建筑企业项目管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质建筑企业项目管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：建筑项目；工程管理

工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的,它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程,是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作,这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度,而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大,它涉及土建、金结、机电等数百个子专业,且要求多个专业并行交叉作业,技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大,包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统,进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量,也要求项目管理系统既精干、高效,又灵活、畅达。

1 建筑施工管理及项目管理现状分析

（1）建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题,其一,建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。其三,安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。其四,对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。

（2）建筑施工项目管理弊端其一,部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。另外,施工人数方面只关注人多,而忽略工人素质,致使常发生安全事故。其二,常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。其三,在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。

2 建筑施工及项目管理改革和创新

（1）管理弊端的解决建议其一,对于建筑市场管理制度不完善问题,施工企业必须严格按规定设置安全保障经费,未建立安全保障经费的施工企业;不予发包工程,做到专款专用,确保安全管理投入;当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理,对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证,直至达到要求后才能进行生产作业。其二,针对工人自身缺乏自我防护意识问题,应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训,经考核合格后方准上岗,一般教育内容包括:劳动保护意识和任务的教育;安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。其三,关于安全生产责任制落实不到位问题,主管部门应该依法加强监督,对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决,并依法进行责任追究。其四,对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理,采取有效措施加强监管,减少事故发生

（2）管理新技术创新――4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现,4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上,附加时间因素,将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域,是以建筑物的3D模型为基础,以施工进度计划为时间因素,将工程的进展形象地展现出来,形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介,使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟,而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系,研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响,动态模拟相应的变化过程,最终实现优化控制和相应的资源管理。

3 建筑施工及项目管理中的协调管理

无论是民用住宅、工业厂房,还是公共建筑,一栋高质量、高标准的建筑工程,从工程技术、施工管理的角度,各专业之间的协调与配合,是至关重要和不容忽视的,即使是一个普通的工程,施工中各专业协调的好坏,也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物,就其各专业本身,如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等,不论在设计,还是在施工方面的质量,都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作,经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期,由于这些问题,往往出现返工,造成工程投资的极大消费,影响工期,有的还会影响到建筑物的使用功能,严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。

4 结束语

建筑施工管理是一项复杂的系统工程,需要全员动手,综合治理,常抓不懈;设置生产管理机构,配备生产专职管理人员,完善各项生产管理制度,建立生产长效管理机制,增加施工安全系数,工程开工前要想到管理,工程施工中要注意管理,工程竣工后要检查管理。这样才能将整个建筑企业及建筑项目管理提到科学化、规范化、标准化的平台上。

参考文献

［1］楼建成.对建筑工程的施工管理分析［J］.今日科苑.2009.(13).

第2篇

（一）项目施工前，加强组织管理

组织管理，就是指建筑企业在工程项目开始前，应该进行的组织人事工作和制度建设。如工作人员配备、企业内部分工与机构设置、企业管理制度的制定等。这些工作的开展，必须以事先获取与建筑企业、施工项目有关的信息资源为前提，通过调查统计，获取一手的资料和数据，进行综合性的分析，得出结论，才能为项目管理机制的形成和项目建设的开展提供最基本的数据支持。同时，通过统计工作的开展，全面地将各类信息参数化，运用统计软件进行数据分析，以有效掌握项目建设整体情况，规避潜在风险。

（二）项目施工中，进行全程控制

在建筑项目具体施工全过程，同样应发挥统计工作的作用。对施工环节各方面的信息进行尽可能完整、实时、详尽的收集之后，将它们形成有机结合的信息链，然后进行科学的分析与处理，得出的结论不仅对当前施工项目，而且对下一期的工程建设项目都起到反馈、指导作用。在招投标中，应当充分利用统计分析指标来开展建筑项目的经济效益评价。运用统计学知识，通过客观规范的信息搜集，运用科学的数理分析方法，对项目的标的、投入、成本、资产、负债、利息、工资等进行量化评估，对建筑项目进行整体经济效益分析。在质量管理环节，质量管理部门应该根据工程的具体需求来制定质量指标、技术参数，?对比在建建筑项目关键点，运用统计分析方法，给出质量水平的具体评价，找出与质量指标、技术参数的差异，确定质量偏差，及时整改。在成本控制环节，通过统计调查与预测，对可能出现的因人工、材料或设备价格上涨等造成的成本超支进行预测，从而有效做出成本控制计划。

（三）工程结束后，综合分析评价

建设项目大多过程复杂，周期长，涉及部门多，相关项目数据庞杂。工程后期，进行项目统计，将各环节的信息进行量化分析与汇总，建成数据化的施工资料档案库，方便后期的财务审计工作。

二、目前我国建筑企业统计应用存在的不足

（一）统计工作没有得到应有的重视

如上所述，统计工作在建筑项目管理中起着非常重要的作用，但是在部分建筑企业中却没有得到应有的重视。很多企业管理者认为统计工作就是进行简单的数学计算，然后用图表展示，企业在统计工作岗位设置、人员配备上没有给予充分的重视。

（二）统计岗位的设置不够明确，业务不专

根据调查发现，我国很多建筑企业中并不存在专职的统计人员，很多部门在设置统计人员都是跟其他岗位进行混设，人兼多职，职责不够明确，并且人员调动频繁；从事统计工作的也非专业人员，他们并不掌握统计知识以及专业技能，难以对项目管理相关数据进行深入分析以及提供统计咨询等。

三、加强建筑企业统计工作的具体措施

（一）建立健全统计制度及科学的指标体系，规范统计工作

在建筑企业项目管理中，为了更好地发挥统计工作的重要作用，首先必须保障统计工作部门独立的组织结构和工作权限。统计部门通过统计、审计，对欺瞒行为，一经发现，可以行使一票否决权；统计部门对建筑企业各项目指标进行全面分析统计，形成统计报表后，可以不经由其他部门而直接统计结果上报给领导层，为其提供决策参考。同时，建立完善的统计制度对建筑企业而言也是非常必要的。配备专业化的统计部门和统计工作人员，可以有效解决项目管理过程中出现的各类统计问题，让计划统计发挥指示器、校正器之功能。另外，企业还需构建一套科学化指标体系，通过指标的形式，规范统计人员的行为。通过采用科学的统计调查技术，系统、真实反映项目进展情况。

（二）引入信息技术，优化统计工作

目前我国正处于信息时代的变革中，信息技术在各行各业得到广泛运用。在建筑企业统计工作中的也应该引入信息技术，实现统计工作网络化，在加强企业各部门之间的信息沟通的同时，也加速了企业与外界的网络沟通。这样可以让统计工作得以高效开展，也可以让统计分析结果更为便利的呈现给企业其他部门，给出相应的决策参考。

（三）形成部门合力，做好全面统计

项目统计作为建筑管理的重要手段之一，贯穿于整个项目全过程，涉及人事、财务、安全等环节，为了共同做好全面统计工作，各部门需打破传统的部门界限，让权、放权，通力合作，资源共享，以便让统计部门迅速、准确获取所需统计数据和资料。

（四）进行管理培训，提高统计人员的责任感和业务素质

第3篇

关键词:建筑 施工 企业 项目管理

根据PMI的项目管理知识体系(PMBOK)的定义,项目包括五大过程:启动(Initiating)、计划(Planning)、执行(Executing)与控制(Controlling)、收尾(Closing)。本文主要通过这几个方面对建筑施工企业项目管理进行分析。

1.项目启动

建筑施工企业项目启动,主要是在前期组织项目团队,开始进行项目前期调研工作。项目团队从项目管理与控制组织架构、管理机制、关键环节、流程以及工程造价、激励等方面进行规范设计。

2.项目计划

项目计划主要是列出建筑施工主要的工作和任务清单。在工作和任务清单中要清楚地描述出:项目划分的各个实施阶段;每个阶段的工作重点和任务是什么;完成本阶段工作和任务的人力、资源需求,时间期限;阶段工作和任务的成果形式;项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制;各任务组的组织、协调关系等。

3.项目执行与控制

3.1对工程项目生产计划的管控措施

(1)建立计划统计管理体系。公司要建立生产计划统计管理机制。用系统工程和项目管理观念制定生产计划,通过优化措施,编制出切实可靠的实施性施工组织设计,并以此进行项目安排施工生产的依据。

(2)进行动态管理,根据工程项目进度计划,选用列表对比等统计方法检查进度执行情况,对生产计划执行情况进行差异分析,采用反馈控制,形成生产进度管理的PDCA循环,以保工程进展顺利。

(3)建立进度目标责任制,树立计划就是法规的理念,强调计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标,分阶段进行检查考核。设立进度目标奖励制度,保证重点部位和关键工期计划的顺利实施。

(4)分解生产计划,建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划,在此基础上分解为年度(季)计划,再细化为月、周计划,周计划细化为日计划,以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。

(5)狠抓计划落实。将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点,加强日常调度协调,确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用,把进度责任层层落实到项目经理部、工区(专业公司)、班组和个人,按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核,及时兑现奖惩。运用先进技术,科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划,并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。

3.2生产进度管控措施

(1)组织措施:①将进度计划执行列入项目管理考核的一项重要内容,并有配套的奖惩制度;②实行不间断的施工指挥调度值班,保证指挥调度人员及时处理现场进度实施中的各类问题;③及时向相关方通报工程进展状况及需要解决的问题,使各方面了解工程的进展情况,及时解决施工中出现的困难问题;④坚持项目部领导和技术人员现场 24小时值班制度,及时协调、处理、解决施工中出现的问题;⑤坚持每天的施工生产调度会,使整个工程施工有步骤按计划地进行。

(2)技术保障

制定与进度计划相适应的施工方案,进度计划调整时,同时修订施工方案和有关的技术措施,以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作,加强技术人员的现场巡查,及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施,以确保工程的顺利进行。 (3)管理措施。组织有节奏、均衡、持续的施工,适时开展“双百”活动和“奋战六个月”等各种管理活动,以促进了工程施工的顺利进行。

项目经理部要针对当时工程进展的形势和特点,从抓规范、抓落实入手,制定详细的活动方案和考核评比细则,定期检查评比,奖惩兑现。不仅可以圆满完成各项施工任务,还有力地提高了项目经理部管理水平。考试大收集整理

对于工程项目的进度管理,既要考虑项目管理的通用做法,也要考虑其自身特点。项目进度管理,不只是进度的管理,也是项目施工生产过程中综合的管理,要通过计划这根主轴,带动项目各方面的管理工作,并为计划服务,只有这样,才能真正控制好进度计划,计划才能保证完成。

4.项目收尾

项目收尾包括:(1)合同收尾:合同终止的原因、核实合同条款、项目移交评审、合同文件归档。(2)管理收尾:建立项目文档、项目验收、项目总结。

项目收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段,它和项目的其它工作和任务一样,应该纳入项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面:(1)阶段管理收尾是项目的重要评审点;(2)阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机;(3)阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机;(4)阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据。

项目收尾过程中的一大落实重点是转变员工思想麻痹大意、安全意识淡漠的观念,对此,项目部除了定时召开安全例会、进行生动活泼、丰富多彩的安全技术交底外,还适当增加安全物资投入,克服“重成本,轻安措”的错误思想,牢固树立“安全投入同样可以产生效益”的观念,因为一起安全事故造成的损失与负面影响,往往远远大于安措费的投入。

参考文献:

第4篇

关键词：建筑企业；管理；现状；措施

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

随着经济的快速发展，建筑行业已经与人们的生活密不可分，在国民经济中占据着非常重要的地位，因此建筑行业健康有序的发展能够带动我国经济的快速增长。当下，在城市中，建筑行业的发展越来越快，从而改变了整个城市的面貌，将人们的生活水平推上了一个新的台阶。而在建筑企业中，建筑工程项目的管理则是其健康有序发展的关键，因此，对于一个建筑企业来说，做好其建筑工程项目管理是在日益激烈的市场竞争中立足的基点。

