员工管理技巧和经验范文

前言：我们精心挑选了数篇优质员工管理技巧和经验文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

企业员工流失成本

1、员工的离职成本

员工离开后的离职损失，具体包括企业在离职员工任职期间对其培训、教育等方面投入成本、企业重要资料的流失、企业部分客户因员工离职而带来的损失以及员工离职后可能引起连锁反应而造成的损失。

2、岗位空缺成本

员工离开后，会给企业带来由于岗位空缺而造成的损失。首先，企业为了招聘新的员工，必须花费招聘准备费用和招聘成本(如面试、笔试、差旅、办公费用等)；其次，新员工试用期的薪水，如果新员工不适应工作，损失将更大；其三，员工离职后，有关人员或聘请临时工接替其工作的薪酬支出。

3、生产率损失成本

首先，员工离职后，缺乏熟练人员接替工作而造成生产率下降带来的成本；其次，员工离职后影响其他员工的积极性而造成的生产率下降的成本；其三，招聘新员工后，在新员工胜任工作前的生产率损失。

4、员工流失带来的知识损失

由于企业员工的流失，企业员工在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也随之流失，也就是知识的流失。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。

当然，在分析员工的流失成本时，不应否认员工的适当流失给企业带来的好处，特别是企业中不称职员工离开，可以重新引进高素质的人才。

减少流失成本的对策

1、以人为本，注意保留人才

以人为本体现在对员工的尊重和信任，尊重个人的人格，尊重个人的劳动，尊重个人的一切权益――知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权和利益共享权。知识经济时代，企业应在公司内部建立起一个轻松和灵活的工作环境。给予企业员工无微不至的关怀，建立良好的人际关系和企业文化环境。中国古代就有“士为知己者死”的名言，企业只有尊重人，理解人，关心人，提高员工满意度，才能留住人才，才能让员工充分发挥自己的才能。

2、与员工充分沟通，激发员工的工作积极性

沟通就是一个相互理解的过程。企业员工(特别是技术员工)与领导者不只是领导与被领导的关系，还有相互协作的关系。作为企业领导应清楚地告诉员工应该做什么，什么是重要的，以及工作中其他相关情况，让员工熟悉企业目标和理解领导意图，从而能自觉地积极工作，为企业作贡献。

3、加强对员工的教育培训

随着时代的进步，企业提高产品附加值的方式，已经不能靠提高人工或者是物质投入来获得了，而是要提高产品中的知识含量。众所周知每个人的知识和能力有限，对员工加强教育培训，可以提高员工的知识、技能和业务水平。企业员工接受的教育培训时间越长，形成的劳动能力可能越高，为企业创造的价值也越高。同时，随着员工各方面能力的提高，也可以迅速弥补其他员工流失后留下的空缺，避免或减少员工流失后的损失。

4、适当提高员工待遇

薪酬水平偏低，企业在吸引人才时缺乏市场竞争力。报酬是激励员工努力工作的重要手段，同时是企业的主要成本之一。企业员工的薪酬福利包括工资、奖金、各种津贴补贴、养老保险、医疗保险、有薪假期、股票期权及其他各种生活福利。物质激励是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同时心理学研究表明：人类不仅有物质需求，还有精神需求。增加物质报酬以及精神奖励，不仅使获奖员工在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激励起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。

5、建立知识管理系统，减少知识损失成本

第2篇

关键词: 知识管理;知识成本;知识分布;授权

中图分类号:G302文献标识码:A

文章编号:1006-4311(2009)11-0081-04

0引言

在环境复杂的大型工程项目管理中,存在很多直接影响项目实施的不确定因素,为了能更好更快地解决这些因素导致的现场问题,应当充分利用处于第一线管路人员的知识和经验,允许其根据现场的实际情况选择正确的处理方法,这就要求一线管理人员应拥有选择处理方法的权力,即涉及到授权问题。

授权,在项目管理中是指为实现项目目标而给项目团队及团队成员赋予一定的权力,以使项目团队成员在自己的职责范围内完成项目的预期任务。使用授权管理可以激励员工、建立自信,更重要的是能够减少信息传递时间,提高管理的效率。因此,有效的授权是一项重要的管理技巧。

授权的效用显而易见,在此就不详细探讨,本文则从另一个角度对授权进行分析。在此首先提出几个疑问:

①在小型项目管理过程中,为什么很少对下层管理者和员工进行授权或者说授权程度很小,什么决定授权程度;

②现在的项目管理中,特别是大型的项目管理,也逐渐重视授权行为,但是授权的形式到底如何把握;

