对供应链管理的建议范文

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第1篇

关键词：供应链；B2B；电供应链管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01

一、企业供应链管理的现状

（一）供应链管理模式整体构架。X公司的集团母公司是一家有着80年历史的跨国元器件制造型企业。X公司产品相对国内制造商有品牌优势和技术优势，但相对价格较高。X公司在部分产品线的市场份额上占有领先地位，但不可否认在部分产品线上也正受到国内外同行的夹击而市场表现不佳。因此，X公司在提品差异化的同时，也始终强调严格控制成本结构，而供应链管理的战略目标自然要和公司战略保持一致。

（二）现有信息流管理模式。X公司内部通过ERP系统的销售模块和财务模块分别管理内部销售相关信息，销售和客服模块的信息实时地自动流向财务管理模块。工厂另有MRP系统管理生产相关信息，X公司和各工厂间每晚进行数据交换来进行订单相关信息共享。因为商流是介于工厂和总部，总部和X公司之间的三方贸易，而这三方的财务管理是相互独立的，各自的财务系统均不与X公司进行数据交换。

（三）现有供应商关系管理模式。在X公司多年经营发展历程之中，通过严密的择选过程和深入的考察，使得X公司与一级商之间的关系表现稳定，过去十年之中只有少数几个商退出合作。目前从X公司的业务流程看，已经构成了一个以X公司为核心企业的完整供应链，其中上游企业是A集团公司作为X公司（上海）的产品供应商、而其下游企业是以商和各行业需求元器件的厂家企业为中心的销售终端。

二、电子商务环境下企业供应链管理存在的问题

（一）供应链管理模式整体构架问题。在未来B2B电子商务平台上，经X公司认证通过的客户数量至少达到一千五百家以上。在将来新增客户价值未知的情况下，建议先要考虑如何进行成本控制和优化，避免因为客户数量的增加而带来成本的飙升和浪费的产生，要始终围绕供应链管理的核心目标一一用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效来开展工作。

（二）现有信息流管理模式问题。虽然X公司自身拥有ERP和CRM系统，X公司的客户也多半拥有自己企业的管理系统，但是两者之间没有任何关联，X公司的系统也没有开放全部或部分权限给客户访问相关内容。特别是对于商来说，从一定意义上来说被定位在竞争关系上而忽略了实质性的合作伙伴关系。双方强烈的竞争意识无形中拉大了彼此间的距离，降低了彼此问的信任感和责任感。

（三）现有客户关系管理和供应商关系管理问题。公司现有的销售网络通过15个城市的分支机构和30多家商来覆盖全国，但是受到销售力量的地理分布和规模的限制，无法覆盖所有区域，特别是西部等新兴经济区域，也无法覆盖到为数众多的中小微型生产厂家。预计新的销售渠道将给目前的商业务带来较大的冲击，因为未来B2B电子商务平台将不受空间，时间的限制为任何一位客户提供随时在线的各种服务。

X公司目前与内部供应商的合作关系程度高，处于合作伙伴关系，但是与外部OEM供应商的合作关系程度低，处于契约关系。这一水平的合作关系在未来B2B供应链中将要受到挑战。

三、电子商务环境下企业供应链管理的重构

（一）B2B供应链管理模式的整体构建建议。（1）B2B供应链管理的战略核心目标：用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效。（2）B2B供应链管理的协同策略：以供应商管理库存（VMI）为主要手段。采用VMI模式，将未来B2B供应链上的生产、销售、库存和配送等业务在上下游企业之间进行调整。（3）采购和库存：采用订货型生产和备货型生产，推拉结合的混合策略。

在X公司B2B供应链中，网上订单的引入，使得客户可随时在线下单。基于上述订单生产和备货型生产相结合的策略，允许客户根据自己的实际需要选择现货交易或是订单交易。如图1所示。

图1 X公司B2B供应链管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重构建议。（1）借助X公司未来B2B电子商务这一平台实现供应链的信息共享，使得集团内外部制造商、商和客户、第三方物流供应商等供应链中的各个节点企业，根据不同的访问权限设置可以随时掌握整条供应链的相关部分信息，最终实现整个供应链的信息共享，保证链上各企业整体高效的协调运作，大大提高X公司供应链的整体竞争实力。（2）将X公司的企业采购、生产制造、流通等环节通过B2B供应链管理实现物流管理过程的电子商务化，有效集成并处理与物流有关的信息资源和海量数据，提高了物流的实时性和可跟踪性。（3）将X公司的客户关系管理纳入B2B供应链管理模式之中，使企业之间的竞争逐渐演化成为了供应链之间的竞争。

（三）客户关系管理和供应商关系管理的重构建议。相较于X公司的内部供应商，目前X公司对国内的4家外部OEM供应商实行了差异化管理。考虑到和这些外部供应商的长期稳定的合作关系和绩效，也为了 VMI协同模式的顺利开展，建议X公司将这4家外部OEM供应商定位于合作伙伴关系，提高互信合作水平，达成X公司B2B供应链的整体效率。

四、结束语

论文重构了X公司B2B供应链管理模式的整体解决方案的建议，包括运用VMI模式和信息共享为主要协同策略，整合出面向未来B2B电子商务环境的新的供应链管理模式，该模式对X公司来说有一定的实践意义。作为一个供应链管理模式的实例，希望能给有志于开拓电子商务的同类企业带来一定的参考借鉴的价值。

参考文献：

[1]桂学文.电子商务物流[M].武汉：华中师范大学出版社，2001.

第2篇

2013年5月27日，平安银行等机构在深圳《2012年中国供应链管理调查报告》，总结2012年中国供应链管理的“六大发现”，呼吁各界关注供应链管理的“成本、融资与供应稳定”等关键问题，并就加速中国供应链管理行动提出了建立和健全供应链管理组织、培养和储备供应链管理的专业人才、加快供应链电子商务的应用和加大对信息化技术投入等建议。

供应链融资前景广阔

金融海啸过后，国内企业尤其是众多的中小民营企业仍面临着流动性短缺的问题。2012年发生在江浙一带的民营企业老板跑路潮就折射出民营企业的生存现状。调查发现，面对资金压力，企业目前融资方式主要还是以信用借款为主，其次分别是担保借款和供应链融资。

三类融资方式的获取渠道仍以银行为主，民间个人和机构方式获取融资占有一定比例，但远非主流，而通过物流公司和网络平台等方式获取融资的比例更微。中小型企业通过民间个人和机构、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例相比大型企业要高，这也一定程度上说明传统的银行信贷资源对中小型企业来说还是相对稀缺。除了银行等金融机构之外，也有相当一部分企业以延展或缩短账期、提供预付款、赊销等方式帮助上下游解决资金短缺问题，这种互助方式一定程度上有利于供应链社区的稳定和长远发展。

调查同时显示，我国开展供应链金融的实体环境已具备，发展前景广阔：以大型企业为核心的供应链上下游社区规模大，并且合作稳定；同时，在上下游开展合作共赢方面，大部分企业已形成共识。75%的受访企业认为公司建立的上下游供应链体系需合作共赢；同时在产品设计和业务流程设计上都希望与供应链合作企业开展广泛的合作。

体制是根本制约

阻碍供应链管理水平提升的因素很多，而体制性因素是首因，这其中包括企业高层对供应链管理的认知度和重视度；供应链管理组织的设置；专业人才的引进和培养及专项资金的投入。

调查显示，企业高层对供应链管理的熟悉程度一般。79%的受访企业高层对供应链管理的熟悉程度停留在熟悉或比较熟悉两个状态，而只有10%的企业高层对供应链管理非常熟悉。汽车行业的高层管理者对供应链管理的熟悉程度相对较高。

多数企业（72%）没有在企业内部设置供应链管理部门。这一结果表明，企业内部缺乏统一协调和组织计划、采购、生产、销售等活动的专职部门，以快速应对客户需求。大型企业已设置供应链管理部门的比例占受访大型企业的44%，该比例比中小企业高出一倍。

另外，90%的企业缺少供应链管理方面的专业人才，暗示我国在供应链管理专业人才的培养和引进方面有待加强。资金投入方面相对不足，有专门的资金与拨款的受访企业仅占14%，必要时才投入或资金不足的占了53%。大型企业相对中小企业在专业人才引进和资金投入上较为领先。

从三方面修炼内功

中国企业无论在供应链管理组织、人才培养，还是供应链的可视化、风险管理及供应链金融等方面，与发达国家相比差距明显。我们从本次供应链管理调查中看到了国内企业在组织、成本、融资、风险、可视化、外包等方面的现状和困境，建议从组织建制、人才培养、信息技术应用等方面加以强化。

第一，建立和健全供应链管理组织。建议核心企业设立首席供应链管理官和专业的供应链管理部门，面向市场统筹协同计划、采购、生产、销售、物流等供应链管理目标与活动，推动企业与上下游之间的协同作业，放眼供应链全局优化供应链，以系统最优替代个体最优，创造各方共赢的局面。

第3篇

摘要：基于在水利工程项目建设中推行绿色供应链管理的思考，依据绿色供应链理论和工程供应链理论，讨论了绿色工程供应链的定义、基本内涵和工作内容，并对实施水利工程绿色供应链管理给出了具体建议。

关键词：可持续发展；绿色供应链；绿色工程供应链

引言

随着人类社会和经济的快速发展，资源枯竭、环境污染、生态失衡等现象愈加严重，走可持续发展战略之路已是必然选择。实施绿色供应链管理便是其有效手段之一。

水利工程项目建设活动是人类作用于生态环境最重要的生产活动之一，也是消耗自然资源很大的生产活动之一。一方面，工程项目建设和生产阶段对资源有着巨大消耗。另一方面，在工程项目建设期间，会对自然环境造成一定的伤害，如河流的自然面貌、生态环境，甚至对区域气候，都将产生不可逆转的影响。而实施绿色工程供应链就是在水利工程项目建设过程中强调对环境、资源的影响，通过对整个工程供应链的绿色化管理，，最小化对环境的副作用和资源的浪费。这也是积极响应国家提出的可持续发展战略。

1 绿色供应链

绿色供应链的概念提出于上世纪90年代，至今对绿色供应链还没有一个统一的定义，在我国关于这方面的研究也是刚刚起步，绿色供应链是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它是以绿色生产理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的影响(负作用)最小、资源利用效率最高[1]。其核心是将集成管理的思想应用到绿色供应链的领域中。汪应洛与王能民等人指出实施绿色供应链管理应遵循共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理[2]。

绿色供应链与传统的供应链不同的是：传统的供应链是以链上伙伴企业共赢为目标，并没有考虑在此过程中对环境的影响、资源的浪费以及废弃物、排放物的处理、回收和再利用。绿色供应链是将“绿色”的思想融入到供应链中，综合考虑对环境和资源的影响，运用绿色方法和技术，在资源消耗和环境影响最小的前提下，降低供应链的成本，因此绿色供应链管理更能体现系统性、集成性、实用性和环保性。

2、水利工程项目绿色工程供应链

2.1 绿色工程供应链

水利工程有其自身的特点：①单件性和一次性投资比较大；②影响的范围广，特别是对流域面积内水环境的影响；③工程建设的周期长，规模大，涉及的行业也比较多，建设过程中影响因素比较多；④依赖于周围地质环境和水利环境。

水利工程供应链涵盖了从工程的需求产生阶段到工程报废整个过程，根据水利工程的特点和长期在实践中总结的经验，确定绿色工程供应链的基本内涵：绿色工程供应链为一种融合环境保护思想的现代经营模式，从环境、社会、企业的可持续发展出发，对工程项目从环境和地域的评估、规划、勘察、设计、施工 、经营管理、维护及扩建、报废拆除或处置等各个环节进行绿色生态设计，通过工程项目供应链中双核心“项目业主”、“总承包方”[3]的管理，利用绿色技术与绿色供应链管理手段对信息流、物流、资金流进行控制，将业主、总承包方、设计单位、监理单位、分包商、设备生产企业、物流企业和相关企业连成一个系统，以达到环境代价最小，资源利用率最高的供应链整体绩效最优目标。

