商业模式创新的途径范文

前言：我们精心挑选了数篇优质商业模式创新的途径文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

企业商业模式的内涵

（一）现有文献对商业模式的界定不统一

商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了这一现象。Michale Morris（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现，不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计，共有25个不同概念作为模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如价值（12次）、经济模式（11次）、顾客界面/关系（9次）、伙伴关系（7次）、内部基础设施/活动（7次），另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。Morris通过这些研究认为，商业模式定义可以分为三类：经济类（将商业模式看成是企业的经济模式，用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑）、运营类（关注企业内部流程及构造问题）和战略类（涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性）。原磊（2007）在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中，一共提到了24个不同的因素，其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中，提到最多的是价值提供/主张（12次），然后依次是经济模式（10次）、顾客界面/关系（8次）、伙伴网络/角色（7次）、内部结构/关联行为（6次）和目标市场（5次）。

商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性（George & Bock，2011），结合相关的文献，本文认为主要有以下原因：

一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短，商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现（Osterwalder等，2005）。

二是商业模式的概念来源于不同学科，如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理论基础包括资源基础观（Resource Based View）、创造性破坏（Creative Destruction）、交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、委托理论（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、价值链（Value Chain）、动态能力（Dynamic Capabilities）、战略网络（strategic network），这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益（Morris等，2006）；战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起（比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商业模式概念作为一个全新的研究视角，目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系，许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。

四是商业模式涵盖内容宽泛，几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动，学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义，但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）笔者对商业模式的界定

Zott & Amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些实际案例的支持，已成为这一课题研究的前沿代表，因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott & Amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中，为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合，其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究，Zott & Amit（2010）认为商业模式有四种类型：新颖型、效率型、锁定型和互补型；这四种类型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式，比如连接以前没有连接的部分，以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制；效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用；锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应；互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑（bundling）在一起以提供比单个活动更多的价值。

企业商业模式创新的途径

（一）企业重新定义产品/服务推动商业模式创新

这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求，企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值，可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中，传统的观点认为大多发生在互补品中，典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列，只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事，听音乐”产品束，消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料，就可以到itune音乐商店网免费下载MP3音乐，通过这样的活动，itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲，并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是，在选择组合产品的合作伙伴时候，一定要重视合作伙伴的选择和治理，防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后，还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。

（二）企业构建新的收入方式推动商业模式创新

随着市场的发展，收入模式的来源呈现多样化，不再是传统的“谁消费，谁付费”单一来源格局。主要收入模式有：一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式，比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群，然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益，其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式，从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费，另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例，销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价，还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用；还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款，使得账面上存有大量的浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环，这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本，无形当中提高了苏宁的收益。

（三）挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新

Zott&Amit（2010）认为这涉及到由谁来执行价值活动，不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新，相比较传统的银行，该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定，不仅减少了银行的成本和风险，而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新，格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元，累积放贷53亿美元，贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设：谁来挑选这些价值活动执行者？商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互，而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整，因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者，他们缺乏必要的权威。公司的CEO非常适合于这个任务，然而依靠CEO挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时，不是按照德才来挑选而是与CEO亲疏关系，这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。

结论

不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值，因为按照郎咸平（2009）研究商业模式强则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者；而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态，成为其它模式的一个棋子。因此，企业若想保持持久的竞争力，必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改，通常会导致低成本或为顾客增加价值；如果不容易被竞争对手所复制，它们可以为先驱者提供更高回报的机会，直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴，它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒，在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇，因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店；随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及IT系统发展成为全国性大品牌，使得其商业模式很难被模仿。

参考文献：

1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）

2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）

3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）

第2篇

关键词 商业模式 商业模式创新途径

一、引言

（一）商业模式创新的概念

商业模式是企业创造价值的基本逻辑，指企业为实现企业盈利，在进行经营过程中所贯彻实现的一个具有核心竞争力的运行系统，是通过连结各个环节来谋求企业协调运作的一整套具体范式。

商业模式创新则是相对于企业传统的商业模式而言的，是指企业新的实现价值的形式，即企业通过新的商业模式为客户和企业自身创造价值，具有明显区别与旧的传统模式的特点，是一种进步和创新，对企业发展有积极意义。

（二）成功商业模式创新的特征

通过比较发现，成功的商业模式创新大多具有以下特点：

1.更加明确的价值主张：成功的商业模式创新大多基于明确的价值主张，采取目标管理的策略，避免企业在建设商业模式的过程中因为目标不明确而出现错误；

2.更加系统和协调的运行机制：商业模式本身就是一个通过协调企业各要素的整体模式，成功的商业模式更加注重协调性，包括内部管理的整合与价值主张的协调；企业内各要素、各生产环节之间的协调。

3.更加具有差异性：是指成功的商业模式创新既具有不同于原有的普通模式的特点，又具有不容易被竞争对手复制、模仿的特点，这是成功商业模式的最重要特征。

4.更加重视客户需求：这是成功商业模式的秘诀之一，在经济环境中只要你的客户不抛弃你，企业就会得到长足发展，成功的企业会更加系统的分析客户的要求，从根本上思考设计企业生产。

二、我国商业模式创新的途径

（一）将创新基点定位在目标群体—顾客

1.考虑顾客的利益

商业本身并不创造价值，商业过程中的一切花费，最终都要由消费者通过商品的价格平摊。企业在谋求自身利益最大化的同时，适当考虑作为消费者的客户的利益，以较低的价格让顾客得到同样的服务，在这方面的成功的典型就是世界零售业巨头沃尔玛。沃尔玛奉行“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”的战略，在沃尔玛没有专门的办公室，企业通过信息技术和物流优化尽可能降低物流成本等。

2.重新锁定顾客

在当今经济社会中，企业的生存是依赖于顾客需求的。对于成功的企业来说，如何定义属于企业自身的顾客是非常重要的。如中国民营航空公司“春秋航空”，它将自身所要服务的顾客锁定在观光度假旅客和中低收入商务旅客，只对他们提供基本的服务，以此来降低机票价格，“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。”

（二）将创新基点定位在差异性

1.提供“与众不同”的产品和服务

成功的商业模式创新的一个重要特征就是差异性，企业抓住创新点对其进行设计开发，一个重要方面就是提供“与众不同”的产品和服务。服装业巨头ZARA改变传统制造业“品种少，大批量”的天条，奉行“款式多，小批量”的战略，有意造成自身产品的“短缺”，在ZARA的专卖店每件衣服只有两件，卖完也不补货，以此来追随顾客个性化的需求，为顾客提供“独一无二”、“与众不同”的产品和服务。

2.特殊的提品途经：“直销”

“直销”通过分销渠道的调整和改变，减少企业在中间环节的损耗，将更多的精力放在为顾客提品和服务上，创造更多的顾客价值，也减少了企业的成本。在这方面做得比较出色的就是戴尔，它消除了分销商的环节，变先造后卖为先卖后造，进而消灭了中间商和库存，创造了直销商业模式。这种直销模式最大的优点就是减少成本，避免了生产过剩造成的库房压力。

（三）将创新基点定位在经营模式

1.改变单一的竞争模式，组建“企业联盟”

在当今激烈的竞争体制下，企业可以通过扩大企业规模，寻求企业伙伴，组成“企业联盟”的方式来提高市场份额，获得长足发展。典型的案例是日本和美国在半导体产业竞争中采用的研发合作产业联盟。

2.连锁经营

在第三产业中一种比较流行的模式就是实行连锁经营，其优势很明显：较高的市场占有率、成本低、较高的企业知名度、较强的市场竞争力。连锁经营非常适合可以进行标准化作业的企业，如麦当劳。麦当劳正是凭借连锁经营的商业模式，从一家十分传统的快餐业公司发展到全球500强企业。

（四）将创新基点定位在企业网络价值

1.以信息网络为平台

互联网时代的到来使得网络在企业发展中的作用得到重视，企业在进行生产的过程中需要及时搜集网络信息，以信息网络为运转平台。企业在进行商业模式创新时大多都认识到这一点，在这里就不再进行具体阐述。

2.依赖互联网的电子商务模式

电子商务是随着互联网发展新出现的一种商业模式，其优势在于网络的虚拟性：企业可以通过电子信息代替实物，企业与顾客直接的交流也不再受时间和空间的限制。阿里巴巴是电子商务的代表，在阿里巴巴商人将商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息发送到网络上，作为消费者可以在短时间得到商品的基本信息，也很容易将同类产品进行比较，最终选定自己需要的产品。

参考文献：

［1］［美］斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.北京：中国人民大学出版社，2008.60.

