分包管理流程范文

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第1篇

【关键词】人力资源管理，外包，流程

随着社会经济的发展人力资源成为企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。随着世界经济的发展和时代的变革，人力资源管理的职能必然发生转变。现代人力资源管理的职能的转变要求人力资源管理部门要从低层次的、重复性的、事务性的工作中解脱出来，开展与企业战略相关的人力资源管理核心业务，真正实现其战略职能。本文认为人力资源管理外包决策流程是一个连续、灵动和反馈的过程，主要由四部分组成：准备阶段、选择阶段、实施阶段以及退出阶段。这些决策阶段环环相扣，任何一个环节的决策偏差都将导致企业人力资源管理外包以失败而告终。

一、第一阶段：准备阶段。准备阶段包括对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析。通过对企业人力资源管理现状分析可以评估企业是否需要对内部管理进行改革；通过对企业内部条件和外部环境分析可以评估企业是否拥有实现内部改革的能力还是应该寻求外部服务商的帮助。

（一）人力资源管理现状分析。通过运用价值链、核心能力分析等方法对人力资源管理现状进行审视，从而发现目前企业在人力资源管理中面临着那些问题和管理缺口。当确定对人力资源管理进行改进之后，就需要确定改进的目标，如提高管理的效率、降低管理成本、提高专业化的服务水平等。

（二）内部条件和外部环境分析评估。当企业存在人力资源管理缺口时，企业需要通过成本效益分析、收益风险分析综合考虑自身条件和外部环境以此来决定改进人力资源管理活动是由内部改革还是外包。如果根据自己的实际情况不宜依靠专业外包来解决现有的人力资源管理问题，就应从提高自身管理能力入手。

1、内部条件分析。内部条件分析主要从人力资源部门自身能力出发，包括专业化程度、部门人员配置状况、是否具有改革的信心，是否做好改革准备以及企业是否具有外包经验几个方面。人力资源管理部门必须明确在人力资源价值链中自己的优势所在，了解企业是否具有核心人力资源管理职能建设的能力，重点人力资源管理职能是否具有相对竞争优势。

2、外部环境分析。随着经济全球化时代的到来，技术变革速度加快以及法律法规的日益完善都将导致企业之间的竞争加剧，所以企业能否在激烈的市场环境中保持持续的优势，就需要比对手拥有更强的动态竞争能力。

二、第二阶段：选择阶段。通过在第一阶段对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析评估，如果企业不能通过内部改革方式弥补人力资源管理缺口，选择外部服务商为其提供优质的人力资源管理解决方案就成为一种必然。

（一）选择外包内容和模式。在明确了人力资源管理缺口需要通过外包方式改善现状后，我们应该确定人力资源管理外包内容与模式。但是我们必须清楚不是所有的缺口都适合外包，特别是在涉及企业商业机密和发展战略的职能方面。在选择人力资源管理外包内容的时候必须根据制定的改进目标和原则，综合分析企业核心能力、发展战略、风险和成本等问题，通过选择适合的模型和指标最终确定外包内容和模式。

（二）选择外包服务商。在对人力资源管理外包内容和模式决策完成后，就进入到外包服务服务商的选择阶段。外包服务商作为企业人力资源部的战略伙伴，对外包的成功起着决定性的作用，所以企业必须高度重视“选择服务商”这一关键环节。实践证明只有对外包服务服务商进行全面、科学、客观的评价，才能选择出合格的服务商。

三、第三阶段：实施阶段。外包的实施阶段通过推行双层管理机制，包括服务商管理和内部管理可以有效防范来自内部和外包的风险。服务商管理主要是指在人力资源管理外包执行过程中通过建立一系列行之有效的机制对与服务商关系的进行维护，主要包括沟通协调机制，监督激励机制、风险预警机制、成果反馈与评估机制。内部管理主要是针对在选择外包以后对人资管理部门职能以及人员影响，包括与员工关系管理、角色转变以及流程再造。

