分包管理流程范文

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第1篇

【关键词】人力资源管理，外包，流程

随着社会经济的发展人力资源成为企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。随着世界经济的发展和时代的变革，人力资源管理的职能必然发生转变。现代人力资源管理的职能的转变要求人力资源管理部门要从低层次的、重复性的、事务性的工作中解脱出来，开展与企业战略相关的人力资源管理核心业务，真正实现其战略职能。本文认为人力资源管理外包决策流程是一个连续、灵动和反馈的过程，主要由四部分组成：准备阶段、选择阶段、实施阶段以及退出阶段。这些决策阶段环环相扣，任何一个环节的决策偏差都将导致企业人力资源管理外包以失败而告终。

一、第一阶段：准备阶段。准备阶段包括对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析。通过对企业人力资源管理现状分析可以评估企业是否需要对内部管理进行改革；通过对企业内部条件和外部环境分析可以评估企业是否拥有实现内部改革的能力还是应该寻求外部服务商的帮助。

（一）人力资源管理现状分析。通过运用价值链、核心能力分析等方法对人力资源管理现状进行审视，从而发现目前企业在人力资源管理中面临着那些问题和管理缺口。当确定对人力资源管理进行改进之后，就需要确定改进的目标，如提高管理的效率、降低管理成本、提高专业化的服务水平等。

（二）内部条件和外部环境分析评估。当企业存在人力资源管理缺口时，企业需要通过成本效益分析、收益风险分析综合考虑自身条件和外部环境以此来决定改进人力资源管理活动是由内部改革还是外包。如果根据自己的实际情况不宜依靠专业外包来解决现有的人力资源管理问题，就应从提高自身管理能力入手。

1、内部条件分析。内部条件分析主要从人力资源部门自身能力出发，包括专业化程度、部门人员配置状况、是否具有改革的信心，是否做好改革准备以及企业是否具有外包经验几个方面。人力资源管理部门必须明确在人力资源价值链中自己的优势所在，了解企业是否具有核心人力资源管理职能建设的能力，重点人力资源管理职能是否具有相对竞争优势。

2、外部环境分析。随着经济全球化时代的到来，技术变革速度加快以及法律法规的日益完善都将导致企业之间的竞争加剧，所以企业能否在激烈的市场环境中保持持续的优势，就需要比对手拥有更强的动态竞争能力。

二、第二阶段：选择阶段。通过在第一阶段对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析评估，如果企业不能通过内部改革方式弥补人力资源管理缺口，选择外部服务商为其提供优质的人力资源管理解决方案就成为一种必然。

（一）选择外包内容和模式。在明确了人力资源管理缺口需要通过外包方式改善现状后，我们应该确定人力资源管理外包内容与模式。但是我们必须清楚不是所有的缺口都适合外包，特别是在涉及企业商业机密和发展战略的职能方面。在选择人力资源管理外包内容的时候必须根据制定的改进目标和原则，综合分析企业核心能力、发展战略、风险和成本等问题，通过选择适合的模型和指标最终确定外包内容和模式。

（二）选择外包服务商。在对人力资源管理外包内容和模式决策完成后，就进入到外包服务服务商的选择阶段。外包服务商作为企业人力资源部的战略伙伴，对外包的成功起着决定性的作用，所以企业必须高度重视“选择服务商”这一关键环节。实践证明只有对外包服务服务商进行全面、科学、客观的评价，才能选择出合格的服务商。

三、第三阶段：实施阶段。外包的实施阶段通过推行双层管理机制，包括服务商管理和内部管理可以有效防范来自内部和外包的风险。服务商管理主要是指在人力资源管理外包执行过程中通过建立一系列行之有效的机制对与服务商关系的进行维护，主要包括沟通协调机制，监督激励机制、风险预警机制、成果反馈与评估机制。内部管理主要是针对在选择外包以后对人资管理部门职能以及人员影响，包括与员工关系管理、角色转变以及流程再造。

（一）服务商管理。在关系维持阶段，加强对服务商的管理主要是为了降低风险发生的概率，调动服务商的积极性，保证外包合约的正常执行，实现人力资源管理外包目标的。外包企业要对外包实施过程进行监控和管理，把风险防范贯穿于整个外包过程；要监督检查服务商履行职责的情况，对出现的偏差和错误，根据反馈的信息和合同的约定对服务商实施奖惩和动态管理。

（二）内部管理。通过加强对企业内部员工关系的管理以及流程再造帮助部门实现角色的转变，建立积极向上的工作环境，通过加强从而提高员工满意度。人力资源管理部门需要为企业外部和内部顾客提供更多的附加价值，人力资源部门应该从权力中心走向服务中心，只有成功的角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。

四、第四阶段：退出阶段。如果由于主客观环境发生改变需要与当初的专业服务商解除外包关系时，企业就面临着管理回归风险、服务商依赖风险以及商业信息安全风险，所以企业应当根据完善的退出机制与应急处理方案与服务商结束或转换合同。若是企业通过综合考核认为人力资源管理外包不利于自身核心能力的培养以及企业的持续稳定发展便要转换服务商或收回自行处理，则需要处理好资产转化与工作交接等问题；若是服务商的原因而导致的外包活动非正常结束给企业带来损失时，企业则要运用法律武器来维护自己的正当权益，尽量避免公司信息泄漏或缺损，处理好责任清偿问题，使企业损失降低到最低程度。

参考文献：

[1]乔建兵，于继成.人力资源管理外包流程分析[J].生产力研究，2006.

第2篇

[关键词] 保险产品开发；定价假设；产品管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 020

[中图分类号] F840 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0031- 04

1 引 言

保险产品开发与管理的实质，是保险公司通过风险管理获取利润的过程，在这一过程中，保险公司既要选择合适的可保风险和保险服务作为获利的来源，又要注意控制各种风险的不利影响，得到稳定的利润。保险产品的开发与管理工作主要由风险评估、保险方案设计、保险品种的设计和开发、承保后的风险防范和管理等环节构成。[1]本文将精算管理系统与产品开发管理有机结合，着重介绍保险产品的开发管理循环过程、定价假设与方法和产品管理流程。

如果从精算管理系统的角度看产品开发与管理，那么，产品开发的动因是一个基础的外部因素。新产品开发的原因是多方面的，例如：由于市场竞争压力，需要不断推出新产品；为了开辟新的市场，保险公司会推出针对特定客户群体或区域的产品；若现有的产品处于产品生命周期的衰退期，保险公司将根据常规的产品更新换代需求而推出新产品，等等。不论设计产品的初衷如何，保险产品开发的最终目的就是提供适合的产品以满足目标市场的需求，并尽快得到市场的认同，还要兼顾公司的战略和财务目标。而产品管理工作涉及现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。在以往的一些文献中[2]，常常将产品开发过程描述成一系列的步骤，而在实务中，产品开发管理循环能更好地展示整个过程，分为3个阶段：产品开发需求分析、产品开发实施和产品管理，不同阶段之间存在一定的重叠。下面将详细讨论保险公司产品的开发与管理循环系统。

2 产品开发与管理循环

2.1 产品开发需求

充分了解市场需求是整个产品开发管理过程的根本，产品开发工作也由此推动。在这一环节中，产品开发人员需要明确潜在市场及其存在的原因，同时了解潜在市场需求无法通过本公司或竞争者的现有产品来满足的原因。

所谓潜在的市场，可能是公司进入了一个新的市场开展业务，或是基于现有的市场而来。例如，人寿保险最初仅对确定的死亡事件进行赔付，但随着医学技术的进步，人们需要重疾保险以便在死亡之前得到赔偿用以支付昂贵的治疗费用。而新的需求会导致新产品的开发，技术进步会带来全新的生活方式和产品，从而带来相应的保险需求。既然需求已经存在，为什么市场上现有的公司都没有提供合适的产品呢？有可能是产品本身价格很高，或者风险很大，也有可能是产品过于复杂，或者其潜在市场比较小等原因，这些构成了产品开发的限制条件，应在开发新产品之前充分考虑。

2.2 产品开发实施

在充分明确并了解市场对某种产品的需求后，将进入产品开发实施环节。整个产品开发过程包括产品定义、定价、测试、营销、宣传，有些还会涉及核保和再保险计划。产品初步设计完成后，需要根据最初的产品定义重新检查设计过程，并进行必要的修改。例如，若保单初步设计定价过高，则可通过引入免赔额，或去掉一些不重要的风险保障，或降低支付人佣金，使新的价格达到预期。产品的测试主要考虑盈利性是否达到公司要求、定价水平与市场相比是否有竞争力等。若对产品进行修改，则需要重复进行整个循环。虽然看似过于谨慎，但产品在某一方面的微小改变都会带来无法预测的影响。

2.3 产品管理

在产品上市推出以后，即进入产品管理阶段。产品管理涉及对现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。如对产品上市后的销售情况进行追踪，定期或不定期地进行产品回顾并形成报告报送管理层，提出管理建议。具体的管理建议可能包括修改现有的产品推广方案、改变公司的整体销售策略、停售现有产品等。不同的管理措施都可能引发新的产品需求，如配合销售策略的改变，公司须开发新的产品予以支持；若停售原有产品，则需要新的产品来替代以维持产品线的完整，启动新一轮的产品开发管理循环，如此反复。

除此之外，在产品开发与管理工作中，保险风险的种类、核保核赔标准等，都构成了产品开发与管理工作中需要面临和解决的问题。

3 产品的定价方法与假设

3.1 产品开发的原则

产品开发在满足客户需求的同时，还应遵循以下基本原则，主要体现在费率制定、产品的合规性等方面。

（1）费率的充足性。费率的充足性是产品开发的首要原则。它是指保险产品的费率应可以抵补所有的成本和赔付。如果定价不足，就会使保险公司偿付能力受影响。从长期来看，即使产品可以很好地满足市场需求，但若其价格偏低，它的销售将给公司带来巨大的财务损失。在实务中，为了能提升市场份额，或者出于打击竞争对手的目的，公司可能会有一些低价产品甚至负利润的产品。在这种情况下，公司更关注产品组合的整体获利能力，而不是其中个别产品的获利能力。此时，公司要加强对这些非获利产品销售的管理。举例来说，有时候保险公司会提供一些便宜的附加险，但前提是客户购买了一些利润比较高的主险。若将这些产品视为一个整体打包出售，保险公司就可以承受其中某些产品不产生利润，而只要求组合后的产品能够带来足够的利润。

（2）可评估性。保险经营最基本的理念是将独立的风险集中起来，反之，则与风险聚合的基本原则相抵触。例如，若某个保险人承保很多家庭的房屋及财产保险，而这些房屋都处在易发洪涝灾害的地区，保险人则必须清楚地意识到这些风险是相关的。一般认为，作为可保风险，其潜在损失的发生必须具有偶然性。如果保险标的损失的发生明显依赖于保单持有人的行为，就会产生道德风险，甚至欺诈。同时，损失的期望成本必须是可以评估的，即在事故发生前估计出损失的可能成本，而且在损失发生后可以确定赔付的大小。

