公司财务统一管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质公司财务统一管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：集团公司，财务管理系统

近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。

集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。

一、制度管理

一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。

要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。

二、授权管理

授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。

授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。

三、资金管理

对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。

四、人员管理

提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。

五、目标管理

围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。

此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。

六、信息管理

集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：

（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。

（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。

（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。

有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。

参考文献

第2篇

1.前言

集团财务公司是除银行以外的专业融资机构，其能够承载贷款，并能为成员单位提供银行以及其他金融机构的各种金融服务，同时集团财务公司也是经济体制改革以及金融体制改革下的双重产物，其经过二十多年的发展历程，已经成为我国金融体系中不可或缺的重要环节。集团财务公司是以加强企业集团资金管理以及提高集团资金使用率为目的而建立的金融机构，主要为企业集团成员单位提供金融服务，是一种非银行性质的金融机构。

2.集团财务公司业务运营以及管理信息系统设计

集团财务公司营业结算设计。结算业务是指集团财务公司为客户和自身提供内部转账凭证、票据、汇兑、托付承付、电子支付等各种结算方式进行的货币给付以及资金清算的行为。

集团财务公司存款业务设计。集团财务公司的存款业务处理的主要内容如下：①存款的类型有活期、定期、通知以及协议等；②处理各种类型存款的开户、销户以及账户管理等，账户管理主要包括有账户信息修改、账户冻结等环节；③对存款的存入、支付、取出等业务进行处理，其中，存入与取出业务环节主要的处理的业务是不相同的，如结算方式的不同，存款有通过行自动归集和成员单位主动汇入两种形式；业务属性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期转存业务等；④不同类型的存款形式，不同模式的信息处理，如活期结算以及定期结算等；⑤根据存款业务的的单据打印，统计查询以及报表生成等功能[1]。

集团财务公司信贷管理设计。信贷管理的业务主要包括：联合贷款、委托贷款、银团贷款、票据贴现、自营贷款、担保、保函、贷款承诺、资信证明、融资租赁等。

集团财务公司资金管理。资金管理的模块主要包括的业务内容有：资金计划、同业拆借、内部融资、信贷资产回购、同业票据、债券回购、存款准备金管理、利率管理、证券账户资金划拨、资金业务风险管理等，资金业务环节是集团财务公司处理资金业务所设计开发的业务运营系统、其对集团财务公司资金业务的审批、监控、交易管理、成本管理等进行处理，进一步增强资金业务部分的风险管理力度。

3.实现集团财务公司业务运营以及管理信息系统

在我国经济体制不断深化的背景下，企业集团财务公司在我国金融服务体系中发挥越来越重要的作用。集团财务公司的业务运营系统包括企业日常资金的结算、存款、贷款、资金结算、客户信息归纳等，是集团财务公司信息管理平台的基础依据。集团财务公司是通过调用整个集团公司的业务运营发挥信息管理的功能以及作用，通过对公司业务进行分析决策，进一步增加集团财务公司的资金风险管理。

实现集团财务公司营业结算。集团财务公司的营业结算的主要功能是能够为客户提供多种结算方式，有票据结算、汇兑、托收承付、内部转账、以及其它结算业务可供客户选择[2]。集团财务公司的结算业务包括的主要内容如下：①电子结算：客户可以通过网上银行系统能够办理结算业务；②【财务公司没有现金业务】③票据业务：客户可以通过转账支票收款、银行汇款收款、银行汇票付款以及转账支付款等形式进行票据业务结算；④托收承付业务：其中包括有委托收款以及承付付款两种形式；⑤汇兑业务：通过行汇出付款等；⑥内部转账可以采用内部转账凭证办理的系统内转账业务；⑦其他结算业务：成员单位发放工资等。

实现集团财务公司存款业务。集团财务公司的存款类型主要有：活期存款、定期存款、协定存款、通知存款等，存款业务对以上各类存款品种的账户立、存单立、到期支取、提前支取、到期续存、以及计算利息等各种业务进行处理。

实现集团财务公司信货管理。集团财务公司的信贷业务类型包括有：自营贷款、委托贷款、商业承兑汇票贴现、银行承兑汇票贴现等。而信贷管理的模块主要的功能是对信贷业务的申请、审批、贷款发放、贷款收回、贷款利息、贷款逾期等进行统一管理。信贷管理的功能主要包括：①统一业务处理流程、岗位以及单据；②对信贷产品的信贷审批流程进行通体管理设计；③加强信贷风险管理，增加客户评级以及综合授信资金额度管理；④应用新的信贷管理体系代替传统的管理体系，增加信贷产品的信息处理；⑤将信息管理系统应用在信贷审批程序中，使其在运转过程中，下级业务部门能够及时的了解审批程序以及进度，上级部门能够及时的监督检查系统内部处理的合理性，保证信贷业务的正常运转；⑥单据应该在系统内部打印，不可以进行手工填制，为后期检查工作提供基础数据；⑦应用新制定的合同，将难以预测的资金进行分析，保证合同与实际提款情况的一致性；⑧增加报表以及查询的应用功能。

实现集团财务公司资金管理。集团财务公司资金管理主要有资金计划、同业拆借、存款准备金等管理内容。在实际的操作过程中，相关业务员可以依据企业每日支付资金的情况，向上级部门汇报企业每日资金的使用情况，并且由专门职能部门对企业所需的资金进行统一调整分配，即资金扁平化模式管理，进一步促进集团财务公司资金的高效快速运转，进而确保集团企业内部各成员单位的各项资金支付业务的正常运转以及合理分配管理[3]。

第3篇

论文摘要：近年来，国内外大型企业纷纷提出实行全面风险管理及内控建设的理念，这是适应时展的必然要求，已经成为全球企业管理变革的大趋势。自美国《萨班斯法案》生效之后，中国移动、电信、网通和联通作为我国在美国本土上市的四大电信运营企业，将接受近乎残酷的萨式考验。

企业财务风险存在于企业财务管理工作的各个环节，企业的财务决策几乎是在风险和不确定性的情况下做出的，尤其是在中国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免。虽然风险无处不在，但是我们可以利用科学的手段去预测风险，并且实施一定手段来避免，或尽量减少财务危机所带来的损失。加强企业财务内部风险控制与预警，可以有效防止企业出现重大经营风险与财务危机。

本文首先阐述了企业防止财务风险的重要性，紧接着对网通公司开展全面内部控制工作，防止财务风险的工作过程予以概述和分析，从而，由点到面，提出了防范与化解企业财务风险的对策与措施。意在警示：风险与利益同在，成功与危机相随。因此，办企业必须充分考虑不利因素，尤其是隐含的财务风险与危机，建立有效机制，防患于未然，防患于事前，防患于事情的全过程—即企业内控。

1.引言

在全球日益激烈竞争的市场中，企业面临的财务风险越来越多，由此引发的损失规模也越来越大，从而促使了企业对财务风险管理方面给予高度的关注[1]。近年来，国内外大型企业纷纷提出实行全面风险管理及内控建设的理念，这是适应时展的必然要求，已经成为全球企业管理变革的大趋势。近年来，我国有不少企业学习国际企业先进管理经验，在企业全面风险管理以及企业财务风险管理方面有许多成功优化的案例，我在下文中将要进行案例分析的中国网通集团公司在风险管理中的成功也是其中之一。当然也不乏因财务风险预警机制不完善而导致企业巨亏的公司。本文通过介绍我所在的实习单位网通公司建立风险控制体系的过程，把理论知识联系到实际案例中去深度理解。然后再结合该单位财务风险管理现状，结合实际工作中遇到的问题和公司面临的风险，给予较为客观的分析，以及提出相应的对策与措施。本章首先对财务风险管理和内部控制的基本概念和重要性做一简述。

2. 财务风险的含义

2.1财务风险的定义、类型及危害

一般说来财务风险是指在财务管理活动中，客观存在的由于各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业实现财务收益和预期的财务收益背离，因而有蒙受损失的机会或可能性[2]。主要包括：筹资风险、投资风险、流动资金运作风险和收益分配风险。这些风险将会给企业带来巨大损失，甚至造成企业关门倒闭。

筹资风险主要表现为两个方面：一是由于企业负债经营带来的风险；二是由于利率、汇率的大幅度变动，使企业的资金成本大幅度变化，从而影响了企业预期的财务收益。

. 投资风险及危害主要指在长期投资中，由于投资额、投资回收率、投资项目的使用期限大幅度变动，使投资报酬达不到预期的财务目标而发生的风险。

流动资金运作中的风险及危害指在短期投资中，由于各项流动资金的结构不合理等而产生的风险。流动资金风险的产生，影响企业正常的经营活动，影响企业偿债能力，进而导致企业破产的可能。