（一）服务商管理。在关系维持阶段，加强对服务商的管理主要是为了降低风险发生的概率，调动服务商的积极性，保证外包合约的正常执行，实现人力资源管理外包目标的。外包企业要对外包实施过程进行监控和管理，把风险防范贯穿于整个外包过程；要监督检查服务商履行职责的情况，对出现的偏差和错误，根据反馈的信息和合同的约定对服务商实施奖惩和动态管理。

（二）内部管理。通过加强对企业内部员工关系的管理以及流程再造帮助部门实现角色的转变，建立积极向上的工作环境，通过加强从而提高员工满意度。人力资源管理部门需要为企业外部和内部顾客提供更多的附加价值，人力资源部门应该从权力中心走向服务中心，只有成功的角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。

四、第四阶段：退出阶段。如果由于主客观环境发生改变需要与当初的专业服务商解除外包关系时，企业就面临着管理回归风险、服务商依赖风险以及商业信息安全风险，所以企业应当根据完善的退出机制与应急处理方案与服务商结束或转换合同。若是企业通过综合考核认为人力资源管理外包不利于自身核心能力的培养以及企业的持续稳定发展便要转换服务商或收回自行处理，则需要处理好资产转化与工作交接等问题；若是服务商的原因而导致的外包活动非正常结束给企业带来损失时，企业则要运用法律武器来维护自己的正当权益，尽量避免公司信息泄漏或缺损，处理好责任清偿问题，使企业损失降低到最低程度。

参考文献：

[1]乔建兵，于继成.人力资源管理外包流程分析[J].生产力研究，2006.

第2篇

[关键词] 保险产品开发；定价假设；产品管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 020

[中图分类号] F840 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0031- 04

1 引 言

保险产品开发与管理的实质，是保险公司通过风险管理获取利润的过程，在这一过程中，保险公司既要选择合适的可保风险和保险服务作为获利的来源，又要注意控制各种风险的不利影响，得到稳定的利润。保险产品的开发与管理工作主要由风险评估、保险方案设计、保险品种的设计和开发、承保后的风险防范和管理等环节构成。[1]本文将精算管理系统与产品开发管理有机结合，着重介绍保险产品的开发管理循环过程、定价假设与方法和产品管理流程。

如果从精算管理系统的角度看产品开发与管理，那么，产品开发的动因是一个基础的外部因素。新产品开发的原因是多方面的，例如：由于市场竞争压力，需要不断推出新产品；为了开辟新的市场，保险公司会推出针对特定客户群体或区域的产品；若现有的产品处于产品生命周期的衰退期，保险公司将根据常规的产品更新换代需求而推出新产品，等等。不论设计产品的初衷如何，保险产品开发的最终目的就是提供适合的产品以满足目标市场的需求，并尽快得到市场的认同，还要兼顾公司的战略和财务目标。而产品管理工作涉及现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。在以往的一些文献中[2]，常常将产品开发过程描述成一系列的步骤，而在实务中，产品开发管理循环能更好地展示整个过程，分为3个阶段：产品开发需求分析、产品开发实施和产品管理，不同阶段之间存在一定的重叠。下面将详细讨论保险公司产品的开发与管理循环系统。

2 产品开发与管理循环

2.1 产品开发需求

充分了解市场需求是整个产品开发管理过程的根本，产品开发工作也由此推动。在这一环节中，产品开发人员需要明确潜在市场及其存在的原因，同时了解潜在市场需求无法通过本公司或竞争者的现有产品来满足的原因。

所谓潜在的市场，可能是公司进入了一个新的市场开展业务，或是基于现有的市场而来。例如，人寿保险最初仅对确定的死亡事件进行赔付，但随着医学技术的进步，人们需要重疾保险以便在死亡之前得到赔偿用以支付昂贵的治疗费用。而新的需求会导致新产品的开发，技术进步会带来全新的生活方式和产品，从而带来相应的保险需求。既然需求已经存在，为什么市场上现有的公司都没有提供合适的产品呢？有可能是产品本身价格很高，或者风险很大，也有可能是产品过于复杂，或者其潜在市场比较小等原因，这些构成了产品开发的限制条件，应在开发新产品之前充分考虑。