［2］Osterwalder·A，YvesPigneur，andChirstopherL.Tucci. Clarifyingbusinessmodels：Origins，Present，andFutureof theConcept［J］.CommunicationsoftheInformationSystems，2005，15（5）：1－25.

第3篇

关键词 商业模式 商业模式创新 创新途径

管理学大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着科技和新兴产业的迅速发展，学习、应用商业模式已成了一种风尚。

商业模式创新途径是商业模式创新的核心内容。对于企业来说，用何种方法、何种途径、经过什么过程，进行哪些方面的创新以达到商业模式的创新，是重中之重。

一、商业模式创新途经的研究

商业模式创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。研究者们从以下不同的角度来研究了商业模式创新。

（一）过程视角的商业模式创新研究

Osterwalder （2004）认为，企业商业模式的创新分三个步骤：一是对商业模式进行显化；二是对商业模式进行深入分析；三是对商业创意进行整合。

Shelton等（2005） 把商业模式的创新阐述为一个从创意开始，以获取价值为结束的过程，包括：创新观点的产生、原型、试验、观点选择以及获取价值。这个过程是一个管理过程，需要与之对应的工具、系统化的管理、战略思考与企业高层的领导。

过程视角的商业模式创新从整体过程的角度来研究商业模式如何创新，对企业有很好的指导意义，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的。

（二）系统视角的商业模式创新研究

作为全球商业模式创新与设计研究的领先学者，Amit和Zott （2009）认为商业模式这个活动系统的设计者需要考虑两个方面的因素，一方面是设计组成因素；另一方面是设计主题，这部分描述了商业模式活动系统价值创造的源泉。

Sven C Voelpelete通过分析商业模式的关键因素，提出了一个交互动态的商业模式再造的系统框架。从商业生态系统角度，考虑持续变化的环境因素，帮助企业保持并提高适应性和竞争力。

李东（2008）对33 家国内外的典型企业进行了深入的个案分析，并在此基础上归纳出广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等四种商业生态系统类型。

从国内外的整理的研究来看，从系统视角研究商业模式创新的文献还较为少见，研究有待进一步深化。

（三）价值链视角的商业模式创新研究

进入新世纪，Timmers的价值链创新思路被大量应用，产生了许多研究成果。Gordijn （ 2001）基于价值链创新和商业网创新等理论方法，在e-value参考模型中把创新因素定义为价值活动、价值端口和价值界面三个元素，认为某种商业模式的创新分析可以从这些价值元素的解构着手。

Magretta（2002）认为，新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，得出结论：一个新的商业模式起始于一项流程的创新。

国内学者高闯和关鑫（2006）运用价值链创新理论对企业商业模式创新的实现方式进行了解释，认为企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的 [6]。

价值链视角的研究较为新颖和独特，且对企业来说更为实用，但研究者并未提出价值链视角商业模式创新的具体实施方法，这是后续研究需要解决的问题。

（四）战略视角的商业模式创新研究

早在2000年，Wolfle将战略管理中的SWOT分析方法引入商业模式创新研究，作为分析外部环境和组织现状的工具，认为商业模式对于企业与战略有着类似的功能。

Mitchell 等（ 2003）认为那些最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司，并根据商业模式创新程度的不同将商业模式创新分为商业模式提高和替代。

Markides 等学者（2004）认为，同一公司针对同一市场可以同时应用两种不同的商业模式，称为双商业模式，并列举了以此获得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。

战略视角的研究者们有的提出了商业模式创新的战略类型，有的提出战略规划步骤，但是没有说明怎么具体实施这些步骤，有待进一步研究。

总体来看，国内外学者们研究的视角也越来越多样化，并取得了很多成果。但是不同视角的研究还相对较少。

二、未来研究展望

商业模式作为一个独立的研究领域已经引起了研究者们的广泛关注，但关于商业模式创新研究更没有形成完整的理论体系，笔者认为今后可在以下几方面深化相关研究：

1、注重系统视角和价值链视角的研究，将会对企业具有更好的指导意义。

2、注重商业模式创新具体的实施步骤和具体方法的研究。现有商业模式创新途径研究大部分都是总体意义上概括，商业模式创新的具体方法却很少，缺乏可操作性。

3、注重创新方法的实用性的研究。目前的研究主要集中于理论框架或方法探讨层面上，缺乏实践应用方面的论证研究。

参考文献：

[1]欧阳峰，赵红丹.商业模式创新研究的演化路径与展望[J].科技管理研究，2010（12）：12-16.

第4篇

关键词：商业模式；创新；科技成果；产业化

中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0040-03

一、商业模式概念、特征和创新内容

任何一个无论是否涉及商业领域的组织，都存在着商业模式问题。在新的产业和产品快速更新并取代旧的产业和产品的同时，新兴企业或传统企业要取得成功，进行商业模式创新显得尤为必要。商业模式创新是个快速发展的领域，因此我们需要全面正确地认识商业模式的概念、特征及其创新内容。

（一）商业模式的概念

在很多商业方面的文献中，商业模式概念被给予不少非正式的定义。例如彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）对商业模式的定义是：组织的或公司的经营理论（Business Theory）[1]。罗珉（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[2]。商业模式是个很宽泛的概念，总的来说，商业模式是企业整合多种要素，同时使客户价值和企业利润达到最大化的概念性工具。

（二）商业模式的特征

首先，商业模式不是单一因素的组成，而是一系列相关要素及其关系的概念性工具。商业模式包括客户价值主张、关键流程、盈利模式、关键资源等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部，商业模式是一个系统的整体。其次，商业模式的各个组成部分之间必须要有紧密联系，结合成一个有机的整体进行良性的循环互动关系，以此为企业带来利润。

（三）商业模式创新的内容

对于商业模式创新内容的研究也有很多。其中，原磊（2007）将商业模式创新划分为六大视角，然后结合代表性观点对每一视角进行了板块式研究[3]。刁玉柱和白景坤认为商业模式创新包括三大模块[4]。张敬伟分析商业模式创新有五种途径[5]。总的来说，目前对商业模式创新的内容多集中于创新动力、创新路径、创新实施创新阻力等方面。

综上，可以看出目前无论国内外，对于商业模式的研究还并不是很成熟，没有形成一个清晰的理论框架。而且单独研究商业模式或者科技成果产业化的成果比较多，而将两者结合起来并探讨两者协同机理的比较少。因此客观来说，本文研究的现实意义较强，能为企业提供一定的借鉴。

二、科技成果产业化领域商业模式创新的路径环节

商业模式创新己经成为科技成果产业化的重要推动力。商业模式创新推动科技成果产业化的路径包括价值主张模式创新、价值创造模式创新、价值传递模式创新和价值网络模式创新四个阶段。下面具体加以分析说明。

（一）价值主张模式创新

价值主张是指企业或品牌所制定的蓝海战略，需要达到市场消费诉求的兴奋点，在满足市场诉求的关注同时，企业还需获利。其中客户价值主张（CVP）是价值主张模式创新的关键，即宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值，即能为客户带来什么不能替代的价值。商业模式的出发点是顾客价值主张，清晰明确并且独特的客户价值主张是企业商业模式创新取得成功的关键。只有对客户价值主张的敏锐捕捉，和对客户需求的深层次挖掘，才能创造出独特的企业价值主张模式。

（二）价值创造模式创新

价值创造模式创新的核心是企业开发更新、更好的产品或服务，为顾客带来别的企业无法替代的消费体验。在同质化竞争日益严重的细分市场，一个企业成功价值创造模式的创新会使其具有强大的竞争力，获得持续的利润，而且因为价值创造而为其带来的优势是独一无二、不可替代的。