收益分配风险及危害指由于收益分配可能给企业今后的生产过程产生不利影响。不合理提高人工成本以及给投资者分配过多利润，使企业承担过高的生产成本和资金成本，并由此无法保证在预计的经营期间内持续经营，从而引发财务风险。

大部分企业由于内部基础管理薄弱和国家对上市公司严格的法律要求，往往也还存在着资金流动性风险、资金安全性风险、财务报告失真风险等等[3]。总之，企业财务风险按分类不同，可以有很多种类，这里不再一一详述。下面案例中将要提到的网通公司所涉及的风险，主要表现在日常财务管理中资金管理风险和报表风险等等。

2.2财务风险管理和内部控制的含义

财务风险管理是指企业通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。

财务风险管理关注企业的价值损失，通过管理价值风险来管理物质要素[4]。现实中，我国企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重企业风险控制体系的建设。

企业内部控制作为企业管理的重要组成部分，随着时代的变革、经济环境的变化、竞争的加剧和内部管理需要而不断变化[5]。从发展的历史来看，企业内部会计控制与企业内部控制之间有着与生俱来的关联，是相互协调发展并逐步走向“你中有我，我中有你”的最终融合

2.3加强财务风险控制的重要性

近年来，随着经济全球化的发展以及我国加入WTO组织，我国企业面临的风险越来越多。2004年以来，中航油、中储棉等公司相继发生重大财务危机事件，充分暴露了我国企业风险内控工作的薄弱和企业领导在财务风险管理上的意识淡薄[6]。此事引起了国家高度重视。2006年6月，国资委专门下发了《中央企业全面风险管理指引》，从而对国有企业提出了非常严格的内控管理要求。另外，从国际方面讲，美国由于安然审计公司等一系列作弊案件，引起了美国监管机构的重视，从而出台了《萨班斯法案》，此法案对上市公司开展内控及风险管理工作提出了更高、更具体、更严格的要求。总之，随着企业环境的不确定性因素的增加及竞争的加剧，客观上要求企业具备较强的识别、预知和处理风险的能力。因此，财务风险的预警和控制就显得尤为重要。它能在风险凸显前就察觉，并能够及时将风险影响的范围和程度及应采取的对策、措施传递给利益相关者，以减少风险发生时对企业或其他利益相关者的冲击程度，增强企业抵抗风险的能力，提高企业的竞争能力，从而保持企业的可持续盈利能力[7]。

财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点[8]。面对变换不定的理财环境，传统的财务管理思想显然已经不能满足需要，那种漠视风险的想法和做法，只会使企业陷入更为复杂的风险境地，必将难以在激烈的竞争中赢得一席之地。因此，财务管理者必须更新财务管理观念，树立风险防范意识，从思想到行为上对风险有个客观、正确的认识和对待。一方面需要充分认识到风险的客观存在性，风险对企业影响的严重性甚至毁灭性；但另一方面也应该认识到风险与机会并存、风险与收益并存这样一种特殊的内在逻辑关系。

3.中国网通集团内部风险控制工作概述与分析

3.1网通公司简介

中国网通集团公司（以下简称中国网通）是我们国家为了打破行业垄断，实施电信行业市场化经营，于2002年5月16日，根据国务院《电信体制改革方案》，将原有全国独家垄断的巨无霸企业中国电信集团公司按地域一分为二，将北方10省（区、市）电信公司分离出去、和中国网络通信（控股）有限公司、吉通通信有限责任公司三家基础上合并组建而成。该公司合并后，形成的局面是北强南弱，南方21省区基本是重新组建公司，因此南方各公司网络基础、管理基础都比较薄弱。因此存在的经营风险、财务风险都比较大。

新组建的中国网络通信集团公司是中国特大型电信企业， 由中央直接管理，在国家财政及相关计划中实行单列。中国网通注册资本为600亿元人民币，资产总额近3000亿元。是国内外知名的电信运营商。 2004年11月，中国网通在纽约、香港成功上市。是北京2008年奥运会固定通信服务合作伙伴。

中国网通拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能齐全的现代通信网络，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务。截至2005年底，中国网通的各类用户总数已达到1.35亿户。 中国网通将通过实施“宽带”、“奥运”、“国际化”这三大战略来逐步推进企业的战略转型，把中国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定、基本建立现代企业制度、全面协调可持续发展的宽带通信和多媒体服务提供商。中国网通正在不断提高企业的核心竞争力，实现建设“电信强国”战略目标。

3.2网通公司经营环境

当前，随着通讯技术的迅速演进及市场形式的变化，全球电信业正在进入一个历史性的创新转型期。作为传统的固网运营商。中国网通面临严峻的外部市场竞争环境和自身经营管理上的困难。

2007年以来，集团业务收入增幅连续下降，在国内四家主要运营企业当中收入增幅最低。目前，中国移动所占市场份额是46.68%，中国电信24.69%，中国联通13.39%，中国网通为12.87%，市场占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要竞争对手中国电信。

面对这种严峻的形势，既要发挥网通百年老店的传统优势，尽最大努力抑制传统固话业务的下滑，依靠其现金流收益维持企业的持续发展；同时要坚定不移地推进创新转型战略，加快创新型业务的发展，尽快形成规模效应，推动企业向宽带通信和多媒体服务提供商的转变。

第4篇

一、县级分公司财务管理转型的目标

整体转型目标：通过完善县级分公司财务管理模式，提升基层财务人员职数和水平。达到强化各县级分公司财务管理和支撑服务的目的。

分项转型目标：理顺财务管理链条，加强县级分公司及所属机构的财务管理、全面预算管理、内控管理、集中核算、成本管理、资金管理、资产管理、稽核管理和物资管理水平。

二、县级分公司财务管理模式转型的探索与实践

通过“统一岗位”、“统一职责”、“统一管理”、“统一考核”实施基层财务探索与转型。

（一）统一岗位

明确职能设置，理顺财务管理链条。人岗相宜，实现管理、服务双提升。

（二）统一职责

按照“以制度管人、以绩效评价、用数字说话”的原则，梳理基层财务人员职责、明确责任，公平公正评价财务人员绩效。

（三）统一管理

通过规范标准，实现财务机构统一制度、统一标准、统一报表、统一手册、统一模板、统一培训。

1、统一制度，流程再造

通过管理制度建设和流程再造， 提供财务制度保障，进一步强化财务机构基础管理工作，强化规范、提升能力，也是财务转型和改善业绩的新途径。通过财务管理制度及流程体系、财务管理日常规范和服务体系、财务管理检查体系、财务管理考核体系四大体系予以支撑。

2、统一标准、提高效率

在统一岗位责任制前提下建立统一的工作事项表，指导县级分公司财务机构日常财务工作，提高财务工作效率。我们统一制定了财务工作事项表，内容包括工作职责、考核标准、完成时限、工作方法，配合人员等，旨在提高财务工作效率。

3、统一报表、完善内容

在深入县级分公司实地调研的基础上，我们建立和完善了统一的县级分公司财务月报表。该套财务月报表以营业交款月报为核心，内容涵盖营业交款月报、银行代收统计表、营业收入上交统计表、营业收费项目核对表、银行账户稽核表、物资统计表、稽核工作台账等。

4、统一手册、规范操作

针对县级分公司基层财务工作比较琐碎，财务人员素质参差不齐，不同人员关注点不同等问题，我们编写了各类实用工作手册和培训材料，进一步强化对县级分公司财务机构的工作指导。编写的培训材料主要有《报账指导手册》、《合同审核指导手册》、《稽核工作指导手册》、《营业厅财务规范》等。为各级进行规范操作奠定理论和实操基础。

5、统一培训、提高素质

伴随着全球经济的变革，财务职业也正在加速演化，财务人员的个人知识与技能面临结构性调整。财务不再是传统的“记账先生”的基础，而越来越因其处于决策的核心位置受到企业的重视。在规范财务基础工作的同时，提高财务工作效率，我们制作了一系列针对于县级分公司和营业网点财务基础管理统一的课件，分期分批组织宣讲组进驻各县对财务人员、营业网点相关人员适时开展实地培训，既教理论、又教方法，及时开展财务人员培训，提高人员素质，为财务管理转型提供先决条件，进而做好企业经营的参谋助手。

6、统一配送、服务一线

为支持县级分公司财务机构加强对所在公司的服务支撑，我们整合市公司资源，定期统一组织配送物资。在物资管理中要求对各类物资“一活动一清理”，同时实施物资仓储时限预警制度，压缩仓储成本，节约了车辆运营成本，加快物资周转效率，提高了对一线的服务水平。

