如何进行成本管理范文

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第1篇

关键词：低价 中标工程 成本管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

低价中标工程的分析

做好对工程概况及工程施工图纸的分析。在中标后要做好工程情况的分析，如：工程位置、交通条件、我单位临近工程项目、调动人员及物资是否方便等，这样对中标后总体协调、调配有很大帮助；同时对图纸仔细核对分析，并计算工程量，分析其可能出现变更的地方以及设计有缺陷的地方，这样实际施工过程中，通过变更确认新价格等方式，调整总价。

做好对建设方情况的分析。在中标后对建设方情况进行分析，如：是否是第一次合作、建设方资金来源、付款情况等，如不是第一次合作其人员配置是否与之前合作时有变化，对于洽商变更等的批复之前的情况是如何；如是第一次合作，在中标后的工作应该如何开展，如何寻找突破口就成了关键。对建设方情况的分析有助于我方在中标后的工作开展，对施工阶段的工作有了指导性方向。

做好风险范围的分析。一是在北京这个特定地点来讲，对国家近一到两年情况的预测，如：有什么重要性会议、运动会或比赛、大型活动、劳务人员春耕秋收等，预计出交通管制的时间、劳务人员动向，这样对工程实际施工中，分析出影响工程进度的劳动力、物资、交通的各种情况，以便针对这种情况做出对策。二是针对人工及材料跌涨情况的分析，此分析尤为重要，直接影响到工程成本，我们应针对各种人工（分工种）、材料（主要材料钢筋、水泥、电缆等）进行细致的市场走向分析，确保施工当期在平均价格较低的时候确定劳务队伍及物资采购单位。

劳务及专业分包的招标形式及合同的签订

招标的形式的确定。个人认为，对于劳务及专业分包招标均以清单模式进行招标，就是我方提供所要分包内容的范围，投标单位各家针对我方提供清单进行报价，同时通过答疑对招标文件进行补充，确保招标文件内容的完整性，以这种方式招标，能够确定了实际施工中我方在成本管理中的控制范围，使其控制权牢牢掌握在自己手里。

合同的签订。劳务分包最终合同签订以平米包干的模式，专业分包以固定总价签订合同，但工作内容及单价另付明细，这样对工程中变化的内容调整很方便，也避免了由于洽商变更变化导致分包高价索赔情况的出现，同时个人也有几点建议如下：结构劳务分包签订合同的时候，把钢筋量明确一定范围，如某工程30000平米，预计钢筋用量4000T，那我们与分包约定以4000T钢筋为准，节省1T用量奖励1千元，增加1T用量罚2千元；再比如结构工期预计300天，那结构提前一天工期奖励1万元，延后一天工期罚2万元；同样装修工程也是如此，约定主要材料的工程量，如水泥、砂子等；专业分包在总价包死合同的前提下，也可以用工期来和分包约定奖惩制度。通过这种方法能更有效的控制管理，为企业盈利打下坚实的基础。

零星用工的管理控制

根据以往工程的情况，工程实际零星用工能够占工程总造价的5‰以上，那如果工程总价是1000万，零星用工费用为5万，总造价为1亿的工程，零星用工费用至少就有50万，此费用浮动很大，不好管理，也不好控制。个人看法是，零星用工的管理应分为两步走，一是在与劳务及专业分包签订合同时，明确用工范围，明确多少个零星用工工日内均不调整，这点我们在签订合同时一般都是做到洽商变更工日在一定范围内不调整，而零星用工方面未做明确，但低价中标工程中我们要把零星用工内容增加进去，让分包单位也承担此项内容的风险。二是，确定一个分包，谈好合同外用工价格，如出现零星用工，仅此一个分包去做，缩小控制范围，这样是对我们控制零星用工的一个必要手段。

加强整体控制管理的意识

第2篇

关键词：企业管理 成本控制

一个企业的发展离不开对企业成本的控制，可以说如何加强企业的成本控制工作是各企业一直研究与探索的课题。首先加强采购成本管理，规范采购计划管理，建立大宗商品采购制度，如何培育高素质的采购队伍；其次是材料消耗定额成本管理，自行开发材料消耗定额成本管理软件，对产品生产用原辅材料的定额消耗管理、维修料定额基数管理，探求材料消耗定额成本管理之路；然后针对近年来人工成本剧增的压力，不断探求如何精细化人工成本管理。

一、采购成本管理

据悉1%的采购成本降低可以使企业利润提高5%-10%。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现赢利的基础。如何降低采购成本是企业成本管理中首要解决的问题。

（一）建立了一整套的采购计划

将本单位需要支出的物资详细计划（包括供应户、物资名称、规格型号、单价、需要的资金数额、维修单位等相关依据）报企业资金使用计划审议办公室。在审议通过后由供应部门汇总，进行统一询价。在询价过程中弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。每种原辅材料选用2至3名供应商，这既能对物资供应提供保证，又能够通过供应商之间的相互竞争降低价格。充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，着重了解和掌握商品的成本价及利润构成，最终选择质好价低的产品进行采购，达到降低采购成本的目的。

（二）对大宗商品实行统一招标制度

制订完善《物资招标采购办法》，实行阳光采购，大宗商品采购实行统一招标，招标具体工作有招标办公室负责，招标办公室人员由采购人员，财务人员和技术人员组成。通过阳光采购，有效地降低采购成本，提高采购效率，杜绝采购过程中暗箱操作，真正实现向采购要效益。

（三）建立高素质的采购人员队伍

提高采购人员的素质是采购成本管理的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身，对车间生产工艺技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会经常处于被动地位，只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。

二、加强材料消耗成本管理

面对近年来主要原材料价格不断上涨的压力，落实好源头把关、过程管理、机制推动等措施，加大材料消耗管理，控制材料消耗，是企业成本最直接、最有效的管理途径，可以有效地缓解材料成本上涨的压力。

（一）消耗的定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料标准数量，制定消耗定额时采取技术计算法和经验统计法相结合的方法，既考虑材料自然属性，还要考虑先进的技术工艺和管理经验等因素，对生产所需各种原材料核定消耗指标。

（二）制订了材料消耗定额从制度上明确规定了消耗材料的数量标准，还需要采取措施保障其有效实施。首先根据定额和生产计划计算材料消耗量，据此组织材料采购，以保障生产并防止材料闲置积压。其次在生产过程中，根据定额下达成本控制指标逐级分摊给各基层单位、班组、个人，充分调动全员参与成本管理的积极性。并现场进行严格控制，使材料消耗定额向规定标准靠近。最后加强材料消耗定额的统计分析工作，明确考核办法，实行定额控制考核管理，企业可以利用存货管理软件，为成本管理及考核提供充分的技术支持，有效地制止超领超支现象。

三、人工成本管理

加强人工成本管理是通过降低人工成本在劳动分配率中的比重，从而提高企业劳动生产率，其最终目的是在保证企业利润不断增长的情况下，不断提高员工收入，实现企业与员工的共赢。

（一）增强企业人工成本的控制意识。对企业的人力资源成本要有客观的认识，企业的人力资源成本在企业人力资源管理的各个环节中有重要的作用。随着员工工资的增长，相应的由企业负担的各种社会保险费用及附加也随之提高，造成企业人工成本压力越来越大，加之其它方面成本上涨压力，企业利润空间越来越小。全员参与是人工成本管理的基础。加大对人工成工管理的宣传力度，通过这些宣传让全体员工都知道人工成本的构成以及人工成本对企业的影响，进而提高员工努力工作的热情，杜绝人浮于事等现象，同时增强员工参与人工成本管理的意识，鼓励员工对人工成本自觉进行监督，从而堵住人工成本漏洞，减少人工成本浪费。

（二）深化劳动定额、定员管理，控制劳动力的投入。按定员组织生产经营，以行业先进定员定额为标准，制定本企业实际的企业标准，以此为尺度，核定岗位定员，合理设置工作岗位，把多余的人员减下来调剂投入到新项目上去，以减少非有效劳动支出。通过强化预算管理，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。加强工时管理，降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本。

四、结束语

综上所述，面对严峻复杂的经济形势，为推动企业做大做强，仍然需要进一步创新成本管理，在全面成本管理工作中想出新思路，找到新办法。

参考文献：

[1]张云清；如何加强铁路多元企业物资采购及实物管理；时代金融；2010年07期

第3篇

1.降低投标费用，合理地投标报价。

随着我国建筑市场招投标制度的日益完善，招投标工作逐步向规范化、标准化、信息化方向发展，在投标时，首先对招投标信息进行认真分析，分清工程项目的立项和审批是否正规，是否具有投标的价值，以免造成不必要的浪费。其次，根据以往同行业中标资料为依据，结合具体项目的特征、投资主体等因素制定合理的造价。最后，根据企业历史资料和当年工作目标，编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，建立明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；实行投标费用与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。

2.加强成本管理，降低工程成本。

质量成本管理主要体现在工程的实体上，通过对其进行有效管理可使质量成本综合值达到最低。在工程施工过程中，质量预防费用起初较少，随着工程进展质量要求逐步提高，导致该项费用急剧上升。为了降低工程成本，可采用技术先进、可靠、经济合理的技术措施，在确保工程质量的符合设计要求的前提下，最大限度降低工程成本。