所以，绿色工程供应链就是在工程建设的整个过程中融入环境保护和资源节约的思想，利用绿色技术和科学的管理手段，对工程建设程序各个环节进行绿色管理，对信息流、物流、资金流进行控制，以达到流域、区域环境代价最小，资源利用最高。

绿色工程供应链管理是把绿色供应链管理运用到工程建设中，把环境保护和资源利用率在工程中充分体现，通过对链上企业及企业内部之间进行系统的、战略性的协调，使整个供应链达到最优状态，以使工程在整个过程中对环境的影响最小，资源利用率最高。绿色工程供应链管理的内容包括：绿色设计、绿色材料选择、绿色施工、绿色营运、绿色报废。

2.2 绿色工程供应链管理的工作内容

绿色工程供应链管理包括从项目建议书到后评价的全过程，其体系如图1所示。

图1 绿色工程供应链管理的体系结构

2.2 项目建议书

项目建议书要要根据国民和社会经济的发展，对流域、区域进行绿色、综合的规划，按照国家、行业的有关政策，对拟建工程进行初步说明，

2.3 可行性研究

根据项目建议书对工程方案进行比较，对工程技术进行科学的分析和论证，重点分析工程对环境和资源造成的影响，针对工程实际为初步设计提供充分的理论和技术支持。

2.4 初步设计

初步设计坚持绿色设计的原则，绿色设计是对工程建设全过程进行设计，充分考虑工程建设对资源和环境的影响，在充分考虑工程的功能、质量、开发周期和成本的同时，更要优化供应链内各种相关因素，使工程建设对环境的负影响减到最小，使工程的各项指标符合绿色环保的要求。

2.5 施工准备

施工准备阶段要制定环境保护、节水、节能、接地和保护施工用地等措施，认真贯彻执行国家、地方关于移民征地的方针、政策，同时也包括规范、合理的招标设计、绿色供应商的选择、绿色原材料的选择以及绿色采购，为下一步实施绿色施工提供理论和技术上的支持。

2.6 建设实施

建设实施阶段重点就是要进行绿色施工，在保证安全、质量、工期的前提下，通过科学管理和技术改进，最大限度的减少对环境的影响和节约资源的施工活动，大力推行绿色施工的新技术、新工艺等，实现环境、社会、经济效益的统一[4]。

2.7 生产准备

生产准备阶段要制定详细的生产计划，在保证流域、区域环境的基础上，对流域、区域做处科学、合理调度计划。完善各项管理措施，为工程绿色运营做好前期准备工作。

2.8 竣工验收

竣工验收是全面考核建设工作，对该项目的规划设计、建设施工、设备安装和工程质量进行全面检验，同时也要对工程建设全过程中对环境和资源的影响作出客观的评价。

2.9 后评价

后评价主要是对项目从建议书阶段到生产运行等全过程进行综合评价，同时也对项目投入运营后对环境以及各方面的影响评价和经济效益的评价，建立规范的评价体系，并把环境和资源作为两个重要指标进行考核，最终对工程整个过程作出绿色度的评价。

3、实施水利工程绿色供应链管理的策略和建议

虽然我国水利工程建设积累的实践经验比较丰富，但是目前实施绿色工程供应链存在很多的问题：①国家以及行业有关 “绿色”的政策、法规不健全，环境破坏和资源浪费严重；②行业管理水平落后，缺少信息共享；③没有规范的评价体系对工程的绿色度进行评价。对于以上存在的问题，本文基于绿色工程供应链在水利工程上的应用提出了以下实施建议：

3.1 制定规范的政策、法规，并积极的贯彻实施

目前，我国部分企业为了谋求自身利益最大化的同时，不惜以牺牲环境为代价。造成这种现象的一个主要原因是相应的法律法规不健全、缺乏有效的监督。虽然目前我国出台了一些关于“绿色”政策，但是由于相应的政策不够全面，实施也缺乏力度，这就加大了实施“绿色建设”的难度。所以制定专项的政策、法规是实施“绿色建设”的前提。制定严格的项目审批制度，在项目的可行性研究分析评价中，把环境评价作为一项重要的指标，并且对通过审批的项目在建设过程中进行全方位评定，凡是在此过程中对环境造成影响的，强令其进行整改，并制定相应的惩罚措施。

3.2 建立快速的共享信息网络

绿色工程供应链和绿色供应链在信息共享方面是一样的，需要各个企业之间的协作，要求供应链上各个节点企业根据共享信息，及时调整企业自身计划，减少库存，降低成本，从而尽量避免企业不必要的损失。

3.3 建立有效的绿色工程供应链绩效评价体系

绿色工程供应链管理在我国是一种新兴的管理方法，在水利工程项目中的运用较少，现在也没有专门的机构对此管理方法进行系统的研究。如何对绿色供应链的绩效做出客观、有效的评价已成为一大难点，这也是制约绿色工程供应链在工程项目中的实施。因此绿色供应链绩效评价的优劣对整条供应链上节点企业的生存和发展至关重要。故建立有效的评价体系，对绿色供应链的实施有很重要的促进作用。在水利工程项目中实施“绿色”管理势必会出现成本增加，利润减少等一系列问题，从而也制约着绿色工程供应链的实施。因此针对工程的特点制定相应的激励和奖励措施，对工程推行“绿色”也有积极的作用。

3.4 加强工程参建各方的管理

加强各个企业内部管理, 规范职能部门职责和考核机制，使其在有效的管理过程中, 减少工程建设过程中的资源、能源浪费和环境污染，积极、有效地把环境目标、社会目标和经济目标同绿色供应链联系在一起。

4、结语

当今人类社会面临着十分严峻的环境问题和资源问题，特别是水利工程项目的建设，由于建设期历时较长并对周边生态环境破坏较大，故在水利工程项目整个生命周期中推行绿色供应链管理是整个水利行业发展的需要。本文仅从理论上做了一些浅层次的分析，并结合水利工程建设项目的特点，提出了绿色工程供应链的定义，并对绿色工程供应链管理在水利工程中的具体实施提出了一些建议。但是目前绿色工程供应链理论知识还不成熟，需要进一步的研究和完善。（作者单位：华北水利水电学院）

参考文献：

［1］ 但斌，刘飞．绿色供应链及其体系结构研究［J］.中国机械工程，2000。

［2］ 汪应洛，王能民，孙林岩．绿色供应链管理的基本原理［J］．中国工程科学，2003。

第4篇

随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。

移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。

2 移动运营商供应链管理现状

中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。

3 标杆企业供应链优化策略研究

供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。

JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。

移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。

4 移动运营商供应链优化策略建议

移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。

供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。

（1）建立多层次需求管理体系

可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。

（2）继续加大集中采购的力度

通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。

（3）探索基地模式的全球采购

IBM公司采购业务的成功转型始于上个世纪90年代，采取了全方位的措施实现了集中采购和运营模式一体化转型，从各地各部门各做各的到整合供应链的集中管理，最终达到全球整合。国内企业已经开始了全球采购优化的尝试，2009年10月，中国联通和西班牙电信首次联合采购了一笔16亿元人民币的ADSL调制解调设备，用于双方现有客户及新发展客户的升级。本文预测未来5～10年国内部分产品和服务价格上升较快，海外部分产品的比较优势愈发明显，海外采购基地模式将成为国内大型企业集团采购优化的主流。

第5篇

关键词：供应链管理；农产品；网络信息技术

Abstract:WiththedevelopmentofIT,moreandmorepracticeshasshownthatthesupplychainofagriculturalproductsshouldrelyonnetworkinformationtechnology.Thepaperintroducesthemeaningsandcharacteristicsofsupplychainmanagementofkeysofusinginsupplychainmanagementofagriculturalproductsandputsforwardsomesuggestionstoimprovetheefficiencyofsupplychainmanagementofagriculturalproducts.

Keywords:supplychainmanagement;agriculturalproducts;networkinformationtechnology

我国是—个农业大国，农产品的有效流通涉及整个国民经济运行效率及质量，涉及农业现代化和农民的根本利益。供应链管理引入农业为农业产业的发展、农民增收提供了新的思路和途径。目前，国内外的经济社会条件和实践发生了巨大变化。从国际经验来看，供应链管理已成为农业产业发展的利器；从国内现实来看，面对新的机遇和挑战，农产品供应链管理尚处于发展初期，本文力求就网络信息技术在农产品供应链管理中的应用问题进行一定的理论探索，为我国农业产业的进一步发展提供思路。

1农产品供应链管理的涵义

1.1供应链管理的概念及特点。供应链管理是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程能高效率运作，把合适的产品、以合适的价格，及时、准确地送到消费者手中[1]。供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，进行计划、组织、协调与控制。因此，供应链管理的理念是追求供应链整体效率化。它具有如下几个特点：（1）供应链整体最优。供应链管理将供应链上的业务和各相关者视为一体，以整体最优为目标。（2）企业间的相互协作关系。实现供应链整体最佳化优，需要企业间的合作，这种协作关系就是“合作伙伴关系”。（3）供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。（4）支撑供应链管理顺利进行的是现代化的信息技术。

1.2农产品供应链的涵义及特点。一般而言，农产品供应链即农产品从收购、加工、运输、分销直至最终送到顾客手中的这一过程所组成的环环相扣的链条[2]。农产品通过供应链管理可以降低总成本，增加农产品的效益及附加价值。由于农产品的诸多特性，导致了农产品供应链不同于工业供应链，它具有以下几个特点：（1）参与者众多，系统复杂。在产前、产中、加工、运输、销售和最终到消费者的各个环节上都有众多参与者，包括农产品生产者、批发市场、零售终端和最终消费者。另外农产品的数量特别大，品种繁多，各品种的品质特性差别很大，使农产品供应链各环节的衔接问题更加复杂。（2）市场不确定性较大。农产品生产和消费的分散性，经营者难以取得垄断地位，市场信息极为分散，人们难于全面把握市场供求信息及竞争者、合作者的信息；农业生产的季节性强，农产品上市时如果在短时间内难以调节，会使市场价格波动较大；此外农产品的鲜活易腐性限制了农产品在跨区域间和跨季节间的即时调节，这使农产品供应链具有更多的风险。（3）农产品供应链对物流的要求较高。由于农产品生产具有区域性，而人们的需求是多样性的，因而需要不同区域间进行流通交易。然而农产品的鲜活易腐性，使流通成本上升，这限制了农产品流通路径。特别是在生鲜农产品，对物流仓储、运输、配送的要求更高。

2我国农产品供应链管理的现状

（1）市场主体过于分散，缺乏供应链的概念。由于农业产业链的主体主要是分散经营的农户，市场意识薄弱，总体素质较低，即使是大型的农产品批发市场，也是以小业主或个体经营户为主体经营，用供应链的观点考虑农产品的经营是很难实现的事。（2）物流技术比较落后。“新鲜”是农产品的生命和价值所在，但由于鲜活农产品的含水量高，保鲜期短，极易腐烂变质，会大大限制运输半径和交易时间，因此对运输效率和流通保鲜条件提出了很高的要求。现在，我国的农产品供应链中的物流是以常温物流或自然物流形式为主，农产品在物流过程中的损失很大。有数据统计，我国水果蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率达25%~30%，而发达国家的果蔬损失率则控制在5%以下[3]。（3）物流成本过高，不利于农产品供应链合作伙伴联盟的建立。目前，我国农产品的物流成本仍然偏高，而且很不稳定，运销成本的波动较大。由于农产品具有鲜活性，生产上的区域性、季节性、分散性等特点，同时农产品是人们生活的必需品，具有消费群体小的特点，造成农产品交易成本较高，容易导致农产品交易过程中的投机行为，不利于稳定的供应链合作伙伴联盟的形成。（4）农产品供应链各主体之间信息流通不畅。由于诸多原因，对信息化的意识不强，从而造成我国国内农产品供应链的总体信息化程度很低。国内农产品市场上几乎没有一个经过统一规划设计的信息系统，各企业之间信息化程度差距较大，发展很不平衡。供应链上企业之间缺乏统一的信息平台以供各企业进行信息交流，造成本应多边共赢的企业相互之间缺乏必要的了解，阻碍了农产品供应链的发展。长期以来，农民对市场供求信息的获取渠道单一，手段缺乏，滞后失真现象严重，赶不上市场变化。这也是目前我国农产品供应链管理中最急需解决的问题。

