员工管理技巧和经验范文

前言：我们精心挑选了数篇优质员工管理技巧和经验文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

企业员工流失成本

1、员工的离职成本

员工离开后的离职损失，具体包括企业在离职员工任职期间对其培训、教育等方面投入成本、企业重要资料的流失、企业部分客户因员工离职而带来的损失以及员工离职后可能引起连锁反应而造成的损失。

2、岗位空缺成本

员工离开后，会给企业带来由于岗位空缺而造成的损失。首先，企业为了招聘新的员工，必须花费招聘准备费用和招聘成本(如面试、笔试、差旅、办公费用等)；其次，新员工试用期的薪水，如果新员工不适应工作，损失将更大；其三，员工离职后，有关人员或聘请临时工接替其工作的薪酬支出。

3、生产率损失成本

首先，员工离职后，缺乏熟练人员接替工作而造成生产率下降带来的成本；其次，员工离职后影响其他员工的积极性而造成的生产率下降的成本；其三，招聘新员工后，在新员工胜任工作前的生产率损失。

4、员工流失带来的知识损失

由于企业员工的流失，企业员工在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也随之流失，也就是知识的流失。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。

当然，在分析员工的流失成本时，不应否认员工的适当流失给企业带来的好处，特别是企业中不称职员工离开，可以重新引进高素质的人才。

减少流失成本的对策

1、以人为本，注意保留人才

以人为本体现在对员工的尊重和信任，尊重个人的人格，尊重个人的劳动，尊重个人的一切权益――知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权和利益共享权。知识经济时代，企业应在公司内部建立起一个轻松和灵活的工作环境。给予企业员工无微不至的关怀，建立良好的人际关系和企业文化环境。中国古代就有“士为知己者死”的名言，企业只有尊重人，理解人，关心人，提高员工满意度，才能留住人才，才能让员工充分发挥自己的才能。

2、与员工充分沟通，激发员工的工作积极性

沟通就是一个相互理解的过程。企业员工(特别是技术员工)与领导者不只是领导与被领导的关系，还有相互协作的关系。作为企业领导应清楚地告诉员工应该做什么，什么是重要的，以及工作中其他相关情况，让员工熟悉企业目标和理解领导意图，从而能自觉地积极工作，为企业作贡献。

3、加强对员工的教育培训

随着时代的进步，企业提高产品附加值的方式，已经不能靠提高人工或者是物质投入来获得了，而是要提高产品中的知识含量。众所周知每个人的知识和能力有限，对员工加强教育培训，可以提高员工的知识、技能和业务水平。企业员工接受的教育培训时间越长，形成的劳动能力可能越高，为企业创造的价值也越高。同时，随着员工各方面能力的提高，也可以迅速弥补其他员工流失后留下的空缺，避免或减少员工流失后的损失。

4、适当提高员工待遇

薪酬水平偏低，企业在吸引人才时缺乏市场竞争力。报酬是激励员工努力工作的重要手段，同时是企业的主要成本之一。企业员工的薪酬福利包括工资、奖金、各种津贴补贴、养老保险、医疗保险、有薪假期、股票期权及其他各种生活福利。物质激励是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同时心理学研究表明：人类不仅有物质需求，还有精神需求。增加物质报酬以及精神奖励，不仅使获奖员工在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激励起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。

5、建立知识管理系统，减少知识损失成本

第2篇

关键词: 知识管理;知识成本;知识分布;授权

中图分类号:G302文献标识码:A

文章编号:1006-4311(2009)11-0081-04

0引言

在环境复杂的大型工程项目管理中,存在很多直接影响项目实施的不确定因素,为了能更好更快地解决这些因素导致的现场问题,应当充分利用处于第一线管路人员的知识和经验,允许其根据现场的实际情况选择正确的处理方法,这就要求一线管理人员应拥有选择处理方法的权力,即涉及到授权问题。

授权,在项目管理中是指为实现项目目标而给项目团队及团队成员赋予一定的权力,以使项目团队成员在自己的职责范围内完成项目的预期任务。使用授权管理可以激励员工、建立自信,更重要的是能够减少信息传递时间,提高管理的效率。因此,有效的授权是一项重要的管理技巧。