二、工程项目成本控制的途径

1.投标阶段成本控制。

投标阶段是施工企业进行成本控制的初始阶段，在编制投标标价时，要充分相应招标文件的实质性的内容，结合工程所在地的环境、地质、水文及气象条件确定工程项目的成本预算目标。施工图纸是工程施工的重要依据，一定要认真研究图纸，根据工程现场的踏查情况，按照标准工序进行预测投标标价，该标价是施工企业的成本期望值，然后根据投标竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定最终投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，预测事前的目标成本期望值尽可能底，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，利润非常客观，极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。

2.施工准备阶段成本控制。

施工准备阶段的主要任务是做好施工组织设计和目标责任成本分解工作，它是指导工程具体施工的依据，其编制的目标成本是否可行反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。在项目施工过程中要充分发挥技术人员的潜力，并根据现场的实际情况，结合规范、合同、工期要求等，调动他们对施工组织设计中技术方案的技术论证，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.施工过程中的成本控制。

为保证工程顺利实施，在施工过程中施工管理人员我深入现场一线，针对现场出现的问题，采取合理的技术措施来控制成本，不同的施工方案所使用施工机械、施工方法、施工技术、施工工艺等技术措施是不同的，就会出现不同的工期，发生的不同的费用，因此，在制定施工方案时要综合考虑工程的规模、地质、水文、气象、现场情况、设备和人员配备情况，制定不同的施工方案，然后对不同的施工方案进行综合对比，选择出技术上先进、可靠、经济上合理的方案为最终的施工方案，最大限度地降低工程成本；根据工程的实际进展情况，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。经济措施主要是对成本进行目标计划成本分解，落实到项目部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制施工过程中的产生人工费、材料费和机械费的支出，严格控制实际成本不得超过预算目标成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。

4.结算阶段的工程成本控制。

结算阶段是工程成本控制的最后一个阶段，为了保证工程结算的顺利进行，应派专人办理竣工决算，在进行结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行工程的直接成本与调整的目标计划目标进行对比，对项目部进行考核，项目部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。

三、结语

第4篇

关键词：施工项目：成本控制；方法与措施

近几十年来，我国建筑企业随着国家经济的快速发展和大量土木工程的兴建而发展壮大。同时，建设市场的竞争机制逐步形成与完善，竞争日趋激烈，各地普遍推行在招标中实行拦标价和偏低价中标、工程造价的价格优势已成为施工企业争夺市场、获取工程份额、拓展生存空间的决定性因素。施工企业的盈利空间越来越小：另一方面，工程质量、安全、环境保护、文明施工等要求的不断提高，又导致施工费用的增加，使施工企业工程项目成本控制面临着愈来愈严峻的挑战。施工企业如何通过科学有序的管理，控制施工项目成本，取得低价格竞争优势，争得市场生存空间。是一个亟待深入探讨的课题。

一、施工前成本控制

施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的第一个阶段，包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。

(一)投标阶段成本控制

投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏。合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销(经营)部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价。即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。

(二)施工准备阶段成本控制

1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用项目当地的各种有利资源。充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，要使施工工序的各环节互相衔接协调，通过采用新工艺、新技术，提高生产效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。

2、根据最佳的施工组织设计方案，进行施工项目成本预测，确定项目成本总体控制目标。

3、根据企业和项目的实际情况。选取合适的项目部，签订项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，进行责任目标分解和成本实时监控。

二、施工阶段成本控制

施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节，本文主要从直接费、间接费、质量工期安全3个方面来阐述。

(一)合理控制项目施工过程中的各项直接费用。

1、人工费控制。人工费一般约占建安费的15―25％，其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。人工费控制一般包括4个方面：根据施工组织设计计划和网络进度计划，合理安排各工序各工种的用工人数，做到各工序工种之间的衔接与协调，避免窝工；根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格，合理确定与适时调整人工单价；加强技术工人与较固定农民用工的技能培训，提高工作效率，降低工时；加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理，适时调控用工数量，将人工费支出严格控制在清单报价之内。

2、材料费控制。材料费一般占工程造价的60％以上，是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下3方面内容：(1)严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格。在满足工程质量要求的前提下，选择质量优、价格低、运距近的材料供应商，大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商，以获取价格优惠，采取阳光采购，杜绝暗箱操作，对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标。(2)实行按工程量清单数量限额领料制度，杜绝施工过程中材料的浪费，降低材料各种损耗，鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。(3)依据工程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，要尽量缩短材料库存时间，减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。

3、机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括：(1)有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，合理安排机械的安放位置、进退场时间等，避免设备闲置，充分发挥设备的使用效率。(2)加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用，要及时对设备进行维修和保养，提高设备的完好率与利用率。避免由于设备不能使用而影响工期计划，造成施工成本上升。(3)加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备。加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用。对于企业内部没有的设备，根据工期的长短和工程量的多少，以及对以后工程使用的预测，进行购买与租赁的经济比较，比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备，可购买，反之，可以租赁，要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

(二)精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理 通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。尽量选用一专多能型的管理人员，经理部改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构；实行总额控制，年初制订开支计划，对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度，项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本。同时按照责任预算考核要求。按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因。并及时反馈到工程管理部门，及时采取措施纠偏，防止管理成本过高造成损失。此外，对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。

(三)强化工程质量、工期、安全成本控制

施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系。同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。

1、工程质量成本控制。工程质量成本

是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，可分为内部故障成本(如返工、停工等费用)、外部故障成本(如保修、索赔等费用)、质量预防费用和质量检验费用等。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制，因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。但是，工程质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩。对施工企业来说，无论是质量过剩还是质量不足。都会造成质量成本的增加。此时要通过质量成本管理加以调整，通过质量成本优化达到质量成本最低值。一般说来，质量预防措施费用起初较低，慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加，当质最达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升：质量检验成本一般较为稳定。不过，随着质量的提高也会有一定程度的增长；质量损失则不然，开始时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐渐减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。要搞好质量成本控制，降低质量成本，就要找到这个质量成本最低的理想控制点来实施质量控制。

2、工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升。工期缩短到一定程度后。成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求。还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。

3、安全成本控制。项目部要树立安全就是效益的观念，确保安全保证性成本的投入和落实，即安全管理费、培训费、设施费及各类保险费等支出。避免发生安全事故。如万一发生安全事故。企业除了要负担事故的直接经济损失之外。还要停工整顿。影响工期。若是发生人员伤亡的重大安全事故，还会对企业资质和市场信誉造成不良影响，这些无形地增加了工程成本。

三、项目完工后成本控制

(一)充分重视竣工决算工作

要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档工作。以确保及时顺利地进行竣工决算。在编制决算时不能遗漏每一张联系单，平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管。有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

(二)加强成本核算与考核

强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则及实际成本核算的原则。提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析。弄清未来成本管理工作的方向、寻求降低成本的途径。根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结得失，及时对项目经理及有关人员进行相应奖罚。

(三)及时回收应收账款

工程项目竣工验收后要及时进行竣工决算，以明确债权、债务关系，要有专人负责回收各项应收账款，对于不能及时还款的单位与个人，要与其签订还款协议计划，增加对其的约束力，有必要时可以诉诸法律。

(四)加强对保质期、保修期费用的管理

主要对工程维修人员工资、设备物资使用费等进行检查与控制。

四、结束语

工程施工项目成本控制贯穿于从投标直到工程保修期结束的整个过程，是一项复杂动态的系统工程。建立施工企业完整科学的成本控制体系，使成本效益意识深入人心。达到各施工阶段、及质量工期安全各方面的成本有效控制，从而在激烈的市场竞争环境中。实现企业技术水平不断提高、市场不断拓宽的良性循环。

参考文献：

1、古映方，工程项目成本控制方法体系研究[J]，经济问题探索，2007(8)

2、王庆祥，建筑施工企业如何控制施工项目成本[J]，科学学与科学技术管理，2007(12)

第5篇

关键字：建筑施工企业 成本管理 工程造价节约成本

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：

随着我国加入WTO后过渡期的结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，我国建筑业不仅面临国内市场的白热 化竞争，而且还要应对来自国外建筑业集团的竞争。并且项目的成本控制是贯穿在工程建设自招标阶段直到竣工验收的全过程，他是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度重的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。建筑工程企业的核心的工程项目，其成本管理又是工程项目的核心。在满足业主要求的前提下，降低成本是项目成本管理的核心目标。本文就如何加强施工项目成本管理措施，项目管理的方法进行了探讨。

1、控制项目成本管理的措施

按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，以遏止因各种原因形成的工程亏损，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业统筹安排整体调整采取相应的措施予以控制。

1.1组织措施

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

1.2技术措施

通过技术革新和技术改造，节约原材料，降低成本，节约投资，加快资金周转等方面，具有显著的效果。包括：改进施工工艺和施工方法；改进施工机械设备和器具；采用新的结构形式；改进原材料的利用方法；进行管理工具和管理方式的革新等。利用技术革新和技术改造，有计划有步骤的进行，以发展技术生产能力，从而从根本上达到节约生产成本的目的。

2、控制项目成本管理的方法

2.1加强事先控制的措施

项目中标后，公司要积极的组织成立项目管理部，并且结合企业的特点和项目的实际情况，建立严格的成本管理制度，并且所制定的成本管理制度要有一定的操作性、可行性。一旦项目成本管理制度建立，就要严格按规章制度进行操作。制度所包含的内容一定要详细具体，必要是所定的制度要包含数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题，所制定的制度越严密、越详细越能保证项目成本控制过程中不出现漏洞，项目部对具体的操作人员来讲能够有章可循，规章制度的顺利执行，才能为企业的经济效益创造条件。一旦项目在制度落实，项目部要组织项目的技术人员进行本合同的合同评估，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。项目部要对每一个分部分项工程的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好分部分项工程的准备工作，技术部门选定先进的施工方案，物资部门要选好合理的材料供应商，核算人员制定好该项目的成本计划，各个职能部门都要做到心中有数，从而达到控制支出的目的。