3网络信息技术在农产品供应链中应用的关键

信息技术的飞速发展给农业带来的效益是明显的。在农产品供应链的运作中，应充分考虑到信息技术的优势，如EDI、GPS、条码技术等信息技术的应用，不但可以提高供应链运作的效率，也可以增强供应链合作伙伴之间的信息交流。随着信息技术应用的不断深入，农产品供应链必须依托网络信息技术，纵向优化，横向集成，并逐渐形成行业、区域性的中心节点，使资源和信息实行共享，整体资源得到优化，并通过实现成员间的连接和与目标终端用户之间的连接，促使各成员共同创建新的利润空间。通过对农产品供应链过程的跟踪整合管理，可使农产品物流活动的每一环节为了共同的目标保持协调一致，有效提高农产品供应链的服务水平和效率。首先，应该建立信息技术基础设施与统一的信息平台。信息物质技术基础设施包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。在完善的物资技术基础设施上，应用相关的软件搭建统一的信息平台。既保障信息提供的真实性、可靠性和及时性，又实现对农产品供应链各个环节的实时跟踪、有效控制和全程管理。目前我国各地政府和大型企业建立了一批农产品专业信息平台，为沟通消费者与生产者、流通环节的联系发挥了很好的作用，一个地方或企业必须采用计算机网络技术搭建与外部信息网密切联系的信息平台，使供应链中的神经系统运转正常。农产品供应商根据信息平台上经销商和零售终端提供的需求信息，向其上游的农户生产信息，生产加工企业、中介组织通过订单向农户收购农产品，这样减少了农户生产的盲目性，同时为农产品的销路提供了保证，不仅降低了农产品物流的成本，减少了农产品的损耗，而且有利于促进农业和社会效益。其次，建立不同层次的农产品信息网络，这是实施农产品供应链管理所必需的技术支持。农产品信息不畅是制约农业结构调整，造成农产品卖出难的主要原因。加强农产品信息网络建设，是开拓农村市场的重要途径。依托农产品批发市场或农产品中介组织，建立农产品生产、流通信息网络，实现农产品生产基地、加工基地、批发市场、农产品供应四位一体的农产品信息网络，最终形成农村地区农产品信息网络与大中城市及全国的联网。通过信息网络的建设，农产品供应链各节点企业对整个农产品的流通过程进行协同整合，降低农产品流通过程中的损耗，缩短了农产品的生产周期，提高了交易效率，减少了物流成本，更重要的是增加了农产品的保值期。农产品供应链成员通过不同层次的信息网络的集成，建立一体化的物流运作体系，提高物流运作效率。对生产、加工、配送过程中的物流环节进行设计，使农产品物流作业无缝衔接。将物流据点、农产品配送路线、运输手段等网络化，以提高物流活动的效率，减少物流成本。另外，需要建立四个相关信息系统：一是信息管理系统。如收集和传递销往地农产品标准化信息和相关的政策法规。根据这些信息，对供应链全程进行监控，确保农产品跨越非贸易壁垒，顺利进入国外市场。二是信息共享系统。供应链成员共享有关库存、销售、预测、供应链绩效评价等信息，促进成员间信息沟通，有助于供应链成员间的互信与协同。三是电子银行结算与支付系统，使供应链成员能方便地进行电子商务活动。四是供应技术协同系统。零售终端的POS系统，收集消费者需求的第一手资料，能在第一时间反馈到企业资源计划ERP系统中和订单管理系统中，指导农产品生产和加工。供货系统通过统一的信息平台，调动农产品的流动。实现供应链成员之间的信息系统的无缝隙对接，加快供应链的营运速度，降低供应链的总成本。农户、农产品供应商及农产品经销商之间的信息系统实现无缝衔接，提高了供应链管理的柔性，降低了供应链物流管理的成本和风险，使农产品市场需求信息准确及时地到达供应链中的相关节点，使农业生产更有计划性，从而减少农民的市场风险，提高农民收入。最后加快我国农产品供应链管理，需强化政府在农业信息化中的主导作用，制定农业产品信息化的法律法规。农产品物流信息化是一项涉及多行业、多部门的综合性基础工作，必须调动多方面的积极性，协调一致，形成合力。因此政府要在这一进程当中发挥好其主导作用。各级政府要根据农产品物流信息化建设的要求，制定科学合理的规划，明确建设方向、目标、重点,并具体落实相应部门实施。要从国民经济发展的战略高度予以重视，树立信息观念，增强信息意识。做好信息化发展战略研究，全面推进农业信息化建设。农产品信息化建设，还必须要有健全的法律制度，包括立法、执法、守法和法律监督等在内的动态系统，为信息化的健康发展提供法制框架和法律环境，为农业信息化的长远发展提供坚实的法律保障。但是地域不同、经济发展水平不同，需要制定的法律法规具备灵活性，因地制宜，有所区别。

4结束语

本文论述了网络信息技术在农产品供应链管理中应用的重要意义，并对如何应用网络信息技术给出了可行的建议。该建议有利于提高整个农产品供应链的运作效率和规模效益。伴随农业问题的日渐突出以及信息化建设在我国的整体推进，我们相信农产品供应链管理信息化建设也会越来越受重视。同时农业行业要充分利用先进的信息资源和信息技术，确定农产品供应链管理战略，使农产品供应链进一步向系统化、集成化、精益化方向发展。

参考文献：

[1]马士华,林勇.供应链管理[M].2版.北京：高等教育出版社，2006.

第6篇

[关键词] 绿色 供应链 绿色供应链管理

科技的进步与市场需求的变化以及人们环保意识的增强迫切要求企业实施绿色供应链管理。但是，绿色供应链管理的实施还存在许多障碍或难点，不仅需要政府和市场、社会的推动，还需要供应链成员企业树立绿色意识，加强合作，将环境管理纳入到整个供应链管理中，实现整个供应链及其与社会、经济的可持续发展。

一、绿色供应链及其驱动因素

绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，目的是使产品从设计、原材料采购、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的影响最小，资源效率最高。具体地，就是通过与上、下游企业的合作以及企业内各部门的沟通，实现供应链全过程环境整体效益最优化，提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展，供应链企业与社会、经济的可持续发展。绿色供应链管理实质上是在供应链管理的基本平台上增加了“绿色”的内容，供应链的各方共同协作、沟通，均参与到包括绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色销售、包装、运输和使用等供应链全过程。笔者认为，绿色供应链的驱动因素通常来自以下几方面：

1.环境本身的压力。企业往往会受到来自外部公众、政府、环保组织、消费者、舆论等对环保的要求的压力而提高其环境绩效。有现实的压力，也有潜在的压力，有时也会因为一些预计和猜测而触发。例如，由于害怕转基因食物可能带来不良影响，涌现了许多反对转基因发明的组织和网站，这就给相关企业带来了很大的压力。值得注意的是，并不是所有的企业都会受到同种类型和同种程度的压力。一般来说，规模大、知名度高的大企业往往成为众矢之的，而事实上，大量中小企业是环境负面影响的“主力军”。随着人们环保意识的提高和相关监督体系的完善，小企业越来越受到关注。

2.来自供应链的压力。许许多多的供应商也许并不会遭遇来自外部的压力，然而它们却不可避免地要承受来自他们的客户―下游制造商的压力。企业之间的竞争实质上是供应链之间的竞争，基于供应链间竞争的加剧，那些在供应链中处于核心地位的大企业往往会选择能够提供环境低风险和高信任度的供应商作为合作伙伴。从而，社会对于他们的要求就会传递到整个供应链，供应商们为了生存不得不做出改变，绿色供应链自此形成。

3.来自竞争者的压力。某些企业开发出了环境友好产品，实施绿色供应链，无形中给其他竞争者和潜在竞争者形成压力，迫使更多的企业实施绿色供应链管理。

4.实施绿色供应链管理的潜在回报。许多企业从实施绿色供应链管理中获得了巨大回报，包括减少供应商因为环保限制而不能供货的风险；树立企业良好的形象，维护品牌和信誉；免受政府和其他组织的制裁，获得好的市场和财务回报，实现企业可持续发展。

二、绿色供应链管理要考虑的因素与主要障碍

1.绿色供应链管理的影响因素。绿色供应链管理的实施，要受到许多因素的影响，主要包括绿色观念、法律法规、基础网络平台、产品生命周期阶段、营运周期或物流运作周期、企业行为与绩效评价标准等。

(1)绿色观念。首先是公众的消费意识和消费观念还没有形成“绿色”要求，没有充分认识到绿色消费对可持续发展的重要性；其次，大多数企业绿色观念或环保意识淡薄，注重经济效益而忽视环境效益，缺乏可持续经营理念，阻碍了绿色供应链管理的成功实施。

(2)相关政策、法律法规的影响。目前，我国法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻，缺乏有效的监督。供应链成员的个体目标与绿色供应链的整体目标、社会经济目标存在冲突，影响绿色供应链管理的实施。

(3)绿色供应链的信息网络平台。绿色供应链的实施需要各个企业之间的协作，客观上要求建立支持本行业绿色供应链的信息网络平台，以便使各个企业能够快速、准确地寻找到最有利于环保的合作伙伴。

（4)企业及其产品生命周期。企业及产品处于不同的生命周期，供应链的策略应有所不同。在导入期，企业应注重产品设计、营销的环境绩效；成长期应注重物流、生产的环境绩效；成熟期应注重销售环节的环境绩效，衰退期应注重废弃物的处理和回收。

（5)营运周期与物流周期的企业行为。绿色供应链物流的具体运作改进领域包括原材料的采购、生产制造、分销、返回物流、包装等。具体的处置行为包含减少、循环、再造、重新使用、处理五个方面，为企业提供了实现绿色供应链的具体运作方法与实现方式。经过整个物流运作周期的处置，实现物料循环利用，减少污染，提升企业环境绩效，同时为企业创造效益。

（6)企业及其供应链绩效评价标准。过去的绩效评价标准一般包含时间、质量、成本、柔性、财务、市场等方面指标，缺乏对环保绩效的评价，特别是基于绿色供应链的绩效评价。不同的绩效评价标准对企业管理有不同的导向作用。

2.绿色供应链管理实施的主要障碍

在我国目前的供应链管理水平下，要实施绿色供应链管理，还有许多障碍，包括技术、成本、供应链关系、绩效评价体系、管理体系的建立与运作等。

(1)要实现绿色供应链，需要开发绿色环保产品、工艺、材料及装备，需要相应的技术支持。从短期看，需要增加投入，成本势必会增加，而且会逐步向供应链上游转移，给一些中小供应商增加负担。如果市场上的供应商具有可选择性，这个过程就是供应链优化的过程，否则，供应链就会面临巨大风险。

(2)限于对绿色供应链的认识和管理水平，如何评价供应链的绿色绩效，短期的成本如何分摊，长期的利益又如何共享也成为一大难点，制约绿色供应链的实施。在供应链基本平台上，绿色绩效仅仅是众多绩效标准之一，各个成员企业还要追求时间、质量、成本、柔性、利润等，它们之间往往是存在矛盾的，这种矛盾是绿色供应链管理的实施障碍。

3.无论是单个企业还是供应链，都存在许多管理体系，诸如质量管理体系、物流管理体系、财务管理体系等，绿色供应链管理主要涉及的是环境管理体系，ISO14001为供应链环境管理体系的建立和实施提供了标准，但如何将其容入其他管理体系并与之兼容，同样是一大难点，对单个企业如此，对供应链更是如此。

三、实施绿色供应链管理的对策建议

绿色供应链管理的实施需要政府政策法规的配套支持与制约，供应链成员关注相关环保政策、法规与技术发展动态，共同协作，将绿色思想体现在企业文化与战略之中，采用与开发先进的技术与信息网络，完善管理体系，改变供应链绩效评价体系。

