建设工程分包商管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质建设工程分包商管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

【关键词】电力工程；工程分包；安全；动态管理；监督

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

1．前言现在，建筑施工企业非常依赖工程分包，从专业分包到劳务分包普遍存在，施工企业逐渐成为管理型施工单位，这一现象亦可能成为建筑业发展的趋势，分包也会从传统的建筑业延伸至其他行业。

面对日益发展的这种形式，我们作为项目管理者，或职业安全人士，有必要制定和完善分包制度，来保证项目管理的安全。

2.分包概念

2.1分包的定义,一般指施工分包,是指“工程建设施工承包合同的承包方将其承包的施工任务的一部分发包给另一施工单位承包”。

2.2资质的限定专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应资质，经济上实行独立核算，具有相应的施工企业资质，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。

2.3禁止转包或违规分包。①总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的;②建设工程总承包合同中未有约定,又未经建设单位认可,承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的;③施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的。

2.4主体不得分包施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。专业分包工程总价不得超过施工合同总价的30%，否则视为违规分包。

3.电力建设工程的专业分包

3.1主体工程的划分（一）送电线路工程项目的主体工程，是指送电线路（包括直流换流站的接地极线路）工程的杆塔组立、架线和附件安装；变电（包括换流站）工程的主体工程是指构支架组立和一次、二次等电气设备安装工程。（二）火电建设项目的主体工程，是指主体建筑（主厂房、烟囱、冷却塔等的主体结构）及主体安装工程。

3.2专业分包商必须具备国家有关主管部门颁发的满足所分包工程专业和规模施工要求的资质、资格和施工能力。

3.3专业分包商如需对部分施工作业进行劳务分包，应在与施工承包商签订的专业分包合同中明确，并按要求对劳务分包商进行安全资质审查，履行报批手续，经审核批准后，方可签订劳务分包合同和安全协议。

4.电力建设工程的劳务分包

4.1劳务分包商必须具备相应的专业资质条件，其自身的人员数量及素质应能满足安全施工和保证工程质量的要求，并应保持施工人员的稳定。

4.2劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。

4.3禁止劳务分包人员在没有施工承包商组织、指挥及带领的情况下独立承担拆除工程、土石方爆破、设备材料吊装、高处作业、临近带电体作业，大型基坑支护与降水工程、围堰工程、隧道工程、沉井工程、大型模板工程与脚手架（跨越架）工程、大体积混凝土浇筑、钢结构吊装、铁塔组立、受热面组装施工作业或国家有关部门规定的、建设单位明确的其他危险性大、专业性强的施工作业。

4.4有劳务分包人员参与的施工作业，施工班组负责人（队长或班组长）、技术员、安全员等关键岗位人员原则上应为施工承包商人员，由劳务分包商人员担任时必须经施工承包商和监理单位审核认可，其中上款明确的危险性大、专业性强的施工作业关键岗位人员必须为施工承包商人员。

5.推行分包商准入制度

5.1施工企业制定分包商资质审查、准入制度。

5.2对分包商的资质审查应在每年年初或新工程开工前进行。重点审查分包商的施工技术能力和安全、质量保障能力和类似工程业绩。

5.3分包商资质条件必须符合国家建筑业企业资质管理的相关规定。分包商必须建立健全安全、质量管理体系，具有同类工程施工业绩，近三年内所承包的工程未发生较大人身伤亡事故和重大质量事故，近一年内未发生人身死亡事故和质量事故。

6.合同管理

6.1施工承包商在工程分包项目开工前，应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。

6.2签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。

6.3施工承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。

6.4分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。

7.加强专业分包动态管理

7.1施工承包商应建立覆盖所有专业分包商的安全管理体系，并将分包商纳入到本企业和现场施工项目部的安全管理体系中，实施全过程动态管理。

7.2施工承包商应在专业分包项目开工前对分包商投入项目施工的人员资质、施工机械、工器具等进行入场检查，并报监理单位验证，验证合格后由监理单位报建设单位备案。

7.3专业分包商项目负责人、技术负责人无特殊情况，不得随意更换，如需更换必须经施工承包商同意，由施工承包商报监理单位审批，建设单位确认后方可更换。

7.4施工承包商应明确专门的分包管理人员，制定专业分包商各类人员登记制度，建立专业分包商人员名册，不定期检查现场专业施工分包人员与名册是否相符。

7.5施工承包商每年或在专业分包工程开工前应组织（或监督专业分包商组织）对专业分包商全体人员进行身体健康检查。

7.6施工承包商应督促专业分包商对新进分包人员进行三级安全教育培训。组织对专业分包商的全体分包人员分工种进行现场安全教育和考试。

7.7施工承包商在施工过程中定期对专业分包商进行包括安全、文明施工在内的综合能力动态评价。

8.加强劳务分包动态管理

8.1施工承包商必须将劳务分包人员纳入施工班组、实行与本单位职工“无差别”的安全管理，建立包含劳务分包人员三级安全教育、安全教育培训、意外伤害保险、员工体检等信息的劳务作业人员名册。

8.2施工承包商应在劳务分包商施工作业前核查其按合同要求配备项目负责人和安全管理人员，检查确认其特种作业人员的配备满足作业要求并具备相应资格

8.3施工承包商督促劳务分包商按国家和地方政府的有关用工规定选派企业在册的体检合格人员，

8.4施工承包商分包须建立劳务分包商人员名册，并将劳务分包商人员编入施工承包商班组管理，按照对本单位施工人员同样的要求对劳务分包人员进行发证考勤、安全技术交底、施工作业指导、安全监督检查等管理。

8.5劳务分包作业现场所需的施工机械、起重设备由施工承包商配备并负责操作。劳务分包商人员的个人安全防护用品、用具和劳务作业所用的手持小型施工机具和工具可按合同约定由施工承包商提供或由劳务分包商提供，提供方对其质量和强制性检验合格工作负责，劳务分包商对使用维护负责，施工承包商负责监督管理。

8.6劳务分包作业的施工方案、作业指导书（含安全技术措施）等技术文件必须由施工承包商负责编制，安全施工作业票由施工承包商负责办理，施工承包商负责在劳务作业前对劳务分包商所有参与施工作业的分包人员进行安全技术交底。

9.加强监督管理

建立分包安全管理信息统计分析制度，每月对公司系统建设工程施工分包安全管理情况进行统计，及时提出分包安全管理工作具体要求；通过基建安全管理交叉互查、基建安全随机督查、分包安全管理专项检查等检查督查活动，对公司建设工程分包安全管理工作进行监督检查；对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改闭环，对有关情况及时进行通报。

10.结语处理由分包工程产生的安全问题的策略不在于仅仅制定了制度，而是力求运用切实有效的的改善措施。重要一点是，问题不能独立针对分包商而可以解决，而是需要分析工地上各主要参与工程者所能作出对改善情况的贡献。

参考文献

第2篇

指定分包是由业主或工程师指定、选定，为完成某项特定工作内容而与总承包商签订分包合同的特殊分包商。指定分包商与总承包商签订分包合同，与一般分包商处于同等地位，直接对总承包商负责。但与一般分包商相比，指定分包商由业主或工程师选定，而一般分包商则由总承包商选定；业主对指定分包商利益有所保护，如果总承包商没有合法理由而扣减了指定分包商的应得工程款，业主有权按工程师出具的证明从总承包商应得工程款内扣除这笔金额直接支付给指定分包商，而业主和工程师不介入一般分包合同履行的监督。

总承包商对因指定分包商违约而承担连带责任的范围与一般分包商违约不同；除非总承包商向指定分包商了错误的指令造成损失而需承担责任外，对指定分包商的任何违约行为给业主或第三者造成的损害，总承包商不承担责任；但一般分包商的违约行为，按照总承包合同的规定将追究总承包商的责任。指定分包的工程是具有特殊技术要求、专业性较强的工程。

指定分包在我国的法律地位

2003年3月8日原建设部等六部委联合的《工程建设项目施工招标投标办法》的第六十六条规定：“招标人不得直接指定分包人。”

原建设部2004年2月3日的《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》的第七条规定：“建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。”

一些省市地方部门规章也有类似的上述规定，例如：2005年2月北京市建委的《北京市建设工程施工分包招标投标管理办法》第八条规定：“建设单位不得直接指定施工分包工程的承包人，任何单位和个人不得对依法实施的分包工程招标投标活动进行干预”。以及2004年4月的《北京市建设工程劳务管理若干规定》第四条规定：“建设单位应当将建设工程发包给具有相应资质等级的总承包企业或专业承包企业。禁止建设单位直接指定专业分包工程承包企业和劳务分包企业”。

虽然上述部委规章和地方规章都禁止直接指定分包商，但均没有对业主违反规定强行指定分包定出具体的处罚措施。根据我国《合同法》关于合同无效的规定，合同在“违反法律、行政法规的强制性规定”的情况下合同无效；而我国的法律、行政法规并没有禁止业主直接指定分包商，也就是说指定分包合同依然是有效合同。

工程实践中的指定分包

目前，在我国的工程实践中，业主指定分包现象普遍存在。在招标文件备案阶段，业主即使在《招标文件》中列入类似于“将某些具有特殊技术要求的专业工程以指定分包形式实施”的条款，《招标文件》也能通过市或区县建设工程招标投标行政管理部门的审查。业主指定分包商主要出于以下几个方面的原因：

一是专业性强的工程。有些工程的专业性较高，总承包商无力完成，如通风空调、弱电工程、电梯工程和复杂的基础工程等，因此业主要求总承包商接受其指定的专业公司作为分包商。

二是保证投标人的竞争性。如果工程的某些部分专业性过强或对承建商的施工经验、施工能力以及施工设备有较高的要求，有时就会限制有资格参加此项目工程投标的承包商数量，业主就会因承包商不能充分竞争而得不到合理的报价。若将这部分工程指定分包后，就会有更多的投标人可能参与竞争。

三是对曾经合作过的分包商以往业绩的认同。有的分包商以往承担过类似工程，具备这方面的施工技术和经验，赢得了业主对其工作情况或工作水平的好感。

其实，指定分包是国际工程通用的分包形式之一。FIDIC合同条件中规定了业主或工程师可以指定分包商，以及承包商在何种情况下可以反对业主或工程师的指定及对指定分包商如何付款等。在FIDIC合同条件下，承包商失去的仅仅是对指定分包商的选择权，依然享有对指定分包商的管理权和监督权，总承包商的责任和权利是对等的。

由于指定分包在我国法律上的尴尬地位，致使建设行政主管部门对指定分包缺乏相应系统的规定。工程实践中指定分包更是以多种面目出现；第一种是因为施工单位在市场竞争中处于劣势，总承包商中标后与业主指定的分包商直接签订“分包合同”；第二种是总承包商与业主、指定分包商签订三方协议，明确三方各自的权利与义务；第三种是业主和总承包单位共同选择分包商，分包合同由总承包单位和分包单位签约。但不论指定分包以何种面目出现，在我国目前的工程实践中指定分包主要存在以下问题：

首先是由于分包单位由业主直接指定，指定分包商不服从总承包商的管理；总承包商不但分包权被剥夺，而且对指定分包商的管理权、监督权也不充分。在合同中总承包商的义务大于权利，导致总承包商在实践中很难对指定分包商进行有效管理，不利于提高工程整体质量和效率。

其次是由于部分业主欠缺相关工程经验，其指定的分包商可能并不具备相应的专业技术与施工经验。如出现此种情况，不仅不利于分包工程的建设，也会对总包工程带来一定的影响，从而不利于工程的整体建设。

第3篇

主题词：铁路 ，施工 ，分包管理

Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.