授权的效用显而易见,在此就不详细探讨,本文则从另一个角度对授权进行分析。在此首先提出几个疑问:

①在小型项目管理过程中,为什么很少对下层管理者和员工进行授权或者说授权程度很小,什么决定授权程度;

②现在的项目管理中,特别是大型的项目管理,也逐渐重视授权行为,但是授权的形式到底如何把握;

③除了常用的激励考核措施外,还应该如何完善授权行为。

笔者认为,可以从知识管理理论中的成本理论、知识分布理论进行分析解释授权现象和形式,另外通过标准化和自主性来完善授权行为。

1项目管理人员的知识分类和现状

知识管理理论中对知识分成两类:一是显性知识;二是隐性知识。

所谓显性知识,主要是指各种书本知识、资料、说明书、报告等,这种知识容易进行传递分享;隐性知识主要是指各种经验、技巧、体会、感悟等,这种知识因人而异,传递分享较难[1-2]。具体到工程项目管理中,显性知识主要包括各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件等。

隐性知识,则包括各种施工管理经验、管理中的技巧、以前工作的体会和感悟等。

大型项目建设涉及到的专业领域大致有基础、主体、设备、暖通、给排水等几种,各专业都有其一套完整的技术规程和操作要求,基于此种情况下组建的项目管理团队必然存在知识分布不均衡的现象,如:在上层管理者的选择上,必然要求其应拥有丰富的知识和经验,下层管理者要在单项专业领域拥有相应的知识和经验。知识和经验的不同,权力分配则不同,故授权才会分类、分对象。

在目前的项目管理中,大体上说,在显性知识和隐性知识的掌握程度上,上层管理人员比下层管理者要宽要全。基层的管理人员,一般只要求掌握其负责的分部工程的专业知识即可,同时为了弥补基层管理人员的知识和经验不足,保证工程的顺利实施,出现了一个知识经验丰富的管理人员领导一些知识经验不足的管理人员这一局面,层层递推,即形成了目前项目管理组织结构的科层制。

表面上看,科层制的产生是由于管理岗位不同导致的,究其根本还是由于授权程度不足,层层管理所致,本文则从知识管理成本的角度对授权程度进行分析,得出知识管理成本的大小决定着授权程度的高低的结论。

2知识管理成本决定授权程度

2.1 知识成本和成本

在项目管理中,涉及的知识管理成本包括两个方面的含义:

一方面,由于施工管理知识本身的系统性、复杂性等特点造成转移困难或者转移费用较高、知识提供者不愿共享或者共享的意愿不强烈以及共享对象获取知识的能力较低导致的知识在转移过程中费用较高而形成的一种成本,称之为知识成本;

另一方面,当授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称造成的下层决策失误、项目的激励不够导致下层没有积极的响应造成的损失而形成的一种成本,称之为成本。

知识成本和成本是两个互斥的成本形式。项目越庞大,需要的知识和经验越丰富,知识共享和传递越难,则知识成本偏高,这样就需要通过授权来降低知识成本,但授权行为的发生,在信息不对称等因素影响下,又会伴随着成本的增加,故合理的授权的程度高低取决于知识成本和成本两者之间的平衡点,这个平衡点的存在要求我们不能不放权,也不能完全放权[3]。

2.2 成本分析

为寻求知识成本和成本之间的平衡点,首先需分析知识成本和成本的变化规律。从两种成本定义分析,知识成本只有一个最小值,该值表示项目组织结构各个层次管理人员所具备的能够满足做出正确决策要求的最少知识,而在此之前,知识成本是单调下降的,且随着授权层次的降低,授权程度的提高,其下降的速率递减;成本则是单调上升的,且随着授权层次的降低,其成本上升的速率递增[4]。