1.强化政府政策、法规的制约与配套支持。公众与社会的绿色要求和压力要通过政府的政策、法规加以体现。同发达国家相比，我国在环境规划方面明显滞后于经济的发展，虽然制定了一些 “绿色”政策，但多为末端控制，实施也缺乏力度。对涉及到标本兼治的相关产业供应链的绿色管理政策方面，则是凤毛麟角。所以，应借鉴国外实施绿色供应链管理的成功经验，在一些行业如汽车、服装、建筑等制定绿色供应链政策指导。通过政策、法律法规导向鼓励和倡导绿色供应链，制约和惩罚不符合绿色要求的企业和供应链。供应链成员特别是核心企业要密切关注和追踪相关政策、法规动态，并实现信息共享。

2.建立和完善绿色资源数据库。单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作，而且随着社会的进步和企业的发展，外部会不断对供应链管理提出新的要求。因此，政府或相关的组织应积极构建绿色资源数据库，包括国内外绿色制造技术、绿色运输、绿色产品专利、绿色材料、绿色管理技术等等，为绿色供应链管理的实施提供信息和智力支持。

3.以核心企业为主导，确立绿色供应链管理的战略地位。绿色供应链管理是一种全新的管理理念，它要求以核心企业为主导，着眼于长远利益，以供应链整体为出发点，在整个供应链协同制定绿色供应链管理战略，确立绿色供应链管理的战略地位。也就是要将绿色环保思想体现在企业和供应链的全过程，体现于企业文化之中，成为所有供应链成员及其管理者和员工的自觉行为，树立“绿色形象”，创建“绿色品牌”。

4.对供应链成员施加影响和评估的同时给予帮助，加强沟通与合作。绿色供应链管理的实施首先是由核心企业发起，然后对供应链成员施加影响并在绩效评价中考虑环保要求，这对许多供应商来说无疑是一个极大的挑战。需要从战略出发，加强沟通，建立长期合作关系，由核心企业提供信息、技术、管理、人才等方面的帮助，建立时间进度表，逐步实现绿色供应链。

5.以ISO14001、ISO9001为指导，建立绿色供应链管理体系。可以在保留各成员企业独立性的同时，将核心企业依据ISO14001、ISO9001等建立的管理体系推荐给其它成员企业，帮助他们建立和完善管理体系，构建统一的实施和评价标准。

6.与供应链成员合作，开发产品、流程及绿色技术。可以通过项目管理的方式,加强与供应商、经销商、顾客的合作,充分吸收和利用他们的知识、经验开发产品、流程及相关绿色技术。

绿色供应链管理的实施受到诸如外部环境、供应链与竞争者压力及自身持续发展的驱动，受到观念、政策、合作关系、产品与企业寿命周期、绩效评价等许多因素的影响，也存在管理上的难点或障碍。所以需要政府政策法规的配套支持与制约，供应链成员关注相关环保政策、法规与技术发展动态，共同协作，将绿色思想体现在企业文化与战略之中，采用与开发先进的技术与信息网络，完善管理体系，改变供应链绩效评价体系。

参考文献:

[1]Kristie McIntyre,Hugh A Smith,Alex Henham,John Pretlove.Logistics performance measurement and greening supply chains[J].International Journal of Logistics Management.Ponte Vedra Beach:1998.Vol.9,Iss.1;pg.57,11 pgs

[2]Fiksel,Joseph How to green your supply chain[J].Environment Today.Marietta:Mar 1995.Vol.6,Iss.2;pg.29,2pgs

[3]A.Gunasekaran,C.Patel,E.Tirtiroglu，Performance measures and metrics in a supply chain environment，International Journal of Operations & Production Management Bradford:,001.Vol.21,No.1/2,pg.71

[4]Kirstie McIntyre,Hugh Smith,Alex Henham,John Pretlove, Environmental performance indicators for integrated supply chains:the case of Xerox Ltd,Supply Chain Management,1998,Vol.3,No.3,pg.149

第7篇

调查自2012年4月至9月间进行，历时半年。参与调查的821家企业，以制造业和流通行业为主，涉及机械、电子、化工、医药、零售、煤炭、钢铁、汽车等多个行业。同时这些企业贯穿供应链中的上、中、下游。

2013年5月27日平安银行等机构在深圳2012年中国供应链管理调查报告，总结2012年中国供应链管理的“六大发现”，呼吁各界关注供应链管理的“成本、融资与供应稳定”等关键问题，并就加速中国供应链管理行动提出了建立和健全供应链管理组织、培养和储备供应链管理的专业人才、加快供应链电子商务的应用和加大对信息化技术投入等建议。

六大关键发现

95%企业感受到成本压力

2013年一季度GDP同比增长7.7%，低于此前市场预期的8%。在宏观经济增速趋缓的环境下，企业同时又面临着不断攀升的原材料和劳动力成本，日益白热化的行业竞争等问题。“以前控制物流成本差不多在1%，超过1%是不合理的；现在的（物流成本）要高很多了，最近两年显著增加了公司的负担。药价在降，运营成本也在升高。油价上涨，人力资源成本上涨，还有原料成本也在上涨。”某上市制药公司的财务主管一语点出了目前国内多数企业所面临的困境。

59%的受访企业认为，公司所处行业的竞争非常激烈。其中周期性行业如钢铁、煤炭行业由于产能过剩，政策调控等原因，竞争较其他行业尤为激烈。企业明显感受到成本压力，有95%的受访企业认为成本是非常重要（47%）或比较重要（48%）的考虑因素。大型企业的竞争压力和成本压力较中小企业明显。成本压力也可从企业去年的净利润率得到印证。有15%左右的受访企业去年处于亏损状态。中小企业比大型企业亏损的比例要高。

银行仍是融资主渠道；供应链融资采用比例低，但前景广阔

金融海啸过后，国内企业尤其是众多的中小民营企业仍面临着流动性短缺的问题。调查发现，面对资金压力企业目前融资方式主要还是以信用借款为主，其次分别是担保借款和供应链融资。三类融资方式的获取渠道仍以银行为主，民间个人和机构方式获取融资占有一定比例，但远非主流，而通过物流公司和网络平台等方式获取融资的比例更微。中小型企业通过民间个人和机构、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例相比大型企业要高，这也在一定程度上说明传统的银行信贷资源对中小型企业来说还是相对稀缺。除了银行等金融机构之外，也有相当一部分企业以延展或缩短账期、提供预付款、赊销等方式帮助上下游企业解决资金短缺问题，这种互助方式在一定程度上有利于供应链社区的稳定和长远发展。

英国首相卡梅伦最近颁布了一项政府供应链金融法案，以鼓励和倡导英国的大型企业去帮助供应链上的中小企业，解决他们融资难和成本高的问题，保护就业市场。整体上来说，国内企业采用供应链融资服务的比例相对较低，与发达国家的数字相比差距较大。使用供应链融资服务的企业仅占被访企业的30%；煤炭和钢铁行业是开展供应链融资最为活跃的两个行业。有28%的企业正在研究和考虑各种供应链融资方案；余下的42%尚无开展实际行动。大型企业在开展供应链融资方面较中小型企业活跃：有45%的受访企业正在积极采用供应链金融方案，降低上下游的供应链融资成本。参与供应链金融的企业当中，应收账款融资和存货融资占居主导地位，而预付账款融资次之。企业在选择供应链融资服务银行时，考虑的前三位购买因素分别是贷款利率、贷款额度和银行的品牌，说明资金成本仍是企业的首要关注因素。

调查同时显示，我国开展供应链金融的实体环境已相当成熟，发展前景广阔：以大型企业为核心的供应链上下游社区规模大，并且合作稳定；同时在上下游开展合作共赢方面，大部分企业已形成共识。75%的受访企业认为公司建立的上下游供应链体系需合作共赢；同时在产品设计和业务流程设计上都希望与供应链合作企业开展广泛的合作。

供应稳定至关重要

2011年日本大地震和泰国洪水造成汽车行业和电子行业的零部件短缺，由此带来的巨大损失也正促使企业重新审视和积极应对供应链运转中的相关风险。据报道美国波音公司当时约有35%的在制梦幻者飞机受到了日本地震的影响。地震过后波音也因此在考虑建立一套新的供应商系统去减少自然灾害对日常运营的冲击。

总体来说，由于生产所需原料、零部件断货等原因引起的供货风险成为影响企业供应链管理的最主要风险，其次为与生产安全、运输安全，产品本身的安全性等相关的安全风险及受政策法律法规、环保要求等影响的政策风险。但煤炭行业和钢铁行业将政策风险列为与供货风险同等程度的影响要素。风险要素排名与影响供应链管理的要素基本一致。不过在医药行业中，安全风险被列为影响客户关系管理的首要风险要素。

日本地震和泰国洪水带给我们的警示是，企业需要去识别和监控供应链中的各种风险，并采取风险缓释措施来加以应对。受访企业的数据显示，有超过一半的企业已经开始在风险识别，风险规避或风险监控上有所动作；有38%的企业已开始进行思考如何管理风险；只有不到一成的企业还未进行任何动作。大型企业在风险管理机制建设方面要远远领先中小型企业。大型企业在风险识别、规避或监控上开展行动的比例占受访企业的75%左右，而中小型企业的比例仅约为47%。

物流可视化亟待提升

供应链可视化是指利用信息技术，对产品在供应链流转环节中所产生的数据进行采集、加工和传递，供应链成员企业据此做出快速反应和决策。无论是企业内部可视化，还是企业所在供应链上下游的可视化对提升供应链各成员的反应速度、决策质量及风险管理能力等至关重要。

调查显示，只有46%的受访企业采用了ERP或核心业务系统支持供应链管理流程。同时大部分企业未能直接在上述系统中看到货物在途信息，而另需登录到物流企业的网站查询。总体来看整个物流过程中的信息透明性一般，有70%的受访企业只能看到部分数据或由于缺乏系统支持看不到数据；同时能看到的部分数据存在更新不及时、不准确等现象。

在上下游的协同方面，企业与其上下游之间的数据供给相当部分还采用纸质文件、电子邮件等比较原始的方式，而通过系统接口方式的仅占25%左右，一定程度上影响了上下游信息的共享与可视化。

八成企业外包物流运输

中国作为低成本国家长期以来为跨国公司制造业务的外包目的地之一。但这一趋势正在改变。受人民币升值、劳动力成本上升及运费上涨等影响，中国制造外包的成本指数也正同步上涨。根据AlixPartners的《2011年美国制造外包成本指数》报告，中国已成为制造业务外包目的地中成本最高的国家，远超罗马尼亚、印度、越南、墨西哥等国家。

调查发现，大部分受访企业（约69%）在生产制造方面选择无外包或小部分外包；全部外包的企业占到约6%。煤炭和汽车行业的外包比例较高。例如汽车行业约49%的企业会选择将大部分的制造业务外包出去；医药和化工行业的无外包情况比较多。

企业库存外包方面，71%的企业选择了无外包或少部分外包，只有4%的企业选择了全部外包。采用零库存方式的企业更少，只有2%，且主要集中在汽车、电子、机械设备和零售。

相反企业物流运输的外包程度较高，有将近82%的企业将该部分业务外包给第三方物流公司；只有7%的公司选择了无外包。物流运输外包程度最高的行业为钢铁行业，接近全部外包；其次是汽车和电子行业。通过外包，企业也在一定程度上降低了物流成本，节约了大量的资本开支，提高了运营效率。物流的及时配送率很高， 92%的企业认为他们的产成品能及时配送到最终客户/经销商的比例为90%以上。从另一个侧面说明，我国的第三方物流已达到一定水平。

体制是根本制约

阻碍供应链管理水平提升的因素很多，而体制性因素是首因，这其中包括企业高层对供应链管理的认知度和重视度；供应链管理组织的设置；专业人才的引进和培养及专项资金的投入。加拿大供应链部门委员会最近的《2012年供应链部门战略人力资源研究》报告指出，对供应链的认知度和理解程度不高；新入职员工的专业技能，特别是领导力不足；员工离职率高等因素正使加拿大的供应链部门面临前所未有的挑战。

调查显示，企业高层对供应链管理的熟悉程度一般。79%的受访企业高层对供应链管理的熟悉程度停留在熟悉或比较熟悉两个状态，而只有10%的企业高层对供应链管理非常熟悉。汽车行业的高层管理者对供应链管理的熟悉程度相对较高。