2.2 产品开发实施

在充分明确并了解市场对某种产品的需求后，将进入产品开发实施环节。整个产品开发过程包括产品定义、定价、测试、营销、宣传，有些还会涉及核保和再保险计划。产品初步设计完成后，需要根据最初的产品定义重新检查设计过程，并进行必要的修改。例如，若保单初步设计定价过高，则可通过引入免赔额，或去掉一些不重要的风险保障，或降低支付人佣金，使新的价格达到预期。产品的测试主要考虑盈利性是否达到公司要求、定价水平与市场相比是否有竞争力等。若对产品进行修改，则需要重复进行整个循环。虽然看似过于谨慎，但产品在某一方面的微小改变都会带来无法预测的影响。

2.3 产品管理

在产品上市推出以后，即进入产品管理阶段。产品管理涉及对现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。如对产品上市后的销售情况进行追踪，定期或不定期地进行产品回顾并形成报告报送管理层，提出管理建议。具体的管理建议可能包括修改现有的产品推广方案、改变公司的整体销售策略、停售现有产品等。不同的管理措施都可能引发新的产品需求，如配合销售策略的改变，公司须开发新的产品予以支持；若停售原有产品，则需要新的产品来替代以维持产品线的完整，启动新一轮的产品开发管理循环，如此反复。

除此之外，在产品开发与管理工作中，保险风险的种类、核保核赔标准等，都构成了产品开发与管理工作中需要面临和解决的问题。

3 产品的定价方法与假设

3.1 产品开发的原则

产品开发在满足客户需求的同时，还应遵循以下基本原则，主要体现在费率制定、产品的合规性等方面。

（1）费率的充足性。费率的充足性是产品开发的首要原则。它是指保险产品的费率应可以抵补所有的成本和赔付。如果定价不足，就会使保险公司偿付能力受影响。从长期来看，即使产品可以很好地满足市场需求，但若其价格偏低，它的销售将给公司带来巨大的财务损失。在实务中，为了能提升市场份额，或者出于打击竞争对手的目的，公司可能会有一些低价产品甚至负利润的产品。在这种情况下，公司更关注产品组合的整体获利能力，而不是其中个别产品的获利能力。此时，公司要加强对这些非获利产品销售的管理。举例来说，有时候保险公司会提供一些便宜的附加险，但前提是客户购买了一些利润比较高的主险。若将这些产品视为一个整体打包出售，保险公司就可以承受其中某些产品不产生利润，而只要求组合后的产品能够带来足够的利润。

（2）可评估性。保险经营最基本的理念是将独立的风险集中起来，反之，则与风险聚合的基本原则相抵触。例如，若某个保险人承保很多家庭的房屋及财产保险，而这些房屋都处在易发洪涝灾害的地区，保险人则必须清楚地意识到这些风险是相关的。一般认为，作为可保风险，其潜在损失的发生必须具有偶然性。如果保险标的损失的发生明显依赖于保单持有人的行为，就会产生道德风险，甚至欺诈。同时，损失的期望成本必须是可以评估的，即在事故发生前估计出损失的可能成本，而且在损失发生后可以确定赔付的大小。

（3）合理性。费率的制定必须考虑投保人缴纳保费的能力，以及营销的可行性，一个成功的保险产品必须是适合消费者能力的。同时，保险公司对每个被保险人所承担的责任应与投保人缴纳的保险费对等。在定价时，还需要符合所有相关法律要求、专业准则以及与产品相关的规定，大多数公司都设有专门处理此类问题的职位或部门，有些法规会对保单的形式和费率有专门的要求，或对费率的精算说明及评估有强制性要求。

3.2 产品定价方法

保险费率是保险人计算保险费的依据，是保险人向被保险人收取的每单位保险金额的保险费。合理厘定费率是保险公司在开发新险种或改进老险种时必须面对的重要问题，直接关系到保险公司的经营利润和地位。在保险市场竞争日趋激烈的今天，一些惯用的定价方法开始暴露出自身的缺陷，新的定价方法应运而生，下面，我们针对这几种不同的方法分别进行介绍：