（3）合理性。费率的制定必须考虑投保人缴纳保费的能力，以及营销的可行性，一个成功的保险产品必须是适合消费者能力的。同时，保险公司对每个被保险人所承担的责任应与投保人缴纳的保险费对等。在定价时，还需要符合所有相关法律要求、专业准则以及与产品相关的规定，大多数公司都设有专门处理此类问题的职位或部门，有些法规会对保单的形式和费率有专门的要求，或对费率的精算说明及评估有强制性要求。

3.2 产品定价方法

保险费率是保险人计算保险费的依据，是保险人向被保险人收取的每单位保险金额的保险费。合理厘定费率是保险公司在开发新险种或改进老险种时必须面对的重要问题，直接关系到保险公司的经营利润和地位。在保险市场竞争日趋激烈的今天，一些惯用的定价方法开始暴露出自身的缺陷，新的定价方法应运而生，下面，我们针对这几种不同的方法分别进行介绍：

（1）净保费加成法。人寿保险的保费由净保费和附加保费构成。净保费是保险人承担保险责任的成本。在计算净保费时，一般只考虑死亡率和利息因素。附加保费则可分为附加费用和利润，附加费用包括管理费、佣金和手续费等，个人佣金由支付给人的直接佣金和间接佣金构成。

净保费加成法根据精算现值相等的原则把费用和预期利润分摊到每一年的保费中确定总保费。计算净保费的基本公式是净保费的精算现值与保险给付的精算现值。在确定了净保费后，利用精算现值相等的原则把费用和预定利润分摊到每年的保费中就得到了毛保费。

（2）资产份额法。这种方法与资产份额有着密切的联系。如果保险公司打算对大量相同保单进行资产规划，首先应该对一系列定价因子提出假设，包括保费、费用、死亡给付、退保给付和期望红利等。在每个时间点保险公司应该勾画出净现金流，然后通过一定的利率累积即可得到每个时点的资产。资产份额类似于一个收支账户，每年的保险费和利息收入作为收入项，死亡保险金、生存给付金、退保金、红利和费用作为支出项。计算结果为单位保额有效保单的资产及资产份额。资产份额代表的是资产，期末准备金代表的是负债，两者都是针对保单年度末的单位有效保额而言，盈余即是资产份额与准备金之间的差额。

资产份额定价法是选择一个试验性保险费，通过利润测试进行检验，判断是否满足公司的利润目标。如果结果与公司的利润指标相差很远，则更换新的保费重新计算，直到选取的保费假设能够与公司的利润目标更为接近。

（3）宏观定价法。宏观定价法是以业务规划为基础的定价过程。定价不是从单位产品利润出发，而是根据总利润最大的原则，始终以总利润作为判断产品本身及其价格优劣的标准。宏观定价法给出一系列测试的价格，对每一价格考虑若干种销售方案，并计算出每一对价格与销售量方案的总体利润，从中选取总体利润最大的一对，得到最优价格。宏观定价法是在实践的基础上对传统定价方法的改进，它的优点在于能够最大程度上使产品的价格达到最优，保证公司安全运行；另外它还在一定程度上解决了精算部门和业务部门之间的冲突，使它们之间的利益趋向一致。定价不再仅是精算师的责任，而是精算部门与熟悉市场动态、了解市场需求的业务部门共同制定出合理的价格，从而确保公司预期利润目标的实现。

3.3 定价假设

定价过程中应考虑的因素很多，而且这些因素对于不同的产品或不同的客户群会有所不同，下面对定价中的一些基本常见假设进行说明。

（1）死亡率。死亡率假设在人寿保险、伤残保险和年金产品定价中都是关键的假设之一。“死亡率表”是用来描述死亡率的常用模型，它描述了死亡率与年龄和保单持续时间的关系。性别、险种和风险等级是人寿保险产品定价中常用的费率因子，死亡率受到个人因素、环境、地域、文化、核保标准、医疗服务水平等多种因素影响。估计死亡率时，精算师往往结合现有产品的经验数据和险种特征，用“死亡率水平”对行业生命表进行调整，从而得到定价死亡发生率假设。寿险公司自身的死亡率经验对定价的死亡率假设影响很大，而且各公司之间的经验死亡率也可能具有较大的差别。

（2）利率。寿险公司的利率假设可以视为保单持有人未来的收益率，也可以视为单纯根据死亡率计算的保费的折减。寿险大多是长期险，寿险公司假设的利率能否实现，要看其未来投资收益。因此，利率假设必须十分慎重。精算人员一般在确定假设利率之前要与投资部门进行协商，他们能提供本公司及其他公司过去的投资收益情况及对未来投资收益的预测。

利率假设对于保险公司，特别是传统寿险公司的定价十分重要，由于保单有效期内利率是固定不变的，因此利率风险不容忽视。当社会经济处于高速发展阶段或衰退动荡阶段时，往往伴随市场利率的大幅度调整波动，寿险公司在进行利率假设时往往比较谨慎，常采取较为保守的态度。

（3）退保率。一般而言，退保率假设基于本公司的经验数据，而各公司之间由于各种差别而使退保率大相径庭，如果公司经验数据有限，可以找与公司经营状况相类似的经验数据，再根据年龄、性别、保额等因素进行调整。对某些新的险种，退保率假设只能基于精算人员的判断估计。这种判断越多，就越需要对该险种在不同情形下的退保率进行检验，当退保率过高时，甚至有必要对产品重新定价。

（4）费用及佣金。制定定价假设时，精算师要进一步找到各类费用与保费、保额和保单件数的关系，从而得到产品定价模型中的费用率假设。Chalke指出[3]，精算师应将最基本的经济学原理应用于利润最大化定价中，即选取边际成本等于边际收入的点，所有成本最终都是边际成本。

佣金数额则是与保单销售规模及维持情况直接相关，公司会在保单生命周期的不同阶段支付佣金。通常，公司对个人销售中介的超额业务量提供奖励佣金和附加佣金，因此，佣金支出是对初始销售和后续业务维持的回报，较高的佣金在提高成本的同时，会鼓励中介销售更多本公司的产品，并且优先于其他公司的产品。

除上述因素之外，定价假设还应包含件均保额、红利水平、万能结算利率、赔付率、税收及相关监管费用等因素，在运用定价模型开发产品的过程中，可能实际情况与假设存在很显著的偏差，应充分考虑经验偏差造成的财务影响，以免影响保险公司经营的稳定性。

4 产品管理

从广义上来讲，保险反映的是一种经济关系，本质是“经济保障”，而保险形式（保单）是充当这种经济保障的“特殊商品”。保险产品是无形的，它的特征不像有形产品那样可以让客户感知、衡量。而在目前的实践中我们也看到，仅仅受到专业技术训练的精算人员，他们理解的保险产品开发多为产品定价，而在产品开发管理循环中，还有一个重要的环节就是产品管理。产品管理工作涉及现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。具体的管理建议可能包括修改现有的产品推广方案、改变公司的整体销售策略、停售现有产品。不同的管理措施都可能引发新的产品需求，启动新一轮的产品开发管理循环，如此反复。

在产品管理过程中，建立有效的监控和反馈体系对新产品的成功非常重要。在新产品推出后，对其表现进行监控是产品管理过程中的重要环节，同时可满足经营管理、风险管理和财务管理的需要。监控可由3个部分组成：明确监控对象、收集数据与分析结果、结果的反馈。监控是为了比较目标变量的实际值与预测值，并根据分析结果修正模型或寻找新的解决方案。即使产品在初期能够较好地符合开发时的预期，但真实的市场环境也可能很快就偏离理想状态，所以在产品管理过程中，需要持续对产品及其市场表现进行监控，并重复评估。监控结果是精算管理系统的最后一个步骤，通过监控结果，可发现新的风险和问题，以上修正错误，寻求更合适的解决方案。

在实务中，精算人员经常关注的问题有：保单的特点是否与预期一致；销售状况是否达到预期；客户对产品的接受程度；销售成本以及管理效率；定价时的财务目标是否达到；敏感度测试的关键假设和参数。具体来说，精算师在产品开发管理中的工作包括：

（1）产品形态的设计、保险费率和业务规模的初步拟定、相关资料的准备和产品的售后追踪分析。其中，保费拟定方面，精算师的作用是根据不同产品的特点，通过对被保险人的风险分类以及保险产品盈利能力的评估，确定合理费率。

（2）新产品的销售会对保险公司增加额外的资本需求，精算师应在评估不同性质、不同期限产品组合带来的整体风险基础上，结合公司现有的资本水平和偿付能力水平，确定适当的业务发展规模。

（3）在产品售前和售后，精算师应确定合理的核保标准、分析现金流状况以及后续评估。建立合理的核保和跟踪评价规则，对风险发生率、利润与预期的比较、利源分析、产品线比重、市场份额和竞争性进行全方位评估，并决定是否对现有产品的费率进行调整，或者停止销售。

此外，在实际开发管理工作中，各部门合作也面临着一些问题，例如，由不同部门负责销售、核保和精算工作，其结果可能无法令人满意。产品开发是为了支持和实现公司的整体战略，从这个意义上讲，产品开发更像是公司战略管理的组成部分，因此，需组织协调各部门在产品开发中的问题。由于受到多方因素的影响，管理模式是千差万别的，具体设置与权力分配上公司间存在着差异，这与市场特征、制度环境以及组织架构是分不开的。

主要参考文献

[1][澳]克莱尔·贝利斯. 精算管理控制系统[M]. 王晓军，译.北京：中国人民大学出版社，2004.