多数企业（72%）没有在企业内部设置供应链管理部门。这一结果表明，企业内部缺乏统一协调和组织计划、采购、生产、销售等活动的专职部门以快速应对客户需求。大型企业已设置供应链管理部门的比例占受访大型企业的44%，该比例比中小企业高出1倍。调查同时也显示90%的企业缺少供应链管理方面的专业人才，暗示我国在供应链管理专业人才的培养和引进方面有待加强。资金投入方面相对不足，有专门的资金与拨款的受访企业仅占14%，必要时才投入或资金不足的占了53%。大型企业相对中小企业在专业人才引进和资金投入上较为领先。

管理差异与行业景气度强相关

开展此次专题调查的目的之一，在于了解我国主要制造业供应链管理与运行现况，以期针对不同行业提出更具针对性的管理提升、效率增进的建议。本次调查发现，不同行业间的供应链管理存有较大差别，并显示了与该行业景气度的强关联性：

受宏观整体环境低落和产能过剩的影响，钢铁和煤炭两大周期性行业在刚刚过去的2012年举步维艰。通过调查发现，钢铁和煤炭行业在供应链管理方面有待提高。相比其他行业，两大行业的企业高层对供应链管理的熟悉程度不足；供应链管理专业人才缺乏；供应链管理部门设置缺失的比例较高。

整体而言，汽车行业在客户管理、订单管理、物流管理以及信息化技术应用等方面都体现了较高的水平，供应链管理成熟度高。例如汽车整车制造商通过运用准时有序的交货模式（JIT/JIS），显著降低了库存成本。

零售最为贴近客户和市场，有着天然的优势去了解客户需求，了解客户购买、付款、退货等行为，并积累海量数据。零售行业也正在利用这一得天独厚的优势。调查显示该行业对商业智能系统（BI）的应用比例在所有调查行业中最高。

电子行业产品的生命周期较短，需要整条供应链具有高度的信息透明性和快速反应能力，以避免商机流失和产品过期等带来的损失。调查数据显示，电子行业的信息化程度很好地契合了这一需求，相当数量的企业使用ERP系统整合企业内部供应链流程，并通过EDI与上下游进行数据交换。

与此同时，调查也发现大型企业和中小型企业在供应链管理中存在差异：在竞争压力和成本压力方面，大型企业的感受要比中小企业明显；在融资渠道上，与大型企业相比，中小企业通过民间个人和机构方式、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例较大型企业高；在供应链风险管理机制的建设方面，大型企业迈出的步伐比中小企业快，大型企业在风险识别、规避或监控上开展行动的比例占受访企业的75%左右，而中小型企业的这一比例仅约为47%；组织管理方面，大型企业也较中小企业领先，大型企业高层对供应链管理的熟悉程度处于熟悉或比较熟悉两个状态的比例较中小型企业多，大型企业已经设置供应链管理部门的比例达到44%，是中小企业比例的1倍；在外包方面，大型企业制造业务的外包程度较中小企业高；同时与中小企业相比，大型企业的信息化和可视化程度较中小企业高。

从组织、人才和技术方面强化供应链管理

中国企业无论在供应链管理组织、人才培养，还是供应链的可视化、风险管理及供应链金融等方面，与发达国家相比差距明显。我们从本次供应链管理调查中看到了国内企业在组织、成本、融资、风险、可视化、外包等方面的现状和困境，建议从组织建制、人才培养、信息技术应用等方面加以强化。

建立和健全供应链管理组织

供应链管理涉及企业内部采购、销售、财务、物流等多个职能部门，同时协同上游供应商与下游客户的决策与流程也跨越了企业的产权边界。如此复杂而重要的管理活动，需要顶层设计和管控。建议核心企业设立首席供应链管理官和专业的供应链管理部门，面向市场统筹协同计划、采购、生产、销售、物流等供应链管理目标与活动，推动企业与上下游之间的协同作业，放眼供应链全局优化供应链，以系统最优替代个体最优，创造各方共赢的局面。

培养和储备供应链管理的专业人才

供应链管理人才缺失是一个全球化的问题。我们建议对应供应链“商流、物流、资金流、信息流”四流，鼓励管理学、金融学、物流管理、信息工程等学科下设供应链管理专业（硕士），面向“商流、物流、资金流、信息流”四流中其他三流专业的本科学生招生。鼓励多主体参与的协同创新研究和实践，如复旦大学与平安银行在2010年开展了供应链金融领域的合作，开设了全国首个供应链金融课程、设立了第一个供应链金融专业硕士方向、第一个供应链金融奖学金，开展供应链金融风险管理、定价、交叉营销等多方面课题研究等，成效斐然。另一方面，国家相关部委和行业协会也可在各自的职责范围内联合推动供应链管理理论知识和专业技能的培训及执业资格考试，培养供应链方面的专业人才，提升供应链从业人员的专业水平。

加快供应链电子商务应用和加大信息技术投入

国家《电子商务十二五发展规划》提出了“到2015年，大型企业的网络化供应链协同能力基本建立，部分行业龙头企业的全球化商务协同能力初步形成。经常性应用电子商务的中小企业达到中小企业总数的60%以上”的电子商务规划目标。大型企业是电子商务的主力军，实力雄厚的大型企业采用自建供应链管理平台实现供应链电子商务，并通过其对上下游的影响力，带动上下游和产业群的电子商务应用。在美国，有不少大的零售商和制造商，通过第三方的供应链云服务平台，连接供应链的上下游。例如Coach，Kohl’s等公司在使用贸易卡（TradeCard）平台提供的服务，而不是通过自建的方式去运营供应链协同平台。

为此，我们要同时提升企业的信息化水平，加大企业的信息化投入，国家也可适时推出鼓励企业科技投入的政策，给予相关企业一定的财税补贴。我们在调查中发现企业在可视化、自动化方面的不足，很大程度上归结于企业的信息化水平低下。

第8篇

一、协调物流、信息流和资金流

协调三大要素（物流、信息和资金）能够使企业运营更加流畅，提高工作效率和客户满意度。如今，供应链管理者担负着更加综合性的职责，他们必须积极掌握供应链管理的各个方面，包括供应商的供应商乃至客户的客户。

在管理复杂的供应链环境时，企业需要及时地获得有助于迅速、高效决策的信息。生产流程必须最优化，从而实现最佳的效率、产量和响应时间。库存必须降至最低，同时还要达到支持客户服务目标的最佳水平。分销计划必须慎重，从而在适当的时间以适当的成本确保适当的产品位于适当的地点。另外，有效的供应链管理还需要全局观念的支持。供应链管理者必须能够洞察每件事情和改变任何事情，并能够在进行重大决策时考虑到方方面面。

然而，许多企业并没有重新定义供应链或是涵盖这些要素。如果企业没有协调物流、信息和资金的管理，那么他们就会发现，自己在竞争中明显处于劣势。

IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理成功与否的最重要因素是执行。它可以分为两个步骤：第一步是密切注意商业流程，任何供应链管理的本质都是重新设计现有的商业流程，并持续地加以改进和完善；第二步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流成本以及工厂维护成本等。供应链管理开始时未必是大型项目，其成功与否是通过实际商业效果来衡量的。

二、从端到端的角度来看，供应链已经成为所有行业的焦点

人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，虽然这些企业在内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定成果，但是，他们与供应商、分销商和零售商所建立的关系并不理想。为了弥补这些缺陷，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更加紧密。

人们开始意识到，供应链管理能够消除购置和内部增长策略所需资金的压力，能够支持市场推广和销售活动，能够提供卓越的客户服务。

尽管不同行业对供应链有不同的需求，但无论哪个行业，供应链管理都会涉及内部流程最优化以及与供应商和客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考核指标，比如库存、周期以及总成本(至少包含采购成本、生产成本和物流成本)。

在规划供应链管理的策略时，决策者通常会考虑高层次的策略和体系结构问题。然而，任何企业在实施供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因此，这类项目在执行层面上通常分为一系列策略性的规划项目，比如采购的重新设计和需求预报的最优化等。

可靠、迅速的交货要求是供应链整合的关键推动因素之一，这也是许多生产商的一个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期达到或接近世界水平；在分销方面，认为自己达到世界水平的企业更少。然而，大多数企业已经制定了提高交货性能的宏伟目标，这就要求企业必须具有优异的供应链管理性能。

三、七点建议帮助企业更好地管理供应链

不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于亚太地区的管理人员而言，北美和欧洲的管理人员更加注重与原料供应商或供货商的整合。工业化市场中复杂的分销渠道以及缩短市场周期形成的巨大压力，迫使管理人员必须区分供货商整合的优先次序。在改进与分销商的关系方面，拉美地区表现出众。在这一地区，超过三分之二的管理人员高度重视与零售商的整合，这反映了该地区分销渠道的迅速扩张以及不断增长的复杂度。

那么，针对中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了以下几点建议。

首先，审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。

第二，评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合。

第三，不要对尝试供应链新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。

第四，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。

第五，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式。

第9篇

关键词：欧洲;供应链;管理;应用;

文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

一、阿尔斯通集团公司供应链管理

阿尔斯通采购管理的口号“共同努力，共同节省”，即通过实际行动，降低采购成本，确保采购物资的品质，使公司产品在市场上保持强有力的竞争力。其重点在于成本管理和供应商管理。

1、成本管理。成本管理包括了管理成本和价格成本两方面。

阿尔斯通在管理成本的控制主要通过简化采购授权程序，精简采购的KPI指标，创建操作性更强和更强调绩效的KPI来实现，如其超过7万欧元的订单，仅需要3个层面的审批则可完成。

在价格成本控制上，阿尔斯通通过下面几点举措实现：

（1）每一种主要货物的采购都建立了包含商务团队在内的最高级别工作组，并制定战略规划。（2）按照货物原产地（或供应地）组织采购。（3）由专业的团队对大宗原材料价格的变化进行分析，通过定期的月度预测体系以及财务保护措施来应对原材料价格的波动。（4）根据最新的市场价格分析结论对供应商重启价格谈判并重新签署合同。

2、供应商管理。阿尔斯通建立了一整完整的供应商管理体系对供应商提供的产品实行质量控制，确保最终采购物资的品质。具体主要有以下几点：

（1）供应商品控管理原则为全球统一的质量标准。（2）供应商准入。（3）供应商评估。（4）供应商选择，阿尔斯通各级采购部门参考供应商的产品不合格报告的数量、频率、故障率、响应情况等历史表现，对通过评估的供应商进行择优选择。（5）供应商品控：根据项目要求，阿尔斯通通过对中标供应商提供的物资进行全过程跟踪。（6）供应商处理：对供应商的处理分为3级：1级是供应商观察状态;2级是暂停新订单状态;3级是取消供应商资格状态。处理措施随供应商品控情况随时进行升级。

二、西门子公司供应链管理

在西门子公司，一个公司层面的强制性的“供应商管理流程”和“质量管理体系”正有效运转。

1、供应商管理。西门子公司的供应商管理贯穿于采购流程的每一个阶段，包括供应商选择/供应商资质评定、供应商战略评估/制定倾向性供应商清单、采购决策、供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）、供应商发展等五方面内容。

（1）供应商选择/供应商资质评定。供应商资质评定结果显示了供应商与西门子公司要求的匹配程度，供应商的状态以及改进措施都在“click 4 suppliers easy”平台中进行管理，并且面向全公司开放。

（2）供应商战略评估/制定倾向性供应商清单。在供应商资质评定的基础上，进一步开展战略评估，关注具有战略意义的“最佳表现和高质量的供应商”，对最优供应商战略的界定以及对供应基地的有效管理，共同促成了倾向性供应商清单（FPL）的产生。

（3）采购决策。基于标准的供应商选择流程筛选最佳供应商并签订合同。

（4）供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）。西门子公司的供应商评价包括四个方面的内容：

A、结合项目，强制性从采购、品质、物流、技术等4个方面对供应商的历史绩效评价;

B、从战略标准和风险标准两方面，选择兴地对供应商进行评价。

C、根据以上三项评估结果，对供应商进行分级。

（5）供应商发展。通过供应商风险管理流程对供应商库内的供应商进行评定，基于评定结果，采取积极发展、自我优化、降低使用率、逐步淘汰等多种风险防范措施，并持续监控供应商的风险状态及进度，从而不断发展和完善供应商库。