（1）净保费加成法。人寿保险的保费由净保费和附加保费构成。净保费是保险人承担保险责任的成本。在计算净保费时，一般只考虑死亡率和利息因素。附加保费则可分为附加费用和利润，附加费用包括管理费、佣金和手续费等，个人佣金由支付给人的直接佣金和间接佣金构成。

净保费加成法根据精算现值相等的原则把费用和预期利润分摊到每一年的保费中确定总保费。计算净保费的基本公式是净保费的精算现值与保险给付的精算现值。在确定了净保费后，利用精算现值相等的原则把费用和预定利润分摊到每年的保费中就得到了毛保费。

（2）资产份额法。这种方法与资产份额有着密切的联系。如果保险公司打算对大量相同保单进行资产规划，首先应该对一系列定价因子提出假设，包括保费、费用、死亡给付、退保给付和期望红利等。在每个时间点保险公司应该勾画出净现金流，然后通过一定的利率累积即可得到每个时点的资产。资产份额类似于一个收支账户，每年的保险费和利息收入作为收入项，死亡保险金、生存给付金、退保金、红利和费用作为支出项。计算结果为单位保额有效保单的资产及资产份额。资产份额代表的是资产，期末准备金代表的是负债，两者都是针对保单年度末的单位有效保额而言，盈余即是资产份额与准备金之间的差额。

资产份额定价法是选择一个试验性保险费，通过利润测试进行检验，判断是否满足公司的利润目标。如果结果与公司的利润指标相差很远，则更换新的保费重新计算，直到选取的保费假设能够与公司的利润目标更为接近。

（3）宏观定价法。宏观定价法是以业务规划为基础的定价过程。定价不是从单位产品利润出发，而是根据总利润最大的原则，始终以总利润作为判断产品本身及其价格优劣的标准。宏观定价法给出一系列测试的价格，对每一价格考虑若干种销售方案，并计算出每一对价格与销售量方案的总体利润，从中选取总体利润最大的一对，得到最优价格。宏观定价法是在实践的基础上对传统定价方法的改进，它的优点在于能够最大程度上使产品的价格达到最优，保证公司安全运行；另外它还在一定程度上解决了精算部门和业务部门之间的冲突，使它们之间的利益趋向一致。定价不再仅是精算师的责任，而是精算部门与熟悉市场动态、了解市场需求的业务部门共同制定出合理的价格，从而确保公司预期利润目标的实现。

3.3 定价假设

定价过程中应考虑的因素很多，而且这些因素对于不同的产品或不同的客户群会有所不同，下面对定价中的一些基本常见假设进行说明。

（1）死亡率。死亡率假设在人寿保险、伤残保险和年金产品定价中都是关键的假设之一。“死亡率表”是用来描述死亡率的常用模型，它描述了死亡率与年龄和保单持续时间的关系。性别、险种和风险等级是人寿保险产品定价中常用的费率因子，死亡率受到个人因素、环境、地域、文化、核保标准、医疗服务水平等多种因素影响。估计死亡率时，精算师往往结合现有产品的经验数据和险种特征，用“死亡率水平”对行业生命表进行调整，从而得到定价死亡发生率假设。寿险公司自身的死亡率经验对定价的死亡率假设影响很大，而且各公司之间的经验死亡率也可能具有较大的差别。

（2）利率。寿险公司的利率假设可以视为保单持有人未来的收益率，也可以视为单纯根据死亡率计算的保费的折减。寿险大多是长期险，寿险公司假设的利率能否实现，要看其未来投资收益。因此，利率假设必须十分慎重。精算人员一般在确定假设利率之前要与投资部门进行协商，他们能提供本公司及其他公司过去的投资收益情况及对未来投资收益的预测。

利率假设对于保险公司，特别是传统寿险公司的定价十分重要，由于保单有效期内利率是固定不变的，因此利率风险不容忽视。当社会经济处于高速发展阶段或衰退动荡阶段时，往往伴随市场利率的大幅度调整波动，寿险公司在进行利率假设时往往比较谨慎，常采取较为保守的态度。