Keywords: railway, construction and the management

中图分类号：F530.3文献标识码：A 文章编号：

一.分包及分包模式

我国在建筑领域将分包行为共分为三种，分别是专业分包、劳务作业分包和转包。专业分包是指施工总承包企业（以下简称专业分包工程发包人）将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业（以下简称专业分包工程承包人）完成的活动。《铁路建设项目施工总价承包标准招标文件补充文本》中合同专用条款第4.3.2规定：“一般分包应在投标时提出，纳入合同，特殊情况下，在合同执行过程中其它需要分包的工程必须经建设单位批准。”劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成得活动。转包是指施工总承包单位建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其它单位承包的行为。由于转包容易使不具有相应资质的承包人进行工程建设，以致造成工程质量低下，建设市场混乱，中国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。

二.建设工程实施施工分包的基本原则

1.建设工程施工分包活动必须依法进行。发包人不得直接指定分包工程承包人，任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预；分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务；专业分包工程除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可，专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程；劳务作业分包由劳务发包人与劳务作业承包人通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的任务。

2．建设工程施工分包必须实施合同管理。分包工程发包人和分包工程承包人应当依法签订分包合同，并按照合同履行约定的义务；分包合同必须明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付；分包工程

发包人应当在订立分包合同后7个工作日内，将合同送工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案；分包合同发生重大变更的，分报工程发包人应当自变更后7个工作日内，将变动协议送原备案机关备案；分包工程发包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履约担保。

3．建设工程施工分包必须健全项目组织管理机构。分包工程发包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包工程的施工活动。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适的技术、经济管理人员。其中，项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人员。

4．禁止将承包的工程转包，禁止转让、出租企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。分包工程发包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。

三、施工分包责任、违法施工分包的界定

分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对发包人承担连带责任。分包工程发包人对施工现场安全负责，并对分包工程承包人的安全生产进行管理，专业分包工程承包人应当将其分包工程的施工组织设计和施工安全方案报分包工程发包人备案，专业分包工程发包人发现事故隐患，应当及时作出处理。

分包工程承包人就施工现场安全向分包工程发包人负责，并应当服从分包工程发包人对施工现场的安全生产管理。违法分包包括分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；施工总承包合同中未有约定，又未经业主认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。

违反分包管理办法规定，转包、违法分包或者允许他人以本企业名义承揽工程的，按照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》的规定予以处罚；对于接受转包、违法分包和用他人名义承揽工程的，处1万元以上3万元以下的罚款。

四、发包人对分包商资格的审批

承包单位选定分包商后，应向监理工程师提出申请审批分包商的报告。申请报告的内容一般应包括以下几方面：关于分包工程的基本情况，说明拟分包工程的范围、内容及本次分包工程价值占合同总价的比例；关于分包商的基本情况，包括该分包商的企业简介，生产技术实力，企业过去的工程经验与业绩，企业的财务资本状况等；分包协议草案；说明主承包商工艺、分包商设备和到场时间以及材料供应情况等。

监理工程师审查承包商提交的申请审批分包商的报告。审查时，主要是审查分包商是否具有按工程承包合同规定的条件完成分包工程任务的能力。审查后，如果认为该分包商不具备分包条件，则不予批准。若监理工程师认为该分包商基本具备分包条件，则应将意见报送至发包人，征地发包人同意后，批准分包。主承包商收到监理工程师的批准通知后，应尽快予分包商签订分包协议，并将协议副本报送监理工程师备案。

五、发包人对分包商的管理

鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能，是我国建筑市场管理改革的重大举措。保证分包商的质量，是保证工程施工质量的一个重要环节和前提。因此，业主和监理工程师应对分包商资质进行严格控制和有效的管理。业主或监理工程师对分包商的管理措施有以下几个方面。

1．严格执行监理程序，并要求分包商严格遵照执行，若发现分包商在执行过程中有违反规定的监理程序的行为，监理工程师应及时发出指令要求总承包商及时停止分包商的施工工作。

2．鼓励分包商业参加工地会议。分包商是否参加工地会议，通常是由总承包商决定的。但在必要时，监理工程师可向总承包商提出分包商参加工地会议的建议，加强分包商对工程情况的了解，提高其实施工程计划的主动性和自觉性。

3．检查分包商的现场工作情况。监理工程师一方面要督促总承包商严格监督分包商履行合同和认真实施分包工程，保证分包工程质量。另一方面也应对分包商的现场工作进行监督检查，检点主要有以下三个方面：分包商的设备使用情况，即根据分包协议中规定的设备种类、数量及可用程度等进行核实；分包商的施工人员情况，要根据分包协议中有关配备人员的规定，检查其人员资质及质量保证与控制系统的情况；实施工程的质量是否符合工程承包合同中规定的标准。4．对分包商的制约与控制。为了保证工程质量，避免或减少由于分包商不规范的施工行为所带来的损失，监理工程师可通过采取一定手段和指令，对分包商进行有效的制约于控制。

5．停止施工。当分包商违反合同、规范及监理程序，而且不积极接受监理工程师提出的意见予以改进时，监理工程师有权书面指令主承包商暂停其施工，直到工作得到改进，获得满意结果。

6．拒绝签署付款凭证。分包商的施工质量未达到合同要求的保证时，监理工程师有权向总承包商拒绝签署与之有关的支付证明。

7．取消分包资格。若监理工程师发现分包商由于技术能力差，无法按合同要求保证分包工程质量；或分包商无视监理工程师警告，忽视分包工程质量和进度要求，造成严重危害和影响时，监理工程师可书面建议或要求主承包商取消分包资格。

六、结束语

尽管铁路一直没有出台关于分包管理的规定，但是我们可以充分借鉴原建设部颁发的《房屋建筑和市政基础设置工程施工分包管理办法》，确切把握专业分包、劳务分包和转包的内涵，合理界定分包与违法分包及转包的界限，依法合规建设，全面提高建设管理水平。笔者以自身实践提出分包管理的要点，以此引起管理者的高度重视。

参考文献

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[2]全国二级建造师执业资格考试用书编写委员会. 建设工程法规及相关知识[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2004.

[3]何红锋. 建设工程施工合同纠纷案例评析：最新司法解释下的分析与思考[M].北京：知识产权出版社，2005.

[4]建筑法律适用全书[M].北京：中国法制出版社，2008.

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[6] 袁国正，薛清梅. 工程建设分包转包问题的法律分析[J].中国石化，2008（8）

[7]朱树英. 建设工程法律实务[M]. 北京：法律出版社，2001.

[8]张玉昌.施工劳务分包困窘的法律思考[J].施工企业管理，2005，（05）.

[9]朱树英.政府应严格劳务分包合同备案管理[N].建筑时报，2009，（5）.

Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures

Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management

第4篇

安全是企业的头等大事。从施工准备阶段就策划和落实安全管理，项目本质安全就要有高起点。安全管理本质是预先管理，预先计划到、防护到、教育到。必须要从根本上保证安全管理的人员、技术、职能、资金等的落实，切实做到“安全第一、预防为主、综合治理”，项目实现本质安全还是容易的。对总承包项目而言，施工准备阶段的安全管理，包括项目部和分包商两方面。建立项目安全管理机构，配备专职安全人员。《建设工程安全生产管理条例》指出：施工单位的项目负责人，对建设工程项目的安全施工负责，施工单位的主要负责人、项目负责人、专职安全生产管理人员应当经建设行政主管部门或者其他有关部门考核合格后方可任职。项目主要负责人和安全生产管理人员、特殊工种人员一律严格考核，按国家有关规定持职业资格证书上岗；职工必须全部经过培训合格上岗。

编制项目安全组织设计/安全规划。项目安全组织设计/安全规划是项目施工组织设计的一个部分。包括：项目安全目标、安全机构和保证体系、各级安全责任制、安全管理制度、项目施工主要风险、施工各阶段安全技术措施、职业健康劳动保护和环境保护、安全教育和培训、安全文明施工宣传策划、紧急情况处置预案、安全记录和资料管理等。安全施工技术方案，必须结合施工环境和设计特点，对风险较大的内容提出针对性防护措施，或以后制定专项方案。由总承包单位统一组织编制建设工程生产安全事故应急救援预案，工程总承包单位和分包单位按照应急救援预案，各自建立应急救援组织或者配备应急救援人员，配备救援器材、设备，并定期组织演练。《中华人民共和国安全生产法》规定：生产经营单位应当教育和督促从业人员严格执行本单位的安全生产规章制度和安全操作规程；并向从业人员如实告知作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施以及事故应急措施。

对大型起重机械设备租赁，要进行合同安全评审，如塔机、施工电梯、吊篮、汽车起重机等，出租单位必须提供特种设备制造许可证、产品合格证、制造监督检验证明、备案证明和自检合格证明，提交安装使用说明书等。要审查安装和拆除大型施工机械的专业队伍的资质。《建筑机械使用安全技术规程》规定：起重机的拆装必须由取得建设行政主管部门颁发的拆装资质证书的专业队进行，并应有技术和安全人员在场监护。对分包商进行施工前的安全管理。分包商是陆续进场的，分包商人员和机械设备也是陆续进场的，这样，施工准备阶段对分包商的安全管理，不仅包括工程开工前的管理，还包括工程开工后对新进场的人员和设备的管理。

审核分包商企业资质。既可了解分包商安全生产实力，又为施工过程中政府安全监督部门检查留下资料。现在分包商有些是挂靠资质，有些没有安全生产资质，对于不符合安全生产要求的，虽然不能中止其进场，但是可以让项目经理了解情况，在以后施工中心中有数。施工安全组织技术方案，要有现场布置图、临时用电方案等。该方案必须由分包商公司技术负责人签字、加盖公司印章；很多分包商拿不出安全组织技术方案；能拿出方案的，不说其是否符合工程实际，而且是常常没有编制审核人，更不会由公司技术负责人签字、加盖公司印章。所以这个要求非常重要。分包商项目安全管理组织机构，必须有名单、分工、联系电话等。《建设工程安全生产管理条例》规定，施工单位应当设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。

分包商项目经理和安全员安全考核合格证书。《建设工程安全生产管理条例》要求：施工单位的主要负责人、项目负责人、专职安全生产管理人员应当经建设行政主管部门或者其他有关部门考核合格后方可任职。

审核留档分包商进场施工特种作业人员名单和上岗证。分包商往往申报的特种作业上岗证少，明显不能满足分包工程施工需要，必将出现无证作业，给施工安全质量留下隐患，发现和解决特种作业人员人证相符问题非常关键。分包商施工主要进场机械设备、设施安全情况登记。临时用电设施：临时用电应由总包单位设计和施工。工程实践中，有些总包单位往往委托分包单位实施，分包单位常从自身用电量设计临时用电，使整个项目用电“小马拉大车”，对安全造成隐患。

临时用电应采取“三相五线”制，实行“三级配电两级保护”，落实“一机一闸一漏保”。必须对临时电路敷设、供电能力、总配电箱（计量、控制电器和结线、输出回路）、分支电路敷设、分配电箱（数量、箱内结线）布置，对照临时用电方案，复核现场导线截面积，进行检查和试验，记录原始读数，检查临电管理责任人。

第5篇

关键词：建筑工程；项目分承包；管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

在建筑工程项目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它关系着整个工程项目能否顺利进行，关系到整个建设项目的质量。随着市场开放程度提高，政策、法律、法规的逐渐国际化，国外建筑投资商和承包商的进入，使建筑业专业分包体系进一步规范和完善。以顾客为中心的市场需求，也促进了专业化管理和专业化分包企业的发展；同时，分工专业化对于整合资源、降低成本、提高效率起着无可替代的作用。由此可见，工程分承包将是我国建筑市场专业化发展的必然趋势，重视和加强分承包管理具有重要的现实意义。