2.2加强事中控制的措施

2.2.1完善经营管理制度及业绩考核机制

归纳总结经营管理工作规律，完善项目经营管理工作制度，高度关注成本测算和结算工作等重要环节制度的制定、修改和完善，以此约束和减少项目工作的随意性，从而更好的指导、帮助项目做好二次经营、过程经营，达到提升项目过程赢利能力的目的。继续建立健全项目经营业绩考核制度，实施履约业绩及经营业绩目标的倒逼机制，将业绩目标落实到各相应岗位并严格考核。加大制度的监督检查力度，建立奖罚机制。把项目成本控制和履约放在同等重要位置，加强基础管理，做好调查、理赔、结算工作。经常开展检查工作对于有较大问题的单位，应加大检查力度，查清责任，严肃处理。

2.2.2生产资料耗费的控制

项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，项目的材料成本控制是关键问题，只有事先做好项目材料成本控制，才能做好今后一个阶段的相关工程材料计划；工程材料进场必须坚持三方（材料人员、技术人员、劳务队）在场进行点数、登记的原则；项目主管领导要不定时地组织合同、技术及材料人员进行成本分析；在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，（前提是要做好监理、业主的工作），这样做可以成倍地降低成本；要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必要时全程进行旁站。

2.2.3分包成本及人工成本的控制

分包成本本着“量入为出”的原则，劳务分包由项目部出面招标，公司各部门参与审查，从价格、施工经历、信誉等方面对劳务分包队进行考察，综合考评。项目部对部分专业项目分包实行公开招标，由项目部进行综合考评，各职能部门和专业技术共同参与，共同对合同条款进行评审和完善，对各投标单位的封闭报价进行比较，当场确定中标单位。

合同签订后重在履行，实地指导现场人工管理和成本控制。每份合同签订后首先由项目部主要领导及预算人员对合同内容进行学习、理解、领会；然后及时组织项目部主管以上管理人员召开专题会议进行合同条款的学习和讲解，让大家知道合同单价具体包括哪些工作内容，指导现场劳务签证和计时工的签发，防止额外支出；最后在施工过程中做到每份任务单、计时工单、签证单的签发及分包结算时要严格按照合同规定执行。

2.2.4在项目施工过程中的其他方面的控制与管理

我们经常说“质量是企业的生存之本”。我们的项目班子成员大部分仍然还是粗犷型的管理，一旦业主单位要求按时或提前完工时，往往就对质量放松了，造成大量的返工等现象的发生，这不仅造成工期延误，而且也大大增加了项目的施工成本。因此，我们要以合同为前提，强化施工过程控制，以高度的责任意识、严格标准、严格过程控制、严格材料准入，抓好项目质量管控。要深入开展质量工作形式教育，提高质量管理者、施工人员的质量意识和专业技术能力。全面落实质量责任终身制。积极开展QC活动和质量奖项申报。

结束语

施工项目成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，应将成本管控贯穿于项目全过程，只有这样，企业才有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。当然，项目在实施过程中，项目管控应因地制宜，应根据合同文件、项目所在地的实际情况，结合企业自身特点，制定适合本企业的项目管控办法和制度，不断提升内部管控能力，使企业立于不败之地，让企业健康稳步发展。

参考文献

[1]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2004:27246.

[2]谭克文.建设工程合同管理[M].北京:知识产权出版社,2003:522188.

[3]丁士昭.建设工程经济[M].北京:中国建筑工业出版社,2004:4.

[4]杨庆亮.浅谈建筑企业施工项目部的成本控制[J].山西建筑,2007,33(5):2462247.

[5]古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索,2007(8).

[6]王庆祥.建筑施工企业如何控制施工项目成本[J].科学学与科学技术管理,2007(12).

第6篇

对施工工程成本进行全过程控制的重要性

成本管理是对一项施工工程进行管理的核心，成本分为2大部分：施工成本和经营管理成本，其中施工成本占70%以上，本文也将主要针对施工全过程中的成本管理进行讨论。在建筑工程的施工过程中，管理者应对影响施工成本的各个因素加强控制，采取合理、有效的策略，将施工过程中的实际支出和消耗控制在成本预算的范围内，所以说成本管理贯穿于整个建筑工程的施工过程中的，并在其中起着十分关键的作用。

对建筑工程施工成本的控制原则

实施全面控制。确定该施工工程的成本是整个成本管理的关键，通常情况下由直接成本和间接成本两个方面所组成的。成本管理是一个过程，它是指一个建筑工程从开工到项目的竣工验收、结算及合同缺陷修复期这个全过程。

控制责、权、利相结合。要想实现对建筑工程的成本过程进行全方位、全面的控制，必须严格的遵循经济责权利相结合的原则。在建筑工程的成本管理过程中，必须将成本责任落实到个人，经理、各专业管理人员、班组人员都是责任相关人，必须在成本管理过程中承担责任。但同时责任人也有一定的权限，在规定的权力范围内可以自行决定某些项目经费的支出。

建筑工程施工全过程中成本管理存在的主要问题

尚未形成全面的工程成本管理观念。当前有很多企业对建筑工程的管理并没有形成一个全过程、全方位的管理理念，还是把精力过多的放在工程的预算和结算工作上，从而导致了对工程的成本缺乏有效控制。

对施工工程缺乏科学严谨的管理。当前我国的很多建筑工程的建设公司将工程成本管理的重点放在施工、竣工、结算三个阶段上，而忽略了投资决策阶段，在很大程度上影响了工程建设的顺利进行。工程的监理工程师一般是较为注重对人力、物力、财力进行安排设计，防止对设计单位加重负担，但是对建筑施工工程的管理上往往达不到标准，往往忽略了对施工的成本进行有效控制。

施工单位的成本管理观念落后。在市场经济体制下工程建设市场的竞争日益激烈，建筑工程施工过程中的成本管理显得更加重要，但当前施工企业对成本管理的观念已不再适应当前发展的需求。这导致成本居高不下，以致施工后期资金短缺，施工工程无法运转，影响企业的市场信誉、正常运营和可持续发展。

成本管理人员素质不高。建筑工程施工的管理人员直接影响工程的成本控制与管理，对建筑工程的成本控制与管理应当贯穿于整个工程的施工过程。要实现对工程施工成本的控制和管理，就必须依靠全体管理人员的共同努力。但是，在现实工作中，管理人员素质参差不齐，部分管理人员自身素质不高，没有经过专业教育和培训，管理工作缺乏专业性。还有一些管理人员责任心不强，对工作敷衍了事。部分领导和管理人员认为对项目施工成本控制与管理的认识错误，认为这是财务部门的问题，对工程项目成本的控制与管理重视程度不足。

成本管理的有效策略

施工是形成建设工程实体，实现建设工程使用价值的过程，同时这也是是许多结算依据形成的过程。因此，在施工阶段必须要注重对工程造价进行严格控制、降低施工成本。在整个施工过程中，必须在质量过关，工期按时的前提下，采取有效措施对工程造价进行科学控制，以达到加强施工阶段工程成本管理的目的，其主要表现在以下几个方面：

在施工企业内部制定责任制。当前我国建筑工程施工中，施工企业对成本管理的观念落后，在施工过程之初，没有认真控制成本，等到工程结束时，才发现项目亏损严重。因此，施工企业应该树立现代化的成本管理观念，在工程一开始动工时，就应当建立一套严密的、可行性强的成本管理责任制度，使成本管理工作有章可依，并派专人负责，有效控制施工成本。

科学合理的制定施工方案。从工程施工方案的设计阶段就应强化成本管理。不同的施工方案，所需要的原材料、机械设备、人力资源也不同，所需的成本也就不同。工程方案的设计者应在工程动工之前，就制定一个科学、合理的施工方案，制作设计图纸和合同文书，这些都是施工过程中成本管理的关键，应当在确保施工安全和工程质量的前提下，最大限度的提高企业的经济效益。

对原材料成本进行严格的控制。建筑工程在施工前，相关负责人要编制采购计划，组织原材料的购进，严格审查采购用量计划报告。对采购计划的编制要尽量详细，列出原材料的种类、规格、型号、性能、质量及需用量。同时施工企业要派专人对原材料的进购和使用进行有效的监督，避免施工后期出现大规模的返修，造成额外的成本浪费。

第7篇

关键词：企业物流管理；库存成本控制；方法

物流是改善生产力和劳动力的主要方法，可以降低企业物流成本，已经成为维护市场秩序和客户关系的主要方法。随着社会主义市场的不断变化，物流开始在企业运营中发挥着重要的作用，已经成为我国众多企业关注的热点话题，直接影响企业经营利润，必须及时对其进行分析。

一、物流管理内容及库存成本控制的意义

企业管理的核心就是如何采取有效的方法控制企业资源。销售部门是影响企业利润的直接因素，对企业开源起着决定性作用，同时物流部门也是影响企业节流的主要因素，对企业长期经营和利润管理具有很大影响。