③除了常用的激励考核措施外,还应该如何完善授权行为。

笔者认为,可以从知识管理理论中的成本理论、知识分布理论进行分析解释授权现象和形式,另外通过标准化和自主性来完善授权行为。

1项目管理人员的知识分类和现状

知识管理理论中对知识分成两类:一是显性知识;二是隐性知识。

所谓显性知识,主要是指各种书本知识、资料、说明书、报告等,这种知识容易进行传递分享;隐性知识主要是指各种经验、技巧、体会、感悟等,这种知识因人而异,传递分享较难[1-2]。具体到工程项目管理中,显性知识主要包括各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件等。

隐性知识,则包括各种施工管理经验、管理中的技巧、以前工作的体会和感悟等。

大型项目建设涉及到的专业领域大致有基础、主体、设备、暖通、给排水等几种,各专业都有其一套完整的技术规程和操作要求,基于此种情况下组建的项目管理团队必然存在知识分布不均衡的现象,如:在上层管理者的选择上,必然要求其应拥有丰富的知识和经验,下层管理者要在单项专业领域拥有相应的知识和经验。知识和经验的不同,权力分配则不同,故授权才会分类、分对象。

在目前的项目管理中,大体上说,在显性知识和隐性知识的掌握程度上,上层管理人员比下层管理者要宽要全。基层的管理人员,一般只要求掌握其负责的分部工程的专业知识即可,同时为了弥补基层管理人员的知识和经验不足,保证工程的顺利实施,出现了一个知识经验丰富的管理人员领导一些知识经验不足的管理人员这一局面,层层递推,即形成了目前项目管理组织结构的科层制。

表面上看,科层制的产生是由于管理岗位不同导致的,究其根本还是由于授权程度不足,层层管理所致,本文则从知识管理成本的角度对授权程度进行分析,得出知识管理成本的大小决定着授权程度的高低的结论。

2知识管理成本决定授权程度

2.1 知识成本和成本

在项目管理中,涉及的知识管理成本包括两个方面的含义:

一方面,由于施工管理知识本身的系统性、复杂性等特点造成转移困难或者转移费用较高、知识提供者不愿共享或者共享的意愿不强烈以及共享对象获取知识的能力较低导致的知识在转移过程中费用较高而形成的一种成本,称之为知识成本;

另一方面,当授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称造成的下层决策失误、项目的激励不够导致下层没有积极的响应造成的损失而形成的一种成本,称之为成本。

知识成本和成本是两个互斥的成本形式。项目越庞大,需要的知识和经验越丰富,知识共享和传递越难,则知识成本偏高,这样就需要通过授权来降低知识成本,但授权行为的发生,在信息不对称等因素影响下,又会伴随着成本的增加,故合理的授权的程度高低取决于知识成本和成本两者之间的平衡点,这个平衡点的存在要求我们不能不放权,也不能完全放权[3]。

2.2 成本分析

为寻求知识成本和成本之间的平衡点,首先需分析知识成本和成本的变化规律。从两种成本定义分析,知识成本只有一个最小值,该值表示项目组织结构各个层次管理人员所具备的能够满足做出正确决策要求的最少知识,而在此之前,知识成本是单调下降的,且随着授权层次的降低,授权程度的提高,其下降的速率递减;成本则是单调上升的,且随着授权层次的降低,其成本上升的速率递增[4]。

从两种成本的变化规律分析可知,两者之和必然存在一个最小值,此处的知识成本的减少量大致抵消成本的增加量。尽管理论上存在这一平衡点,但是在实际复杂的项目管理中,根本不可能实现平衡点所要求的条件。因此,现实中可以根据以上成本分析的理论结果,衡量集权分权之间的利益得失,把握好授权程度的高低,努力向这个平衡点靠拢,积极寻求知识管理成本的最小化。

2.3 决定授权程度

在中小型项目管理中,授权很少,程度很低,是因为中小型项目面临的施工管理环境不复杂,在现有的科层制组织结构下,上层管理人员数量不是很多,若能够较好的发挥上层管理人员的能力和经验,即可做到知识成本较低;相反,如果采取充分授权,若不能保证授权的顺利实施,则存在成本超过知识成本的风险,虽然可以从考核激励机制等方面进行控制,但做好这些控制所需的成本较高,反而得不偿失。