一、建筑企业管理与项目管理的现状

1、在思想上对于项目管理的重视程度低

当下，有一些建筑单位对于项目工程管理的认识有很大的缺陷，他们在管理工程项目时，有很多工作做得不到位，甚至出现某些地方的管理方式非常不符合标准，致使管理效果达不到预期的标准，还有一些建筑单位对于其接下的工程项目管理不重视，对于工程管理的的要求也不高，从而导致了整个工程出现问题，为企业的发展造成了巨大的障碍。

2、对于工程项目管理的相关制度不完善

当下，还没有出台确切的有关工程项目管理的法律，公司对于项目管理的规定也没有统一的标准，这也就导致了建筑企业项目单位对于自身的职责与权力了解不全面，从而使其对自身的责任感大大降低，削弱了他们进行工程项目管理的积极性，削减了他们参与工程管理各项工作的热情，从而使得工程项目管理与企业管理脱节，使得企业的发展陷入瓶颈。但也有一部分企业积极开展项目工程管理工作，但是由于没有具体的管理标准做依照，没有相关的法律来引导，从而使得企业的项目管理工作开展缓慢，对企业整体的管理水平造成了很大的掣肘。

3、无完善的管理机构

对于建筑单位来说，管理机构仅仅作为一种服务机构，得不到领导的重视和同事的认可，从而管理机构在企业中得不到有的发展，导致了项目管理机构的不完善。而一个项目不管是从策划还是到实施这一系列的过程都离不开管理部门的协调与管理。但是因为企业中没有完善的项目管理机构，使得相关项目的管理水平不高，同时，在有些企业，相关项目管理人员对于管理知识的掌握非常弱，对于项目管理经验的积累非常少，没有能力去处理一些复杂的问题，也就使得企业的组织协调能力非常弱，而在一个建筑企业中，如果其项目组织协调能力不够，就无法对于整个项目的开展有一个详细可行的规划，使得项目管理能力不能得到提高，从而整个企业呈现一种各自为政的状态，而不是一个高效协调的有机机体，导致了企业项目进度缓慢，使得建筑企业的发展滞缓。

4、相关从业人员的项目管理能力不达标

现在有很多的企业在项目管理方面的人才极度缺乏，而其企业只能任用一些能力与素质不达标的人去管理项目，这些人对于项目管理方面的知识极度缺乏，对于有关项目管理方面的法律法规也是不甚了解，同时也没有深厚的项目管理经验，这就导致了他们在处理一些问题时无法运用相关的规则与法律，从而不能有效地解决问题。当然，有些企业安排的项目管理人员非常不合理，内设管理机构严重不足，没有高素质的项目管理人才，对有关项目管理人员的要求不高，不重视项目管理专业培训，使得整个企业的项目管理人员素质得不到有效的提升，从而限制了企业的发展。

二、建筑企业加强项目管理的措施

1、建立高素质的项目管理班子

随着经济全球化的发展，企业竞争主要就是人才的竞争，在这种情况下，我国企业越来越重视人才选拔、培养和任用，建筑企业也不例外。为了更好的吸引人才、留住人才，就应该重视人才、用好人才。要做好项目管理，首先就要建立高素质的项目组织和项目管理人才。因为项目成员的素质和能力，直接影响到项目的成败，高素质的项目班子和优秀的管理组织通过有效地对项目的质量、成本、进度进行地管理和控制，将会极大的提高项目成功的几率，最终提高企业的经济效益。对于项目班子，要有经济方面、技术方面的优秀专家和人才组成，要有一位综合素质较高的人才担任项目经理。组建高素质的项目班子是项目成功的前提和基础，对于重大的项目，企业尤其要重视对项目班子成员的组织、调整和聘用。

2、重视成本管理在项目管理中的作用

建筑企业的最终目标是经济效益的最优化，而成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一经确定，成本便是最终效益的决定因素。只有合理地控制工程项目成本，项目利润空间才能打开，才能完成经营指标和实现经营利润。成本控制的目的需要通过经营管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。项目成本管理其实质就是“开源节流“的过程，在有了项目收入后，就要控制住项目成本，这样才能有项目利润。因为建筑企业有其自身的特点，所以在项目成本控制过程中就要建立全过程的成本控制，即对设计、采购、进度、质量、安全、企业管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

3、重视质量管理在项目管理中的作用

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间辩证统一的关系，习惯于强调工程质量，而对工程项目成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经营效益不理想，企业资本积累不足。对建筑企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程项目成本。通过对质量的有效控制，就减少了因为工程质量问题而导致施工成本增加的现象，从而提高企业的经营效益。

4、重视安全管理在项目管理中的作用

建筑企业在项目管理过程中，应该重点做好安全文明施工的管理。因为一旦施工中出现安全事故，就会影响整个工程的顺利进行，不仅增加了工期成本，而且还要面对巨额的伤残人员赔偿，使工程项目人力成本增加，甚至会影响到企业的声誉。因此，建筑企业在施工过程中，必须严格按照安全生产方针、规章制度对施工进行管理。要全员重视安全文明施工生产的重要性，并建立全过程、全方位、全系统的安全文明管理体系，使安全文明施工能落实到位，以保证建筑企业项目管理工作的有序进行。

结束语

建筑企业的项目管理是非常复杂的，也非常重要的，这就需要企业全员参与，对其进行综合治理，引进现代化项目管理技术及理念，增大其宣传力度，让项目管理的观念深入人心，让企业的发展前景更加广阔。

参考文献

[1]李文明.加强建筑项目工程管理的策略研究[J].科技与企业，2012（12）.

第5篇

【关键词】建筑企业；项目管理；信息化

一、建筑企业项目管理信息化概述

建筑企业项目管理信息化是利用计算机、数据库、网络等一系列数字化信息技术以具体项目为对象的整合、系统的管理控制方法。通过建立专业的控制系统，对建筑企业项目进行高效、准确的规划、组织、引导和管理，以保证整个项目在管理和目标实现上到达和谐统一。

通过前期的数据信息收集、整理及处理，达到项目管理的高水平、低成本和高效率。在当今信息化时代，建筑企业项目管理信息化即使管理方法的发展趋势，亦是整个企业信息化建设的重要组成部分，同时其也为整个行业的信息化建设打下了坚实的基础。

从当前看来，建筑企业项目管理信息化主要利用先进的数据信息处理技术，借助于计算机、网络、专业软件和通信手段来对相关项目管理的信息进行收集、存储、处理并得出可靠的结论和结果，为企业领导层的决策提供有效依据。建筑企业项目管理信息化高效、准确、专业的优点越来越被专业人士所认可，相关企业对项目管理信息化的要求也越来越高，其不仅能够提升企业的核心竞争力，在市场经济浪潮中占据行业的一席之地，更能为企业带来大量的经济效益，为企业良性、可持续发展提供了动力。

二、当前我国建筑企业工程项目管理信息化的困境

1．未制定建筑行业项目管理信息化规范

由于历史和社会发展的原因，我国建筑企业项目管理信息化范畴内还没有建立起标准化、规范化的成熟体系和制度。国内建筑企业自成一体，各自开发建设其自有的项目管理信息化模式，这种混乱无序的局面导致我国建筑行业内整体信息化水平处于初级阶段和较低水平。

从目前情况看来，建筑企业项目管理信息化系统的建立主要依靠两种途径：第一，购买国外成熟、可靠的成品软件，这样的优点是节省了大量的时间和资金投入，可以直接应用于企业现有项目的信息化管理体系中。但是，国外项目管理体系与我国的国情发展存在一定的差异，造成“水土不服”的现象，导致可操作性差，效果不理想等问题。并且没有自主知识产权，往往会浪费极大的资金成本去购买国外软件；第二，国内建筑企业自行投入资金开发设计，适合自己的信息化管理系统，这样能够很贴切的服务于企业的需求和发展。但是，研发周期长、资金投入大、人才引进难等问题制约管理信息化系统的开发，并且孤立的开发与应用，造成企业与企业之间会出现对接不兼容的情况，共享信息的难度增大，反复资金投入常常发生。

2．企业管理者理念陈旧、普及信息化难度大

我国现有的企业项目管理模式是建立在经济相对不发达的基础上，管理项目相对简单，随着社会的发展和科技的进步，社会对项目建设的需求日益增大，对建筑项目的工程质量的要求也日益增多，随之而来的是信息交流的不断频繁，建筑项目难度的不断升级，在企业的管理层即出现了以下问题：第一，企业内部信息不对称。企业的各个职能部门不是彼此独立的，而是互相依存的，并将各部门的现实情况及时反应给上级主管部门领导，由各部门领导统一汇报到公司的决策领导层，全面、完整的信息决定了管理者的决策的正确性。第二，企业的决策层领导不准确。企业的领导者不能根据企业自身的情况特点，制定出最适宜的工作模式，从而导致企业的施工效率低下；第三企业决策层等领导者制定出的规章、制度不能在现实中被有效的贯彻执行；第四，企业财务核算体系复杂繁琐，致使核算周期长，使项目成本管理的难度增大。

3．企业缺乏有效的科技技术应用

（1）要研制出适合中国国情的信息化软件体系，必须由精通软件专业知识，并了解中国现实国情的高端人才组成团队，共同研发而成。而我国目前的信息软件开发现状是企业委托软件开发机构代为设计开发信息软件系统，这样做的结果是由不懂企业建筑项目管理的计算机专业人员开发应用于建筑项目的软件，那么，其开发出的信息软件只能满足企业的技术要求，但很难考虑到现实中的可操作性等因素，从而很难在现实中得到普及和发展。

（2）企业的建筑施工者在使用由专业计算机人员所开发的信息软件的过程中，也会出现某些操作不当的情况出现。这正是由于信息软件的开发者和信息软件的使用者未能有效接轨有关。常常存在现实中的软件使用问题长期得不到有效的解决，严重制约着企业信息软件的发展与应用，影响企业信息化的发展。

（3）我国的信息化软件开发所经历的时间较短，还处于开发的初期，所以现有的信息化软件系统还没有得到实践的检验，更不用说在现实中飞速发展了。现有的信息软件系统在使用的过程中，仍存在很多漏洞和未知的问题风险。

4．不能得到有力的执行

国内很多企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。

管理是十分复杂的系统工程，设计大量的数据信息，计算机软件平台能够高效地收集、处理即时信息，同时使各部门及时共享处理结果，更能为决策层提供准确、真实的数据，但是这些明显的优势并不能使项目参与者欣然接受。一方面，高度的信息透明度会损害到某些部门和个人的利益；另一方面，信息化是新兴事物，企业员工不能够快速掌握，久而久之产生厌倦情绪，慢慢抵触信息化。而这两方面是造成管理信息化执行力降低的主要原因。

第6篇

关键词：建筑企业施工项目管理内容策略

随着我国市场经济的飞速发展，建筑企业在施工的过程中，往往面临着利润低、竞争强等现象。而企业要想在市场上立足，就必须加强企业的内部管理，提高企业的经济效益。而项目管理则是企业内部管理的核心所在，项目管理，不仅关系着企业的经济效益，同时还关系着工程施工过程中人员组织、材料购买以及资源配置等各个方面。由此可见，施工项目管理不仅关系着工程施工的整体策划，同时还关系着工程的施工质量及施工人员的人身安全。在企业的内部管理中有着极其重要的作用。

一、建筑企业施工项目管理的主要内容建筑企业施工项目管理的过程中，其主要管理内容有：

(1).项目的质量管理。工程质量管理是一项集法律、 技术、 经济于一体的综合性工作。而项目质量需从质量计划的编制实施、质量保证、质量控制三个方面强化建筑施工项目全过程质量监控，从而解决项目质量管理中存在的问题。

(2).项目的安全管理。“安全生产”是施工企业和施工项目在进行生产经营活动中的一项必不可少的重要工作内容。安全管理的目的是安全，旨在分析、发现以及消除生产过程中的各种危险， 杜绝事故发生和职工职业病，避免经济损失，保障职工的安全和健康，促使企业生产活动顺利开展，以提高企业的经济效益和社会效益。