企业物流主要表示企业内部物品的实体流动。物流成本表示进行物流活动时所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。影响企业发展的主要因素就是物流成本始终不能降下来，而且由于管理方式不当，导致企业利润经常受到不良影响，阻碍了企业的正常发展。物流资源是库存管理中所有资源的总称，主要由人力资源、信息资源、管理资源及动力资源组成。

经过分析发现，企业物流管理主要进行以下内容：采购管理、仓储管理、客户服务、采购管理和运输控制等内容，随着经济的发展，目前众多企业都已经实施了一体化物流管理方式，提高了物流管理速度，可以结合各部门协调情况，利用管理各部门经营，制定合理的业绩目标等方式，达到企业整体经营业绩要求，进而实现企业目标。

二、库存成本控制的主要方法

虽然当前很多企业进行物流管理时，都会向“零库存”发展，但是实际实现效果较差，国际上知名企如“沃尔玛”、“海尔”等零售业也都只是接近零库存。因此实施库存成本控制时，必须结合企业实际经营状况，采用科学合理的方式管理并控制库存，在满足企业各项生产和经营活动的基础上，将库存数量降到最低，满足企业经营目的。具体可以从以下两方面做起：

一方面，合理确定库存产品。一般企业经营的产品最少也得几十种，大型企业甚至可以达到上千万种。在如此多的产品中，并不是所有的产品都需要进行库存。因此，企业库存管理的核心就是选择好库存和非库存产品。

另一方面，减少不可用库存数量。虽然绝大多数情况下，企业都必须进行库存，但是并不是所有库存产品都可以随时满足实际经营和生产需求，这些产品在一定时间内都可以不进行使用。不可用库存数量已经成为影响库存成本的主要因素。对于企业而言，途库存、滞留库存和因可交货订单等产生的不交货或不可用库存等，都是影响企业库存成本的主要因素。所以企业库存管理目标应该提高可用库存数量，减少不可用数量。

三、减少不可用库存的主要方法

第一，缩短交货及运输时间。随着较厚和运输时间的延长，所耗费的费用也会增加。因此，可以缩短供应商到企业实际运输的距离和时间，合理控制运输和经营时间，可以结合产品特性（主要为产品价格、体重）等选择合适的运输方式。交货及运输管理等均会对企业途中库存造成很大影响，所以还要加强管理。从商品实际运输特点分析可知，通常价格高、体积小、重量轻的商品可以选择空运，反之可以采用陆地和海运方式进行运输。在实际应用中，必须经过全面对比后，在结合商品实际特性选择运输方式，在综合考虑运输时间、运费费用等情况后完成运输，实现最优化运输操作，减少不良因素的影响。

第二，缩短运输距离。企业与客户或供应商之间的距离直接影响库存质量，距离越短，交货时间越短，库存量就会减少，进而降低了库存成本。目前很多企业为了减少运输距离都将厂子设置在伤害，主要目的是缩短运输距离，减少供应时间，降低库存。

第三，制定恰当的交货及支付方式。合理的交货和支付方式也是控制库存成本的有效措施。货物离开供应商场地会经过漫长的时间，此过程也包含了付款和交货所消耗的时间，只有确定出合理的交货和支付方式，才能减少不良风险及费用，降低了库存成本。

第四，降低淤滞库存。经过分析发现，强化生产线管理，制定出合理的生产方式，缩短货物在生产运输路线，可以降低商品库存。使用加强产品检测可以减低待检品库存。同时采用一定的商务措施可以减少淤滞留库存等问题发生。

第五，降低预留库存。采用控制订单的整批交货可以降低预留库存，整批交货订单虽然可以降低库存水平，但是给供货方产生了很大压力。因此，企业必须加强控制，在综合考虑各种情况的基础上，向客户制定整批交货，同时，销售部、财务部和客户部门等也要加强沟通和交流，尽量减少因付款、客户延期等不良因素所产生的预留库存问题。

四、库存管理中存在的问题及解决方法分析

（一）库存管理常见问题分析

经过分析发现，当前库存管理主要存在以下几方面问题：第一，目前我国很多企业还没有对库存管理引起重视，很多企业都将企业经营核心放在提高销售量和扩大产业规模上，导致库存管理中存在较多问题。第二，企业没有结合库存实际状况制定合理的管理制度，虽然很多企业已经制定可管理制度规定，但是一直流于形式，不能认真执行。第三，内部管理制度较薄弱。库存管理是企业内容的核心手段，完善的内看内控制度不仅可以及时发现问题，还可以防止舞弊。但是很多企业都没有强化内部控制，一旦内控制度出现问题，就采用罚款或降职等手段进行处理，不能解决根本问题。

（二）强化库存成本控制的主要方法

第一，构建完善的库存管理制度。制度是约束企业员工行为，也促进企业全面发展的主要方式，企业库存制度的建立，必须结合企业实际运营情况实施，并随着企业今后的发展不断完善，可以采用库存归口分级管理责任制等实施库存管理。制定管理指标时，可以结合企业以往出现的问题及企业库存资金计划，加强企业职能部门管理。例如，各种材料物资等均进行一体化管理，半成品及产品由生产部门管理，各归口部门主要负责库存资金定额和管理方法。之后还要结合企业情况，分级下发要求，将管理要求和目标下发给各级单位，实施库存分级管理。

第二，完善内部控制，深入落实制度。（1）积极做好岗位分工控制。首先，必须建立库存业务岗位责任制，明确各部门职责权限，保证库存业务相互独立、相互制约，强化采购、验收和付款控制；库存处理审批、审批与执行等都必须加强控制。其次，授权批准控制：明确库存业务批准方式、程序和相应的责任，不能跨权审批；确定经办人员的权职范围及工作要求，及时处理不良情况，并积极向上级报道；禁止未授权机构或人员私自办理库存业务。此外还要制定合理的业务流程，强化入库、仓储的保管，积极做好相应记录并凭证保管。

结束语

库存成本是企业物流管理的主要环节，对企业的长期稳定发展具有很大意义。本文主要结合企业库存成本控制现状，针对性的提出了一些控制措施。同时还制定了企业物流管理方法，希望可以给相关研究人员提供借鉴，促进企业的长期经营和发展。

参考文献

[1]戴君艳.电子商务企业物流成本管理与控制研究[J].安徽财经大学，2015，（02）.

[2]杨头平.企业物流系统成本分析与控制优化研究[J].华中科技大学，2010，（11）.

[3]张平.汽车制造企业物流成本控制策略研究[J].武汉理工大学，2010，（03）.

第8篇

摘要 在很长一段时间内，我国的石油行业都受到计划经济体制的严重影响。追求产量、追求规模、追求政治，但是却忽视油田生产经营最基本的效益原则。在这样的思维影响下，我们的油田企业淡化了成本意识、淡化了效益意识，自然也放松了或者说是抛弃了对企业经营成本的有效控制和管理。随着石油行业与世界的接轨，我们必须要关注企业成本的有效管理，走可持续发展的企业经营之路。降低企业的经营成本就成了我们进行企业管理的有效执行方式，这也是控制油田企业动态效益的关键性问题。

关键词 油田企业 成本 有效管理

成本控制管理是油田企业经营管理的核心内容之一，是关系到企业能否正常发展的选择。我们强调油田企业的经营管理模式现代化发展，就必须要强调成本控制管理。

这方面的内容包括生产成本控制、产品成本控制、原辅料成本控制、物流成本控制、质量成本控制、销售成本控制和人力资源成本控制等等。通常情况下，我们会通过系列的数据或者表格进行成本内容的综合管理和分类。通过ERP系统、HR系统等管理系统进行目标分析，将各种要素相互连接起来做出效益最优化的选择。当然，每个子系统规划的最优选择未必能形成油田企业成本控制的最优结果。我们只能在动态效益的曲线中找出油田企业成本的有效平衡关键点。那么，油田企业成本控制的有效管理要从哪些方面入手呢？

建立全方位、全过程的联动控制机制，规范企业成本有效控制的制度

油田企业成本的有效控制在于方案的决策和执行，在于广大企业员工的真实有效参与。我们规范成本的有效控制，最基本的参与要素就是使得每一个子系统和相关人员切实地融入其中。生产经营组织者制定的成本控制规划手段，必须要落实到生产经营活动中去，调动一切积极地参与因素，树立成本意识和责任意识和节约意识。这样做的目的是为了提高劳动效率，降低劳动消耗和内损，达到减少成本支出的目的。

在这一过程中，我们要采用全面的管理方式，根据具体的单位特性、岗位特性融入个性化的方式和手段。在全过程的联动控制中，我们要对油田企业的相关流程和节点进行优化调整。从原辅料的购进开始，直到产品的售出，我们要建立一套完整的流程有效控制机制。

我们要将油田企业的成本控制要求具体地落实到各个系统中和各位负责人头上，形成环环相扣的责任联动模式。这样我们的成本有效控制管理就能够被规范起来，实现全过程、全方位的联动。

从生产技术、产品经营、财务管理等分类方面建立有力的保证体系

在油田企业的生产经营过程中，生产技术系统、产品经营系统、财务管理系统是一个有效的联动体。大家的最终目的也是一致的，那就是实现企业的有效化发展模式和经营目标，走企业可持续发展的思路。在种经营管理理念的影响下，油田企业的各个目标组成要素之间就必须要有一定的目标控制保证体系，实现生产技术、产品经营和目标管理的一体化机制。这是我们的企业经营目标选择，也是最大的选择。