（3）退保率。一般而言，退保率假设基于本公司的经验数据，而各公司之间由于各种差别而使退保率大相径庭，如果公司经验数据有限，可以找与公司经营状况相类似的经验数据，再根据年龄、性别、保额等因素进行调整。对某些新的险种，退保率假设只能基于精算人员的判断估计。这种判断越多，就越需要对该险种在不同情形下的退保率进行检验，当退保率过高时，甚至有必要对产品重新定价。

（4）费用及佣金。制定定价假设时，精算师要进一步找到各类费用与保费、保额和保单件数的关系，从而得到产品定价模型中的费用率假设。Chalke指出[3]，精算师应将最基本的经济学原理应用于利润最大化定价中，即选取边际成本等于边际收入的点，所有成本最终都是边际成本。

佣金数额则是与保单销售规模及维持情况直接相关，公司会在保单生命周期的不同阶段支付佣金。通常，公司对个人销售中介的超额业务量提供奖励佣金和附加佣金，因此，佣金支出是对初始销售和后续业务维持的回报，较高的佣金在提高成本的同时，会鼓励中介销售更多本公司的产品，并且优先于其他公司的产品。

除上述因素之外，定价假设还应包含件均保额、红利水平、万能结算利率、赔付率、税收及相关监管费用等因素，在运用定价模型开发产品的过程中，可能实际情况与假设存在很显著的偏差，应充分考虑经验偏差造成的财务影响，以免影响保险公司经营的稳定性。

4 产品管理

从广义上来讲，保险反映的是一种经济关系，本质是“经济保障”，而保险形式（保单）是充当这种经济保障的“特殊商品”。保险产品是无形的，它的特征不像有形产品那样可以让客户感知、衡量。而在目前的实践中我们也看到，仅仅受到专业技术训练的精算人员，他们理解的保险产品开发多为产品定价，而在产品开发管理循环中，还有一个重要的环节就是产品管理。产品管理工作涉及现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。具体的管理建议可能包括修改现有的产品推广方案、改变公司的整体销售策略、停售现有产品。不同的管理措施都可能引发新的产品需求，启动新一轮的产品开发管理循环，如此反复。

在产品管理过程中，建立有效的监控和反馈体系对新产品的成功非常重要。在新产品推出后，对其表现进行监控是产品管理过程中的重要环节，同时可满足经营管理、风险管理和财务管理的需要。监控可由3个部分组成：明确监控对象、收集数据与分析结果、结果的反馈。监控是为了比较目标变量的实际值与预测值，并根据分析结果修正模型或寻找新的解决方案。即使产品在初期能够较好地符合开发时的预期，但真实的市场环境也可能很快就偏离理想状态，所以在产品管理过程中，需要持续对产品及其市场表现进行监控，并重复评估。监控结果是精算管理系统的最后一个步骤，通过监控结果，可发现新的风险和问题，以上修正错误，寻求更合适的解决方案。

在实务中，精算人员经常关注的问题有：保单的特点是否与预期一致；销售状况是否达到预期；客户对产品的接受程度；销售成本以及管理效率；定价时的财务目标是否达到；敏感度测试的关键假设和参数。具体来说，精算师在产品开发管理中的工作包括：

（1）产品形态的设计、保险费率和业务规模的初步拟定、相关资料的准备和产品的售后追踪分析。其中，保费拟定方面，精算师的作用是根据不同产品的特点，通过对被保险人的风险分类以及保险产品盈利能力的评估，确定合理费率。

（2）新产品的销售会对保险公司增加额外的资本需求，精算师应在评估不同性质、不同期限产品组合带来的整体风险基础上，结合公司现有的资本水平和偿付能力水平，确定适当的业务发展规模。

（3）在产品售前和售后，精算师应确定合理的核保标准、分析现金流状况以及后续评估。建立合理的核保和跟踪评价规则，对风险发生率、利润与预期的比较、利源分析、产品线比重、市场份额和竞争性进行全方位评估，并决定是否对现有产品的费率进行调整，或者停止销售。

此外，在实际开发管理工作中，各部门合作也面临着一些问题，例如，由不同部门负责销售、核保和精算工作，其结果可能无法令人满意。产品开发是为了支持和实现公司的整体战略，从这个意义上讲，产品开发更像是公司战略管理的组成部分，因此，需组织协调各部门在产品开发中的问题。由于受到多方因素的影响，管理模式是千差万别的，具体设置与权力分配上公司间存在着差异，这与市场特征、制度环境以及组织架构是分不开的。

主要参考文献

[1][澳]克莱尔·贝利斯. 精算管理控制系统[M]. 王晓军，译.北京：中国人民大学出版社，2004.

