如何进行成本管理范文

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第1篇

关键词：低价 中标工程 成本管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

低价中标工程的分析

做好对工程概况及工程施工图纸的分析。在中标后要做好工程情况的分析，如：工程位置、交通条件、我单位临近工程项目、调动人员及物资是否方便等，这样对中标后总体协调、调配有很大帮助；同时对图纸仔细核对分析，并计算工程量，分析其可能出现变更的地方以及设计有缺陷的地方，这样实际施工过程中，通过变更确认新价格等方式，调整总价。

做好对建设方情况的分析。在中标后对建设方情况进行分析，如：是否是第一次合作、建设方资金来源、付款情况等，如不是第一次合作其人员配置是否与之前合作时有变化，对于洽商变更等的批复之前的情况是如何；如是第一次合作，在中标后的工作应该如何开展，如何寻找突破口就成了关键。对建设方情况的分析有助于我方在中标后的工作开展，对施工阶段的工作有了指导性方向。

做好风险范围的分析。一是在北京这个特定地点来讲，对国家近一到两年情况的预测，如：有什么重要性会议、运动会或比赛、大型活动、劳务人员春耕秋收等，预计出交通管制的时间、劳务人员动向，这样对工程实际施工中，分析出影响工程进度的劳动力、物资、交通的各种情况，以便针对这种情况做出对策。二是针对人工及材料跌涨情况的分析，此分析尤为重要，直接影响到工程成本，我们应针对各种人工（分工种）、材料（主要材料钢筋、水泥、电缆等）进行细致的市场走向分析，确保施工当期在平均价格较低的时候确定劳务队伍及物资采购单位。

劳务及专业分包的招标形式及合同的签订

招标的形式的确定。个人认为，对于劳务及专业分包招标均以清单模式进行招标，就是我方提供所要分包内容的范围，投标单位各家针对我方提供清单进行报价，同时通过答疑对招标文件进行补充，确保招标文件内容的完整性，以这种方式招标，能够确定了实际施工中我方在成本管理中的控制范围，使其控制权牢牢掌握在自己手里。

合同的签订。劳务分包最终合同签订以平米包干的模式，专业分包以固定总价签订合同，但工作内容及单价另付明细，这样对工程中变化的内容调整很方便，也避免了由于洽商变更变化导致分包高价索赔情况的出现，同时个人也有几点建议如下：结构劳务分包签订合同的时候，把钢筋量明确一定范围，如某工程30000平米，预计钢筋用量4000T，那我们与分包约定以4000T钢筋为准，节省1T用量奖励1千元，增加1T用量罚2千元；再比如结构工期预计300天，那结构提前一天工期奖励1万元，延后一天工期罚2万元；同样装修工程也是如此，约定主要材料的工程量，如水泥、砂子等；专业分包在总价包死合同的前提下，也可以用工期来和分包约定奖惩制度。通过这种方法能更有效的控制管理，为企业盈利打下坚实的基础。

零星用工的管理控制

根据以往工程的情况，工程实际零星用工能够占工程总造价的5‰以上，那如果工程总价是1000万，零星用工费用为5万，总造价为1亿的工程，零星用工费用至少就有50万，此费用浮动很大，不好管理，也不好控制。个人看法是，零星用工的管理应分为两步走，一是在与劳务及专业分包签订合同时，明确用工范围，明确多少个零星用工工日内均不调整，这点我们在签订合同时一般都是做到洽商变更工日在一定范围内不调整，而零星用工方面未做明确，但低价中标工程中我们要把零星用工内容增加进去，让分包单位也承担此项内容的风险。二是，确定一个分包，谈好合同外用工价格，如出现零星用工，仅此一个分包去做，缩小控制范围，这样是对我们控制零星用工的一个必要手段。

加强整体控制管理的意识

第2篇

关键词：企业管理 成本控制

一个企业的发展离不开对企业成本的控制，可以说如何加强企业的成本控制工作是各企业一直研究与探索的课题。首先加强采购成本管理，规范采购计划管理，建立大宗商品采购制度，如何培育高素质的采购队伍；其次是材料消耗定额成本管理，自行开发材料消耗定额成本管理软件，对产品生产用原辅材料的定额消耗管理、维修料定额基数管理，探求材料消耗定额成本管理之路；然后针对近年来人工成本剧增的压力，不断探求如何精细化人工成本管理。

一、采购成本管理

据悉1%的采购成本降低可以使企业利润提高5%-10%。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现赢利的基础。如何降低采购成本是企业成本管理中首要解决的问题。

（一）建立了一整套的采购计划

将本单位需要支出的物资详细计划（包括供应户、物资名称、规格型号、单价、需要的资金数额、维修单位等相关依据）报企业资金使用计划审议办公室。在审议通过后由供应部门汇总，进行统一询价。在询价过程中弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。每种原辅材料选用2至3名供应商，这既能对物资供应提供保证，又能够通过供应商之间的相互竞争降低价格。充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，着重了解和掌握商品的成本价及利润构成，最终选择质好价低的产品进行采购，达到降低采购成本的目的。

（二）对大宗商品实行统一招标制度

制订完善《物资招标采购办法》，实行阳光采购，大宗商品采购实行统一招标，招标具体工作有招标办公室负责，招标办公室人员由采购人员，财务人员和技术人员组成。通过阳光采购，有效地降低采购成本，提高采购效率，杜绝采购过程中暗箱操作，真正实现向采购要效益。

（三）建立高素质的采购人员队伍

提高采购人员的素质是采购成本管理的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身，对车间生产工艺技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会经常处于被动地位，只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。