第3篇

关键词：人力资源；外包；风险管理

中图分类号：F7文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）10-0172-02

人力资源外包已经成为一种新的发展趋势，对于大多数国内企业而言，外包作为一个新生事物，有利于获得人力资源专业化服务、削减业务成本、提高管理工作效率，有利于促进企业人力资源管理从事务性向战略性转变。但是，人力资源外包引发的风险不可忽视。企业如何规避人力资源外包的风险，保证人力资源外包项目的成功实施，已经成为人力资源外包过程中的重要问题。

一、基于流程的人力资源外包风险分析

人力资源外包风险可以定义为：企业在把人力资源管理活动的部分或者全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致人力资源管理活动失败的可能性。

人力资源外包运作流程一般分为六个阶段：分析外包的可行性、确定外包的项目内容、选择外包服务供应商、确定外包的合作模式、实施外包工作、评估外包工作业绩及改进。人力资源外包的风险贯穿于人力资源外包活动的全过程，从核心过程来看，可行性分析、供应商选择以及关系维持是核心阶段，抓住了核心阶段就抓住了主要矛盾，因此，我们探究人力资源外包的风险问题也主要研究核心流程的风险问题。

1.业务决策阶段――收益风险。在人力资源外包的决策阶段，风险来自于业务的划分，将不适于外包的人力资源职能外包出去会对企业的运营带来不同程度的风险。企业任何活动的最终目标是实现利益的最大化，人力资源外包也不例外。人力资源外包带来的收益是多方面的，有些是可以直接观察到的，有些是间接的；有些是短期的，有些是需要长期才能有回报的。波特的价值链理论揭示了企业价值产生的源泉，而人力资源管理在整条价值链中都起着巨大的支持作用。人力资源管理作为价值链上的重要一环，如果一旦因外包而使得价值链被分割和碎化，并因此引起价值链之间的不协调甚至是矛盾，原来预期的收益得不到实现，那么外包的意义也就不复存在，甚至带来毁灭性的风险。

2.选择供应商阶段――信息不对称、冲突风险及失控风险。（1）信息不对称风险。企业和外包供应商之间是一种亲密的合作伙伴关系，但由于企业目标不同，工作方法可能因组织管理方式、思维模式等方面存在的差异而有所不同，因此在使用的过程中，必然会出现信息的不对称情况。（2）冲突风险。外包形成企业和外包服务商之间特定的合作关系，必然产生双方企业文化、价值观、管理风格的冲突与碰撞。若外包商提供的服务内容不能适应企业文化和管理风格的要求，冲突风险必然会在绩效和成本上体现出来，造成管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等，甚至造成外包项目的失败。（3）失控风险。在项目实施过程中，服务商受到企业现有条件的制约，有可能出现外包后未尽力执行受托工作，或者采取不利于外包企业行为，甚至出现企业机密泄漏等问题，导致外包失控。企业将部分业务外包，绝不意味着置之度外，而应该不断监控和评价外包服务商的工作进度和质量。事实上由于外包供应商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包供应商的控制还是有限的。

3.外包关系维持阶段――灵活性缺失、稳定性不足及激励不当风险。（1）灵活性缺乏风险。它是指外包供应商按外包合同向企业提供的人力资源管理职能无法满足外包企业弹性需求而带来的风险。外包企业与外包供应商签订外包合同时根据的是当时的人力资源管理职能需求。外包合同开始履行后，时过境迁，企业的人力资源管理职能需求可能发生较大的变化，这时，刚性合同规定的外包额度就无法满足企业的需求，这就为外包企业带来风险。（2）激励不当风险。它是指外包企业对外包供应商的激励不足或激励失当而导致其行为背离外包企业期望的风险。外包的人力资源管理职能之所以能够按质按量按时按预算的完成，得力于有效的激励机制。一旦外包企业对外包供应商的激励机制失灵，则外包供应商提供的人力资源管理职能就有可能达不到企业的要求。（3）稳定性不足风险。它是指外包带来的企业内部组织结构调整及利益的再分配导致内部的抵触情绪甚至抵抗行为而造成的风险。外包任何一项业务都会造成企业流程的重新构建，必然会带来组织结构的变化。有些人员可能需要变更工作内容，有些人员可能需要变更职位，有些职位甚至可能被取消，这种利益的再分配如果处理不当会造成企业内部的抵触力量，从而消耗了外包带来的利益，甚至阻碍外包的顺利实施。

4.外包关系结束阶段――存在退出壁垒。实施人力资源外包的企业在一定时期内，不再像过去那样专注于人力资源的部分或者全部职能，业务的游离使得企业在放弃外包、回归业务时失去原有的熟练程度和准确程度，从而降低了自身的人力资源管理水平。

5.人力资源外包整体风险分析。（1）外部环境风险。目前，中国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大。企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。（2）企业经营管理风险。人力资源外包所引发的企业经营管理风险包括人力资源管理职能风险、企业经营管理安全的风险、员工的风险等。人力资源管理职能风险。外包实现了人力资源职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。经营管理的安全风险。人力资源外包必然实现企业与外包商对企业信息的共享。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，外包服务商有可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露企业经营管理方面的机密。中国目前无完善的法律和法规去规范这些外包商的行为。一旦企业机密泄露则对企业经营管理将产生非常大的危害。内部员工的风险。外包会引起工作的变动，工作流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，导致员工对变革的抵制。在企业决定将某些人力资源职能外包时，有些人员可能会面临失去工作的威胁，同时引起员工的顾虑、猜疑和不满，导致工作热情下降。

二、外包实施阶段的风险防范

1.参与外包商的服务提供过程。在外包过程中，企业人力资源部门应当明确指定具体人员参与外包合同和方案的实际执行，共同实施外包项目，达到强化学习和实施监控的目的。通过对人力资源外包项目的参与，使企业人力资源管理人员获得与外包服务商的专业交流和学习的机会，提高自身的业务和管理水平，从而提升企业人力资源管理的能力；同时，参与作为重要的学习机会也可以提升人力资源部门员工满意度，减少人员流失。在参与外包项目的实施过程中，可以随时了解项目的进展，对各种问题和潜在的风险有所察觉并及时做出反应。

2.对外包商的财务状况和安全状况进行监控。为了解外包商在服务期间财务方面的状况和确保企业商业秘密的安全，企业应定期评估外包商的财务状况，评估外包商信息系统和控制系统的安全性、完整性和保密性，审查外包商的业务能力以及应急计划措施，密切注视外包商内部与企业HRM外包项目合作的关键人员的变化。

3.定期评估，实现外包的风险预警。企业应当建立起外包服务商的评估机制，在项目实施过程中定期地对项目执行情况进行检查、反馈和沟通，发现问题及时采取相应的措施加以解决；定期审查外包商履行合同情况的报告，对报告的准确性和协议执行状况做出客观的评价；定期调查员工对外包商提供服务的满意度，及时反馈给外包商。在信息安全的保障方面，人力资源部门应当建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄，以保证外包工作正常、有序地进行。

4.监督并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。企业将一些HRM职能外包后，因依赖外包商提供服务而面临失去自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。此外，双方在进行合作的过程当中，应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业外包目标的变动，不断的整合、重构内外部的优势资源与能力，调整HRM外包方案。

5.完善退出机制。当客观环境发生改变或企业自身管理进行调整，企业要解除与外包服务商之间的合作关系时，要处理好由此带来的相关问题，包括如何处理与原外包商的关系、外包合同的终止、责任的清偿、避免公司信息泄漏或缺损等等。建立有效的退出机制，可以确保企业利益不受损害。

参考文献：

[1]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经―天津财经学院学报，2004，(8).

[2]高红岩.外包的潜在风险和战略决策[J].中国物流与采购，2003，(10).

[3]刘成勇，李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程，2007，(5).

第4篇

李玲娣，主鸿鹄， 刘桂兰，陆道培， 黄晓军

【摘要】 为了探讨FCM在微量残留病（MRD）检测中的意义，利用4-6组4色抗体组合，以CD45/SSC设门法对273例成人和142例儿童B系急性淋巴细胞白血病（B-ALL）患者进行了多参数流式细胞术（FCM）免疫分型检测和白血病相关免疫表型（leukemia associated immunophenotyping， LAIP）分析。结果表明：根据CD34和CD10的表达特点，可将B-ALL患者分为I型（CD34+CD10-）；Ⅱ型（CD34+CD10+）；Ⅲ型（CD34-CD10+）；Ⅵ型（CD34-CD10-）。Ⅰ型和Ⅱ型患者LAIP的阳性比例分别为100%和92%，但Ⅲ型患者LAIP阳性率只有79.2%，显著低于Ⅰ型和Ⅱ型患者。总体B-ALL患者LAIP的检出率为90%，成人与儿童组无明显差异。而利用CD34/CD10/CD19/CD45一组抗体，LAIP检出率达到77.6%。结论： 90%成人和儿童B-ALL白血病患者具有LAIP，因此对这类患者适宜用多参数流式细胞术进行MRD监测。

【关键词】 急性B系白血病；白血病相关免疫表型;多参数流式细胞术

Leukemia-Associated Immunophenotypes in 415

Childhood and Adult Patients with B Lineage Acute Lymphoblastic Leukemia by Multiparametric Flow Cytometry Analysis

AbstractTo evaluate the significance of FCM in minimal residual disease(MRD)detection，the immunophenotyping and leukemia-associated immunophenotypes (LAIP)of leukemia cells from 273 adult and 142 childhood patients with B lineage acute lymphoblastic leukemia (B-ALL) were detected by four to six antibody combinations of 4-color CD45/SSC gating multiparametric flow cytometry (FCM). The results showed that the B-ALL patients could be classified into 4 subtypes based on different expression CD34 and CD10 : subtype Ⅰ（CD34+/CD10-）， subtype Ⅱ（CD34+/CD10+）， subtype Ⅲ（CD34-/CD10+）， subtype Ⅳ（CD34-/CD10-）. The LAIP was observed in 100% and 92% patients of subtype Ⅰ and subtype Ⅱ， respectively， whereas only 79.2% in subtype Ⅲ. The incidence of LAIP in total B-ALL cases was 90% by using the antibodies detected in this investigation. There was no significantce different for incidence of LAIP between adult and pediatric patients. LAIP was observed in 77.6% of patients by labeling only CD34/CD10/CD19/CD45 4-color antibody combination. It is concluded that in 90% of childhood and adult B-ALL patients LAIP can be found， which suits MRD detection by multiparameter flow cytometry.

Key wordsacute B lineage leukemia; leukemia-associated immunophenotypes； multiparametric flow cytometry

B细胞型急性淋巴细胞白血病（B-ALL）免疫亚型的MIC诊断标准自1985年起一直沿用至今，并且被新的WHO分类标准所采用。该标准根据胞浆免疫球蛋白（cIg）和细胞核内抗原TdT及表面免疫球蛋白（sIg）、HLA-DR和CD10，将B-ALL分为：early-precursors-B-ALL， commom-B-ALL， pre-B-ALL和B-ALL4亚型。用流式细胞仪检测胞浆抗原的表达，操作较烦琐，有一定难度，且结果不稳定，因此其在临床的常规检测中应用受到限制。1997年 Jennings 等［1］提出将 B-ALL 分为： B-precursor-ALL， pre-B-ALL和B-ALL3亚型，又将B-precursor-ALL，分为CD10+和CD10-两类。该系统在MIC基础上加入CD34、CD20、CD22、CD24、CD9抗原。近几年多参数流式细胞术（FCM）的开发和应用促进了对正常B细胞分化阶段抗原表达的认识，但是否可通过简便的抗原检测而达到对B-ALL进行亚型的分型，本研究对此进行了初步探讨。虽然B-ALL患者的白血病细胞在抗原表达类型和出现的顺序与正常B祖细胞基本相似，但白血病细胞具有一些正常细胞不存在或存在比例较低的抗原表达特点，可作为辨认白血病细胞的标志，文献上对其称为白血病相关免疫表型（leukemia associated immunophenotypes， LAIP）［2］。利用FCM通过检测LAIP可对B-ALL微量残留病（MRD）进行监测，这一方法已成为与聚合酶链反应（PCR）并用的检测MRD的主要方法。目前国际上对B-ALL-MRD的检测结果多来自儿童患者，而且主要的研究对象为前体B-ALL（precursor）。而成人B-ALL患者在免疫表型尤其是LAIP与儿童患者是否存在区别？FCM-MRD的检测是否同样适合于成人B-ALL患者？及儿童和成人不同亚型B-ALL患者中LAIP的阳性率是否相同？均不十分清楚。本室在掌握了正常B祖细胞免疫表型的基础上［3］，对415例成人和儿童B-ALL患者的上述问题进行了研究，以探讨其在MRD检测中的意义。