（三）价值传递模式创新

价值传递模式创新的核心是分销渠道与流通环节的创新。在分销渠道创新方面，关键的是建立多且短的销售渠道，例如利用网络、电话等的直销模式，可以大大降低企业的销售成本，扩大对顾客的覆盖程度，既能让利给消费者又有利于企业的壮大；在流通环节创新方面，关键在于消费者的支付环节。交易或者计费方式的灵活性，可以激发消费者的购买欲望，有利于企业产品的销售。具体方法有信用交易、网络支付、分期付款等。

（四）价值网络模式创新

价值网络模式创新的核心是利用互联网协调好企业自身与供应商、分销商、合作伙伴之间的关系，为顾客提供独特的价值。如今越来越多的顾客需求追求的是个性化服务，企业必须建立良好的价值网络模式来回应顾客。比如企业要建立完整的售后服务体系，使得顾客的投诉或要求都能得到专业的技术服务的支持，与供应商、分销商协同发展，形成良好有效的价值网络等等。

三、商业模式创新促科技成果产业化的典型案例

（一）苹果公司：价值主张和价值创造的商业模式创新典范

苹果公司是美国的一家高科技公司，旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新。它不仅仅为新技术提供时尚的设计，更为重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来，开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。

成功的商业模式的第一步就是价值主张模式创新。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能，几乎可以做任何你想做的事情。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分，苹果的顾客可以任意下载这些程序。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色。也正是因为苹果为其用户带来的独特又无法替代的价值主张，苹果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越来越强大。

苹果公司还有着成功的价值创造模式。对于苹果公司而言，价值创造路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。苹果用户也非常愿意花比同类产品甚至高一倍的价钱为苹果的产品买单，原因是苹果出色的用户体验。所以说，苹果的价值创造是以苹果产品的质量为基础的，而苹果的价值创造又为其带来更高的利润。

（二）阿里巴巴：价值创造和价值传递的商业模式创新典范

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，现已拥有五家子公司：阿里巴巴网站、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎。

阿里巴巴有着收取会员费的初始盈利途径，它先通过低价甚至免费吸收大量的会员，之后通过提高收费标准剔除大量低效益会员和一些恶意用户，从而牢牢地掌握了通过缴纳会员费获取收益的老会员，之后通过品牌效应、口口相传不断发展新会员。可以说，阿里的这种价值创造的方法经过精心的设计，既不会让客户感到厌烦，又牢牢抓住了可以从中获得收益的高效益用户。除了会员费，网站竞价排名、阿里软件服务、支付宝、贸易培训、阿里商学院教育产业和物流都将成为阿里巴巴的利润来源，为阿里创造了很多除主营业务之外的价值。

阿里巴巴最值得称道的，是它的价值传递模式。通过分销平台代销业务，供应商可以直接面向淘宝招募淘宝掌柜成为自己的分销商，无需使用商品数据包，分销商可直接点击商品，一键铺货到网店，做正规的一件；通过分销平台批发业务，供应商可以免费将优质货源直接推送到千万淘宝掌柜后台，淘宝掌柜可通过“我的淘宝”直接采购阿里巴巴上的各类商品，批发业务直接指向阿里巴巴1688批发大市场。由快速有效的分销平台形成的价值传递模式使得阿里在众多企业中以“快”取胜，并且这样的传递链是独特的，具有其他企业无法模仿的竞争优势。

（三）PPG服饰：价值主张和价值传递的商业模式创新典范

PPG（Perfect Products Group）服饰成立于2005年10月，是全球领先的消费品直销商，有其独特的经营、管理方式。这些消费品包含服装、家居用品以及首饰和箱包产品。PPG服饰因为其成功的直销模式被称为服装业的“戴尔”。

PPG公司的价值主张模式非常出色，主要体现在以下几个方面。首先，PPG服饰的产品定价平民化，注重“性价比”，这牢牢契合了顾客对于产品价格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其产品和服务，扩大知名度的同时也提升了口碑。其次，PPG礼品卡可以说是PPG公司非常具有创意和人性化的一种产品，它的推出成功地避免了消费者想买服饰送人却无法选择合适又令人满意的服装款式的问题，PPG礼品卡不仅扩大了市场销售额，同时还成为一种推广工具，可谓是“一石二鸟”。最后，PPG的个性绣花服务也紧紧围绕着顾客价值主张，更好地适应了顾客对服装个性化的需求，获取潜在的利润。

PPG服饰的价值传递模式创新的成功还在于，通过“产品目录+订购热线”、“广告+订购热线”、“直销网站+订购热线”等方式，直接降低了产品成本并减小了库存压力，把真正的实惠留给了顾客。还辅助以卓越的供应链管理体系，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。这样的做法减去了中间商所赚的利润，大大地降低了成本，使消费者购买到的商品的价格低于传统方式购买的商品。

（四）海尔集团：价值网络的商业模式创新典范

海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌。1984年创立于青岛，经过近三十年的发展，海尔集团目前已经成为全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。可以说，海尔已经成为了全中国人的骄傲。

海尔的价值网络模式可以说是国内企业的领先者，对顾客的各方面的支持都做得非常到位。只要顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就会有一系列的服务为你量身定做：售前过程中的上门设计；销售过程中的咨询导购、送货到位；售后过程中进行安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等，还有“先设计后安装”、“星级服务一条龙”等持续不断的创新服务。海尔依靠其庞大而有效的服务网络，将顾客在售前、售中、售后可能遇到的问题有效解决，给顾客一个很好的保障。单单从这方面来说，国内也很少有企业可以和海尔相竞争。

从以上典型案例的分析中可以看出，不管是苹果、阿里等这样的科技型或高新技术企业，还是PPG服饰这样的传统优势企业，都可以利用商业模式的创新来推动科技成果产业化。从传统行业来说，企业可以利用新兴的技术平台和服务方式来推销自己的传统产品，着力于营销模式和企业的内部机制，从而实现商业模式的创新，为企业注入新的生命力；从科技型企业来看，商业模式的创新应该更关注于如何创造更好的客户体验，开辟新的更多的盈利途径。

四、商业模式创新推动科技成果产业化的启示

从以上的创新路径与典型案例来看，商业模式创新推动科技成果产业化是一项复杂且难度大的工程，企业要注重各方面的要素整合，特别是对于企业供给和顾客需求的把控。一方面，企业要缩短供应链，降低成本，另一方面，还必须扩大顾客的需求规模，获取更多的盈利途径。本文结合案例的分析具体得出以下启示：

（一）加强宣传培训，提高企业高管人员的商业模式创新意识

商业模式创新的第一步，首先要具备创新意识。如今时代飞速发展，企业在关注技术创新的同时更应该提高商业模式创新的意识。具体来说，企业可以组织企业高管人员上有关商业模式创新的课程或者听些专题讲座，潜移默化地提升高管人员的商业模式创新意识，使高管人员将商业模式创新逐渐实践到对产品或服务的把控上。

（二）联通企业产品上下游系统，缩短产品的供应链

从价值传递模式创新和价值网络模式创新出发，将产品上游的生产、包装与下游的储存、销售、物流互相联通，形成一个密切的网络体系。具体可以利用互联网、电话等方式，尽量减少产品在中间环节的物资人力消耗，从而缩短企业的供应链。这样一来，便可以相应地降低产品的成本，从而降低产品的价格，在同类商品销售中更具竞争力。

（三）开发企业连带产品，扩大企业盈利途径

挖掘开发企业的连带产品或者附属产品，增加顾客的购买需求，是从价值创造模式创新路径来解释的。企业往往不能单靠单一产品来维持生存，必须有附带产品。譬如苹果公司在销售硬件的同时，还靠卖音乐和应用程序来获取持续的利润。企业应该大力开发诸如此类的产品，吸引顾客购买，开辟更多的盈利途径。

（四）提高产品或服务的质量，提升顾客满意度

价值主张模式创新讲求企业提供令人满意的客户价值主张，获取潜在利益，关键在于要提高产品或服务的质量。这个方法可能不如别的措施那样见效快、有较明显的顾客反映，但却是企业生产经营中最重要的一个环节。因为客户价值主张是顾客的主观体验，顾客对产品的信任或依赖完全取决于产品是否契合自己的价值主张。企业在这方面多下功夫是有必要的，顾客满意度的提升，也就意味着企业信誉的提高。

参考文献：

[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.

[2] 罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）：73-81.

[3] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，（10）：17-25.