在大型项目管理中,则需要打破科层制组织结构,减少中间管理层次,充分授权给下层管理人员。大型项目中,面临的施工管理环境复杂,若按照常规的组织结构模式,则需要大量的中上层管理人员来对现场进行决策管理,而现场一线的管理人员却只是发现问题的工具,不能在第一时间内自主进行决策解决,故知识成本较高;若从正面降低知识成本,则需要保证处于一线的下层管理人员需要具备中上层管理人员的知识经验水平,以减少知识的传递和共享,即使传递共享顺利,还要保证提供者和接受者都能积极响应,显然这对任何一个项目来说都是不可能做到的;但若进行充分授权,在激励考核措施完善有效的情况下,做到管理流程的标准化,同时发挥下层管理人员的自主性,上层管理人员只需做好指导和控制,既能降低成本,又能从侧面降低知识成本。

综上所述,授权程度的高低可从知识管理成本的分析中得出,大型项目管理中,需要进行授权来减少管理知识的共享传递次数,降低知识成本,还需要做好授权的保障措施,客观上,除了做好考核激励机制外,还应该做到管理流程的标准化;主观上,要充分发挥下层管理人员的自主性,从主客观上共同降低成本,力争做到知识成本和成本之和最小。

3知识分布决定授权形式

3.1 不同管理时期的知识分布。

通过对管理史的划分,分析出知识的分布变化对于权力分布的影响

(1)科学管理时期以前――知识集中于员工。

该阶段,知识主要分布在工人手中,主要通过古老的师傅带徒弟的方式进行传递;决策权力则掌握在管理者的手中,没有进行授权,权力的分布与知识的分布没有任何关联,知识与权力的分离最终导致了管理的低效率。

(2)科学管理时期――知识集中于管理人员。

该阶段,管理者掌握生产知识,并做出决策,工人不再拥有生产知识,只需要懂得操作实施,成为了管理人员完成计划的执行工具,这种情况下,权力完全握在管理人员手中,没有进行授权,这种形式在初始阶段极大地促进了生产效率。

(3)知识经济时期――知识回归员工。

该阶段,知识主要存在于基层,存在于知识员工的头脑里,这些知识型员工在基层从事不同的工作,能够进行自主管理与自主决策。这种情况下,上层管理者对基层知识型员工进行充分授权,发挥其自主管理和自主决策的能力,提高管理效率[5]。

3.2 工程项目管理的知识分布现状分析

现阶段的工程项目管理,其知识分布状况介于科学管理时期和知识经济时期之间。一方面,科层制的组织结构是科学管理时期的典型组织结构模式;另一方面,下层管理人员没有达到知识经济时代的知识型员工的要求。

但由于下层管理人员人数多,若能够发挥下层管理人员的能力,将比仅仅依靠上层的“管、卡、压”的管理形式更加有效。但是我们还必须清楚地认识到目前工程项目下层管理人员并未达到那种知识型员工的要求,故现状要求我们既不能按照科学管理时期那样不进行任何形式的授权,也不能采用知识经济时期要求完全授权,而要采用一种合理的授权形式。因此,本文针对大型工程项目管理,根据知识分布形式的现状,提出一种新的介于科学管理和知识经济之间的授权形式――对上层采用集权(形成核心管理层)、对下层采用分权(形成核心工作团队)的授权形式。

3.3 上层集权与下层分权

具体说来,上层集权主要形成一个核心管理层,拥有工程项目管理的核心控制权;下层分权主要形成核心工作团队,拥有工程项目管理的一般控制权。

目前的项目管理人员知识分布状况前面已经进行了分析,在大型工程项目管理中,工程环境复杂多变,整个项目的策划、控制、关键关节的决策要求管理人员在施工技术和管理的知识上宽而广,这种管理活动不是下层管理人员能够胜任的,这就要利用现有项目管理资源,成立核心管理层,从大的方向上把握和控制整个工程项目,对下层管理人员进行科学指导,考核其工作能力,控制其行为方向,保证授权顺利实施。同时为了实施授权,需改变下层工作模式,成立核心工作团队,根据现场管理的需要配置人员,在核心管理层的领导下,按照标准化的管理流程,充分发挥其自主管理和自主决策的能力,真正实施权力。

4管理标准化、自主化

大型工程项目管理中,为了要做到授权,做好授权,必须改革管理体制,完善管理制度。目前在一些大型项目管理中,从工程项目组织和行政管理的角度也进行了改革和改变,如:重新设计组织结构,推行扁平化组织结构;建立考评机制考核绩效;建立激励机制激励员工的积极性;完善沟通机制等。本文则从知识的两种分类标准这个角度,并结合知识成本管理,对授权保障措施进行分析,提出对显性知识要做到管理标准化、对隐性知识要做到管理自主化,同时加强组织学习,提高管理人员的知识经验。具体分析如下:

