服务类商业模式范文

前言：我们精心挑选了数篇优质服务类商业模式文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：移动；互联网；商业

对于移动互联网商业模式来说，虽然现阶段产生了很大的积极影响，但其中也存在着一些问题，比方说在商业模式下，有很多的人没有办法适应，导致大量的潜在客户流失，这对移动互联网的发展来说，是极为不利的。另一方面，人们对移动互联网的要求也越来越高，在商业模式中，对利润是有一定要求的，如何既满足人们的要求，又满足商业模式的盈利，这是现阶段的一大难题。由此可见，现阶段的移动互联网商业模式，并不是特别容易经营的，鉴于这样的情况，需要良好的解决其中的问题。本文就移动互联网商业模式进行一定的解析。

1 移动互联网商业模式分类

1.1 内容类商业模式

内容类商业模式是指内容提供商通过对用户收取信息、音频、游戏、视频等内容费用盈利，典型例子如：付费信息类、手机流媒体、UGC类应用。这种商业模式在现阶段的应用比较广泛。该模式下内容的形式是多种多样的，在所有内容目录下的内容服务都可以收费。用户愿意支付费用的项目包括视频下载、游戏下载、音乐下载、电子杂志订阅等，每个收费的网站都会提供一部分免费的内容或免费的时段。

1.2 服务类商业模式

服务类商业模式是指基本信息和内容免费，用户为相关增值服务付费的盈利方式，移动IM、手机网游、移动导航和移动电子商务均属于此类。在现阶段的移动互联网商业模式中，服务类的商业模式可以说是用户比较关注的一个商业模式，主要原因在于，用户在这个商业模式上的花费较多，而且要求也很多。就现阶段的情况而言，服务类的商业模式发展较快，能够在短时间内满足大多数的用户需求，使得服务类商业模式快速的成长。但面对用户群体的不断增多，服务类商业模式的弊端逐渐的凸显出来，虽然移动导航和移动电子商务一类的服务可以良好的满足用户的需求，但毕竟没有办法满足所有用户的不同需求，因此在现阶段的发展中，就出现了一些矛盾和分析，对服务类商业模式的发展造成了一定的消极影响。

2 移动互联网商业模式未来的发展趋势及主要问题

2.1 发展趋势

对于移动互联网商业模式来说，虽然现阶段呈现的是“三足鼎立”，但在未来的发展中，会朝向复合化的方向发展，主要原因在于，三种商业模式都有自己的优点和缺点，如果着重偏向一种商业模式进行发展，那么对于整个社会的发展来说，一定会有不利的一面，另外对于众多的用户来说，也不会产生太大的积极影响，就现阶段的情况而言，用户的需求是，需要将三种商业模式进行良好的、有效的结合，从而达到一种优化配置的境界，在社会效益和经济效益方面达到一个均衡的状态。另外，复合化的发展，可以有效的弥补三种商业模式之间的不足，对于将来的发展也有很大的积极影响。

2.2 主要问题

在移动互联网商业模式的发展中，呈现出了一些问题，其中主要的问题就是，广告商业模式充斥着大量的骚扰广告，对用户的生活和工作产生了一定的消极影响，而其他两种商业模式，在本身方面还需要进行一定的加强，由于人们的生活和工作的频率加快，必须在效率方面有所提高。这些问题都是亟待解决的。移动互联网商业模式对于人们的生活和工作需要起到的积极的促进作用，如果没有办法跟上时代的步伐，就会起到阻碍的作用，尤其是广告商业模式，必须进行严厉的整顿，现阶段的用户对其已经产生了非常强烈的怨言，如果再不进行整顿，看不到效果，那么将会对移动互联网商业模式产生非常消极的影响。

3 移动互联网商业模式发展建议

3.1 对内容提供商和服务提供商的建议

在移动互联网商业模式发展的过程中，内容提供商是一个非常重要的环节，他们需要对商业模式的内容负责，只有积极向上的内容，才能良好的促进商业模式的发展，鉴于这样的情况，必须严厉打击现阶段的一些非常不堪的内容，使移动互联网商业模式的内容充满正能量，对社会的发展具有积极影响。其次，在服务提供商方面，需要加强服务，主要原因在于，现阶段的服务让很大一部分人非常的不满意。无论是态度还是效果，都没有达到应有的标准，这就使得移动互联网商业模式在发展的过程中一次又一次的出现问题。综上所述，对于内容提供商和服务提供商而言，需要不断的进行改进和深化。

3.2 对移动运营商的建议

移动运营商可以说是移动互联网商业模式的根本因素，只有进行一定的优化才能更好的促进商业模式的发展，尤其是在技术方面，现阶段的竞争日益激烈，在技术方面进行一定的优化，可以使移动运营商达到一个新的高度，对于商业模式而言，具有很大的积极影响，在将来的发展中，也会打下坚实的基础。

总结：在移动互联网商业模式发展的过程中，一定要注意不能操之过急，否则会起到一定的消极作用，需要对用户进行大量的调查，这样才能得到有效的数据，在将来的发展中，才会稳步的前进。本文对移动互联网商业模式进行了一定的解析，相信在将来的发展中，一定会获得更好的成绩。

[参考文献]

[1]王维国.移动互联网的行业特性分析[J].中国管理信息化，2013（07）.

第2篇

推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。

商业模式就是企业的盈利模式。新的商业模式就是企业基于互联网和新技术，通过内部流程和基本构造的设计以及对外部资源的整合利用来细分市场、创造需求，实现增值服务。商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显着特点，也是杭州发展高端产业的新增长点。大力引导与鼓励商业模式创新，是杭州加快转型升级，形成以服务经济为主的产业结构，建立现代产业体系的必然选择。

一、目前杭州市涌现的成功商业模式

杭州市现有的商业模式主要有9类：一是电子商务类，如阿里巴巴全球B2B电子商务平台模式;二是软件技术服务类，如阿拉丁三维仿真城市平台提供商模式;三是信息服务类，如中国绿线三网合一互动呼叫搜索模式;四是娱乐与文化旅游服务类，如中南卡通影视动漫及衍生品模式;五是服务外包类，如网迅视频会议服务外包模式;六是金融投资(电子支付)类，如中新力合“点石成金”与“桥隧模式”;七是人才服务类，如网程T2S服务互动教育平台模式;八是连锁经营与物流配送类，如颐高IT连锁市场经营模式;九是网络与电视媒体虚拟店铺销售类，如淘宝网C2C电子商务平台模式。

二、杭州商业模式创新的特点

促进信息化和工业化的融合发展。商业模式创新主要借助信息化技术提升传统产业，开发新市场。新商业模式并不排斥传统产业，传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新的优势。

科技和市场有机结合。商业模式创新离不开新技术，但它比技术创新更现实。科技与市场的结合要靠商业模式创新，靠从技术研发到被市场接受的“临门一脚”。如恒生电子提供web2.0、手机银行解决方案和金融信息交换平台(e-swITch)等，充分说明只有按市场需求搞研发，依靠商业模式创新去占领市场，才能促进科技成果产业化、商品化。

通过细分市场或改变消费方式来创造新的消费需求。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。如“星期八公司”的网络互动娱乐社区模式就很有创意，在网上唱卡拉OK，改变了消费方式，创造了新的消费需求。

推行软件即服务(SaaS)模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。软件业正在从传统的光盘套装、授权付费型，向在线托管、租赁使用、按需付费型转变。在线软件服务即插即用，用多少付多少费，还可面向全球客户，争取更大的市场份额。如获得“最佳商业模式大奖”的阿里软件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。

建立国际化的服务平台。杭州注重国际化的平台打造，形成集大容量程控交换、光纤通信、数据通信、卫星通信、无线通信等多技术手段的立体化现代通信网络架构。全市互联网出口带宽达117.3G，因特网宽带用户120.44万户。尤其是杭州华数实施“四网合一”，打造了“无线数字城市”。杭州已有1300多家电子商务企业，其中阿里巴巴拥有遍及全球的3100万用户，让企业有更多的机会、更低廉的成本、更快捷的方式将信息到世界，将产品远销到全球。

第3篇

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：本文基于国内外有关商业模式研究的文献检索和总结，从商业模式的内涵、要素构成、类型和商业模式评价四个方面对国内外商业模式研究取得的成果进行了评述。研究发现，国内外对于商业模式的研究多集中在以企业自身为视角来进行，缺乏多视角的研究；研究的内容理论化，方法单一化，缺乏相应的实证研究。本研究在商业模式评述的基础上对未来的研究进行了展望，以期有参考和指导意义。

关键词：商业模式 内涵 评价

国内外关于商业模式内涵研究的评述

（一）基于财务角度的定义

Elliot认为商业模式的定义指出了在商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流的情况。而 Rappa在其论文中谈到商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的一种模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为商业模式规定了公司在价值链中的位置，并能够指导其盈利。而Stewart认为商业模式就是企业能够获得并且保持其收益流的一种逻辑陈述。

（二）基于系统角度的定义

Paul Timmers认为商业模式可以被看作是由产品、服务和信息流构成的有机系统，同时，他对商业模式做出了如下界定：“它是指一个产品、服务和信息流的框架”，其中就包括“对商业活动和其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”以及“对收入来源的描述”等方面的内容。Amit和Zott则以网络为中心对商业模式进行了深入研究，他们将商业模式描述为：为了获取商业机会而设计的交易活动的各组成部分的一种组合方式。在其描述的框架体系中，详细地描述了商业模式通过公司、供应商、渠道和顾客的相互协作来实现交易的这种方式。而袁新龙和吴清烈认为，商业模式可以被描述为一个系统，一个由不同部分、各部分之间存在联系和互动的一个组织；它不仅包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，还包括对不同商业参与者及其角色的描述，又包括不同商业参与者的收益及其分配方法。

（三）基于战略角度的定义

战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向进行总体考察，主要涉及到了市场主张、企业的组织行为、竞争优势和可持续性发展等方面。从目前的文献资料来看，国外对商业模式的界定大部分都属于这个范畴。KMLab顾问公司将商业模式定义为关于企业如何在市场上创造价值和财富的描述，主要就包括对企业的产品、服务、形象与销售等一系列组合的描述。Linder等认为商业模式是企业组织或者商业系统创造价值的一种逻辑。Dubosson O Torbay等认为商业模式是对企业及其合作伙伴为了获得可持续的收入，创造目标顾客群体、营销产品、传递价值和关系资本的描述。清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了商业模式的定义，他认为企业的商业模式是一个企业如何利用自身的资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中将其最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的一种解决方案。

（四）基于运营角度的定义

基于运营角度一般把商业模式描述为一个企业正常运营的结构，重点在于说明企业通过什么样一种内部流程和基本的构造设计来使其产品创造出市场价值。Applegate在其论文中认为，商业模式是复杂商业的描述，通过商业模式能够研究商业的结构和各结构性元素之间的关系，以及商业如何才能响应现实世界。在这一方面，Stahler在其论文中强调，一个模式总会是复杂现实的简化，它可以帮助理解商业的基础或规划商业的未来。Magretta认为商业模式解释了企业如何运作的问题，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值而为其顾客的利益着想以及维持企业的正常运转的一系列设想”，她认为对商业模式的理解应包括对企业的参与者及其角色的认识，对价值的理解，以及对市场运作和市场关系的解析。Mahadevan认为商业模式是企业与其商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流的一种特定组合。而Amit则把商业模式看作是一种利用商业机会去创造价值的交易内容、结构和治理架构，他描述了由公司、供应商、候补者和客户而组成的这种协作运作方式。

以上四类对商业模式的定义从不同的角度论述了商业模式的内涵。基于财务角度的定义认为商业模式就是企业如何因环境变化而合理配置内部资源并实现盈利的一种方式，其定义比较浅显易懂。基于战略角度的定义则认为商业模式是让企业正常运行、获取利润的解决方案。而基于运营角度的定义侧重于描述企业的运营结构，包括内部流程和基本构造设计。基于财务角度的定义能反映商业模式实施的效果；而基于系统角度的定义强调了商业模式的综合性。笔者认为将基于财务角度的定义和基于系统角度的定义相结合对商业模式进行研究的视角比较全面，能够更系统地诠释商业模式的实质。