第5篇

关键词：商业模式创新 金融危机 可持续发展

企业商业模式创新途径

我国传统企业的商业模式往往缺乏完全的自主独立设计，大多数中国企业在商业模式上往往都是参考国外先进同行的设计进行模仿式创新。这种模仿式的创新模式，虽然可以使企业在发展先期借助国界壁垒和信息传播的迟滞性获取一定的先发优势，但由于创新来源并非来自企业内部，因而其商业模式的优越性往往难以持久保持，由此其竞争优势的长久性也往往难以得到保证。为了真正提高我国企业的创新能力和竞争优势，依靠真正的自主商业模式创新十分必要。

企业商业模式有别于企业战略，其关注视角往往脱离于企业战略所强调的企业价值提升、企业利润生成和击败竞争对手等要点，而集中于客户价值的辨别与获取。因而在企业商业模式创新过程中，其创新途径同样有别于企业战略措施上的创新，其创新思路应当更加侧重于设计企业为消费者所提供的商品服务、企业传递商品服务的途径、企业价值利润来源的探索和企业自身在整个行业生态链中所处的位置角色。

具体来说，在我国企业的商业模式创新过程中，其可行的创新途径有：

（一）顾客定义及产品特性扩展创新

由于现代科技和生活形态变化速度的加快，市场上的消费者需求往往会不断地发生变化。企业在商业模式创新过程中可以利用这种变化来重新定义自身的目标客户群体，通过对客户需求的分析和归类找出自身的目标市场，以新的细分市场客户需求的满足为主导，设计自身的产品特性，从而形成创新的产品和服务以满足该部分顾客的需求，获取更多的潜在利润，实现企业商业模式的创新。在顾客定义及产品特性的创新扩展上，有效地定义特殊的顾客群体是这种商业模式创新得以成功的关键。例如春秋航空便是通过精确地定义和划分出了只需要基本航空服务而不需要过多餐饮、机乘服务的中低端消费者和度假观光客户，从而设计出提供低廉航空服务的商业模式创新，并因此获得了成功。

（二）创新商品和服务递达渠道

随着现代物流网络的不断完善和企业商品服务的传递渠道选择的丰富化，企业在进行商业模式创新时，可以通过对商品和服务递达渠道的创新来获取消费者对于其服务的认可，并在一方面获得自身运营成本上的降低，另一方面满足消费者对于商品获取方式的独特需求。

通常企业在商品和服务递达渠道上的创新，以分销渠道的重新设计为主，并且这种创新设计在以往的企业商业模式创新中往往是为了克服企业开设门店、经销点上面的粗放扩张缺陷，而如今企业在递达分销模式上的创新往往更多地是为了满足消费者对于便利性的需求。例如一号店的递达模式创新就是以消费者的购物便利性出发而实现的商品递达渠道的创新，并通过这种创新重塑了传统的消费者超市购物模式，为自身发展设立了较高的起点。

（三）创新收入及利润来源

传统的企业商业模式在为企业获取利润的过程中，往往遵循传统的制造、传递、销售、收入这一较长链条的利润形成流程，因而企业的经营过程不得不面对终端市场需求波动的风险、传递过程成本上升的风险、销售收入难以及时实现的风险等诸多不确定因素。因而在未来企业商业模式创新过程中，尤其是在目前宏观经济形势恶化，企业运营风险因素较多的情况下，通过对企业收入及利润创造来源的创新也是企业商业模式创新的一个主要方面。

企业在商业模式创新过程中可以尽可能地缩短自身的利润创造量，在获取足够利润的情况下，避免与波动较为激烈的终端市场相接触，以短时、高效的投入产出循环来获得自身利润的提升。例如麦当劳通过将商业地产购入转出租赁来获取土地转租的收入，同时又通过为加盟店提供租赁土地来扩张自身的网点，并将终端消费市场存在的风险转嫁到加盟商身上，从而实现了自身利润的提升和风险的转移。

（四）变革顾客服务支持体系

目前，随着消费者对于企业服务质量要求的不断提升，同时也由于客户关系管理理论的逐渐盛行，企业通过提高对消费者的服务支持力度来获取消费者的信任，从而实现与消费者的长期互动，也是企业利润和价值提升的一条可行途径。因而在目前市场竞争日趋激烈的情形下，企业可以通过提高自身的顾客服务支持体系的服务质量来实现自身商业模式的创新。例如中国移动在新时期为了应对市场的激烈竞争，开始使用系统升级等方式来统一自身的顾客支持体系，并以此为基础提升自己的顾客服务质量，从而尽可能地扩展市场客户群体，实现自身的可持续发展。

（五）发展独特的价值网络

企业在进行商业模式创新时，除了关注自身的产品、分销渠道、支持体系、收入实现方法等企业内部元素以外，还可以从企业所处的经营环境、供应链、行业生态等外部元素角度设计自身的商业模式创新，通过开放式的商业合作和超企业边界的商业模式创新来构建创新的价值网络，以此为基础在实现自身价值提升的前提下，实现整个行业中企业群体的共赢，更好地实现自身的发展和企业群体对顾客需求满足能力的提升。

由于在后金融危机时代，企业所面临的经营风险是覆盖全行业的全面风险因素，因而从宏观角度上以企业生态链整体利益的最优化为设计目标的商业模式创新，将是未来企业商业模式创新的一个主要途径。

后金融危机时代企业商业模式创新策略

由于目前后金融危机时代我国企业的外贸需求急剧萎缩，许多企业在产品和服务的消费需求不足的情况下，又面临同行业企业激烈的同质竞争，因而在目前整体经济运营风险较大的情况下，我国企业迫切需要以创新的商业模式对自身的价值生产过程进行重塑或改进，从而以全新的利润生产模式来发掘更加有效的经营途径，扩展更多的客户群体并获得更多的价值增值。

基于以上本文所论述的企业商业模式创新途径，本文认为在后金融危机时代，出于扩展市场消费需求，提升企业利润来源丰富性的目的，我国企业在商业模式创新上可以采用的创新方法包括：

（一）终端市场扩展—实现创新的市场细分

在后金融危机时代，由于对经济前景预期的不确定性，消费者的消费意愿受到了一定压制，企业在商业模式创新时需要解决激发消费者消费意愿的难题。同时由于现代科技的进步和居民生活水平的提高，消费者对于企业所提供的产品和服务的要求也越来越高，客观上使得企业在进行商业模式创新时，必须更加强调自身产品和服务的个性化、可用性与产品质量。

具体来说，企业进行终端市场扩展时，可以通过对消费者的消费需求进行分环节的刻画来发掘新的消费群体，即将消费者按照：对购买的需求、对使用的需求、对售后的需求、对支付的需求四个环节来挖掘新的市场细分。

1.依照消费者对购买的需求划分市场，是指企业可以对消费者购物方式的区分和未来偏好的购物方式的探讨和验证，来确定消费者对于消费体验的不同要求，并依据不同要求类别下消费者的利润规模，来定位企业的商品创新方向和分销模式设计模式，以满足客户的特殊需求。例如梦芭莎通过区分出经常网购、对于工作环境下的女装需求较为强劲的女白领这一细分群体，专门设计相应的服装系列，并以B2C的方式送递商品来增加这些空闲时间较少的人群对于工作时间时尚服装的购买便利，以无条件退换货作为提升这些高素质客户购物安全感的一种手段，实现了自身在B2C服装销售领域的成功。

2.依照消费者对使用的需求划分市场是最为常见的市场细分方式，其关注焦点集中于消费者如何使用企业的产品，其对产品的特性、功能、质量存在的特殊要求可以帮助企业有效地区分该部分客户，从而科学地针对该细分市场特定其所需要的差异化产品。例如多棱钢砂就通过分析石材砂锯对锯条、锯钻与其他不同类型的锯条、锯钻的需求的不同，而专注于生产针对该细分市场客户功能需求的合金钢丸、钢砂和石材锯条，并以此占据了国内花岗石砂锯切割市场超过90%的市场份额，从而通过准确地刻画客户对于产品功能的需求实现产品创新，进而有效地占据细分市场。