1.分承包管理中常见的问题

1. 1.分承包商选择不规范，总、分包间合同关系不清

所谓分包工程，是指建筑施工单位签订的施工合同中，因市场需要或工期原因，或施工单位专业资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。建筑总承包单位在遇到工期紧，总包单位往往对分包商的资质审查不严，或者流于形式，难以全面考察分包商的实力、以往业绩，在选择分包商的程序上过于简单。有些总承包企业为了盲目追求进度，依赖自身的特殊身份，高高在上，仅与分承包单位口头协议，分包商也勉于其难，缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准都没有明文规定，导致总包单位在施工过程中对施工质量难以控制，现场难以管理，进度难以要求，更有甚者会造成严重的质量后患。

1. 2.工程质量低劣

1.2.1分包方材料质量问题，以次充好，影响工程质量

材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，都会直接影响工程质量，甚至造成质量事故。分包商为了获取最大利润，在材料选择上以次充好，鱼目混珠。有些材料性能上相近，但品质价格上相差很远。如防水涂料：油性和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗， 同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊也很大；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料要求不明确可能使总包方付出了成本，分包商以次充好，对工程质量都会留下隐患。

1.2.2总包方质量检查、监督不力，分包商施工不规范，埋下质量隐患

其一，总包单位的质检人员对分包工程质量检查不严或者疏于管理，错误地认为工程质量是分包单位的事。其二，分包商因利润空间小，为降低成本、减少开支，在施工中不严格按规范施工，借总包方管理不严之机混水摸鱼，将规范置之度外，这样必然会留下质量隐患。其三，一些总包单位分包程序不完善，对分承包方的施工方案，审核流于形式或者干脆不审核，对隐蔽工程的验收没有严格的程序，分包商就会借机在质量管理上放松，常此下去，必然会在施工过程中留下质量隐患。

1.3分包方挂靠、多级分包是影响工程质量的祸根

施工资质等级是综合评价施工力量的资质条件。一些承包商为了照顾某些关系或故意压低成本，将工程分包给不具备相应施工资质的分包方；而分包方为了获得工程，挂靠于其他具有相应资质的企业，支付管理费用；加之，监理方或总包方监督不力，使不具备资质者蒙混过关，这种因利益驱动的挂靠、多级分包，致使施工人员水平低下，管理人员技术力量不足，机械化、专业化程度低，势必会影响工程质量。

1. 4.双方权利不均等，总包商回避履行义务

总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，一般是合同条款对总包商的约束效力不够。由于总包方和分包方权利关系严重不均衡，总包商通常会将自身的义务推卸到分包方，逼使分包方无条件接受。而分包方处于被动地位，为了获得项目，草率签订了不平等协议，总包方逃避了本应承担的相应义务。对分包商来说，由于总包商逃避义务，从而无形中分包商增加了成本。由于分包商长期处于被动的、劣势地位，本应很微薄的利润也不能及时拿到，分包商与总包单位会经常性地陷入矛盾之中，必然会影响工期和质量。

2.措施与对策

2. 1.选择有良好信誉的分包商，合同中明确总、分包之间的权利和义务，建立平等的合同关系

作为总承包单位在选择分包企业时，首先应选择符合专业资质要求的施工企业分包；同时，必须对主要技术管理人员工作经历、分承包企业以往的业绩、社会信誉进行全面综合考察。一般来说，可以选择2-3家进行综合比较确定，随后，总包单位应与分包单位签订一份明晰权利、义务、验收标准的合同或协议。不能利用口头协议代替分包合同，而且合同中必须明确工程范围，质量标准及技术要求，工期、双方的责任和义务以及验收标准等等，同时，明确对分包企业的现场质量监督、安全检查，这样权责明确，目标清晰。总承包企业也要放下架子，一定要明确自己与分承包商是平等的合同关系，决不能高高在上，用合同来明确双方的权利和义务。总承包方决不能向无分包施工相关资质的建筑业分包工程，禁止多级分包和资质挂靠。

2. 2.工程质量差

2.2.1对策一：针对分包商材料以次充好的问题，需在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，监理方和总包方必须在现场严把材料关。总包方应关注材料性能和市场信息，建立一套完整地材料检验和验收体系；对主要材料可以总包方直接供应，堵住分包商的钻材料质量的空子，实行工程的动态检查，确保材料质量。

2.2.2对策二：建筑工程施工周期长、参与单位多、交叉作业多及不确定因素多，参与工程的各分包方之间易出现矛盾，工程越复杂，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。总承包方必须科学、有效、合理地协调各方关系，避免各种矛盾激化，营造良好的工作环境。

2.2.3对策三：针对由于分包单位的管理人员和技术力量低下，采取对策是在合同询价阶段注意考察分包商施工资质和施工、管理人员的技术力量，可采取样板工程法，实地考察，防止分包方低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，及时分析存在问题，及时更换不合格施工、管理人员，保证工程质量。

2. 3.实行动态管理，确保工期、质量双目标的实现

2.3.1对策一：建设工程的复杂性和系统性，决定了从事建设工程的管理也必须实行严格的动态管理，跟进项目全方位管理。只有动态检查，才能控制进度，检查进度不应仅局限于完成的工程量上，还应包括分包商的人力、设备投入、材料供应、工作面展开，实际进度与工程计划的偏差，以及应对偏差的策略及关键线路的进度情况，才能落实进度目标。

2.3.2对策二：总包方的建设工程生产具有连续性，而分包方仅仅承担了工程的某一部分的工作，总包对分包应根据实际情况随时调整计划，妥善安排后续工作，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包方提出过多索赔

2.3.3对策三：合同是双方约束在法律上的保障，在合同中必须明确分包商在整个施工中应承担哪些协调配合义务，强化分包商主动配合总包方的行为，树立工程项目整体观念。

3.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

3.1专业化程度更高

使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

3.2组织更灵活，组织界限将模糊

总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3管理将更规范化

合同管理的地位将更重要项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

3.结束语

总之，随着我国建筑行业的国际化以及市场竞争的加剧，对建筑市场分工专业化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑业中越来越具有普遍性，只有不断地从管理实践中总结问题，研究制定相应的对策措施和切实可行的分包管理办法，保证建设工程质量。

参考文献：

[1]杜晓玲 建设工程项目管理[M]，机械工业出版社， 2006-01

[2]邱宏达 ，尹邵红 建筑工程施工分包管理存在的问题和对策，建筑经济， 2003-11

第6篇

Abstract: This paper discussed the more serious disputes of subpackage and subcontracting of construction project at present, analyzed the the reasons for this phenomenon, and proposed appropriate prevention measures of common disputes.

关键词：建筑施工合同；分包及转包；纠纷预防

Key words: construction contracts；subpackage and subcontracting；dispute prevention

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0067-02

0引言

近年来，我国各级建设行政主管部门不断加强建设市场监管，大力整顿和规范建设市场秩序，取得了明显的成效，建设市场秩序总体是健康的。但是，当前建设市场仍然存在一些问题，特别是工程转包和违法分包现象比较突出，其社会危害有目共睹，如杭州地铁塌陷事故、上海闵行倒楼事故等等。近年查处的工程建设领域中的腐败案件绝大部分与工程转包和违法分包有关。这些问题直接扰乱了建设市场秩序，引发工程质量、拖欠农民工工资以及商业贿赂等问题，造成不良的社会影响。

本文针对目前建筑市场上常见的分包及转包合同纠纷产生的原因及展开论述，提出相应的措施以预防工程项目的违法转包和分包行为，规范建筑市场秩序。

1分包及转包纠纷产生的原因分析

分包是指已经与发包人签订了建设工程合同的总承包人与第三人签订合同，将其承包的工程建设任务一部分非主体工作交给第三人完成。在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，可将一部分非主体工程分包给分包商完成。转包是指承包人在承包工程后，又将其承包的工程建设任务转让给第三人，转让人退出现场承包关系，受让人成为承包合同的另一方当事人的行为。在施工过程中，业主、监理、总承包商与分包商之间因分包产生的纠纷及其原因主要有以下几方面：

1.1 因资质问题而产生的纠纷根据《建筑法》和建设部《建筑业企业资质管理规定》关于建筑施工企业从业资格的规定，从事建筑活动的建筑施工企业，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。承包建筑工程的位应当在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围承揽工程。但是，在现实中经常会发生分包队伍不具备相应资质的情形。例如，湖南省衡阳市某桥梁项目的桩基工程最终竟然分包给一个毫无桥梁桩基工程施工资质的农村包工队，其结果是工程竣工后不到三个月就发生了桥梁的整体结构垮塌。产生这种现象的原因是多方面的，首先，在选择分包队伍的过程中，资质不够的这些分包商提出的承包价格往往要比正规企业低得多，出于盈利目的考虑，即便明知其不具备相应资质，总包单位也会心存侥幸心理，将工程分包给这些企业；其次，这些分包队伍的组织性质一般为集体性质的施工企业，经营手段极为灵活，大有“为达目的，不择手段”之风范，而一些总包单位的主管人员，尤其是一些国有企业的主管人员，在各种糖衣炮弹的进攻下，往往会抵挡不住、失去原则。如此分包之后，不产生问题都还好说，一旦产生问题，比如现场发生了安全事故、质量事故，在压制、掩饰不住的情况下，双方便互相推诿扯皮，纠纷便在所难免了。

1.2 因履约范围不清而产生的纠纷在施工实践中，总包单位与分包商之间因履约范围不清而发生纠纷的现象屡见不鲜。举一个简单的例子，分包合同中约定，由总包单位提供垂直运输设备，但在具体施工时，总包单位却只提供汽车吊不提供塔吊，尤其是在基坑开挖过程中，垂直运输设备对工期的影响十分巨大，如果不利用塔吊，分包商很有可能无法完成工期目标，但汽车吊也属于垂直运输设备，因此，很难认定总包单位违约。

很多诸如此类的纠纷都是因为履约范围不清。目前我国建筑业分包合同订立的质量完全取决于承包人和分包商的合同水平和法律意识。若承包人、分包商的合同水平和法律意识都比较低或差异较大，则订出的合同将五花八门，合同内容不全，权利、义务不均衡，甚至含有共同危害第三方利益的条款。所有这些都为以后在施工过程中产生纠纷埋下了伏笔。

1.3 因转包而产生的纠纷转包是我国工程建设分包领域内存在的最大问题，也是导致分包纠纷最重要的原因之一。根据《建设工程质量管理条例》规定，转包是指承包单位承包建设工程，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。建筑工程转包行为被法律所禁止，转包行为违背招标投标制度的初衷，工程实施的主体变成了不是业主在招标阶段希望的单位，同时转包可能导致腐败的产生转包过程中的回扣、贿赂以及因转包而出现的拉关系中标、企业小金库等现象屡有发生，转包成了腐败滋生的温床。工程质量得不到保障，给工程质量埋下了隐患。转包行为严重地扰乱了建筑市场秩序，导致了大量越级承包、无资质承包、肢解工程发包等行为的发生，同时也使得大量低素质的劳动力队伍进入建筑市场，具有极大的危害性。

1.4 因配合与协调问题而产生的纠纷一项工程的建筑施工过程涉及到很多专业性工作，尤其是在实行总承包制的规模较大的工程项目中，需要总包单位与各个分包商相互配合与协调，一旦协调不好，则很可能产生纠纷，而且后果会很严重，很有可能因为分包商某一项工作的延迟导致整个工程工期的延误。主要包括两种情况。一种情况是总包单位与分包商的协调问题。另一种情况是各分包商之间的协调问题。其实这两种情况通常都是由于总包单位管理与协调能力不强导致的。当然，也有例外，比如因一些不可预见的事件的发生，使得原本不冲突的两项工作发生冲突，并有可能引起连锁反应而导致整个工程的延误。