对商业模式要素构成研究的评述

有的学者在定义商业模式时，就已经研究了商业模式的组成要素。但随着对商业模式研究的深入，越来越多的学者将商业模式的组成要素独立出来进行单独的研究。不同学者对商业模式的组成要素的描述在内容上、深度和广度上以及详细程度等方面不尽相同，观点不太一致。笔者将有关商业模式组成要素的研究加以总结，如表1所示。

对商业模式类型研究的评述

目前关于商业模式类型的说法，大家比较公认的主要有以下两种分类方法：一种是区分其存在载体的分类方法―看它是存在于物理载体还是单纯地存在于互联网载体，按这种分类的方法可将其分为鼠标加水泥模式和纯粹的网络模式两种类型；另一种是基于交易双方类型的分类方法―基于B2B 和B2C 的分类，主要分为企业对企业和企业对消费者的模式，有的学者认为也可分为三类，即：B2B 、B2C和C2C（消费者对消费者）的模式。除此之外，学者们对于商业模式的分类的观点不一。Rappa认为关于现存的互联网商业模式，目前还没有全面和权威的分类。一部分的学者从系统的角度进行了商业模式类型的划分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分学者，比如Bambury和Rappa，他们在给商业模式分类的时候都是从一些细微的特征出发进行区别的，如产品的属性等方面。而Bambury指出经验性的分类方法也有很大的优势，它能很好地识别6种互联网与生俱来的商业模式。

从以上学者们的不同商业模式的分类方法就可以看出，常用的一种分类方法是根据产品或服务的盈利方式、价值体现或定价模式等某种比较特别的基准来进行分类的。遗憾的是，这种分类方法没有与商业模式的含义与其组成要素相联系，因而还值得商榷。

对商业模式评价研究的评述

（一）国外对商业模式评价的研究

国外对商业模式的评价主要有两种方法：一种是对商业模式实施前的评价，这也可以叫做对商业模式的预测性评价，它可以预测商业模式实施之后可能会带来的绩效或者效果；另外一种是对商业模式实施之后进行的效果或者业绩评估，就是观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有所改进，这种评价方法实际上是对商业模式实际效果的一种估量。

Hamel、Gordjin和Morris等学者对商业模式进行了实施前的评价。Hamel（2000）认为可以从商业模式的新颖性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来进行评价。Gordjin认为商业模式评价的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。因此，他编制了利润/效用表对商业模式进行评价。Morris认为对商业模式评价的关键在于评价商业模式的匹配性，包括其内部的自我匹配性和与外部环境的相互匹配性。还有一些学者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商业模式实施后的评价方面进行了相关研究。

（二）国内对商业模式评价的研究

常素认为要从商业模式的有效性、延伸性及管理团队对商业模式的执行能力这几个方面对企业的核心优势进行综合评价。陈翔对商业模式的评价分为两个层面：对商业模式各组成部分的评价和对商业模式财务指标的评价，同时他也提出了商业模式评价的方法和过程。张灵莹指出，对企业商业模式的评价与分析应该从对企业的市场与客户价值的评价分析、对企业提供的产品（或服务）定价的评价、对企业赢利能力的评价、对企业实现能力的评价、对商业模式能否保持企业竞争优势的评价等五个方面进行。周卫军提出了搜索引擎商业模式的评价指标体系，利用层次分析方法确定了各指标的相对权重。

从国内外学者对商业模式评价的研究来看，国外学者在评价时注重商业模式的执行情况和实施效果；而国内学者主要围绕财务因素、客户价值、资源配置以及创新性等方面展开评价。从总体上来看，目前学者们对于商业模式评价的研究还处于较浅显的层次。这主要表现在：一是评价的视角比较单一，只有个别研究者从多视角评估商业模式，大多数研究者往往只设置单一的评价指标进行商业模式的评价，这就显得比较片面。二是评价方法比较单一，目前还没有一个标准的、为大多数学者所接受的、较为合理的商业模式的评价方法。

商业模式研究展望

（一）由单一视角向多视角研究转变

从研究的内容上看，多数学者研究了商业模式的内涵、要素构成、类型和评价，但是，从研究的视角而言，学者们都是以企业自身为视角进行研究的，缺乏多视角的研究；而从单一的视角出发研究的结果必然会有一定的局限性。因为商业活动具有复杂性，客户的需求也是在不断变化的，因此，企业的商业模式应该契合客户需求的变化，从而寻求其生存发展以获取竞争优势。因此，商业模式的研究应由单一视角向多视角研究转变，如从客户的视角进行研究，更能发挥其实践指导作用。

（二）由单纯的理论研究向理论与实证研究结合转变

以往的学者们比较注重对商业模式理论的研究，而对商业模式实证的研究偏少。另外，学者们在评价商业模式时大多单纯地从财务角度进行评价研究，缺乏从实证角度的相关研究，而从客户角度出发的实证研究更是寥寥无几。因此，对于商业模式的研究，由单纯的理论研究向理论结合实证研究成为必然。

（三）商业模式的评价研究将更具综合性

商业模式评价视角的单一化容易造成评价结果的片面性；评价方法的单一化会直接降低商业模式评价的科学性。因此，注重商业模式评价的综合性、利用多样化的衡量因素、采用多种评价方法，将大大增强商业模式评价的客观性和科学性。

参考文献：

1.雷家肃.大股东治理与国有企业改革[J].数量经济技术经济研究，2001（2）

2.常素.互联网企业商业模式与商业发展策略[D].西南交通大学硕士学位论文，2000（10）

3.陈翔.互联网环境下企业商业模式研究[D].东南大学博士学位论文，2004（11）

第4篇

关键词：商业模式 技术创新 创新的新模型

前，很多高绩效公司同时利用新商业模式和改善后的技术进行创新，戴尔公司的创新商业模式以及苹果公司的创新技术和商业模式就是很好的例子。价值的创造需要在新技术与新商业模式的动态关系中找到接洽点。

一、商业模式的要素构成及创新

（一）商业模式的要素构成

商业模式是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系， 它从全新的角度来考察企业的价值创造过程。研究者们从财务的角度、系统的角度、战略的角度提出了多种商业模式的定义。如Hawkins（2001）将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。笔者认为商业模式描述了一个公司如何制造、销售产品以及如何为顾客创造价值。商业模式应该包括以下几个要素：价值主张：市场上销售的是什么？供应链：产品如何生产并进入市场？目标消费者：销售给谁？

（二）商业模式创新

商业模式创新，主要是指变化原有的价值主张、供应链或目标消费者而产生的新商业模式。

1.改变价值主张。改变产品或服务的价值主张，也就是改变市场上销售的产品，可能是推出全新的产品或服务或对现有产品、服务功能的衍生。但IBM已经放弃了以销售产品为主的价值主张，开始配合其产品提供各类相关的服务。事实上，服务已经成为其业务的主要部分。亚马逊改变了其服务方式，成为网络购物中心或零售平台，在其网站上销售其他零售品牌的产品，比如Gap、艾迪堡的服装以及3 000多个不同品牌的体育用品。企业改变价值主张，实质是要抓住和反映顾客的需求，分析市场，明确定位产品或服务针对的消费群体，只有这样才能获取竞争优势。

2.改变供应链。商业模式创新的第二个途径是供应链的变更，即改变产品如生产及进入市场的方式。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后又由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。从价值流的角度看，供应链即价值链。相应的价值链理论认为，在企业的众多经营活动中，只有某些特定的关键环节能创造重要价值。企业要保持自身的竞争优势，重在保持其价值链上关键环节的竞争优势。随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，而是从独立创造价值走向合作创造价值，由多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

实务中，变更企业组织方式、合作伙伴、产品和服务进入市场的方式都会对价值链上的各个环节产生影响。比如，20世纪80年代，美国太阳微系统公司和其他企业组成战略合作伙伴，以创造新的价值。这次合作创造了一种新的外包服务方式，为它们带来了巨大的竞争优势。供应链创新也可以通过融合供应链的各个部分来实现。比如，通用电气把服务合同与其所生产的电涡轮结合起来，为该部分供应链创造了新的综合效应和价值。这项重要创新使商业模式发生了变化，硬件和服务被捆绑在一起作为商品出售，从而保证市场竞争力。另外，商家重新定义与供应商之间的关系也能带来创新。比如在20世纪70年代，丰田改变了供应商与汽车制造商之间传统的敌对关系，建立了合作关系，使供应商得以分享或共同承担汽车商的成功与失败。

3.改变目标消费者。目标消费者是指企业在制定产品销售策略时，所选定的消费群体构成。改变目标消费者，也就是改变销售对象。在市场营销过程中，目标消费者是企业赖以生存的根本，处于营销链条的中心地位。为了在竞争激烈的市场中获胜，企业必须以目标消费者为中心，从竞争对手处赢得顾客，并通过提供更多的服务来留住顾客。在这之前，企业必须先了解顾客的需求和欲望。因此，建立健全的市场营销体系的前提是要仔细分析目标消费者。这一过程包括三个步骤：市场细分、市场选择和市场定位。

目标消费群的改变通常要求企业重新指定一类新的消费者，这类消费群原来没有得到企业的重视，因此没有受到针对性营销和销售。比如，营养棒的生产厂家一开始把运动员和极限运动参与者作为目标消费群。不久，他们对产品的原料、包装和广告进行了一些小改变后，营养棒在这个潜在市场的销量翻了几倍。虽然通过改变目标消费群进行创新不如改变供应链或价值主张这么普遍，但这仍然是创新的重要方法，因此当企业寻找创新机会时，不应该忽视它的作用。

二、技术创新

技术创新与其他创新不同，是指基于技术的，而不是基于管理、组织、制度的变动。这里的“技术”是一种广义概念，不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，既可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现创新，也可以将已有技术进行新组合而实现创新。从技术的发展来看，既存在技术的根本性变动，也存在技术的渐进、微小的弱变化。技术变化能够通过三种方式促进创新：产品和服务、流程技术、关键技术。

（一）产品和服务的创新

产品和服务的创新是最直观的一种创新形式。因为一种全新的产品进入市场，这种变化消费者能够立刻看到。消费者已经习惯于产品创新，以至于很多人会延迟购买，以等待一款新产品的出现。虽然这类创新非常重要，而且对公司的成功具有重大的影响，但并不是技术创新的唯一形式。

（二）流程中的技术创新

流程中的技术创新是在产品生产和提供服务的过程中发生的，这种变化将使产品和服务变得更好、更快而且更便宜。虽然通常消费者看不到这类流程的技术变化，但这些变化对产品的竞争力却至关重要。这类技术变化，包括生产工艺的变化和采用材料的变化。对于服务商而言，流程技术指那些在提供服务过程中所使用的设备，包括提供电话服务时用于收发电话信号的器材、包裹分类服务台、速递公司用于运送包裹的卡车，以及提供空中运送服务的航空公司和机场。对产品和服务而言，流程技术变化是创新过程中的一个重要部分。

企业不断努力改变流程技术，从而降低已有产品或服务的成本或改进质量，这一点对普通商品或服务尤其重要。因为对普通产品或服务而言，要与其他同类产品有所分别是很难的。因此，低成本就是竞争的唯一途径，流程技术的改进将有利于加强所有产品和服务的竞争力。

（三）关键技术创新

关键技术并不改变产品或生产过程的功能，而是使公司能够更快地执行某项策略，把时间作为竞争优势。比如，信息技术方便了价值链中不同参与者之间的信息交换速度。紧密的交流加快了从产品发展到供应链管理的业务流程。

三、新商业模式与新技术的整合

几乎所有技术革命都会使得商业流程发生变化。反之亦然。两种创新相辅相成，因此必须被当做一个整体来考虑和实施。比如，一项新技术可能要求生产部门改变其工作方式，或市场营销部门必须改变与顾客的交流方式。例如，纽可钢铁公司（Nucor Steel）所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业，同时它还改变了商业模式，以获得最大价值回报。钢铁公司新的商业模式着重于产量相对少的高价值产品，有效地改变了钢铁产业大批量生产普通产品的传统模式。该技术革命和商业模式变化的综合作用为整个钢铁产业带来了变化。

另一方面，商业模式的变化反过来也会促使技术发生变革。其中最广为人知的就是汽车产业在20世纪上半叶的发展历史。最初所有汽车都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一辆汽车都是独一无二的手工作品。亨利・福特汽车向标准化生产的转变是汽车产业商业模式发生的第一个巨大变化。在汽车产业中，福特汽车第一个使用了生产线的概念。虽然福特使用了提高生产线和供应效率的新流程技术，但其最根本的创新其实是商业模式的改变。就这方面而言，汽车产业的整个概念发生了翻天覆地的变化――从商店生产到流水线生产、从个性化到标准化、从组装到垂直整合、从细分市场到大众市场。汽车产业的第二次转变由通用汽车完成。通用又一次定义了汽车产业的商业模式。艾尔弗雷德・斯隆在改造商业模式时所改变的技术甚至比福特还少，但他在商业模式和管理知识（或被称为软技术）方面的天赋超过了福特。通用汽车对市场进行分类，并为每一类市场提供具有不同功能的产品，同时建立更有弹性的生产流程，形成更为丰富的生产线。

成功的企业总是善于将技术变化和商业模式变化组合在一起形成创新。技术创新，与技术发明或创造不同，它不是纯技术活动，而是一种以技术为手段实现经济目的的活动。技术创新的关键在于商业化，因此，新技术需要与新的商业模式的有效整合，才能为企业创造长期价值。X

参考文献：

1.王胜洲.基于价值链理论的商业模式设计与优化研究[J].财经理论与实践，2012，（05）.