从两种成本的变化规律分析可知,两者之和必然存在一个最小值,此处的知识成本的减少量大致抵消成本的增加量。尽管理论上存在这一平衡点,但是在实际复杂的项目管理中,根本不可能实现平衡点所要求的条件。因此,现实中可以根据以上成本分析的理论结果,衡量集权分权之间的利益得失,把握好授权程度的高低,努力向这个平衡点靠拢,积极寻求知识管理成本的最小化。

2.3 决定授权程度

在中小型项目管理中,授权很少,程度很低,是因为中小型项目面临的施工管理环境不复杂,在现有的科层制组织结构下,上层管理人员数量不是很多,若能够较好的发挥上层管理人员的能力和经验,即可做到知识成本较低;相反,如果采取充分授权,若不能保证授权的顺利实施,则存在成本超过知识成本的风险,虽然可以从考核激励机制等方面进行控制,但做好这些控制所需的成本较高,反而得不偿失。

在大型项目管理中,则需要打破科层制组织结构,减少中间管理层次,充分授权给下层管理人员。大型项目中,面临的施工管理环境复杂,若按照常规的组织结构模式,则需要大量的中上层管理人员来对现场进行决策管理,而现场一线的管理人员却只是发现问题的工具,不能在第一时间内自主进行决策解决,故知识成本较高;若从正面降低知识成本,则需要保证处于一线的下层管理人员需要具备中上层管理人员的知识经验水平,以减少知识的传递和共享,即使传递共享顺利,还要保证提供者和接受者都能积极响应,显然这对任何一个项目来说都是不可能做到的;但若进行充分授权,在激励考核措施完善有效的情况下,做到管理流程的标准化,同时发挥下层管理人员的自主性,上层管理人员只需做好指导和控制,既能降低成本,又能从侧面降低知识成本。

综上所述,授权程度的高低可从知识管理成本的分析中得出,大型项目管理中,需要进行授权来减少管理知识的共享传递次数,降低知识成本,还需要做好授权的保障措施,客观上,除了做好考核激励机制外,还应该做到管理流程的标准化;主观上,要充分发挥下层管理人员的自主性,从主客观上共同降低成本,力争做到知识成本和成本之和最小。

3知识分布决定授权形式

3.1 不同管理时期的知识分布。

通过对管理史的划分,分析出知识的分布变化对于权力分布的影响

(1)科学管理时期以前――知识集中于员工。

该阶段,知识主要分布在工人手中,主要通过古老的师傅带徒弟的方式进行传递;决策权力则掌握在管理者的手中,没有进行授权,权力的分布与知识的分布没有任何关联,知识与权力的分离最终导致了管理的低效率。

(2)科学管理时期――知识集中于管理人员。

该阶段,管理者掌握生产知识,并做出决策,工人不再拥有生产知识,只需要懂得操作实施,成为了管理人员完成计划的执行工具,这种情况下,权力完全握在管理人员手中,没有进行授权,这种形式在初始阶段极大地促进了生产效率。

(3)知识经济时期――知识回归员工。

该阶段,知识主要存在于基层,存在于知识员工的头脑里,这些知识型员工在基层从事不同的工作,能够进行自主管理与自主决策。这种情况下,上层管理者对基层知识型员工进行充分授权,发挥其自主管理和自主决策的能力,提高管理效率[5]。

3.2 工程项目管理的知识分布现状分析

现阶段的工程项目管理,其知识分布状况介于科学管理时期和知识经济时期之间。一方面,科层制的组织结构是科学管理时期的典型组织结构模式;另一方面,下层管理人员没有达到知识经济时代的知识型员工的要求。

但由于下层管理人员人数多,若能够发挥下层管理人员的能力,将比仅仅依靠上层的“管、卡、压”的管理形式更加有效。但是我们还必须清楚地认识到目前工程项目下层管理人员并未达到那种知识型员工的要求,故现状要求我们既不能按照科学管理时期那样不进行任何形式的授权,也不能采用知识经济时期要求完全授权,而要采用一种合理的授权形式。因此,本文针对大型工程项目管理,根据知识分布形式的现状,提出一种新的介于科学管理和知识经济之间的授权形式――对上层采用集权(形成核心管理层)、对下层采用分权(形成核心工作团队)的授权形式。