4.1 管理标准化

工程项目管理中,为了改变显性知识的系统性、复杂性,使之更加容易共享和传递,在对各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件进行编制时,应充分考虑此工程的具体情况,并结合以前的工程管理经验,从四控、两管、一协调的角度,科学全面地编制,做到施工管理流程的标准化,管理程序做到标准化,降低显性知识在传递共享过程中的知识成本。

4.2 管理自主化

工程项目管理中,为了改变授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称产生的下层决策失误、项目的激励不够所引起的下层没有积极的响应造成的损失,下层管理人员应做到管理自主化,结合自己的施工管理经验、利用自己以前工作的体会、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主决策,降低隐性知识在授权过程中造成的成本。

4.3 组织学习

组织学习是一个通过个人参与,促使组织知识不断积累、转化和共享,相应扩展组织合作智慧的过程。组织学习实质是组织中的显性知识和隐性知识之间相互转变与演化的过程,通过组织学习一方面可以学习新的知识,并将其转化为新的隐性知识,另一方面可以把个人已经具备的隐性知识传递给组织内的别人,实现知识共享,最终共同提高组织成员的知识储备。

经过组织学习,可改变组织内的知识分布形式,使之由不均衡逐渐趋于平衡,或者尽大可能的接衡。若在平衡状态下进行授权,则知识成本和成本都很小,就相应加大了决策权配置的可选择范围,授权就容易进行和实施[1]。

5结束语

第3篇

述职报告是工作中一个很重要的部分，有助于了解自身的工作能力，有利于自己的职业发展。下面好范文小编为你带来一些关于呼叫中心的述职报告，希望对大家有所帮助。

呼叫中心述职报告1

大家好，我是呼叫中心的__，下面是我的述职报告：

一、掌握员工状态

作为一名质检，首先要了解每个员工的姓名、工号和服务质量等情况。

准确的叫出每个员工的工号、姓名或妮称，可让员工感觉到被尊重与重视，可拉进彼此之间的距离，便于日后开展工作，做为管理人员，别忽略这一点。

在项目开展初期三天内应对现场每个员工的服务质量进行分析和总结，可按监听评分结果将员工服务质量进行分类，可分为：优、中等、差;然后有针对性监听，对服务质量保持较好的员工，我们可以少监听不但能提高工作效率，同时也能全面保证好服务质量。

二、质检监控的方式

实时监听、抽查录音监听、成功单复核和旁听。

对新员工而言以上四种方式都适用，首先在新员工上线拨测时主要采取实时监听和旁听，由于新员工无外呼经验且对业务技能方面未能完全熟悉，因此实时监听和旁听能够及时发现员工存在问题，可做及时补救工作;同时采取提查录音和成功单复核能确认员工的保存状态是否正确，因为新员工对保存状态容易混淆。

对老员工而言，在新项目开展初期，由于员工对业务还未完全掌握，可先采用实时监听，当员工对业务基本掌握和熟悉后，可采取抽查监听或成功单复核，这样可以提高监听效率，加大监听的力度，全方位监控服务质量。

作为一名聪明的质检应该学会分析报表，结合报表进行监听工作。许多时候很多新上任的质检或综援只是单一性的从录音系统中随机抽查录音进行监听，这是一种较盲目和片面的方式，很难发现员工存在问题。

话务员工作统计表：通过话务员工作统计报表可以一目了然掌握每个员工拨打量、接通量、成功访问量、成功办理量、拒访率、工作时长、工作时效等，从报表中可以体现一个员工的积极性及所存在的问题。例如某个员工某天的的业绩起伏过大，那么我们应该例为重头监听对象，不可忽视。

拨打明细表：通过拨打明细表，可以清楚知道每个电话号码的通话时长，拨打次数及保存状态等，对于通话时间过长或过短的录音，往往容易存在问题，所以应加以留意。在进行成功单复核，主要通过明细报表进行核对。因此在进行时我们可以先导出一分话务员工作统计表和拨打明细表，然后结合报表对员工进行针对性监听，这样不但能更直接、及时发现员工存在问题，同时可以提高质检质量和工作效率。

四、录音分析的技巧

录音分析是质检日常工作中一个重要的环节，我认为做好录音要从以下几个方面入手：

养成收集录音的习惯：在每天的质检监听中会遇到许多较典型的录音，不论好与差的，只要有代表性的都可进行收集，可建立一个文件夹对录音进行分类储存，比如建立一个存放好的录音夹，一个存放差的录音夹，便于随时使用，而不是到了要做录音分析时才匆忙找几条录音，这样的录音往往没有什么代表性。