2.吴菲菲.新技术引致商业模式创新的研究[J].科技管理研究，2010，（23）.

第5篇

创新对于一个国家来讲，不仅会加快其前进的步伐也会缩短发展历程，商业模式贯穿一个企业的进展全过程，见证企业的成长，商业模式的成功标志着企业所处的经济地位。经济手段的不断变化为商业模式创新提供强大动力，信息和管理技术相融合是现代商业模式的基本要求。

一、商业模式的角色和地位转换过程

1.在古代时期，商业模式理论还没有产生，但古人的智慧已经从中获得一些有用经验。曾有记载“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市场中，以交易为获得手段，以自身需求为交易目的，在交易的前提下，所组织的各种商品信息，宣传手段和性价比构造都是商业模式的内容。传统的商业模式以简单的“需求―交易―获得”流程为代表，其运行要求较低，规矩较少，较为实用和便捷。

2上世纪90年代是商业模式发展的黄金时期，做出最大贡献的当属信息技术，它以强势的姿态挤进市场经济发展，商业模式理论正式进入人们的生活。在信息阻塞的时代，消费者无法正确了解商品的实用性和优越性，存在信息传递的困难，而且交通闭塞无法为商品提供便捷快速的运输方式，在经营者和投资者之间也存在一定程度上的信息闭塞，阻断了可利用商品的发展前途，信息技术在经营者，投资者和消费者三者之间有信息传递的作用，为合作提供了条件。随着信息技术的普及，市场营销手段和企业经营管理模式都有一定程度上的传播，为促进企业商业模式的发展提供动力。

3到20世纪中期，商业模式进行了一次变身，在市场中扮演更为重要的角色，人们对于圣夜模式体系开始进行探索。时代变革催生了商业模式，商业模式推进了时展，在这一循环过程中，具体的表现为人们不再局限于简单的交易而是将目标建于超市，专卖场等新颖的经营方式。商业模式是消费者和经营者之间的发酵剂，以丰富多彩的营销手段为具体表现，加快了市场经济的发展步伐，使得商业模式融入经济发展的关键环节。

二、关于对商业模式的具体理解

1商业模式的基本概念

商业模式在企业发展中有着关键性的作用，作为经营者和消费者的纽带，肩负着重要的市场意义。商业模式的概念没有具体定向，只是根据企业的选择所总结的一些概述。可从经济角度，管理角度，发展战略角度来看待商业模式。从经济角度来说，其定义易于理解是企业获得经济效益的有效手段；从管理角度出发，所属的范畴为营销手段和市场经营模式，其含义较为抽象，不再单纯以获益为主要目标；从发展战略来看，其重要的意义是提高企业的综合指标，在企业的发展目标，发展方向和发展手段等方面的综合叙述。

2商业模式的结构和要素

商业模式的框架主要有内部运营结构，外部营销结构和财务结构，大部分传统意义上的企业商业模式包括这三种结构，具体划分可分为三类，经济类，管理类和战略类，其基本架构相似，区别是侧重点不同。

商业模式的要素包括，价值主张，盈利模式，网络构架，资源组成，基础设施等多方面。价值主张的本质是满足顾客的需求，以服务创造价值。盈利模式是在满足客户的需求的同时达到盈利的目的，盈利模式提供客户一个可接受的价格，愿意让顾客掏腰包买自家的商品，根据需求量和商场的价格大致情况，调整成本与利润之间的关系。

三、现代企业商业模式存在的疏漏

1商业模式的定义模糊不清

定义好比整个事件的出发点，包括目的，处理过程和结果，对于现代企业商业模式没有一个准确的定义，就无法从实际贴近商业模式，对于商业的发展也是不利的。商业模式涵盖的内容比较广，在总结其定义的过程中具有复杂性，不易被总结。

2对于商业模式认识不清

商业模式是不同于发展战略和发展手段的，商业模式是一种发展方式和方向，发展战略和发展手段是以促进企业发展，增强市场竞争力，获得最大经济效益的具体方法，商业模式包括他们。由于对于商业模式的认识不清导致发展眼光的狭隘，企业呈现出不健康的发展趋势，导致企业内部结构不平衡。

3不能体现商业模式的关键性作用

企业不能完全理解商业模式的重要作用，在选择企业发展的过程中厚此薄彼，一贯的追求经济效益，商业模式的关键性主导地位被无知的经济欲望所掩盖，导致整个市场被经济追求充盈，可能会带来消费者和经营者之间的不公平交易，最终会导致市场经营崩溃。

四、现代企业商业模式创新战略

1价值核心以顾客为主

市场交易的基本动力是消费者的需求，满足顾客需求是商业模式的最基本和最有突破性的战略。一切以顾客为主，坚持“顾客是上帝”进行商品交易必须在绝对公平的环境下运行，顾客是市场的主力军，具有正负两种作用。

2技术创新是商业模式进步阶梯

没有技术支撑的商业模式只是一个空壳，创新基本的动力是技术。如果企业坚持传统的商业模式，就相当于坐吃山空，守着旧日里过活，会被市场竞争所淘汰，因此技术创新是不能摒弃的。

3营销管理的创新

如何了解商品的销售前景，如何保证商品满足消费者的需求，怎样保证商品在市场竞争中脱颖而出，营销管理是最重要的实现方式。在适应全新的市场环境过程中，营销管理作为指南针，起着绝对性作用。营销管理包括销售情景预测，消费者需求调查，商品宣传手段，商品销售渠道等方面，营销管理的创新满足了现代市场经济模式的基本要求。

4服务模式的创新

服务决定了商品的高度，对于一个有品位的商品来说服务决定其本身的价值。服务模式的创新以尽量满足消费者对于商品的评估，促进服务在商品价值中所占的比重。寻找新的市场或是发掘新的利益锁链，在商品的设计过程中融入最新的美学观念，满足消费者对于商品幻想，提供个性化的服务体系，减少消费者的困扰。

5企业管理模式的创新

企业的资源设备在新的管理模式下发挥最大的利用程度，管理模式的创新意味着企业构架的全新整理。对人才的重新分配，资源的重新整合，设备的重新安排，保证企业的商业模式在全新的管理模式下健康发展。

总结

创新是什么，创新为企业带来新鲜的血液，带来全新的挑战和机遇，创新是一个企业发展的根本，在竞争激烈的市场经济环境中，要想站稳脚，创造属于自己的奇迹必须遵循自然法则―创新。技术创新为企业带来商业前景，商业模式的创新为企业带来全新竞争局面，为企业指明正确的前进方向，提供强有力的发展动力。

参考文献

[1]张赫挺，李申伟，商业模式研究现状及其发展综述[J]，经济研究导刊，2014（05）.

[2]徐雪松，关于现代企业商业模式创新的两点思考[J]，辽宁行政学院学报，2010（09）.

第6篇

关键词：商业模式；构建；创新

一、商业模式的概念界定

所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。

二、商业模式的构建

商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：

（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式

商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。

（二）把握商业模式中的两大核心

核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。

（三）关注资源和渠道要素的创新

通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。

 三、商业模式创新的核心战略

（一）商业模式以价值创新为灵魂

商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。

（二）商业模式以占领客户为中心。

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么

2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。

3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。

（三）商业模式以经济联盟为载体

据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。

（四）商业模式以信息网络为平台

新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。

1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。

2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。

3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。

以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。

四、总结

商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。

中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献：

［1］ 丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．

［2］ （美）迈克尔?波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．

［3］ 王雪梅，张凤环，无光耿编着．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．

第7篇

[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

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[2]魏炜，朱武祥基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131

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[5]芮明杰战略性新兴产业发展的新模式[M].重庆：重庆出版社，2014：66-70

[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61

[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116

第8篇

自上世纪50年代起，商业模式一词就进入了人们的视线。而在当时，大部分学者的研究对象并非商业模式，而是在其各自领域的研究过程中偶尔提及，并未作出系统的论述和研究。直到上世界60年代，商业模式才正式作为一个专有名词而被人们广泛关注。〔1〕上个世纪90年代，随着信息技术的发展以及企业管理知识的普及，企业的商业模式的研究开始成为一个研究的热点。目前，商业模式一词经过半个多世纪的演变和发展，已经引起了学术界的广泛关注，相关的研究也层出不穷。电子信息技术的迅猛发展给全球的企业带来了各种冲击。它不仅在学术界引起了巨浪，对企业管理者来说，计算机技术更是企业生存的基本基础。而热烈的商业模式研究也将目光转向了电子商务这一热门营销模式，并且从互联网的角度以及该种新型的商务模式中获得了更多的灵感。

从而为企业层分析电子商务的本质特征创造了绝佳的机会。至今为止，电子商务的商业模式已经得到了人们广泛的研究。如Lee(2001)将商业模式的构成要素分为成本模型(转换成本、规模效应、网络效应以及交易成本)，收入模型(产品销售收入和增值服务)，价值创造战略模型(目标与业务变革流程以及战略)，并对传统企业如何成功转变电子商务企业提出了实施的5个步骤。Dubosson－Tor-bay等则将电子商务的商业模式的构成要素分为产品创新、客户关系、架构管理以及财务指标，同时，对企业如何在这四个维度下出发进行电子商务模式设计进行了详尽的分析，并通过案例进行了论证。经过20余年的发展，人们从不同的角度对电子商务的商业模式进行了研究。根据不同的视角和观点，不同的学者对电子商务的商业模式进行了不同的分类。PaulTimmers考虑了电子商务企业在该模式下的创新程度的高低和功能整合能力的大小，提出了基于价值链的整合的观点的商业模式分类。按照这种观点和考虑分类，电子商务商业模式可以分为网上商店、电子采购、网上商城、电子拍卖、虚拟社区(SNS)、协作平台、中介市场、价值链整合商、信息等11类。〔2〕目前，大多学者普遍采用的分类方法是基于电子商务发起方和接收方的不同，将电子商务分为B2B(Businesstobusiness，企业间)、B2C(Business－to－Consumer，企业对个人)和C2C(ConsumertoConsumer，个人间)三种类型。

B2B是企业对企业之间的营销关系。电子商务是现代B2Bmarketing的一种具体主要的表现形式。它将企业内部网通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。B2C是指企业通过互联网，借助网络技术，缩短销售渠道，采取直销形式向消费者销售产品和服务。最典型的B2C电子商务模式就是通过网上商店进行销售，美国的DELL公司(DELL．Com)就是通过B2C模式迅速发展壮大，把竞争对手远远甩在后面。国内比较典型的B2C电子商务有京东商城(360buy．com)和1号店(yihaodian．com)等。C2C模式是个人对个人的网上宣传、交流、购物等电子商务形式，比如淘宝上很多个人开设网店销售产品就是典型的C2C模式。有很多论坛支持的中介模式也相当于是C2C。另外，跳蚤市场也属于C2C模式。