3.依照消费者对于售后的需求划分市场必须存在一个前提，即该细分市场上的客户的利润水平必须可以覆盖其所需要的售后服务实施成本，因此企业在针对售后需求划分细分市场时需要更加关注成本效益之间的分析，从而实现成功的、可以给企业带来稳定收入的市场细分创新。例如戴尔在早期通过建立直销渠道，并成立集中化高效的售后服务处理中心来完善自身的销售服务，获得了较好的社会声誉，同时也扩展了自身的市场份额。由于戴尔的直销形式所需要的产品销售成本较小，因而其售后服务所可以投入的资源较多，这也是保证其成功的一个关键要素。

4.依照消费者对于支付的需求划分市场，主要适用于自身可以为消费者提供支付媒介的企业。这些企业可以通过区分消费者对于产品购物的资金支付手段的不同需求，对于小额临时性贷款的需求等特殊支付要求，来对客户群体进行划分，从而为其设计特定的支付策略和手段，培养该细分市场客户的使用黏性，增加单个客户的市场价值。例如支付宝通过与银行合作，为经常网购人员提供快捷支付服务，从而方便网购频繁、购物终端安全性高的客户的网购支付流程，增加其购物体验，从而提升这类客户对于网购消费和支付宝使用的依赖感。

（二）衍生创新产品服务—重组产品线

由于大多数已经存在的中国企业在转型过程中需要耗费大量的转型成本，因而在后金融危机时代，其对于自身商业模式的创新往往难以偏离自身主业。针对这类企业，本文认为其商业模式的创新可以通过对自身产品线的重组来实现商业运作的优化和升级，从而提升企业的竞争力。

在外部需求疲软的情况下，企业更应当通过对自身产品线的盈利能力和未来发展前景进行评估，将落后、盈利差、无未来发展潜力的产品线淘汰或是整合入新的产品线，并对自身既定的产品进行科学组合搭配，来实现满足消费者需求或是刺激消费者需求的新产品组合，从而增加自身产品吸引力，进而创造更多利润，减少企业经营风险。

（三）跨行业合作商务创新

在后金融危机时代，企业相互间的合作对于企业的生存和发展十分重要，因而在企业商业模式创新过程中，加强与跨行业具有相互关联度的企业合作，来实现宏观意义上的商务创新，是目前我国企业可以采用的较为实际的创新模式。

企业可以通过辨别与自身业务关联度较高的跨行业企业，通过与其建立战略联盟的方式整合各自的商业模式，加大二者之间的业务匹配度，从而在提高客户体验的基础上提升企业在市场上的竞争力。例如C2C电子商务与中小型快递公司之间通过跨行业的合作，将自身产品服务有机地整合在一起，共同形成一个企业生态链，为终端消费者服务，在实现共赢的基础上也有效地扩展了自身的客户市场。

结论

随着我国经济发展增速的减缓，加上外部国际贸易环境的恶化，我国企业迫切需要根据自身条件，在未来进行科学有效的商业模式创新，以提升自身的竞争优势和盈利能力。只有通过科学的创新思路和有效的创新途径来设计企业的商业模式，我国企业才可能通过高效的商业模式创新来实现自身的可持续发展。

参考文献：

第6篇

关键词：商业模式；商业模式创新；成熟行业

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0027-02

前言

随着全球化经济的不断发展，企业面临的生存压力越来越大，在中国国家经济、政治大变革的背景下，企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展，企业一些竞争优势也在逐渐消失，已经无法应对新的竞争形势，过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍，面对企业的这种发展困境，越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义，主要分为三个模块的定义，即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers（1988）年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉，从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊（2007）认为，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。

一、商业模式创新必要性分析

（一）商业模式创新成为了企业家们关注的焦点

现代管理学之父彼得・德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱，更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔・邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业，它必须建立一个稳定的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比技术更重要，因为前者是企业的立足的先决条件”，即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态，是商业模式的竞争”。在2005年经济智库（EIU）发起的调查中，有54%的首席执行官认为到2010年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。

（二）同质化竞争促使企业商业模式创新

目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期，正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求，同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段，所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点，同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境，同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新，实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路 。

（三）知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新

中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河，正式迈入具有21世纪知识经济，企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家（2008）认为现代社会是讲究商业模式的社会，只有讲究商业模式才是讲究经营智慧；早多数竞争者讲究智慧的时代，某个企业不讲究商业模式，实际上就是不讲究经营智慧，只有讲究商业模式，企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营 智慧，才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等，借鉴相关经济理论和管理理论，去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。

二、商业模式创新影响因素分析

任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的，商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。

（一）外部环境因素影响

企业进行商业模式创新之前，要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素，不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善，不仅推动了商业模式的创新，同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新，市场环境高度包容的特性，使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源，提高企业获取资源的能力，促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲，竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新，这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。

（二）企业内部影响因素

企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先，企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力，主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性，从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时，还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇，必要时能以较低的代价实现企业的目标，对企业所在市场进行重新定位。其次，商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中，只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力，在准确的洞察机会的基础上，充分发挥自身的组织学习能力，结合企业自身特点选择正确的商业模式，进行商业模式创新。

无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素，对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。

三、商业模式创新分析

（一）理念认知层面创新

商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发，即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情，这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力，是企业变革的动力，有助于企业适应环境，决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的，而是基层一线员工提出，但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表，这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关，而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应，在动态环境下，作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验，因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化，而失去商业模式创新的意义。

（二）组织惯例层面的创新

商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式，组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性，企业必须通过组织学习，强化风险意识，进行自我批判和行业内外的综合思考，不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新，使技术和企业文化，制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位，即商业模式的重新定位。

（三）业务系统层面创新。

理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构，最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体，为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后，结合与之配套的业务系统创新，对企业的内外部资源进行调整、优化和改进，提高企业的资源利用效率，保持企业的竞争优势。

结论

企业为适应经济环境的变化，在竞争中能够打败竞争对手，摆脱企业发展的困境，就必须进行商业模式创新。对商业模式进行创新在学习理论的基础上还要对商业模式的创新途径和方法进行详细的了解，理论结合实际，在现实大环境的背景下找到适合本企业的商业模式，突出本企业的核心竞争力，实现企业的竞争优势，使得企业能够实现企业客户价值最大化和持续盈利的目标。

参考文献：

[1]任静，朱方明.成熟企业不连续创新的商业模式研究[J].中国科技论坛，2007，(9).

[2]田志龙，盘远华.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006，(1).

[3]龚丽敏，蒋诗松.试论商业模式概念的本质、研究方法及未来研究方向[J].外国经济与管理，2011，(3).

[4]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，(10).

[5]沈永言.商业模式理论与创新研究[D].北京：北京邮电大学，2011.

[6]曾涛.企业商业模式研究[D].成都：西南财经大学，2006.

第7篇

关键词：商业模式

创新

核心竞争力

现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”那么什么是商业模式，为什么要创新商业模式，以及如何构建一个好的商业模式，成为了众多学者和企业家们关注的一个研究热点。本文从商业模式的概念、商业模式创新的必要性以及实施途径等方面进行了研究并提出了相关建议。

1.什么是商业模式

商业模式的概念最早出现在上世纪50年代，但直到90年代后期才开始流行。目前，商业模式在学术界的普遍性定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]商业模式是一个整体性的概念，它是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的组成要素，一般来讲，包含目标客户的价值主张，业务运作的价值创造，销售和沟通的价值传递，企业合作的价值网络等四个方面，它们相互联系，共同作用，形成一个良性循环。

2.创新商业模式的必要性

企业发展到一定规模，制约其发展的已不仅是人才、技术、管理、资金等要素，更重要的是商业模式的选择。离开了良好的商业模式，其它的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。商业模式建立在对外部环境、自身的资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时，设计再好的商业模式也不可能永恒。[2]特别是在当今信息化时代，商业环境瞬息万变，高科技飞速发展，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战。原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后，正面临着质的改变，面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