材料和方法

研究对象

2000年8月至2005年6月在我室进行免疫分型检测的B-ALL患者共415例，其中初治409例，复发6例。成人（年龄大于14岁）组273例，中位年龄32岁（15-82岁），男160例，女113例。儿童组142例，中位年龄9岁（2-14岁），男89例，女53例。

B-ALL患者的免疫分型检测

取肝素抗凝的骨髓或外周血标本，利用我室设计的4色荧光（4种荧光素分别为：FITC、PE、APC、PerCP）直接免疫标记法进行B-ALL的免疫分型检测，以CD45/SSC（side scatter，侧向散射）设门，故每管均加CD45-PerCP抗体。主要标记4-6管4色抗体组合，检测的抗原分别为CD19、CD10、CD34、CD20，CD22，HLA-DR、CD13、CD33、CD14、CD5、CD7、CD2、CD38、CD117，CD11b等（CD13-FITC为美国Ancell公司产品，CD38-FITC为PharMingen公司产品，其余抗体均购自美国Becton Drckinson公司）。经流式细胞仪(FACSort型，Becton Dickinson公司，装备双激光管)测定时将正常淋巴细胞的CD45荧光值调到103左右。每份标本获取10 000个细胞。分析时以幼稚细胞群中抗原表达细胞>20%作为阳性。由于在仪器设定时将正常淋巴细胞的CD45荧光值调到103左右，此时正常B系祖细胞的CD45全部>101， 因此CD45抗原以90%细胞>101定为CD45 阳性（CD45+），90%细胞101到

统计学处理

采用成对样本t检验和卡方检验。

结果

B-ALL免疫分型

本组B-ALL患者中，CD19全部阳性。由于正常B细胞的不同分化阶段CD34和CD10表达具有明显的阶段性，并且白血病细胞基本保留此特性，因此我们参考MIC分类标准，并主要根据CD34和CD10的表达，将B-ALL患者共分为4亚型（表1）：Ⅰ型:CD34+/CD10-，相当于MIC分类Early-precursor-B-ALL(Pre-pre-B-ALL); Ⅱ型:CD34+/CD10+，相当于普通B-ALL(c-B-ALL)；Ⅲ型:CD34-/CD10+，相当于前B-ALL（Pre-B-ALL)；Ⅳ型:CD34-/CD10-，相当于B-ALL。总体B-ALL中，以Ⅱ型患者最多，占63.1%，Ⅲ型和Ⅰ型分别为18.4%和14.5%；Ⅳ型最少，占3.8%。成人和儿童组比较，儿童组中Ⅰ型患者显著低于成人组（P=0.02）。其它各型比例在儿童与成人和与总体相比均无显著性差异（表1）。Table 1. Frequency of immunophenotypic subtypes in adult and child patients with B-ALL（略）

B-ALL患者LAIP分析

通过与正常 B祖细胞进行比较［2］，在总体B-ALL中LAIP的主要表现为：①抗原表达异常，以CD45表达异常减弱（underexpression），缺如最为多见，在总体B-ALL患者中占38.6%。而且在4个亚型中均可见到，这说明完全丧失了分化阶段的特性。其它抗原表达异常包括CD19、CD10、CD34异常高表达（overexpressed或 strong positive）和异常低表达（underexpressed 或dim positive）; ②非同步抗原表达，如Ⅱ型、Ⅲ型和Ⅳ型B-ALL患者的白血病细胞，在正常CD19+B系细胞相应发育阶段除CD34和CD10抗原外， CD22、CD38和CD20表达应为CD22+CD38+CD20-、CD22+CD38+CD20+/-和CD22+CD38-CD20+;但白血病细胞可出现CD34+CD20+、CD34-CD10-CD20-、CD34-CD10-CD22-、CD34+CD38-、CD10+CD38-非同步抗原表达异常；③交叉系列抗原表达，如同时表达髓系和T系标志（表2和3）。通过本研究所检测的抗体，415例B-ALL患者中373例（89.9%）患者具有可供MRD检测的LAIP，其中利用CD10/CD34/CD19/ CD45一组抗体，LAIP的检出率达到77.6%。 Table 2. Incidence of LAIP in 415 adult and child patients with B-ALL（略）

Note: st+-strong positive.

B-ALL各亚型中白血病相关的免疫表型分析

本研究所检测的主要抗原的异常表达在各亚型中的比例见表3和表4。CD45和CD38异常弱表达和CD34、CD19和CD10的强表达主要见于Ⅱ型患者，使Ⅱ型患者总体LAIP阳性率达92.4%。CD33和CD56的异常表达以Ⅰ型患者多见，且正常CD19+B祖细胞基本不存在CD34+CD10-表型，此型患者全部为LAIP+，即均可通过免疫表型检测MRD。Ⅲ型患者由于CD34阴性，CD10表达也已经减弱，只有CD20全部阴性占56.4%，高于Ⅰ型和Ⅱ型（P

成人和儿童组B-ALL患者白血病相关的免疫表型分析

表4显示成人和儿童组B-ALL患者白血病相关的免疫表型阳性比例，儿童组中LAIP阳性率为90.1%，成人组为89.7%， 两者无统计学差异。而儿童和成人B-ALL各亚型之间及与总体之间均无显著差异。这一结果说明FCM同样适合于成人B-ALL患者MRD的监测。Table 4. Percentage of LAIP positive patients in subtype of B-ALL（略）

讨论

近几年，由于多参数FCM的建立和应用，我们对正常B细胞分化阶段抗原表达有了新的认识。文献报道和我们的结果均说明利用CD34/CD10/CD19/CD45可将正常B细胞从最早期到成熟期进行分型。而1985年提出的MIC标准所依据的抗原中CD19和HLA-DR在B细胞分化全程表达，而对B-ALL来讲，HLA-DR不是一个特异性的标志，因此在诊断B-ALL进行时可不必检测此抗原。TdT和CD10的表达在正常B祖细胞不同分化阶段具有明显的阶段性，而文献报道［5］和我们的结果证明，正常B祖细胞中CD34与TdT的表达具有一致性。虽然文献报道pre-B-ALL TdT为阳性，而相应的同期正常B祖细胞CD34和TdT应为阴性，但Jennings等［1］与我们的结果，均显示 pre-B-ALL中CD34为阴性。这说明TdT在B-ALL中的表达丧失了分化阶段特异性，因此利用CD34抗原作为亚型的分型标志优于TdT。cIg和 sIg是很好的抗原标志，不足之处是cIg的标记操作较繁琐，同时标记cIg和 sIg也增加检测费用。我们检测了B祖细胞中cIg和sIg的表达，结果与文献报道相同［7］，cIg表达见于CD34-CD10+阶段，属于CD19+B系分化的第Ⅱ期，sIg表达见于CD34-CD10dim阶段，属于B系分化的第Ⅲ期，因此我们主要依据CD34和CD10的表达将B-ALL患者分为4种亚型。对Ⅰ型B-ALL，我们的结果说明在正常CD19+B祖细胞中无明显的CD34+CD10-细胞，而近几年多参数FCM检测的文章中也未证明存在此群细胞，但有文献报道存在TdT+CD10+CD19-和CD34+CD10+CD19-早期幼稚细胞［5，6］。因此CD34+CD10-CD19+细胞是否属于B细胞分化的最早期阶段，尚无定论。但B系ALL患者中，有14%患者CD34阳性而CD10阴性，且与MIC分型中early Precursors-B-ALL相似，故将其定为Ⅰ型。MIC分型中的c-B-ALL，指CD10阳性但cIg和sIg均阴性的患者，实际上与CD34+CD10+发育阶段一致。Ⅲ型与MIC分型中的Pre-B-ALL相同。我们未系统检测B-ALL中CD34的TdT关系，但文献报道，Pre-B-ALL患者TdT+/-。现在看来，CD34+TdT-应属于LAIP的一种。本组儿童B-ALL的分类结果与1993年前依据MIC标准进行分型的大宗标本的结果［8］基本一致。但当时对成人B-ALL患者的亚型分类中，由于缺乏cIg的资料，因此成人中Pre-B-ALL的比例不详。这说明成人B-ALL中cIg的检测并不普遍，影响了成人B-ALL的亚型分型。本研究利用CD34/CD10/CD19/CD45抗体组合，不仅可对B-ALL进行分型，又弥补了MIC中的不足，还可用于LAIP检测和MRD随访。目前对CD22抗原表达的认识已有更新。Lucio［9］（1999）、McKenna［5］（2001）和我们的结果均证明，在B系祖细胞分化发育的早期，即表达CD22，且CD20主要为阴性，因此CD34+CD22+CD20-是Ⅰ期B祖细胞的正常表型，并非LAIP。而2002年发表的WHO白血病和淋巴瘤的新分类标准中［10］，还认为早期的B祖细胞为CD22阴性。1999年前发表的文章中，有将CD34和CD22同时阳性和CD34+CD22+CD20-归于LAIP［1］。现在分析，这些应为正常表型。造成如此大差异的主要原因是CD22抗体所连接的荧光素不同，如CD22-FITC，该荧光素的荧光强度较弱。相似的原因可能造成不同的文献某些抗原表达的差异，如髓系标志的表达。而FITC和PE标记的CD20的表达基本是一致的。FCM主要通过检测LAIP来鉴别白血病细胞。对B-ALL患者，文献报道LAIP主要有4种表现［11-13］：①非同步抗原同时表达，如CD34和胞浆μ链同时阳性; ②交叉系列抗原表达，如B-ALL细胞同时表达髓系和T系标志;③抗原表达量异常，如CD10、CD34、CD19过强表达和CD38，CD45等表达缺失及低表达;④光散射信号改变，包括侧向光散射、前向光散射。本研究结果中，LAIP主要表现为抗原表达量的异常，以CD45弱表达或表达缺失最为常见，其它抗原异常依次为CD19、CD38、CD10、CD34。交叉系列抗原：髓系或T系表达占24%，而CD56表达率达到21%。非同步抗原同时表达主要见于CD20与 CD38。而光散射信号改变在发病时表现较明显，但在MRD的检测中，难以利用此标志进行鉴别。根据本研究所覆盖的抗体数量，发现90%的B-ALL患者具有LAIP，可利用FCM检测MRD。此比例与文献报道相似。但已发表的文章多数只研究了前体B-ALL（precursor-B-ALL），而我们的分析对象是所有B-ALL患者，包括成熟型B-ALL，因此本研究更全面地反映了B-ALL的异常免疫表型特点。我们首次分析了不同亚型B-ALL患者LAIP的检出率。结果表明，对Ⅰ型（CD34+CD10-）患者，100%患者适用于FCM-MRD检测。对Ⅱ型（CD34+CD10+）患者，其LAIP的检出率可达92.4%，与文献报道相似。但对于Ⅲ型（CD34-CD10+）患者，LAIP的检出率明显减低只有79.2%。本组资料中，有1例检测失败者也属此型。这说明部分Ⅲ型B-ALL患者难以利用FCM检测MRD。Ⅳ型患者比例较低，如果增加CD20和CD22的检测，可望增加此型患者FCM-MRD的检测比例。对儿童和成人B-ALL患者，本研究材料表明：儿童和成人B-ALL的LAIP阳性率无明显不同。这说明FCM同样可适宜成人B-ALL MRD的检测，而成人ALL患者预后明显差于儿童患者，因此应加强治疗后MRD的监测，以提高成人ALL患者的预后判断。