二、传统企业的电子商务商业模式

根据以上阐述和分析，我们发现，上述分类方法主要针对互联网企业，很少从传统企业的角度考虑。而在现实世界中，更多的传统企业面临着互联网的冲击，并且势必要向互联网企业转型。企业在向电子商务迁移过程中，或通过渠道创新提供现有的产品与服务，或根据自己的核心竞争力与Intemet结合创造新的产品与服务，但这些都需将注意力集中于客户所需的产品与服务，应用电子商务技术把核心业务流程变成难以模仿的核心能力，为客户提供增值服务。因此，本文根据企业产品的特点和用户的特征，采用Oliveira提出的电子商务商业模式分类方法，即水泥+砖块型、鼠标+水泥型以及纯数字虚拟型，〔3〕来对传统企业向电子商务企业转型的模式进行探讨。

1、基于产品特点以及客户特点的电子商务分类

(1)水泥+砖块型。水泥+砖块型的商业模式是指传统企业的一般商业模式。在这种模式下，企业一般选择直接与客户交流，并且，其产品或者服务的进行和交付只能在现实的空间中进行。例如现实生活中的零售行业和一般制造业等。这种商业模式因为采取面对面的直接交流方式，因此，采取这种商业模式的企业可以提供较为复杂的产品。在交付产品的同时，因为采取直接面对的交流方式，使得企业在产品交付过程中提供一定的服务，如面对面的教授产品的使用方法等。同样的，由于这种商业模式能使得客户能够十分轻松方便的学习和了解产品以及服务，因此，这种商业模式对客户的知识水平要求，相对来说也比较低。

(2)鼠标+水泥型。鼠标+水泥型商业模式是指传统企业与互联网环境相互融合的一种商业模式。通过这种融合，企业可以充分的利用信息互联网技术，并由此提高企业的市场竞争力。这种商业模式采取了面对面的交付方式，同时又充分利用了互联网的技术平台。而在这种商业模式下，一般来说，是通过第三方来实现交付的。因此，相对于水泥+砖块型商业模式，这种商业模式所涉及到的产品一般来说复杂度不高。在这种商业模式下，企业与客户之间通常不进行面对面的交互和沟通，因此，客户对企业所提供的产品的性能和情况了解有限，故而复杂度太高的产品是不适应采取该种商业模式的。这种模式对客户的知识水平要求相对来说比较高，客户需要自行了解产品及服务的性能和使用方法。

(3)纯数字虚拟型。纯数字虚拟型商业模式是指企业完全依赖于互联网技术和计算机技术。这类企业的产品和服务通常来说都是纯数字形式的，因此，该类产品和服务的交付可以通过互联网实现。采用这种商业模式的企业一般是拥有先进互联网技术的企业，因此，其产品的复杂度相对也比较高。而因为产品的交付都是通过互联网实现的，所以，对客户的知识水平的要求在三种商业模式中是最高的。此类客户必须同时具备熟练的互联网操作技术以及相关的专业知识技术。

2、传统企业电子商务商业模式案例

(1)鼠标+砖块型企业案例分析。上海宝钢是中国现代化程度最高的特大型钢铁企业，该公司与2008年8月组建东方钢铁电子商务有限公司，同年10月了交易市场平台“东方钢铁在线”(PUBLICMARKETPLACE:www．bsteel．com)，面向包括钢厂、贸易商、服务商及钢材用户在内的钢铁供应链企业，提供全面的商务信息支持及通常的交易服务，形成了满足不同应用需求的方案体系:电子采购(E－PROCUREMENT)、电子销售(E－SALES)、信息服务(INFO－PLATFORM)和电子服务(E－SERVICE)。东方钢铁的个性化应用方案在宝钢集团企业中取得了成功的应用。宝钢股份率先在网上进行物资采购招标尝试并取得成功。到2001年9月底，宝钢股份公司物资采购处六大类共348个品种物资通过网上招标采购，参与投标供应商达126家，采购数量27.8万吨，采购金额7.08亿元，采购价格与上年同期相比下降8%。在销售及用户服务方面，宝钢股份于2001年6月上线了用户信息服务系统，向宝钢股份的战略用户提供合同生产进度、交货结算及物料质量信息，引起用户的强烈反响，不少用户还结合自己的业务需要提出了改进意见。目前，139家宝钢直供用户、23家直供用户子公司、15家商以及宝钢各地区公司已经享受了网上商务服务的便利。

(2)鼠标+水泥型企业案例。鼠标+水泥型企业由于其产品的灵活性，在互联网迅猛发展的今天有着更为广阔的市场，同时也使得该行业的企业不得不选择从传统企业到与互联网相结合的企业转型。鼠标+水泥型企业最为典型的就是当当网。当当网的前身是成立于1993年的科文书业，是一家极为普通的书店。在公司诞生初期，仅有创办人李国庆以及几位退休编辑和印刷工人。这么一家极为普通的小书店能生存下去已经是很不容易，更不要说发展壮大了。但是，互联网的普及和迅速发展给了书店管理者一些重要的灵感。1999年，李国庆决定将其商业模式由普通营销，即水泥+砖块模式，转向网上图书商城的经营模式，随之出现了现在全国首屈一指的当当网。而这一决策现在来看无疑是正确无比的。从成立至今，当当网销售业绩增加了400倍。正是由于这种转型，使得这个不起眼的小书店发展成为了中国最大的网上销售商城。目前，当当网上销售的产品包括了图书音像、美妆个护、手机数码、家用电器、服装鞋靴及箱包饰品等几十个大类，逾百万种商品，在库图书达到60万种。

(3)纯数字虚拟型企业。网上银行又称网络银行，在国外主要指银行通过Internet技术，向客户提供开户、销户、查询、对账以及行内转账、信贷、投资理财等传统服务项目，使得客户可以足不出户就能方便快捷的办理各种银行业务。早在2002年，中国工商银行就在业界首先把网上银行、电话银行、手机银行等诸多产品归为一类，提出了电子银行的概念。至今，工商银行旗下的企业网上银行、个人网上银行、手机银行、多媒体自助终端等共同构建了工商银行完整的电子银行服务系统。如今，电子银行已经成为工行为客户服务的重要的方式。截至2011年7月底，该行电子银行客户规模和业务量继续稳步增长:企业网上银行、个人网上银行和手机银行客户分别比上年末增长11.4%、8.8%和30.2%。该行也成为上海首家个人网上银行客户突破400万户的商业银行。客户基础的不断壮大，直接带动了电子银行业务的快速增长，2011年上半年，工行上海市分行的电子银行交易额超过20万亿元，其中，手机银行交易额增长超过214%，在国内同业中的领先优势持续巩固。由于银行涉及到的产品的敏感性及时效性，使得网络成为了其发展的重要的不可缺少的平台，因此，这种纯数字虚拟商业模式使得工商银行在市场的竞争中占尽了优势。

三、模式对比及选择

上述传统企业由于采取不同的电子商务模式开展电子商务，都取得了巨大的成功。下面我们从产品和客户的特点的角度出发，对这三种模式来对比分析。产品特点:宝钢的产品大多集中在原材料和半产品，专业水平高，因此产品复杂度高。当当网从销售图书开始，拓展到日用消费品(图书音像、家用电器、手机数码等)的销售，这些产品使用方便，产品复杂度低。中国工商银行主要提供金融服务、财务管理、金融信息服务，这些产品没有实务形态，因此，产品复杂度高，可以直接在网上实现物流配送。客户特点:宝钢的产品由于是原材料和半产品，电子商务的作用主要是信息传播平台的功能，因此，对客户知识水平要求较低。当当网提供的产品大多是日用消费品，客户不需学习培训就能直接使用，因此，对客户知识水平要求最低。工商银行提供的金融服务，大多要客户通过进行互联网自助服务，而且还涉及网络安全等内容，因此，对客户知识水平的要求最高。根据上述相应的案例分析可以看出，以上3种商业模式各有利弊，并且适合的对象也各有不同。水泥+砖块型电子商务模式是可以看作是初步的电子商务应用，适合于技术含量较高，产品特性复杂，针对产品的售后服务等要求比较高的企业。而鼠标+水泥型模式则适用于大多数产品，如一般家电类产品，日用品以及服装产品等等。这类产品使用方法并不复杂，此外由于其价格一般不高，所以网络交易风险也相对不大，更易被人们接受。纯数字虚拟型模式则适用于网络依赖性较大，客户分布较为广泛的企业及产品。譬如金融类企业。此类企业客户分布广泛，并且交易一般较为频繁，且时效性比较高。此外，这类产品一般不具有实物形态，通过计算机网络完全可以完成交易。因此，具有此类特性的产品比较适合采用此类电子商务模式。通过上述描述，我们可以看出传统企业可以根据客户的特点以及自身产品的特点选择适当的电子商务模式，并积极地开展电子商务业务。

第9篇

关键词： 旅游标准化； 战略目标； 商业模式

中图分类号： F590 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）01-0083-01

2011年7月，丽江旅游局按照建设国际精品旅游胜地的目标，以大产业、大文化、大服务、大市场、大环境来规划丽江旅游业的发展，开展旅游标准化试点工作，加快推进旅游业转型升级。在国家旅游局和省旅游局的关心和支持下，丽江列为了首批全国旅游标准化5个试点城市之一，玉龙雪山列为首批全国旅游标准化试点企业（单位）之一，这既是对丽江旅游诚信商业模式发展的契机，也是旅游标准化与旅游诚信商业模式创新的机会。全市累计投入各项资金2.8亿元，营造了“人人关心标准化，人人参与标准化”的氛围，旅游标准化试点工作取得了良好成效。旅游诚信主要表现在吃、住、行、游、购、娱六方面，旅游诚信的建立有利于建立旅游标准化与技术设计、市场为主、竞争塑造、企业管理、系统维护为主的商业模式相结合，形成丽江旅游业可持续发展的核心竞争力。与欧美国家的旅游标准化相一致，推动以丽江为首批旅游标准化为试点城市旅游诚信商业模式的创新发展。基于战略规划研究为基础，对丽江旅游标准化背景下，丽江旅游诚信商业模式创新实施问题进行研究。

一、丽江旅游企业旅游标准化与旅游诚信商业模式

丽江旅游标准化从服务要素上体现在四个方面：一是规范旅游从业人员的质量；二是规范各旅游服务涉及机构的质量；三是统一旅游信息服务；四是为上述各类标准提供统一的描述语言。以上四方面的标准再加上诚信标准形成分别以住宿、导游、旅行社、旅游景区、旅游经营者和服务供应商等为规范对象，丽江旅游企业在丽江旅游标准化的服务标准上纷纷推出旅游企业相关的诚信服务旅游体系，为建立丽江旅游标准化与旅游诚信商业模式奠定了基础。

（一）目标确立

丽江旅游企业(酒店、旅行社、网络订购系统等）明确战略目标，即不断向客户提供有价值的旅游产品或服务。采用差别化战略、低成本策略等基于旅游服务基础上实施阶段的旅游商业模式，建立旅游酒店、旅行社、网络订购等旅游企业旅游服务人员服务诚信标准，与薪酬紧密结合的旅游诚信监督机制，丽江高端酒店旅游诚信监督机制正快速发展。酒店产品订购、旅行社产品订购及网络订购系统正在完善阶段，其战略目标的制定需要建立在诚信与质量标准基础上和高端需求基础上，建立价值链体系和价值链重构体系。

（二）客户确定

丽江旅游企业面对客户范围广，主要是企业、个体、、旅游服务机构等。散客市场数量较多，这给旅游销售渠道的创新极大的空间。因此，丽江旅游可以定位在自助度假旅、探险旅游等方面，主要面对散客；其旅行社、酒店等旅游企业可以通过网络预订重新组合产品资源．找到合适的旅游产品，使旅游产品、具有特色的旅游资源具有竞争力，提高企业核心竞争力。