(3).项目的成本管理。工程项目成本目标的确定是一个反复过程，由于建筑企业处于复杂多变的市场竞争环境里，企业要生存发展，首先得获得一定的利润。在施工中对成本目标实施控制，还需要通过信息系统随时掌握执行情况，通过收集和分析各项生产费用的形成、变动和影响因素，核算实际成本。

(4).项目的风险管理。施工项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。施工建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免的，变更与索赔管理是风险管理的重要内容。

(5).项目现场管理。工程项目进度控制对于整个工程项目的管理以及企业信誉具有重要影响。施工进度计划是现场施工管理的主要依据。

二、如何加强建筑企业项目管理工作综上所述，项目管理在建筑企业的内部管理中有着核心作用。不仅关系着企业的日常运行，同时还关系着企业今后的市场竞争。因此，就需要建筑企业的管理人员能够重视企业的项目管理，为企业今后的发展奠定结实的基础。而在企业项目管理的过程中，主要包括了一下几种途径：

（一）对建筑企业施工项目整个过程进行有效的控制

1.进度控制

施工进度不仅关系着工程的整体建筑质量，同时还关系着工程日后的投使用。因此在项目管理中有着重要作用。而在工程进度控制的过程中，工程设计是整个工程施工建设的“导航针”，对工程今后的建筑方向及施工策略有着指导作用，因此，在项目管理的过程中，首先应加强工程设计的控制。其次，在工程施工管理的过程中，应严格按照合同的相关规定进行施工，同时避免为感工期而肆意增加施工人数或施工机械。最后，在工程的签收阶段，要严格按照相应的合同条款及要求，对其质量进行测定。为工程竣工画上完美的句号。

2.成本控制在工程的成本控制中，主要包括以下几个方面：首先，施工人员及施工机械的成本控制。在施工人员的控制中，严禁施工单位为赶工期肆意的增加施工人员，不仅留下了大量的安全隐患，同时还增加了工程的成本投入。在工程的机械操作中，聘用专业的机械操作人员，避免因人为的违规操作而造成机械的磨损、破坏，从而增加工程的成本。最后，施工材料的有效管理。在施工材料的管理中，就要求工程的材料采购员在采购的过程中，能够对当前的材料信息进行仔细的分析，同时还应货比三家，最终购买“物美价廉”的建筑材料。

3.质量和安全控制工程质量不仅关系着建筑企业的市场声誉，同时还关系着施工人员的生命安全。因此，在加强工程项目管理的过程中，应充分重视起工程的质量及安全控制。首先，在施工的过程中，通过招投标，聘用安全、合格、正规且有施工经验的施工队伍。其次，在施工的过程中，工程管理人员应及时的对施工质量进行检测，对所遗留的安全隐患，能够做到及时发现，从而及时的解决。最后，在施工前，施工单位应对施工人员进行相关的安全施工培训，使其在施工的过程中能够真正的做到“安全施工”。

（二）加强与施工有关的项目管理 在工程施工的过程中，不仅涉及到施工人员，同时还涉及到施工方案及施工安全等各个环节。因此，为保障“安全施工”的顺利实施，在施工的过程中，仍需对施工过程中的各个环节加强管理。在管理的过程中，主要包括以下两个方面：

1.现场管理 在工程施工现场的管理中，主要包括：首先，施工人员危险源的辨识。在施工的过程中，基于建筑工程规模大、周期长、施工人员多等特点，在施工的过程中，经常发生施工人员触电、高空坠落等安全事故，不仅影响了工程的质量，同时还对施工人员的生命造成威胁。因此，就需要工程管理人员能够对施工人员进行及时的培训，增强其危险源的辨识能力。其次，在现场管理的过程中，还应加强高空作业的安全防护措施，使其在施工的过程中，生命安全得到相应的保障。最后，在现场管理的过程中，针对施工材料及危险地段，施工单位应设置相应的标志，避免施工人员的误入。此外，针对威胁性高的施工材料，则需专人对其进行保管。

2.信息管理

在工程信息管理中，首先，信息管理人员应对施工人员的档案进行全面的核实，并对其及时的补充、修改。其次，针对工程的施工进度及施工策略，应及时的总结、上报。从而使工程管理者能准确掌握工程的施工信息。

（三）建立有效的项目经理责任制

在施工项目管理的过程中，项目管理能否在施工的过程中顺利的实施，则取决于项目经理对项目管理的重视程度。因此，在建立有效的项目经理责任制时，首先应加强项目经理的管理意识，使其能够充分的认识到项目管理的重要性。其次，在管理的过程中，经理要起到“带头”作用。将管理中的各个条款，落实到施工的各个环节中。最后，在管理的过程中，将管理责任划分到各个部门，在今后的管理中，争取做到“谁出错，谁负责”。

三、总结

综上所述，建筑企业施工项目管理，不仅关系着建筑企业的经济效益，同时还关系着工程的质量及企业今后的市场竞争，因此在企业的内部管理中有着极其重要的作用。这就需要建筑企业的管理者在企业的内部管理中，能够认识到项目管理的重要性，同时加强项目管理，使其顺利的实施。为企业今后的发展奠定结实的基础。

参考文献：

[1] 沈逸轩, 朱. 从可持续发展报告看建筑企业可持续发展的项目式管理[J]. 商业时代, 2010,(28) .

[2] 雷呈锋,陈伟. 谈建筑企业施工项目管理[A]. 河南省建筑业行业优秀论文集(2010)[C], 2010 .

[3] 韩必国. 加强项目施工质量管理是建筑企业的头等大事[J]. 资源与人居环境(城市), 2005,(09) .

第7篇

关键词：建筑 施工 项目管理 创新

建筑行业可以说是我国的经济支柱产业，但随着我国加入WTO之后，市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。现在的建筑工程就好像一块“蛋糕”一样，等待着各大建筑企业去争抢，特别是国际工程承包市场的扩大的开放。这种竞争的主要集中点不仅仅是该建筑企业的技术力量上，往往更体现在企业的体制以及管理的水平上。因此，作为一个合格的建筑企业，就必须得跟上时代的脚步，做到与时俱进，在实践中不断进行项目管理的创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

1、建筑企业的项目管理创新的必然性

在解放初期的时候，建筑行业属于一个新兴的行业，做建筑企业的人们思想中长期也形成的“等、靠、要”的思想观念。但改革开放之后，随着市场经济不断进步，尤其是在建筑施工企业在招投标制度下，人们的思想观念、市场观念、经营意识、竞争意识逐步形成并不断加强，那种“等、靠、要”的思想观念已经无跟上时代的脚步了。俗话说，生存发展靠市场。也就说，企业的项目管理创新是现代企业建设的需要。通过研究一些在竞争中处于下风的建筑企业的管理，我们不难发现，这些建筑企业都有一些共同的特点，建筑施工企业的管理体制还没有太大的变化,建筑市场体制不规范、机制不健全、不灵活。解决好项目与企业之间的关系是关键。项目与企业间责任不明、关系不清,激励不够,约束不严,不确定因素过多等,严重影响着项目管理的正常实施,必须通过创新才能使项目管理适应现代企业管理制度建设的要求。所以说，建筑企业的项目管理是十分必要的。

其次，建筑企业的项目管理创新是时代的要求。有句话说得好，没有创新就没有发展。我国已经明确提出了科学发展观，这已经成为了我国我国长期坚持的基本战略。建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了要做到继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断将项目管理进行创新，这就是时代的需求。

2、建筑企业的项目管理创新的原则

首先，建筑企业的项目创新要适应生产力的发展。也只有所谓的生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合,才能发挥人们潜在的生产力。如果说，作为一个企业，无法将这三者有效的组合，就意味着这个企业不能将潜在的生产力发挥到最好，终会被市场的竞争所淘汰。其次，要懂得那些技术含量新，程度新，产量大的新设备的使用，这些设备在现代绝对是主要的“主力”，企业如果不能很好的使用这些设备，可以想象到该企业将如何在现代科技发展环境中艰难的迈步。这也需要建筑企业招揽大量技术人才，将生产力的三要素很好的，有效的协调组合,充分发挥并使之发展,这是建筑工程施工项目管理创新所遵循的原则。

3、建筑企业的项目管理创新的方案

3.1在观念上进行创新

随着科技的发展，传统的“等、靠、要”的思想观念已经被人们所淡忘，越来越多的管理者们开始接受“无为管理”的理念，这种管理理念主要是指虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，还有逐渐被人们接受的“危机管理”观念等等。但无论怎样，这些都是创新理念的结晶。

此外，建筑项目管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视。这就要求企业高层管理者要加大对人才的培养、引进。同时，要切实加强创新的意识，常常以一种创新的思维来对企业进行管理,企业管理者应激励创新，争取达到全体员工参与活动的积极性和主动性。当然了，企业管理者要有这样的观念，也就是创新不能是毫无目的地创新，项目管理的模式要符合市场客观规律，创新的方案也要结合建筑企业的实际情况和施工项目管理的内在要求,要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

3.2在机制上进行创新

建筑企业项目管理的机制创新目的是使企业不断增强市场的竞争能力,牢牢地占据已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。很多时候，企业的竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而这恰恰能创造出不可思议的经济效益和社会效益。因此要加强项目部的建设,提高其赢利水平、社会形象、市场敏感性,必须对其建立激励机制,鼓励各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境。还必须对其建立约束机制,约束项目部必须按市场规律合法经营、遵守国家和企业的规章制度。

作为一个负责任的企业，它不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。如果想要取得很好的企业文化，就必须使企业的机制与时俱进。因此，需要在企业机制上进行创新。

3.3在体制上进行创新

如果说，一个建筑企业进行了观念上的创新，机制上的创新之后，仍想有更好的发展，就必须得进行体制创新。将建筑企业下的项目管理改造成一个类似于分公司的体制，建立起现代企业管理制度。首先，明确责任，建立责任制度。企业是项目分公司的投资主体,制定资产经营责任制,做到产权清晰。然后，建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任。最后，形成科学的法人治理结构,形成来自企业的激励和约束。如此改革，必将迎来企业创新的，使企业具有焕新的活力，具有更强的竞争力，同时可以避免由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自企业的激励和约束。

3.4在技术上进行创新

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。而如今，社会的发展，市场竞争的空前激烈，势必会引起建筑企业在技术上的创新。

技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新设备,采用新的生产方式和管理模式,提高产品质量和市场竞争力,占据市场。施工项目管理只有在雄厚的创新技术的支持下,才能得以顺利实施,才能保证施工的质量和进度,才能获取最大经济效益;同时，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

4、结语

建筑企业在项目管理上创新必须有两个方面的特性：时效性和新颖性。项目管理的创新需要依据企业的目标和实际状况，做到执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。项目管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献:

[1]张海贵. 现代建筑施工论文项目管理[j] 金盾出版社,2001.