录音分析的目的：针对监听中员工存在的问题，经常安排时间为服务质量及业绩较落后的员工进行典型案例分析，且每周至少安排全体员工进行一次案例分析点评，通过借鉴优秀员工的录音，让员工从中取长补短，不断提高自身沟通和销售技巧，最终提高整体员工的服务水平。

录音分析的方法与技巧：首先要告诉员工我们是对事不对人，目的是让大家通过案例在以后的工作如何扬长避短，同时点评录音应该从录音的优点和缺点相结合进行评价，如果把一个录音评得一无是处，可能会伤了员工的自尊心，同时会影响你跟员工的沟通;同时做录音分析时要有层次的进行，对于过长的录音，我们要分步进行点评。比如录音中某个地方存在着不足或好的地方，可先暂停播放录音，就此先进行点评，这样可以加深员工的印象，而不是等一个录音全部播放完后再进行点评，这样员工往往只能记住其中的部分，难以全面的分析，效果不太明显。

五、质检扣罚种类与技巧

质检扣罚可分为口头提醒、口头警告、质检提醒单、下岗培训、经济扣罚，严重的给予辞退。

质检扣罚可能是一件较头疼的事，特别是对一些新上任的质检或综援，往往显得很棘手，经常碰壁，首先怕得罪员工，其次会遇到员工不接受处罚，自己变得措手无策。通常对于员工监听中存在的服务质量问题，视情况轻重，第一次可给予口头提醒或警告，如问题较严重但又未造成太大影响的，可以让员工签质检提醒单，如下次再犯同样错误，则直接进行扣罚。

在扣罚时不要马上就拿出扣罚单，且不要一味的进行指责，可先让员工听回当时录音，让他自己找出问题，如他找不出，你再诚垦的给予指出，要让他心服口服的签单，同时要让员工知道我们的最终目的不在于扣罚，而是让他能够从中吸取教训,在以后的工作加以改善，避免犯同样错误，取得更大的进步。

密切留意受扣罚员工的工作心态，通常员工在接受处罚后，会出现情绪低落，我们要对其进行开导和谈心，当发现员工有进步时要及时给予肯定，让他找回自信。

六、质检间交换监听对象

由于目前现场项目较多，且规模较大，会分成几个区进行监听，质检或综援不要固定的对某个区域进行监听，时间长了会觉得都是老问题，因此可以轮换区域和监听对象，这样可以发现更多的问题，最大程度的保证好服务质量。

七、端正工作心态

作为一名质检，不是机械和应付式的完成每天60条的录音监听和质检日志，同时我们的主要任务不是挑出员工的毛病，更重要的是如何去帮助员工服务认识到自己存在的不足，如何改善和提升员工的沟通、挽留和销售技巧，提高整体员工的服务水平，从而保证好整体的服务质量，最大程度减少投诉的发生;同时要坚定自己的立场，不要过于在乎员工对你的评价，而影响了工作状态。如果有10员工对你进行评价，假如10个全说你好，那你可能是过于偏向员工，而不太敢于管事;假如10个员工都说你很差，那么你应好好的反省和检讨一下自己，是哪方面做得不足，及时改进;假如10个员工有一半说你好，一半说你差，那是很正常的，因为人无完人，塾能无错。

八、多向其他管理人员学习

每个质检或综援都有自己不同的经历和经验，常言说“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，三人同行必有我师”。在平时我们可以多向身边的其他同事请教和学习，取长补短，经常性对自己的工作进行总结和改进，在以后的工作中加以运用。同时可以买一些有关如何管理现场和员工的书籍进行学习，这样不但可以充实和丰富自己的知识和经验，利用到工作中进行举一反三，这样在工作中就可以避免少走歪路，提高自己的管理能力，成为一名合格而优秀的管理人员。

呼叫中心述职报告2

大多数人在提及培训心得的时候，首先想到的就是一场甚至若干场培训下来后，会总结出什么，有什么需要分享和提高，而我在想，其实，站在一个培训师的角度来说，如何做好一个培训师，不失为一个更有交流价值的培训心得。跳出来看待这个过程，也许我们有更多的发现和感触。

我的心得主要有以下几点：

一、培训目的和目标

这两点是不同的，可以说目的是短暂性，目标是长远性，或者说目的更关心实际培训后的效果，而目标更关心培训工作对于人成长的连续性作用。概括为：

达到项目培训要求，帮助项?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽碧岣?/p>分享和感悟由项目引发的思想感受