（三）渠道

丽江旅游服务标准化和个性化旅游相结合，旅游企业提供自定行程、自助价格为主，以适应人们个性化的要求安排形成和旅游项目。这是未来五年丽江旅游在标准化背景下可以采取的旅游诚信商业模式战略及产品技术创新的实施阶段。企业与企业沟通、联合，起步较晚，需要整个旅游行业的企业组成网络，单个企业自己无法实现。旅游界急需一种省时、省钱的方式来解决信息不对称的难题，针对淡旺季采用行业联合的方式针对不同旅游产品进行资源重组，面对个性化游客展开营销。带来新的销售渠道，这样的销售渠道离不开诚信服务和标准化服务的结合。

（四）收入来源

标准化的企业间的联合可以带来整个丽江旅游标准化的全面发展。酒店预订、票务预订系统等都是丽江旅游诚信服务的标志。以客户为中心，不仅要保证为客户提供便捷、周全、可靠、专业的服务。而且利用先进的技术提供标准化的24小时旅游服务。确保各类广告的真实性，这就要求整个行业的旅游企业提供诚信服务。个性化经营，比如：对旅游项目色旅游产品的真实介绍，在对待服务质量时，提供具有高水平的专业化诚信服务，都是个性化经营过程中，提高增值服务的手段。在产品策略方面建立丽江旅游企业旅游诚信与标准化相结合的商业模式。旅游企业合作经营、优势互补。在发展策略上应注重与多方合作，通过合作壮大自己的力量，与众多旅游单位结成良好的合作伙伴关系等。在业务经营上，合作双方建立诚信条约，按照合约标准提供诚信服务与旅游产品。扩大自己旅游企业的影响力。建立旅游标准化与旅游诚信相结合激励机制。为丽江旅游诚信为主的商业模式在竞争机制方面更有活力。激励用户的消费行为。给旅游企业一定发展空间。

二、丽江旅游标准化与旅游诚信商业模式发展初探

各旅游企业应根据自身实际情况，分析旅游企业现状，制定企业联合经营战略、建立企业联合经营监控体系，把提高顾客忠诚度和满意度作为实现战略目标的制高点。进行差异化定位。丽江酒店的地域文化建设需要进一步强化，提升酒店服务素质，塑造品牌、建立一定忠诚度都是是丽江酒店发展的契机。旅游诚信体系的建立需要根据不同企业文化的需求，进行不同的划分。提升顾客对旅游企业品牌的认知。凭借旅游企业诚信度的建立才能掌控丽江旅游整个供应链和旅游产品销售渠道。商业模式是一种战略发展模式，构筑丽江旅游标准化与旅游诚信的商业模式，是商业模式实施阶段的战略的变革。新技术主要指网络订购服务，市场机会动力主要指在旅游标准化服务下，旅游消费者个性化需求与丽江旅游企业诚信服务相结合的商业模式创新。酒店、旅行社在吃、住、行、游、购、娱等六方面的诚信服务和旅游服务人员的培训工作将在不同旅游企业企业文化和游客满意度的情况下建立和完善，为丽江旅游传统商业模式向旅游标准化与旅游诚信商业模式相结合的创新模式转型。

三、结论

丽江旅游商业模式的组成要素创新、系统变革、价值链优化商业模式创新都需建立在丽江旅游标准化与丽江旅游诚信体系之上，从本源做起，与世界其他国家的标准化体系挂钩，吸引更多的欧美及日本等一直处于丽江主要客源国的客源前来丽江进行各种符合游客个性化旅游需求的国际旅游产品及符合世界标准的旅游服务。改变旅游资源配置方式打破原有商业模式，建立符合具有丽江地域文化特点的酒店品牌文化和具有诚信系统的酒店经营模式。让丽江标准化经营与诚信化体系结合，形成一个打破原有传统的新的可持续发展的商业模式。

参考文献：

[1] 刘永胜，唐波，等.供应链管理下的客户价值提升叩[J].中国国情国力.

[2] 王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理.

第10篇

[关键词]网络企业；商业模式；电子商务

[中国分类号]F270．7

[文献标识码]A

[文章编号]1008-2670(2008)03-0081-04

[收稿日期]2008-04-18

[作者简介]张淑梅，女，山东泰安人，山东财政学院国际经贸学院副教授，研究方向：电子商务与网络经济。

传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题，即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速，截止到2007年6月，中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台，上网人数已上升到16200万人，WWW站点数超过918万多个，CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国，以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业，推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起，关于网络企业的商业模式的讨论，就一直是经济学界和管理学界研究的热点，因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键，它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上，对网络企业商业模式创新的方法进行研究，探索中国网络企业商业模式的实现途径。

一、网络企业商业模式的内涵及研究进展

(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定

从互联网对社会经济的双重意义出发，对网络企业这一概念可以有不同的理解和界定。广义地说，随着互联网向人类生活的各个方面的渗透，互联网将成为社会发展的重要动力和引擎，任何企业的发展都将离不开互联网，企业网络化是趋势和潮流，正如世界企业巨头国际商用机器公司(IBM)所宣传的口号那样：“要么电子商务，要么无商可务”。因此广义的概念，网络企业就是所有的企业形态，将来任何企业都可以理解为是“网络企业”。网络企业狭义的概念范围则大大缩小，是指诞生于互联网基础之上，基于互联网提供信息产品服务和产品交易为内容，按商业原则规范运作的一种企业模式。网络企业是通过网络技术来进行商业活动、提供节目内容、电子邮件、信息搜索、以及广告传播来赢利，或者通过相关性再投资赢利；电信运营商提供的是网络的基础设施服务，如光纤通路，数据传输来获得赢利，本文研究狭义的网络企业，不包括电信运营商。 商业模式的概念，在学术界没有准确、一致的定义。商业模式是一个来自英文的概念，其原意为“Business Model”，有人也译作“生意模式”。聂正安认为，认为所有的企业行为取向都会表现为一定的“商业模式”，为此，他归纳定义的商业模式的概念是，“一种由企业的基本制度、组织架构、管理规范、业务流程、经营战略等要素组成的企业运作机制，商业模式直接决定着企业的生存与发展状况”。[2]清华大学雷家授认为，企业的商业模式应当是一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流、资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。[3]汪蓉等人对商业模式的概念总结得极为直白和简单：“商业模式就是企业在其运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。”[4]本文把商业模式概括为企业的商务活动盈利模式，网络企业商业模式创新是指以网络企业为主体的商业模式创新。

(二)网络企业商业模式的研究进展

国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富，他从全球500多个商业网站中，选取了100多个商业模式，逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是，吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究，动态研究较少，由于网络企业商业模式发展很快，很多已经成为历史；另一方面，他所研究的案例多是国外的网络企业，对中国网络企业的商业模式较少涉及。

Amir Hartman等认为，在网络时代正创造许多新的商业模式，其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种，即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商／商务社区。他们指出，这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式，而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]

网络企业商业模式创新是网络企业实践者的一种知识创造，在国外，许多人认为，进行商业模式创新的网络企业，往往需要投入大量的资源和智力，有时候很可能比发明一项新技术还要难，现代社会对新技术是有法律保证的，比如专利，因此，他们认为网络企业商业模式创新也应该受到法律的保护，有些文献在研究网络企业商业模式创新的问题时，对网络企业商业模式专利问题进行了研究。[7]“商业模式专利”从法律的角度对网络企业商业模式创新进行鼓励和保护。由于中国还没有类似的法律和案例，目前这些中文文献多是根据国外的相关案例，尤其是美国的企业案例和法律进行介绍和分析。[8]

二、中国网络企业的主要商业模式

(一)内容型网络企业商业模式

网络内容(Internet Content)是指互联网上的信息、资讯，从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(Internet Content Provider，网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路，网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看，中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户，还包括各种网上社区和博客(Blog)等。

1．门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业，在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型，被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站，为了帮助网民更好地应用互联网，一般都具备一些互联网最基本的功能，包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户，日浏览量最高突破3亿次，是全球影响最大的中文网站之一。

2．社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式，虽然并不是所有网络社区都是经营性和

商业化的，但是由于社区会吸引到大量的人群注意力，社区拥有者可以进行商务和经营，因而具有很大的商业价值，事实上，很多网络企业都是社区发展而来，比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。

3．博客。网络出版(Web Publishing)、发表和张贴文章是个急速成长的网络活动，也是网络上新出现的一种内容提供方式，现在出现了一个用来指称这种网络出版和发表文章的专有名词――Weblog，或Blog，中文被翻译成博客。

(二)网上服务型商业模式

1．信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要，但是，进入网络时代，网上信息呈现爆炸性增长，人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得，而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播，在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新，百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。

2．网络广告服务。网络广告，是指以互联网为传播媒介广告的广告方式和商业行为。根据iResearch的调查数据，2005年中国网络广告市场规模为31．3亿元，比2004年增长77．1％，并且这一市场正在快速扩大，这给中国的网络广告公司提供了巨大的赢利空间。

3．网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天，短信服务居功至伟，新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务，据业内人士估计，目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来，短信的主要推动者不是网络企业，而是移动运营商，网络企业只是短信产业链中的一环，但是，鉴于短信对网络企业是如此重要，以至在网络企业的运营模式中，短信已经是一种不可或缺的业务。

4．网络通讯服务。互联网作为通讯的平台，是其三大基本功能和应用之一，在网络的通讯功能方面，网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。

5．网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展，网络接入速度的提升，不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营，网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式，而最为成功的就是网络游戏。

(三)电子商务网络企业商业模式

1．网上零售。从交易的主体来看，网上零售经营方式其实是网络企业和消费者之间的交易，是一对多的关系，所以这种商业模式又常被业界称为B2C(Business to Customer企业对消费者)商业模式。在中国最早尝试网上零售业务、知名度最高的是8848网站，1999年，8848．net网站对外，之后注册成立北京珠穆朗玛电子商务网络有限公司，注册资金120万元，在网上零售15000多种商品，并在同年很快获得风险投资，注册资本超亿元，每月零售额达到1000多万元。另一著名企业是卓越网，2000年5月对外，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，其工作流程是：用户需求―选品―采购―编辑(销售)―订单―物流―配送―完成需求，进入下一循环，在这种流程中，网站起到沟通企业和顾客的沟通平台的作用，而商品的交付则在通过线下进行。卓越网诞生以来，凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站。

2．网上拍卖。市场是供求双方交易的场所，在现实生活里，由于市场的空间有限和信息沟通的不畅，供求双方都很难找到最合适的交易对象，但是网络作为交易的平台，商品信息的容量是无限的，而信息的沟通是没有障碍的，随着网民的增加和网络环境的改善，网络拍卖正在兴起，开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货，也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。这家成立于1999年的网络企业，现在每天有15万件商品展示出售，有70―100万顾客光顾出价，已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多，价廉物美的商品，同时也可以处理卖出自己的闲置物品。

3．网上贸易市场。对于商业交易来说，重要的是吸引人流，只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说，自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务，就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌，它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。

三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径

(一)中国网络企业商业模式的创新方法

(1)产业链方法：在互联网产业的链条中寻找角色。从互联网的发展来看，互联网的建设本身形成了一条完整的产业链，从大的方面来说，网络接入、域名和虚拟空间、内容提供、信息交流等都是这个产业链条里的节点。网络企业要想实现和确立自己的经营模式，必须在这个产业链条中寻找到机会和位置。一家网络企业，必须根据企业自身拥有的资源(技术、资金等)先在基础平台、技术支撑、内容提供、增值应用这样的产业层次里，确定自己的位置。然后在选定的层次里，继续进行分析，最终选定本企业自身最适合的领域，提品和服务进行经营。从中国网络企业的发展实践来看，现在几乎所有的著名网络企业的经营模式都是沿着这条产业链确立的，都能在这条产业链中寻找到角色。263网络集团在网络接入服务上建立自己的经营模式，新浪在内容提供方面确立了自己的经营方式，腾讯QQ在信息的即时通讯服务上确立自己的经营模式，阿里巴巴在电子商务平台确立自己的经营模式等等。中国网络企业先后出现的类型也基本上是沿着这条产业链相继出现的，从最初的接入服务(ISP)热潮，到后来的内容服务热潮(ICP)等等。