2、质量管理。西门子公司质量管理的策略是：通过强制性质量元素的执行，实现产品/服务、流程及人员质量的管理及持续性改进。该公司的质量管理通过内部质量管理和供应商质量管理两方面实现。

三、对公司供应链管理的启示和建议

通过对比学习，本人了解到阿尔斯通公司、西门子公司在供应链管理上的一些基本情况和特点，他们很多成功的经验很值得借鉴，为此，提出几点工作设想：

1、加强物资供应链管理知识培训。显然，供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式，是一个复杂的系统工程。因此建议对物资管理人员，结合公司物资管理制度的宣贯工作，增加物资供应链、采购管理相关管理理论的培训，提高物资人员的理论水平。

2、加强信息化建设。供应链管理强调的是将客户所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。而要实现这6R管理的载体是信息系统的建设，对照阿尔斯通公司和西门子公司的供应链管理，其信息系统的有效应用正是其管理和效率提升的有效举措。

3、加强采购与供应商管理。通过对阿尔斯通公司和西门子公司的经验借鉴，不难发现其采购与供应商管理都有效的结合起来，通过对供应商科学有效的管理为采购提供决策依据，而采购的情况反过来也为供应商管理提供评价依据。故建议公司应尽快开展供应商考评工作，对重要设备供应商还应强化现场评估，将供应商管理成果与评标工作相衔接并在评标系统中实现有效展示和应用。

4、构建物资品控管理体系。参考阿尔斯通公司和西门子公司的质量管理经验，进一步完善公司的品控管理体系，建立物资缺陷的信息的报送、响应、共享、分级等工作流程。加强对供应商产品质量控制的监督，每季度对物资缺陷进行总结，形成专题报告。结合公司实际情况，科学设定品控管理工作的KPI指标，开展品控工作的统计和评价工作。

参考文献：

第10篇

[关键词] 供应链管理 潜在失效模式及后果分析 预防

一、引言

近年来，国外一些现代化大型企业已在世界范围内寻求战略合作伙伴，对传统企业间的合作关系和运作模式实行了大规模革新，并显示出强大的生命力。在我国，企业供应链管理还处于推广阶段，企业管理者对战略伙伴关系与传统企业的合作关系有一定的认识，但对供应链失效模式及后果的研究仍不足，由于不能及时发现和纠正存在的问题，会导致供应链失效模式控制失败。针对这一情况，对FMEA在企业供应链管理中的应用问题进行探讨。

二、潜在失效模式及后果分析FMEA

潜在失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis）简称FMEA，它是在已有经验和知识的基础上，系统地应用管理技术来预测潜在的失效风险及后果，采取措施以进行事前改进的技术与方法。供应链潜在失效模式是指由于供应链内部和外部的不确定因素可能给整条供应链成员企业造成损失的表现形式。供应链潜在失效模式管理重在事前预警和预防，而不是事后的控制。其目的在于发现并评估供应链中潜在的失效和可能的后果，找出能够避免或减少这些潜在失效发生的措施，并将上述过程文件化。从而提高供应链的质量、可靠性和安全性，持续地减少供应链失效的频度和后果，优化资源的利用。

FMEA通过分析供应链管理过程，找出潜在的过程失效模式，评估其影响，确定导致这种潜在失效模式的原因及因子，对风险较大的失效模式制定预防措施，以防止缺陷的发生。显然这是一种主动、积极的降低失效风险、支持供应链管理的预防方法。

应用FMEA方法时，从分析过程开始，首先对供应链管理的重要特性项目过程列出每个潜在的失效模式;继而确认失效对供应链或后续工作产生的影响，即效果；在分析出导致潜在失效的原因；然后对失效进行评价，应用标准等级来考察失效影响的严重程度、发生频率和发现的难易程度，进行风险评价；对风险较大的失效模式优先制定预防措施；估计预防措施的效果，保证预防措施得到实施或落实。

1.确定供应链管理过程,识别关键步骤

在开始进行FMEA前,画过程的流程图,该图应包含该过程的所有步骤(即低层次的过程) ,即使某个步骤看起来似乎对供应链管理没有多大影响。

2.确定失效模式(输出) 和失效后果

为供应链管理过程中的每一步确定潜在的失效模式,潜在失效模式指某个过程不符合要求,它可以通过问“供应链怎么会失效”来确定。每个过程都可能有一个或多个可能的失效模式,列出所有可能的失效模式,而不只是已经发生过的失效模式。为每个列出的失效模式确定潜在的失效后果,它可以通过问“如果失效模式发生,供应链将受到什么影响?”来确定。

3.识别潜在失效原因(输入) ,然后列出现行的过程控制

为列出的每个失效模式确定潜在原因,它描述了每个失效是怎么发生的。描述原因要详细,后面建议过程改进措施要依赖于这些原因。每个后果都可能有好几个潜在的原因,尽可能多地列出潜在原因,确保没有遗漏。识别潜在原因可以用头脑风暴法,或者因果图法。但是，失效的许多起因往往并不是相互独立的，要纠正或控制一个起因，需要明确哪些起因起主要作用，哪些起因最容易得到控制。

现行的过程控制是对尽可能地防止失效模式或其起因的发生或者将发生的失效模式或其起因的控制的说明。有两类过程控制可以考虑:预防：防止失效的起因或失效模式出现，或者降低其出现的几率;探测：探测出失效的起因或者失效模式，导致采取纠正措施。

4.指派严重度S、频度O和探测度D,计算风险顺序数RPN

严重度是潜在失效模式对供应链影响效果的严重程度,频度指具体的失效原因发生的可能性,探测度描述了现行的系统无法识别失效模式或原因的可能性。每个指标的评分都从“1”～“10”。实际操作中,不一定非得10分制,但必须保证评价标准的一致性。风险顺序数是严重度S、频度O和探测度D的乘积。RPN=S×O×D,取值在1～1000之间。RPN越高,失效的风险越大,它确定了行动的优先级。首先对排列在最前面的问题和最关键的项目采取纠正措施。

5.建议改进措施并采取行动

从最高的RPN开始,确定能减少RPN的措施。一般实践中，当严重度是9或10时，必须予以特别注意，以确保现行的措施/控制或过程预防/纠正措施针对了这种风险，不管其RPN值是多大。按照建议的改进措施采取行动,对过程改进的情况进行说明,必须显示完成了什么,又产生了哪些新的信息。

6.行动后重新计算RPN

行动完成并被证明后,必须确定效果,这就需要计算新的RPN。

从以上可以看出,FMEA可以识别出供应链管理过程中的关键输入变量(潜在失效原因),并采取措施加以改进。在减少了最大的RPN 后,还可以对其它较大的RPN或重新使用FMEA进行改进,从而达到对供应链管理的持续改进。

FMEA既可以用在事先预防阶段,分析潜在的失效模式及其原因,采取预防措施防止供应链失效的发生,也可以用在事后改进阶段,分析供应链已经发生的失效模式及其原因,采取改进措施,并防止失效再次发生。

三、结束语

通过以上的分析和应用方法的探讨，本文以FMEA 对失效事前预防的特性为基础,试图建构一套简单实用的供应链风险识别、评价和管理模式,以供各组织对供应链风险管理做参考。

参考文献：

[1]中国汽车技术研究中心编译:潜在失效模式及后果分析（FMEA），2002

第11篇

摘 要：本文主要对煤炭进行销售环节的供应链管理进行简要的分析，在此基础上提出了在煤炭销售中利用供应链管理模式的方法，并集中介绍了煤炭在销售管理中的管理信息和系统。

关键词 ：煤炭销售 供应链管理 管理信息系统

一、供应链和供应链管理的含义

供应链把企业作为核心，通过控制信息流、物流以及资金流，把供应商、分销商、制造商、零售商以及最终的用户连接成一个具有整体功能的网络链接的结构模式。作为核心的企业可能是制造厂商、零售商或者是供应商。核心企业就是对供应链信息进行交换的中心，对物流进行集散以及调度的中心，对供应链企业是否能够形成比较长期的战略伙伴关系起着决定性的作用。

供应链管理是经过反馈的信息流以及反馈的物料流以及信息流等，把供应商、制造商以及零售商直到最后的用户连接成为一个有机的整体，是一个整体的经营模式和管理模式。

煤炭在生产以及使用的过程中，经过了开采、洗选加工、销售、运输以及用户配煤加工利用等很多个环节，需要煤矿部门、铁路运输部门、公路运输部门、港口、钢铁部门以及电力部门等众多管理部门密切的进行配合，煤炭产品的运输涉及到电力行业、冶金行业、建材行业以及化工行业等比较多的行业。煤矿、运输厂商、中间商以及煤炭用户等信息都会集中在煤炭销售的企业中，煤炭企业的销售也是对煤炭物流进行集散以及调度的中心。对此，企业要重视煤炭销售的重要性，结合供应链进行管理的要求对煤炭销售企业工作的流程进行管理，把供应链管理模式的作用充分的发挥出来，把煤炭的开采、加工、运输、电力、煤化以及钢铁等企业连接起来形成一个整体。

二、煤炭销售供应链中主要的环节进行分析和管理方法

本文主要对煤炭供应链中最主要的环节以及需要利用的供应链管理方法进行简要的分析。

（一）强化对市场信息的反馈，对煤炭生产进行合理的引导

煤炭在销售与供应链环节中比较重要的环节是各个矿业公司的煤炭开采，开采出来原煤的质量会对洗精煤的质量、价格以及在市场中的份额产生最直接的影响，只有在煤炭开采的过程中对煤炭进行合理的开采，并且在井下的各个生产环节中采取比较严格的质量控制以及管理措施才能生产出质量比较稳定、符合评价标准、高质量的洗精煤。

因此，煤炭的销售部门要把市场的动态信息以及用户对于产品质量、数量等的需求对生产单位进行及时的反馈，结合销售的基本流向以及市场中的变化，对生产的单位及时的提供比较合理的煤炭指标以及要求。要对各个生产单位提前进行衔接和安排，对生产衔接各个阶段的煤层、工作面的变化等可能对煤炭的指标造成影响的因素进行研究和分析，对煤炭的生产质量、产量的具体情况进行长期的预测和分析，结合预测的结果对采矿井提出一些进行生产衔接的安排和建议。在日常的工作中也要对生产单位进行督促，强化生产组织对质量的管理力度，把煤炭质量当做进行采掘和衔接管理的重点内容，结合地质的变化提前采取一些措施提高煤炭的质量，在各个煤层的工作面中进行合理的配合开采。经过对生产单位的建议对生产的半期进行调整，把原煤的成分、挥发的份等煤炭产品的重要指标进行调节。对各个煤的种类在市场中的销量情况以及价格的基本走向进行及时的反馈，为生产矿井对不同时期的不同产品以及产量提供重要的依据。

（二）保障洗煤产品的质量，增加产能满足市场的基本需求

强化对洗煤精质量的监督和管理，对洗选的能力不断地进行提高，是煤炭在销售供应链中一个非常重要的部分。用户在对产品进行使用的时候如果出现质量上的问题，就要对销售公司进行反馈，对于出现的各种各样的质量问题，销售公司协同质量管理部门和生产单位共同进行分析，查找出问题存在的原因，对生产的流程、工艺以及改进的建议以及要求进行监督。

结合设计的能力，增加煤精的产量，增加煤炭产品的附加值，保障内部的资源全部能够入洗的情况下，销售部门为了能够对不同用户以及不同产品的需求进行满足，要针对性的对不同地方煤矿的原煤进行采购，为有很多富余能力的洗煤厂提供原煤，把内部的跨矿以及洗煤相互结合，把选煤厂的能力充分地发挥出来，结合用户对质量的需求，销售部门要对洗煤厂及时的提出产品指标以及要求，销售部门要对用用户反馈的产品信息进行及时的处理，向洗煤厂的配洗比例提供建议。保障精煤的质量，维护品牌的信誉，最大程度的减少各个煤层以及煤矿中煤炭质量的差异对洗煤回收的效率以及煤精产品质量造成的影响，要按照要求对生产单位进行分时、分段、分采以及分运搭配或者单独的入洗，要生产出合格并有销路的产品，对生产单位的配洗比例进行监督，单独的进行销售。

（三）充分发挥运输的优势，拓宽物流业务的领域

为了使煤炭运输的环节保持通畅，销售部门要对各方面的信息进行全方位的调度，与铁路部门进行沟通，结合销售的计划，对铁路的装车车号安装识别的系统，提高铁路装车运输的效率，和交通部门做好沟通工作。

强化对外雇汽车对煤炭运输的车队进行协调管理以及信誉跟踪，预防因为对运输车队的监督管理出现漏洞而导致货物出现调换、发生亏吨等事故，把运输环节中产生的不利影响减小到最低。加强煤炭运输车队的入股，强化煤炭公路运输的监管和控制。

结语

煤炭销售供应链中有着非常多的环节，环节中存在的业务也非常多，需要对各个环节的业务以及工作特征进行简要地分析，让其与销售工作建立密切的联系，只有这样才能把煤炭销售的供应链管理功能充分的发挥出来，让煤炭销售在煤炭行业的供应链中发挥出最大的功能。

参考文献：

[1]李凤廷，侯云先.粮食供应链整合研究——基于链内、链间交互整合的概念框架[J].商业经济与管理，2014，01：5-12.