进一步提升自己的专业水平

带来更大的经济效益

诸如此类的具体的、实质的、专门的目的和目标。

二、培训展开和过程

培训资料的搜集与整理

结合培训目的确定中心思想和大致的培训计划;

搜集相关专业或项目资料;

制作培训课件，制定最终培训安排，并提交项目审核;

依据反馈更改课件;

确定培训方式，酝酿培训情绪。

如何通过培训实现作用

培训课堂气氛的随时把控

结合实例来解释及描述;

相互学习及归零的培训法;

不挑剔学员，不另眼看待学员，学员在你眼里都是最优秀的;

语速、语调的规范;

利用自己的特长，结合学员的实际临场发挥;

经验分享(自己成长的过程及历史);

引用一些名人及名事来引起听众的认同;

在说话与发表自己的观点时，保持中立及多角度的来分析看待;

说话不要过于主观，更不能武断的下定义;

换位思考，多站在学员的角度上考虑他们的承受力;

观察学员的听课状态(通过讲课时选准一些状态比较好的学员来配合你);

学会处理学员现场的提问，特殊问题可采用传纸条及其他方式;

讲完后有必要再重复一遍;

中场休息的时间要利用好，适当放些音乐调节气氛。

以上两部分可概括为：复杂的东西简单化、专业的东西实用化。

如何与学员现场互动

请学员们作一些简单的动作来调节氛围;

不时的对一些学员进行表扬;

提问、解答，幽默、笑话，角色扮演;

用一些名人、名事作案例来引起学员的共鸣;

用一种激励的方式(如主动发言者可得到礼品等);

结合游戏的模式，寓教于乐。

有效做到这些的时候，就可以对整个培训过程运筹帷幄，但是，这并不是一个闭环，在培训后期，及时跟进培训效果、适时更改培训资料、总结培训经验也同样重要。当然，这些培训心得多是我个人的主观想法，也希望能够在更多的实战中与业界同仁共同探讨、成长。

呼叫中心述职报告3

从事客服工作已接近七年，在七个春秋冬夏的轮回交替中写了好多次总结了吧，感觉总结就象是一个驿站，可以静下心来梳理疲惫的心情，燃烧美好的希望，为下一段行程养精畜锐。不管客服工作是多么的平凡，但是总能不断地接受各种挑战，不断地去寻找工作的意义和价值，而且总在不断地告诫自己：做自己值得去做的事情，走自己的路，让别人去说吧。

对于一个客服代表来说，做客服工作的感受就象是一个学会了吃辣椒的人，整个过程感受最多的只有一个字：辣。如果到有一天你已经习惯了这种味道，不再被这种味道呛得咳嗽或是摸鼻涕流眼泪的时候就说明你已经是一个非常有经验的老员工了。我是从一线员工上来的，所以深谙这种味道。作为一个班长，在接近两年的班长工作中，我就一直在不断地探索，企图能够找到另外一种味道，能够化解和消融前台因用户所产生的这种“辣”味，这就是话务员情绪管理。毕竟大多数的人需要对自己的情绪进行管理、控制和调节。

在每一个新员工上线之前，我会告诉她们，一个优秀的客服代表，仅有熟练的业务知识和高超的服务技巧还不够，要尝试着在以下两点的基础上不断地完善作为一个客服代表的职业心理素质，要学会把枯燥和单调的工作做得有声有色，学会把工作当成是一种享受。首先，对于用户要以诚相待，当成亲人或是朋友，真心为用户提供切实有效地咨询和帮助，这是愉快工作的前提之一。然后，在为用户提供咨询时要认真倾听用户的问题而不是去关注用户的态度，这样才会保持冷静，细细为之分析引导，熄灭用户情绪上的怒火，防止因服务态度问题火上烧油引起用户更大的投诉。

另外，在平常的话务管理中，我一直在人性化管理与制度化管理这两种管理模式之间寻找一种平衡。为了防止员工因违反规章制度而受到处罚时情绪波动，影响服务态度，一种比较有效的处理方式是在处罚前找员工沟通，最好的方式是推己及人，感觉自己就是在错误中不断成长起来的，一个人只要用一定的心胸和气魄勇敢面对和承担自己因错误而带来的后果，就没有过不去的关。俗语云：知错能改，善莫大焉。所以没有必要为自己所范下的错误长久的消沉和逃避，“风物长宜放眼量”，于工作于生活，这都是最理性的选择，同时这也是处理与员工关系最好的一种剂，唯有这样，才会消除与前台的隔阂，营造一种轻松的氛围，稳定员工情绪及保持良好的服务态度。