第8篇

关键词：施工项目管理企业制度科学

中图分类号：D523.32 文献标识码：A 文章编号：

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。

施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。

施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

2对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；

3对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

4合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

3经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

第9篇

本文介绍了项目管理的概念、特点、目标、及范围，重点研究如何加强项目管理，从人员、施工组织、安全质量、成本核算四方面制定具体的管理措施，以保证工程质量，为企业创出更高的效益。

关键词：项目管理；项目经理；项目经理部；质保体系；特殊工序项目管理者联盟文章，深入探讨。

项目管理是一门综合性的管理科学，是企业的重要组成部分。对于建筑业而言，项目管理是根基，它作为人类的一种实践活动，在我国已有悠久的历史，并随着经济体制的改革逐步得到了完善。万里长城的奇迹，都江堰水力工程的不朽，都为人类项目管理积累了宝贵的经验，并奠定了坚实的基础。本文转自项目管理者联盟

一、项目管理是建筑企业的生命线

项目管理即施工项目管理，所谓施工项目是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定的团队精神的集体，共同参加建设某一个特定工程，具有一次性的特点。所谓施工项目管理是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

加强项目管理是保证企业生存的必要手段。一个企业在激烈的市场竞争中是否能永立不败之地，其产品质量的好坏起着决定性的作用。“百年大计，质量第一”，这是工程建设的永恒主题。工程质量的状况，不仅关系到国家建设资金的有效使用，而且关系到国民经济持续健康的发展和人民生命财产的安全。由此我们不难看出，质量是建筑市场的关键，是企业的生命。那么，什么是质量呢？质量的定义是产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需求）的特征和特性的总和。结合建筑工程的实际，工程项目的质量是指通过工程建设过程所形成的工程项目，应满足用户从事生产、生活所需要的功能和使用价值，应符合设计要求和合同规定的质量标准。工程质量的具体内涵包括以下几方面：

1、工程项目实体。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以，工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。

2.功能和使用价值。从功能和使用价值上来看，工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。

3.工作质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量，就要求项目管理人员及施工人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；1999年4月重庆彩虹桥坍塌；宁波大桥的严重事故；北京西客栈的质量问题等，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也带来极为恶劣的社会影响。究其原因，这些事故的发生无一例外都与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。可见，要保证工程质量，狠抓项目管理是唯一的有效途径。

二、加强项目管理的基本策略

为了明确项目管理的目标及范围，我们首先对项目质量管理的主体、对象、内容和手段或方法诸方面进行必要的分析。

项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员，项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理，而工序是“人、机、料、发、环”五大要素在特定项目条件下有机结构的体现。所谓“人、机、料、法、环”这五大要素分别是指人员、机械设备、材料、方法、环境这五个方面。具体的讲，人，是指直接参与工程施工的组织者、指挥者和操作者。包括人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为；机械设备的控制包括施工机械设备；料，指施工的物质条件，即材料和够配件；法，是指施工方案，方案的编制必须结合工程实际，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析、综合考虑，确保施工方案在技术上可行，在经济上合理，有利于提高工程质量；环，指影响工程项目质量的环境条件，包括工程技术环境，如工程地质、水文、气象等，工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等，劳动环境，如劳动组合、劳动工具、工作面等。由此不难看出，项目质量管理的内容渗透到项目施工的方方面面并贯彻项目施工的全过程，在时间、空间上和项目施工交织在一起，因此可以说项目质量管理是工程产品合格质量形成的关键。

在项目管理中，关于生产要素优化配置的要求及项目管理组织优化的原则，指出工程质量管理和控制面重要职能，而项目经理负责制的含义更明确的阐明了质量目标的实现是项目经理的主要责任，据此可以明确项目经理的范围即在建筑工程实体的形成工程中，对一切直接影响工程产品的质量特性，形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。从实践上讲，项目经理部成立后，项目管理的主要职责便落在项目经理部身上了。

项目管理的基本策略包括人员管理、施工组织管理、安全质量管理、成本核算管理。下面就这些管理如何加强谈谈个人见解。

（一）人员管理市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。人们都说建楼育人，可见在工程施工第一线上锻炼人才，培养人才是非常重要的。

1.管理人员的思想工作敢于让新同志挑重担，在实践中锻炼人才。当前，项目班子中很多都是毕业不久的大本、大专毕业生，他们年轻、富有朝气、精力充沛、思想敏捷，而且可塑性极好。我认为把这些年轻知识分子推向工作的第一线，勇于给他们压担子，充分挖掘他们内在的潜力与特长，引导他们克服自身的弱点，而对于项目那些经验丰富的老师傅，应安排他们到技术性强、施工难度大的工程部位上把关，以老带新即促进了年轻人的尽快发展成熟，有发挥了老师傅的优势。

提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。现在的建筑市场十分火爆，对于建筑施工管理人才的需求量很大，一些施工企业为了增强技术力量，不惜巨资吸引管理人才，这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。

落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。目前，有些管理人员责任心不强，把管理人员应做的具体工作都交于民工去做，造成材料的浪费，质量的低下，导致经济效益的亏损。因此在项目开工前就根据公司程序文件编制项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么。从而做好自己的本职工作。特别是工长，应有较好的专业基础知识，不仅要掌握施工中的每一个施工工序，还应对每一个施工环节都掌握清楚，细细致的了解，做到多看、多听、多做。在各个工程的施工中，不同其它行业的生产，有固定的生产线和流水线、成套的生产设备和稳定的生产环境，有相同的规格和相同功能的产品。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，施工质量的偶然因素的影响，容易产生质量变异，造成质量事故，所以要通过科技知识控制偶然性，避免事故的发生。项目管理者联盟文章，深入探讨。

2.健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。

3.开展全员、全方位的教育培训项目经理部开展全方位教育培训工作，培训内容涉及ISO9000系列标准公司质量保证手册、程序文件及质量控制、安全管理、文明工地、成本核算和计算机等知识，随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训，并将这教育延伸到分包队伍，使各个层次的人员都熟悉合同目标的要求，以满足工程对专业人员素质的要求。

4.加强对分包单位的控制和管理首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。在施工过程中，项目工长、质检员随时对工程质量监督检查，发现问题立即整改，项目经理部如发现分包方私招滥雇，不按时规定和操作工艺施工时，有权终止分包方的施工，令其整改或清退出场。分包方在工程部位完工后，项目经理部检查其内业资料，确认合格后方可结算。

（二）施工组织管理一个项目的好与坏，不但要看管理人员本身的素质，更主要的是如何组好施工，下面我就从以下几个方面谈谈这一问题。

1.做好施工前的准备工作，为顺利施工打下坚实的基础明确工程质量目标。开工前根据工程的结构特点及质量要求、工期等因素制定工程的管理目标，分别从质量目标和其他质量目标两方面制定。质量目标即质量等级，其他质量目标分为施工工期、安全生产、文明施工、成本几个方面。

做好图纸会审工作。组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。对于设计出现的问题或图纸不详的地方方尽快与设计部门联系并取得监理的认可，以便及时解决，保证工程顺利开展。

制定先进合理的施工方案。在施工前，首先要制定一个周密的施工方案，有一个因地制宜、结合实际的施工方案，将会使整个工程有计划、有步骤的进行。制定施工方案时，必须由项目人员与相关科室部门共同研究，严格遵照设计要求、施工规范规定、工程质量要求以及合同约定，在充分研究工程图纸，吃透设计意图之后进行综合分析之后做出最佳方案。

编制特殊工序作业指导书。分析和规定施工工序及工艺顺序，对特殊工程中影响工序质量的主导因素进行分析，做出切实可行的控制方案，使施工全工程处于受控状态。

2.施工工程中严格控制，确保工程质量建立项目工程质量环，实施施工全过程的质量管理与质量控制。质量环是指导企业建立质量体系的主要依据和原则，是影响产品过程或服务质量的相互作用活动的一种理论模式。建立项目工程质量环，分析质量形成的一般规律和阶段内容，用系统的观念把它们联系起来，形成项目工程的质量环，落实质量环各个阶段的质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。

物资采购。根据生产计划安排，选择质量保证体系经过认证或质量保证体系健全、质量好且稳定，信誉高的生产厂家，通过可靠的进货渠道进货，要采购正品货，对一些材料订货时要提供样品，对构件要明确材料质量，提供标准图，并提出质量检验标准，采购员与货物承包方签订物资合同，对双控材料应向物资分承包方索取合格证或材质证明并负责复制。

转贴于

进货检验和试验（包括甲供）。原材料、半成品进场后，器材人员应按公司制定的物资采购管理规定中明确的应检范围及要求进行检验，检验合格后器材人员应做验收记录，对需做材质复试报告的通知项目经理部的实验人员取样实验，，项目经理部负责对进场原材料成品的检验，试验结果，在使用前进行验证。

技术交底要清楚，安全交底要到位。为使操作者能按照设计意图和施工要求，保质、保量按时完成施工任务，避免造成返工和浪费，技术交底必须实用、具体。由技术科长签字盖章后才可大面积施工。执行样板引路制度，做出示范，把规范的标准实物化。适实采用新工艺、新材料、新技术，为大面积施工确立质量标准，认真做好成品保护工作。安全交底要针对部位的不同及时填写，每天安全员必须重点巡视有危险易发生事故的地方。对有碍正常生产的安全隐患部位，必须停止作业，责令限期整改，在达到安全规范的要求后才能继续施工。

施工进度计划编制要合理，变更签证要及时。施工进度计划的编制要参与土建工程每周、每月、每季度的设计来编制水、暖、通、电的作业计划。通过计划，可以发现劳动力的调配是否合理；材料、设备的进场时间能否满足工期要求；机械设备能否满足现场的使用等。所以正确的施工计划编制会给我们的施工带来很大的帮助。在施工过程中，变更增项要认真对待。项目人员一定要把实物量如实反映在变更单上，及时请甲方、监理签字认可。要用最短的时间把甲方认可签字的变更单转施工科及预算科。施工科妥善保管，预算科在受到变更单一周内做出变更件由项目交与甲方进行二次确认。这样就不会在工程完工之后出现扯皮、否认情况的发生。为最后的结算创造条件。

资料的收集与整理要与施工进度同步。在施工过程中，资料很重要，它是施工的依据和施工过程的记录，是企业管理和项目管理的重要组成部分。在工程项目的建设过程中，为了证明一些工程部位的质量状况，证明各项质量保证措施的有效运行，必须做到有完善的质量记录。这些质量记录是工程技术资料的核心，是工程质量的证明。所以要有计划、有步骤的做好技术资料的建立、收集、整理工作明确专人管理，要与工程进度同步相协调。资料形成及时、准确、完整、清晰。它即是项目管理水平的体现，也是企业管理水平的体现。项目管理者联盟文章，深入探讨。

加强验收工作，加大检查力度。在施工过程中，对每一道工序实行三检制，即民工队自检，工长检验和质量员复验。每一分部工程完工后进行验收并进行基础、主体结构验收，将质量隐患消灭在萌芽中，保证不交一平方米不合格工程。

（三）安全质量管理项目管理者联盟，项目管理问题。

安全，对于一项工程的成败，就是举足轻重的部分，工程完成的再好，如果发生安全事故，那么也将覆盖住所有的成绩。

加强参建人员的安全生产教育，建立健全安全管理制度，杜绝事故发生，扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。现场管理是创建文明工地的基础性工作，也是关系到施工生产的顺利进行，保证安全生产无事故的重要环节。项目是全面展示企业管理水平的窗口，而创建文明工地的最终目的即是提高项目管理能力和适应市场竞争的能力。我们应本着高标准、严要求的方针，解决工地文明施工。首先生活区域配套化。工地建食堂、浴室水冲式厕所、存车处、俱乐部等设施。其次项目设专人对后勤生活和现场作业区的清整工作。对于施工区域各种材料、成品、半成品存放等分区码放，而且是成堆、成垛、成捆、成方并挂以标识牌标识。对所存放的工程材料做到按计划部位供料准确，大型工具的进场和退场及时组织，以减少现场材料的堆积，保持良好的施工环境，为了降低噪音和改善工地环境，可对施工现场道路全部采用砼路面，尤其在大门口处更为重要，避免由于积水或泥泞给过路行人带来不便。

（四）成本核算的管理创造良好的质量是为了企业的信誉，取得社会效益，而创出信誉可多承揽工程、创造经济效益，经济效益是企业生存和发展的根本。现在建筑市场为买方市场，工程建设单位及房地产开发商面对众多的施工企业进行工程造价的压价，想方设法从最低的造价建设工程项目，越来越多的农民，大包队伍对大型建筑企业冲击很大，这一切的一切要求我们只有提高成本核算的意识，才能提高企业的竞争力，力求干一个盈一个，而不能干一个赔一个，赔一个干一个的恶性循环中去，现在有大部分人员对工程成本不重视，这将被市场经济的发展所淘汰。

1.建立三级核算体制建立三级核算体制就是建立公司——分公司——项目经理三级核算体系，打破企业内部吃大锅饭的局面。各责任单位之间简单的协作关系转化为经济结算关系。促进公司全员的成本管理意识。项目经理部处于全员与社会的接口，处于企业内部人、财、物的结合部。对外应企业履行工程合同，对企业社会效益负责；对内应对工程成本负责，对经营结算负责，对企业的经济效益负责。因而，公司就必须下放权利明确责任，实现公司、分公司为利润中心，项目为责任成本中心的目标管理。建立以公司、分公司以宏观调控为主，项目管理为基础的三级核算管理体制。