1.5 因各方对分包管理不严而产生的纠纷现实中各方对分包管理不严也是导致分包纠纷的原因之一。主要包括总包单位管理不严和业主、监理管理不严两方面。有的发包方虽明确了对承包方的管理内容，监督办法，但执行不认真不严格，工地上分包商其实是自行管理，自行施工，以包代管。而有的分包商开始什么都好商量，但只要项目和资金一到手就无视总包单位的管理和监督，我行我素，以包拒管。有些项目由于业主和监理水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的确认权，有些因担心搞僵关系而放任承包商的分包行为，有些与总包单位一起侵犯分包商利益。有些利用这个权利故意压卡分包商，有些对分包中出现的问题不做任何处理，待问题严重时，又相互指责、逃避责任，而此时工程已付出了惨痛的代价。

2分包及转包纠纷预防措施

在建筑市场，非法转包和违法分包不仅具有普遍性，而且实施方法越来越隐蔽，具有欺骗性。如何根治建筑领域的这一顽疾，值得我们深入思考，一些学者也提出过一些解决思路。本人认为，事先预防比事后制裁更为重要。有效预防和治理建筑市场的非法转包、违法分包顽疾，主要应从四个方面入手。

2.1 强化监督，打击建筑市场的垄断行为建筑市场的垄断行为是不公平竞争的最大体现。不正当的幕后交易是垄断行为产生的根源，从而也很容易导致商业贿赂行为的发生，为此，有关部门应采取措施大力打击建筑市场垄断行为，不搞地方保护主义，有条件的应尽量采取公开招标，破除地区、行业、信息的封锁，使具有相应资质和能力的施工企业，不管是本地的还是外地的都有机会平等地参与竞争。

2.2 加强对分包队伍的管理分包队伍的选择与管理不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展。因此，在选择及管理分包单位时应做到以下几点：①建立施工企业工程分包管理机构。②健全工程分包各项规章制度，明确可分包工程范围。③严格审核分包方资质，优选分包单位。④对分包范围和部位进行动态跟踪管理，建立分包方档案。

2.3 贯彻和落实“工程建设不良行为和黑名单”制度对于建设市场活动中发生过违法违纪行为的企业和个人，应由建设行政主管部门记入企业或个人的信用档案中，亦可按照有关规定进行公示。同时，招标单位可以在招标文件中对投标方提出2年内不得有不良行为记录的条件，并且投标方在投标时应提供2年内的有关信用档案。对于有不良行为的单位，在评标打分时，应扣除一定的荣誉分或者限制其参加工程投标的资格。这样就能降低曾发生过违法转包、分包行为的施工企业再次中标的可能性。

2.4 加大对非法转包、违法分包行为的处罚力度对利用职权指定转包、违法分包的政府主管人员、项目业主单位的领导干部和工作人员，无论是否获利，监察部门都将建议其主管部门给予相应的纪律处分。对涉及转包、违法分包的施工企业及对分包工程放弃管理，在工程质量、农民工工资支付、工期、安全生产等方面出现严重问题的，建议按有关规定暂停或取消其施工资质，记入“黑名单”。对出现以上问题的企业法人代表和项目负责人，建议其上级主管部门给予党纪、政纪处分，同时记入“违规人员黑名单”，禁止其在一定期限内进入建设市场。对在转包、违法分包中涉及商业贿赂的，依照有关规定进行处理，构成犯罪的，移送司法机关处理，只有动真格，才能切实有效地维护建设市场的正常秩序。

3总结

违法分包和转包行为所带来的合同纠纷严重干扰着建筑市场秩序，危害着工程质量，在社会上产生了极坏的影响。只有通过法律措施规范中标人的行为，规范施工分包合同，才能从源头上预防腐败、保证工程质量。

参考文献：

[1]田野.劳务分包的界限[J].施工企业管理，2006，（12）.

[2]杨秋林，郑效军.建筑工程合同纠纷法律问题研究[M].2007.12.

[3]张玉昌.劳务分包的发承包法律关系辨析[J].建筑，2006,(12).

[4]曲修山，何红锋.建设工程施工合同纠纷处理实务[M].知识产权出版社2004,4.

第7篇

【关键词】施工分包；管理

近年来，施工企业一方面通过工程分包解决了企业自身施工资源的间歇性的缺乏，较好地履行了工程承包合同。但我们应该清晰看到在工程分包中也存在不少问题：有的企业受到了经济处罚，有的企业被降低了资质等级等等，严重影响了企业声誉和经济效益。同时由于工程分包所出现的质量问题，也给国家利益和人民生命财产安全带来了极大的损害。为规范河南省公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，杜绝工程转包和违规分包，依法规范施工单位专业分包、劳务分包管理，有效防范安全和质量事故。根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规和《公路工程施工分包管理办法》（交公路发【2011】685号），初步探讨河南省公路工程分包管理体系。

施工分包是指施工承包商（指与项目法人或EPC承包商签订施工承包合同的具有总承包资质等级或专业承包资质等级的施工单位，下同）将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级的施工企业完成的活动。施工分包分为专业分包和劳务分包。专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。

施工承包商可以对所承接的各专业工程全部自行施工，也可以依法将非主体专业工程分包给具有相应资质等级的专业分包商，或将劳务作业分包给劳务分包商。专业分包商可以对所承接的工程全部自行施工也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应的施工企业资质，经济上实行独立核算，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、专业分包商、劳务分包商等分包管理要求。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。

分包事项在施工承包合同中有约定的，在合同允许范围内，施工承包商可将非主体工程或劳务作业分包给具有相应专业承包资质等级或劳务分包资质等级的分包商。分包事项在施工承包合同中无约定的施工承包商必须经建设单位同意后方可进行施工分包。专业分包、劳务分包商的选定应严格执行审批手续。专业分包、劳务分包商需由施工承包商组织各职能部门审批同意后，由施工项目部向监理单位提出书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位批准并备案。

建设单位、监理单位、施工承包商应严格履行工程合同义务，做好专业分包、劳务分包的管理工作，严禁以包代管、以罚代管。施工承包商对承包合同范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行管理。施工承包商和分包商对分包工程的安全生产承担连带责任。建设单位（业主项目部）应全面贯彻落实施工分包安全管理的有关要求。审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围。审查分包商资质和业绩。对工程项目分包进行上报建设单位并备案。定期分析上报工程分包管理信息。定期组织开展工程项目分包管理检查。监督检查施工承包商对其分包商的安全管理。负责对工程项目各参建单位分包管理考核评价。

监理单位工程项目分包情况进行过程监督和管理。负责建立分包安全监理制度。审查工程项目分包计划申请。报送工程项目分包情况并备案。通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理。审查分包商资质、业绩和拟签订的分包合同、安全协议并进行入场验证。动态核查进场分包队伍的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求，并通知施工承包单位。

施工承包商是分包安全管理工作的责任主体，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。负责建立健全覆盖分包商的项目安全管理体系。建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等分包管理制度。施工承包单位系统所属施工企业分包管理制度须报省施工承包单位备案。施工承包单位建立年度合格分包商名册；在工程分包项目开工前，与分包商签订分包合同及分包安全协议。明确分包安全管理机构和人员，对分包商及其人员实施全过程动态管理。定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动做好活动记录；定期分析上报工程分包管理信息。负责对所有在册的分包商开展资信评价，实行优胜劣汰，建立核心分包队伍的培养和管理机制。

分包人应当设立项目管理机构，对所承包或者分包的施工活动实施管理。项目管理机构应当具有与承包或分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。施工承包商在工程分包项目开工前应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。

签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。分包合同中约定的施工范围不得超越分包商的资质范围，劳务分包合同中约定的劳务分包范围不能包括构成工程实体的材料、主要施工机械供应等非劳务作业内容。分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。

施工承包商应履行自身应尽的责任和义务，对合同确定的目标进行跟踪监督和动态管理，及时预测和分析合同执行的风险和偏差，提前采取预控措施，消除分包安全风险。建设单位（业主项目部）建立健全公路建设分包安全监督管理体系，确保对公路工程分包全过程安全管理进行监督。省建设单位（业主项目部）对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改，对有关情况及时在项目内进行通报。对无资质或资质不合格队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。施工承包商负责建立包括分包商在内的完善的现场应急管理体系，落实各项应急处臵方案。施工承包商接到分包商事故报告后，应立即按规定启动应急处置方案，迅速采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，同时上报上级应急管理机构。

禁止违法分包公路工程。有下列情形之一的，属于违法分包：一是承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的；二是承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人；三是分包人以他人名义承揽分包工程的；四是承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；五是承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；六是分包合同未报发包人备案的；七是法律、法规规定的其他违法分包行为。

施工承包商应尽可能与核心分包队伍建立长期稳定的合作关系，并通过合同约定的形式明确核心分包商的责任义务和权利。施工承包商应在工程承揽、承包价格、工程结算、付款比例、人员培训等方面给予核心分包商享有一定的优先权利。

参 考 文 献

第8篇

关键词：合同管理；招投标阶段；合同实施

Abstract: The construction contract management has become an important means of project management, which covers many aspects of planning, implementation, signed contract, dispute settlement, risk management, claims and information management. According to the characteristics of construction contract management of engineering construction, from two aspects of bidding and contract construction process of contract management are analyzed, and puts forward some methods and measures to improve the contract management, contract management quality.

Key word: contract management; bidding; contract implementation

中图分类号：TU71

1．工程招标投标阶段的合同管理

1.1合同的总体策划。合同总体策划的确定对整个工程项目有重大影响，其根本性和方向性的合同问题，是确定合同的战略问题，它们对整个项目的计划、组织、控制有决定性的影响。合同总体策划的可行性和有效性只有在工程的实施中体现出来。在项目实施过程中，开始准备每—份合同招标，以及准备签订每—份合同时，在工程结束阶段时都应对合同总体策划再作一次评价。

1.2招标文件的分析。承包商取得招标文件后应进行全面分析和正确理解。主要包括：1）招标文件的总体检查；2）招标条件分析；3）招标工作时间安排的分折；4）工程技术文件分析。

1.3合同文本分折。合同文本通常指合同协议书和合同条款等文件，是合同的核心，对合同文本的分折是一项综合性的、复杂的、技术性很强的工作。它要求合同管理者不但要熟悉与合同相关的法律、法规，精通合同条款，对工程环境有全面的了解，而且应有合同管理的实际工作经验和经历。一般来说，合同文本分析主要有四个方面内容：1）施工承包合同的合法性分析；2）施工承包合同的完整性分析；3）合同双方责任和权益分析；4）后果性分析。

1.4承包工程中的风险分析。风险是指在从事某项特定活动中因不确定性而产生的经济损失、自然破坏或损伤的可能性。在项目实施过程中。这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目标不能实现。因此，必须在合同签订前对可能出现的各种风险作全面分析、预测，以采取有效的对策预防和降低风险的发生和损失。

1.5投标文件分析。投标文件的分析是招标人在建设工程项目招标过程中一项十分重要的合同管理工作。投标文件是投标人参与评标的凭证，也是未来的建设工程施工合同的重要组成部分。招标人应审查投标文件的合法性、有效性，分析比较投标报价、评审方案和其他评标因素，只有全面地分析和审查投标文件，才能正确地评标、定标。

1.6合同谈判。由于建设工程项目招标文件和投标文件的局限性，不可能充分涵盖未来建设工程项目实施过程中可能遇到的各种情况，同时，合同双方对招标文件和投标文件的理解也不尽相同。因此必须在建设工程施工合同正式订立前对合同进行谈判和协商，进一步澄清和补充合同条款，使合同双方在谈判中进—步地沟通，详细地交换意见。通过合同谈判，完善合同条款，合理分配合同风险和合同权利、义务与责任。

2．合同实施控制 建设工程施工的过程就是施工合同的实施过程，要使合同顺利实施，合同双方必须共同完成各自的合同责任。施工合同的实施管理与控制应贯彻到工程实施的各项工作之中，主要工作包括：