[2]汪传雷，王艳，胡梦文.“平台+基地+金融”供应链管理模式创新及其应用——以A物流公司为例[J].安徽科技学院学报，2014，04：78-84.

[3]吕莉俐.供应链一体化管理战略的分析研究——以苏宁为例[J].中国科教创新导刊，2014，07：132-133.

[4]康淑云，胡小芸.推行煤炭供应链管理降低能源成本——国务院发展研究中心产业经济部研究室主任钱平凡专访[J].煤炭经济研究，2013，03：5-7.

第12篇

关键词：企业供应链管理；核心竞争力；意识；观念；现代企业制度

1、前言

市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入WTO组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。

2、企业供应链的概念

2.1企业供应链的定义

企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。

2.2企业供应链管理的定义

企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。

3、企业供应链管理的价值

企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。

4、当前企业供应链管理中存在的问题

4.1企业供应链管理意识淡薄

大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。

4.2传统经营理念严重

我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。

4.3缺乏核心竞争力

当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。

5、企业供应链管理的实施方法

5.1强化对供应链管理的认识

应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。

5.2突破传统经营理念

企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。

5.3培养企业核心竞争力

建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略；明确企业核心业务，外包非核心业务。

6、结语

综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。

参考文献：

第13篇

[关键词]河北零售企业；供应链；优化策略

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0108-02

供应链是指商品到达消费者手中之前的供应商、制造商、分销商、零售商等各相关者的连接或业务的衔接。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。从总体上讲，河北省内资零售企业在近几年得到了长足发展，零售业的商品销售额对社会消费品零售总额的贡献率一直保持80%以上，是拉动消费品零售总额增长的主要力量。但是企业在供应链管理的进程上却依然存在诸多问题，整个流通体系仍处于一种高成本，低效率的运行状态。本文将就河北省零售企业供应链管理存在的问题进行分析，并提出一些优化建议，以期对本省零售业的发展有所裨益。

1河北零售业供应链管理存在的问题

近年来，河北本土零售企业的竞争已经日趋激烈，另有外资巨头的不断觊觎市场，竞争越发炽烈，本省零售企业在竞争中反映出来的供应链管理方面的问题日趋明显，主要体现在以下几个方面：

11供应链管理理念滞后

由于受传统观念的影响，河北零售企业还存在许多并不真正理解供应链管理的现象。现代供应链管理理念认为：供应链管理是指企业具有整合物流、信息流和资金流的管理能力，物流只是其中的一个部分。但实际情况是，首先，零售企业大部分还固守陈旧的竞争观念，认为供应链上个各个环节仅是单纯的竞争关系，其某一环节价值的增加必影响另一环节，从而导致各个环节都只追求个人利益的最大化；另外，零售企业对供应链管理的各个环节并不真正了解，认为供应链管理就是产品采购、存储和运输等环节的操作管理过程，把供应链管理简单地等同于企业物流管理。

12尚未真正建立与供应商的伙伴关系

据笔者在河北省内调查，大部分零售企业对供货商的供货准时情况反映较好，近一半的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年甚至更长时间，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴关系，甚至双方处于利益对立状况。零售商和供应商经常在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

13供应链信息技术落后

目前，国内大型零售企业如沃尔玛、家乐福、苏宁电器等都已经配备了较先进的物流网络系统、信息化网络和应用系统等，相比之下，河北省零售企业的信息技术比较落后。首先表现在信息系统的规划设计不够合理。尽管企业投资建设物流信息化系统的并不少，但多半侧重于引进一些物流信息技术，如POS（销售终端），EDI（电子数据交换），EOS（订货系统）等，深入程度不高，而且较少从企业物流管理的实际需要出发，缺乏信息系统的理性规划。再有，表现在与供应商信息的共享程度不够。本省零售企业在与供应商合作还未能形成规模优势，企业和供应商之间缺乏信息沟通，未能建立起有效的共享机制，对零售业供应链普遍支持不够。

14零售和物流人才短缺

供应链管理引入中国只有十年左右的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，相关专业人才也很少。目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。据调查，在河北零售企业中，大专及以上学历的员工仅为3%左右。零售和物流人才短缺，专业知识匮乏且更新速度慢，加之零售企业大部分又不重视加强对员工的系统培训，导致企业供应链管理和物流人才非常匮乏，这已经成为限制本省零售企业发展的重要因素。

2河北零售企业供应链优化策略

为不断提高零售企业供应链管理的效率，笔者提出以下优化策略：

21转变观念，加强与供应链上各成员的协调

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最核心的一环。首先，连锁零售企业要树立合作双赢的竞争理念，从追求供应链整个价值最大化的角度出发来思考和决策，从而降低供应链成本，实现整体利益最大化。其次，要树立系统的供应链理念。供应链管理是对整个供应链环节和流程的系统集成，既有内部资源的整合，又有外部资源的整合；既有物流的管理，又有信息流、资金流的管理。只有在系统化的思想下，以信息流为基础，整合企业内外部资源，进行物流和资金流的有效运作，强化各个环节成员的协调和合作，以建立一种成本低、效率高、敏捷度高的供应链管理机制。

22建立与供应商的战略合作联盟

零售企业不应把渠道伙伴作为竞争对象，而应借助于自身与消费终端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，并在此基础上实现双方的利益最大化。制造商和零售商应把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接上，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。实现供应链共赢的关键是供应链上的每个企业要利用自身的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，通过技术改造和业务流程的重组，做好本企业能长期控制的、能创造出特殊价值的、有竞争力的关键业务。

23完善供应链管理信息系统的建设

管理信息系统是供应链管理的重要方面。从河北零售企业的总体情况来看，信息化应用程度还有待加强。首先，要注重完善内部的基本管理，利用信息化技术，整合各业务流程，提高企业效率，为向供应链管理打下基础。其次，要完成自身管理信息系统的统一，使用ERP（企业资源计划）系统，并在此前提下，要逐渐将供应商的信息与本企业对接，应用EDI系统和EOS系统，实现基本信息的电子化传输。最后，要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享，这也是我们与世界先进企业相差的主要地方。零售企业与供应商要有更深入的沟通，共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

24培养高层次零售供应链管理人才

管理和技术的竞争终将归结为人才的竞争。目前河北零售业物流专业技术人才、经营管理人才的缺乏已成为制约企业发展的瓶颈。针对本省企业供应链管理的理论和实践起步晚，管理和实践人才缺乏的局面，企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，对国外企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，学习发达国家同类企业的先进思想与管理模式，逐渐壮大省内供应链管理人才的队伍，促进企业的飞速发展。

3结论

总之，随着市场竞争加剧，顾客消费理念的悄然变化以及国外零售业巨头入驻带来巨大冲击的多重压力，河北本土零售企业必须树立现代供应链管理理念，强化供应链管理各环节的企业协作，优化供应链管理的业务流程，充分掌握与应用先进的供应链信息管理技术与手段，培养高素质的供应链管理人才，在服务于顾客和社会的同时拥有真正的竞争优势。

参考文献：

[1]林小兰，蒋鸣鹛我国零售业供应链管理探讨[J].商业时代，2012（18）.

[2]陈芳芳，陆剑河北省零售企业发展问题研究[J].经济研究导刊，2011（6）.

第14篇

 

自1962年美国著名经济学家德鲁克首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆”，以及随后爆发的石油危机，物流这一环节的增值效益就越来越受到企业的关注，甚至被称为企业发展的“第三利润源”。之后随着经济全球化的加速发展，企业越来越关注核心竞争力的提升，而将非核心业务进行外包，企业物流活动的范围变的越来越广，可以说已经从传统物流阶段逐步进入到了供应链时代。因此物流管理必须不断的改革创新，才能在供应链管理中发挥最大的作用，进而提升企业竞争力。然而我国企业物流目前的发展状况仍然存在一些问题阻碍了企业的发展。本文就立足我国企业物流发展的现状，提出如何在供应链管理的背景下加强企业物流管理的几点建议，以期抛砖引玉。

 

一、我国企业供应链物流中存在的问题

 

(1)传统物流理念的影响。当前，我国企业的物流模式仍然广泛采用仓储运输一体化，产供销一条龙等传统的运作方式，企业基本依靠自身完成采购、仓储和配送等业务。这种模式将物流看作对企业主营业务的一种支持活动，一种辅功能。由于对物流活动不够重视且专业化程度不足，必然导致物流管理水平也相对比较落后，从而影响了企业整个供应链物流的效率，这将会导致企业在在消费者需求日益多样化和市场竞争日趋激烈的今天难有立足之地。

 

(2)物流基础设施的落后。近年来，虽然我国企业普遍重视物流设备的自动化及信息化建设，但是仍有很多企业，对仓库、车辆、装卸搬运设施等方面投入不足，物流设备基本上是半机械化为主，物流作业仍以人工操作为主，工作效率较低;此外，各企业物流信息系统建设也极度不平衡，在整个供应链上，实体的流动离不开信息的传递，只有了解货物在物流过程中各个环节的实时动态，才能保证企业的正常运行，然而由于企业引入信息系统高昂的成本费用，致使很多企业望而生畏，以致信息无法在供应链上进行良好的传递，阻碍了企业高效率地开展各种物流活动。

 

(3)物流网络不健全。供应链管理的有效推行，要求供应商、生产商及分销商等经营主体彼此间紧密配合、长期合作，这就要求每一个成员之间的合作渠道最优，在合理的成本范围内及时供货，快速响应，然而现实却不尽如人意，供应链上企业各行其是，没有实现统一的存货和库存管理，导致库存量高、而且占用了大量流动资金;配送运输更是各自为政，缺乏整体的规划导致运输线路不尽合理，并且配送率低，而回车空驶率高，这不仅浪费了大量运力，而且增加了运输成本。

 

综上，目前的企业物流管理现状已经与供应链环境下的企业管理格格不入，如何从整体上提高整个企业的物流运作效率，促进供应链的良性发展已成为一个亟待解决的问题。

 

二、加强我国企业供应链物流管理的几点建议

 

(1)创新观念，注重企业物流管理。供应链管理环境下企业物流管理的目标是实现在向客户提供满意物流服务的同时，尽量的降低物流成本，而要实现这样的目标必须要求企业从战略层面上去认识供应链物流管理，把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。因此，对于企业管理者来说，必须给予供应链物流管理足够的重视，同时积极和其他企业展开合作，形成物流战略联盟，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。此外，还要树立以用户需求为核心的企业物流服务理念，将客户服务取代传统的经济效益最大化作为物流管理创新的原动力。并且付诸行动，在运输、配送、仓库存储等具体物流内容上不断创新，通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调与竞争对手的差异化。在供应链管理环境下，物流管理既要快速适应客户需求的变化，又要不断引领客户需求。

 