【参考文献】

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3 刘艳荣，王卉，常艳等. 四色流式细胞术检测急性B淋巴细胞白血病残留细胞. 中华血液学杂志， 2005；26：327-331

4 刘艳荣，于弘，常艳等.四色荧光标记抗体在白血病免疫分型中的应用和意义.中国实验血液学杂志， 2002;10：423-427

5 McKenna RW， Washington LT， Aquino DB， et al. Immunophenotypic analysis of hematogones (B-lymphocyte precursors) in 662 consecutive bone marrow specimens by 4-color flow cytometry. Blood， 2001; 98: 2498-2507

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7 Loken MR， Shah VO， Dattilio KL，et al. Flow cytometric analysis of human bone marrow. Ⅱ. Normal B lymphocyte development. Blood， 1987; 70: 1316-1324

8Pui CH， Behm FG， Crist WM. Clinical and biologic relevance of immunologic marker studies in childhood acute lymphoblastic leukemia. Blood， 1993; 82: 343-362

9 Lucio P， Parreira A， van-den-Beemd MW， et al. Flow cytometric analysis of normal B cell differentiation: a frame of reference for the detection of minimal residual disease in precursor-B-ALL. Leukemia， 1999;13: 419-427

10 Harris NL. Mature B-cell neoplasm: introduction. In Jaffe ES， Harris NL and Stein H， et al.World Health Organization classification of tumours: pathology and genetics of tumours of haematopoietic and lymphoid tissues. Washington: IARC Press， Lyon， 2001: 121-126

11 Weir EG， Cowan K， LeBeau P， et al. A limited antibody panel can distinguish B-precursor acute lymphoblastic leukemia from normal B precursors with four color flow cytometry: implications for residual disease detection. Leukemia， 1999;13: 558-567

第5篇

题目

企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析---以华为公司为例

课题背景

选题的目的：

企业文化能否有效向员工传递正能量并且镶嵌与每个员工的业务流程,促进员工对主流价值观的认同

,

增强企业凝聚力和向心力

,既需要正面的教育和引导,也需要公司的领导潜移默化地教育和引导。这样才能把企业文化更好的镶嵌与业务流程，为公司带来更大的收益。

选题的目的就在于研究如何把这些企业文化都发散开来，镶嵌与每个员工的业务流程中去，为企业制造更大的利润。让更多的企业知道企业文化镶嵌与业务流程的重要性。

选题意义:

当前，各国企业都处在一个科学技术飞速发展，产品生命周期越来越短，用户需求多样化的时期，面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。如何在新的竞争环境下以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业的竞争力，使企业的管理产生变

革。而成功的企业业务流程离不开企业文化的支撑。

但是如何把企业文华镶嵌与业务流程，使企业上下都充满企业的文化范围，团结一心。这是各个企业都面领的一个挑战和难题。华为公司在这方面做得就很好，为什么要选这个课题，最大的原因就在于研究了华为的企业文化如何镶嵌与业务流程以后可以让更多的企业知道企业文化如何镶嵌与业务流程的重要性。

现实意义：

在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，企业面临着自己已有的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。通过积极变革和不断创新，抓住变化中的机会，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。变革已经成为企业经营中的一种常态。企业文化也是企业变革的一个方面，但是和其他方面相比，企业文化是内涵在员工思想深处的一种无形的因家，企业文化如何镶嵌与业务流程往往促进或阻碍着其他变革的进行。基于此，本文把企业文化如何镶嵌与业务流程作为一个独立的研究对象，并结合华为公司成功变革企业文化镶嵌与业务的实例分析，探讨出企业文化镶嵌与业务流程的定性影响，希望能给变革中的中国企业一些有益的启示。

国外研究现状：

欧美国家在企业文化这方面的研究比较多，但是研究企业文化如何镶嵌与业务流程这方面的就很少了。从彼得·德鲁克的鲶鱼效应法镶嵌企业文化再到菲利普·科特勒从企业文化到业务文化一体化的观点，就是企业文化包括业务流程的文化，甚至把每个员工的业务以及各个流程都给以一定的文化定义。他的意思是全面镶嵌的观点，使企业文化从不同的角度镶嵌与企业的每一个角落。

杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在其著作《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中谈到，企业文化一般是指是企业的环境和个性，以及企业所有的方方面面。它就像是一个人的行为的一样，拥有其自身与众不同的特点。

科特和赫斯克特对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，他们发现企业文化对企业绩效有着重大的作用。凡是具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》中指出，企业中的文化是由两部分组成的：一是共通的价值观念，它是指企业中多数成员共同拥有的企业行为方式、重要目标和切身利益；二是部门行为规范，指的是由于企业成员将行为规范传授给新的企业成员，同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形成能延续的共通、普遍行为模式。

费舍尔和奥尔福德提出无论企业的大小，无论是何种行业，也不管企业成立时间的长短，企业文化都会从多方面影响企业绩效包括财务绩效、顾客满意度、员工的满意度及创新。

由于大多数发达国家是资本主义国家，所以他们的企业文化不是那么的重要，因为他们只有一个目标最大利益最大化。所以他们很多的专家学者都把研究方向指向了如何用技术用资本达到利益最大化。美国部分学者认为这也是他们的一种企业文化。而且在镶嵌过程中毫不费力，直接在工作的地方标语谁能完成任务直接奖励现金。或者在业务中的广告效应也可以镶嵌企业文化。

国内研究现状：

何宏兵教授说：国内研究企业文化的相对较多。但在企业面对国内外激烈竞争的发展过程中，企业管理的内在缺陷也逐渐呈现，企业文化镶嵌与业务流程建设的缺失成为影响企业发展的重要因素，也成为企业亟待解决的突出问题。就目前中国大多数企业而言，对企业文化镶嵌与业务流程建设仍停留在粗线条、浅层次的阶段，对这个的概念、特点、意义的认识还比较模糊。

国内外对企业文化镶嵌与业务流程这个话题都越来越重视了，因为文化创新不仅仅是精神层面的文化，企业方面的文化更实用，但是要如何运用镶嵌与业务中是个严肃而且比较现实的问题。

汪凤桂对企业文化与企业核心竞争力一致性机理分析表明，企业文化通过内部化为员工的行为理念，进而影响企业管理者和一般员工的行为能力，进而对竞争力的形成产生作用，降低企业交易成本。

闫庆收、孙福田分析了企业文化对人力资源管理战略引导和企业安全生产运营的作用、对员工日常行为的约束和引导及对职工凝聚激励的作用，以及企业文化在企业人员招聘、人才培养与开发、职工职业生涯规划和留人方面的作用，强调企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。

更尕桑培指出在长期的市场运作中，企业将综合自身的价值体系、运营经历等沉淀而形成的企业文化与企业的市场营销存在着内在而深刻的联系。企业文化决定着市场营销的方式和手段，并对企业的营销起到指引和推进的作用。

夏红云就企业文化的员工导向和任务导向两方面对员工情感忠诚、持续忠诚、规范忠诚的影响进行了深入研究，并构建了一个文化导向与员工忠诚度关系的理论模型，为企业提高“知识型”员工的忠诚度提供了解决方法和理论依据。

课题计划（撰写步骤、过程、时序安排）

在掌握相关理论知识、材料数据的基础上，运用归纳、演绎、推理等理论分析方法进行分析，从而对企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析的相关资料归纳总结。

文献法。对企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析采用查阅文献的办法。采用的技术路线是图书馆借阅有价值的书籍，并通过中国知网查阅已有的研究成果。查阅的数据库有：中国优秀硕士学位论文全文数据库、中国博士学位论文全文数据库、中国期刊全文数据库、中国重要报纸全文数据库、中国重要会议论文全文数据库。

调查研究法。对企业文化镶嵌于业务流程的关键步骤分析主要采用座谈走访、问卷调查、数据查阅等方法来完成。

1.

确定题目：2018.4.18—2018.4.20

2.

提交开题报告：2018.4.18—2018.4.20

3.

查找搜集资料，提交论文初稿：2018.4.21—2018.4.30：

第6篇

关键词：施工企业；分包管理；重点

一、施工企业要重视分包管理

随着施工企业在市场中的竞争越来越激烈，企业为了提高自身的经济效益和竞争力不断投标，使得工程项目不断的增加，根据施工企业目前现有的技术人员以及施工人员的数量和质量并不能满足施工项目的需要。如果随着工程量的增加临时进行招聘，还要对招聘人员进行培训，招聘人员的薪酬待遇也要大大的提高，大大减少施工企业的流动资金，另外，新培训的员工并不能立即适应现在国有企业现有到流程制度，也不一定能和经验丰富的分包工人相比。特别是现在的国有施工企业正是转型阶段，资金严重不足，致使施工设备落后、无自有到周转工具，不能满足工程施工。在租用设备和周转工具时，还有可能产生短期内租不到设备和周转工具耽误工期的现象和租金过高增加企业的资金投入的现象。因此，随着这些问题的出现，施工企业采取了把工程分包出去的措施，以便减少施工企业的资金投入、使工程按时完成并保证工程质量。

同时分包工程结束后，相关项目管理人员要对分包队伍的施工能力、工程质量、施工进度和信誉等情况做出真实的评价，使总包企业了解分包商的基本资料，以便壮大施工企业的资源库。

二、建立完善的分包管理制度

施工企业分包管理工作要想有效的开展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企业应该建立工程分包管理机构，给其相关的权利，明确管理机构的管理职责。通常施工企业工程分包管理机构要由项目经理、工程技术部门、商务部门、财务等部门等负责人组成。其中项目经理的责任是对分包工程全方位的跟进、管理以及监督；工程技术部门负责人对公司分包工作进行日常管理，其他部门责任人负责对分包工作的配合与协调。