2.1参与落实计划。合同管理人员与项目的其他职能人员一起落实合同实施计划，为各工程小组、分包商的工作提供必要的保证，如施工现场的安排，人工、材料、机械等计划的落实，工序间的搭接关系和安排以及其他一些必要的准备工作。

2.2协调各方关系。在合同范围内协调业主、工程师、项目管理各职能人员所属的各工程小组和分包商之间的工作关系；解决相互之间出现的问题，如合同责任界面之间的争议、工程活动之间时间上和空间上的不协调。承包商与业主、与业主的其他承包商、与材料和设备供应商、与分包商，以及承包商的各分包商之间、工剧、组与分包商之间常常互相推甸一些合同中或合同事件表中末明确划定的工程活动的责任，这就会引起内部和外部的争议。

2.3指导合同工作。合同管理人员对各工程小组和分包商进行工作指导，作经常性的合同解释，使各工程小组都有全局观念，对工程中发现的问题提出意见和建议。合同管理人员的目标不仅仅是索赔和反索赔，而且还要将各方面在合同关系上联系起来，防止漏洞和弥补损失，更完善地完成工程。

2.4参与其他项目控制工作。按合同要求，合同业主及工程师等对工程所用材科和设备开箱检查或作验收，看是否符合质量、图纸和技术规范等的要求，进行隐蔽工程和已完工程的检查验收，负责验收文件的起草和验收的组织工作，参与工程结算，会同造价工程师对向业主提出的工程款账单和分包商提交的收款单进行审查和确认。

2.5合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理。主要包括收集合同实施的信息及各种工程资料，并作出相应的信息处理；将合同实施情况与计划进行对比分析，找出偏差；对合同屉行情况作出诊断；向项目经理及时通报合同实施情况及问题；提出合同实施方面的意见、建议等。

2.6负责工程变更管理。工程变更管理是指参与变更谈判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措施，修改变更相关的资科，检查变更措施落实情况，并及时反馈给项目经理和业主(监理工程师)。

2.7负责工程索赔管理。工程索赔管理包括与业主之间的索赔和反索赔，与分包商、材料供应商及其他方面之间的索赔和反索赔。

2.8负责工程文档管理。工程文档管理是指对分包商发出的任何指令，向业主发出的任何文字答复、请示，业主方发出的任何指令，都必须经合同管理人员审查，记录在案。

第9篇

摘要：随着我国建筑工程项目化管理的不断深入，使得建筑行业逐渐向高层次发展，但与此同时也带来了许多的机遇和挑战。所以，建立完善的建筑业承包管理体系是促进我国建筑市场发展的有效途径，本文就建筑分承包管理方式若干问题进行了相应的探讨。

关键词：建筑分承包管理问题对策

由于我国建筑市场的开放性程度逐渐提高，使得我国的政策法规也逐渐走向标准化、规范化和国际化，建筑工程项目管理也在向现代的项目管理方式转型。建筑分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是建筑项目管理中一个至关重要的内容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的问题，并提出了相应的解决措施。

1、建筑分承包管理方式存在的问题

1.1分包商材料方面质量问题，以次充好

在分包商的材料问题上，其实无论是信誉好还是不好的分包商，都会出现这样的情况，因为分包商在本专业上具备一定的优势，他们的价格知识都要比一些非专业的人较丰富，所以在投标的时候，在得标价低的状况下，就会利用材料性能差的材料来代替好的材料，以次充好，从中获取较大的利润。例如一些油性的或者水性的防水涂料，虽然在价格上相差很远，但是使用起来效果是一样的，此外，一些钢筋也是如此，虽然检验的的时候结果都是合格的，但是实际他们的生产的厂家不同，也会使产品的质量和价格相差较远，在焊接的时候就会出现一些问题。由此可见，分包商的材料虽然也付出了一定的成本，但是它也给建筑工程埋下了隐患，无法保证质量。

1.2分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

作为分包商为了能够降低成本，保护自己原有的施工状态，他们往往只是专注在属于自己个体的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出现问题，就会推卸责任说是别人造成的，不去理会，如果生产的质量出现了问题，就说是别人污染的缺陷，不管。此外，他们的工具和材料都是单独使用，宁愿浪费都不会给其他人使用，这就造成了建筑项目管理出现较大的问题，使问题越滚越大，不能得 到有效的解决，这不但增加了项目的运营成本，还降低了项目的工作效率。

1.3双方权利不均等，总包商回避履行义务

在建筑工程项目中，一些总包商由于自身出于优势的地位，使得他们较容易逃避责任和义务，在签订合同的时候，总包商掌握了大部分的主动权，合同的条款对总包商的约束力不够，这就造成了总包商和分包商之间存在权利不均的情况。在这样的一个状态下，一旦出现问题总包商就会把自己的责任和义务推到分包商的身上去，并且使用各种条款和手段逼使分包方无条件的接受，分包商为了能够获得项目，只有签下这份不平等的条约，这就造成分包商一直处于被动的状态。对分包商来说总包商逃避基本的责任和义务，在无形中增加了他们的成本，这就造成了分包商和总包商的矛盾日益加剧，从而影响了整个建筑工程的工期和质量。

2、建筑分承包管理应对措施

2.1提高效率和应变能力

由于建筑工程项目是直接面对顾客的，所以他们对客户的需求和市场的变化是较为了解的，企业想要全面了解市场的动态，就必须更加接近顾客，减少中间层，从而有利于信息的传递。为了能够使建筑工程项目更快的适应市场的变化，就必须压缩现有的组织形式，建立专业的项目管理机构，在分包管理上面要建立相应的小型专业施工队伍，对施工队伍的要求要相应的提高，使管理和技术都得到一定程度的提高，从而提高自身的竞争力。在建筑分承包管理中，分包商要不断的提高自身的设备资源和增加抗风险的能力，对一些突发的情况要及时的应对，做到专业化分工，使资源能够得到有效的利用，减少生产物质的消耗，从而有利于建筑工程项目的优化。

2.2制定工期目标或进度计划

在建筑工程项目的建设中，分包商的工作并不是像总包商那样的，总包商的生产是一个连续的过程，而分包商的工作这是其中的一个小部分，分包商的工作还要受到总包商的影响，这就造成了分包商的工作呈现间接的情况，所以他们在制定工期目标和进度计划的时候也是会出现相应的变化。因此，作为总包商，在和分包商签订合同的时候，就应该明确的告诉分包商这点，并在合同上予以明确，此外，总包商在制定工期目标和进度计划的时候，一定要做到仔细规划，并切合分包商的实际情况来进行，确保工期的质量。

2.3对分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察

所谓对竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察，主要是指分包商对动态特征的评定，这种评定的结果主要是对分包商的能力进行评价。从分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察结果上面来看，很多的分包商都具备相应的分包资格，但是他们却对企业的经营活动需求存在不相符的情况。大部分的分包商虽然具备基础的能力，但是却不具备为企业带来更多经济效益和社会效益的能力，因此，企业必须把这样的分包方拒之门外。除此之外，一些总承包公司想要寻找一些条件好的分包商，确定长期合作的关系，就应该在分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具备总承包公司所需要的分包商队伍，在此基础上寻找长期合作的伙伴。对长期合作的分包商要坚决督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培训工作，提高分包队伍的素质和能力。总承包商在此基础上，还应该安排专人专项管理，给分包商想要的技术支持，这样才可以极大程度的提高整个建筑工程项目的质量。

3、结束语

综上所述，由于分承包管理总是贯穿在总承包企业经营活动当中的，并设计的建筑工程项目中的各个方面，所以，总承包企业一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理体系，落实分包管理的基本职责，严格把控分包商队伍在经营活动中的作用，不断提高分包管理的能力和水平，使我国的建筑分承包管理方式逐渐走向成熟稳定的道路。

参考文献：

[1]邱宏达,尹邵红.建设工程施工分包管理存在的问题及对策[J].建筑经济,2003,(11) .

[2]廖启祥.建筑工程项目施工分承包管理模式分析探讨[J].中外建筑,2008,(06) .

第10篇

【关键词】 总承包；施工；工程项目；总集成能力

实现建设工程项目建设的高效和追求卓越的建设目标，呼唤着施工总承包乃至更完整的承包模式出现，尽管国内外建设任务从委托要求的不同形式上可分为施工总承包、施工总承包管理、建设工程项目总承包等具有各自特点的内涵和形态，但建筑施工行业在市场上最多接触、最为常见、最需重视的还属施工总承包形式。

在建设工程项目实施过程中，总承包合同在管理上不仅包括合同的签订、履行、变更和解除，还必须具有对所有合同范围内容进行一个有效的筹划过程。在发包人与承包人以及分包人的相互管理活动之间，总承包合同在合同结构中起到承上启下和履行各方权力义务的中心作用，充分反映了一个建设项目各参与单位之间的责任连带关系。因此，承包合同的管理亟需强化。

1 合同管理对总承包的影响因素

合同结构和合同对应关系充分反映了合同管理对总承包管理具有的影响和作用，主要因素有：

（1）合同管理是总承包管理的主体内容和重要的组成部分，是总承包管理的核心工作。合同内容的变化、变更、解除将直接影响总承包管理的成效；

（2）合同管理内容包含了总承包管理合同活动中三大控制目标，二者目标利益具有一致性，合同管理目标利益的调整、补充对总承包也将产生目标内部结构的变化；

（3）施工总承包实施的基础建立在发包方和承包方签订的有效合同上，没有合同的法律基础也就没有总承包管理活动的要素，两者是一种相互依存关系，合同基础发生变化也将对总承包的工作基础产生实质性转变。

对总承包来说合同管理的影响因素又具有双重性，分包单位履行分包合同义务的质量将直接或间接产生总承包单位的责任或连带责任。

2 承包合同管理的要求和实施重点

施工总承包是现实中最为常见有效的管理模式，与其相适应的合同关系及其要求都是合同管理过程中必须强调突出的问题。施工总承包过程实质上也就是建设项目管理过程，因此，我们必须不合同管理看成一个系统，系统的集成则是实施的重点。

施工总承包合同管理是一个总系统，各分包合同管理是各个子系统，合同管理在步骤上涉及到要约、承诺、谈判、签订、实施、控制。结算等环节，每个环节有阶段要求，每个合同事件和工程活动均有具体要求，如工期、质量、费用等合同各方的责任义务。在实践过程中合同管理最主要是使建设工程按合同要求实施，为合同执行和控制确定依据。

（1）首先，要确定合同分析重点，弥补合同漏洞，解释合同争议，发现和预测、预防合同风险，可能索赔的依据条款，以及合同任务的分解和落实；

（2）其次，要明确合同交底重点，传递合同的主要内容、规定、管理程序，了解合同双方的责任和工作范围，各种实施行为产生的法律后果，使执行合同的行为充分满足业主要求，完成合同作出的每一项承诺；

（3）再次，要强调合同控制重点，承包方作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者履行合同的完整性进行跟踪和控制，跟踪对象主要围绕工程施工的质量、进度、工作数量和成本的增减、实施的偏差进行处理。

3 合同集成管理与工程项目总集成能力的提高

建设工程总承包、施工总承包等不同承包模式下的要求客观上是一个集成管理的过程，而针对合同集成管理既是概念上的一个特指，又是实践操作中的必然行为。

（1）在建设工程承发包过程中，无论是发包人还是承包人，依靠合同集成管理是完成工程项目过程全过程建设必须采用一个基本方式。尽管集成内容广泛，可以为智慧、技术、人才的集成，也可以为各种资源和承包人及分包人能力的集成，但其表现形式都是依靠合同及对合同实施的有效管理。

（2）施工总承包形式下的工程项目总集成能力对承包单位尤为重要，在实践过程中也充分证明，凡是集成内容完整、考虑周密、整体联动的，反映在工程建设上，其综合效果就好、社会效益就高。集成的主要内容一般可归纳为以下几点：