(2)效率方法：用互联网利器分食传统产业。互联网这一比特网络具有原子网络所不具有的许多优点，它在速度、容量、成本等方面的优势，使得它比原子网络更有效率。在许多领域，尤其是服务、出版、娱乐、金融等第三产业里，比特网络与原子网络是可以互相替代的。因此，充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务，是互联网经营模式创新的一种重要思路和方法，这可以称为效率方法。利用效率方法，用互联网这一利器分食、改造、替代传统企业，给网络企业提供了大量的经营模式创新机会，虽然网络企业的经营模式还不能在短时间内完全替代基于原子网络的传统产业，但是随着网络企业的发展，这一趋势已经表现得越来越明显。

(3)版本划分方法：改造网络企业现有产品和服

务。在中国已经出现许许多多的网络企业，创造出了各种各样的产品和服务，另一方面，不同的用户对产品的需求是不一样的，而对于这些大多是信息产品的产品和服务，如何把它提供给最需要和最合适的用户，也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上，最常见的方法重新设计产品和服务系列，进行版本划分。版本划分方法，是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务，从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则，一是根据不同的顾客需求提供不同的版本，对网络企业来说，一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化，二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求，以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说，网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候，不必考虑顾客对产品的评价，因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。

(二)中国网络企业商业模式的实现途径

从中国网络企业的发展实践来看，网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。

1．复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式，形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的，既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式，也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿，复制途径在表现形式上也多种多样，既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制，还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。

2．并购。并购是网络企业商业模式实现的重要途径，一些网络企业欲进入新的服务领域，丰富和健全自己的商业模式，往往利用自己的资金优势，对相关企业进行并购。这种途径在近两年来随着网络经济形势的好转尤其经常被网络企业使用。新浪和搜狐等门户网站企业的许多商业模式都是通过收购实现的。例如，新浪网自2003年以来就进行了数次收购，丰富和完善自己的商业模式。

3．基于内部资源整合。基于网络企业内部的资源整合是网络企业商业模式实现的一种重要途径。网络企业商业模式的创新体现在多个环节之中，不同的商业模式之间有许多相同的环节和资源，比如客户、技术等等。网络企业可以利用这些相同的环节和资源，整合到不同的领域，从而丰富和发展自己的商业模式，加速商业模式的实现。基于内部资源整合实现商业模式的案例很多。比如新浪网最初是不提供电子邮件服务的，但是，随着其内容的领先优势的确立，吸引了大量的访问人群，新浪网开始买入相关技术，向广大网民提供电子邮件服务，使得自己的电子邮件业务很快发展起来。

4．基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一，已经渗透到社会经济的各个层面，与传统产业的结合也越来越紧密，对传统产业也有着巨大的改造和提升作用，在这种环境下，许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此，外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。

参考文献：

[1]CNNIC．中国互联网发展状况统计报告[EB/OL]．2007年10月http：//www．．en/index/OE/OO/11/index.htm

[2]聂正安．企业的商业模式创新[J]．湖南经济，2003，(1)．

[3]孙英辉．关于企业商业模式创新的探讨[J]．中国矿产经济，2003，(1)．

[4]汪蓉等．制造企业的商业模式的创新与转型[J]．工业工程与管理，2002，(6)．

[5]吕本富，张鹏．77种网络经济创新模式[M]．大连：辽宁人民出版社，2000．

[6]Amir Hartman．Net Ready：Strategies for Success in the economy[M]．McGraw-Hill，2000．

第11篇

企业商业模式的内涵

（一）现有文献对商业模式的界定不统一

商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了这一现象。Michale Morris（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现，不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计，共有25个不同概念作为模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如价值（12次）、经济模式（11次）、顾客界面/关系（9次）、伙伴关系（7次）、内部基础设施/活动（7次），另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。Morris通过这些研究认为，商业模式定义可以分为三类：经济类（将商业模式看成是企业的经济模式，用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑）、运营类（关注企业内部流程及构造问题）和战略类（涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性）。原磊（2007）在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中，一共提到了24个不同的因素，其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中，提到最多的是价值提供/主张（12次），然后依次是经济模式（10次）、顾客界面/关系（8次）、伙伴网络/角色（7次）、内部结构/关联行为（6次）和目标市场（5次）。

商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性（George & Bock，2011），结合相关的文献，本文认为主要有以下原因：

一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短，商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现（Osterwalder等，2005）。

二是商业模式的概念来源于不同学科，如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理论基础包括资源基础观（Resource Based View）、创造性破坏（Creative Destruction）、交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、委托理论（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、价值链（Value Chain）、动态能力（Dynamic Capabilities）、战略网络（strategic network），这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益（Morris等，2006）；战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起（比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商业模式概念作为一个全新的研究视角，目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系，许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。

四是商业模式涵盖内容宽泛，几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动，学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义，但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）笔者对商业模式的界定

Zott & Amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些实际案例的支持，已成为这一课题研究的前沿代表，因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott & Amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中，为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合，其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究，Zott & Amit（2010）认为商业模式有四种类型：新颖型、效率型、锁定型和互补型；这四种类型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式，比如连接以前没有连接的部分，以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制；效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用；锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应；互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑（bundling）在一起以提供比单个活动更多的价值。

企业商业模式创新的途径

（一）企业重新定义产品/服务推动商业模式创新

这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求，企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值，可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中，传统的观点认为大多发生在互补品中，典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列，只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事，听音乐”产品束，消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料，就可以到itune音乐商店网免费下载MP3音乐，通过这样的活动，itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲，并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是，在选择组合产品的合作伙伴时候，一定要重视合作伙伴的选择和治理，防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后，还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。

（二）企业构建新的收入方式推动商业模式创新

随着市场的发展，收入模式的来源呈现多样化，不再是传统的“谁消费，谁付费”单一来源格局。主要收入模式有：一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式，比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群，然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益，其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式，从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费，另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例，销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价，还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用；还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款，使得账面上存有大量的浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环，这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本，无形当中提高了苏宁的收益。

（三）挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新

Zott&Amit（2010）认为这涉及到由谁来执行价值活动，不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新，相比较传统的银行，该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定，不仅减少了银行的成本和风险，而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新，格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元，累积放贷53亿美元，贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设：谁来挑选这些价值活动执行者？商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互，而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整，因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者，他们缺乏必要的权威。公司的CEO非常适合于这个任务，然而依靠CEO挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时，不是按照德才来挑选而是与CEO亲疏关系，这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。

结论

不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值，因为按照郎咸平（2009）研究商业模式强则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者；而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态，成为其它模式的一个棋子。因此，企业若想保持持久的竞争力，必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改，通常会导致低成本或为顾客增加价值；如果不容易被竞争对手所复制，它们可以为先驱者提供更高回报的机会，直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴，它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒，在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇，因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店；随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及IT系统发展成为全国性大品牌，使得其商业模式很难被模仿。

参考文献：

1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）

2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）

3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）

第12篇

移动性与互联网的融合给人们的工作和生活带来了更高的效率和更多的选择,一个以整合通信、网络技术为基础的“移动互联新生态”正在世界范围内迅速发展,并酝酿着新一轮的商务变革。几乎所有的无线互联以及有线互联企业均会进入移动电子商务领域,只有进入该领域才能将无线终端用户以及有线终端的网民两个社会群体转变为消费的群体,从而为企业的生产带来实质利益。本文中移动电子商务是指连接移动终端用户和信息服务业经济价值的媒介,信息服务商直接或间接地通过移动平台进行价值创造、传递及实现,用户利用基于移动通信网络的移动终端设备来获取信息、产品和服务,又简称移动商务。

如何点燃移动商务这个市场引爆点,并使移动商务能够蓬勃发展起来已经成为国内外专家学者越来越关注的课题。国内外移动商务研究者和实践者也都对移动商务的商业模式问题给予了较多的关注和研究,但大多是从经验、主观评判和数据分析角度进行的,很少运用现代商业模式理论以及现代经济理论来研究和讨论。同时,大部分学者均将移动商务本身作为一种商业模式来进行研究,很少有人以价值为主线从价值链角度分析移动商务的商业模式。

2、商业模式的内涵素及分类

著名管理学大师彼得.德鲁克说:“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。虽然有关商业模式的定义很多、构成要素也没有达成共识,吕延杰通过综述分析,认为商业模式的研究可以分为三类:盈利模式论、价值创造论和体系论。Morris对国外商业模式理论研究进行总结,认为商业模式的定义可分为经济类、运营类、战略类和整体类四种类型,但是,从根本上讲,商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。Scott M. Shafer通过对现有商业模式研究文献的考察,应用聚类分析方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理,发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面,由此定义商业模式为:从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现,与Morris通过文献综述认为的商业模式的本质内涵是一致的。因此,本文认为商业模式的本质是反映价值创造、传递和实现的逻辑。

分类是商业模式研究的一个热点问点,但同时分类也是商业模式研究的一个难点问题,目前没有哪个学者真正建立起一个全面、清晰、实用,并且令人信服的商业模式分类体系。彭强指出现有商业模式分类的研究存在的问题主要有:一是,理论性不强,都是从某个角度出发,提出各自的商业模式分类方法,是对现实中存在的模式的一种归类分析,而没有从商业模式的本质―价值创造、传递和实现的逻辑出发,应用系统的价值分析工具,构建商业模式的构成要素,进而实现商业模式的分类;二是,大多数文献中关于商业模式的描述是非结构性的,这使得很难准确识别和区分具体的商业模式,也难以提供一个框架使得各种商业模式之间可以互相比较;三是,大多数的商业模式分类根据某种特别标准来进行,然而这种分类标准却没有涉及由各自学者提出的商业模式构成要素或定义,这使得商业模式的定义与组成要素和商业模式分类脱节。

借鉴现有商业模式及其分类研究的成果并针对其中存在的不足,本文拟从价值链角度分析移动商务的商业模式,其理由如下:商业模式的核心是价值创造,而价值链相关理论的研究目的就是找出价值创造环节,为企业赢得竞争优势,两者的本质和核心是统一的,价值链可以展现出具体的价值创造环节,不同的商业模式可以用不同的价值链进行描述,对不同商业模式的价值链进行比较,可清晰的反映出不同商业模式间的本质区别。因而,价值链理论为商业模式研究提供了有效的分析框架和理论模型。

3、移动商务价值链

移动商务价值链在本文更多的是指移动商务的产业价值链,即直接或者间接地通过移动平台进行产品或服务的创造、提供、传递和维持,以及从中获得利润的过程中形成的价值链关系。换句话说,就是移动商务实现过程中的价值传递结构。移动商务价值链与移动技术的发展有密切的联系,随着技术的变革不断发展变化,移动技术的更新换代催生了新的服务类型,引入更多的参与者,并促进了原有参与者的组合和分化,从而改变了移动商务的价值传递结构。本文针对当前3G技术商用的现实背景,分析3G环境下的移动商务价值链结构,并在此基础上分析移动商务的商用模式。

3G的出现,使得通过移动网络可以为移动用户提供基于多媒体的各种服务。3G环境与前3G环境下的移动商务的最大区别不在于提供服务的技术的改变,而在于基于3G环境下的移动商务可以为移动用户提供速度较高,内容丰富多彩的移动数据增值业务,使得2G环境下依赖于移动网络运营商的内容和服务提供商独立出来并发展成为移动商务价值链的主体,为移动用户创造主要的价值。3G环境下的移动商务价值链也相应的发展成由三条既相互联系又相互独立的产业价值链构成的移动商务产业价值网络,如图1所示:

4、基于价值链的移动商务商业模式内涵

当把研究视角从普遍意义的“某企业”的商业模式转移到“移动商务”企业商业模式,并从基于价值链角度分析移动商务企业商业模式的时候,商业模式的构成体系、各要素的具体内容都有了特定内涵。