其次，要根据国家相关的法律法规明确分包工程范围，同时还要明确分包审批所有的相关程序，减少因为分包而违反法律，提高施工企业分包管理控制能力。具体分包过程及要点体现在：（一）施工企业在投标过程中应该同时制定分包计划，使分包计划和项目计划同时进行，在施工企业中标之后，在对分包计划进行细化，使分包工作与项目工作内容相同。（二）确定分包合同的范围。分包合同包括分包商工作内容、工程质量标准、对分包施工人员的技术要求及规范、工程材料的规格、开工竣工的时间、工程进度的安排、所需要使用的设备、施工管理人员以及分包商的责任和义务等因素。施工企业一定要注意在合同中细致、准备的把这些内容描述出来，以防止出现经济损失。（三）在把工程分包出去的时候，要注意分包商的资质、分包商所有的设备与施工人员的技术、分包商的以往业绩、资金实力、管理体系以及信誉度等，便于选择正确的分包商。（四）签订分包合同是时候，应该由项目管理机构共同出面商谈以及监督，防止有人违法分包，使施工企业利益受到损害。一般对分包商的责任与义务、钱款支付方式、违约责任等进行一一规定。最后合同签订，形成具有法律效率的书面合同，减少施工企业的风险。

三、完善施工企业内部审计工作流程，充分发挥内部审计的作用

一个良好的施工企业，不但要有完善的分包管理制度还要有健全的监督机制，使分包管理工作有效的进行。施工企业首先应该重视内部审计人员的工作，让审计人员全程对分包工程进行跟踪审计，便于及时发现工程分包招标、合同管理、施工期间以及资金结算等各环节中所存在的问题，防止分包管理人员不按照分包管理制度体系办事，尤其是施工人员安全方面，施工现场安全事故的发生大多数都与分包相关，而安全管理关系到施工企业的经济效益和企业形象，因此，在施工现场一定要配备有相关资质的安全员进行检查和监督。监督部门要定期对施工现象进行检查，减少施工企业分包管理的漏洞，促进施工企业管理制度的完善，真真正正的提高施工企业的管理水平和经济效益。

四、提高施工企业财务人员的风险意识，加强施工企业的支付管理

为了保障分包工程的质量与工程进度，施工企业在分包合同中要谨慎的决定给分包商付款的比例、方式、时间。同时还要要求分包商就缴纳一定的保证金，为施工人员购买人身意外伤害保险。在施工期间，分包商要及时上报领料时间费用等工作内容，尤其是施工时需要的辅料、水电用款，防止施工企业过多的付给分包商工程款。施工企业内部要完善项目支付流程，防止分包商在施工过程中债务遗留的现象产生，同时分期支付工程款可以促进工程的进度。

结束语

总而言之，施工企业的分包管理在企业管理中起到至关重要的作用，首先要改变施工企业自身的分包管理观念，重视分包管理。其次要完善施工企业分包管理的制度体系，使分包管理有的放矢。再次要健全监管机制，使分包管理工作加以落实。从多方面加强分包管理工作，为施工企业减少经济损失，提高施工企业的管理水平，扩大施工企业的经济效益。

参考文献

[1] 陈光, 陈霞, 李贲, 周玉刚. 施工企业资金管理的现状及相关对策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 许卫兰. 对当前施工企业工程造价管理的思考[J]. 大众科技, 2005,(11)

第7篇

【关键词】公路工程；分包；管理

1.公路工程分包管理优势缺陷

公路工程实施分包管理具有显著的优势以及不足之处，优势在于可以有效取长补短，令承包方弥补自身施工水平不足，并令有建设专长的团队发挥核心价值作用，真正创建出优质完善的合同工程。同时可创建分包方为主的管控模式，令承包方发挥宏观调控作用，而分包方则进行微观细化控制，进而共同发挥核心价值，令双方有效调整、互相督促。再者分包管理模式可令分包方有效发挥自身优势，通过对施工场地环境特征的了解进而因地制宜，降低不良干扰影响，令员工人尽其才，创设良好的经济效益。分包模式还可令主体施工集中压力有效缓和，发挥施工人员价值作用、提升设备机械应用效能，进而强化公路施工质量水平，实现良好的工期建设目标。当然，公路工程分包管理同样体现了一些不良缺陷问题，即令施工管理更为复杂、流程增加，同时一些分包体现了显著的危害性。即承包方通过压价方式进行工程分包，进而获取不法利益，令公路工程施工建设费用不良降低，会引发分包方基于利润效益目标而偷工减料，不注重施工质量等隐患问题。

2.公路工程实施分包管理阶段中包含的问题

公路工程实施分包管理阶段中，由于没有创建良好的分包战略，令其注重资源技术与经济利益短期目标的实现，无法上升到战略高度，激发分包管理优势，促进行业资源的全面集成，并提升公路单位核心竞争水平。同时针对公路工程的分包管理，一些企业仅注重与以往合作过的分包商进行沟通，无法拓宽招标渠道，令分包专业队伍核心价值的发挥被不良抑制，无法促进公路单位专业分包合作体系的细化完善创建。对于分包公路工程的审计，公路建设单位则没能引起充分重视，仅对分包合同、具体金额进行常规审计，无法发挥有效监督管理能效，施工进程中开展的审计实践活动更是少之又少。公路工程建设阶段中，针对分包方进行有效激励管理应进一步强化，参照合同规范，扩充精神物质激励，只有这样方能激发分包商执行能效，并提升公路工程施工质量水平。针对公路项目隐蔽工程较多，涵盖内容众多特性，倘若仅通过施工验收控制，则无法及时的发现施工隐患问题，因此应通过科学激励管理提升分包方积极管控能效。当前，我国公路工程施工建设对外分包，主体以包工包料实践方式履行，无法对原材料实施科学管控，虽在进场阶段中进行了验收，然而基于工作人员掌握材料特性、市场资讯有限，因此无法良好的基于合同标准进行优质管控，给分包方钻空子、用不合格材料蒙混过关创造了条件。

3.公路工程分包管理科学策略

3.1树立战略化目标，优化分包体制

为强化公路单位核心竞争力，应科学树立战略化目标，扩充认识，基于行业特征，树立长远发展目标，进而通过全局视角明确公路工程切块分包状况，项目建设发展途径，巩固企业核心地位。同时，应引入供应链原理，优化分包体制，将分包方有效区分成战略方、战术方以及临时方，进而将前者作为公路企业长期合作对象，并实现利益目标的有效集成。同时当公路单位在自身业务不佳的状况下，则应有效顾及分包方利益需求。倘若战略方资源有限，则可将战术方作为合作关系补充，并可将临时方作为公路单位的零散购买对象。基于有效的分类，公路单位可在分包控制体制中依据自身需求，项目状况，进行优化选择与专项管理，进而降低冗余工作环节，提升分包管理效率，促进资源节约，确保公路工程施工进度与质量目标的科学实现。

3.2强化分包审计，完善公路工程分包管理

公路工程建设分包管理，长久以来，并没有受到相关审计单位的科学重视，令实践分包存在违规操作不法行为。为此应强化审计管理，基于经济效益目标注重事前审计、预防控制。可对前期分包工程工作漏项、偏差问题展开细化核查，明确效益流失缺陷隐患。同时在事中控制阶段中，应强化成本审计，有效对公路工程施工建设人员、物资引进应用与他类费用实施综合管控，进而尽早发觉并校正浪费损失行为，提升造价管理水平。在公路工程建设完工后同样应注重审计评估，对工程效果以及预期实现目标进行研究比对，进而明确公路工程整体效益水平。对于公路工程分包程序应遵循科学实施原则，即由承包方提出分包申请，并由监理人员进行全面核查，而后由建设方进行审批管理。进而通过合法公正、严明的分包杜绝擅自操作行为。分包公路项目应在申请中全面体现，且不应为主体工程，应有效抑制分包领域的逐步扩大。对于分包方应做好资质、信誉审查，对其企业发展状况、财务资金水平、机械设备配备能力进行全面审核，为公路工程优质分包管理打下坚实基础。同时针对分包公路项目规模较小、松散、验收标准宽松等特征，应明晰验收流程，确定审计标准，对承包方实施有效督促，并提升监理审计效能，有效弥补公路工程分包管理不足缺陷问题。

4.结语

总之，针对公路工程分包管理优势缺陷、实践问题，我们只有制定科学有效的应对策略，才能激发分包优势，降低缺陷影响，促进公路工程的优质建设与分包管理的良性发展。　[科]

【参考文献】

第8篇

分析劳务风险产生的原因，主要有四方面的因素：一是施工企业在劳务分包过程中对劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求，个别劳务分包企业实际上是由“包工头”组织挂靠的皮包公司；二是劳务分包合同签订不规范，合同主要条款约定不明，对履约保证金、质量保证金、农民工工资支付保证金未作约定或约定不全，双方责任与义务界定不清，工程计量规则不清、不细，尤其是对方违约责任界定不清，影响合同的执行力；三是管理过程监督不力，检查控制不严，没有履行相应的签认手续；四是个别管理人员法律意识淡薄，违反规定劳务分包等。

铁路建设百年大计，质量第一。选好、用好、管好劳务分包队伍十分重要，它不仅是施工质量的保障，也是双方取得共赢的基础。中铁一局电务公司根据施工现场实际和电务专业短、平、快的特点，将劳务分包管理作为施工的重难点来抓，从制度建设、机构设置、现场管理、执行力建设、监督检查等五方面入手，实行精细化管理，建立健全了劳务分包管理工作的长效机制。

完善的制度是劳务分包管理的基础

建立健全劳务分包管理制度是加强劳务分包管理的首要工作，以规范劳务分包管理行为。一是建立劳务公司注册制度。现阶段成立劳务公司门槛较低，各种劳务公司应运而生。因此，选择好的劳务公司是关键，通过市场调查、业绩查询，选择一批资质高、能力强、信誉好的劳务公司，做好登记注册工作，建立信息管理档案。二是建立劳务分包准入制度。通过工商网络系统或函证等有效手段，对劳务分包公司提供的“证照资质”等证件进行全面、细致的查询核实，防止和杜绝“包工头”、不法分包商提供虚假证照，入围参与劳务分包。三是建立分包商分类管理制度。对查证入围的合格分包商资质等级、专业进行划分，确定劳务分包的范围，实行动态化管理。明确相关部门的职责，完善劳务分包流程，建立施工项目和相关职能部门二级评审制度，规范劳务分包程序。四是建立黑名单制度。对于那些在施工过程中不履行合同、随意停工、煽动劳务人员无理取闹、恶意讨薪的分包商必须予以清理，纳入黑名单，严禁使用。