第3篇

关键词：人力资源；外包；风险管理

中图分类号：F7文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）10-0172-02

人力资源外包已经成为一种新的发展趋势，对于大多数国内企业而言，外包作为一个新生事物，有利于获得人力资源专业化服务、削减业务成本、提高管理工作效率，有利于促进企业人力资源管理从事务性向战略性转变。但是，人力资源外包引发的风险不可忽视。企业如何规避人力资源外包的风险，保证人力资源外包项目的成功实施，已经成为人力资源外包过程中的重要问题。

一、基于流程的人力资源外包风险分析

人力资源外包风险可以定义为：企业在把人力资源管理活动的部分或者全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致人力资源管理活动失败的可能性。

人力资源外包运作流程一般分为六个阶段：分析外包的可行性、确定外包的项目内容、选择外包服务供应商、确定外包的合作模式、实施外包工作、评估外包工作业绩及改进。人力资源外包的风险贯穿于人力资源外包活动的全过程，从核心过程来看，可行性分析、供应商选择以及关系维持是核心阶段，抓住了核心阶段就抓住了主要矛盾，因此，我们探究人力资源外包的风险问题也主要研究核心流程的风险问题。

1.业务决策阶段――收益风险。在人力资源外包的决策阶段，风险来自于业务的划分，将不适于外包的人力资源职能外包出去会对企业的运营带来不同程度的风险。企业任何活动的最终目标是实现利益的最大化，人力资源外包也不例外。人力资源外包带来的收益是多方面的，有些是可以直接观察到的，有些是间接的；有些是短期的，有些是需要长期才能有回报的。波特的价值链理论揭示了企业价值产生的源泉，而人力资源管理在整条价值链中都起着巨大的支持作用。人力资源管理作为价值链上的重要一环，如果一旦因外包而使得价值链被分割和碎化，并因此引起价值链之间的不协调甚至是矛盾，原来预期的收益得不到实现，那么外包的意义也就不复存在，甚至带来毁灭性的风险。

2.选择供应商阶段――信息不对称、冲突风险及失控风险。（1）信息不对称风险。企业和外包供应商之间是一种亲密的合作伙伴关系，但由于企业目标不同，工作方法可能因组织管理方式、思维模式等方面存在的差异而有所不同，因此在使用的过程中，必然会出现信息的不对称情况。（2）冲突风险。外包形成企业和外包服务商之间特定的合作关系，必然产生双方企业文化、价值观、管理风格的冲突与碰撞。若外包商提供的服务内容不能适应企业文化和管理风格的要求，冲突风险必然会在绩效和成本上体现出来，造成管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等，甚至造成外包项目的失败。（3）失控风险。在项目实施过程中，服务商受到企业现有条件的制约，有可能出现外包后未尽力执行受托工作，或者采取不利于外包企业行为，甚至出现企业机密泄漏等问题，导致外包失控。企业将部分业务外包，绝不意味着置之度外，而应该不断监控和评价外包服务商的工作进度和质量。事实上由于外包供应商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包供应商的控制还是有限的。

3.外包关系维持阶段――灵活性缺失、稳定性不足及激励不当风险。（1）灵活性缺乏风险。它是指外包供应商按外包合同向企业提供的人力资源管理职能无法满足外包企业弹性需求而带来的风险。外包企业与外包供应商签订外包合同时根据的是当时的人力资源管理职能需求。外包合同开始履行后，时过境迁，企业的人力资源管理职能需求可能发生较大的变化，这时，刚性合同规定的外包额度就无法满足企业的需求，这就为外包企业带来风险。（2）激励不当风险。它是指外包企业对外包供应商的激励不足或激励失当而导致其行为背离外包企业期望的风险。外包的人力资源管理职能之所以能够按质按量按时按预算的完成，得力于有效的激励机制。一旦外包企业对外包供应商的激励机制失灵，则外包供应商提供的人力资源管理职能就有可能达不到企业的要求。（3）稳定性不足风险。它是指外包带来的企业内部组织结构调整及利益的再分配导致内部的抵触情绪甚至抵抗行为而造成的风险。外包任何一项业务都会造成企业流程的重新构建，必然会带来组织结构的变化。有些人员可能需要变更工作内容，有些人员可能需要变更职位，有些职位甚至可能被取消，这种利益的再分配如果处理不当会造成企业内部的抵触力量，从而消耗了外包带来的利益，甚至阻碍外包的顺利实施。