在这一目标执行的过程中，我们可以通过生产技术部门实现降低成本、控制资金的占用。这也是一个解决投资成本的重要选择方向，是实现增产增效的有效方案部署。当然在推广过程中，我们还要关注实际效果如何，技术管理增加效益如何等等技术层次的控制。除此之外，我们的财务管理部门还要把关每一项成本资金的支出，进行科学的预算、决算和检查。总之我们财务部门的工作目的就是要建立生产与成本、成本与效益方面的最优化平衡。而我们的产品经营管理销售方面也要注重销售成本的有效控制，在动态市场的发展中找到一个变动的目标平衡实施点。这样做的目的是使得油田经营参与方作为一个整体的控体出现，建立一个完善的目标成本控制保障体系。

利用经营管理学和统筹学，从产量控制、效益控制、成本控制实现油田企业的统一化管理

油田企业的经营发展离不开统筹数学的工作原理，也离不开现代化的经营管理理念。只有将二者之间做一个有机的目标结合，我们的企业才能实现统一化管理。那么这个邮寄的结合目标是什么呢？那就是油田企业经营成本的有效控制管理。我们的成本效益控制职能在企业的管理中得到实现，只有靠不断地降低成本来实现，但是企业的成本控制也是有限度的。超过一定的成本控制目标值，在同种管理方式的应用下，我们的控制成本反而会大幅度增加。如此，这就背离了我们进行企业成本有效控制的目的。怎么办？

这时候，我们只能运用统筹学进行相关事项的安排。利用统筹学进行现场参与要素的归类和分析，确定出最佳操作生产值或者高效波动区间。通过统筹学的实际运用，我们可以做到产量控制目标优化、效益控制目标优化、成本控制目标优化，也能做到这些关联要素之间的目标优化。这样我们不但可以确定各个子系统的成本目标控制管理分类，也能够确定相关事项的组成份额。因此，统筹学的选择给我们油田企业带来的不仅仅是一个工作的统筹安排优势，更是一个实现产量控制、效益控制和成本控制的统一化管理模式。

完善成本有效控制的目标监督、监控管理制度，并逐步分系统落实

任何经营管理方式的选择都离不开相关制度的完善，也离不开实际的落实工作。我们的油田企业成本控制围绕什么展开？那就是通过执行目标管理，分解并执行子系统或子目标来实现企业成本的有效控制。在这一过程的执行中，我们要严格执行油田企业的成本控制目标监督和监控管理，并做到分系统、分类项的落实。

这些过程的监督和监控管理通过何种方式来实现呢？最佳的选择方式就是财务管理的预算执行和决算执行。因此，在油田企业的成本有效控制方面要积极发挥财务管理的作用。对预算执行的结果，我们要做出认真分析数据、分析原因，然后指定一些列的改进措施。财务管理部门在决算的执行过程中还要做成本有效控制监督的工作，以保证成本核算的真实性和准确性。

在中国，油田企业是关系国计民生的重要行业和关键领域，是我们的支柱型产业部门。对于油田企业，我们只有进行卓有成效的成本控制管理才能够全方位提升油田的成本管理水平，才能够走上现代化的企业经营发展道路。

参考文献：

第9篇

关键词物资管理 成本控制 措施

中图分类号：F251文献标识码： A

一、物资的管理。

质量控制和成本控制石相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，工程质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。

1.加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求采购部门对进入工程实体物资的生产厂家要进行多方的调查、评价、分析比较，然后筛选出符合要求的供货方，作为其合作伙伴。同时在物资进货控制上，工程所用的原材料、半成品或产品构件等应有出厂合格证和材质报告单，必须经有资质的试验单位进行检验，检验合格，产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购，谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格材料进入工地。

2. 对分包方材料质量控制尤其要严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部门统一采购管理，分包方没有主材的采购权限，这样做限制分包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程质量问题。

二、导致物资供应的问题点

1、“关系单位”束缚了企业的发展

中国人最愿意讲人情关系，企业与企业之间也是这样。通过拉关系而被吸收到合格供应商的队伍当中，那么作为“关系单位”本应更好地利用这个特殊的关系做得更好，以此达到快速发展壮大，可是事实并不是这样。大部分的“关系单位”没有长远的发展观念和对下游公司的服务意识，没有把下游公司的供应需求以及对自己要求的改善措施作为一种进一步发展壮大的动力和机遇。而是得过且过，只想依靠其中的“硬关系”捞上一笔，也就是说，这些关系单位的利益追求只建立在短期的发展之上，而不是着眼于发展成为一个长久的大公司，并且还摆出一副“我行我素，看我多酷”的架势，着实让人感觉很头疼。可是到头来，“关系单位”把自己和采购单位一起推到了进退两难的境地。而采购单位实际上是最大的受害者，他们承受着巨大的压力和损失――生产成本和管理成本大幅度上升，供货质量差带来的修复费用，因物资供应问题持续得不到有效解决而导致施工现场人员士气低落、计划调度部门排产困难的种种问题，“关系单位”束缚了企业的发展。所以，一个企业要想发展壮大，必须处理好物资供应中“关系单位”的问题，它直接关系到了企业的持续生存和进一步发展壮大。

2、采购职责长期不变给物资供应管理和企业发展带来危害

人与人之间接触时间长了，通过个性的不断了解，就会产生感情，这种感情包括：利益型和非利益型。而所有具有买卖关系的两者之间都存在着利益型的感情。一个企业中，如果负责各类物资采购的人员岗位始终不变或者轮换的频次过少，则对物资供应管理来说并不是好事。因为物资采购类别长期不变，那么采购员与供应商之间容易自觉不自觉地建立一种利益型的关系，而这种关系的建立就对物资供应管理带来一定的麻烦，时间长了，这些利益型的感情也容易演变成“关系单位”，就会对物资供应质量、交货期等物资管理带来影响，加入到企业发展的绊脚石的行列当中。而定期地（可以是2-3年）轮换采购管理的各自担当的岗位，则可以有效避免和减少这种利益关系问题的发生，同时也可以提高各采购人员的岗位技能，互相学习，对提高企业的物资供应的管理水平有积极的促动作用。

3、采购管理技能低下、考核不严是造成采购问题漏洞百出的重要原因

在一些企业中，我们经常会看到采购环节频频出错。经过大量的事实证明：采购管理技能低下、考核不严格是造成采购问题漏洞百出的重要原因。自学能力低下的员工无法获得新的采购管理理论知识，同时企业不对采购员进行采购管理方面的培训，错误地认为凭采购员自己的思维判断、上级的指导，再加上他们在工作中独自摸索，就可以做好物资采购管理工作。长期下去，就对自己原来的工作思路和方法形成一种习惯，导致采购管理问题的整改显得步履艰难，进展十分缓慢，就更别提什么管理方法创新了。同时，企业的考核力度无法跟上（当然也有“关系单位”的特殊关系在其中作怪），也纵容了采购管理不负责任的态度和行为，导致低级的同样的管理问题日复一日、月复一月、年复一年的出现，物资采购问题总是牵制施工现场，使企业内部环境不能快速应对外部环境，不能满足施工工期的需求。企业的整体战斗力被削弱了，企业还能生存多久？

三、物资的成本控制

1.实行招标采购。

企业或项目部在施工全过程中，施工材料费用约占施工总成本的60%左右，控制住了材料费，就控制了项目总成本的绝大部分。施工单位想要控制施工成本，应高度重视材料管理和使用，加强管理，减少施工过程中不必要的材料损耗。目前大部分施工单位采用的是材料采购权归属相关业务部门，这种管理模式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入下的情况下顺利完工，在工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员还应做到以下几点：

（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，相关职能部门必须反复认真地熟悉和分析工程设计图纸，根据工程核定材料需求数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确。在采购材料前，物资部门应建立询价小组，结合造价信息对市场价格进行调查。物资采购人员所采购的材料价格不能突破询价小组的价格。

（2）实行材料招标采购。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗的材料数量两个因素决定的。其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，价格就会上升；面对极丰富的物资市场，各种物资良莠不齐。多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响。同时在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠。因此，必须改变以前的购货方式，将企业内的所有工程项目，其主要材料包括辅材全部实行招标采购，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的供应商，以降低材料的采购单价。

四、实施全过程控制

各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗特别是钢材、水泥、砂石料、燃油、混凝土方面要严格按定额供应，实行限额领料。在材料的领取、入库、投料、用料、补料、退料和废料回收的环节上要引起足够的重视、严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，最好由项目部直接管理。

（1）要加强物资计划管理。物资计划要及时、准确、全面。一要防止“大计划”或计划不全；二要严防无计划或超计划采购。

（2）加强验收管理。防止进货过程中的缺斤、少尺、短方、丢件等现象。

（3）严格执行限额发料制度。要推动材料的合理使用和节约，做好每道工序的材料预算工作。

（4）把好材料质量关。严格控制材料的规格和质量，使其符合使用要求，以避免大材小用、长才短用、优材劣用等不合理的使用现象。

（5）现场供货。供货尽可能直接到施工现场，以减少原材料、半成品等在施工现场内的运输距离和倒运次数，控制操作损耗。

（6）坚持中间分析和核销。在施工过程中，要分阶段（可按分部分项工程为阶段）进行材料使用的分析和核算，以便及时发现问题，防止材料超耗。

（7）组织物资回收、修旧利废。对施工用的器具及配件要实行领新交旧制度，防止材料的流失。对周转材料要积极调剂，加快周转，及时维修，提高周转次数。

五 、把控制成本作为开辟第二利润源、提升竞争力的手段

1、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。

① 物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的

② 物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的施工需求。

③ 物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。

从上述我们不难看出，企业施工需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入施工用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。

2、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。

① 通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5％；10天内付款优惠采购金额的3％；20天内付款优惠采购金额的1％等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。

② 通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元/件；一次购买2000件，单价为8元/件；一次购买3000件，单价为6元/件等。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。

③ 分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。

④ 大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。

⑤ 选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。

3、储备管理环节

所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。

为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化，现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。

结语物资管理工作是一件复杂繁琐的管理工作，它里面牵涉到了采购和供应两方面的利益关系，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证施工用料的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

参考文献

1. 张振兴.物资管理中如何有效进行成本控制.