2.完善项目核算，实现会计与成本的统一项目作为三级核算体制的基础，即是承包中心又是责任中心。目前的核算方式下项目承包只是部分承包，或对项目某一部位承包，体现在核算体制中会计人员与成本人员相分离。成本人员只负责成本项目核算。对期间费用、利润指标不予考虑。二会计人员只负责登记凭证、登记账目、打印账簿，编制报表等。往往使记账、冲帐、转账资料及分包项目资料不能及时反馈给成本，项目成本资料与报表资料的结合滞后一段时间。项目管理中的问题不能及时反馈、解决。因而全员、全方位的项目管理要求成本与会计实现统一。项目经理是施工全员内部一级生产单位，按照项目管理要求，配备各类人员。财务部门应为每一项目设立单独账户。项目部应作为内部独立的核算单位，签订承包合同，对内部、外部的各项经济往来实行有偿服务，达到责、权利分明。项目成本员同时也是项目会计员，对原始记录，统计工作要求数据及时、准确、完整。并且要求项目的基础工作进行规范化管理，材料进场验收、入库、领用出库等须有严格的出、入库单记录。同时搞好计划、统计、定额三者的统一。建立健全成本考核台帐，使成本与会计达到同步。要求搞好项目成本预测、预控，使人工费、材料费、机械费、其他直接费等成本项目及时进行盈亏对比分析。同时根据审核无误的原始凭证编制记账凭证、登记账簿。每月编制独立的成本报表及资产负债表、损益表、财务状况变动表等。只有实行会计与成本核算的统一，才能充分行使理财自主权，向建立面向未来决策的算“活帐”的现代管理会计转变。

3.立足项目管理，加强成本核算施工企业实行全员承包、全方位核算过程中，必须明确核算的目标及内容。根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82％左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。项目经理部建立了财会制度统驭下的项目成本核算办法，在经费的核算中，公司严格按照定额要求去做，凡不属于现场的内容决不下转项目承担，从而把全员成本与上交利润等截然分开。在项目管理过程中，转变以往只重视核算而不重视管理的观念，只有把成本核算与成本管理、责任成本结合起来，才能真正发挥成本人员的职能，才能推动项目全员的成本意识，使经营机制更好地运作。

4.静态的核算与动态的管理相结合项目管理是全方位的动态管理，而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来，使项目内容看的见，摸的着。并及时发现、及时反馈、及时解决。这一方面已取得了良好的经验。

制定成本降低计划宏观上控制成本支出。对于成本的宏观管理，首先要制定切实可行的成本降低计划，只有在施工之前进行施工方案的设计、施工进度的可行性研究、施工成本的预测、预控、施工计划的制定，才能指导施工生产的顺利进行，保证施工成本支出的最小化。在计划的制定上，无外乎把握两个方面：一是计划收入的来源，二是计划支出的确定。而施工全员成本项目的组成，就是对人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包工程、间接费用的控制，只要围绕这几个方面去控制成本，就能达到成本降低的目的。 计划收入来源方面主要依据施工图预算、施工设计方案及工程预算件，根据不同的要求我们对预算件进行分解。首先按成本项目把预算分解成人工费、材料费、机械费、其直费、间接费等以满足会计核算的需要。其次对预算进行量化分解，如工程总计收入商品砼多少立米、钢筋多少吨、水泥多少吨、沙子、石子多少立米、机砖多少万块等，同时进行部位分解，如基础用混凝土多少立米、主体施工用钢筋多少吨、钢模板、木模板、脚手架木各有多少、机械费收入多少、或者每一栋号人工费、材料费、机械费是多少、或者每一楼层的某种材料量上多少等，这样分解使项目人员充分了解工程全貌，也为计划备料、限额领料、成本项目管理提供依托。再经过几种分解使预算满足了不同人员的要求，同时为项目管理、成本预测、预控跟踪考核做了铺垫；在计划支出的确定上，本着认真研究、仔细测算、实地测量、责任成本制度，由项目经理组织项目及科室有关人员召开现场会，对人工费、商品砼、大型机械、周转材料、中小型机械、软件、易损、易丢材料及签证问题都责任到人，这样计划的制定有理有据，有针对性。

建立成本跟踪考核制度。根据各个工程项目的不同特点对工程项目的预算收入作好分解。从成本项目出发，把预算收入分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等。对建筑材料采用管理会计上的ABC分析法控制材料成本，对含金量较高的钢材、商品砼、结构件、高级装饰材料花岗岩等作为A类重点控制；对水泥、机砖、砂子、石子等作为B类严格控制；对小五金、油漆、铅丝、钢刷等作为C类一般控制。针对ABC三类材料特别是A类材料必须高度重视、严格管理、建立限额领料制度，进行重点跟踪核算。同时在施工中，根据不同的工程项目分栋、分楼层、分部位进行跟踪考核测算，建立成本考核台帐。

建立成本快报，及时反馈问题。在项目跟踪考核过程中，根据实际情况编制成本快报。成本快报分定期和不定期两种。定期成本快报有月度报告、季度报告、年度报告等，它是根据月、季、年的会计报表及工程成本情况分析而编制的成本快报。不定期成本快报是根据工地具体情况随时发现问题、随时制成成本快报，随时反馈。这种不定期快报有分步分项考核、单项考核、或者根据某一现象、某一问题而编制的快报。这种快报有很大的灵活性，也具有很强的实践性。成本快报使施工中出现的施工问题、成本潜亏因素及时反馈给项目经理。如某一项目主体框架施工中，发现十三层用商品砼78立方米，而别的标准层用73立方米。经过抽样测量商品筒进场量，发现每车亏方0.3立方米。工长发现这一问题后及时反馈给项目经理，找砼供应站解决，补足亏方数量，确保项目利益，避免了成本加大。再有在宏观把握、跟踪考核过程中，注意从微观的角度考核成本，减少浪费。如某一项目曾租用一辆双排车，每天租赁费120元，每月按30天计算就是3600元，预计租16个月，费用57600元。发现问题后写成成本快报，经公司领导协调，由公司调度车辆供工地使用，退掉了双排，从而节省了开支。施工中要认真分析抓住各环节，并及时测算分析，把浪费消灭在萌芽之中，使费用的支出减少到最低限度。

5.加强项目核算，实行成本否决施工企业在项目施工中有必要实行“模拟市场，实行成本否决”。在施工企业成本项目上，工程成本管理的现状决定施工中的浪费，成本费用的开支。如在施工中为了抓进度、赶工期就用商品砼代替现场搅拌砼。图纸上设计用∮16钢筋，现场只有∮18、∮20的钢筋就替代而用。殊不知每立方米商品砼比现场搅拌砼成本高出近百元，∮18、∮20钢筋的重量比∮16钢筋的重量多近五分之一。这种替代虽然提前了工期，但造成了巨大浪费，加大了成本支出。其它浪费现象不胜枚举。因此施工企业应该以项目成本为核心，加强成本管理、成本控制手段，实行成本否决，向管理要效益。在施工中，技术方案部门通过施工图预算编制科学优化的施工组织设计方案，必须经过测算，成本支出控制在预算收入范围内，否则对该方案否决；在材料替代上，本着即能保证其质量，又能最大限度的降低成本的原则；在材料进场和使用上，做到实地测量核对验收入库和限额领料制度；在施工工程中严把质量关，避免因质量不合格造成的返工；在资金使用上，合理使用资金防止资金隐性外流。可见成本否决促进了成本管理、降低了成本、提高了效益，发挥了成本控制职能，加大了项目核算力度，使责、权、利三者做到统一。

6.强化成本管理，落实指标，奖惩兑现通过项目管理，成本控制，实行以成本的好坏，承包指标的完成程度对项目进行奖罚，实行工效挂钩。如在季度、年度，公司根据各项目的承包指标的落实情况、成本降低率的高低考核项目，进行奖励。各项目资金的高低完全是自己干出来的，体现了多干多得。这样不但提高了项目全员的成本意识，提高了积极性、主动性，而且避免施工中的浪费，有效的降低了成本。

7.加强核算力度，提高会计报表质量会计报表是综合反映各企业的资产负债、经营能力、财务状况及损益的系列报表总称。也是各级主管部门和有关部门全面、客观、公正的考核评价企业的重要依据之一。建筑企业的施工周期长，所涉及的材料纷繁复杂，造成施工统计与施工进度不符、统计无法如实计量报送，而施工企业生产又占有大量资金，故必须正确使用预提费用和待摊费用科目。预提费用和待摊费用运用的准确、真实、合理，使会计报表能如实的反映财务状况和经营成果，为决策部门提供可靠的会计信息。

三、结束语

项目管理者联盟，项目管理问题。

通过加强人员管理，优化了人力资源配置，培养了一批青年生力军，促进了项目人员的团结协作精神，提高了管理人员的责任心，在对分包队伍的管理上得到了有效的控制。加强施工组织管理，提高了工程质量和工作效率，为企业创出了优质、高速的信誉。此外，安全管理作为项目管理的重要环节，具有举足轻重的作用。加强项目成本管理，形成项目经理部以成本控制为中的局面，向管理要效益，通过经济方案的优化、物资采购和劳动力的配备等方面缩小成本支出，杜绝浪费现象，有效的降低了成本。

第10篇

随着近年来我国建筑投资规模的不断增长，建筑企业项目管理日益凸显出其在国民经济发展之中的重要作用。建筑企业的经营以及企业制度的完善都与企业项目管理有着十分密切的联系。在激烈的市场竞争条件下我国许多建筑企业项目管理中凸显出许多亟待解决的问题。本文在分析项目管理内涵的基础上，对建筑企业项目管理的存在的问题进行分析，重点探讨加强企业项目管理的对策。

企业项目管理基本内涵

项目管理是现代管理学的一个分支学科，是一门综合性较强的管理学科。一般我们亦将项目管理称之为施工项目管理，通常可将其定义为以实现高效益目标为目的，在项目的过程之中依据项目的内在规律运用专门的知识、技能以及工具进行有效地计划、组织、协调和控制，优化组合并合理配置生产要素，从而实现或者超过企业预定的项目目标，以使企业获得良好的综合收益。

项目管理的最终目标

建筑企业开展项目管理的最终目标与根本目的在于保证施工工程的质量。质量在任何领域都是十分重要的，工程建设也不例外。建筑企业完成工程质量的好坏对于人民的人身财产安全、国家经济的健康发展以及国家投入的资金能否得以有效使用都具有十分重要的意义。质量是工程建设的生命所在，因此作为建筑企业，质量是关键所在，必须将保证工程质量放在第一位，不断加强项目管理，从而在保证建筑企业生存的前提下，提升企业的竞争力，促进企业的长远发展。

在企业建筑工程实际之中，要切实保证工程项目质量，则必须注重满足工程所针对的用户在从事生产时、生活中的实际需要的功能及使用价值，同时必须符合建筑工程设计要求以及合同中所规定的质量标准。如何保证工程项目质量，笔者认为应首先明确工作项目质量的具体内涵，具体如下：

其一，注重工程项目实体的质量。一个完整的工程项目是由多个分项工程、分部工程和单项工程组成的，而这些工程项目的建设亦需要通过一道道的工序来完成。因此，只有从上述四个方面入手，保证分项、分部、单项工程的质量，保证每一道工序的质量，才能够保证工程项目实体的质量。

其二，注重工程项目功能和使用价值

工程项目质量是否合格从其功能和使用价值来看，体现在项目质量的经济适用性、安全性、外观与环境的协调三个方面。实际上讲，项目功能和使用价值并没有一个统一固定的衡量标准，因为不同的业主对工程项目的功能要求不尽相同。所以，工程质量的功能与使用价值的好坏是取决于业主的需求的。

其三，注重工程项目的工作质量

工程项目的质量好坏与工程建设者工作的水平和完善程度直接相关。项目管理人员和施工人员只有认真工作，提高工作质量才能保证项目工程的质量。如果工程建设者对决定和影响工程质量的有关因素不予以严加控制将导致事故的发生，因此我们要狠抓项目管理，杜绝项目管理不规范造成的工程质量问题。