当然，在不断地将自己以上的经验和想法得以实施并取得一定成效的同时，我们在这个举足轻重的位置上，更象是一颗螺丝钉，同本部门的前台、后台、组长、质检及部门经理之间作着有效的配合，同时也与其它各组或各部门之间作着较为和谐的沟通和交流，将话务管理工作进行得有条不紊。在我尽自己最大的努力去做好份内事情的过程当中，对团队二字体会特别深刻。曾经被这样一个故事感动：

在洪水暴虐的时候，聚在堤坝上的人们凝望着凶猛的波涛。突然有人惊呼;“看，那是什么?”一个好象人头的黑点顺着波浪漂过来，大家正准备再靠近些时营救。“那是蚁球。”一位老者说;“蚂蚁这东西，很有灵性。有一年发大水，我也见过一个蚁球，有篮球那么大。洪水到来时，蚂蚁迅速抱成团，随波漂流。蚁球外层的蚂蚁，有些会被波浪打入水中。但只要蚁球能上岸，或能碰到一个大的漂流物，蚂蚁就得救了。”不长时间，蚁球靠岸了，蚁群像靠岸登陆艇上的战士，一层一层地打开，迅速而井然地一排排冲上堤岸。岸边的水中留下了一团不小的蚁球。那是蚁球里层的英勇牺牲者。他们再也爬不上岸了，但他们的尸体仍然紧紧地抱在一起。那么平静，那么悲壮------于是，我开始为此而努力：一个有凝聚力的团队，应该象在遇险境时能迅速抱成一团产生出惊人的力量而最终脱离险境的“蚁球”，在我们呼叫中心全体员工的互帮互助与精诚团结下，不惧用户的无理纠缠，不惊投诉者的古怪刁钻，嗬，一大堆骚扰用户又何防!

很幸运的是，我们呼叫中心本身就是一个充满了激情和活力的团队，而且每一个身处其中的人在“逆水行舟，不进则退”的动力支持中积极地参予着这个团队的建设。在与另外一位班长良好而默契的配合下，我们彼此取长补短，查漏补缺，再加上部门经理的大力支持和富有亲和力的微笑，不管遇到什么困难，我们都能团结一心，寻求到行之有效的处理办法，渡过难关，将话务管理工作日臻完善地进行下去。众所周知，公话业务历来是用户争议和投诉的焦点，公话及卡类用户每月因业务上的原因在呼叫中心的投诉率是最高的，班长工作中很大一部分压力就是来源于此，所以在处理此类投诉时总是如履薄冰，小心谨慎，唯恐因处理不好而引起越级投诉。而每每每遇到难以决定或影响较大的投诉时总少不了上级领导的帮忙和引导，这在很大程度上为班长的工作减轻了压力，那是一种“天塌下来有人一起扛着”的踏实感。记忆中有好几起这样的投诉，但都有惊无险，最终成为锻造我们能力的经历而不断丰富着我们的客服生涯。

呼叫中心述职报告4

对于客服呼叫中心来说，培训是一项比较重要的工作，因为客服代表的服务水平直接反映了公司的服务质量，只有对客服代表进行持续地业务及技能的培训，才能不断地提高员工的工作水平，从而全面提升公司整体形象，增强企业的综合竞争力。

2014年第一季度我部门的培训工作始终以“客户的事情是最大的事情”为理念，以全面提高客服代表的服务水平为客户提供优质服务为目标，积极建设学习型中心、培育学习型员工。具体总结如下：

一、在职员工培训工作情况

2014年第一季度我中心共举行内部培训18场。其中业务培训占78%，系统操作培训占5%，规章制度与职业道德培训占11%，服务技能及心态培训占6%。共举行考试3场。

其中业务方面的培训，着重点为省分每月下发的培训质检重点业务及总部拨测的热点问题。如3g合约计划、沃家庭、国际漫游业务、校园1+、灵通转g等重点业务，这些业务培训既有效保障了拨测成绩，也满足了客户的咨询需求。

系统操作方面，因3月中旬客服呼叫系统由原3.0升级到6.0，系统在操作界面及功能上有了较大的改变，我中心及时组织了客服代表培训，保证了客服代表对新系统的操作熟练度，实现了系统操作的平稳过渡。