3.3 上层集权与下层分权

具体说来,上层集权主要形成一个核心管理层,拥有工程项目管理的核心控制权;下层分权主要形成核心工作团队,拥有工程项目管理的一般控制权。

目前的项目管理人员知识分布状况前面已经进行了分析,在大型工程项目管理中,工程环境复杂多变,整个项目的策划、控制、关键关节的决策要求管理人员在施工技术和管理的知识上宽而广,这种管理活动不是下层管理人员能够胜任的,这就要利用现有项目管理资源,成立核心管理层,从大的方向上把握和控制整个工程项目,对下层管理人员进行科学指导,考核其工作能力,控制其行为方向,保证授权顺利实施。同时为了实施授权,需改变下层工作模式,成立核心工作团队,根据现场管理的需要配置人员,在核心管理层的领导下,按照标准化的管理流程,充分发挥其自主管理和自主决策的能力,真正实施权力。

4管理标准化、自主化

大型工程项目管理中,为了要做到授权,做好授权,必须改革管理体制,完善管理制度。目前在一些大型项目管理中,从工程项目组织和行政管理的角度也进行了改革和改变,如:重新设计组织结构,推行扁平化组织结构;建立考评机制考核绩效;建立激励机制激励员工的积极性;完善沟通机制等。本文则从知识的两种分类标准这个角度,并结合知识成本管理,对授权保障措施进行分析,提出对显性知识要做到管理标准化、对隐性知识要做到管理自主化,同时加强组织学习,提高管理人员的知识经验。具体分析如下:

4.1 管理标准化

工程项目管理中,为了改变显性知识的系统性、复杂性,使之更加容易共享和传递,在对各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件进行编制时,应充分考虑此工程的具体情况,并结合以前的工程管理经验,从四控、两管、一协调的角度,科学全面地编制,做到施工管理流程的标准化,管理程序做到标准化,降低显性知识在传递共享过程中的知识成本。

4.2 管理自主化

工程项目管理中,为了改变授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称产生的下层决策失误、项目的激励不够所引起的下层没有积极的响应造成的损失,下层管理人员应做到管理自主化,结合自己的施工管理经验、利用自己以前工作的体会、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主决策,降低隐性知识在授权过程中造成的成本。

4.3 组织学习

组织学习是一个通过个人参与,促使组织知识不断积累、转化和共享,相应扩展组织合作智慧的过程。组织学习实质是组织中的显性知识和隐性知识之间相互转变与演化的过程,通过组织学习一方面可以学习新的知识,并将其转化为新的隐性知识,另一方面可以把个人已经具备的隐性知识传递给组织内的别人,实现知识共享,最终共同提高组织成员的知识储备。

经过组织学习,可改变组织内的知识分布形式,使之由不均衡逐渐趋于平衡,或者尽大可能的接衡。若在平衡状态下进行授权,则知识成本和成本都很小,就相应加大了决策权配置的可选择范围,授权就容易进行和实施[1]。

5结束语

第3篇

述职报告是工作中一个很重要的部分，有助于了解自身的工作能力，有利于自己的职业发展。下面好范文小编为你带来一些关于呼叫中心的述职报告，希望对大家有所帮助。

呼叫中心述职报告1

大家好，我是呼叫中心的__，下面是我的述职报告：

一、掌握员工状态

作为一名质检，首先要了解每个员工的姓名、工号和服务质量等情况。

准确的叫出每个员工的工号、姓名或妮称，可让员工感觉到被尊重与重视，可拉进彼此之间的距离，便于日后开展工作，做为管理人员，别忽略这一点。

在项目开展初期三天内应对现场每个员工的服务质量进行分析和总结，可按监听评分结果将员工服务质量进行分类，可分为：优、中等、差;然后有针对性监听，对服务质量保持较好的员工，我们可以少监听不但能提高工作效率，同时也能全面保证好服务质量。