(2)注重基础，加快建设物流信息网络。企业物流的高效运作离不开高技术含量的物流设备。因此企业应该有意识的淘汰陈旧落后效率差、安全性能低，尤其是具有安全隐患的物流设备，配置先进物流机械设施，如运输系统中的新型机车、车辆、大型汽车、特种专用车辆，仓储系统中的自动化立体仓库、高层货架，搬运系统中的起重机、叉车、集装箱搬运设备、自动分拣和监测设备等。此外，还应加强物流网络的建设。供应链环境下企业物流的信息量大大增加，成网络式传递，因此信息的收集与分析处理变的十分重要。企业通过信息系统可以快速掌握供应链上企业的供求信息和市场信息，避免信息失真从而做出快速响应。现代物流只有依靠高度发达的信息网络和全面、准确及时的市场信息才能真正促进整个供应链的效率化。但是由于物流基础设备及信息化建设的成本很高，因此对于资金相对缺乏的中小企业而言，将物流业务外包给第三方企业未尝不是一个明智之举，即进行了非核心业务的剥离，整合了资源，同时也促进了物流行业的专业化发展。

 

(3)强调整合，构建科学有效合理的配送中心和网络。物的流动终究离不开运输网络，实体产品是否能够快速、准确的通过供应链达到目的地，与是否有科学合理，有效安全的配送中心和网络紧密相连。同时供应链管理环境下的物流不再是企业内部生产、销售、采购部门的事，甚至是单个企业的事，而是包括供应商、生产商、零售商等供应链内相关企业的共同活动。因此配送中心及网络需要各企业能达成共识从整个供应链全局的角度去构建，这里尤其要发挥核心企业在整个供应链上的影响力，通过合理的利益分配，实现成本效益的最优化。

 

虽然充利用供应链管理提高企业自身的竞争能力已成为越来越多企业的共识，但是在供应链环境下，企业的物流系统不尽相同，若想让它成为提升企业竞争力的来源，还需要不断在实践中进行总结和探索。

第15篇

（北京工商大学商学院，北京100048）

［摘要］本文介绍了可持续供应链的相关概念，并从时间顺序就可持续供应链的发展进行总结。总结了可持续供应链的特点。并从多方面描述了可持续供应链的制约因素，最后就实施可持续供应链提出了相关的建议。

［

关键词 ］可持续供应链；特点；制约因素；实施建议

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.018

1相关概念

1.1供应链及供应链管理的理论

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链管理（SCM）是对从供应商到顾客的整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。其目标是在正确的时间、正确的地点实现成本、质量、顾客满意度的最优。

绿色供应链现在还没有统一的说法，其核心内容是：在一个供应链系统中综合考虑资源的利用效率和周围环境影响因素的管理模式，它是绿色环保理念和供应链管理技术的结合，达到在物流过程中降低能耗、减少污染、提高效率和产品的回收利用率，最终实现供应链效益最大化、环境影响最小化，达到经济、环境的可持续发展，供应链的结构如图1所示。

可持续供应链管理的本质特征是集成性、系统性与协调性的统一，是在传统上下游企业管理思想上的继承和发展，是从整体上对供应链上下游企业的物流、商流、信息流的协调、控制，追逐整个供应链的成本最小、环境和社会的最优化。

1.2可持续发展三要素

1.2.1环境要素（Environmentalaspect）

指尽量减少对环境的损害（EnvironmentalImpact）。尽管这一原则得到各方人士的认可，但是由于目前人类科学知识的局限性，对于许多具体问题就会产生截然相反的认识，例如核电站。

1.2.2社会要素（Socialaspect）

指仍然要满足人类自身的需要。可持续发展并非要人类回到原始社会，尽管那时候的人类对环境的损害是最小的。

1.2.3经济要素（Economicaspect）

指必须在经济上有利可图。这有两个方面的含义，一是只有经济上有利可图的发展项目才有可能得到推广，才有可能维持其可持续性；二是经济上在亏损的项目必然要从其他盈利的项目上获取补贴才可能收支平衡正常运转。

可持续发展三要素及关系如图2所示。

2可持续供应链发展

供应链管理经历了三个阶段：一是功能管理，如分别对购买、装运、配送等功能的管理；二是内部整合，整合供应链中相关功能，并由一个部门统一管理：三是外部整合，链条中每个环节协调一致，使整个供应链的功能整合为一体。20世纪90年代前，环境问题、绿色问题很少被提及，人们主要关注生产力水平、成本效益和时效等与环境无关的因素。直到90年代，逆向物流的观点才开始受到重视。但是直到80年代，全球变暖才真正引发了对可持续发展的全面关注。90年代的一些研究表明臭氧层的破坏对人体健康有很大破坏作用，说明了可持续发展管理中环境、能源和生态之间的息息相关。

图3把可持续性和供应链的发展结合起来进行总结。可以发现，20世纪90年代后，决策者、环保人士、研究人员、制造业者和公众才意识到产品使用之后回收的重要性。进而，由终端到源头的污染防治观念也渐渐替代只治理最后排污的观念。

逆向物流纳入绿色供应链范围经历了大约十年时间。从生产的角度来看，为了达到正向、逆向物流中的污染最小和价值回收的目的，绿色供应链应该包括产品生命周期中的每个阶段。在最近的研究领域出现了一个名为“可持续性供应链”的新概念。可持续性和供应链之间的交互作用是环境和可持续性操作中的关键一步。与绿色供应链管理相比，可持续性供应链最大的不同在于在系统操作和环境考量中融合了能源消耗和效率问题。在此系统中，能源和物质被认为是可再利用的，环境和能源可以互相转换。

3闭合供应链

闭合供应链可以定义为一个没有废料的系统。和传统开放式的供应链（图4）相比，它可以把所有产出物重新投回系统。也就是说，闭合供应链是正向、逆向物流的结合，能完全回收再利用所有原料并把废物转化成能源。

闭环供应链（Closed Loop Supply Chains，CLSC）是2003年提出的新物流概念。闭环供应链是指企业从采购到最终销售的完整供应链循环，包括了产品回收与生命周期支持的逆向物流。它的目的是对物料的流动进行封闭处理，减少污染排放和剩余废物，同时以较低的成本为顾客提供服务。因此闭环供应链除了传统供应链的内容，还对可持续发展具有重要意义，所以传统的供应链设计原则也适用于闭环供应链。闭环物流在企业中的应用越来越多，市场需求不断增大，成为物流与供应链管理的一个新的发展趋势（图5）。

4绿色供应链

绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在1996年进行一项“环境负责制造”的研究中首次提出，又称环境意识供应链或环境供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。绿色供应链与可持续供应链的对比如下表所示。

5可持续供应链

可持续供应链管理（Sustainable Supply Chain Management，SSCM），它在供应链的每个环节都增加了环保意识和社会责任意识，将人与自然、人与社会的可持续发展的理念贯穿于整个供应链。将信息管理学、自然科学、社会学融会到供应链管理中去，可持续供应链管理是多门学科的交汇点，已经受到学术界的重视。可持续供应链管理的有效实施是企业与政府合作的结果，同时由于其涉及的内容广泛，也成为政府制定相关政策法规的重要依据。

6可持续供应链管理的特点

6.1可持续供应链管理要考虑短期利润和长期价值

在短期内成本因素是影响企业能否实施可持续供应链的最大阻碍。如果企业承担环境费用、社会责任成本是固定值时，即企业在产品数量相同的情况下，将提高单位产品的成本，导致企业将面临更大的经营风险。如果企业的环境费用、社会成本是可变成本时，则企业为达到利润的最大化，必须减少产品的生产量，缩小经营规模。所以在短期内，可持续供应链很难达到企业的利润最大。

从长期看，企业可以通过增加社会福利，提供更多公共服务，提高社会的公平性，发挥企业外部经济性，从而达到社会的外部经济反作用于企业的发展。企业的各种社会费用可以通过长期分摊，来减少企业的经济风险和财务压力；企业承担社会责任可以扩大企业的知名度、形象、品牌等软实力，提升综合竞争力。供应链的长期价值可实现经济、社会的可持续发展。

6.2可持续供应链管理要保证“三重底线”

企业的本质是赢利，社会、环境是企业存在的基础。由于可持续供应链涉及的内容广泛，它主要包括三个底线，即自然环境、社会、财务业绩。企业应该从宏观的立足点去考虑经济、环境、社会目标的三者平衡。三重底线意味着企业的社会、环境、经济业绩的有机统一，同时，他们的经营活动必须保证对自然环境和社会的正向积极作用。

6.3相关企业必须加强更多的合作

供应链各环节的合作已经成为供应链管理的一个热门话题，从现有学术讨论和研究结果可以看出现代企业必须拥有一定程度的整合。供应链中的某节点的企业通过合作可以将自身的社会责任转嫁到供应商、制造商、销售商、顾客当中去，从而实现资源配置的最优化，社会福利的最大化。

7可持续供应链管理的制约因素

7.1内部制约因素

一是管理层因素。管理层因素对企业可持续供应链管理的制约主要来自于管理层承诺的缺乏。企业可持续供应链管理的水平与企业管理层的道德水平与价值观念密切相关。

二是成本因素。企业是经济组织，必须进行成本收益的核算。而企业实施可持续供应链管理，在加强环境保护和履行社会责任的过程中，必然投入资金，从而增加企业的经营成本，而这些投入转变为实质性回报需要企业足够的耐性。

三是资源因素。资源缺乏是影响企业实施可持续供应链管理的一个内部制约因素。企业在环境和社会方面的投入需要人力、物力和财力等各种资源。而资源的缺乏，将使企业有心无力，严重影响和制约企业开展各种环保和社会责任实践活动。

7.2外部制约因素

一是政府干预因素。政府作为社会公益事业的代表，本应通过政策引导和制度约束，促使企业加强环境管理，积极承担社会责任，注重可持续性发展。

二是低价竞争因素。在社会保障和再分配等机制不完善，社会监督力量缺失，政府监管不到位，市场竞争激烈，其他经济资源要素的成本无法再压低的情况下，企业有可能通过缩减环境管理的投入，裁减员工的工资福利、社区投入和慈善捐赠等方面费用的方式来降低产品成本。

三是供应商因素。供应商因素对企业可持续供应链管理的制约主要来自于供应商承诺的缺乏。尽管大多数企业对供应商在履行社会责任方面的情况将定期进行评估和审计，但有些供应商在实际经营过程中，出于企业自身利益的考虑，并没有履行所作的承诺。

8实施可持续供应链管理的策略

8.1不断完善环境和社会方面的政策、法律法规

全球范围内可持续发展意识的增强对环境和社会方面的要求和压力会通过政府的政策、法规加以体现，建立并完善此方面与国际接轨的明确的政策、法律法规体系，发挥政府规制和导向作用。

8.2确立可持续供应链管理的战略地位

供应链企业高层领导要及时更新管理理念，对经济、社会和环境效益这三重底线进行整体协调，以整个供应链长期效益的最大化为出发点，将可持续性作为总体战略的一部分。

8.3健全管理体系和规范行为准则

鉴于供应链的复杂性和不确定性，特别是供应链的全球化趋势越来越明显，实施国际上广泛采用的ISO 14001环境标准管理体系、SA8000社会责任标准体系，可以在保证供应链成员企业独立性的同时，建立整个供应链完善的管理体系和规范的行为准则。

8.4构建有效的供应链可持续性绩效评价体系

与评价企业的经济绩效相比，评价企业或其所在的供应链可持续性状况就显得更为复杂。但是，可持续性绩效评价能够减少投资者的投资风险，有助于吸引其对供应链上不断提升自己可持续性能力企业的重视。

8.5强化合作和全方位的沟通

供应链企业间的合作关系和合作方式是推动与迫使各企业实现其活动与可持续性理念相容的关键性因素。重视核心企业的主导作用，与合作伙伴深度合作（如合作开发可持续性产品），共同遵守环境和社会方面的政策、法律法规。

9结论

随着供应链管理理论的深入人心，现在企业更加关注可持续供应链的管理。本文在原有文献的基础上，就可持续供应链的理论概念进行了阐述。并从时间顺序就供应链的发展历程进行了总结，介绍了可持续供应链的管理特点和制约因素，并就可持续供应链的实施提出了相关建议。

参考文献：

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［2］Ayres，R.U.And Kneese，A.V.Production，Consumption，and Externalities［J］.The American Economic Review，1969（3）.

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