①项目建设组织体的集成。即组成一个高效精干的管理团队，赋予重任及权力义务，以项目管理责任书形式确立承包关系。

②项目建设科技力量的集成。编制科技领先、技术先进、功能价值比合理的施工技术总体方案和各类分包方施工技术方案，理解设计意图、接受监理监督，制定备选方案和优化

③项目建设机械选型的集成。选择功能要求满足、横向及垂直运输到点、相互之间运载配合最佳、潜力发挥最大的配置方案。

④项目建设施工队伍的集成。把握和满足合同工期的要求，从工程时点上规划各工种施工各阶段的劳动力峰谷需求和专业工程分包要求，以劳务作业分包合同和专业工程分包合同形式确立施工分包合同关系。

⑤项目建设主体材料的集成。混凝土、钢筋、构件和用于各类设施措施的消耗都需要事前筹划制定最经济合理的采购合同委托加工合同、租赁合同。

⑥项目建设社会力量的集成。创造条件沟通社会各方力量，在工程建设的各阶段抓住重点、抓住内容，来利用和开发社会整体力量，以动态集成视线工程目标。

4 合同模式的选择和集成应用

4.1 合同模式的选择

在工程建设的具体实施中，发包方和承包方为了自身的利益和更多地规避市场带来的风险，双方在选择合同模式时都较为慎重，从施工单位角度而言，选择原则是：

①满足总价合同的条件。a.拟建工程前期准备充分，工作扎实；设计工作详实，图纸正确和完整，达到深化要求；招标文件工程内容、规模和项目划分清晰。b.合同条件公平、合理，关键条款对等，对承包方不构成资金和潜在风险；c.投标时间相对充裕，使承包方有可能获得研究招标文件和相关资料的条件，有可能到拟建工程所在地实地勘察和收集市场信息，有可能优化施工方案和相应的技术措施。

在工程实践中，总价合同的采用在事实上的风险往往偏于承包方，而发包方相对处于有利地位。因此，作为施工总承包方选择此种合同模式要权衡利弊，同时在分包工程时也可以应用此法来控制分包方，以获得比较可靠的分包工程效益。

②满足单价合同的条件（也称工程量清单合同）。a.拟建工程设计图纸详细，工程范围明确，图纸说明、技术规程清楚，工程量计算正确，不能用工程量计算的项目可以预计包干；b.工程结构形式大同小异，标准化和定型化涉及面多，工程量清单符合实际现状；c.双方共同选择采用了FIDIC合同条款，业主已准备委托工程师管理的项目。

一般而言，单价合同的采用较能为承发包双方及接受，单价风险由承包方承担，工程量风险由业主承担，结算是以实际工程量及相应的不便单价（或约定的不便单价增减幅度）进行计价付款，此类合同模式施工总承包单位对单价组成和工程项目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成应用

X工程是一个集住宅、商业于一体的综合小区。从空间体量与活动内容上形成区域性的生活及社交活动中心。工程范围为高层住宅、商业裙房、会所、地下超市、沿街商铺、地下二层停车库及相关辅助用房，总建筑面积184822。

在施工总承包活动条件下进行项目集成化管理，共设计分包控制合同上百个，为了能搞好此项目，应用集成方法强化合同管理对控制这种大型工程项目很有现实意义。对此，我们主要抓好三个阶段：

（1）合同签订全面进入施工准备阶段。根据合同、技术条款、设计图和现场情况等集成施工方案、施工图，细化月、季度工程进度计划（包括人机物需求配套计划），分包商将被要求提供最优人员配置方案，自备材料和小型工具设备清单等，以确保满足总承包合同履行要求。

（2）合同进入施工阶段。核心任务是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工并落实以下内容：

a.计划：分包合同和技术方案中都根据总承包合同、技术条款和现场情况来定义分包项目的总体计划，这个计划是整个工程总体计划的主要组成部分，根据审定的月、季度计划，报送业主并严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，各方现场人员将被要求作出日报、周报实行动态跟踪。

b.协调：协调工作在现场施工中被作为工程网络、交流沟通和解决矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例会，议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。并对下阶段履行、权力义务进行组织协调。

c.指令：计划往往还需要做出必要的调整，因此，承包商确认的工程指令分包商都必须严格遵照执行，当然，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔和变更，同时作为总承包商向分包商变更合同或追加合同结算的依据。

d.设备和材料供应：主要的设备和材料供应应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到总承包部，待批准后具体执行或作出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门和专业分包商应有总承包方协调。设备和材料的使用有专门的报表和专职人员做出记录。

（3）合同进入收尾阶段。此阶段主要任务是移交、验收和遗留问题，尤其是移交验收，双方的矛盾最突出，工作也最难做，所有的争议问题都浮出水面，所以总承包必须采取“胡萝卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效执行指令时，坚决采取索赔、反扣等必要的合同手段，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。

4.3 可供借鉴的经验

（1）严格的合同环境、强烈的合作意识和熟练的合同技巧，是总承包方有效实行其合同管理行为的前提和根本保证。反观上海的其他一些施工单位，有的还处于行政管理约束条件下，即便有了项目管理，也定了以菲迪克条款为蓝本的合同，但囿于体制和各方利益往往流于形式，还不能得到切实有效推行。

（2）注重计划。计划的执行在项目管理中具有至关重要的作用，是项目管理的生命线，一旦制定，各方的行为的资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行。“牵一发而动全身”，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果，而所有这些都是损失，都是得不到合同条款补偿的。

（3）有效控制。有了严格的合同保证和行之有效的方法和成熟的变更控制系统、质量安全体系，总承包方才能及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效控制保证了项目管理的令行禁止、集成有序，从而进一步保证合同管理的有效实施。

5 结语

第11篇

1.1.分承包商选择不规范,总、分包间合同关系不清所谓“分包工程”是指建筑施工单位签订的施工合同中,因市场需要或工期原因,或施工单位专业资质限制,往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分,一旦质量、进度得不到有效控制,就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。建筑总承包单位在遇到工期紧,总包单位往往对分包商的资质审查不严,或者流于形式,难以全面考察分包商的实力、以往业绩,在选择分包商的程序上过于简单。有的小项目干脆就直接指定、委托,没有进行实地考察。

《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》都明确规定,总承包单位与分承包单位是平等的合同关系,但有些总承包企业为了盲目追求进度,依赖自身的特殊身份,高高在上,仅与分承包单位口头协议,分包商也勉于其难,缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准都没有明文规定,导致总包单位在施工过程中对施工质量难以控制,现场难以管理,进度难以要求,更有甚者会造成严重的质量后患。

1.2.工程质量低劣:主要表现于材料质量和施工管理、质量监督等方面。

(1)分包方材料质量问题,以次充好,影响工程质量:材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础,其质量不符合要求或选用不当,都会直接影响工程质量,甚至造成质量事故。分包商为了获取最大利润,在材料选择上以次充好,鱼目混珠。有些材料性能上相近,但品质价格上相差很远。如防水涂料:油性和水性的,结果相近,但价格相差很大;如铝合金门窗,同样的样式,但材料壁厚或合金品质不同,价格悬殊也很大;如钢筋性能检验结果合格,但生产厂家的不同,其质量和价格也相差很大;如胶合板几乎相同的板材,但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料要求不明确可能使总包方付出了成本,对材料质量把关不严、质量等次要求不明确,分包商以次充好,对工程质量都会留下隐患。

(2)总包方质量检查、监督不力,分包商施工不规范,埋下质量隐患:其一,总包单位的质检人员对分包工程质量检查不严或者疏于管理,错误地认为工程质量是分包单位的事。其二,分包商因利润空间小,为降低成本、减少开支,在施工中不严格按规范施工,借总包方管理不严之机混水摸鱼,将规范置之度外,这样必然会留下质量隐患。其三,一些总包单位分包程序不完善,对分承包方的《施工方案》审核流于形式或者干脆不审核,对隐蔽工程的验收没有严格的程序,分包商就会借机在质量管理上放松,在施工工序环节上把关严格,常此下去,必然会在施工过程中留下质量隐患。

(3)分包方挂靠、多级分包是影响工程质量的祸根:施工资质等级是综合评价施工力量的资质条件。其一,一些承包商为了照顾某些关系或故意压低成本,将工程分包给不具备相应施工资质的分包方;其二,分包方为了获得工程,“挂靠”于其他具有相应资质的企业,支付管理费用;加之,监理方或总包方监督不力,使不具备资质者蒙混过关,这种因利益驱动挂靠、多级分包,层层剥皮致使施工人员水平低下,管理人员技术力量不足,机械化、专业化程度低,这一切势必会影响工程质量。

1.3.建筑工程系统性强,施工交叉问题多

建筑工程是一个涉及多个分项的多分包方参与的系统工程。总包单位若整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调力度不够;分包方人力、物力投入不足,人员、机械周转不及,管理不善,都会影响工程的顺利进展。分包方仅从自身的分包管理角度出发,节约自身成本,忽略项目的整体性,导致总包方与分包方以及分包方之间交叉问题不断。主要表现在:文明施工逃避责任,第三方造成的不管;生产质量推卸责任,他方污染不修;工具和材料、工作面独占使用。在合同约束方面,考虑欠佳,没有通盘筹划,没有明确关键工作的时间和工期,一方面,分包发包工期界限不清,施工人员磨洋工;另一方面,其它分包商因工作面无法展开,提出索赔,无法进行流水作业,一旦关键线路出现了延期,势必会影响整个工期计划。

1.4.双方权利不均等,总包商回避履行义务

一般来说,总包商由于自身的地位优势,较容易逃避义务,一般是在合同条款对总包商的约束效力不够。由于总包方和分包方权利关系严重不均衡,合同中掌握着绝对的主动权,在这种情况下,总包商通常会将自身的义务推卸到分包方,逼使分包方无条件接受。而分包方处于被动地位,为了获得项目,草率签订了不平等协议,总包方逃避了本应承担的相应义务。对分包商来说,由于总包商逃避义务,从而无形中分包商增加了成本。由于分包商长期处于被动的、劣势地位,本应很微薄的利润也不能及时拿到,分包商与总包单位会经常性地陷入矛盾之中,必然会影响工期和质量。

2.措施与对策

2.1.选择有良好信誉的分包商,合同中明确总、分包之间的权利和义务,建立平等的合同关系

对策:作为总承包单位在选择分包企业时,首先应选择符合专业资质要求的施工企业分包是首要条件;同时,必须对主要技术管理人员工作经历、分承包企业以往的业绩、社会信誉进行全面综合考察,借鉴以往与总承包单位的合作信誉。一般来说,可以选择2-3家进行综合比较确定,随后,总包单位应与分包单位签订一份明晰权利、义务、验收标准的合同或协议。不论总、分包单位之间的关系如何?以往合作的情况如何,都不能利用口头协议代替分包合同,而且合同中必须明确工程范围,质量标准及技术要求,工期、双方的责任和义务以及验收标准等等,同时,明确对分包企业的现场质量监督、安全检查,这样权责明确,目标清晰。总承包企业也要放下架子,一定要明确自己与分承包商是平等的合同关系,决不能高高在上,用合同来明确双方的权利和义务。总承包方决不能向无分包施工许可证的建筑业分包工程,禁止多级分包和资质挂靠。

2.2.工程质量差

对策一:针对分包商材料以次充好的问题,需在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,监理方和总包方必须在现场严把材料关。总包方应关注材料性能和市场信息,建立一套完整地材料检验和验收体系;对主要材料可以总包方直接供应,堵住分包商的钻材料质量的空子,实行工程的动态检查,确保材料质量。