为提高客服代表与客户沟通能力，我中心针对日常录音进行分析，结合实际案例，理论联系实际，深入浅出的的对沟通技能及语言表达技巧做了培训，通过培训客服代表认识到了工作中存在的缺陷并做出了改进。

为更好的规范员工的行为，创建和谐班组。我中心对2014年公司及部门规章制度、绩效考核等方面做了培训。通过培训大家更深刻的认识了自己的本岗位要求，对于日后班级管理工作的顺利进行做了准备。

二、建全了新人岗前培训流程

2014年第一季度，我中心共进新员工9位。因之前的新人培训流程不太完善，在中心领导及同事的帮助下，建全了新人岗前培训流程，完善了培训资料。具体如下：新人培训第一阶段为理论培训。课程主要有：公司简介与部门规章制度、员工绩效与激励管理制度、客服中心业务流程范。第二阶段为业务培训，课程内容是：移网基础业务、固网基础业务、融合业务及3g业务。第三阶段为系统及技巧培训，内容为：客服系统的操作、营账、朗新等系统培训，沟通技能培训。第四阶段为现场培训，内容为：第一周以跟听带教老师接电为主，

并要求学员每天记录来电。第二周以新员工试接电话为主，带教老师负责跟听和工单审核。

通过新员工培训体系的建立建全，使得新员工培训工作能够有步骤、有计划的、有目标的进行，大大提高了培训效果，缩短了新员工的学习历程，使其能更早的实现独立工作，以解决中心的人员少，话务量大的困难。

三、在岗员工考试分析

第一季度我中心共举行三次大型考试，其中实操类两次，卷面类一次。通过考试发现员工无论是在业务还是技能方面都存在着较大的差距，水平参差不齐。平均水平在90分以上，但有个别员工成绩总是在70分上下，针对这一情况，及时展开分析，发现这类员工学习积极性较低，集体荣誉感不强。为改变这一状况，我们一方面开展个性培训，因材施教。另一方面加大考核，做到有培训就有抽查，有抽查就有考核，有考核就有提高。积极寻求解决办法。通过以上措施，部分员工已在思想上重视起培训工作，学习积极性也有了些提高。

呼叫中心述职报告5

20__年7月至9月，我在__电信公司10000任职客服话务员。两个月的工作，使我对客服工作有了一定的了解和认识。现就将我的感想及对客服工作的认识作如下总结：

1.客服人员所需的基本技能及素质要求：客服人员所需的基本技能需要有良好的服务精神、具有良好的沟通能力、普通话流利、工作认真细致、需要有良好的团队精神和工作协作意识，纪律意识强及良好的有良好的心态。

2.作为客服人员，需要一定的技能技巧：

(1)学会忍耐与宽容。忍耐与宽容是面对无理客户的法宝，是一种美德，需要包容和理解客户。客户的性格不同，人生观、世界观、价值观也不同，因此客户服务是根据客户本人的喜好使他满意。

(2)不轻易承诺，说到就要做到。客户服务人员不要轻易地承诺，随便答应客户做什么，这样会给工作造成被动。但是客户服务人员必须要注重自己的诺言，一旦答应客户，就要尽心尽力去做到。在电信公司作为话务员期间，公司规定在接到客户投诉问题后，要在48小时之内必须做出处理，这是一种信誉的体现，也是对作为客服的基本要求。

(3)勇于承担责任。客户服务人员需要经常承担各种各样的责任和失误。出现问题的时候，同事之间往往会相互推卸责任。客户服务是一个企业的服务窗口，应该去包容整个企业对客户带来的所有损失。因此，在客户服务部门，不能说这是那个部门的责任，一切的责任都需要通过客服人员化解，需要勇于承担责任。

3.作为客服，需要一定的技能素质：

(1)良好的语言表达能力。与客户沟通过程中，普通话流利，语速适中，用词恰当，谦恭自信。

(2)丰富的行业知识及经验。丰富的行业知识及经验是解决客户问题的必备武器。不管做那个行业都需要具备扎实的专业知识和经验。不仅能跟客户沟通、赔礼道歉，而且要成为此项服务的专家，能够解释客户提出的问题。如果客户服务人员不能成为业内人士，不是专业人才，有些问题可能就解决不了。作为客户，最希望得到的就是服务人员的帮助。因此，客户服务人员要有很丰富的行业知识和经验。

(3)要学会换位思考，我们在考虑自已利益的同时也要会客户着想，这样是维护客户、留住客户最好且最有力的办法，在遇到客户投诉时如能换位思考可以平衡工作情绪，提升自身素质。