4.外包关系结束阶段――存在退出壁垒。实施人力资源外包的企业在一定时期内，不再像过去那样专注于人力资源的部分或者全部职能，业务的游离使得企业在放弃外包、回归业务时失去原有的熟练程度和准确程度，从而降低了自身的人力资源管理水平。

5.人力资源外包整体风险分析。（1）外部环境风险。目前，中国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大。企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。（2）企业经营管理风险。人力资源外包所引发的企业经营管理风险包括人力资源管理职能风险、企业经营管理安全的风险、员工的风险等。人力资源管理职能风险。外包实现了人力资源职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。经营管理的安全风险。人力资源外包必然实现企业与外包商对企业信息的共享。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，外包服务商有可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露企业经营管理方面的机密。中国目前无完善的法律和法规去规范这些外包商的行为。一旦企业机密泄露则对企业经营管理将产生非常大的危害。内部员工的风险。外包会引起工作的变动，工作流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，导致员工对变革的抵制。在企业决定将某些人力资源职能外包时，有些人员可能会面临失去工作的威胁，同时引起员工的顾虑、猜疑和不满，导致工作热情下降。

二、外包实施阶段的风险防范

1.参与外包商的服务提供过程。在外包过程中，企业人力资源部门应当明确指定具体人员参与外包合同和方案的实际执行，共同实施外包项目，达到强化学习和实施监控的目的。通过对人力资源外包项目的参与，使企业人力资源管理人员获得与外包服务商的专业交流和学习的机会，提高自身的业务和管理水平，从而提升企业人力资源管理的能力；同时，参与作为重要的学习机会也可以提升人力资源部门员工满意度，减少人员流失。在参与外包项目的实施过程中，可以随时了解项目的进展，对各种问题和潜在的风险有所察觉并及时做出反应。

2.对外包商的财务状况和安全状况进行监控。为了解外包商在服务期间财务方面的状况和确保企业商业秘密的安全，企业应定期评估外包商的财务状况，评估外包商信息系统和控制系统的安全性、完整性和保密性，审查外包商的业务能力以及应急计划措施，密切注视外包商内部与企业HRM外包项目合作的关键人员的变化。

3.定期评估，实现外包的风险预警。企业应当建立起外包服务商的评估机制，在项目实施过程中定期地对项目执行情况进行检查、反馈和沟通，发现问题及时采取相应的措施加以解决；定期审查外包商履行合同情况的报告，对报告的准确性和协议执行状况做出客观的评价；定期调查员工对外包商提供服务的满意度，及时反馈给外包商。在信息安全的保障方面，人力资源部门应当建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄，以保证外包工作正常、有序地进行。

4.监督并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。企业将一些HRM职能外包后，因依赖外包商提供服务而面临失去自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。此外，双方在进行合作的过程当中，应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业外包目标的变动，不断的整合、重构内外部的优势资源与能力，调整HRM外包方案。

5.完善退出机制。当客观环境发生改变或企业自身管理进行调整，企业要解除与外包服务商之间的合作关系时，要处理好由此带来的相关问题，包括如何处理与原外包商的关系、外包合同的终止、责任的清偿、避免公司信息泄漏或缺损等等。建立有效的退出机制，可以确保企业利益不受损害。

参考文献：

[1]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经―天津财经学院学报，2004，(8).

[2]高红岩.外包的潜在风险和战略决策[J].中国物流与采购，2003，(10).

[3]刘成勇，李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程，2007，(5).