现阶段我国建筑企业项目管理现状

现阶段我国建筑企业项目管理现状可以看出，一些建筑施工企业在项目管理实施过程中仍然存在一些亟待解决的问题。

缺乏完善的管理机制，保证项目管理运行

当前我国一些建筑企业的施工项目管理运作模式比较混乱，深究其根源，笔者认为关键问题在于尚未形成完善的管理机制，致使在工程项目的实际运作过程中难以实现有效地监督和监控，从而导致责权不明、资源浪费、措施落实不到位，安全生产流于形式、项目管理团队内部松散等问题的出现。其具体表现如下：

其一，权责不明，落实不力。在项目管理实施过程之中，如果不能够明确各个环节的权限与职责，那么在具体的实施过程中可能出现一些部门缺乏积极性和创造性；项目责任考核监管不力，缺乏有效的动态管理机制；项目实施团队缺乏凝聚力、缺乏专业的项目管理基本知识和相关技术质量意识等一系列的问题。严重影响项目管理工作的有效实施和工程进度。

其二，成本管理过于粗放。企业的最终经营目标是实现利润最大化，因此项目管理中的成本管理尤为重要。当前多数企业出现了因企业项目管理水平不高，缺乏有效的经费制度和相关标准的制约导致经营管理费用过高，影响企业利润的实现。因此我们要加强项目管理中的成本管理，制定严格的责任管理制度，健全相关体系，以实现企业的经营目标。

信息化建设比较落后

建设施工单位的信息化建设相对于其他产业企业来说还是比较落后的。他们的信息化仅仅停留在简单的电子邮件、无纸办公的阶段，对企业利润增长的贡献较低。信息化并未得到管理层的重视，缺乏总体规划和系统设计。

人力资源管理不完善

建筑施工单位的人力资源管理缺乏系统的制度和相关激励措施。管理层次仅仅停留在单纯的工资管理上，缺乏专业的管理人才。容易造成人员的流失，进而影响企业的市场和经营目标的实现。

解决建筑企业项目管理问题的策略研究

建筑企业项目管理对于保证企业项目的高质量完成，保证工程的质量，保证建筑资金能够用到实处具有十分重要的意义。如何解决当前我国建筑企业项目管理之中存在的问题，已成为众多建筑企业共同关注的问题。国内许多学者在此方面做了较多的研究，大多是针对现阶段项目管理之中存在的问题提出相应的解决策略。此处，笔者谈下自己对解决建筑企业项目管理问题的策略的认识，具体如下：

完善的项目管理机制，保证项目管理政策运行

解决我国建筑企业项目管理之中存在的问题，完善与项目运行模式向配套的建筑企业的项目管理机制十分重要，只有这样才能够保证项目管理政策的正常运行。因此，笔者认为，应将重点放于项目管理体制的完善上，使项目管理机制与项目运行机制相适应，逐渐形成以企业建筑施工项目经理部为中心的动态管理机制，同时注重构建配套的监控机制、考核机制以及约束机制。笔者认为主要从如下两点入手：

其一，作为项目管理主体的项目经理部，应当自己的主体地位，同时建筑企业管理层应当给予各个项目管理部负责人相应的自利，使其能够在自己的工作职责范围内能够行使其应用的权利。

其二，完善与项目管理运行机制相配套的管理机制、奖惩机制、约束机制以及考核机制等方面的健全和完善。从而实现以完善的管理机制明确职责和权利及责任指标；以完善的奖惩机制予以奖惩，以完善的约束机制约束其行为；以完善的考核机制，对其工作质量，工程项目管理质量进行考核。另外，应注重对建筑市场的研究分析，从而紧跟市场竞争形势，在做强的基础上做大。

创新项目管理制度建设，明确职能部门权责

要优化建筑企业项目管理，提高企业项目管理质量就必须做好创新项目管理制度建设，明确职能部门权责。项目经理部是施工项目的直接管理部门，因此，建筑企业应当注重通过创新建筑施工项目管理制度来对其管理行为予以约束。

笔者认为主要应从三方面入手：其一，采用统一的项目管理模式，使建筑企业管理者以及项目管理的直接负责部门在对施工项目进行管理和控制时更加规范化、制度化。其二，优化企业职能结构，创新运作调动模式。建筑企业首先应当注重创新思想在企业基本职能机构优化中的应用；其次，要对企业管理与企业项目管理之间的关系进行科学界定并予以明确，逐渐形成以市场以市场化运作为基础的调控模式；其三，在对项目管理的成效进行考核时，应当采取科学合理的考核标准，对建筑企业施工项目予以管理和考核，从而在突出企业本部是投资责任中心、利润中心的同时，是企业的项目效益实现最大化。

紧抓项目管理过程中的成本管理和控制

做好项目管理中的成本管理和控制，目的在于实现降低企业项目成本基础上的经济效益的提升。因此，应增强企业管理层，特别是项目主管部门的成本意识，使其在项目的实施过程中能够对成本进行有效地控制和管理。其中，应主要注意如下几点：其一，成本管理是全过程、全方位的管理；其二，项目的实施应严格按照完善的项目合同；其三，要善于应用合同进行索赔，维护自身合法权益。在每个月度、季度应该对成本进行统计，定期进行总结，及时发现成本管理过程中存在的问题，并及时改正。

第11篇

关键词:建筑工程;建筑企业;项目管理;问题及建议

引言

建筑工程施工是城市化发展建设中的重要手段，对城市经济发展，居民生活质量改善都起着十分重要的作用。项目管理是对建筑工程进行系统化管理的主要手段，对建筑工程施工建设有着重要意义，直接关系着建筑质量和成本控制以及企业经济利益的实现。所以建筑施工企业应提高对项目管理的重视，提升项目管理水平，发挥项目管理职能。只有保障项目管理有效性，才能更好的完成施工任务。但当前许多传统建筑企业并不注重项目管理，因此管理有效性较差，强化项目管理刻不容缓。

一、项目管理的基本概念

项目管理是管理学中的重要内容，指在项目活动中运用专门的技能、工具、方法和知识，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过预定需求和期望的过程。项目管理是对目标相关活动进行整体监测和管控的主要手段，其主要职能是:策划、进度计划和维护项目活动的开展。项目管理是第二次世界大战后期从美国发展起来的新型管理技术。二十世纪流六十年代，项目管理广泛应用于建筑工程领域。项目管理的基本特性是:普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、临时性。基本内容包括:项目范围管理、项目成本管理、项目时间管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目人力管理、项目采购管理、项目集成管理九大方面。

二、传统建筑企业实施项目管理的必要性

二十一世纪是建筑行业发展的巅峰，新时代背景下，随着建筑工程行业的快速发展，建筑市场发展了巨大变化，不难看出在建筑行业快速发展的同时市场竞争日益激烈，在激烈的市场竞争环境下项目管理的作用开始凸显出来。通过项目管理能够合理配置资源、实现建筑项目动态管理，有效控制工程成本，保障经济效益的实现，提升建筑企业市场竞争力。实施项目管理、保障项目管理有效性是建筑企业经营管理中的首要任务。另一方面，通过项目管理更能够提高工程质量，保障工程能够如期完成。质量是建筑企业生存的根本，一旦建筑工程出现质量问题，不仅会给企业名誉造成影响，使其遭受经济损失，还会导致人员伤亡带来恶劣社会影响。建筑企业想要在竞争中站稳脚步必须保证工程质量强化项目管理，提高项目管理水平。然而目前我国许多传统建筑企业并不重视项目项目管理，不仅管理方式粗放，缺乏项目管理意识，管理手段落后，更没有一个完善的项目管理制度，缺乏专业管理人才，在实施过程控制明显不足，使得项目管理职能根本无法得到有效发挥。

三、传统建筑企业实施项目管理过程中存在的问题

(一)管理层缺乏重视

项目管理在我国建筑工程领域起步较晚，多数传统建筑企业对项目管理认识并不够，所以对项目管理实施不重视。由于管理层的不重视导致项目管理实施有效性很难得到保障。另一方面，传统建筑企业，更缺乏对专业人才的引入，当前许多建筑企业在项目管理实施中都缺少专业人才。项目管理工作具有复杂性、系统性、专业性等特点，涉及领域众多，缺少专业人员其职能很难有效发挥。

(二)缺乏相关管理制度

传统建筑企业实施项目管理中不仅管理人员自身又不够专业，无法保障项目管理的落实和职能的发挥，更缺少相关管理制度。由于缺少制度的硬性约束，工作开展中一些管理人员时常表现出不认真、不负责的态度。另一方面，由于缺少制度的协调在项目管理工作开展中各部门配合度也较低，这直接影响了项目管理效果的挥发。制度不仅能够约束管理人员行为，更能够为工作开展指明方向，提供依据，完善相关制度势在必行。

(三)项目管理实施过程控制不足

许多传统建筑企业在项目管理实施中缺乏详细管理计划，导致项目管理实施过程控制明显不足，使项目中的问题无法得到发现，在项目实施后才暴露出来，造成项目无法顺利进行下去，导致项目实际与原定进度发生偏差，造成预算增加。

四、完善项目管理实施的对策和建议

(一)完善项目管理制度

想要保障项目管理实施的顺利开展，必须制定项目管理实施制度，通过制度保障项目管理的落到实处。制度制定时应包含:成本、进度、质量、风险、人力、计划、资金供应、合同签订、施工等多方面内容，从而将项目管理职能最大化发挥。另一方面，必须强化制度实施力度，避免制度无法实行。强而有力的制度能够有效加强各部门间协调性，促进项目管理实施的有效完成，完善相关制度是建筑企业项目管理实施中要做的首要任务。

(二)培养专业人才

项目管理实施离不开专业管理型人才，管理人员的综合素质直接决定项目管理效果和质量，保障管理人员综合素质非常重要。因此，建筑企业应引进专业管理人才，构建专业项目管理团队，加强对现有人员的培训，提高管理人员自身综合素质，提高管理人员业务水平，为项目管理实施奠定基础。只有保障管理人员自身水平才能保障项目管理有效性，加强项目管理团队建设势在必行。

(三)制定项目管理计划

许多建筑企业项目管理实施中都存在缺少项目管理计划的通病，缺少详细的计划，将造成项目实施控制不足，时常陷入混乱，导致遗漏问题的发生，出现不知如何管起的现象。因此，传统建筑企业在项目管理实施中必须制定详细项目管理计划，明确项目管理工作环节和流程，保障项目管理实施的规范化，提高项目管理有效性，使工作开展中能够有条不紊。

(四)创新项目管理手段

二十一世纪，全球已进入了一个信息化时代。信息技术、计算机技术几乎融入了当前社会活动中的所有领域。信息化技术的普及改变了世界，改变了社会，使社会走向了数字化。项目管理信息化是项目管理发展的必然趋势，信息技术在项目管理实施中的应用大大提高了管理效率和质量。通过计算机对建筑工程项目进行分析，根据分析结果制定有针对性的管理计划，项目管理有效性将被大大提高。另外，通过信息技术能够实现对项目相关数据进行实时收集、分析、管理，这十分有利于管理人员掌握项目动态、材料消耗情况、资金消耗情况等各方面工程信息，管理人员便可根据项目实际情况对管理计划作出调整，保障项目的顺利完成。

五、结束语

项目管理对建筑工程有着重要意义，关系着建筑工程成本和质量，影响着建筑企业利润。传统建筑企业应提高对项目管理实施的重视，积极制定项目管理制度，引进专业项目管理人才，将项目管理落到实处。

参考文献:

［1］王佳玉．浅谈工程项目施工项目管理有效控制的影响因素［J］．湖北现代职业技术学院，2012，13(11):119－124．

［2］汪苏泷．建筑工程管理中的项目管理的重要性研究［J］．浙江建筑工程学院，2013，11(14):113－115．

［3］王立新．建筑工程管理中的如何提供项目管理有效性［J］．湖北建筑技术学院，2012，12(18):122－123．

［4］李佳星．项目管理在建筑施工中的作用［J］．吉林道路交通学院，2014，10(12):102－103．

第12篇

关键词：建筑企业 项目管理 措施

Abstract: Project management for the enterprise is the basis for all the work. Is an important part of the entire enterprise. Items also highly comprehensive management science. In the construction sector, since time immemorial have been taken seriously. Including human resources, capital, technology, materials, contracts, information, on-site coordination of all aspects of management and organization. These construction projects directly determines the quality, cost and economic benefits. Thus, to strengthen the enterprise project management organizations to explore the construction of important reference significance.