对策二:建筑工程施工周期长、参与单位多、交叉作业多及不确定因素多,参与工程的各分包方之间易出现矛盾,工程越复杂,分包方越多,工序交叉矛盾就越多。总承包方必须科学、有效、合理地协调各方关系,避免各种矛盾激化,营造良好的工作环境。

对策三:针对分包商施工质量不规范的问题,可以采取动态检查,研究质量缺陷、分析原因,制定改进计划,跟进监督,严格执行合同,实施和敦促承包商改进。

对策四:总分包单位在合同签订后,应及时对分包工程进行全面技术交底,审核分包单位《施工组织设计》,批准《施工方案》,批准方案时一定要满足设计图纸要求和分包合同要求,满足总包单位的施工组织设计;同时要严格检查关键线路上的工序、工期需要是否满足总工期要求,是否满足各分包项目的要求。对不尽合理的方案要及时整改完善,待完善后进行重新审查认可后,方可正式开工。

对策五:针对由于分包单位的管理人员和技术力量低下,采取对策是在合同询价阶段注意考察分包商施工资质和施工、管理人员的技术力量,可采取样板工程法,实地考察,防止分包方低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入,及时分析存在问题,及时更换不合格施工、管理人员,保证工程质量。

2.3.实行动态管理,确保工期、质量双目标的实现

对策一:建设工程的复杂性和系统性,决定了从事建设工程的管理也必须实行严格的动态管理,跟进项目全方位管理。只有动态检查,才能控制进度,检查进度不应仅局限于完成的工程量上,还应包括分包商的人力、设备投入、材料供应、工作面展开,实际进度与工程计划的偏差,以及应对偏差的策略及关键线路的进度情况,才能落实进度目标。

对策二:总包方的建设工程生产具有连续性,而分包方仅仅承担了工程的某一部分的工作,总包对分包应根据实际情况随时调整计划,妥善安排后续工作,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包方提出过多索赔。

第12篇

一、目前我国建设工程项目管理模式分析

当前我国在建设工程项目管理过程中应用到的管理模式主要有以下四种，下面本文对每种模式进行分析论述。1.直线型管理模式对于建设工程项目来讲，项目的总包会将项目分包给不同的分包商，并且会从中收取一定的管理费用，在这种情况下应用直线型的管理模式，最大的优势在于分包商不用再支付项目管理过程中产生的费用，而且也会给企业自身带来一定的经济利益，并且分包商对项目的具体事情也会有绝对的话语权，并且能够节约一定的费用支出。但是需要注意的是，因为在管理过程当中都是由总包进行的，这样就会造成总包以及分包之间承担较大的风险，在实际选择管理模式的时候一定要考虑到这一方面的问题。2.矩阵型管理模式。主要是项目部以及总包商对分包商实现共同的管理，这样分包商在开展工作的时候需要得到项目部和总包的统一意见。在这种管理模式之下，必须要和总包商建立起十分稳定的合作关系，只有这样才能够实现对工程项目成本的宏观控制，使企业获得较为可观的经济效益。在此模式之下，分包商会受到总包和项目部两个方面的制约与控制，管理风险会有一定的降低，并且能够借助于总包的优势，获得较为稳定的业务来源。而分包在具体施工的过程当中又能够组建起较为固定的施工团队，这样能够实现其长远发展。但是不能忽视的是，这一管理模式的效率较低，在遇到突发事件的时候不能够及时处理，严重的时候可能会诱发其他问题出现，因此选择该模式的时候需要综合利弊进行考量。3.非对称矩阵型管理模式建设工程项目部对分包直接进行管理，总包只是负责例行管理，这种模式能够在实际管理工作开展的过程中提升管理的效率以及质量，并且对于管理项目的实施更为有利。但是因为这一模式在运用的时候会出现责权不明确的现象，增大分包商的风险，所以选择的时候需要慎重。4.复合矩阵型管理模式这一管理模式主要是由建设工程项目的发包以及公司发包相结合，由公司实现集中控制的一种管理模式。这一管理模式集中了矩阵型管理模式以及非对称矩阵型管理模式的优势，但是也会使得两种模式当中的缺陷更为凸显，这一模式在应用中将会更容易引起各个分包商之间的矛盾。

二、国外建设工程项目管理模式分析

国外较为常用的管理模式主要有两种。1.EPC模式这一模式也就是设计—采购—建筑模式。这一模式最为主要的特点就是承包商需要承担建设工程项目从施工设计一直到项目建设过程当中的风险，这样就会在无形当中增加承包商实行工程项目的风险。在这一模式当中，建设工程项目的管理工作并不是专业的管理人员进行，而是自己或者是业主代表进行管理，这一模式基本上实现了对项目的协同运作以及整体的规划，且能够解决各个施工方之间存在的矛盾，对工程的施工进度和成本可以实现有效的管理，为项目的建设带来更好的经济效益。但是该模式也存在着一定的劣势，即业主对于建设工程项目的参与程度比较低，且其控制的力度相对也较低，且这一模式所包含的合同工程造价也较高，这样就会从无形当中增加成本。2.PMC模式这一模式是国外较长应用的另外一种工程管理模式，在PMC项目管理的过程当中，施工承包商、业主以及项目管理三者之间会形成一定的联系，这种联系的确定，能够更好的发挥管理的优势，并且有利于形成较为统一且系统化的管理模式，更好地对建设工程项目从前期设计到后期竣工结算整个过程进行规划管理，且该管理模式当中，项目业主责任的风险也会相对较低。但是这一模式的缺陷还是不能够忽视的，即项目业主会因为和项目承包人之间不存在合同关系这一原因，其对于项目的控制力和影响力就会有所降低，这样就会很容易导致业主和项目管理承包人之间发生一定的冲突和争端，也不利于工程项目管理工作的顺利进行。

三、改进我国建设工程项目管理模式的对策

上文中对于我国和国外当前应用较为广泛的建设工程项目管理模式进行了简要的分析，指出了每一种模式的优势和劣势，为了能够更好的发挥管理的效果，必须要针对当前建设工程项目发展的实际情况，找到切实可行的对策，优化管理模式，使其效果能够真正的得到发挥。1.要进一步明确在项目工程管理当中各方需要承担的责任责任重于泰山，对于建设工程项目来讲，施工涉及到的每个参与方必须要明确自身的责任，并且要高度地重视责任，这样才能够促进管理理念发生变化，才会优化管理措施和管理模式。例如建立起责任分配制度，对每个需要管理的部分派专门的人员进行管理，这样才能够更好地发挥管理作用，并促进企业的良性发展。2.积极借鉴国外先进的管理模式，并综合我国建设工程项目发展实际，取长补短，实现创新国外先进的管理模式值得我国借鉴，但是并不是生搬硬套，而是需要借鉴其中与我国实际相符合的精华部分，并结合我国管理模式当中的优势，将二者融合，创新管理模式，使得这一模式能够更好地发挥效果。例如，在建设工程委托中，可以由业主组成工程项目小组，这样就会避免因为一个人单独决策而造成的重大损失，小组可以集思广益，将每个人观点当中的闪光点集合起来，形成科学的观点。同时，需要对管理的行为进行监督，并规范企业的行为，避免各种违法乱纪现象的出现。可以说，建设工程项目管理对于企业的发展有推动作用，其不仅能够优化企业的内部改革，同时也能够帮助企业更好的完成规划建设目标，使其在激烈的市场竞争当中站稳脚跟。当前，我国吸取国外先进的管理模式及管理经验，并整合我国已有的管理模式，对其进行优化和创新，在大型的工程项目建设当中，已经实现了对设计—建造模式、工程总承包模式、BOT模式以及PM项目管理模式的应用，并取得了一定的成绩，但是在今后的逐渐应用中还需要进一步优化，更好的发挥其作用。

四、结语

第13篇

【关键词】工程分包；施工管理；控制

我国的项目推行项目管理以来，一项中等规模以上的建设工程，必定会出现几家乃至几十家专业分包商。根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总承包商对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总承包商本身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包又如同隔靴搔痒。文中就如何就总承包商对分包商合理的管控作进一步探讨。

一、施工前对分包商的管理

1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。

2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第四是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。

二、施工中对分包商的管理

1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担分包工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。

2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。

3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。

4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。

6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。

7、加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。

三、施工后对分包商的管理

施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。

四、对分包商管理的几点体会

作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入WTO的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。

参考文献：

第14篇

关键词：合同管理 招投标阶段 合同实施

中图分类号：C93文献标识码： A

1．引言

在市场经济体制下，合同已成为正常、有序地进行经济活动的主要依据之―。作为一项重要的经济活动，建设工程由于其投资大、持续时间长、参与主体多、经济关系复杂，还要受到地质、气候、政治、金融等多因素的影陶，导致实施建设项目的难度很大。如果不事先将各方的权利、义务明确，使各项工作合理安排、分配并按部就班地实施，耍想获得工程质量、成本、工期、安全等多方面的良好控制是不可能的。因而建设工程施工合同无疑是规范建筑活动的有力工具之―。建设工程施工合同管理已成为工程项目管理的一项重要手段，它覆盖了合同策划、签订、实施、解决争议、风险管理、索赔及信息管理等多个方面。

2．工程招标投标阶段的合同管理

2.1合同的总体策划。合同总体策划的确定对整个工程项目有重大影响，其根本性和方向性的合同问题，是确定合同的战略问题，它们对整个项目的计划、组织、控制有决定性的影响。合同总体策划的可行性和有效性只有在工程的实施中体现出来。在项目实施过程中，开始准备每―份合同招标，以及准备签订每―份合同时，在工程结束阶段时都应对合同总体策划再作一次评价。

2.2招标文件的分析。承包商取得招标文件后应进行全面分析和正确理解。主要包括：1）招标文件的总体检查；2）招标条件分析；3）招标工作时阅安排的分折；4）工程技术文件分析。

2.3合同文本分折。合同文本通常指合同协议书和合同条款等文件，是合同的核心，对合同文本的分折是一顾综合性的、复杂的、技术性很强的工作。它要求合同管理者不但要熟悉与合同相关的法律、法规，精通合同条款，对工程环境有全面的了解，而且应有合同管理的实际工作经验和经历。一般来说，合同文本分析主要有四个方面内容：1）施工承包合同的合法性分析；2）施工承包合同的完整性分析；3）合同双方责任和权益分析；4）后果性分析。

2.4承包工程中的风险分析。风险是指在从事某项特定活动中因不确定性而产生的经济损失、自然破坏或损伤的可能性。在项目实施过程中。这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目标不能实现。因此，必须在合同签订前对可能出现的各种风险作全面分析、预测，以采取有效的对策预防和降低风险的发生和损失。

2.5投标文件分析。投标文件的分析是招标人在建设工程项目招标过程中一项十分重要的合同管理工作。投标文件是投标人参与评标的凭证，也是未来的建设工程施工合同的重要组成部分。招标人应审查投标文件的合法性、有效性，分析比较投标报价、评审方案和其他评标因素，只有全面地分析和审查投标文件，才能正确地评标、定标。

2.6合同谈判。施工合同谈判是合同当事人双方就施工合同具体内容进行研究、协商的过程，也是建设工程施工合同正式订立前双方当事人力争自己合同权益的重要机会。由于建设工程项目招标文件和投标文件的局限性，不可能充分涵盖未来建设工程项目实施过程中可能遇到的各种情况，同时，合同双方对招标文件和投标文件的理解也不尽相同。因此必须在建设工程施工合同正式订立前对合同进行谈判和协商，进一步澄清和补充合同条款，使合同双方在谈判中进―步地沟通，详细地交换意见。通过合同谈判，完善合同条款，合理分配合同风险和合同权利、义务与责任。

3．合同实施控制

建设工程施工的过程就是施工合同的实施过程，要使合同顺利实施，合同双方必须共同完成各自的合同责任。施工合同的实施管理与控制应贯彻到工程实施的各项工作之中，主要工作包括：