二、质检监控的方式

实时监听、抽查录音监听、成功单复核和旁听。

对新员工而言以上四种方式都适用，首先在新员工上线拨测时主要采取实时监听和旁听，由于新员工无外呼经验且对业务技能方面未能完全熟悉，因此实时监听和旁听能够及时发现员工存在问题，可做及时补救工作;同时采取提查录音和成功单复核能确认员工的保存状态是否正确，因为新员工对保存状态容易混淆。

对老员工而言，在新项目开展初期，由于员工对业务还未完全掌握，可先采用实时监听，当员工对业务基本掌握和熟悉后，可采取抽查监听或成功单复核，这样可以提高监听效率，加大监听的力度，全方位监控服务质量。

作为一名聪明的质检应该学会分析报表，结合报表进行监听工作。许多时候很多新上任的质检或综援只是单一性的从录音系统中随机抽查录音进行监听，这是一种较盲目和片面的方式，很难发现员工存在问题。

话务员工作统计表：通过话务员工作统计报表可以一目了然掌握每个员工拨打量、接通量、成功访问量、成功办理量、拒访率、工作时长、工作时效等，从报表中可以体现一个员工的积极性及所存在的问题。例如某个员工某天的的业绩起伏过大，那么我们应该例为重头监听对象，不可忽视。

拨打明细表：通过拨打明细表，可以清楚知道每个电话号码的通话时长，拨打次数及保存状态等，对于通话时间过长或过短的录音，往往容易存在问题，所以应加以留意。在进行成功单复核，主要通过明细报表进行核对。因此在进行时我们可以先导出一分话务员工作统计表和拨打明细表，然后结合报表对员工进行针对性监听，这样不但能更直接、及时发现员工存在问题，同时可以提高质检质量和工作效率。

四、录音分析的技巧

录音分析是质检日常工作中一个重要的环节，我认为做好录音要从以下几个方面入手：

养成收集录音的习惯：在每天的质检监听中会遇到许多较典型的录音，不论好与差的，只要有代表性的都可进行收集，可建立一个文件夹对录音进行分类储存，比如建立一个存放好的录音夹，一个存放差的录音夹，便于随时使用，而不是到了要做录音分析时才匆忙找几条录音，这样的录音往往没有什么代表性。

录音分析的目的：针对监听中员工存在的问题，经常安排时间为服务质量及业绩较落后的员工进行典型案例分析，且每周至少安排全体员工进行一次案例分析点评，通过借鉴优秀员工的录音，让员工从中取长补短，不断提高自身沟通和销售技巧，最终提高整体员工的服务水平。

录音分析的方法与技巧：首先要告诉员工我们是对事不对人，目的是让大家通过案例在以后的工作如何扬长避短，同时点评录音应该从录音的优点和缺点相结合进行评价，如果把一个录音评得一无是处，可能会伤了员工的自尊心，同时会影响你跟员工的沟通;同时做录音分析时要有层次的进行，对于过长的录音，我们要分步进行点评。比如录音中某个地方存在着不足或好的地方，可先暂停播放录音，就此先进行点评，这样可以加深员工的印象，而不是等一个录音全部播放完后再进行点评，这样员工往往只能记住其中的部分，难以全面的分析，效果不太明显。

五、质检扣罚种类与技巧

质检扣罚可分为口头提醒、口头警告、质检提醒单、下岗培训、经济扣罚，严重的给予辞退。

质检扣罚可能是一件较头疼的事，特别是对一些新上任的质检或综援，往往显得很棘手，经常碰壁，首先怕得罪员工，其次会遇到员工不接受处罚，自己变得措手无策。通常对于员工监听中存在的服务质量问题，视情况轻重，第一次可给予口头提醒或警告，如问题较严重但又未造成太大影响的，可以让员工签质检提醒单，如下次再犯同样错误，则直接进行扣罚。

在扣罚时不要马上就拿出扣罚单，且不要一味的进行指责，可先让员工听回当时录音，让他自己找出问题，如他找不出，你再诚垦的给予指出，要让他心服口服的签单，同时要让员工知道我们的最终目的不在于扣罚，而是让他能够从中吸取教训,在以后的工作加以改善，避免犯同样错误，取得更大的进步。