Keywords: building enterprise project management measures

中图分类号：U615.1 文献标识码：A文章编号：

引言：

在现代企业制度中某施工项目管理是重要 环节之一。建筑企业若要更为强大则必须建立现代企业制度。施工项目管理则是建筑企业建立现代企业制度的必经之路。建筑企业只有把工作的重点和核心放在项目管理上，才能真正保证建筑工程的质量，控制成本，高效，按期完工，充分保障效益的回收。建筑企业实行项目管理可以极大的推动我国的建筑领域取得更大的发展，但是，随着经济的发展，社会的进步，传统的项目管理方式已经越来越难以适应现代建筑企业的发展需求，亟待更新改进。

建筑企业施工项目管理之概述

1.1施工项目管理之概念【1】

建筑企业施工项目管理主要指的是对工程的设计，施工，收尾等不同的阶段，进行相互协调，按照相应的标准与规章，使整个工程高质量，低成本，按工期完成。项目管理人员是由具备专业技术的相关工程人员组成的专业团队，共同参加某一个工程。对工程进行协调，组织，控制，以便实现工程更好的完工，使企业获得更好的效益。

1.2建筑企业施工项目管理之特征

项目管理和日常的管理工作是不同的，尤其是建筑企业。因为工程本身的特殊性，每一个工程都不可能完全相同，这就要求项目管理不断的具有创新性。其次是建筑企业施工项目管理本身的复杂性。具有很多的不确定因素。项目本身的组成由很多的分支工作组成，跨学科，跨行业，组织繁杂等，特殊的项目可供借鉴的经验很少，甚至完全没有。在这些情况下，通过项目管理来完成既定的目标，具有显而易见的复杂性。再者是项目管理的专业性极强。建筑工程自身的技术特点要求项目管理人员必须是专业团队，有相关的各个专业人士组成。只有这样，在具体的项目管理工作中才能从容完成各项工作。最后是项目经理的作用。在施工项目管理中，项目经理在有限的人力资源，资金技术的制约下，实现项目管理目标。这就要求项目经理运用系统的管理方式对所有的工作进行有效的管理。由此可见，项目经理对于项目的成败具有决定性的意义。

建筑企业项目管理存在的问题

我国的建筑领域的竞争日趋激烈。【2】施工项目管理方面不断暴露出许多亟待解决的问题。业主的对工程造价的限制日益苛刻。工期也越来越短，质量方面也是越来越高。传统的项目管理方式已经不能适应与现代的建筑工程。由此对很多的建筑企业形成了诸多不利的影响，很多的矛盾层出不穷。在建筑企业中，现行的项目管理权限职责不清，项目管理制度不健全，手段十分落后，不能满足建筑企业的现实需求，监管缺失。经过深入探析，现行的项目管理主要存在着以下几方面的问题：

2.1项目管理模式不科学

在项目管理不科学着方面，最直观的就是模式混乱。职责不明，项目中对其划分不够清晰，造成监管的难度增大，不能做出正确的决策。从而造成积极性与创新能力的缺失，项目管理的实效不能显现。项目管理中对于责任的追究以及相关的激励机制都不够健全。抑或相关的配套措施不能够及时的跟进，造成了工作人员积极性，创新动力以及上进心的降低。

2.2资金不到位造成管理难度加大

随着建筑市场的竞争日趋白热化，业主要求垫资现象已经常态化，这就势必给项目管理的资金来源造成影响，给项目管理工作的开展带来很多的困难。由于各种费用不能及时支付，工程的延期，乃至企业的最终收益带来影响。

2.3项目管理方式粗放 利润难以保证

对于建筑企业而言，最终目的是获取利润。在获取利润的众多方式中，降低工程施工成本是其中最为重要的途径之一。但是，当前众多建筑企业的管理现状是项目管理水平低下，成本控制制度不健全，费用计算不科学。用陈旧的管理方式以及经验对于施工项目的成本控制不能做到行之有效，从而造成各种费用连年攀升，成本压力进一步增大，企业利润空间被严重挤压。

2.4安全管理形同虚设

在工程成本被进一步降低，利润被严重挤压的大环境下，安全管理的投入不可避免的被缩减。很大程度上是属于应付，各方面的造假现象也屡见不鲜，监管也不到位。这就造成很多安全事故的发生。其实，一个道理最为浅显：安全事故，一旦发生，造成的损失绝对远远大于对安全管理工作的投入。同时，项目经理，项目管理团队的人员素质也急需提高，以便能够应对现代建筑企业越来越高的施工要求。

建筑企业施工项目管理之措施【3】

3.1提高管理层能力及素质

在建筑企业中，企业管理层正是项目管理计划方案以及相关标准的制定者。事关企业的发展方向与自身战略决策。并且建立起切实有效的管理运行模式与激励机制。企业管理层人员在很大程度上决定着项目管理的成败，由此要求企业管理层人员必须具备相应的知识水平，决策能力以及相关专业性才能。能够利用一切可以利用的手段提高自身与企业的管理水平，并且最终将这种管理水平的提高转化为效益。

3.2健全管理机制 细化管理分工

建筑企业若要在项目管理方面取得真正的实效，必须建立相应的机制，明确相应管理职责，根据建筑工程的不同类型，规模的大小，配备相应的管理人员。建立精干务实高效的管理团队。每一位管理人员都要有清晰的任务与管理目标，做到责任到人。有关管理人员的任用要注意其自身的知识结构专业才能与决策能力，最好能与其工作环境相结合，能充分发挥其能力。与此同时，管理团队一旦确定最终人选，就不能随意更改。尤其是项目经理，更是要慎重，如果在工程遇到特殊情况，必须对项目经理进行变动，则要通盘考虑，经过全面的审计与分析。在工程项目结束后对相关的管理人员从各个方面进行评价，作为以后晋级的评判标准。对于工作不力或者造成企业损失的则要进行相应的处罚。

3.3完善制度 规范管理

这方面的工作比较系统，经过分析，综合来讲主要包括以下几点：首先是质量保障体系的保障。对于企业生产质量体系标准，在建筑企业中一定要贯穿工程设计，施工，收尾三个阶段。严格质量控制，制定详实的质量控制方法。对工程质量采取各种形式进行检查，发挥网络检测的优势，对建筑工程的整个施工过程进行全程有效的监控，发现问题，解决问题。并消灭在萌芽状态。其次是规范项目合同管理。纵观整个建筑企业，实现利润的最大化是最终的目标。而完善的合同管理体系则是最有力的保障。同时将合同管理融入到施工的整个过程。对备案，施工，监督，履行合同具体情况做出较为精确的预测。尽最大限度搜集一切资料与证件，保障项目的收益，同时要注意项目的索赔工作，极力避免项目受到经济方面的损失。最后是加强项目成本控制与技术创新。成本控制对于企业而言就是意味着增加效益。通过项目管理，形成每一个环节的监督可以有效的进行成本控制。项目技术创新重点在于优秀人才的发掘和引进，这同样需要建立完善的项目管理体系，使技术创新工作在正确的人才管理模式下走上正确的轨道。

结束语

项目管理之于建筑工程具有重要的意义。无论是施工中的安全问题还是企业的成本控制与企业的最终收益，都与项目管理有着千丝万缕的关系，如何能够使项目管理真正适用于现代快速发展的建筑企业，仍需要我辈更加辛勤的付出。

参考文献：

[1] 徐美飞,郑丹. 施工企业资金集中管理及其方法选择[J]. 会计之友(下旬刊). 2008(05)

第13篇

关键词：建筑；施工企业；项目；管理

Abstract: the project management is a dynamic process, not the best management, only to adapt to the management, therefore, building construction enterprise project management only in the process of implementing, along with the enterprise internal and external environment changes constantly adjust, continuous improvement, to seek feasible management method, can make the project management level being further improved, and to better achieve project management goals. This paper discusses the construction enterprises in the project management.

Keywords: architecture; Construction enterprise; Project; management

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

建筑施工企业项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员,项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素, 重点是对“ 施工进度、 技术、 质量、 安全、 资源配置、成本控制 ”等有机结构的体现。因而必须采用以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、 协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 产生优化组合、 合理配置,保证施工生产的均衡性, 利用现代化的科学技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的经济效益。项目经理的地位、 职责以及其所在工程项目上是代表企业在该项目中的全权代表, 所以项目经理不仅要管好人、 财、 物,更要管好施工的协调和工程进度,在取得一定的经济效益的同时, 更重要的是抓好工程质量的控制,在创造一定的社会效益的同时, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的建筑市场。

建筑施工企业项目管理的基本内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。

二、建筑施工企业中项目管理措施

1、建筑施工企业合同管理

建筑施工合同在整个建设阶段起着至关重要的作用， 建筑施工合同是施工之前甲乙双方共同认定的进度款支付方式，明示了双方责任与义务的法律条款 。合同约定了工程量计量方式 。合同是甲乙双方索赔与反索赔的依据，工程索赔是承包人和发包人保护自身正当利益、 弥补工程损失的重要手段，仔细研究合同找出合同当中存在的漏洞，针对合同当中存在漏洞找到向发包方索赔的依据。因此，项目部应认真研究合同的各项条款，不仅要研究我们同甲方签订的合同，而且我们还要仔细研究劳务合同 、租赁合同 、采购合同等与项目建设有关所有合同 。明确了建筑工程应达到的质量标准 随着社会的不断发展，发包方与承包方之间更加深刻的认识到合同在个施工阶段的重要性，因此，必须加强合同管理，及时跟踪。

2、建筑施工项目进度控制

建筑合同的签订以后，就确定了工期，这就要求我们施工企业根据人员配备、 材料设备、 地理环境 、技术因素 、资金因素等情况制定合理工期，合理的工期不仅细化精确到月 、分部精确到周、 分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向 。合理的工期不仅能够保证工程质量，减少材料损耗 、降低机械设备的租赁时间，进而降低设备的租赁费，为发包方早日投产提供保证，降低整个建设期间的各项费用，进而实现双赢。

3、建筑施工项目的成本管理

（1）确立目标成本(事前控制) 。它主要体现在成本计划中, 成本计划编制要始终坚持一个原则:全员参与。它的目的是: 要让每一个员工在积极参与的过程中,逐步具有控制成本的愿望和成本意识,养成节约成本的习惯, 关心成本控制的结果, 理解成本控制是一项集体的努力过程,不是个人活动,必须具有合作精神, 在共同的目标下同心协力,才能真正实现项目的成本目标。

（2）建立成本控制体系(事中控制) 。成本控制, 需要建立一个行之有效的成本控制系统: a. 组织系统: 主要是依据因地制宜原则划分责任中心,它确定了管理对象; b.信息系统: 主要依据经济原则和全员参加原则划分各责任中心计量、 传递和报告成本控制使用的信息,它确定了管理内容; c. 考核制度: 主要依据重要性原则划分各责任中心执行的目标尺度,它确定了管理标准; d.奖励制度: 主要依据领导推动原则让各责任中心明确业绩与奖励之间的关系, 它体现了管理成果。

（3）核算责任成本( 事后控制)。它主要体现在成本控制报告中。通过信息的汇总, 发现偏离目标的事项, 经过调查研究, 找出原因, 及时采取纠正措施, 达到降低成本的实效;这就是成本控制报告最终的目的。