7、统一模版、提高效果

为进一步提高管理制度的执行力，确保县级分公司财务管理工作的良好落实，我们建立了统一的财务检查标准和财务通报模板。对财务检查、稽核检查、物资管理检查、内部控制检查、资产盘点检查内容、方法、频率、覆盖率、执行标准进行了规范，提高了检查效果。

（四）统一考核

财务管理考核体系涵盖资金管理、稽核工作、物流管理、全面预算管理、资产管理、内控风险管控、统计工作和审计工作、创新等方面。制定完善、全面的管理考核体系，将各项管理制度融合，统一，更具备系统性。依据财务工作考核体系对县级分公司各项财务基础工作进行考核、评比和通报。形成“制度-检查-通报-考核-反馈”的闭环管理，逐步引导财务管理和服务支撑工作向制度化、规范化的方向迈进。

三、通过“六步法”闭环管理，推动县级分公司财务管理能力不断提升、工作效果不断提高。

我们在对县级分公司实施财务专业化管理的过程中，围绕“管理制度、日常工作、制度化检查、考核通报、问题督办反馈、总结提高”六步骤实行了闭环管理。从财务基础工作入手，通过专项工作的持续推进，同时依托经常化、制度化的财务检查，实施严格化的考核。持续推进并提升县级分公司财务管理能力和财务工作效率。

第一步：财务管理制度、财务操作规范、财务工作手册

第二步：日常财务工作、实地财务检查、现场沟通整改

第三步：业务检查、专项检查、审计检查

第四步：财务检查通报、财务工作考核、财务考核通报

第五步：财务问题反馈、督办整改情况

第六步：财务总结与提高、稽核工作回头看、全年工作总梳理

四、拓展财务管理范畴，以精细化管理、效益管理促转型，持续梳理优化工作内容，提升基础工作规范，服务生产运营。

在统一管理基础上，为促进财务转型，提升服务支撑水平，对县级分公司财务服务与管理相关工作进行了梳理优化，主要从以下十个方面推进财务管理的下沉与转型。

（一）规范报账，深化成本管理

负责集中核算报账单的提交，按照省、市公司集中核算相关要求，梳理优化集中核算相关工作，从源头奠定规范化管理的基础。

（二）创新手段，强化资金及银行账户管理

梳理优化货币资金及银行账户，通过邮政、银行上门收款、邮储汇兑、个人网上银行、银行代收、银行托收、POS机等各种方式及时归集、上交营收款，确保资金安全。同时创新利用营收资金上缴日监控和营业尾款管理方法，加强营收资金归集管理，确保资金及时、足额上交。有效降低资金风险。

（三）梳理优化备用金管理，化解资金风险

梳理优化备用金支出的核算及管理，严格执行财经法规和企业备用金相关管理要求，审核每笔报账资料的规范性、完整性。及时规范登记电子备用金帐，按月整理装订备用金凭证，定期存档。备用金年未统一上交上级公司，备用金账户清零。杜绝长期欠款的形成。

（四）实施“一活动一清理”，有价卡安全管理

按省、市相关规定，有价卡视同现金管理，结合生产实际，梳理优化并规范库存管理并确保安全。明确各子库存管理职责、管理要求及限量审批管理权限。加强对有价卡业务规范性、有效性的审核。营销活动用有价卡严格按照活动进度控制申领量，坚持“一活动一清理”，同时对有价卡库存定期盘点，规范账簿登记进行规范。

（五）杜绝跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上级公司财务部-相关业务部门-县级分公司财务机构-班组或营业厅四级管理设置了专、兼职稽核机构。在此基础上梳理优化了相关稽核工作，杜绝跑冒滴漏，加强日常管理，拓展稽核内容，凡事皆有监控，实施的与生产运营相关的专项稽核效果向纵深发展，效果显著。

（六）强化资产管理，促进资产保值增值

梳理优化资产管理工作内容，强化县级分公司固定资产、租赁资产实物管理，建立备查簿，做好资产日常管理，每季度实施抽查与考核，每年全面盘点检查，出据资产盘点报告，按时进行资产报废。

（七）物资管理转型，服务一线

梳理优化物资管理工作内容，按级别对设置的物资管理子库存实施管理和检查。县级分公司财务机构是物资二级子库存管理部门，负责物资的库存管理及检查。自建营业厅、社会渠道为物资三级子库存管理部门。渠道管理部门和乡镇营业部为社会渠道物资分配管 理部门。

（八）全面预算管理下沉

对县级分公司预算实行“统一领导、集中管理与分级管理相结合”的管理模式。财务机构负责县级分公司年度预算编制、季度预算滚动、日常预算控制、预算执行监控、预算通报考核。确保预算有效落地实施。

（九）内控及风险管理常态化

内部控制与风险管理需要建立长效机制，县级分公司内控工作联系人负责牵头组织县级分公司内控工作的落实。对于薄弱的控制点持续跟进、检查、指导、改进、纠正。

（十）财务分析有效支撑运营

结合财务转型需要，适时开展财务分析，对生产运营、财务管理遇到的问题进行分析与解决，如创新开展营业网点效能效益管理等，为生产运营提供财务、经营分析数据等参考。

以上积极探索了县级分公司财务机构的财务工作模式，以期促进财务转型，提升财务管理对基层县级分公司的支撑作用，逐步实施精细化管理，将效益管理落到实处，从而持续改善电信运营企业绩效。

参考文献

第5篇

关键词：财务管理；财务集中统一管理；意义；措施

财务集中统一管理指将企业日常营经所需要的资金进行统一、集中的管理，并且通过母公司审批制度、资金集中运营制度以及人员统一委派等措施，以达到降低财务风险，提高资金使用的效率以及减少运营成本的效果。财务集中统一管理对旧有的管理模式，即企业内部各个独立法人对财务进行分块管理进行有效的优化，从而形成了更有效的控制财务风险、统一现金流的管理模式。企业在实行财务集中统一管理之后，能够将集团内部各子公司及其分支机构的闲置资金集中到一起，然后再分配给需要资金的内部组织机构，进而提高资金的使用效率，实现企业内部资金得到合理、有效的配置。

一、实行财务集中统一管理的意义

1.能够有效控制资金的流动

企业在实行集中统一管理之后，内部的所有资金业务将被整合到一起进行统一管理，企业不但能够对资金的流向有一个很好的控制，同时也能够对企业整体利润收入与费用支出都能够有一个很好的把握。实行财务集中统一，其资金的每一次使用都会向资金结算中心申请，这就让资金的使用更加透明化。同时也能够提高资金的运转效率，防止多重审批的问题所带来的问题，提高了工作的效率。

2.加大监控力度，防止违规操作

企业把资金整合到一起进行有效管理之后，结算中心是唯一的对资金进行核算的机构，这在一定程度上，保证了资金的安全性与完整性，同时也能够遏制企业内部不法分子的投机行为，防治腐败问题的发生。资金进行统一管理、分配、核算，提高了企业财务运作的透明度，让整个过程都展现在企业员工的面前。同时，结算中心也有权对各子公司及其分支机构的收支情况以及各种原始凭证的合理性、合法性进行审核，由原事后监督转向全过程监督，对违规、违法操作进行有效的监控，防止不法行为的发生。

3.保证各子公司及其分支机构财务目标的一致性

现代企业存在着跨地区、跨国经营的现象，内部必然会存在着文化上的差异，各单位组织在内部组织管理上必然会陷入某种程度依赖。实施财务集中统一管理有利于母公司的决策与管理制度的落实，从而确保了各子公司及其分支机构的财务目标与母公司保持一致。

4.人员分配合理，工作质量大大提高

实施财务集中统一管理后，对财务人员兼任其他岗位、无证上岗、业务整体水平不高的现象有会得到明显的改善，这也为财务人员岗位轮换以及合理分配创造了有利条件，从而使用财务人员的工作质量大大的提高，保证了财务信息的真实性与准确性。

二、加强企业集中统一管理的措施

1.在企业内部建立财务结算中心

资金的具体使用权仍然归子公司及分支机构，结算中心只是负责对子公司的收入与支出进行核算，审查这些分支机构的收入与支出是否符合国家的相关财经政策以及企业的内部的相关制度。对不符合相关政策与制度的业务，结算中心有权力拒绝办理，并提出合理的调整意见。如果分支机构不服从管理的，或者拒绝行使调整意见的，可以向上级部门进行反映进行处理。企业在建立结算中心之后，要对各子公司的收支进行严格监控，而结算中心是企业唯一处理银行业务的组织机构，各子公司统一在结算中心建立结算账户，确保企业资金的安全性与完整性。