密切留意受扣罚员工的工作心态，通常员工在接受处罚后，会出现情绪低落，我们要对其进行开导和谈心，当发现员工有进步时要及时给予肯定，让他找回自信。

六、质检间交换监听对象

由于目前现场项目较多，且规模较大，会分成几个区进行监听，质检或综援不要固定的对某个区域进行监听，时间长了会觉得都是老问题，因此可以轮换区域和监听对象，这样可以发现更多的问题，最大程度的保证好服务质量。

七、端正工作心态

作为一名质检，不是机械和应付式的完成每天60条的录音监听和质检日志，同时我们的主要任务不是挑出员工的毛病，更重要的是如何去帮助员工服务认识到自己存在的不足，如何改善和提升员工的沟通、挽留和销售技巧，提高整体员工的服务水平，从而保证好整体的服务质量，最大程度减少投诉的发生;同时要坚定自己的立场，不要过于在乎员工对你的评价，而影响了工作状态。如果有10员工对你进行评价，假如10个全说你好，那你可能是过于偏向员工，而不太敢于管事;假如10个员工都说你很差，那么你应好好的反省和检讨一下自己，是哪方面做得不足，及时改进;假如10个员工有一半说你好，一半说你差，那是很正常的，因为人无完人，塾能无错。

八、多向其他管理人员学习

每个质检或综援都有自己不同的经历和经验，常言说“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，三人同行必有我师”。在平时我们可以多向身边的其他同事请教和学习，取长补短，经常性对自己的工作进行总结和改进，在以后的工作中加以运用。同时可以买一些有关如何管理现场和员工的书籍进行学习，这样不但可以充实和丰富自己的知识和经验，利用到工作中进行举一反三，这样在工作中就可以避免少走歪路，提高自己的管理能力，成为一名合格而优秀的管理人员。

呼叫中心述职报告2

大多数人在提及培训心得的时候，首先想到的就是一场甚至若干场培训下来后，会总结出什么，有什么需要分享和提高，而我在想，其实，站在一个培训师的角度来说，如何做好一个培训师，不失为一个更有交流价值的培训心得。跳出来看待这个过程，也许我们有更多的发现和感触。

我的心得主要有以下几点：

一、培训目的和目标

这两点是不同的，可以说目的是短暂性，目标是长远性，或者说目的更关心实际培训后的效果，而目标更关心培训工作对于人成长的连续性作用。概括为：

达到项目培训要求，帮助项?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽碧岣?/p>分享和感悟由项目引发的思想感受

进一步提升自己的专业水平

带来更大的经济效益

诸如此类的具体的、实质的、专门的目的和目标。

二、培训展开和过程

培训资料的搜集与整理

结合培训目的确定中心思想和大致的培训计划;

搜集相关专业或项目资料;

制作培训课件，制定最终培训安排，并提交项目审核;

依据反馈更改课件;

确定培训方式，酝酿培训情绪。

如何通过培训实现作用

培训课堂气氛的随时把控

结合实例来解释及描述;

相互学习及归零的培训法;

不挑剔学员，不另眼看待学员，学员在你眼里都是最优秀的;

语速、语调的规范;

利用自己的特长，结合学员的实际临场发挥;

经验分享(自己成长的过程及历史);

引用一些名人及名事来引起听众的认同;

在说话与发表自己的观点时，保持中立及多角度的来分析看待;

说话不要过于主观，更不能武断的下定义;

换位思考，多站在学员的角度上考虑他们的承受力;

观察学员的听课状态(通过讲课时选准一些状态比较好的学员来配合你);

学会处理学员现场的提问，特殊问题可采用传纸条及其他方式;

讲完后有必要再重复一遍;

中场休息的时间要利用好，适当放些音乐调节气氛。

以上两部分可概括为：复杂的东西简单化、专业的东西实用化。

如何与学员现场互动

请学员们作一些简单的动作来调节氛围;

不时的对一些学员进行表扬;