依据前文对商业模式本质的理解,本文认为移动商务商业模式的本质是反映移动商务产业中具体的某个企业价值创造、价值传递与价值实现的核心逻辑。而价值链是分析价值创造、传递和实现的工具,因此3G环境下基于价值链的移动商务商业模式应该解决如下三个问题:第一,移动商务企业如何在移动商务价值链或价值网络中进行定位以创造价值?回答了移动商务企业价值创造的核心逻辑。第二,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?回答了移动商务企业在通过价值链进行价值传递过程中如何维护其所创造的价值不被侵占的核心逻辑。第三,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大?回答了移动商务企业价值实现的核心逻辑。

对于第一个问题,移动商务企业如何在移动商务价值链或价值网络中进行定位以创造价值。Ranjay Gulati指出,在价值链或价值网络中,处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起,共同为顾客创造价值;产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成,每一个成员的价值都是最终价值不可分割的一部分。而在波特看来,企业经营的核心问题就是“在价值链或价值网络中定位”,因为处在产业价值链或价值网络中不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。因此成功的移动商务商业模式要求移动商务企业根据产业发展环境、自身的资源条件,在移动商务价值链或价值网络中进行合理的定位。

对于第二个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处。李海舰和原磊指出在通过价值链进行价值传递的过程中,利润会在价值链的各个环节之间发生转移。因此移动商务企业要维护其创造的价值不被其他企业所侵占,必须在价值链或价值网络中具有相应地竞争优势。具体到移动商务企业在价值链或价值网络中的定位,如果这种定位有利于企业接近和获取移动商务价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以转移的互补性资源,那么企业维护其所创造的价值不被侵占的竞争优势就将建立在对这种战略性资产的拥有上。

对于第三个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大。移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中最终能获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。移动商务企业要想最大化其最终价值,需要在价值链或价值网络中具备强大的竞争优势,一方面确保自身所创造的价值不被其它企业所侵占,二是占有价值链或价值网络上其它企业所创造价值的一部分。而能否做到这一点,取决于移动商务企业在价值链或价值网络中所处的位置是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

因此基于价值链的移动商务商业模式可以由企业在移动商务价值链或价值网络中的定位,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态来表示;企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势,通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争优势来表示;以及企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润,通过企业在移动商务价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示三个维度来衡量。

5、基于价值链的移动商务商业模式科学划分

接下来将依据前文移动商务商业模式的三个维度对其进行分类,然而上文的分析过程同样显示出:企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势是与其在价值链或价值网络中的定位息息相关的,企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润又是与其在价值链或价值网络中的定位以及在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势息息相关的。因此,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态的不同就可以区分不同企业的移动商务商业模式。

前文分析指出3G环境下的移动商务价值链是由应用服务层价值链、网络承载层价值链和终端支持层价值链三条既相互联系又相互独立的产业价值链所构成的移动商务产业价值网络。在这个价值网络上的不同价值创造环节的位置和形态组合有且只有四种。

第一种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络某层次价值链的某个价值创造环节(聚焦型),如图2所示,并在此环节依据其所拥有的资源和具备的能力建立核心竞争优势,维护其创造的价值尽量不被侵占,从而获取更多的利润。如新浪、搜狐专注于应用服务层的服务提供环节、集成整合移动商务服务内容,为用户提供服务。

第二种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络某个层次价值链的多个价值创造环节,如图3所示(一体化型),由于拥有这条价值链上的互补性战略资源,从而相对于这条价值链上的聚焦型移动商务企业,可以速度更快、服务更好的提供所需要的信息、服务和产品,从而获得竞争优势维护其创造的价值并实现利润。如人民日报社,本来是聚焦于移动商务价值网络应用服务层的内容提供环节,提供新闻信息,现在通过推出人民日报手机版而进入服务提供环节,使其经营的业务覆盖了应用服务层的内容提供环节和服务提供环节。

第三种,企业经营业务范围覆盖了移动商务价值网络多个层次价值链的多个价值创造环节(协调型),如图4所示,与一体化型移动商务商业模式不同的是,协调型移动商务商业模式所覆盖的价值创造环节不是移动商务价值网络中某一条产业价值链上的多个环节,而是移动商务价值网络中多条产业价值上能实现资源、能力优势互补的多个价值创造环节,并以此建立起竞争优势维护其所创造的价值获得利润。如爱立信、西门子、华为、中兴在3G环境下既覆盖了网络承载层的网络运营支持环节,又进入了终端支持层的终端制造还击;又如空中网、3G门户既覆盖了应用服务层的服务提供环节,又为手机终端提供手机应用程序,从而进入了终端支持层的终端制造支持环节。

第四种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络中起主导作用的核心价值创造环节(核心型),如图5所示,由于价值网络中其它环节创造的价值都需要通过这个环节才能实现将价值提供给移动客户,因此定位于此环节的企业相对于价值网络中的其他环节具有极大的竞争优势,在整个产业发展中将起到核心主导的作用。实例如日本NTT DoComo的FOMA、中国移动的"移动梦网"、美国高通公司 BREW平台、英国虚拟移动网络运营商Virgin百货等采用了核心型移动电子商务商业模式。

6、总结

目前,我国刚完成新一轮的电信业重组发放3G牌照,这也标志着移动商务在我国已经具备优秀的网络基础设施和相关的技术支持基础,未来存在着巨大的发展空间。移动商务从最初的个人语音通信业务到企业短信应用、政府移动办公以及移动支付业务等,各种业务模式层出不求,移动商务的业务应用正在渗透到社会的各个领域。然而,随着移动商务产业的逐步形成,移动商务的运营模式和盈利模式尚处在探索之中,产业链主体不明,在3G时代电信运营商向综合服务商转型的趋势下,运营商、内容服务商、应用开发商等之间的关系将更加复杂,各方都希望在移动商务产业链中争取更加有力的地位。研究采用什么样的商业模式将产业链上各节点企业通过多方合作使移动商务服务的内容更充实与多样化,在满足客户需求的同时持续赢得市场价值具有及其深远的理论及现实意义。本文将移动商务商业模式从价值链角度进行分类,可以明确移动商务产业价值链的各方参与者在价值链中的地位和作用,并对他们如何在价值链的互动中发挥自己的功能提出建议;可以使更多进入移动商务产业的企业认清自己所处的位置,正确把握21世纪初的这场技术革命和交易方式变革给企业提供的新的发展机遇;通过对移动商务价值链与商业模式的分析和相关问题解决,使参与移动商务产业的企业充满活力,有利于更多形式的移动商务内容及服务的开发,促进移动商务在我国的健康、快速发展,为企业和个人用户提供新的自由、娱乐、方便和效率。

(作者单位:湖南省望城县第六中学)

据

对于第三个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大。移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中最终能获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。移动商务企业要想最大化其最终价值,需要在价值链或价值网络中具备强大的竞争优势,一方面确保自身所创造的价值不被其它企业所侵占,二是占有价值链或价值网络上其它企业所创造价值的一部分。而能否做到这一点,取决于移动商务企业在价值链或价值网络中所处的位置是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

因此基于价值链的移动商务商业模式可以由企业在移动商务价值链或价值网络中的定位,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态来表示;企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势,通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争优势来表示;以及企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润,通过企业在移动商务价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示三个维度来衡量。

第13篇

本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。文中可贵之处在于，作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实很有借鉴意义。

林左鸣

2013年1月

商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。

商业模式的概念

实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：

（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）

（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）

（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）

（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）

（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）

（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）

（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）

综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。

如何认识商业模式创新

创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。

同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。

相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。

商业模式创新的动力机制

商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。

（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。

（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。

（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。

（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。

如何创新商业模式

商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。

由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。

（一）商业模式定位

企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。

商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。

商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。

（二）商业模式的业务系统

一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。

业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。

【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。

（三）商业模式的关键资源能力

资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。

能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。

而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。

（四）盈利模式

企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。

盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。

我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。

为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。

如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。

【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。

（五）自由现金流结构与企业价值

确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。

商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。

【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）

从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。

特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。

综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。

商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。

1. 亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商业模式新生代. 机械工业出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009

3. 彭志强，刘捷，胥英杰. 商业模式的力量. 机械工业出版社，2009

4. 魏炜，朱武祥. 发现商业模式. 机械工业出版社，2012

5. 赵忠东，杨庆丰等 .“魔”式为王赢在移动互联网时代. 电子工业出版社，2012

6. 魏江，刘洋，应瑛.商业模式内涵与研究框架构建. 科研管理. 2012 .5

第14篇

关键词：商业模式；投资项目；决策；经济评价；经济效益

中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一个成功的商业模式可以提高公司业务的核心竞争力、可以重构价值链，甚至改变竞争规则。因此，商业模式对一个公司获取有利的市场竞争地位、实现良好的经济效益并长远可持续发展至关重要。

本文将结合商业模式的基本概念和关键因素来分析投资项目经济评价过程中提前思考设计商业模式的重要意义，设计出成功的商业模式需要考虑到的关键因素，以及如何和经济评价相结合，从而获得更为准确的评价结果和更好的运营效果。

一、商业模式的基本概念和创新形式理解

简单来讲，商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。关于商业模式的定义有很多，比如哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同认为商业模式是一个三维立体模式，包括“客户价值主张”（指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务）、“资源和生产过程”（即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式）和“盈利公式”（即企业用以为股东实现经济价值的过程）。

为了更清晰准确地说明商业模式的含义，从阐明商业模式关键因素和其间逻辑关系的角度出发，个人将其总结为一个公司在组织其可利用的各种资源（资金、原材料、设备设施、人力资源、品牌和知识产权等）选择、生产并销售服务和/或产品的过程（生产或/和服务方式、营销方式、客户关系管理等）中为客户创造独特价值并使公司获得最大限度经济效益的方式。

要解剖、分析一个商业模式，就必须分析清楚这个公司的经济效益产生过程中各种关键因素及其整体逻辑，包括选择提供的产品或/和服务、组织生产的方式、营销方式、收费方式等等。通常人们提到的商业模式创新，均以经济效益增加为目的，既指整体逻辑的创新，也指其中各种关键因素的调整创新。比如，通常比较常见的商业模式“饵与钩（Bait and Hook）”模式（也称为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“营销方式”这一关键因素的创新。此种模式出现在二十世纪早期，在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态，而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵，如打印机（饵）和墨盒（钩）等。下图有助于理解一个商业模式的各种关键因素和整体逻辑。

二、投资项目决策过程中设计商业模式的重要意义

从以上分析可以看出，投资项目决策评价过程中要重点考虑的一些因素，比如投资建设项目的目标产品/服务、需要建设的设施和购买的设备、建设期融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本、销售价格等均也是商业模式设计中的关键因素。按照通常的经济评价方法，对这些只是进行市场行业情况分析从而做出预测，没有或很少和未来可能采取的商业模式相结合。但是，如果这个项目的商业模式及其整体逻辑不能确定，则在经济评价模型中输入的相关数值准确性就有待进一步提高，肯定会影响经济评价结果的准确度，从而会影响项目决策的质量。

对一个企业和公司来讲，在持续发展过程中，提到商业模式的创新时，通常考虑的是某些关键因素的创新。因为在固有商业模式之下，整体逻辑创新是非常困难的，这将是一个系统性的工程，在创新过程中，不可避免地会与各个利益相关方进行竞争，大多数情况下创新出来的价值增值就是对方的利润来源。但是，对一个准备新建的投资项目来讲，在项目设计之初就充分结合行业竞争情况，充分分析各个关键环节和关键因素，提前思考设计商业模式，不仅会提高项目决策的准确度，也会为项目盈利创造先机。

如果不提前设计商业模式并且和项目决策及建设相结合，项目一旦建成投产，整体商业模式中的大部分关键因素已被固定下来，比如产品和服务的种类、需要建设或购买的设备设施的型号和生产能力、组织生产的方式、原材料获取的方式等，后期可以调整的空间就比较小。一旦发现项目盈利能力下降，可以采取的措施也将非常有限。

三、投资项目决策过程中设计商业模式需要考虑到的关键因素

1.投资项目产品类型和产能的确定要与商业模式设计相结合

一个投资项目首先要解决的问题就是将来提供的产品和/或服务类型及产能规模。这是投资建设生产和/或服务能力的基本目标。从商业模式的角度来讲，选择产品及产能时，要考虑到产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题。