2.企业实行全面预算管理

全面预算管理能够促进企业战略目标稳步实现，并且减少企业经营过程中所带来的风险，以强化对企业内部的管理与控制。通过财务集中统一管理，母公司与子公司之间建立一套信息反馈机制，对于预算的执行状况进行实时监控，及时对执行的偏差进行调整，以保证预算目标的最终实现。

3.提高财务人员的综合素质

实行财务集中统一管理，让财务人员提高业务素质和服务意识和法律意识，做事既要对股东、社会负责，更要对自己的行为负责。在服从企业领导管理的同时，还要积极的参与到企业管理环节，要对政策落实情况、财务信息的真实情况以及企业财务操作行为的合法情况进行有效的监督与管理。

4.强化内部审计，强调事前预测与事中控制

企业的内部审计制度并不是对财务集中统一管理的控制，而是辅助。它通过对财务集中统一管理的结果进行有效审核，来确保集中统一管理制度能够顺利的实施，是财务集中控制不可或缺的重要环节。企业要理解内部审计不只是对财务信息的真实与财务操作的合法性的结果进行审计，更重要的是对母公司的决策落实以及规章制度的执行进行审计，把更多的精力放在管理审计方面。

总结：

综上所述，企业实行财务集中统一管理，有利于企业从全局把资金的分配与使用，并能够兼顾企业资产的安全性、效益性以及效率性。实行财务集中统一管理不但能够有效控制资金的流动，防止违规操作，同时也能够保证各子公司及其分支机构财务目标的一致性，更能够使人员得到合理分配，使工作质量大大提高。财务集中统一管理作为一项复杂、系统的工程，还有很多问题需要我们进一步研究与探索，相信通过广大财务人员的共同努力，财务集中统一管理必将会在保证财务信息的真实性，降低企业运营成本以及提高资金使用效率方面，发挥出巨大的作用。

参考文献：

[1] 周小杰. 漫谈企业财务集中统一管理[J]. 财务与会计, 2008,(14)

[2] 宋晓芝, 朱长福. 企业集团财务集中管控的现实思考[J]. 煤炭经济研究, 2007,(06)

[3] 赵建池. 浅谈单位财务集中统一管理的必要性和优越性[J]. 河南水利, 2006,(04)

[4] 刘宝柱. 开滦集团财务集中管控实践与思考[J]. 煤炭经济研究, 2007,(02)

[5] 杨杰. 集团公司资金统一管理模式研究[J]. 中国集体经济, 2011,(15)

第6篇

(一)集权制模式

集权制模式是指子公司的财务决策权高度集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理,子公司基本上没有财务决策权,必须严格按照母公司的决议来执行。

集权制模式的特点突出表现在:母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权,母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。子公司只享有很少的财务决策权, 其人财物及销统一由母公司控制, 子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达。

(二)分权制模式

分权制模式是指母公司对子公司很少控制,在财务管理方面对子公司给予必要的业务指导,子公司拥有充分的财务管理权限, 重大财务事项可自行决策。该模式下,子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权,它们在母公司的指导下,相对独立地从事财务管理决策和运作。

分权制模式的特点主要表现在: 子公司在筹资、投资、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策。母公司鼓励子公司积极参与竞争, 抢占市场份额,不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动, 而是以间接管理为主。

(三)混合制(集权与分权结合型)模式

混合制模式是指母公司与各子公司在财务管理权限上适当分割。通常,母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权,其他管理权限下放给子公司,子公司相对独立地从事财务管理决策和运作。

混合制模式下,在所有重大问题的决策和处理上实行高度集权,各子公司则对日常经营活动具有较大的自。通常,制度制定权、筹资权、投资权、担保权、固定资产购置权、财务机构设置权、收益分配权等集中在母公司。经营自、人员管理权、业务定价权、费用开支的审批权等则分散由各子公司掌控。

具体而言,母公司负责制定主要政策和统一的内部管理制度,各子公司遵照执行,并根据自身的特点,加以补充;实行资金集中管理,加强对子公司的资金控制;向子公司委派财务总监,强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督;子公司编制和上报业务计划,母公司负责审批下达并严格进行评估与考核;子公司财务部门接受母公司的业务指导并定期报告子公司的经营业绩。

二、我国企业集团财务管理体制的基本取向

(一)我国目前企业集团的类型决定了多数集团要实行集权基础上的分权控制

我国企业集团中产业型集团居多,纯粹资本型的集团少。产业型企业集团中成员企业之间业务联系密切,为增强企业集团的整体效益,集团要规范业务关系、提高内部业务协调能力。因此,这类企业集团有必要在集权的基础上进行分权控制,母公司要对子公司的战略、重点业务进行规划,对其经营效果进行考核。

(二)我国企业集团目前的发展阶段决定了混合制模式成为选择对象

我国企业集团的发展历程较短,目前,我国企业集团绝大部分处于生命周期中成长的初级阶段,集团的发展扩张急需充裕的资金支持,企业集团的整体实力有待提高,集团内部治理结构不规范,母公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行,各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力,企业集团的整体优势难以得到充分发挥;并且成员企业财务管理活动还不规范,内部控制制度尚不完善,集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

(三)我国目前母子公司的管理能力决定了混合制模式是我国大多数企业集团的理想选择

母公司管理控制能力是在集权制和分权制间进行选择的重要决定因素。集权制模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国很难做到,况且这种模式存在较多负面影响如子公司积极性不易调动等。分权制模式对子公司的要求更高,但是,就单个企业而言,我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期,公司法人治理结构欠规范,决策的权责利制衡机制存在缺陷,选择分权制模式极易导致子公司经营者的道德风险和逆向选择,损害集团整体利益。因此,混合制模式适合我国当前的现实。

三、混合制下集权与分权的合理安排

企业集团实行混合制的财务模式时,应综合考虑各方面因素, 建立合适的管理边界。集权过度会使子公司缺乏主动性和积极性, 而分权过度则又会使集团财力分散管理失控削弱集团的整体实力。具体安排财务的集权和分权时, 应综合考虑以下因素:

(一)财务权限集中与分散的成本与利益差异

在进行财务集权和分权的安排时,应遵循成本效益原则, 权衡财务权限集中与分散的成本与效益。财务权限集中的成本主要表现在子公司财务管理积极性的挫伤和财务管理效率的下降;利益主要表现在利于母子公司战略协调和资源配置以及财务资源利用效率的提高。而财务权限分散的成本主要表现在财务资源利用效率下降,子公司财务决策目标及财务行为与母公司总体财务目标背离,母公司财务控制权弱化等;利益则主要是子公司财务管理效率的提高以及子公司积极性、创造性的极大发挥。由于这种成本与利益很难确切计算,所以财务集中或分散的程度只能是定性判断。

(二)企业集团规模

企业集团规模不大,经营范围较小,业务比较单一,子公司数量不多时,财权可以相对集中。而企业集团规模较大,经营业务多样化,子公司数量较多时,母公司难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低,则财权应相对分散。

(三)子公司的地理分布

子公司地理分布较集中时,母公司比较容易了解和掌握子公司的具体情况,从而有条件实施较多的直接管理,财权可以相对的集中;子公司地理分布较分散时,财权相对的分散才能提高财务管理效率。特殊情形需另行考虑,如有些子公司地理分布较集中,有些则比较分散,可对不同的子公司采取程度不尽相同的集权或分权;虽然子公司地理分布较分散,但交通及通讯等都很便利,也可采取较多的集权或较少的分权。

(四)母公司的管理水平

第7篇

烟草自20xx年取消县级公司法人资格，财务管理实行集中模式，县级分公司设2名报账员负责单据的审核传递。从近几年的运行来看此种模式仅仅是应付了财务核算的要求，而由于财务机构的撤销，2名报账员整日忙于单据的整理传递，使得县级的财务管理力度越来越低，财务管理变成了费用管理，只要费用能满足日常工作的需要，工资按时发放 就行了。不独立核算，就不操心资金问题，就不存在筹资管理，对资金成本、资金安全不重视；没有法人资格就资产的保值增值，资产是否安全完整也无需操心。应该说目前县级分公司财务管理工作只能算作粗放型管理，不利于县级公司的发展，更不符合市局（公司）提出的“卷烟上水平”的财务管理要求。

一、目前的财务管理模式下存在的问题

1、取消了县级烟草公司的法人资格，地（市）公司实行统一核算，由于某些权力的上划及核算上的“报帐制”，县级分公司主观能动性降低，发生工作责任难于落实或工作措施落实不到位等消极影响。