3.商业模式创新的路径

3.1价值主张模式创新

价值主张包含了企业界定的目标客户群和提品或服务给目标客户带来的独特价值。企业的一切价值活动都是围绕满足客户需求而展开，只有客户满意了，企业的价值才能实现。因此，针对目标客户的需求分析是企业需要持续做好的工作。客户需求不断发生变化，企业需要根据这种变化，重新定义客户，选择新的细分客户，提出相应的客户价值主张，并设计出相应的产品和服务，更好地适应客户需求，从根本上创新企业的商业模式。例如国内经济型酒店——如家快捷，避开了与星级酒店的竞争，作了特别的顾客定义，抓住了中小企业商务人群和观光休闲旅客的核心需求，他们知道自己的客户就需要一个干净卫生、环境安静、价格适宜的旅行居住环境，因此把酒店中不必要的繁琐的服务环节及房间的装饰都省掉了，为顾客打造舒适环境的同时大大降低了顾客居住的成本，从而实现了企业的快速发展。

3.2价值创造模式创新

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。企业商业模式创新本身就是企业为了创造卓越的客户价值并以此指导企业价值创造的活动集合。要做到这一点，则需要建构能实现客户价值的活动流程——价值链。价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合。价值链定位对于价值创造扮演关键角色，企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。价值创造模式创新的最典型企业是迪斯尼公司。迪斯尼整体的利润乘数商业模式中：源头是迪斯尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪斯尼乐园，吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮收入。其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等。

3.3价值传递模式创新

如果说价值创造反映了企业在特定价值链环节上的增值能力，那么价值传递是衡量企业将价值输出的能力。企业创造的价值是否可以无损耗的传递，决定了企业最终为客户创造的价值。价值传递模式创新就是企业把产品和服务以创新的模式传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解企业的产品或服务。例如戴尔，改变了传统的电脑销售中分销商环节，创造了直销商业模式。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直接商业模式，省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。

3.4价值网络模式创新

随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。价值网是一种系统化的商业模式创新方式。价值网络之所以能够持续发展，是因为其所创造的价值大于各成员企业单独运营所创造价值的总和。创新价值网络模式，企业应在价值网中选择合理地位置，发展与供应商、分销商、合作伙伴地联系，发挥协同效用。例如在全球家电产业链中，格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家地经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。[3]

参考文献：

[1]苟成富.商业模式创新研究[J].山东行政学院学报，2011（2）：93-95.

[2]田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006（1）：42-45.

[3]牛青青，林胜燕.关于商业模式创新的探讨[J].财经界，2007（2）：43-44.

第8篇

关键词：战略性新兴产业 商业模式创新 路径 对策

在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的趋势下，商业模式的重要作用日益受到全社会特别是产业界的高度重视。特别是美国苹果公司在2010年5月以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司后，苹果公司的商业模式引起了世界的广泛关注。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式。

商业模式及其创新的内涵与特征

（一）商业模式及其创新的内涵

Timmers（1998）对商业模式概念进行了系统定义，他认为商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统；有的学者认为商业模式指的是价值创造、价值传递和价值实现的逻辑过程（Ghaziani，2005），它阐明的是企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润（Chesbrough，2002）；还有的学者认为商业模式是一个将技术可能性变为经济价值的启发式逻辑，强调技术和市场的连接性（Christoph，2011）。商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入到社会生产体系，并为客户和自身创造价值（Sosna ，2010）。根据众多学者的研究（赵晓康，2009），本文认为商业模式创新就是在以客户为中心的基础上，准确判断客户现有和潜在的需求，据此优化组合企业的内外部资源，对企业价值分析体系要素进行发现和定义，从而建立新的价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式和价值网络模式的综合过程。

（二）商业模式创新的特征

相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有其自身的一些特征：商业模式创新的出发点是为顾客创造更多的价值，而是更加注重客户的需求，从为客户创造更多的价值为出发点来设计企业的经营活动；商业模式创新是一种综合集成创新，它不仅仅限于企业某一方面单一因素的变化，而是常常涉及企业经营活动多个方面、多种要素同时发生重大的变化，表现的更加具有系统性和整体性；商业模式创新还可能开创一个全新的可赢利领域，能提高企业核心竞争力，使企业获得持续竞争优势。

当然，作为战略性新兴产业的商业模式创新还有其自身独特的特点。如：技术是重要支撑，常表现为技术支撑的商业模式创新，如风电的商业模式，就迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。商业模式创新还依赖于整个价值网络，如移动互联网产业就需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商等的密切协作等（乔为国，2012）。

战略性新兴产业与商业模式创新关系分析

（一）商业模式创新是战略性新兴产业发展的关键驱动力

战略性新兴产业都是建立在技术创新、技术突破基础上的技术驱动性的产业，然而仅依靠技术创新并不能带动产业的发展，技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化。企业将新技术推向市场都要借助一定的商业模式才能实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁（Chesbrough ，2002）。战略性新兴产业所面临的挑战是在技术和市场都存在诸多不确定性且在不断发展变化的条件下，如何找出合适的商业模式，把技术特性与市场需求特性二者紧密联系起来，努力实现技术的潜在经济价值。因此，商业模式创新对于战略性新兴产业的发展至关重要，它可以帮助新技术实现产业化，或者可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，特别是对于我国许多企业在不具备太多关键技术的情况下，商业模式创新需要给予充分的重视（乔为国，2012）。

（二）新商业模式的建立有利于促进战略性新兴产业体系的形成

商业模式创新需要建立市场的多个不同主体之间的密切合作，特别是共性技术平台搭建、基础设施建设都需要政府的积极参与支持。如新能源汽车产业的发展，不仅需要开展车身材料、汽车电子、动力电池及其关键材料的技术攻关，以及生产、控制与检测装备等的研制，而且还要积极推进充电基础设施建设，开展私人购买新能源汽车补贴试点，不断探索新能源汽车整车租赁、电池租赁以及充换电服务等多种商业模式。这种不同的商业网络的构建以及合作模式的变化会在原有的市场上产生新的商业机会或者会创造新的市场，从而引起产业本身以及附属产品、服务的变化，有可能会催生一些新兴的产业。

（三）战略性新兴产业发展能带来已有产业（企业）商业模式重构

技术创新特别是激进型和破坏型的创新必然会引起商业模式相对比较彻底的变革创新，引发商业模式重构，这是战略性新兴产业的突破性带来的应有之意（陈志，2011）。如苹果公司自主设计了iPad的微处理器，独立开发操作系统iOS，新技术的应用带来了产业的彻底改变，iPhone就是手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能的组合，将硬件、软件和服务整合在一起，改变了普通人的消费方式，同时也开启了手机数码产品新的商业模式。

（四）经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

后金融危机时代，世界主要发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局。可以预见在不久的将来全球将形成一个以新能源和节能环保产业、生物技术产业、信息产业及相关高科技产业为新的经济增长点的产业发展新格局。新兴产业通常是建立在颠覆性技术基础之上，会导致传统产业的产业链重构，甚至会使某些产业出现“创造性的毁灭”，随着新技术的不断商品化和新产品的产业化，新的商业模式也将不断随之产生。同时，经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了以跨国公司为主导的国际分工进程，促进了商品、资本、人员、技术等生产要素的跨国界流动，形成了制造业新的全球价值链，而新的全球价值链的形成，新的产品、新的服务又需要新的商业模式。

商业模式创新路径及战略性新兴产业商业模式创新对策

（一）商业模式创新路径选择

1.顾客价值创新。顾客价值创新是指企业从顾客的利益出发，通过为顾客提供新的产品和服务，改善顾客价值，给予顾客强烈的心理上的获利感受，并通过改变顾客价值来使顾客满意。顾客价值创新有三条创新途径：一是要重新定义顾客和顾客需求，即发现潜在的顾客和发现顾客的潜在需求。二是要重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式，这是根据新的顾客需求来进行的，体现了对现有顾客价值的提升，改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新。三是要提供新的服务方式和途径，此目的是通过降低分销过程中所增加的附加值，从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节，或者调整与分销商的合作方式，甚至提供新的分销渠道，与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道（高莉莉，2010）。

2.价值链创新。价值链创新的实质是围绕顾客需求，优化整合企业内部资源，使资源利用达到最大化，同时发挥成本优势，给企业创造更多的新的价值。具体有两条创新路径：一是价值链组合调整。就是围绕顾客需求来确定重要的部分为中心，组合调整非重要的部分来适应这个中心。二是价值链优化整合。就是企业要积极发挥自身优势，优化整合资源，实施归核化战略，以提高效率和降低总成本。