关于产业价值链定位，要重点考虑目标投资项目处于什么样的产业链条中，在这个链条中可能处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。目标投资项目准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。

关于市场定位，核心是否能够寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。需要考虑三个最基本的问题：（1）是否进行了差异化的市场分析？（2）目标投资项目是否为目标市场和顾客创造了独特价值？（3）目标投资项目与竞争性产品是否有明显差别？

关于市场规模，关系到目标投资项目的产能规模的确定，在一个成功的商业模式里，最需要关注的是这样三个问题：（1）目标市场规模是否足够大？（2）是否能保证高速增长？（3）如何保证持续性的增长？

2.投资项目经济性分析要与商业模式设计相结合

产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题解决之后，产品及产能规模即可确定，接下来就要结合需要建设或购买的设备设施进行经济性分析了。在一个投资项目经济评价过程中，无论采用哪种决策衡量指标，如内部收益率、净现值、投资回收期等，都要以项目生命周期内各年的净现金流量为基础来测算。围绕这个基础，需要充分分析影响净现金流量的各个因素。总体来讲，可以分为现金流出和现金流入两个方面。

现金流出包括的因素有资本性投入、各年生产成本、各种税费等，涉及到融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等各个方面。

资本性投入，在项目经济评价过程中是指项目建设期的支出。通常这部分资金数额会较大。从商业模式设计的角度考虑，应该是选择一种有效的“资本模式”。资本模式是指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是整体商业模式的支撑体系。

项目建成投产后，各年的生产成本是指项目每年的运营费用，包括原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等，需要设计出高效的“运营模式”，达到运营最有效、费用最小化的目标。运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。每一个环节都需要以实现最大经济效益为目的来精心考虑与设计。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。

现金流入包括的主要是销售价格，与商业模式中的“销售模式”和“收入模式”紧密相关。销售模式是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。“收入模式”是指针对服务和产品收费的策略，比如利润乘式模式是指从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利。

以上分析基本是围绕“业务选择、融资模式、运营模式、营销模式和收入模式”这个主链条开展的，遵循了现金流入转化为产品、产品流出转化为增值的现金这个基本线路。任何一个投资项目的决策及建设要考虑的主要因素也基本依照以上主要流程展开，因此，结合商业模式进行分析、设计、决策十分有必要。除了针对以上各个关键因素进行单独考虑之外，还必须深入研究它们之间联合优化的可行性，把它们作为一个整体予以仔细推敲，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

参考文献：

[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商业模式创新白皮书.

第15篇

[关键词] 会展 商业模式 可专利 条件

会展行业知识产权保护是从1873年的“维也纳国际发明展”开始的。当时展会举办国奥地利制定了一项特殊法律，向展会展出的各国发明、商标和外观设计提供特别临时保护措施，会展行业知识产权保护由此起步。

21世纪的今天，会展行业在传统领域已织就了较为完整的知识产权保护网，商标、著作权、技术发明、外观设计、新型应用等一应俱全。但随着计算机和网络技术的广泛应用，实践中出现了除已经被完善保护的传统知识产权形态外的样式繁多的会展商业模式。就是这类集人类智慧、借助现代技术手段实现的创新活动，却因其迟到，被拒在了已有的知识产权保护网之外。

为了会展业的健康发展，也为了知识产权保护体系的不断完善，面对出现的新问题，各国相关学界、政府部门和企业，逐步投入到了会展行业商业模式保护的研究和实践之中。但至今这类研究和实践还处于起始阶段，在我国才触及不久，而保护形式尚处于探索之中。如若以专利形式对其进行保护，会展商业模式首先需具备可专利条件，而可专利条件又是以新技术的应用为前提的。

一、现代会展新技术应用情况

现代会展对于新技术的应用量大面广，几乎囊括从策划到事后服务与总结的各个环节，涉及新材料、新工艺、微电子、计算机等众多领域。身处市场竞争中的参与各方，不论是组展方、展览方还是场馆提供者，无不例外地以不断应用新技术作为保持或形成竞争优势的手段。以下列举三点，说明现代会展应用新型技术的广度和深度。

1.信息技术在会展管理中的应用

信息技术在会展中的应用已经涵概了会展过程与涉及面的全部，仅管理方面就有很宽的面和很专的度。

广度方面。仅从会展过程看，在展前，组展方使用信息技术，可以快捷方便地事先向参展方展会地位与作用、参展条件、服务内容、布展要求等信息，为观众提供展会特点、时间地点、交通气象等信息，以吸引客户、方便参展商与参观者。在展中，组展方、展览方、场馆方均可使用信息技术及时、全面收集和处理各自需要的数据，或用于现场管理，保证展会的顺利进行、控制风险，或进一步为下届展会更好、更出色地举办收集依据。展后，利用信息技术对观众及其反馈信息进行统计与分析，参与展会的各方都能准确、清晰地获得展会效果、展品反映、展馆满意度等数据，为参展方获得客户、改进产品，为组展商提高办展效果与效率，为场馆方完善设施条件、提升服务质量，提供一手资料。

深度方面。这里仅以会展突发事件形态分析和信息系统解决方案为例，以框图形式简介信息技术在会展管理应用中的深度。

图1 事件形态与危害示意

图2 信息系统解决方案示意

2.多媒体技术在会展展示中的应用

在会展展示手段上，不分实物展还是虚拟展，无不例外地使用着声、光、电等多媒体技术，有的甚至采用气、温技术，给受众眼、耳、鼻直至体表等各类感官全方位的感受和体验，并在时空上实现了延续和扩张，增大了展会的作用时效和影响范围。会展业呈现的展示内容、展示手段、展示工具、展示方式等的不断进步和多样，使得展示效果不断优化，主要得益于多媒体技术的应用。

现在应用较广的有“多媒体展会演示系统”，包括触摸屏阅览、三维动画、CD-ROM宣传册、虚拟仿镇系统等；“多媒体数据库系统”，包括图象数据库、音频数据库、视频数据库等；“多媒体网络通信系统”，包括编码解码技术、高保真技术、信息传输系统等；“多媒体视频会议系统”，包括多点实时交互技术，多频段同步通信技术、信号分配与降噪技术等。

3.网络技术在会展服务中的应用

为场馆方服务方面。采用场馆局域网运行OA系统，进行项目和流程管理；使用客户终端/场馆服务器网络，实现对参展商和观众的管理与服务；利用网络平台，实现远程报价、询价、报名、支付、确认等营销活动，等等。

为组展方服务方面。使用网络技术，组展方本身可以在办公和经营上实现空间范围的扩大、运作效率的提高；在营销上采用形式新颖、成本低廉、速度快捷的方式开展业务；在展会运行时，可随时、快速沟通参展方、观众、场馆方之间的信息，防范风险产生，提高办展成功率和质量，等等。

为参展方服务方面。在展前，参展方可方便地了解展会，进行同类比较，可快捷地与组展方联络，落实参展事项；展中，在网络技术的支持下，参展方的本部能够及时察看、了解展会现场情况，随时给予指导、发出指示，充分实现参展目标；展后，可在网上对有进一步了解意向的观众作深度展示和介绍，包括产品、技术、设施、文化等，扩大参展效果。

以上列举了信息技术在会展中的一部分应用内容，仅此已经足以反映现今会展业中使用信息技术的广泛性，以及对该技术的依赖程度，对于其他领域新技术的应用同样不胜枚举。

二、商业模式可专利性前提

1.国外对商业模式可专利认定标准

美国从1995年起就有商业模式保护申请。经几年实践与论证，美国专利商标局(USPTO)于2000年3月公布了应对商业模式专利的行动计划。现在，在“阳光下一切人类的发明创造均可获得专利”的呼声中，商业模式在美国获得专利保护已不是问题，只要满足新颖性、实用性和非显而易见性条件的商业模式在美国通常都能获得专利。进入21世纪以来，每年的该类申请数量都在1万件以上。

2001年11月欧洲专利局了新的专利审查指南，确认了其在计算机软件和商业模式上的扩大保护政策。根据该审查指南，商业模式的可专利性已不容置疑。欧洲专利局在处理一项商业模式专利的申请中，更加注重对其创造性和技术特征的判断，而非仅仅审查其是否属于商业方法本身。现在在欧洲，商业模式已可以通过“技术包装”而获得专利法的保护。

2000年日本特许厅修订了《专利审查指南》，增加了与商业模式有关的发明创造的实施例。《指南》指出，利用网络或计算机的商业模式不再被视为抽象的概念，可以在日本获得专利法的保护。此后，日本又于2002年修改了本国的《发明专利法》，将专利保护的范围扩大到网络技术应用，进一步增加了商业模式可专利的范围；2003年，日本知识产权战略本部又公布了“知识产权战略推进计划”，对商业模式保护作了进一步的安排。

从欧、美、日情况可以看到，创新的商业方法采用新型的技术手段得以实现的商业模式，是可专利认定的标准。

2.我国对商业模式可专利认定要求

我国国家知识产权局2004年10月1日颁布的《商业方法相关发明专利申请的审查规则(试行)》中，关于“商业方法”（即商业模式）有这样的解释：“商业方法涉及商业活动和事务，这里所说的商业比传统意义上的商业含义更为广泛，例如包括:金融、保险、证券、租赁、拍卖、投资、营销、广告、旅游、娱乐、服务房地产、医疗、教育、出版、经营管理、企业管理、行政管理、事务安排等。”《规则》认为:并非所有的商业方法都可以申请专利权。从技术性来说，商业方法可以分为两种情况：非技术性的传统商业方法和采用新技术手段---如计算机和网络技术等完成的商业方法。申请专利的商业方法应当符合我国发明专利入门条件，即具有“技术三性”：解决技术问题、采用技术手段、具有技术效果。

按此要求，2007年5月，北京首都在线网络技术有限公司提出了“网络桌面媒体”商业模式的专利申请，出现了我国商业模式保护专利申请第一案。商业模式可专利认定实践就此开始。

三、会展商业模式申请专利可行性

1.会展商业模式专利申请程序

一个专利申请要想被批准授权，必须经过两道门槛，第一道门槛就是满足可专利性，即符合报名资格（适格），属于可以被专利法保护的客体，如果不属于可以被专利法保护的客体，则可以驳回申请；如果属于，还要通过第二道门槛，判断是否满足专利性，即是否符合授予专利权的实质条件。通过第一道门槛把不属于专利法保护的客体排斥在外，通过第二道门槛，可以把一些创新程度低的申请排斥在外。因此，会展商业模式申请专利首先要跨入第一道门槛，即符合可专利条件。

2.会展商业模式可专利性条件的存在

从近几年国内会展业的实践看，符合“技术三性”要求、具有可专利性条件的商业模式不断涌现。如2008年4月在深圳会展中心举行的以“三大平台互动构成全新展会运营模式”为亮点的“第二届中国（深圳）国际科学生活博览会”有这样的描述：展会内容和形式上进行了大胆的创新，展会以“集成、体验和互动”三位一体的形式，为企业和大众构造良好的交流沟通的展会平台，同时结合全国性的活动和互联网及媒体的资源，确立了三大平台互动的全新展会运营模式。又如2006年5月在苏州国际博览中心举办的以“新模式展会将成为B2B的亮点”标注的“慧聪网水工业产品采购交易会”，充分结合了传统贸易展览会和电子商务的优势，采用“展览交易会＋电子商务平台”――线上线下互动的方式进行，等等。

以上两个例子都采用了某种网络技术来实现一种新型的会展形式的设想，条件上满足了对商业模式可专利认定的要求。

3.会展商业模式专利授权条件的存在

会展商业模式专利授权条件，表现在前面提到的“第二道门槛”，即创新程度的高低。

现代会展均充分利用当代电子、信息、数字等技术手段，竭力在视听影响力与效果、信息传播的时空宽广度、受众对信息双向传递的便捷与安全等各方面不断创新与完善，结合会展本身的组织形态、展示形式、时空构筑、服务方式、盈利模式等的创新，蕴涵着充足的“新颖”成分。只要利用好这些条件，进行有条理、符规律、合法规、重技巧的开发、设计，会展商业模式获得专利授权，实现知识产权保护的条件是具备的。

参考文献：

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