2、县级财务机构的撤销财务人员的上划后仅保留了2名报账员，作为具有“两烟”经营业务、专卖管理的县级分公司来说，2名报账员除了收集、整理、传递单据外已无暇顾及其他工作，根本无法发挥财务监管职能。

3、取消县级公司法人资格后，市公司虽然对县公司下了考核指标但都是从完成“两烟”经营任务的角度考虑，没有涉及财务管理的相关指标，也使得县级公司对财务管理工作不重视，操心财务工作的人越来越少。

4、取消县级法人资格后，财务大集中，市级财务统一管理。但由于全市范围较大，交通不便，使得市级财务管理的战线较长，点多面广，管理的触角无法延伸到最基层，无法真正做到管理到位。

5、财务管理权限模糊。现阶段的财务管理模式使得市级与县级在财务管理权限上不清晰。

二、改革的必要性

万丈高楼平地起，要搞好财务管理工作，必须重视基层财务管理。上级公司很多财务管理工作的内容来自于基层，如费用预算，只有基层才真正了解每年各费用项目开支情况，只有基层才了解哪些费用是必须开支的。如资产管理，只有基层才知道哪些资产是必须添置的，哪些资产是需要维修的，只有基层才能管理好自己所占用的资产，上级公司仅凭几次检查，是不能达到目的。这几年我们没有很好地发挥基层财务主体的作用，因此就出现了一系列管理上的问题。如烟叶收购财务监控，只有县级公司才能控制烟叶收购中的违规违纪问题，只有县级公司才能规范基层站(点)财务管理工作。总之，只有基层财务工作规范了，资金才不会出问题，费用才不会失真，国有资产才不会流失，市级公司财务管理才能更好地发挥作用。目前的财务管理模式已不适应**烟草系统的发展，需要全方位更新财务管理观念，提升财务管理的层次，加强财务管理控制，因此财务管理模式改革势在必行。

三、改革的思路

管理模式的确定。目前烟草行业财务管理模式主要有两种：一是“统一管理、统一核算”的集中办公管理模式；二是“集中管理、分级核算”的分级授权管理模式。通过对这两种模式的分析研究结合**烟草实际，建议财务管理采用“统一管理、分级负责、分级核算”的管理模式辅以对县公司设置财务目标考核的方式加以管理。“集中管理”即市局公司作为独立的法人对全市资产、资金统一管理；“分级负责”即对县级公司占用的资产实行“委托管理”；“分级核算”即将县级公司在预算及县级领导签字范围内的费用支出、资本性支出、应付职工薪酬、生产投入及烟叶基础设施补贴由县级财务机构组织核算，县级公司对县级的国有资产安全完整、会计资料完整、资金的安全和财产物资的账实相符负责。财务目标考核主要包括：国有资产管理工作、烟叶生产投入、担烟费用、件烟费用、烟叶临时人员工资、烟叶物资款回笼等指标。

四、组织机构的设置

1、市级公司设立独立的会计机构（财务管理科），负责所属单位财务管理、预算管理、会计信息管理、国 有资产价值管理、全市“两烟”购、销、存核算、“两烟”货款核算、资本性出核算、市局机关和钟山局各项费用核算等工作。

第8篇

随着市场经济的快速发展，一些企业发展越来越快，出现了企业发展的集团化。为了适应企业集团化发展，企业集团应对其财务系统进行优化，不断提高业务质量和效率，为企业集团竞争力增长奠定基础。

【关键词】

企业集团；财务系统；优化；对策

市场经济的快速发展，推动了企业的规模扩张，企业集团化发展成为必然。这样，企业集团的财务管理系统优化就变得异常重要。企业集团不断优化财务系统，将有利于提升集团整体财务管理水平，改良集团整体运营业绩，支撑集团的可持续发展。

1 企业集团财务组织构成优化

1.1 企业集团财务组织构成现状

当前，企业集团财务组织构成为：财务和会计并设，管理与核算按集团、子公司和项目划分，总部成立资金运营中心并与财务部同列，下属公司资金运作由各自财务部门负责。这样，财务和会计的并设，各自职能均弱化，不利于企业经济活动有效开展。

1.2 企业集团财务组织构成优化

为了适应企业集团财务集中管理需要，可进行适当优化：集团财务会计部属下分设会计核算、财务管理和资金管理中心，方便彼此协调与合作；集团核算集中管理，取消项目部的三级核算，其只负责报账业务，集团会计核算中心统一进行二级核算；取消下属公司财务总监。这样，部分财务人员可集中更多精力强化内部财务管理，提升财务管理水平。

2 会计核算业务统一管理优化

2.1 会计核算业务统一管理意义

借助现代信息和通讯技术的应用，企业集团会计核算业务可以更有效的统一管理，时空影响基本消除，业务协同、资源共享、信息互通、合作互惠、共同发展得以实现。同时，企业所有权和经营权的分离，也推进了集团财务管理的统一化。企业集团统一管理会计核算业务，适应了企业发展和市场竞争需要，有利于财务信息集成化和实时化处理以有效支撑决策，有利于集团财务信息共享以利决策服务，有利于实现集团财务实时动态监控以优化企业运作，有利于提升集团财务管理水平，有利于集团管理流程的再造。

2.2 会计核算业务统一管理优化

2.2.1组建集团会计核算统一管理项目小组

会计核算统一管理是财物统一管理的基础，业务开展的方式有别于传统，应有专业小组来领导各项工作的展开。小组成员应该包括总会计师、财务部主管会计核算的负责人、会计主管、电算化系统管理员、数据库管理员，还有成员单位的财务负责人、其他管理部门的业务主管人员，以及财务软件开发商的专业主管人员等。

2.2.2方案优化

（1）明白会计核算统一管理目标和原则。目标是适应行业发展需要，建立有集成、优化、计划、控制、网络化功能的统一财务核算平台，融核算与监控为一体，集团统一帐套体系和会计政策，集中核算与管控相结合。原则是应做到先进、实用、安全和集成。

（2）按照目标确定统一管理核算模式。会计核算统一管理模式很多，应按照集团会计核算统一管理目标，结合企业实际情况，采用以集团拥有实质控制权并具有产权关系的全资子公司、控股子公司、分公司为整体，建立统一的系统平台、数据库和账套的核算集中管理模式。

（3）确定核算组织构成。集团统一管理会计核算后，需整合会计核算系统，即三级管理二级核算，项目部层次核算撤销，项目部变为集团成员单位的报账单位。

（4）确定会计核算软件的结构。会计核算软件应包括总账、固定资产、工资薪金、存货、应收应付系统和报表与合并报表等管理系统组成。

（5）确定网络及硬件组成。按照集团确定的会计核算统一管理的模式――实质控制单位建立一套帐，统一管理的计算机系统应用模式为：在集团总部配置服务器、应用软件，所有下属企业和部门只保留必要网络连接设备。

（6）统一集团的会计政策。集团总部应按照国家会计相关规定，结合企业特点，制定统一的、实作性强的会计政策，包括会计核算、财务报告、财务编码和会计科目，确保可以评估证各成员单位财务信息。

（7）明确会计核算职责和搞好会计人员培训。会计核算中心应制定工作职责、岗位职责、业务流程、操作规程和内部组织系统。同时，对会计核算中心人员进行财会业务、软件和职业道德培训，对基层项目部的报账人员进行凭证录入业务和财务软件基本业务培训。

3 财务运作战略优化

当前企业集团应建立生产与资本经营齐步走的财务运作战略，彼此促进。

3.1 对于内部资产和业务进行有效整合

企业发展过程中必然会遇到合并或重组，重组后的企业集团应突破历史和条块行程的局限，在企业集团内部有效进行存量资产重组和相同业务归并，使企业资源得以合理使用和集中，便于打造主业。

3.2 对行业资源进行有效并购

企业集团应充分利用自己在行业的优势精心打造行业中最具竞争力的企业集团。为此，企业集团在经营战略上实行低成本扩张，对于有助于主业产业链构建的重组优先实施。同时，兼并收购同类型企业强化企业集团的自身发展基础。

3.3 强化集团总部的结算、资金管理作用

集团总部应通过合理程序，强化监控下属公司资金，使集团成为内部结算中心――对下属单位统一结算、规范银行账户和结算账户。规范资金管理，统一对外资本运作和向下属单位提供资金服务。集团总部要在集中管理现行资金基础上，依托统一管理会计核算模式，完全实现现金管控，即通过现金管控实现对整个集团的财务控制。

3.4 积极开辟资本运营项目

针对行业企业竞争格局，企业集团提前布局，抓住宏观经济发展机遇，突破传统业务，向资本运营方向发展，占领高端市场，不断开辟新的增长点，实现企业效益稳定增长和做大做强企业。