4、 建筑施工质量管理

为了控制工程质量， 应重视新技术、 新工艺的先进性、 适用性。在施工的全过程中， 要建立符合技术要求的工艺流程、 质量标准、 操作规程， 建立严格的考核制度， 不断地改进和提高施工技术和工艺水平， 确保工程质量。“管理也是生产力”， 管理因素在质量控制中举足轻重。建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制， 明确各自责任。施工过程的各个环节要严格控制，各分部、 分项工程均要全面实施管理到位。在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情况和工程的特点及质量通病， 确定质量目标和攻关内容， 再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计， 制定具体的质量保证计划和攻关措施， 明确实施内容、 方法和效果。质量控制的目标管理应抓住目标制定， 目标展开和目标实现三个环节。施工质量目标的制订， 应根据企业的质量目标及控制中施工人员的积极性。

（1） 事前质量控制。事前质量控制指在正式施工前进行的质量控制， 其控制重点是做好施工准备工作， 且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

a施工准备的范围包括全场性施工准备， 单位、 分部、 分项工程施工准备以及项目开工前和项目开工后的施工准备。

b施工准备的内容。技术准备， 包括:熟悉和审查项目的施工图纸;项目建设地点的自然条件、 技术经济条件调查分析;编制项目施工图预算和施工预算;编制项目组织设计等。物质准备， 包括材料准备、 构配件和制品加工准备、 施工机具准备、 生产工艺设备的准备等。组织准备，包括建立项目组织结构;组织施工队伍;对施工队伍进行入场教育等。施工现场准备， 包括生产、 生活临时设施等的准备:组织机具、 材料进场;制定施工现场管理制度。

（2） 事中质量控制。事中质量控制的策略是:全面控制施工过程， 重点控制工序质量。具体措施是:工序交接有检查；质量预控有对策;施工项目有方案； 技术措施有交底， 图纸会审有记录； 隐蔽工程有验收； 设计变更有手续； 质量处理有复查； 成品保护有措施； 行使质控有否决； 质量文件有档案等措施。

（3） 事后质量控制。事后质量控制是指在完成施工过程后形成产品的质量控制， 其具体工作内容有:准备竣工验收资料， 组织自检和初步验收;按规定的质量评定标准和办法， 对完成的分项、 分部工程， 单位工程进行质量评定； 组织竣工验收。

综上所诉，建筑施工企业面临的环境会越来越复杂、 竞争也会越来越激烈, 运营状况较差的施工企业只有加强项目管理, 才能有出路;只有实现项目效益的最大化,企业才能发展。管理层思想认识到位,措施到位后, 经营不善的施工企业也能逐步赢得市场, 也必然会与时俱进长足发展。

第14篇

关键词：小型建筑施工企业；项目管理；对策

引 言

小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化、从而全面提升施工企业的管理水平。

1 小型建筑施工企业的社会作用

随着我国经济建设的快速增长和大量固定资产投资的增长，建筑工业在国民经济中的支柱地位越来越明显，而小型建筑施工企业不仅在数量上还是在行业中都具有不可替代的作用。他们说促进建筑市场的竞争和经济繁荣的基础力量，是建筑业经济增长的主要源泉和推动技术创新的重要力量，小型建筑施工企业还在扩大就业渠道和保持社会稳定方面起到了积极的作用。

2 我国小型建筑施工企业的现状

2.1 建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营

由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。大部分建筑施工企业还是沿袭计划经济条件下的思维定势，技术进步缓慢，套用传统的施工方法，在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少，这样不但劳动生产率低，而且易诱发质量安全事故。

2.2 建筑施工队伍整体素质不高

建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，技术要求较低，实现原始资本积累成本很低，行业准入几乎没有门槛，是从农村剩余劳动力最易进入的一个行业。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。另外，由于企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力，使得企业施工项目不连续，影响企业效益，造成企业员工流动性过大，人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。

2.3 建筑施工企业的施工能力不高

施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，所以，建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而影响了工作效率和工作质量。

2.4 中小型建筑施工企业的资质低，资金流有限，资本积累缓慢，优质工程少，信誉度不高

由于，中小型建筑施工企业的盈利水平和资金流有限，资本积累缓慢，造成企业设备投入较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。企业的资质低，使企业不能直接承揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小、利润小的一些项目，企业的创优工程少，影响了企业的信誉度。

2.5 不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用

在施工项目的实施过程中，许多项目管理人员，甚至建筑施工企业的高级管理人员对网络计划技术都存在着一些偏见。一是费时费工，编制网络图时极易出错，二是“网”不住，容易突破。目前，国内绝大多数建筑施工企业对进度计划的编排和控制还停留在手工绘制横道图的水平上，凭经验安排计划，只有少数建筑施工企业使用计算机绘制横道图。产生的原因：①对网络计划技术在施工管理中所带来的巨大经济效益认识不足；②没有采用计算机辅助设计对整个施工过程中进行跟踪、动态管理，这就造成了“一张网络图开工前画好，一直张贴到竣工”的现象，使其失去了对生产的控制管理作用，形同虚设。

3 小型建筑施工企业项目管理的对策

3.1 提高建筑施工企业管理层的管理水平

建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。

3.2 坚持遵约守信，强化合同管理

企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真招待国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，怒力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

3.3 强化施工现场管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪委严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

3.4 突出质量管理

企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，怒力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。

3.5 加大科技投入，强化设备管理

企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。各级建设主管部门要积极争取有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。

4 总 结

小型建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，为企业赢得良好的社会信誉和经济效益。

参考文献

[1]姜淳.建筑企业的工程项目管理探析[J].科技资讯，2007，10.

第15篇

关键词：建筑施工企业；项目管理；问题；措施

中图分类号：TU7文献标识码： A

前言

建筑施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。

一、建筑施工企业项目管理存在的问题

1、资源配置不合理，管理模式比较混乱

许多施工企业没有摸清市场规律，经营战略没有和资源配置相结合，对扩大规模和经济效益的关系没有处理好。另外，在企业内部没有划清职责权利，企业的监管不力，对项目的考核都只是做表面功夫，项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制，实施起来很不到位。

2、对成本控制不严，导致企业利润降低

近年来随着企业对成本控制意识的提高，在这方面的管理都有一套自己的管理办法。但是，在实际操作中，要让企业员工全民动员做到整体控制有些难度，一般都仅仅局限在堵漏洞阶段，例如采购设备、材料、分包工程等方面的漏洞。对于真正影响成本的关键因素都缺少有力的措施。一个企业要想在同行中立于不败之地，很关键的因素就是要做好成本控制问题，从而实现利润最大化。但从当前我国整体情况来看，很多企业的管理水平都比较低。对成本管理的责任划分不明确，在企业内部没有形成一套完整的成本管理制度。管理方法没有更新，没有对成本进行系统科学的预算，只是做些表面功夫。种种原因导致了企业成本一直持续上升，利润也越来越低。

3、进度管理问题

（1）对项目认识不足

首先，低估项目的技术难度，对工程设计与施工中可以发生的问题考虑不足；其次，对自身多个部门或多家分承包施工单位在施工中的协调程度考虑不足；再者，对工程项目的施工条件事先调查不足，如工程项目的交通条件、三通条件考虑欠周全；最后，是对于工程物资的供应、调配安排不力等等。

（2）项目参与人员的不合理

建筑施工企业项目参与人员的不合理，主要有以下几个方面：首先，项目管理人员和技术人员的储备不足，导致项目的设计工作和组织工作经常紊乱，严重影响了工程进度；其次，具体作业人员施工素质较低，对施工质量的重视程度不够，在施工中偷工减料，不严格按照设计图纸和相关标准进行，最终导致项目产生重大的质量隐患，甚至导致安全事故的发生；最后，对于施工参与人员的调配、补充不及时。

4、质量管理

质量管理的职责不明确。建筑施工企业的项目管理相对庞大耗时、工作量大且杂，存在的部门也比较多。在质量管理中，由于种种原因，各部门的职责不明确，责任心不强，这从根本上导致建筑施工企业的质量管理水平不高；施工材料采购确认工作的不到位。在施工过程中，由于检验不力，导致采购的材料的质量和要求都不合格，而且一般对材料的鉴定和评定只限于竣工后的验收和鉴定，对施工过程中材料的选择和评定缺乏重视。

二、建筑施工企业工程项目管理措施

1、提高质量意识,加强质量教育

提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。

2、加强制度的完善，改变资金短缺情况

要让资金短缺的情况得以改善，首先要加强投标管理。要选择信誉度高、拨款比例较高的单位，在施工合同方面，要做到严谨严密，要按照合同条款催收工程款，密切关注资金使用情况和工程进度；要明确项目的责任人，采取激励方式，做到赏罚分明，在平时施工过程中，要注意对书面材料的收集整理，有必要的时候可以通过法律手段解决。

3、建立监察机制，完善监察制度

建筑施工企业应当建立健全行之有效的、符合施工企业实际的效能监察制度，充分发挥效能监察作用，对效能监察，力争通过各种制度对其进行各方面规范。为了使得效能监察工作有章可循，应当加强施工企业效能监察制度的建设。第一，规范项目部效能监察工作体制、基本职责和权限、工作目标和任务、工作机制、担负责任和义务、人员配备、机构设置、实施范围和方法以及经费保障等；第二，规范工作人员的岗位责任制度和职责范围，明确企业效能监察的责任追究和监督检查的措施以及办法等；第三，建立起效能监察成果的科学评价体系，规范效能监察工作成效评价的依据、程序、标准、原则、依据及措施等。

4、建立成本管理核算制度，实现利润最大化

企业应该改变以前的依靠经验来管理成本的方法，要让全体人员认识到控制成本的重要性，坚持企业是利润中心，项目则是成本控制中心的原则。要在企业内部实行全体动员对其精心管理，对材料采购、工程分包等过程全程控制，对一切开支严格把关，对现场施工也要加强管理，把成本控制在最低限度，实现企业利润最大化。

5、进度管理控制

要完善例会制度，每天召开一次有各相关部门或分承包施工单位负责人参加的生产调度例会，每周召开一次大型生产调度例会，必要时召开有关进度问题的专题会议。对进度中出现的问题，及时沟通，落实责任，确保最短时间内解决。

6、人力资源的优化配置

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

7、安全管理

（1）建立安全培训制度

要建立安全培训制度，定期对员工进行安全教育培训，不断提高安全业务素质和水平，增强人的安全防范意识，同时采取有效措施规范人的行为，实行规范化作业，标准化作业，杜绝工作凭直觉、靠经验，使作业人员形成一种程序化、标准化的工作习惯。

（2）建立机械维修和保养制度

加强机械设备日常维修和定期维修工作，及时发现和消除隐患，并建立维修记录，记载维修时间、设备型号、设备内容、技术措施、维修人员、验收人员等，并对设备进行定期保养。

（3）建立安全检测制度

每天使用前，对设备进行安全检测。以塔吊为例，安全检测主要内容是：安全装置（包括限位装置及过载限制器）。此外，还应进行定期检查，包括钢丝绳的断丝、径缩、坚固接头情况、锈蚀和磨损；钢丝绳的张紧情况；回转支承装置中的紧固螺栓等。

8、加强风险控制，并建设一支高素质的专业队伍

建设工程项目中会遇到各种各样的风险，比如产品风险、市场风险、财务风险等。企业要提高风险意识，把握市场情况，建立风险防范制度，不断提高抗风险能力、风险识别能力和处理能力。

在企业项目中，人才利用是关键。只有建立高效团结的管理队伍才能让项目圆满完成。在对项目经理选拔中，要任人唯贤，公平竞争，对他们的人品、能力以及业绩进行严格考核。要不断提高团队素质，对他们加强培训，培养他们积极进取、勇于创新、不断开拓、敢于竞争的优良品质。

结束语

建筑工程项目管理是复杂的工作，虽已经形成具有现代管理意义的项目管理机制，但仍然存在着问题与不足。建筑企业应重视自身项目管理中所存在的问题，以切实提高自身工程项目中的控制能力，降低企业在项目管理中可能存在的问题与隐患，进而提升企业在建筑市场中的核心竞争力，为企业更好的发展创造辉煌。

参考文献

[1]施文明，建筑工程项目管理存在的问题及对策研究[J].中华民居,2013,09:243-244