3.1参与落实计划。合同管理人员与项目的其他职能人员一起落实合同实施计划，为各工程小组、分包商的工作提供必要的保证，如施工现场的安排，人工、材料、机械等计划的落实，工序间的搭接关系和安排以及其他一些必要的准备工作。

3.2协调各方关系。在合同范围内协调业主、工程师、项目管理各职能人员所属的各工程小组和分包商之间的工作关系；解决相互之间出现的问题，如合同责任界面之间的争议、工程活动之间时间上和空间上的不协调。承包商与业主、与业主的其他承包商、与材料和设备供应商、与分包商，以及承包商的各分包商之间、工剧、组与分包商之间常常互相推甸一些合同中或合同事件表中末明确划定的工程活动的责任，这就会引起内部和外部的争议。

3.3指导合同工作。合同管理人员对各工程小组和分包商进行工作指导，作经常性的合同解摄，使各工程小组都有全局观念，对工程中发现的问题提出意见、建议或警告。合同管理人员在工程实施中起“漏洞工程师”的作用，但不是寻求与业主、工程师、各工程小组、分包商协对立。合同管理人员的目标不仅仅是索赔和反索赔，而且还要将各方面在合同关系上联系起来，防止漏洞和弥补损失，更完善地完成工程。

3.4参与其他项目控制工作。合同项目管理的有关职能人员每天捡查、监督各工程小组和分包商的合同实施情况，对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度，发现问题并及时采取对策措施；对已完成工程作最后的检查核对，对未完成的或有缺陷的工程责令其在一定的期限内采取补救措施，防止影响整个工期。按合同要求，合同业主及工程师等对工程所用材科和设备开箱检查或作验收，看是否符合质量、图纸和技术规范等的要求，进行隐蔽工程和已完工程的检查验收，负责验收文件的起草和验收的组织工作，参与工程结算，会同造价工程师对向业主提出的工程款账单和分包商提交的收款单进行审查和确认。

3.5合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理。它主要包括收集合同实施的信息及各种工程资料，并作出相应的信息处理；将合同实施情况与计划进行对比分析，找出偏差；对合同屉行情况作出诊断；向项目经理及时通报合同实施情况及问题；提出合同实施方面的意见、建议等。

3.6负责工程变更管理。工程变更管理是指参与变更谈判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措施，修改变更相关的资科，检查变更措施落实情况，并及时反馈给项目经理和业主(监理工程师)。

3.7负责工程索赔管理。工程索赔管理包括与业主之间的索赔和反索赔，与分包商、材料供应商及其他方面之间的索路和反索赔。

3.8负责工程文档管理。工程文档管理是指对分包商发出的任何指令，向业主发出的任何文字答复、请示，业主方发出的任何指令，都必须经合同管理人员审查，记录在案。

3.9争议处理。承包商与业主、与总(分)包的任何争议的协商和解决都必须有合同管理人员的参与，对解决方法进行合同和法律方面的审查、分析及评价。这样不仅保证工程施工一直处于严格的合同控制中，而且使承包商的各项工作更有预见性，更能及早地预测合同行为的法律后果。

参考文献：

第15篇

关键词：创新 全方位 分包安全管理

中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）01-0010-03

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

随着经济高速健康发展，国家电力能源需求日益提高，电网架构不断完善，电力建设投资逐年增加，输变电工程建设规模越来越大，电力施工企业承担的施工任务日益繁重。由于市场经济条件下的基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家及国网公司允许的框架内，施工企业对部分工程进行专业分包和劳务分包。而如何规范工程分包、科学实施分包管理，特别是分包安全管理，从而实现项目工程安全、优质、按期完成，是我们不断努力和追求的目标和方向。

2.专业管理的范围和目标

2.1分包安全管理的范围

分包管理涉及公司投资（含委托管理）的110千伏及以上输变电工程施工，包含了工程建设中施工承包商将其承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级施工企业完成的专业分包和劳务分包。

2.2分包安全管理的目标

通过梳理管理流程，创新各种管理手段，深入贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，进一步落实国家安全生产有关法律法规和国网公司相关规定在工程项目分包管理中的应用，依法规范公司建设工程施工分包安全管理，建立分包安全管理长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.专业管理的指标体系及目标值

3.1分包安全管理的指标体系

分包安全管理的指标体系符合《国家电网公司基建安全管理规定》中对工程项目安全目标的规定，即：

3.1.1 不发生人身死亡事故

3.1.2不发生基建原因引起的一般电网及设备事故。

3.1.3不发生有人员责任的一般火灾事故。

3.1.4不发生一般环境污染事件。

3.1.5不发生本企业有责任的重大交通事故。

3.1.6不发生基建原因引起、对公司造成影响的安全事件。

3.2 分包安全管理体系的目标值

二、专业管理的主要做法

1.专业管理工作的流程图

分包安全管理流程图见下表

2.主要流程说明

2.1分包安全管理流程说明

2.1.1开工前由由施工承包商向监理单位提出拟分包内容和类别的分包计划书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位审批备案。

2.1.2施工承包商根据工程项目分包计划，通过招标等方式在合格分包商名册中选取拟用分包商，报监理审查，建设管理单位批准。

2.1.3 确定分包单位，签订分包合同。

2.1.4 监理单位监督施工单位组织分包商员工定期体检、安全教育培训、机械器具进场检验、监督安全作业行为。

2.1.5 监理单位审查并备案施工中采取的施工方案、安全技术措施、安全作业票，监督安全技术交底等。

2.1.6 分级开展安全业绩评价。

2.1.7 省公司基建部对分包安全管理评价结果进行备案并总结改进各单位管理过程。

2.2 创新手段加强分包安全管理

2.2.1 强化制度建设，完善管理体系

制度建设是加强现场管理的源头，严格执行上级关于分包的各类规章制度，不走样，不打折扣。

2.2.2加强分包商资质审查，严把入场关

严格开展分包商准入前的资质审查工作，在年度省公司组织的资信评价审查时，除要求各分包商提供国网公司要求的八项资质审查内容外，还增加了以下审查内容。一是增加授权视频资料，要求各授权委托人提供该单位法人代表授权时的视频资料，避免授权委托人通过造假等手段伪造授权委托书，而授权公司不知情的情况。二是增加社保证明和劳动合同关系证明，要求各分包单位授权委托人、项目负责人、技术负责人、质量管理人员和安全管理人员必须提供在该单位不低于一年的社保证明和劳动合同关系证明，避免挂靠、借用资质情况。三是增加分包单位账户信息，要求施工单位对分包单位拨付工程费用时，需将工程款汇入分包单位公司账户，禁止对个人付款。

2.2.3 动态掌握人员信息，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包人员建立信息卡，涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，只需持有读卡设备，包括智能手机、PDA等具有二维码扫描器功能即能对当日进场作业人员进行身份核查。按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

2.2.4 利用全程视频摄像，威慑违章行为

以视频监控手段加强现场安全管理。严格执行《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》，要求公司系统110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。建管单位每月初审视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理。省公司每月从建管单位随机调取当月视频数据进行抽查，汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

2.2.5 开展短训班，创新培训方式

针对个别施工、分包单位自身培训效果不突出的问题，开展短训班培训方式。凡是在检查中发现违章行为的、安全文明施工达不到标准的、数码照片拍摄不满足文件要求的施工现场，全工地停工培训2～3天，工程业主项目经理、安全专责，总监理工程师、安全监理工程师，施工项目经理、项目总工、安全专责，分包商现场负责人、安全负责人均到省公司指定地点参加短期培训，先用一到两天的时间，集中自学相关规程规范和管理要求，学习后在安全题库中随机抽题闭卷考试，考试合格后回工地复工，考试不合格继续自学再考试，直到合格。现场作业人员在工地开展自学直至复工。

2.2.6 建立分包队伍评价考核激励机制

要求各施工承包商对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理。对所有分包商实行综合排名，鼓励施工单位优先录取排名靠前分包队伍。对业绩突出、管理优良的分包队伍，对获得国家、行业、国网公司优质工程项目分包单位，除了物质和荣誉奖励外，建议施工承包商列为核心分包队伍，在招投标中进行加分。

3.确保流程正常运行的人力资源保证

根据分包安全管理特点，为确保流程正常运行，实行省公司、建设管理单位和三个项目部分级管理模式。

3.1 省公司基建部质量安全处负责分包安全管理的归口管理，配备安全管理专职人员。

3.2 建设管理单位分为省经研院项目管理中心和地市公司基建部（项目管理中心）。省经研院项目管理中心设置质量安全部，负责全面落实建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。地市公司基建部（项目管理中心）负责全面落实地市公司建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。

3.3 工程业主项目部设置项目经理和安全管理专职人员，负责审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围；严格审查分包商资质和业绩；对工程项目分包情况进行备案，定期分析上报工程分包管理信息；定期组织开展工程项目分包管理检查；监督检查施工承包商对其分包商的安全管理；负责对工程项目各参建单位分包管理的考核评价。

3.4 工程监理项目设置总监理工程师和安全监理工程师，负责审查工程项目分包计划申请；报送工程项目分包情况并备案；审查分包资质、业绩并进行入场验证；通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理；动态核查进场分包商的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求并实施闭环管理。

3.5 工程施工项目部设置项目监理和安全管理专职人员，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。

3.6 分包单位设置现场负责人和安全管理人员，负责按照施工承包商要求安全、规范开展分包作业，管理自身作业人员，接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查。

4.保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制

4.1为强化分包安全管理的有效执行，实现分包安全管理的目标值，建立、健全基建分包安全管理制度标准有效实施的绩效管理评价体系和考核办法，公司采取分级考核模式。省公司对建设管理单位通过综合评价进行考核；建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核；施工单位对分包单位按照合同条款进行考核。建管对监理和施工，施工对分包单位均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

4.2 专业管理信息支持系统

以基建管控系统为信息支撑，及时收集汇总分包管理信息，有效推进绩效考核与控制。

4.3 主要管理制度和标准

《国家电网公司基建安全管理规定》

《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》

《国家电网公司进一步加强施工分包安全管理的重点措施》

《国家电网公司关于进一步规范和加强电网建设施工分包队伍选择与管理工作的通知》

《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准》

《国家电网公司标准化工作手册》

《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》

《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》

《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法

1.1 工程项目分包安全管理评价按照《国家电网公司电网建设工程安全管理评价办法》中涉及分包安全管理的评价检查表，对业主、监理和施工项目部分包安全管理情况分别进行评价。

1.2 对分包商的年度评价按照《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》，从工程安全、环境保护 ，工程质量，工程进度，资源配置，企业资信状况，教育培训，合同履约综合评价等方面对所有参与工程建设的分包商进行评价。

2.专业管理存在的问题

2.1各级管理人员配置不足，素质参差不齐，人员流动性也较大，对各项管理制度理解不深，执行上存在偏差。

2.2 个别施工单位对分包安全管理仍然不到位，重视度、关注度不够。

2.3 分包单位安全基础薄弱，投入不足，安全风险较高。

2.4 分包作业人员更换频繁，流动性较大，分包单位常根据工程紧张程度频繁调度施工人员，给及时准确掌握分包商人员动态和对分包商人员安全教育培训带来一定困难。

3.今后的改进方向或对策

3.1 持续加强对各级管理人员的培训，尽快适应掌握管理手段的变化。

3.2 继续加大考核力度，进一步规范分包作业行为。

3.3 督促分包单位规范用工管理行为，加大对现场安全设施、施工机具的投入。

3.4 继续鼓励施工承包商培养、建立核心分包商。

参考文献

[1]赵连强.工程项目总包商如何加强分包安全管理建设[J].项目管理技术.2012年.第3期 7 页 46-52页.