3.供应链体系创新。供应链体系创新的实质是优化配置企业的各种内外部资源，形成整个供应链协同创新，保障企业在变化多端的市场环境中动态发展。具体可以通过两条途径来实现：一是要重构供应链结构。通过优化供应链资源，加强协作关系，提高供应链应对市场变化的灵活性。二是要形成以顾客价值为中心的价值网络。该价值网络是以顾客价值为中心，企业需要考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择自己合理的位置，积极发展与合作伙伴、供应商、分销商的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络（李椿等，2010）。

（二）战略性新兴产业商业模式创新对策

战略性新兴产业需要技术创新和商业模式创新双管齐下，取得发展。

1.不断进行价值创新，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。价值创新是商业模式的灵魂，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。为此，要注重轻资产经营。轻资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、企业的品牌、治理制度、规范的流程管理、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。同时，还要为广义的客户创造价值。广义的客户是指企业提品和服务所涉及的内部和外部的对象，包括顾客、员工、股东和社会。由于价值创造的目的是要让整条企业价值链上的所有利益共同体受益，这就要求商业模式能够创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为员工创造良好的成长和发展空间；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；积极回报社会。

2.以客户为中心，加快客户商业模式创新。客户商业模式创新是商业模式的中心，新兴产业企业必须立足以客户为中心，为客户创造价值。为此，要精心研究客户需求，加强和客户的联系和沟通，时时关注客户需求的新变化，不断提高客户的满意度。同时，还要实施客户互动管理，让客户参与产品或服务的设计、制作及定价等过程。通过多种方式加强和客户的沟通和交流，且要积极实施大客户管理，锁定大客户，建立客户经理制，为大客户提供个性化服务。

3.加强政府扶持的力度，积极实施“绿色信贷”推动政策。为了促进新兴产业的产业化，推进新兴产业商业模式创新，需要打造以财政引导、资本市场为主体的金融环境。由于新兴产业的发展存在诸多的不确定性，对新兴产业技术的投资也具有一定的风险性，因此许多新兴产业技术的示范工程必须由政府出面，加大支持力度，从而引导更多的民间资本投向新兴产业技术领域。新兴产业技术的推广不能单纯依靠市场行为，在发展的初期需要政府在财政、税收、法律、资金等诸多方面给予大力扶持。同时，也需要银行的“绿色信贷”推动，“绿色信贷”能够促进和带动国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向新兴产业领域倾斜，进一步调动新兴产业载体企业的积极性和主动性，从而提高新技术的研发及推广应用。

4.发挥行业协会和中介服务机构作用， 组建新兴产业技术创新战略联盟。通过行业协会和中介服务机构与企业的相互配合协作，不断发掘新商业构想，研究新技术，开拓新市场。通过成立各具特色的新兴产业技术创新联盟，优化整合不同区域、不同企业、不同研究院所及大专院校等的优质资源，积极开展技术创新，各成员通过减少创新成本、分摊创新风险、分享和转移新技术等方式，能够迅速捕捉新兴技术和市场机会，不断增强自主研发能力，有利于促进商业模式创新。

参考文献

1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）

2.Ghaziani A，Ventresca MJ.Keywords and cultural change：frame analysis of business model public talk，1975 -2000[J].Sociological Forum，2005，20 （4）

3.Chesbrough，Henry，and Richard S.Rosenbloom.The role of business model in capturing value from innovation： evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies[J].Industrial and Corporate Change，2002（11）

4.赵晓康.商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D].东华大学博士学位论文，2009

5.乔为国.战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）

第9篇

一、商业模式创新的内涵、动因和实施

（一）盈利模式论

持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。

盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。

关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。

（二）价值创造论

价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。

价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。

也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。

与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）体系论

体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。

体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。

（四）小结

商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。

二、商业模式创新与新兴产业发展

（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力

关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。

（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新

苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。

（三）小结

综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。

三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约

（一）来自决策者内部的阻力

一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。

（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约

现有商业模式格局下的利益既得者往往是阻碍商业模式变革的主要阻力。一些研究分析了近期发生在国内移动通讯领域的“微信是否该收费的争论”案例，认为部分运营商等利益集团联合打压腾迅公司的QQ、微信等即时通话业务，正是由于互联网企业创造的新商业模式触及了现有移动通信市场商业模式格局下主要参与者的既得利益（窦含章、董江，2012）。此外，不恰当的产业管制、不配套的旧的政策环境等制度安排也在很大程度上阻碍了商业模式的变革。陈志（2012）首先以我国医药、汽车等领域准入环节冗长的审批周期和不恰当的准入规定为例，分析其对我国生物制药、新能源汽车等新兴产业发展的严重制约；又以美国苹果公司带来的全新商业模式为例，认为正是美国具有能够有力、持续协调资金、人才等要素市场的政策环境，才能激励新兴产业不断创新商业模式；并指出，商业模式创新无法得到知识产权保护等制度环境的缺失也是造成创新阻碍的重要制约。

第10篇

内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。

关键词:电子商务 商业模式

我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。

电子商务公司的商业模式分析

电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。

商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。

电子商务条件下的商业模式创建战略

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。

(一)以价值创新为灵魂

无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。

(二)以占领客户为中心

拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。

首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。

以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

(三)以企业联盟为载体

企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。

新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:

1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。

通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。

(四)以应变能力为关键

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。

(五)以信息网络为平台

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。

信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

结论

综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。

参考文献:

1.罗伯特•鲁彬诺夫.如何量化用户体验UE [J/OL].数字营销宝典,2007

2.梁硕.虚拟商店电子交易模型的构建[J].集团经济研究,2007(23)

3.万山.网络虚拟货币具黑市性质 专家请求央行整顿[J/OL].省略w.省略 2006.11

4.郑磊.网络虚拟货币-财富魔棒还是潘多拉盒中妖怪?[J/OL].价值中国网 2008-11-2

5.钱志新.商业创新模式的五大核心战略[J].培训,2008(4)

6.钱志新.新商业模式:企业竞争的最高形态[N].江苏经济报,2008

7.于成龙.比尔•盖茨全传[M].新世界出版社,2006

8.钱志新.创新商业模式[J].新华文摘,2007(11)

9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略

10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略

11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略

12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略

第11篇

论文摘要:电子商务是一种全新的商务模式,在全球引发了生产方式的重大变革。随着企业信息化和互联网技术的高速发展,电子商务已经成为当代企业竞争的关键手段。面对日益严重的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。本文基于此,分析了电子商务环境对企业传统商业模式的影响及其创新思路。

论文关键词:电子商务企业商业模式创新

电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态,缩短了产品生命周期,企业为了生存下去,就要不断创新商业方法和产品,使自己和竞争对手相区别,实现产品和服务的差异化,并在生产过程中减少成本,增加客户价值,而这一过程也就是商业模式的创新过程,电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流和商务流,协调并减少物流成本。在网络经济条件下,企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动,获取长期利润,对商务模式分析的价值在于让企业集中思索在商务活动中各种要素如何有效组织在一起,如何整合内外部资源。

1电子商务对传统商业模式的影响

面对日益严重的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋向,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。

(一)技术进步加快新兴行业的产生

在电子商务时代,由于技术的高速发展和进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济和虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。

(二)降低消费者的购买成本

在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人和人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时把握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。

(三)加快企业开发新产品的周期

电子商务时代,供求关系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。

和此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,非凡是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。

综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。

2电子商务环境下企业商业模式的创新思路

(一)树立企业的创新主体地位

企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要功能,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注重的是,要注重企业和信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。

(二)坚持以市场为导向进行创新

积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技和市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。

(三)完善政府服务

除了企业自身的主观能动功能之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、专心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评选称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。

(四)重新定义顾客价值

过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过和金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。

(五)坚持人才创业的理念

人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。

创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。

第12篇

关键词:商业模式创新;产业链;合作共赢;制度;契约;价格

中图分类号:F062.9;F426

一、引言

美国移动广告服务商Mobclix的数据显示,截止至2010年10月18日苹果应用商店App Store中应用程序数量已超过30万,该数字包括所有可以提供下载的20.7万个收费应用和9.4万个免费应用软件。Asymco研究机构预测,到2011年6月,苹果App Store应用程序商店预计将达到140亿次下载数量(平均单次价格为0.29美元)。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。“2010移动互联网国际研讨会”上,中国移动前董事长王建宙明确表示,对于中国移动来说,开放与合作是其经营发展的经验。只有开放才能出现尽可能多的创新应用。终端、操作系统以及规范等方面都应朝着开放的路走,在移动互联网时代更需要加强开放与合作,坚持合作共赢。