3.5 实施进行有效的市场融资

随着企业集团的经营发展，集团规模不断扩张，围绕主业积极开展同心多元化调整。但由于国内外市场的开拓，内部资金周转，企业集团发展所需长期资金会严重短缺，资金瓶颈日益凸显。当前，国家投人少，企业会负债率高，资本结构不合理，银行债务融资也不易。一些企业经营业绩都取得了较快增长，主业经营突出、资产质量优良，基本具备尽快上市的条件。通过引进战略合作者、管理层持股等方式，将企业整体改造为股份有限公司。在国内主板市场公开发行股票，从外部募集股权资金。同时利用净资产规模较大，业绩较好等优势，积极实施发行债券、中期票据，从而达到优化资本结构、降低成本和完善现代企业制度要求的目的，并有效解决整个集团发展中资金瓶颈问题。

【参考文献】

[1]杨亦凡，企业集团财务系统设计探讨，中国证券期货，2012.11

[2]任立志，企业集团财务管理模式探讨，现代会计，2008.9

第9篇

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1．集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2．分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3．集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

第10篇

[关键词]集团公司　财务集中管理　统一管理

随着我国经济的不断发展以及加入世贸组织后市场环境的变化，企业规模也在不断扩大，其资产总量也在迅速增加，企业集团逐渐成为我国公司所有制的主要形式。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面，已成为集团公司财务管理研究领域中的一个核心课题。

一、传统集团财务管理存在的问题

1.难以及时、准确、全面地掌握财务信息

由于集团公司要走实业化、集团化、国际化发展的道路，表现在业态形式已突破往昔传统业态，一统天下格局，而出现多种新的业态。在实际工作中，财会人员作为子公司员工中相对独立的一个群体，会独立进行收支核算的各种项目，例如：投资项目,科研项目,建设项目等，子公司经营成果，向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告。集团公司在配合注册会计师实施年度合并处理后，出具审计报告，并据此来了解企业集团的财务状况和经营状况,反映其会计信息。由于集团企业单位数量、报表种类繁多，这种人工检查方式往往效率不高，这种财务分析只停留在数据表面，而难以透过财务报表数据看到公司的真实资产质量，经营状况，盈利能力，难以及时地得到企业财务和非财务的动态信息，导致不能真实、准确地反映会计主体实际经营成果和财务状况。

2.财会核算管理制度不健全

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是实现收益最大化。但在现实经济生活中，母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体，除了母公司信息化建设和财务制度方面实行统一原则外，管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理。管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，同时因为不同的分公司，由于权利不同，很难实现统一的管理，从而影响到集团的整体发展。

3.预算的实际执行情况和财务预算不相符合

由于集团内部各公司均设立财务机构，负责日常的管理、监督资金使用情况，子公司并具备与各公司业务相适应的财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算机制。而通常各集团所谓的全面预算管理，有其形而无其实，有目标而无考核，集团的财务预算仅仅是根据各公司的报预算进行汇总、调整，编制公司月度财务预算。一些资金的分配标准不统一、不透明，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实，从而导致对预算的编制和执行缺乏规范性和权威性，很多预算只流于形式。

二、实施步骤

1.实行资金的统一管理、调拨和使用

将企业资金有效利用，实现有效利用，资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，具体包括：各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 统一资金信贷管理, 确保筹资效益和安全，建立统一的财务管理委员会，对二极公司财务进行直接管理，设置“内部银行”结算方式。一般来讲，当集团公司还处于起步阶段时，集团公司所有支出由公司财务中心根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司财务中心集中使用，可采取实施统一管理，统一考核，统一发放。而当企业步入正轨，课建立财务风险监测与危机预警体系，各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽，使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”， 其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。

2.满足全面预算管理要求的经营管理模式

全面预算管理是一种集合法化、系统化、模式化、战略化、人性化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。一定时期，集团公司在生产经营活动中已取得的各种营业收入全面、综合地反映出来，便于集团公司及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，为统一集团的核算标准和规则，统一配置财务资源，提供统一、完整的决策支持，增强集团总部对下属单位的财务监控力度，保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行，通过推行全面预算管理体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。

3.实行定期和不定期审计监督

集团企业内部审计作为实施内部控制环境的基础环节，是集团企业最有效的内部监督手段之一。

(1)建设财务收支的审计，内容包括：总部及旗下分公司编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况；对其旗下分公司资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动进行审计。

(2)对集团公司有关职能机构、全资子公司、控股公司及其子公司履行情况进行审计监督。防止诈骗的发生，或者减轻诈骗的经济损失，确保集团公司的战略意图、长期发展目标、阶段性发展的实现，对实现集团公司战略意图提供了有效的法律保障。

综上所述，集团企业财务集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，实现效率最大化，增加收益性，增强企业灵活性，保证信息内容的真实性、准确性和合法性。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京：中国财政经济出版社，2008

[2]钟新桥,刘荣英,杨洛新.现代企业财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2009

第11篇

[关键词]集团企业；集中管理；实施步骤

一、集团企业实施财务集中管理的可行性分析

(一)实施财务集中管理有助于强化资金控制。实现资金的合理运转

通过实施集团企业财务集中管理，可以实现对所属子公司或分公司资金的控制，从而能够合理、有效地对资金进行分配。由于集团企业对外统一开户，集团企业的整体资金得到加强，诚信度得到提高，集团企业可以比较轻松地筹集到短缺资金，其所属分公司或子公司也可以通过集团公司获取所需的资金。

(二)实施财务集中管理有助于强化管理，降低经营成本

集团企业一般管理单位较多。战略目标和经济方案要分层下达到所属子公司，需要各个分公司、子公司包括各个下级公司的研发、生产、销售、管理等系统的合理配合。在以上管理机制中如果财务管理系统不能及时、系统地为子公司服务，那将对整个集团公司经营战略及企业规划的有效执行产生深远的影响。

(三)实施财务集中管理有助于实现整体利益最大化

集团企业完全实现财务集中管理，财务管理实现统一化，可使集团企业的财务管理机制得到充分发挥，大大提高子公司或分公司的战略经营效率，降低经营成本。集团企业财务集中管理在防范风险的同时，在提高财务管理效率、加强财务管理体系、降低财务支出等方面具有得天独厚的优势。同时，众多集团企业财务管理失败的事例告诉我们，在集团企业财务监管不力的模式下，财务管理机制混乱的现象比比皆是。为适应市场经济从“粗放式向集约式”转变的要求，实行财务集中管理十分必要。

二、企业集团实施财务集中管理的必备条件

(一)实施集团企业财务集权型管理要求母公司与子公司的隶属关系明确

集团企业大多由集体总公司和全资子公司组成，集团总公司对所属分公司、子公司具有绝对管理权和裁决权。只有这样，集团公司才能在实施财务集中管理制度、调配人员、资金合理调集方面顺利运行；反之，若集团公司对所属分公司、子公司的财务调配权、经营管理权、收益分配权以及人事权等都无法合理控制，那么集团企业财务集中管理只能是流于形式。

(二)其所属分公司、子公司与集团公司之间的位置分布比较集中

集团企业财务集中管理一般要求所属分公司、子公司同城分布，这样便于集团企业财务总部及时落实、了解各子公司、分公司的经营状况和财务现状，财务管理机构易设在集团企业的中心处所，方便与分公司、子公司及时办理财务汇报和分配，相应地节约交易成本，提高效率。有的集团企业的下属子公司、分公司地域分布广泛，设立财务集中管理机制后，异地汇款很不方便，而且加大了财物的支出成本，使资金周转速度减慢、效率降低。

(三)集团企业本身具有良好的财务收支管理信息

集团企业财务集中管理的重中之重是资金的统一管理，只有整个集团内部具有良好的财务收支状况，银行信用良好，才能保证财务资金的正常运行。反之，集团企业的财务中心既不能从子公司、分公司得到资金，也无法通过银行取得资金，不能满足集团企业的资金要求。资金的统一管理也就失去了本身的价值。

三、实施财务集中管理的具体步骤

(一)实行资金的集中统一管理

资金是企业生命的延续，资金流动的起始点都是现金，其他资产都是资金在流动中的转化形式。因此，资金管理是集团企业财务管理的中心枢纽。集团企业的资金管理是要实现资金的有效、合理流通，保证集团企业财务管理机制的顺利实现。