[J]全国商情.2014

第10篇

关键词：医疗保险 基金管理 问题 方法

在城镇职工基本医疗保险不断发展的同时，医疗保障水平也在不断提高。虽然医疗保险基金管理在历年发展和探索中已经有了很好的改进，但随着参保人群的扩大及医疗费用的增长，仍然出现了很多问题，城镇职工基本医疗保险管理的研究力度还不够完善，我们需要针对现阶段涌现出的种种问题，进一步加强医保基金安全管理，切实防范和化解基金管理风险，保障医疗保险基金的安全和完整。

一、当前城镇职工基本医疗保险基金管理的现状

城镇职工基本医疗保险基金是由参保单位和个人按照缴费基数的一定比例共同承担，在基本医疗保险的基金收入中，医疗保险费是主要的基金来源。作为参保职工的“救命钱”，对基金进行行之有效的管理既是对参保职工负责，也是确保基本医疗保险制度正常有序运行的关键。

城镇职工基本医疗保险基金实行收支两条线管理，地税部门根据医保经办机构核定的征缴计划向参保单位和个人征缴入库，征缴收入定期转入财政专户管理，财政部门根据经办机构提出的基金使用计划将基金从财政专户转入经办机构支出户， 最后由经办机构通过支出户向医疗保险待遇享受人支付。为了更好地对医疗保险基金征收、支付、运行等环节的管理，十几年来，国家出台了许多监管政策，如在全国范围内制定了统一的社会保险基金财务会计制度，明确了社会保险基金行政监督的原则等，特别是《社会保险法》的颁布实施，表明我国的社会保障体系步入了法制化轨道。

尽管各级部门按照国家政策加强了基金的管理，但由于参保人群的不断扩大，征缴的医疗保险基金逐年增加，医疗费用也在不断增长，给基金管理带来了一定的难度，致使在基金筹集、运用、监管等环节存在不少问题。一是基金来源渠道少，结构不合理。目前，医疗保险基金收入主要来源于参保单位和个人所缴纳的医疗保险费，来源渠道的单一，从一定程度上增加了基金支付的压力；二是统筹层次低，不能发挥基金调剂作用。现阶段基本医疗保险还是市级统筹，各省之间缴费基数、待遇支付标准等都不一致；三是基金监督管理难以协调。尽管国家规定了收、支、管相分离的管理政策，但在实际运行中，财政部门仅对存入社会保障基金财政专户的基金进行管理，而对社会保障部门在基金征收核定、待遇支付审核等环节的监督不能完全到位；四是医疗保险经办机构基础工作薄弱。因编制紧缺，人少事多，工作人员疲于应付日常工作，基金管理流于形式，未能落到实处。

二、目前城镇职工基本医疗保险基金管理所面临的挑战

（一）老龄化程度加重

计划生育以来，虽然人口在一定程度上进行了有效的控制，但是加剧了人口老龄化的现象，在我国逐渐出现了一种“未富先老”的现象。人口老龄化对医疗卫生消费支出带来了压力。据不完全统计，在不考虑医疗服务价格变化的影响下，因为人口老龄化加剧而导致医疗费用增长比为百分之一点二二。在以后的十五年内，因为人口老龄化，医疗费用将会比当前医疗费用增加百分之二十七点六。人口老龄化程度加大，出现疾病的人群将会不断的增加，老年人口比重的不断加大和老年医疗费用的不断增加，将会大大增加医疗保险基金的支付压力，医疗保险基金管理面临严峻的挑战。

（二）医疗消费水平不断提高

一方面随着经济的发展，医疗消费价格呈上升趋势；另一方面由于受医疗消费刚性及消费信息不对称性的影响，对定点医疗机构的监管难度日益加大，挂床住院、分解住院、大型检查、大额处方等行为屡进不止，致使近年来，医疗费用一直持续高速增长，这对医疗保险基金的稳定运行产生了很大的影响，如何合理控制医疗费用的增长，提高有限的医疗保险基金使用效率，是迫切需要探索和解决的难题。

三、加强城镇职工基本医疗保险基金管理的措施和方法

（一）优化参保人员结构，加强预警，提高医疗保险基金抗风险能力

针对医保人群老龄化日益严重的趋势，一是应积极有效地扩大医疗保险覆盖面，尤其是要广泛吸纳就业年龄结构相对较为年轻的个体私营企业、灵活就业人员和外来务工人员参保，逐步优化参保人员结构，平抑参保人员中老年人口的比例，使医保基金得到合理的配置；二是在基金运行过程中加强预警分析，实时监测医疗保险基金的收入、支出、结余状况，分析影响收支的关键因素，及时发现基金运行风险，采取有效措施，将风险可能造成的危害降到最低。

（二）加强监管，合理控制，提高医疗保险基金使用效率

一是改进现有的医疗费用结算方法，医疗服务费用支付方式不仅直接影响医疗机构的服务行为，也对医疗费用的控制产生明显的作用。在现阶段总额付费的基础上，将按单病种付费、服务项目付费、住院封控付费等多种付费方式综合使用，通过医疗费用结算方式的多元化，以控制医疗费用的增长。二是以金保工程数据库传递的数据为基础，适时进行指标的监控与分析，增强稽查力量，针对重点指标、重点人群、重点医疗机构、重点病种开展稽查，变事后监督为事前预警和事中控制，使费用控制关口前移。同时加大对定点医疗机构违规行为的处罚力度，情节严重的暂停或取消其定点资格，以规范医疗行为，减少基金流失。三是建立有效的举报奖励制度，由于经办机构人员有限，应充分发挥社会各界的力量，建立制度，对事实清楚、证据确凿的举报，可以按违规费用的一定比例进行奖励。

（三）完善内控，强化监督，保障医疗保险基金安全运行

医疗保险经办机构应加强内部控制建设，从组织机构控制、业务运行控制、基金财务控制、信息系统控制等方面制定内控制度，规范业务经办，优化操作流程，将内控嵌于业务流程之中，使各岗位之间、各业务环节之间相互监督、相互制衡。不断强化内部管理，定期对内控制度的完整性、合理性及其实施的有效性进行检查和评估，及时发现基金运行中的薄弱环节，认真整改，堵塞漏洞，从源头防范挤占挪用医疗保险基金等不法行为发生。同时强化外部监督机制，完善医保基金监督体系。依据《社会保险法》及《社会保险基金监督条例》等法律法规的规定，人力资源社会保障部门、财政部门、审计部门应各负其责，相互沟通协调，形成合力，将本部门应管的事管好。通过内部监督与外部监督的有机结合，确保医保基金的安全、完整。

（四）加强保值增值管理，提高基金运行效益

按照财政部《社会保险基金财务制度》的规定，医疗保险基金结余除国家规定预留的支付费用外，全部用于购买国家发行的特种定向债券和其它种类的国家债券。任何地区、部门、单位和个人不得动用基金结余进行其它任何形式的直接或间接投资。针对医疗保险基金结余额逐年递增的现象，各级财政部门、人社部门应积极探索社会保险基金增值的有效途径，借鉴国外的成功经验，积极稳妥地进行投资运营，使医疗保险基金增值。首先，在充分了解医疗保险基金特点的前提下，探索医疗保险基金的投资方向，把握好医疗保险基金的投资原则。同时要时刻关注市场经济下的资金流动趋势，充分了解我国投资市场的面临的机遇和挑战，保证医疗保险基金在低风险的情况下投入市场，获得高收益。其次，相关部门要建立健全相关的法律体系和投资部门内部的监督体系，努力改善医疗保险基金投资的外部环境。

第11篇

关键词：安装企业 成本控制管理

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

前言：企业的发展追求的目标是以最低的成本获取最大的利润，而随着我国社会经济的快速发展，在各项规章制度进一步得到完善和落实的情况下，在公平的竞争环境中，各行业相互间在市场环境中为了获取自已的生存和发展空间，纷纷采用了提高企业管理水平，以经济技术手段努力压缩企业的成本开支规模，获取最好的企业经济效益。而现实中许多企业在抓成本控制管理时，在认识上，管理上特别是在实施过程或多或少存在认识不到位、管理水平低下、过程管理存在漏洞的情况。针对这些问题，本文就电力安装企业在工程安装阶段如何有效进行成本控制管理谈谈自已的观点。

一、什么是成本控制管理

成本控制管理是指将企业在生产经营过程中发生有费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作，其主要目的是降低成本，提高企业的经济效益。随着社会经济的大力发展，作为基础行业的电力生产与之相配套的电力安装企业如何在公平的竞争激烈的市场环境中生存下来，成为业内人士关注的重点。从一些已经在市场竞争中处于有利地位且不断发展状大的一些电力安装安装企业中我们看到，这些企业能够取得成功经验中无不呈现出加强本企业在各个环节的管理工作，特别是重视并加强了对本企业承担的工程项目从计划、组织、实施和、结算和决算等各方面成本控制管理工作，达到了降低工程成本，实现目标利润最大化的目的，为企业的进一步发展赢得了应有的空间。