二、研究综述

在研究综述中,主要就商业模式创新的概念、商业模式创新的动力与商业模式创新的视角三个方面对相关理论进行了详细梳理,并在此基础上,建立理论框架-案例分析-修补理论框架-结论的研究方法与解决移动互联网企业商业模式创新的四个方面问题。

(一)关于商业模式创新的概念研究

Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)认为商业模式实质是企业的一种“运作秩序”和“方法”。企业可以依据这种秩序和方法有效利用上下游企业资源,实现价值增值。Voelpel等(2004)指出,商业模式是在了解顾客需求及其变化的基础上,以产品(服务)为载体,配置企业价值创造和传递网络,提高运作效率,放大顾客价值的同时,确保利益相关者受益。

对商业模式创新的认识起源于19世纪末,洛克菲勒(Rockefeller)在对交易成本的认识上发现了商业模式创新的秘密,把生产经营活动集中在公司内以降低交易成本。Amit和Zott(2001)认为公司的商业模式是创新的重要土壤,也是价值创造的关键,商业模式创新是企业主导战略重新定位的驱动力。Magretta(2002)指出一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究从侧面支撑了Magretta的观点,他发现,商业模式创新是改变世界的公司经营成果的关键所在。在商业模式创新的研究方面,欧阳峰和赵红丹(2010)指出,国内外对商业模式创新研究主要遵循以下五条路径:探索商业模式创新的秘密、探讨商业模式创新的思路、注重商业模式创新的方法研究、转向商业模式创新的过程性研究和聚焦于同商业模式评估的结合。

(二)商业模式创新的动力

众多学者探讨了商业模式创新的动力,并认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Willemstein等(2007)的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。市场竞争与经营危机是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是使企业实施商业模式创新的重要驱动因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式,发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力,当压力累积到一定程度(或达到临界点)时,企业就会产生商业模式创新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企业高管的创新精神是推动商业模式创新的主要动力。也有一些学者试图系统地解释不同创新动力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响,从系统视角说明了企业商业模式创新是受多种因素影响的结果。

(三)商业模式创新的视角

第13篇

关键词：商业模式 戴布拉图 创新 价值

一、引言

随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”， 客观结果是“持续盈利”。

商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（shopkeeper model）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。

商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。

创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。

二、价值维度评价商业模式创新相关要素

从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。

运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。

客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。

财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。

未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。

三、创新维度评价商业模式创新相关要素

商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。

从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。

创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。

四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法

戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。

图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心

代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。

在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。

五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价

自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。

商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。

参考文献：

1.高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[j].中国工业经济，2006，（11）.

2.翁君奕.商务模式创新：企业经营魔方的旋启[m].北京：经济管理出版社，2004.

3.荆浩，陈静，贾建锋.创业板中小企业商业模式创新效率评价[j].商业研究，2010，（11）.

第14篇

2、商业模式的设计有三条途径：

一是借鉴国外已经成功的商业模式;

二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;

第15篇

【关键词】高端 商业 模式 创新 发展 对策

随着社会经济的快速发展，以及科技技术水平的不断提高，传统的商业模式已经无法满足贵州省高端商业的发展需求，随着互联网时代、计算机时代、大数据时代的到来，贵州省高端商业就必须要以互联网、计算机、大数据为基础，建立新型的商业模式创新方法，从而满足高端商业的需求，并促进贵州省高端商业经济的快速发展。

一、商业模式创新的概念

商业模式的创新就是将新型的商业模式引入到社会的生产体系中，并为商业自身以及客户创造良好的价值，也就是企业所谓的新型的赚钱模式[1]。其中商业模式创新的主体就是企业。而贵州省高端企业要想构成新型的商业模式创新，就必须要具备以下3个条件：一是高端企业必须要提供新的产品或者是服务，以及新的产业领域。二是高端企业的商业模式至少要有多个要素明显的区别与其他的企业。三是高端企业必须要有良好的业绩以及独特的竞争力。

二、商业模式创新的内涵条件

商业模式就是企业通过有价值的网络以及其他有价值的平台，为客户提供优秀的产品和服务，从而获取相应的利润。其中商业模式是一个系统，由5个方面的要素组成。一是协作网络，也就是所谓的合作网络。二是内部基础，也就是企业内部的成本、核心能力以及价值链。三是产品，即商业生产出的产品、或者是为客户提供的服务。四是收益，也就是企业的收益方式。五是市场，也就是企业的定位和目标[2]。商业模式的5要素是相互联系的，他们之间有着十分重要的关系，比如客户依赖商业提供的产品或者是服务，核心能力是企业内部价值链结果的体现。因此，企业在创新的过程中必须要将5个要素进行相互的联系，从而促进企业的快速发展。

三、提高贵州省高端商业模式创新发展的有效措施

（一）从客户需求的角度出发

客户是企业发展的重要因素，一个企业要想获取到最大的利润是离不开客户的。所以，贵州省高端商业在建立商业模式创新时要从以下3个方面着手。①最大限度的挖掘客户的需要。高端商业要想得到快速的发展，就必须要满足客户的需求，为客户提供良好的服务。因此，高端企业就必须要对客户的需求进行最大限度的挖掘，满足其他企业无法为客户所带来的需求，企业才能在竞争中赢得先机。随着新型时代的带来，客户的选择也是越来越多，因此高端企业必须要对自身的服务内容进行不断的创新和优化，吸引大量的客户。②选择适合企业生存的空间。高端企业在市场竞争的过程中为了避免对手的替代，企业可以根据自身以及对手的特点，选择适合自己生存的空间，从而避免正面的竞争。③提升产品以及服务的质量。高端企业如果遭受到对手企业的大力竞争，企业就可以对自身产品以及服务的质量进行大幅度的提升，为企业赢得竞争的良好环境。同时，还可以引进先进的技术，提升企业的竞争能力。

（二）拓展企业的生存空间

随着科技水平的不断提高，互联网、计算机、大数据的时代到来，不仅提高了信息的传播速度，而且还提高了知识的更新速度，因此高端企业可以通过互联网、计算机以及大数据等资源对自身的生存空间进行不断的拓展[3]。现如今，企业与企业之间的合作已经被市场经济所接受，所以高端企业首先可以通过企业之间的相互合作，把市场做大，然后对彼此的生存空间进行拓展。其次高端企业要根据自身的核心能力，对自身的产业链进行不断的优化和增值，并寻找适合自己发展的业务。也就是说企业在审视自己的产业链时，必须要通过计算机、互联网、大数据等平台扬长避短，并建立独立的经营模式，从而为企业确立更具有竞争力的生存空间。

（三）实施保护商业模式创新的政策

高端企业的发展离不开贵州省政府的支持。因此，贵州省政府可以建立一系列的政策与法规，对高端企业商业模式的创新给予一定的鼓励和保护。首先政府可以对高端商业授予商业模式创新的专利，并对政府自身的服务进行不断的完善，推动高端企业商业模式的创新。其次政府可以根据高端企业的产品评出高科技的企业，这些企业可以享受政府的相关优惠政策，并对商业模式创新成功的企业进行大力的宣传，为其他的企业树立良好的榜样，从而推进商业模式创新的快速发展。同时，政府要大力的支持高端企业商业模式的创新，打破市场的垄断，为各个企业之间建立公平竞争的市场环境，从而提高各企业商业模式创新的积极性。

四、结语

综上所述，高端企业要想加快商业模式的创兴，不仅要对企业自身产品的质量和服务进行有效的提高，而且还必须要对客户的需求进行最大限度的挖掘，并对企业的生存空间进行不断的扩展。因此，高端企业在商业模式创新的过程中要根据自身的条件以及政府的支持，大力的发展商业模式的创新，从而推动企业商业模式创新的快速发展。

参考文献

[1]齐严.商业模式创新研究[J].北京邮电大学，2010（11）.

[2]王洪.创新商业模式促进我国战略性新兴产业发展的对策[J].经济论坛，2013（10）.