完善的工作机制是劳务分包管理的保障

随着企业经营规模的扩张，劳务分包业务也在扩大，劳务纠纷的风险也随之增加，仅凭过去授权委托施工项目与劳务公司签订劳务分包合同已经无法适应现代企业精细化管理的需要。建立相应的组织机构，形成完善的劳务分包管理机制，强化劳务分包管理工作。一是成立分包方管理部，负责分包商的资质审核、注册，以及劳务分包使用情况的调查统计，加强相关资料的收集管理，对分包商的使用情况进行检查指导及过程管控，对发现的问题进行纠正和整改。二是形成相关部门参与的分包商管理机制，负责劳务分包的招议标、工程数量、劳务费、合同文本的审核工作，确保劳务分包过程符合相关法律制度和企业劳务分包管理程序及规定。三是对劳务分包工程数量实行动态管理，根据设计变更或业主提出的要求对原劳务分包合同中增减变更的工程数量，依据现场双方变更签认单进行调整，做到有据可查，避免由此引发的劳务费纠纷。

加强项目现场管理是劳务分包管理的关键

施工现场直接关系着项目的施工成本、盈利水平和工程的安全质量，从最初选择劳务公司招议标、合同谈判、相关资料的初级评审和报送二级评审、合同签订、进场施工、过程管理，直到项目结束撤出为止，每个程序和环节都与项目密切相关。项目现场管理是劳务分包管理的关键，一是要做好前期施工调查，成立劳务分包管理小组，明确劳务分包的具体内容，向上级主管部门编制申报劳务分包量。二是按照合同要求对劳务方进行技术交底和安全培训，对进场人员和所带机具进行清点、检验登记造册。三是加强劳务方现场施工技术指导，及时纠正施工过程中出现的偏差和不符合规范的操作行为，确保工程安全质量。及时对已完工的工程量进行检测、量方、签认验收，绝不能给工程留下质量隐患。四是严格劳务费支付程序，按照劳务费的支付方式和比例，依据签认验收单核算劳务费，经项目相关业务部门审核把关，项目经理签字后方可支付，大额劳务费支付应上报审批后方可支付。五是加强对劳务方自身管理、施工质量、安全防护以及劳务工工资发放等情况的日常检查和定期考核，作出综合信誉评价。把那些真正施工能力强、自身管理好、遵章守纪、能与分包企业同甘共苦，关键时刻冲得上去，干得下来的优秀劳务公司挑选出来，建立良好的劳务分包合作关系，在劳务分包时实行优先考虑，在分包费上实行价格优惠政策，在长期的合作中实现互惠双赢。

严谨的分包合同是解决劳务纠纷的法律依据

劳务纠纷产生的主要原因是未签订劳务分包合同、合同条款不规范或双方权利、责任、义务不够明确，以及不按规定履行合同条款等行为而引发的劳务纠纷。因此，劳务分包合同的制定在劳务分包管理中显得尤为重要，作为合同文本，它不仅是双方当事人的真实意思表示，也是保护各自利益的法律文书，受到法律保护。当双方发生争议时，签订的合同就要经得起法院的判决或仲裁机构的裁决。这就要求劳务分包合同须经具有法律专业人员的参与制定及审核，条款内容必须严谨、合法，且充分表达双方的真实意愿。合同一经双方签订，就受到法律的保护，必须认真履行，分包单位不得无故拖欠劳务费，劳务方不得无故停工或拖延工期。在执行过程中如遇变更，也要经双方同意签订补充协议。只有这样，双方才能达到和谐与共，不为纠纷而缠绕，确保施工生产的顺利进行。但对个别分包商有意拒不履行合同或违反合同条款、鼓动劳务人员聚众闹事、恶意讨薪的行为，在协商劝阻无果的情况下，应采取有力的措施，通过法律途径追究其行为和造成的损失。在这样的情形下，严谨的劳务分包合同就成了加强劳务队管理的有效手段和途径，也是解决劳务纠纷的有效法律依据。相关职能部门要强化分包合同的管理，从合同的起草、评审、签订，直到合同的履行检查，要做好全过程的监督。只有真正搞好劳务分包合同管理工作，实现对劳务队伍的全方位管理，才能实现项目施工管理目标，施工企业才能获得良好的经济效益和可持续发展。

执行力建设是劳务分包管理能力和素质要求

第9篇

管理工程师、信息管理工程师、设备工程师、总包负责人、土建及机电总包管理员；其岗位设置在不同的文件中名称要一致，不符合要求的，扣2分/项;

② 总包未组织对各分包管理人员进行标准化管理、总承包管理实施方案

的培训与交底且形成记录的;

③未将项目各项管理制度对总分包管理人员进行学习签到并发放各分包单位签收的（含甲分包），扣3分/项。

① 项目部应制订《项目总承包管理实施方案》；方案中应明确项目管理各

项目标、实施流程、业主/总包/分包之间的管理关系，应明确总包对业主和分包需要提供的服务/协调/引领的事项，分包需要服从的事项和提供的配合。没有制订总包管理实施方案，扣10分；

② 内容缺失、针对性、操作性不强的，扣5分/项。

①《总承包管理实施方案》应通过协同平台报公司审批;

②标准化示范项目或总承包管理示范项目需编制《创示范方案》；

③项目部应对甲分包方案及技术交底进行收集并审查其编制、报审程序

的合法性。不符合要求的，扣2分/项;

④对于甲分包，项目部要与之签订安全生产、治安消防、文明施工、扬尘治理等协议。不符合要求的，扣2分/项。

①甲分包未参与生产例会、月度综合检查、关键部位/重大危险源的联合

验收，未签到签字或代签字造假的，扣3分/项;

②生产例会记录或月度综合检查记录中未包含甲分包的事项和问题的，有问题未签发整改通知单的，扣3分/项。

① 总进度计划、月、周进度计划未包含甲分包的分部分项工程内容的，

总进度计划未包含十大分部工程、室外工程和各分部验收/专业系统验收的日期，扣2分/项;

②月计划、周计划未发放相关分包队伍签字认可的，扣5分/项。

总包未要求分包自行施工的相关分项工程进行自检与报验，并提供班组长签字的自检与报验记录表（项目部编制样表给班组长），扣3分/项。

① 总包应对分包提供测量基准线、水准点，建立复核体系；

第10篇

随着我国建筑工程事业的不断发展，工程分包越来越多，越来越细。作为建筑工程管理的重要组成部分，对分包管理的要求也是越来越高。本文就加强建筑工程施工分包管理的重要性进行分析，对分包管理体系的完善提出自己的一些看法

关键词：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包人，而作为第三方承包施工工程的为分包人。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

二、 建筑工程项目加强分包管理的意义

一）加强分包管理必要性从宏观上来讲建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心就是在于满足顾客的需求，这就要求所有的相关企业走更为专业化的道路，建筑工程也同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

二) 加强分包管理必要性从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。

1、工程分包有于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步人专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。

2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

三、 工程分包管理体系的完善一）健全管理体系，完善管理机制

企业建立项目分包管理机构，把分包队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行系统统一的策划，确立以人为本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包队伍管理一体化文件，内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制、安全生产教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成分包队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为分包队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门对分包队伍和分包工程管理的规范化运作。

二）严格队伍引进，严守市场准入

选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包工程管理和分包队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应该采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。一是严格执行审批程序。分包管理机构根据分包工程内容和工程进度，提出分包立项申请，经企业审批后，连同分包商资质、业绩、资信等资料一并提交项目部及监理审核、批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包商发出招标邀请，组织招标。并组织评标小组对分包商的报价和技术方案进行评价。在对分包商做出全面综合的考核评价后，推荐中标人报企业领导审批，最后确定合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容需明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。同时，企业还应当与分包商签订分包廉政合同，社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。

三）加强过程监管，强化施工管理

第11篇

关键词：工程分包 管理 体系完善

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

一、建筑工程项目施工分包的概念

通常意义上所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或者劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包商，而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的完善就具有十分重要的现实意义。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

1.加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

2.加强分包管理必要性的客观意义

从客观意义上分析，完善分包管理体制是企业不断完善自我，提高市场竞争力的一种表现形式。

工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

三、工程分包管理体系的完善

1.健全管理体系，完善管理机制。企业建立项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全协作队伍管理一体化文件，从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

2.严格队伍引进，严守市场准入。选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时，企业还应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。

3.加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。

结语：加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们必须要加强对建筑工程中的分包管理，提高建筑企业的自我完善、自身竞争力，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国目前市场经济的不断发展，国外先进的建筑企业会大量涌入，同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业，这就必然带来建筑市场上更为激烈的竞争。这就意味着，我们必须要不断加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好地促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。

参考文献：[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[j].山西建筑,2010 （06）

[2]韩尉涛.建筑工程项目的分包管理模式探讨[j].中国新技术新 产品,

第12篇

【关键词】化工厂 工程项目 分包管理 发展趋势

近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。

第13篇

【关键词】建筑工程；分包管理；建筑业

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

随着我国建筑市场逐步向国际化方向发展，项目管理方式也必将更加现代化、科学化，实现建筑工程项目分包管理将会成为未来我国建筑市场发展的一个重要趋势。但是就目前来看，我国建筑工程项目管理依然处于粗放型阶段，尤其在国外强势建筑承包商开始逐步进入我国建筑市场以来，促进建筑工程项目实现现代化分包管理已经势在必行。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程项目的总承包商将其承包的部门工程项目发包给分包商，并与这些分包商签订分包合同的行为。由于我国市场发展的需要，建筑工程项目总承包商与分包商分别形成了建筑市场的一级市场和二级市场。就当前现状来看，我国建筑工程项目加强分包管理的必要性主要表现在以下几个方面：

（一）以顾客为中心、以市场为主导的需要

由于我国建筑市场竞争十分激烈，而且早已是卖方市场，不仅在利润空间上压缩的越来越小，以顾客为中心的管理观念也日益突出。随着建筑市场新工艺、新材料、新技术以及新设备的不断更新，顾客在施工要求上也会不断的提高，其会选择对自身更有价值的供应商，以提高生产效率，降低成本支出。因此，建筑市场向完善的专业化分包体系发展已经成为了一个必然的发展趋势。

（二）提高总承包商与分包商的专业化趋势

企业发展需要核心竞争力，对于建筑企业依然如此。出于提升自身管理层次好管理能力的需要，一些大型的建筑企业必须要更多的专注于项目管理之上，而如何提高专业化施工能力、如何培育优秀的专业技术及施工人员、如何提高施工机械设备的技术含量、如何让劳务队从原本的农民工向固定职业人员转变等专项性问题则需要专业分包队伍或劳务队来解决，未来我国建筑工程项目必然需要既走专项工程承包，又走劳务承包的道路。由此可见，提高总承包商的项目管理能力，提高分包商专业施工能力就是提高两者的核心竞争力。

（三）与国际接轨的迫切需要

国外发达国家建筑行业的分包体系都十分完善，且一些大型工程承包企业已经发展成为一个纯粹的管理型企业，管理人员比例非常高，在日常工作中也主要从事项目管理工作，一旦承包某工程项目，就会将其分包给专业分包商（中小型专业分包公司），这样不仅提高了总承包商的分包管理能力，也会使分包商为了加强自身工程承包能力，不断的引入新技术、新设备、新工艺以及专业化人才。随着国际化、市场化的不断发展，我国建筑工程项目分包管理需要与国际进行接轨，以融入到国际建筑市场当中。