资金的有效利用模式共分为以下几种：统一收入、统一支出、下拨备用资金、建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行、建立集团公司财务分公司。这五种理论机制各有千秋，一般来讲，当集团企业起步阶段，集团公司财务中枢机构对下属分公司、子公司有可能采取统一收入、统一支出与下拨备用资金的财务管理体系。而当集团企业步入正轨时，集团公司财务中枢机构对下属子公司、分公司就可能采取建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行结算体系。每个集团总公司旗下的子公司、分公司都在集团公司内部银行开设账户。集团公司旗下子公司的所有交易活动都通过内部银行来办理，用以监督和管理资金流向。子公司或分公司内部的资金余缺由集团公司总部银行进行合理调配，把剩余资金降到最低水准。而当集团企业发展到一定规模时，集团公司总部对旗下分公司、子公司采取建立财务公司的方式对其资金进行合理分配。

(二)推行全面预算管理模式

全面预算管理模式是让集团公司旗下的子公司、分公司实现其总部提出的保值增值为基础的一种形式。全面预算管理体系把集团公司及子公司、分公司一段时期内各种生产经营活动及其所发生的收入与支出全面、系统地呈现出来，便于集团公司全面、系统地了解自己旗下的分公司、子公司实现其保值增值目的的过程，从而给集团公司提供一种透明的、可信度商的资信保障，通过全面预算管理模式，使集团公司能全面掌握其实现利润最大化的限度。

(三)实行定期和不定期审计监督

集团企业会计审计制度是实施内部监管、防范与控制的有效手段。会计审计制度对旗下分公司、子公司的审计职责，包括：

1　财务审计制度内容包括：总部及旗下分公司的财务状况；经营现状；集团公司旗下分公司、子公司财务预算的执行情况；旗下分公司财务收支状况及其相关经济活动的实效性、合法性。

第12篇

关键词　集团企业；财务管理；集权

一、企业集团的财务管理

企业集团的财务管理有集权型管理模式和分权型管理模式，绝对的集权和绝对的分权是没有的，企业集团必须对财务管理权限的集中程度进行权衡。相对集中的财务管理模式对大多数企业集团来说是比较合适的选择。实际工作中很多传媒企业采取相对集权型财务管理模式。

集权型财务控制模式是指传媒企业集团中的母公司集中统一管理子公司的所有财务决策权。在该模式下。母公司财务部门成为企业集团财务的中心。不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权。如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权、财务人员的聘用权。集团各公司的财务部门组成财务结算中心，母公司对子公司财务人员的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高。同时。集团公司比较容易调动内部财务资源，有利于资金、人力、物力共享，有利于公司间的信息沟通、工作配合，便于实现资源共享和合理配置，而且集团资产结构和人员、设备结构的整体优化。有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式的缺陷在于限制子公司经理层的主动性和积极性，母公司决策层与子公司的空间距离极易造成信息掌握不完整，导致决策低效率甚至失误。集权模式也制约了子公司理财的积极性和创造性。从而遏制了子公司的生机和活力，很难应付复杂多变的环境，由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大为降低。因此，在集权型财务管理模式下，想对集团的各个方面做出准确的决策并实施全方位的管理。集团管理层除了要具备较高的管理能力和素质、能够高效地汇集子公司的财务信息，还应深入子公司了解生产经营、市场情况，广泛听取子公司相关部门人员的意见建议，做出科学决策，从而避免由于主观臆断而出现的决策错误。

母公司还应通过目标责任的考评、奖惩制度的有效落实充分调动子公司管理层的积极性，把民主与集中、集权与分权有机结合起来。发挥集团母公司的财务调控职能的同时激发子公司的积极性和创造性、有效控制经营者及子公司的风险。

二、集团财务集权型管理关注的几个方面

(一)资金的管理

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。企业集团集中和控制资金，可集中财力办大事、增加集团的银行信用、有效调剂内部企业资金余缺。减少外部借款或其他负债费用的支出、有效提高企业资金的管理水平。对企业集团而言，母公司只有控制了其资金的流动。才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金管理包括集团内部暂时闲置和分散资金的集中管理和重大筹资管理权的集中。子公司所需资金首先考虑在集团内部筹集暂时闲置和分散资金，再以发放贷款并收取利息的形式将其分配给需要资金的企业，既满足了部分企业的需要，又减少资金的沉淀。提高了集团内部资金使用效率，降低集团的资金使用成本；子公司的筹资活动改变了资本结构，相应增加了母公司的财务风险，所以应由母公司统一协调、管理。

(二)固定资产的购置与管理

集团公的司固定资产由集团的技术设备部门实行统一购置、统一管理。统一购置不仅可以大大降低采购成本，而且使固定资产的使用达到最高效率、实现固定资产资源的共享：统一管理有利于资产的高效使用，避免闲置、浪费。

(三)利润的分配与使用

利润的集中是将各企业形成积累的资金集中上来，同时也把各企业积累的可支配利润的使用权集中上来。总公司可以集中财力来确保集团战略的实施。子公司在保证公司和职工的利益前提下，所获利润应按投资比例分配给母公司，满足集团整体长远发展需要。

(四)会计核算和财务人员的集中管理

第13篇

杭州前进齿轮箱集团有限公司(以下简称“杭齿集团”)创建于1960年，2001年经国家经贸委批准，改制成国有多法人投资的有限责任公司，由计划经济时期的工厂制向公司制、集团化发展。随着规模的不断扩大，生产经营与企业改革发展中的各种不确定因素增多，企业面临的各种风险越来越大。因此，积极探索企业管理新模式，使企业持续、健康地发展，是摆在公司决策者面前的一项重大课题。

经过多年的努力和探索，杭齿集团形成了适合企业自身发展要求的财务管理模式――财务集中管理。

一、市场经济一财务集中管理模式产生的根本原因

1　财务集中管理是企业在市场经济条件下实施企业管理的重要手段

在全球经济一体化的国际大环境中，传统工厂制下的会计管理体系已不适应现代企业法人治理结构下的经营环境。因此，财务集中管理便成为企业在市场经济条件下实施企业管理的重要手段。

2　财务集中管理是企业做大、做强的必备条件

在市场经济初期，杭齿集团经历了一个较困难的转型期。为了确保企业的生存和的发展，对各分厂和相关处室，采取“放水养鱼”的做法，对企业的生存和发展，起到了一定的作用。但随着企业的发展及竞争的加剧，该做法的不足之处便显现出来，并制约了企业的发展。运用财务手段，强化财务集中管理，就成为一项十分重要的工作。

3　多法人投资法理结构的建立是实施财务集中管理的客观要求

2001年，经国家经贸委批准，杭齿集团由原单一的国有企业改制成国有多法人投资的有限责任公司。按照《公司法》的要求，建立了规范的法人法理结构，法人法理结构包括股东大会，董事会以及以总经理为首的管理层，强调公司实行整体战略管理，集中统一决策。因此，财务集中管理成为必然选择。

二、财务集中管理的内涵及运作模式

杭齿集团财务集中管理的基本内涵是：会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、统一管理制度，财务人员统一配置，实现集中管理目标。

1　统一核算制度，实行会计分级核算

杭齿集团是一家专业生产传动产品的公司，其产品生产的特点是小批量、多品种。为此，公司制定了统一的会计核算制度，实施了成本核算的平行结转定额差异法，解决了在制品结存账实相一致和半成品价值转移与成本项目如何还原的问题，通过计算机软件的参与，形成了科学的控制管理体系。杭齿集团在2002年通过实行企业会计制度的基础上，2008年正式实行新企业会计准则，实现了规范化的企业财务核算管理。

2　资金集中管理

由过去单纯为解决资金缺口而进行资金筹集，转变为追求资金使用成本最低和优化资本结构为目的的资金筹集与运作管理。

3　全面预算控制

杭齿集团成立了以总经理为主任的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构。委员会由营销，生产，采购、技术、财务，人事、内审等部门负责人组成，负责制定预算编制大纲，审定年度经营预算目标、制定动态调整预算，审批预算外费用，组织预算完成情况的分析与考核。公司制定了《全面预算管理制度》，每季召开预算执行分析会，以经济责任制的严格考核作为预算执行的保障，使预算控制代替日常管理，成为了一种自动的管理机制。

4　统一财务管理制度

为了规范和强化公司财务管理的基础工作，杭齿集团依照《会计法》，《企业财务通则》、《企业会计准则》及相关行业财务管理制度的要求，结合公司生产经营管理的具体特点，制定了《杭州前进齿轮箱集团有限公司财务管理制度》，并对照建立现代企业管理制度进行了完善，形成了相对应的27个大项的财务管理制度，涵盖了财务管理的方方面面。通过这些制度的实施，实现了对会计信息全程、全方位的闭环管理，使企业会计信息有了统一的度量标准。