二、电力安装企业在工程实施阶段进行有效的成本控制管理的的重要意义。

电力生产作为国家的基础行业，其中重要环节的就是电力工程项目的具体实施，作为参与工程项目的安装企业而言，如何有效控制工程成本，取得合理的利润是每一个安装企业所必须思考的问题。经过多年的发展，我国工程项目各相关管理部门相继出台并完善各项相关规章制度，各个行业在工程项目管理实施过程中，在设计、概算审批、投标报价、合同管理、过程监督、结算办理等方面都取得了不俗成绩，行业规范程度得到极大的提升，各企业之间都处于一个相对公平的竞争环境中，在这种情况下，原先那种部份依靠人际关系，不正当的信息渠道和选择质量低劣的材料等获取利润的行为已成为不可能的事情，电力安装企业也不例外。因而目前在规范和在阳光透明下的市场大环境中企业只有着力做好内部挖潜工作，采取有效的措施降低工程成本，加强成本的控制管理，才有可能在激烈的竞争环境中立于不败之地，才有可能拓展自已的生存空间。为了赢得市场，电力安装安装企业在加强成本管理控制过程中对安装过程的成本控制管理显得非常重要，因为它对着整个工程成本开支起着决定作用，它直接关系到了企业的利润目标的最终实现。

三、企业在工程安装阶段成本控制管理涉及到的主要工作内容有哪些呢。

1、电力安装安装企业在工程安装阶段成本控制管理过程中涉及到的主要成本。1）、直接费用，包括人工费用的支出，机械费用的支出，材料费、措施费；2）、间接费，包括企业管理费、规费和税金；3）、其它如而青苗赔偿等。

2、工程项目在工程实施阶段，其成本开支涉及到各项成本具体内容为：直接费中的人工费，如基本工资、补贴、辅助工资、职工福利、劳保费的综合；机械费中的如机械的折旧、大修、小修维护、安装拆除和场外运费、操作人员人工费、燃料费、车船使用税金等；材料费中的材料原价+运价+运输损耗+采保（采购、仓储、工地保管等）；另外直接费中的措施费主要是是指含大型机械设备进出场及安拆费、临设费、专业工程专用措施费、二次搬运等费用。成本开支中除直接费外，还产生了间接费用，主要指的是企业管理费，如管理人员工资、办公费（企业管理办公室所用）、差旅费、固定资产使用费（如房屋仪器仪表的折旧大修等）、工器具使用费（不属于固资的生产工具家具等的购置修理等）、劳动保险（企业支付给离退休易地安家、职工退职金）、财产保险费（安装管理用财产车辆保险费）、财务费（为筹资而发生的各项费用）、税金（房产、车船使用印花等）、其他（技术转达、技术开发、业务招待费、绿化费审计费等等。由于电力安装企业在安装阶段成本支出主要体现在直接费、间接费上，故如何加强工程项目在安装阶段中人工费用、材料费用、机械费用、管理费等费用开支的成本控制管理成为各安装企业首要关注和必须认真对待的问题。而现实中安装单位在安装阶段的成本控制管理过程中在认识上和实施过程中还存在着一定问题需要去不断完完善。

四、工程安装阶段在成本控制管理方面存在的问题。

由于多年来形成的一种观念，人们通常把企业的成本控制看成是财务人员的事情，与工程项目管理和班组安装人员没有多大关系，甚至有些单位在项目实施过程中为了工期不计成本赶进度，结果导致工程结算后，因成本开支过大，企业利润被高额的成本所抵消，有些项目甚至出现了亏损现象。从工程项目成本分析过程中我们看到，安装阶段的成本主要体现在直接费用即人工、材料和机械费用的开支上。其次间接费中的如企业管理费、工器具使用费和其他费用业务招待等成本费用也是企业必须关注的对象。根据多年实际工作经验和对同类型企业在安装阶段成本控制的调查分析得知，其成本控制主要存在以下方面的问题。

1、由于企业管理自身认识不到位，没有认识到成本控制管理全员参与的必要性与重要性，在项目实施过程中，无法去确保工程成得到有效控制，导致成本管理失控，企业效益低下。

2、企业对成本控制管理没有建立起一整套全员参与成本内控的管理的运行机制，从项目管理人员、班组长到生产一线人员没有形成一套成本控制管理考核机制，每一个生产工序在成本控制管理方面没有责任划分，人们对成本控制管理工作的认识仅仅停留在纸面上，没有落到实处。

3、在项目实施过程中，由于对安装的计划、组织工作不细仔，工作不到位，或采用粗放式、传统陈旧的安装方法，导致安装时人工成本增加。

4、在物资材料采购供应和使用上，由于安装时材料采购成本过高，供应不及时，物资余料不能的有效回收利用，

5、在大型工程机械使用上，由于工作组织安排考虑不周全，工地车辆运输和大型机械利用率低下，或出现重复运输的情况，造成工程成本增加。

6、在安装中，为提前完成下达的工程任务，不计成本加大在人力、物资和大型机械的投入，因人为阻拦、气候等原因造成工期延长或改变作业方式等增加工程成本的。

7、工程项目建设过程中，因忽视安全，造成巨额资金赔付，增加成本开支；因忽视工程质量，造成因验收不合格为此进行整改增加的重复投资；

8、没有对合同条款进行认真领会，没有对因设计方案变更造成的安装成本增加或因甲方原因提出的超出合同范的要求进行研究，自动放弃索赔要求。

第12篇

关键词：校本课程Moodle平台；教学质量；促进交流

中图分类号：TP3-4

Moodle就是一个互联网课程动态管理软件体系，以构建理论为设计基础，借助网络功能进行教师课程教学，从而方便学生学习。Moodle课程平台已经成为当前一项公认的、行之有效的课程管理体系。当前我国不少城市和地区学校都在利用Moodle课程平台进行校本课程的开发与管理，解决了我国校本课程开发中的费用不够、师资不足等问题。为探究如何利用Moodle课程平台提高校本课程开发和管理质量，使得校本开发管理活动真正有利于学生的学习，本文展开了如下研究总结。

1 简述校本课程和校本课程的开发

校本课程是学校在国家课程和地区课程实施的基础上，按照本校的教学理念和教学需求，对本校进行全面的、合理的教学活动研究，最大程度发挥地区、学校的课程信息资料，进行多样性课程开发和管理。校本课程是国家教育部颁布课程的构成部分之一，其是对国家所颁布的教育课程的完善[1]。

校本课程的开发是指：将学校视为课程构建的场所，教师则是课程构建的主导群体，在国家课程规范标准下，按照本校的教学情况和教学需求以及教学条件进行课程构建的持续性优化行为[2]。

2 基于Moodle课程平台的校本课程开发设计

下面笔者对Moodle课程平台开发设计的系统结构、开发设计流程以及如何构建Moodle课程平台展开论述。

2.1 简述Moodle的系统结构

Moodle课程平台的系统结构是模块的形式，每个模块所代表的课程开发对象不同。Moodle课程平台的系统结构顺应当前的三层B/S结构，大体上能够完成信息分享、业务管理与用户页面三者的分层构建，该系统结构设计使用较为灵活，并具有一定的拓展空间。具体的Moodle课程平台的系统结构表示如表1。

表1 Moodle课程平台系统结构图

图2 Moodle校本课程开发设计流程图

基于Moodle网络系统的校本课程是对传统教学的提炼，因此在Moodle课程的开发上就无需进行教学内容的重复。基于Moodle网络系统的课程开发应当以精炼、科学、高质量为原则，在此原则的基础上调动学生的学习热情，提高学生分析和应对能力，促进学习者各方面能力的提高。

2.3 如何构建Moodle校本课程平台体系

Moodle能够在各类型支持PHP的课程平台上进行配置，Windows与Lixux系统中都能安装Moodle软件。首先要在Debian-Linux（Debian是能够使计算机运作的基本程序与工具的自由操作系统，Linux是操作系统中心）上安装Moodle系统，并按照命令进行Apache、PHP与PostgreSQL基本软件的安装；其次，对以上基本软件进行合理协调，也就是构建Moodle数据库以及使用者认证程序；接着将debian：～#apt-get install Moodle安装至系统之中，同时告知Moodle数据库的使用者身份以及密码；最后于使用者的浏览器中设置Moodle系统，进行最后一步安装操作[3]。

3 Moodle课程平台的主要管理功能

Moodle课程平台不仅支持课程开发的管理员工作，同时还能够为教师教学提供网络平台教学，满足学生学习需要。这是Moodle的主要功能体现。

3.1 Moodle课程平台的管理员功能

管理工作人员的工作内容是构建网络课程教与学的软件、硬件网络氛围，构建课程系统，对使用该系统的用户进行身份的认证和管理。管理工作人员不仅要调整修改系统相应配置，维护课程和使用者的资料安全，设置站点页面、安装并管理功能模块，还要构建新课程，安排课程进行和教课老师。

3.2 Moodle课程平台的教师教学功能

课程任课教师安排分为主导教师与辅导教师。辅导教师能够管理学生成绩并阅览学生活动报告，参与教师讨论模块，其主要工作内容是促进学生学习。主导教师是开发编辑课程信息与教学活动的主要领导者，进行课程的开发设计，构建教学计划和活动，选择教学方法以及构建教学评价标准等。