提问、解答，幽默、笑话，角色扮演;

用一些名人、名事作案例来引起学员的共鸣;

用一种激励的方式(如主动发言者可得到礼品等);

结合游戏的模式，寓教于乐。

有效做到这些的时候，就可以对整个培训过程运筹帷幄，但是，这并不是一个闭环，在培训后期，及时跟进培训效果、适时更改培训资料、总结培训经验也同样重要。当然，这些培训心得多是我个人的主观想法，也希望能够在更多的实战中与业界同仁共同探讨、成长。

呼叫中心述职报告3

从事客服工作已接近七年，在七个春秋冬夏的轮回交替中写了好多次总结了吧，感觉总结就象是一个驿站，可以静下心来梳理疲惫的心情，燃烧美好的希望，为下一段行程养精畜锐。不管客服工作是多么的平凡，但是总能不断地接受各种挑战，不断地去寻找工作的意义和价值，而且总在不断地告诫自己：做自己值得去做的事情，走自己的路，让别人去说吧。

对于一个客服代表来说，做客服工作的感受就象是一个学会了吃辣椒的人，整个过程感受最多的只有一个字：辣。如果到有一天你已经习惯了这种味道，不再被这种味道呛得咳嗽或是摸鼻涕流眼泪的时候就说明你已经是一个非常有经验的老员工了。我是从一线员工上来的，所以深谙这种味道。作为一个班长，在接近两年的班长工作中，我就一直在不断地探索，企图能够找到另外一种味道，能够化解和消融前台因用户所产生的这种“辣”味，这就是话务员情绪管理。毕竟大多数的人需要对自己的情绪进行管理、控制和调节。

在每一个新员工上线之前，我会告诉她们，一个优秀的客服代表，仅有熟练的业务知识和高超的服务技巧还不够，要尝试着在以下两点的基础上不断地完善作为一个客服代表的职业心理素质，要学会把枯燥和单调的工作做得有声有色，学会把工作当成是一种享受。首先，对于用户要以诚相待，当成亲人或是朋友，真心为用户提供切实有效地咨询和帮助，这是愉快工作的前提之一。然后，在为用户提供咨询时要认真倾听用户的问题而不是去关注用户的态度，这样才会保持冷静，细细为之分析引导，熄灭用户情绪上的怒火，防止因服务态度问题火上烧油引起用户更大的投诉。

另外，在平常的话务管理中，我一直在人性化管理与制度化管理这两种管理模式之间寻找一种平衡。为了防止员工因违反规章制度而受到处罚时情绪波动，影响服务态度，一种比较有效的处理方式是在处罚前找员工沟通，最好的方式是推己及人，感觉自己就是在错误中不断成长起来的，一个人只要用一定的心胸和气魄勇敢面对和承担自己因错误而带来的后果，就没有过不去的关。俗语云：知错能改，善莫大焉。所以没有必要为自己所范下的错误长久的消沉和逃避，“风物长宜放眼量”，于工作于生活，这都是最理性的选择，同时这也是处理与员工关系最好的一种剂，唯有这样，才会消除与前台的隔阂，营造一种轻松的氛围，稳定员工情绪及保持良好的服务态度。

当然，在不断地将自己以上的经验和想法得以实施并取得一定成效的同时，我们在这个举足轻重的位置上，更象是一颗螺丝钉，同本部门的前台、后台、组长、质检及部门经理之间作着有效的配合，同时也与其它各组或各部门之间作着较为和谐的沟通和交流，将话务管理工作进行得有条不紊。在我尽自己最大的努力去做好份内事情的过程当中，对团队二字体会特别深刻。曾经被这样一个故事感动：