二、加强材料消耗成本管理

面对近年来主要原材料价格不断上涨的压力，落实好源头把关、过程管理、机制推动等措施，加大材料消耗管理，控制材料消耗，是企业成本最直接、最有效的管理途径，可以有效地缓解材料成本上涨的压力。

（一）消耗的定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料标准数量，制定消耗定额时采取技术计算法和经验统计法相结合的方法，既考虑材料自然属性，还要考虑先进的技术工艺和管理经验等因素，对生产所需各种原材料核定消耗指标。

（二）制订了材料消耗定额从制度上明确规定了消耗材料的数量标准，还需要采取措施保障其有效实施。首先根据定额和生产计划计算材料消耗量，据此组织材料采购，以保障生产并防止材料闲置积压。其次在生产过程中，根据定额下达成本控制指标逐级分摊给各基层单位、班组、个人，充分调动全员参与成本管理的积极性。并现场进行严格控制，使材料消耗定额向规定标准靠近。最后加强材料消耗定额的统计分析工作，明确考核办法，实行定额控制考核管理，企业可以利用存货管理软件，为成本管理及考核提供充分的技术支持，有效地制止超领超支现象。

三、人工成本管理

加强人工成本管理是通过降低人工成本在劳动分配率中的比重，从而提高企业劳动生产率，其最终目的是在保证企业利润不断增长的情况下，不断提高员工收入，实现企业与员工的共赢。

（一）增强企业人工成本的控制意识。对企业的人力资源成本要有客观的认识，企业的人力资源成本在企业人力资源管理的各个环节中有重要的作用。随着员工工资的增长，相应的由企业负担的各种社会保险费用及附加也随之提高，造成企业人工成本压力越来越大，加之其它方面成本上涨压力，企业利润空间越来越小。全员参与是人工成本管理的基础。加大对人工成工管理的宣传力度，通过这些宣传让全体员工都知道人工成本的构成以及人工成本对企业的影响，进而提高员工努力工作的热情，杜绝人浮于事等现象，同时增强员工参与人工成本管理的意识，鼓励员工对人工成本自觉进行监督，从而堵住人工成本漏洞，减少人工成本浪费。

（二）深化劳动定额、定员管理，控制劳动力的投入。按定员组织生产经营，以行业先进定员定额为标准，制定本企业实际的企业标准，以此为尺度，核定岗位定员，合理设置工作岗位，把多余的人员减下来调剂投入到新项目上去，以减少非有效劳动支出。通过强化预算管理，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。加强工时管理，降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本。

四、结束语

综上所述，面对严峻复杂的经济形势，为推动企业做大做强，仍然需要进一步创新成本管理，在全面成本管理工作中想出新思路，找到新办法。

参考文献：

[1]张云清；如何加强铁路多元企业物资采购及实物管理；时代金融；2010年07期

第3篇

1.降低投标费用，合理地投标报价。

随着我国建筑市场招投标制度的日益完善，招投标工作逐步向规范化、标准化、信息化方向发展，在投标时，首先对招投标信息进行认真分析，分清工程项目的立项和审批是否正规，是否具有投标的价值，以免造成不必要的浪费。其次，根据以往同行业中标资料为依据，结合具体项目的特征、投资主体等因素制定合理的造价。最后，根据企业历史资料和当年工作目标，编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，建立明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；实行投标费用与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。

2.加强成本管理，降低工程成本。

质量成本管理主要体现在工程的实体上，通过对其进行有效管理可使质量成本综合值达到最低。在工程施工过程中，质量预防费用起初较少，随着工程进展质量要求逐步提高，导致该项费用急剧上升。为了降低工程成本，可采用技术先进、可靠、经济合理的技术措施，在确保工程质量的符合设计要求的前提下，最大限度降低工程成本。

二、工程项目成本控制的途径

1.投标阶段成本控制。

投标阶段是施工企业进行成本控制的初始阶段，在编制投标标价时，要充分相应招标文件的实质性的内容，结合工程所在地的环境、地质、水文及气象条件确定工程项目的成本预算目标。施工图纸是工程施工的重要依据，一定要认真研究图纸，根据工程现场的踏查情况，按照标准工序进行预测投标标价，该标价是施工企业的成本期望值，然后根据投标竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定最终投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，预测事前的目标成本期望值尽可能底，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，利润非常客观，极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。

2.施工准备阶段成本控制。

施工准备阶段的主要任务是做好施工组织设计和目标责任成本分解工作，它是指导工程具体施工的依据，其编制的目标成本是否可行反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。在项目施工过程中要充分发挥技术人员的潜力，并根据现场的实际情况，结合规范、合同、工期要求等，调动他们对施工组织设计中技术方案的技术论证，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.施工过程中的成本控制。

为保证工程顺利实施，在施工过程中施工管理人员我深入现场一线，针对现场出现的问题，采取合理的技术措施来控制成本，不同的施工方案所使用施工机械、施工方法、施工技术、施工工艺等技术措施是不同的，就会出现不同的工期，发生的不同的费用，因此，在制定施工方案时要综合考虑工程的规模、地质、水文、气象、现场情况、设备和人员配备情况，制定不同的施工方案，然后对不同的施工方案进行综合对比，选择出技术上先进、可靠、经济上合理的方案为最终的施工方案，最大限度地降低工程成本；根据工程的实际进展情况，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。经济措施主要是对成本进行目标计划成本分解，落实到项目部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制施工过程中的产生人工费、材料费和机械费的支出，严格控制实际成本不得超过预算目标成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。

4.结算阶段的工程成本控制。

结算阶段是工程成本控制的最后一个阶段，为了保证工程结算的顺利进行，应派专人办理竣工决算，在进行结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行工程的直接成本与调整的目标计划目标进行对比，对项目部进行考核，项目部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。

三、结语