3.3 学生课程开发功能模块

学生能够利用Moodle课程平台查阅教学资源，进行在线学习等学习活动，也能将教学感想记录成日记的形式，进行课程学习准备，选课，获知教学公告，和同学在线讨论学习，学习和教师教学活动的评价等。

4 Moodle校本课程应用

下文从校本课程的目标制定、教学方案设计和教学评价设计三个方面阐述Moodle校本课程应用。

4.1 教学目标制定

Moodle在校本课程开发中的应用并不是取代网络环境中的课程实施教学和网络教学，而是对其进行完善，因此应当根据学生的学习需求和学习特点进行Moodle课程的教学目标的制定和课程调节，目标的制定还要注意对学生思维和技能方面的培养[4]。

4.2 教学方案设计

Moodle课程的教学方案设计要从课程的教学、促进互动、课程辅导等教学作用出发。注意在Moodle课程的方案设计中坚持以人文本，将教育改革作为教学宗旨，设计多元化的网络教学环境，进行学习资源的分析和教学的评价，提高课程教学效率。

4.3 评教评学设计

Moodle课程的校本课程应用中的各项专题谈论、作业以及测试等评教功能形成了Moodle的评教体系，对课程教学中的形成性评价与总结性评价给予很大支持。评教评学设计分为形成类评教和总结类的评教。形成类评教指的是任课老师以及管理员在进行网络教学中利用程序实现教学效果，能够动态掌握学生学习发展情况以及学生的反馈，进行及时的网络教学调整。总结类评价是在教学整体完成后对网络教学操作进行最后评价，是整体网络课程教学价值评估准则。

5 总结

Moodle课程平台是一个成本较低和扩展性强的高技术教学工具，作为一个开放的教育主义课程管理系统，在服务与教育活动中，充分展示了新课改后的教育教学理念，提高校本课程开发和管理质量，让学生通过网络平台获取、分享教育信息。

参考文献：

[1]史文成.初探Moodle在中学教育教学中的应用[J].中小学电教（下半月），2009（11）：21-22.

第13篇

>> 中小企业如何进行全面预算管理 浅谈如何进行企业成本管理 浅谈企业如何进行资金管理 浅谈施工企业如何进行工程造价管理 浅谈施工企业该如何进行造价管理 浅谈企业中层如何进行沟通管理 经济危机下企业如何进行全面预算管理 电力企业如何进行有效的预算管理 浅谈企业如何基于目标进行预算管理 如何进行企业员工压力管理 浅谈如何进行企业税务筹划 浅谈企业如何进行税收筹划 浅谈如何进行企业并购 浅谈如何进行薪酬管理 浅谈如何进行小学班级管理 浅谈如何进行班级管理 浅谈成本控制下生产企业如何进行物资供应管理 浅谈企业如何进行有效的财务管理 浅谈合资企业如何进行文化冲突管理 浅谈企业如何进行特种设备管理工作 常见问题解答 当前所在位置：l。

由此我们急需建立全面预算管理制度和企业内部控制制度，明确管理流程，制定以预算为基础的绩效考核制度。

参考文献：

[1]朱元午：《财务控制》，复旦大学出版社2007年版。

[2]刘伟华 译：《财务战略》，中信出版社2002年

[3]L.J.BourgeoisⅢ Irene M.Duhaime J.I.Stimpert：《企业战略》，中信出版社2004年9月第一版

[4]张超英：《企业财务分析》，北京大学出版社2008年版

第14篇

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；问题；策略

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。

一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析

为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：

1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。

2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。

3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。

4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。

二、建筑工程项目管理的成本控制的策略

通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：

1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。

2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。

3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。

4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。

三、总结

我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。

参考文献：

[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.

[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.

[3]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.

第15篇

关键词：分析；财务管理；成本控制

会计信息是经济信息十分重要的组成，它可以有效的促进经济建设的快速发展。利用同一款软件，将企业成本的一些数据直接的体现出来，使资金管理统一化、准确化。关于成本管理的大体上说，其核心部分就是我们所说的成本控制，也就是说，只有将企业的成本控制到理想的限值，我们才能把成本管理发挥最大意义。在企业的各类经营活动中，成本管理所包含着十分广泛的内容，例如对于成本的核算、分析、决策以及进行合理的控制。企业的成本管理决定着企业财务方面的决策，它会使企业的管理者清楚的知晓公司的财务状况、影响成本的内外部因素并且使企业更好地在社会上立足。

一、成本控制的方法及影响原因

1.成本控制的方法

企业的成本控制作为企业成本管理中重要的组成部分，它所处的地位以及需要发挥的作用都是对于企业自身发展起到非常大的意义。也对于企业的财务水平一个良好的体现。那么，在企业管理的过程中，如何进行有效的成本控制，将成为各项工作进行的主要依据，只有找到合理的方式方法，才能对于成本的控制更具体化，是企业的经营目标得以实现。企业的成本策略不单单是一时的调整一下而已，而是在企业的发展过程中，随时通过获取更新的资讯，对于成本控制进行动态调整。与此同时，我们不要随意的将企业的成本降低，而是要与企业的整体战略部署相一致。

2.对成本控制的影响原因分析

企业的成本控制因素除了企业本身的内部因素外，还包含了外部因素的影响。我们所说的外部因素是指随着社会的不断进步，企业外部的文化对于企业的成本控制也起到一定的影响，比如实时政治变动、市场经济涨幅、社会文化的差异，而内部因素就是指企业自身的影响，企业的内部管理方式，企业想要到达的一定规模、企业为自己在社会发展中进行定位等等。

二、企业财务管理与成本管理互相联系

对于财务管理来说，所包含的内容非常的广泛，例如公司的运营资金的管理、公司成本管理、投资项目的可行性研究报告、财务报表的录入、对于公司的财务制定的目标等等几个方面的内容，不难看出，成本管理仅仅是作为一个组成部分存在在财务管理中，他是依据财务管理的各种分类归纳出的一个重要部分。因此，如果企业想在激烈的市场竞争中处于不败之地的话，那么财务管理工作就需要不断的加强与创新，它往长远的看影响着公司的可持续发展状态，对于企业的生死存亡起到关键的作用。企业每天在运营的过程当中，都会接触到会计的结算、财务的检查、资金的筹集等，这些财务工作与财务管理都息息相关。企业想要求生存、求发展，就必须要打败其他的竞争者，那么这样才能在其他的竞争对手中脱颖而出呢，我们首先要寻求影响或者促进公司发展的主要因素，随着人们的不断研究，成本控制逐渐的成为一种新的竞争手段，各大企业在成本控制上提出了广泛的角度。如果将眼光放得更长远，企业严格的控制成本费用支出的话，可以使企业的现金流转更顺利，另一方面，成本控制的本质就是将成本的核算与控制融入到企业生产的各个阶段中去，这其中就包括了销售产品的成本、人工的成本、制造费用的花费等问题。如果企业之间制造的产品可以相互替代的话，那么产品的成本价格将成为企业定价的基础条件，因此，只有将企业的财务管理水平提升，才能使成本下降，那么在价格上就可以做到比其他的企业更低，才能有突破的可能。因此，成本管理与财务管理在各大企业中均占有很大的地位，可以说是企业发展过程中两个管理缺一不可。成本管理会根据财务人员的统计得出真实的数据，提供给财务管理，这样就能真实的反映出企业的发展状况。财务管理则是成本管理的依仗，是企业想进行成本管理的前提，为成本管理的顺利进行提供帮助。

三、财务管理在成本管理中的的主要作用

人们总是认为，成本管理无外乎就是将所花费的真实数据进行记录，建立十分简单的账目即可，其实不然，对于企业的成本核算来说，需要工作人员有足够的意识，比如分类的意识及报表的意识，要将基础的一些数据作为主要的基础，进行基层的清楚核算，要将数据及时有效的提供给财务，并将核算汇总的数据加以反应在成本管理中。与此同时，还要将产品的型号、生产的阶段、编排的班组等等进行详细记录，利用各个方面反应出的数据，分析的原因，进行简单有效的控制。最后要按照财务的规章制度及要求，进行以上数据的计算、汇总、核算、对及整理。综上所述，成本管理是很综合的一项工作。对于财务的管理制度要十分的完善，才能将成本管理的工作进行合理分配，使其有一定的顺序性与简单化。

四、提高企业工作人员的成本控制意识，培养全面成本管理思维

企业员工的素质是企业的灵魂，员工是否具有良好的财务管理意识、是否具有较高的成本管理素质和积极的工作态度是企业可持续发展的关键因素之一。首先，在工作内部应该从领导出发，大力培养员工全面成本管理理念，其次，在应聘新员工入职时也同样需要考察员工的成本管理意识。最后，在公司内部也要进行定期以及不定期的考核。

五、结束语

由于改革开放以来，各种企业如雨后春笋般涌现，并且在不断的发展与强大，这就使市场的竞争更加激烈。企业要想使自身发展的更平稳、更突破，就必要要究其根本，从提升企业的整体运营能力出发，使企业有更大的优势。企业的壮大就使其财务往来、经营活动越来越多，那么，对于企业的成本管理这个重要的发展因素，各单位应该积极的进行研究，努力的使成本控制在适合企业自身发展的范围内，是企业长远的发展。在这个竞争激烈的市场经济中，企业只有完善自身的财务管理制度，才能更好的适应发展，才能是企业立于不败之地。

参考文献：