5　财务人员统一配置、集中管理

杭齿集团制定了《财务人员考核实施办法》，对财务人员的从业素质、工作能力、责任心等方面作了要求并进行严格考核，奖罚分明，对不能胜任工作的或连续考核处于末位的财务人员实行直接淘汰制度。财务人员每个岗位均有明确的岗位职责和工作目标说明。实现了财务人员的集中统一管理。同时，实施内部财务委派制，集团公司财务部向二级单位派驻财务人员，形成链式财务委派机制，使集团公司财务集中管理的要求在组织体制上得到落实。

6　统一材料采购，实行比价采购、大宗物资统一招标管理

杭齿集团下属核算单位没有对外采购权，所有对外材料采购归口采购配套处采购，从而实现采购过程的统一管理。采购过程严格实行价格比较，并由专门的计算机控制软件进行控制。比价采购并非传统意义上简单或孤立的商业行为，是具有严格的操作流程和制度保障的完整管理体系。杭齿集团财务部设立有专门的价格组。凡大宗物资的采购，总经理亲自参与价格的监控。同时，建立起以财务、审计、采配、企管、纪检、质检等部门组成的既相互关联、又相互制约的监控机构，从管理上杜绝了漏洞。

7　充分发挥审计控制的作用

多年来，杭齿集团内部审计部门始终坚持对下属单位开展审计工作，每年安排大的审计项目均在二十个以上。内部审计包括经济效益常规审计、单位负责人离任审计、专项审计等审计活动，使集团各部门、各单位负责人的经营业绩、执行财经纪律情况，经济环节的各项经营活动全部纳入集团公司的监督之下。

三、财务集中管理的应用成效

1　集中财务权力，实现有效监督

财务集中管理实现了集团公司集中监控、会计核算分级管理，也能够对各级核算单位进行全方位财务监督。集团公司出台一系列财务制度，规范了会计工作秩序，理顺了业务处理流程，通过系统性地将资金调配权、收益分配权的相对集中，有效地防止了财务管理的无序和混乱。同时，财务负责人委派制的实施，也为保障母公司利益最大化发挥了重要作用。

2　真实反映企业经营状况，保证会计信息的真实有效

杭齿集团通过制定统一的财务管理制度，以及内外部审计，会计人员绩效考核等手段，有效地防止了因利益驱动，应付考核而人为调整经营业绩的情况发生。同时，也便于集团对各级核算单位财务的实时监控，从而真实地反映企业的经营状况。

第14篇

[关键词]鼎力电力集团 财务集中管理模式 财务风险控制

一、鼎力电力集团以往财务管理模式缺陷分析

以前,鼎力电力集团旗下的各个子公司和分公司,都作为一个财务主体,设立单独的会计账簿,进行核算。各子公司和分公司的会计需要向总公司财务部递交书面财务报表,财务部汇总得到整个公司集团的经营管理状况。这种财务管理模式已暴露出许多缺点:如会计信息难以快速传递、核算口径难以一致等等。同时总公司掌握的会计信息难以完整,子公司,分公司的独立性难以保证。

二、实施财务集中管理的必要性

1、强化资金控制,提高资金运转使用效率

通过财务集中管理,集团公司可达到稳固控制旗下公司的资金、达到资金使用效率之目的,从而实现集团资金使用率的最大化。

2、 统一集团公司各成员企业的财务目标

随着企业规模的扩张,企业层次的增加,各子公司在企业文化上的差异加剧,集团公司下属各单位之间在管理上肯定带有其原有的惯性管理思维。财务集中管理不仅能确保集团内部财务结算方式的统一,而且能有效实施原定的管理措施和决策执行力,另外对上述问题也会有着较大的改善。

3、 强化集中管理,降低运营成本

集团公司财务系统反应不及时,或者不一致,则对经营规划和战略的实际实施存在着严重的影响。所以强化财务集中管理能让集团的经营战略得到彻底的执行,促进集团的统一管理,让各个子公司在独立经营的同时也能配合集团的战略规划,产生聚合效应,同时降低集团的运营成本。

4、 实施绩效管理,加强对子公司的控制

财务集中管理可以让最高管理层得到最真实的财务数据,而财务数据又是其他各项业务活动的综合体现,这样就能通过实施对各个子公司进行绩效管理,达到强化对子公司的控制目的。

三、鼎力集团财务集中后存在的风险

1、会计质量风险

在鼎力集团实行财务集中管理后,子公司需要将初始资料邮寄、送往集团公司,这样势必受到子公司与集团公司距离远,管理层多的影响,造成集团公司财务部业务室有可能不能及时、准确地了解到各个公司的真实运营情况,进而使得财务初始资料在合法、合规和合理性等方面存在不足,导致会计质量风险。

2、 财务管理风险

集团公司预算管理,是依照管理层次依次向下传达的财务信息,并需要定时(月)对所属各公司开展财务运营分析,借此了解子公司的运营状况。一旦进行财务集中管理之后,则中心财务人员仅能了解、控制子公司的事中和事后的财务状况,不能了解子公司真实的经营情况,所以不能及时地实施财务管理、指导,在管理上也相对弱化了集团公司的财务职能,出现财务管理风险。

3、 资金管理风险

财务集中管理需要对子公司资金实施收支两条线管理,但是在目前资金管理环境下,资金的归集和汇划在时间上会拉长。资金链管理过长,短时间内可能冻结,出现支付风险,造成资金管理效率降低的风险。

4、 系统会计程序风险

会计质量是由会计流程的稳定、完善来决定的。首先,当财务系统软件升级或者系统数据整合的时候,机打凭证、帐薄和凭证重录需要花费太多时间,在时间不足的情况下,使得凭证录入的质量难以保证。其次,财务系统软件不稳定或者不完善,大量信息凭证需要修改、重录,工作量和运营风险都大大增加。其次,会计程序缺陷,使得财务对账、记账和明细审查等工作繁杂,不能提高财务处理效率,从而导致财务风险增加。

四、鼎力集团财务集中下的风险控制

1、建立统一控制平台

鼎力集团的经营管理流程复杂多变,管理业务单据也非常丰富繁杂,而这些工作都可以利用信息管理系统技术的强大的功能有机地组合起来。基于信息平台的各种业务规则和功能,各项业务节点可完全独立地开发,各种业务流程也可以灵活进行调整。

2、建立数据集中的管理系统架构,实现实时监控

鼎力集团的管理需要建立合理的管理系统构架,这体现了财务集中管理的特点,即数据的集中管理。数据的集中管理可以帮助鼎力集团实现公司管理的某些具体工作的实时监控,包括资金走向、财务状况、经营成果、现金流量等方面以及会计的基础工作都在监控范围之内。

3、 统一管理会计科目

信息管理系统通过“科目体系方案管理”的功能实现企业统一管理。系统对各行业的会计科目进行分类整合后,根据公司级别进行分配管理,针对大部分公用的科目进行统一的编码;后者表现在,系统对各行业的特有的科目进行特殊分配,通过权限控制,由各个集团自行设置与分配不同的会计科目。

4、统一制订会计政策及档案管理

风控管理软件开发了参数设置平台,可以帮助实现企业通过软件应用完成针对会计政策进行统一的制订与控制。鼎力集团在对参数的设置上具有一定权限,该权限可以逐级分配,使得上级设置的某些重要参数被保护起来,下级无法修改,只能够使用。集团的档案可以自由建立与分配,下级单位可以针对各自的特点,对档案自行增加相应的数据。但是基础性档案是统一数据的前提,必须具有一定的权限保护,根据集权管理的程度设置保护的尺度、集团控制范围,与分配给下级单位使用的范围。

5、通过业务审批流,实施事中控制

风控系统为鼎力集团提供面了向工作流的管理,该管理方案符合实际工作的基本特征,符合集团对某些重点业务进行多层次的审批与控制的要求。首先,系统可以实现财务工作发生前(事前)与正在发生时(事中)的控制;同时,系统能够根据制定的审批流程与审批权限,明确各个岗位人员的责任与权限;系统还能够完成跨单位和跨层次的审批工作。

参考文献:

第15篇

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更突出。企业单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能必将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

（一）集权型财务管理模式

集权型财务管理模式是将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

（二）分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均享有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司的财务调控功能以及时发现子公司的风险和重大问题。

（三）集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

（一）发展战略

为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般，甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。凡是与企业主营业务具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

（二）股权结构

一般情况下，控股公司财务决策权的集中程度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

（三）企业文化

控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。比如有的企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，实践中还积累了“统收统支、收支两条线”等富于特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

（四）竞争环境

由于市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显，因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态的集权、分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

（一）财务管理权限在集团内部不同成员企业间的动态配置

企业集团的构成包括核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密程度关系的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

（二）财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂，这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。