二、建筑工程项目分包管理中出现的主要问题

就建筑工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。以顾客为中心、以市场为主导的需要，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。尤其对于大型建筑企业，加强分包管理是当前工作的一大重点。但是在实践当中，分包管理不可避免的会出现许多问题。具体来说，主要表现为：

（一）总承包商分包管理能力不足

由于总承包商所处地位较为特殊，其负有管理分包商、确保工程质量的职责，但是一些总承包商将项目下放以后就一味的逃避自身责任和义务，从而造成许多问题的出现。例如，2012年和记黄埔地产集团广东逸翠湾爆出的“质量门”就与工程施工外包不无关系。而且此前该企业在北京以及青岛的楼盘项目也涉嫌违规分包管理，从而导致利益冲突严重，不仅给企业带来了严重的经济损失，也在社会上引起了极大的负面影响。由于港资企业对内地建筑行业规则不甚了解，对施工环节难以监控。因此，港资企业很多工程都是分包给其他劳务队进行施工，一旦施工过程中分包管理不当，势必会使工程质量难以把控，这些分包商为了压低支出，偷工减料问题也必然会层出不穷。由此可见，在工程施工过程中遇到的实物质量不合格、质量管理不合格等情况，许多与分包管理职责未落实有关。对于转包出去的工程项目也没有进行相应的质量管理，对分包队伍的评定也大多是停留在证件验证上，并没有对其实际施工情况进行考察和评定。

（二）分包商材料选择以次充好，质量问题严重

一般工程项目都是经过投标筛选的，分包商在竞标过程中已经将施工价格压的很低，但是为了保证自身利益，其在施工材料选择上必然会鱼目混珠、以次充好，例如，同样款式的铝合金门窗，在合金质量以及材料壁厚选择不同的情况下，价格悬殊也会很大。事实上，材料质量问题一般都较为隐秘，未投入使用前，人们甚至无法辨别好坏，一些分包商为了获取最大利润，势必要将施工成本压至最低，而选择利用低成本材料来以次充好则成为了分包商获取最大化利润的一个重要途径。

（三）分包商现场管理人员及技术人员技能素质不高

由于我国有相当一部分分包商主要从事简单的施工工作，其在管理人员和技术人员配置方面并没有投入足够的重视，甚至施工管理人员普遍都是从施工员做起的，并没有许多管理知识储备和经验。这样就使得总包即使想管理，分包也不得力。不仅如此，分包商主要专注于个体施工管理，对于自身施工队伍的进度以及成本支出较为关注，从而忽略了整体项目的系统性，这种局面就给总承包商项目分包管理带来了许多难度，即使在管理中发现了问题，分包商之间也会相互推诿，从而无法真正的解决问题，不仅增加项目成本，也降低项目整体效率。

三、解决建筑工程项目分包管理问题的具体对策

（一）健全分包管理体系，完善分包管理机制

总承包商需要针对自身情况，建立项目分包管理机构，将施工队伍协作纳入到管理工作范畴，并且要将分包管理工作责任进行细分，明确分包队伍及施工人员的职责，建立健全协作队伍管理一体化文件，确保管理的制度化和流程化，从而形成工程分包管理体系，有效保证建筑工程项目分包管理的规范化运作。

（二）做好工程质量管理工作

总承包商在工程项目分包管理过程中，需要注意做好工程质量管理工作。具体来说，首先，严格分包商引进。在施工队伍选择方面，总承包商需要选择诚实守信、资质达标、经验丰富、管理有素的合格分包商。尤其在面对当前良莠不齐、鱼龙混杂的建筑工程分包市场而言，更应该严格分包商引进，且要与其签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书等；其次，要控制好工程进度问题。为了能够在规定的时间内完成整个工程，必须要对分包商实行动态控制。在不影响总工程进度计划的情况下，针对工程进展过程中出现的一些问题及时与分包商进行协商，并做好调整和修正的工作，而且在工程款和材料供应方面也需要及时落实到位；再次，严把质量关。在施工阶段要搞好细节问题，抓好关键部分的施工，例如顶层、地下室、楼梯走道这些关键部位，材料质量要符合合同标准等。

（三）实行目标责任制和最终实现率考核制度

分包管理工作的关键在于确保分包商在施工中履行合同承诺，确保工程质量，施工安全受控。因此，总承包商需要建立科学严谨的内部控制体系和质量管理部门，以加强对整个工程项目施工质量的监控。而且，总承包商也需要针对各分包商施工队伍中的项目实施部门以及作业人员，明确提出针对不同层次的目标责任。在建筑工程施工过程中也要在施工中途检查目标工程的施工情况，确保其符合工程目标要求，并落实工程质量，做好相关记录工作，最后通过收集到的信息对工程各项目的质量目标进行最终实现率考核，考核结果要与分包商利润收取挂钩。需要注意的是，考核内容及考核方式要写入到合同当中，以增加考核的威慑力。

总结

总而言之，如何在项目管理中更好地做好分包管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。有关部门及工程总承包商需要不断的健全分包管理体系，完善分包管理机制；做好工程质量管理工作；实行目标责任制和最终实现率考核制度，以确保分包管理更加规范化，

参考文献

[1]李忠善. 建筑工程项目分包管理浅析[J]. 山西建筑,2011(2)

[2]张爱萍. 建筑工程项目分包管理体系构建[J]. 产业与科技论坛,2012(2).

[3]张元勇.分包施工资料[M].广东科技出版社,2011.

第14篇

 

施工单位成本管理是项目管理的最重要部分,是项目成功的关键因素[1]。施工项目成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调，实现预定成本目标的一种管理活动[2]。

 

一、施工单位成本管理的目的和方法

 

1、成本管理目的

 

对工程施工过程中所消耗的资源、费用、开支进行记录、指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内，取得相应的管理效益。

 

2、成本管理方法

 

把项目成本管理工作的主要流程和内容用流程化文件化的方式规定下来，用以指导和规范各项目部的成本管理工作，可以有效的解决因人员素质和水平高低不一致而影响项目成本管理工作的开展。

 

二、施工单位成本管理的内容

 

成本管理的内容包括：材料管理(考虑使用物资管理软件数据)、机械管理、劳务管理、分包管理等，尽量精细，结合合同工程量完成情况了解工程整体成本状况，以及工程细部成本状况。为成本控制提供真实准确的数据基础。

 

三、成本管理需求

 

成本管理需求主要满足成本管理层次、成本管理的使用者、成本管理流程、进度管理及内容管理等方面的需求。

 

1、成本管理的层次

 

成本管理的层次是通过权限控制的，其具体层次关系为

 

公司 --> 下属各项目点

 

成本管理的层次旨在解决多项目成本管理的横向对比和纵向控制，以及各单项目的内部成本管理。

 

2、成本管理的使用者

 

成本管理的使用者包含公司相关领导、项目部相关领导、项目部数据录入员。为实现公司对项目收入和成本等数据的真实、动态、准确的监控，使用户能够动态算清各项目收入、制造成本情况，以及企业所有施工项目的总体收入、总体制造成本情况，系统需要实时详尽的数据来源，数据录入的工作将由各项目部的数据录入员或者项目部相关领导完成。

 

3、疏理清晰成本管理流程

 

主要是将临时用工流程、临时机械使用流程、分包流程等疏理清晰。

 

4、进度管理

 

进度管理主要是编制进度计划，其具体包含以下三个方面：

 

1) 编制进度计划，主要原理是依据WBS概念，根据项目管理要求将工程任务从空间、专业等多个维度进行分解形成施工WBS，再将施工WBS与工序任务有机结合，并编排施工顺序和时间安排，形成施工进度计划。可编制基准进度计划和动态调整进度计划;

 

2) 形象进度实际完成情况统计，可以输入施工任务的实际开始和实际结束时间，反馈计划实际完成情况;

 

3) 进度计划将是实体性工程量及相应预算和实体性消耗成本控制的主体，是带动整个工程管理的主线。

 

5、成本管理内容的需求

 

成本管理的需求包括：材料管理(考虑使用物资管理软件数据)、机械管理、劳务管理、分包管理，其它费用管理(其他费用是指分包管理、材料管理和机械管理中没有涉及的费用，如：工资、奖金、招待费、差旅费等，功能包括：费用计划、费用记账、费用分摊，按核算部位(如：栋号)分摊非实体性消耗费用。)，具体主要内容是费用的收入支出具体明细，要求每个项目点及时准确录入每笔单据。

 

(1)分包管理

 

满足分包工程、专业分包、劳务分包等不同分包形式的管理需求。主要包括：

 

1) 分包合同管理，包括：分包合同及相应变更登记、分包费用或预算登记、分包费用支付控制点设置等;(此部分内容在合同管理)

 

2) 分包费用范围定义及分包费用分解，将分包工程量及费用分解到进度计划，以便完成分包工程量及费用统计和未完分包工程量及费用预测;

 

3) 分包工程的变更处理，包括：分包工程量调整及费用调整;

 

4) 临时用工管理，包括：临时用工记录、扣款罚款记录;

 

5) 扣款和罚款单的管理;

 

6) 分包合同工程量及费用统计结算，包括：系统自动统计分包费用结算、临时用工结算及扣款罚款等。

 

7) 分包统计查询，通过统计报表、台账查询等完成分包管理的数据分析。

 

(2)机械管理

 

机械管理包括：租赁机械管理、自有机械管理、临时机械和机械配件的管理。

 

1) 租赁机械管理

 

a. 机械租赁管理，包括：租赁合同管理、租赁计划、机械进场、机械出场、租赁费用结算、机械费用支付;

 

b. 机械使用管理，包括：使用日志、机械维修、机械报损、机械使用费用摊销、维修等费用结算支付;

 

c. 临时使用机械管理：包括：临时机械使用单、临时机械费结算。

 

2) 自有机械管理

 

a. 机械采购管理，包括：采购合同管理、机械进场、机械出场、采购费用支付;

 

b. 机械使用管理，包括：机械维修、机械报损、机械使用费用摊销、维修等费用结算支付。

 

3) 临时机械管理

 

a. 临时机械记录单;

 

b. 临时机械结算单。

 

四、结语

 

本文从施工单位成本管理的目的和方法、内容及需求等方面进行了介绍，为其他施工单位在成本管理方面的具体操作提供参考，同时也为施工单位的发展提供有益的帮助。

第15篇

关键词：电力工程；项目管理；分包管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02

对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。

1 电力工程项目分包管理的意义

1.1 分包管理的意义

电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。

1.2 工程项目分包管理的必要性

对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。

但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。

2 电力工程项目分包管理中存在的问题

分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。

此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。

3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1 增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

3.2 加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。

②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

3.3 协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

4 结 语

根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。

参考文献：