在洪水暴虐的时候，聚在堤坝上的人们凝望着凶猛的波涛。突然有人惊呼;“看，那是什么?”一个好象人头的黑点顺着波浪漂过来，大家正准备再靠近些时营救。“那是蚁球。”一位老者说;“蚂蚁这东西，很有灵性。有一年发大水，我也见过一个蚁球，有篮球那么大。洪水到来时，蚂蚁迅速抱成团，随波漂流。蚁球外层的蚂蚁，有些会被波浪打入水中。但只要蚁球能上岸，或能碰到一个大的漂流物，蚂蚁就得救了。”不长时间，蚁球靠岸了，蚁群像靠岸登陆艇上的战士，一层一层地打开，迅速而井然地一排排冲上堤岸。岸边的水中留下了一团不小的蚁球。那是蚁球里层的英勇牺牲者。他们再也爬不上岸了，但他们的尸体仍然紧紧地抱在一起。那么平静，那么悲壮------于是，我开始为此而努力：一个有凝聚力的团队，应该象在遇险境时能迅速抱成一团产生出惊人的力量而最终脱离险境的“蚁球”，在我们呼叫中心全体员工的互帮互助与精诚团结下，不惧用户的无理纠缠，不惊投诉者的古怪刁钻，嗬，一大堆骚扰用户又何防!

很幸运的是，我们呼叫中心本身就是一个充满了激情和活力的团队，而且每一个身处其中的人在“逆水行舟，不进则退”的动力支持中积极地参予着这个团队的建设。在与另外一位班长良好而默契的配合下，我们彼此取长补短，查漏补缺，再加上部门经理的大力支持和富有亲和力的微笑，不管遇到什么困难，我们都能团结一心，寻求到行之有效的处理办法，渡过难关，将话务管理工作日臻完善地进行下去。众所周知，公话业务历来是用户争议和投诉的焦点，公话及卡类用户每月因业务上的原因在呼叫中心的投诉率是最高的，班长工作中很大一部分压力就是来源于此，所以在处理此类投诉时总是如履薄冰，小心谨慎，唯恐因处理不好而引起越级投诉。而每每每遇到难以决定或影响较大的投诉时总少不了上级领导的帮忙和引导，这在很大程度上为班长的工作减轻了压力，那是一种“天塌下来有人一起扛着”的踏实感。记忆中有好几起这样的投诉，但都有惊无险，最终成为锻造我们能力的经历而不断丰富着我们的客服生涯。

呼叫中心述职报告4

对于客服呼叫中心来说，培训是一项比较重要的工作，因为客服代表的服务水平直接反映了公司的服务质量，只有对客服代表进行持续地业务及技能的培训，才能不断地提高员工的工作水平，从而全面提升公司整体形象，增强企业的综合竞争力。

2014年第一季度我部门的培训工作始终以“客户的事情是最大的事情”为理念，以全面提高客服代表的服务水平为客户提供优质服务为目标，积极建设学习型中心、培育学习型员工。具体总结如下：

一、在职员工培训工作情况

2014年第一季度我中心共举行内部培训18场。其中业务培训占78%，系统操作培训占5%，规章制度与职业道德培训占11%，服务技能及心态培训占6%。共举行考试3场。

其中业务方面的培训，着重点为省分每月下发的培训质检重点业务及总部拨测的热点问题。如3g合约计划、沃家庭、国际漫游业务、校园1+、灵通转g等重点业务，这些业务培训既有效保障了拨测成绩，也满足了客户的咨询需求。

系统操作方面，因3月中旬客服呼叫系统由原3.0升级到6.0，系统在操作界面及功能上有了较大的改变，我中心及时组织了客服代表培训，保证了客服代表对新系统的操作熟练度，实现了系统操作的平稳过渡。

为提高客服代表与客户沟通能力，我中心针对日常录音进行分析，结合实际案例，理论联系实际，深入浅出的的对沟通技能及语言表达技巧做了培训，通过培训客服代表认识到了工作中存在的缺陷并做出了改进。

为更好的规范员工的行为，创建和谐班组。我中心对2014年公司及部门规章制度、绩效考核等方面做了培训。通过培训大家更深刻的认识了自己的本岗位要求，对于日后班级管理工作的顺利进行做了准备。

二、建全了新人岗前培训流程

2014年第一季度，我中心共进新员工9位。因之前的新人培训流程不太完善，在中心领导及同事的帮助下，建全了新人岗前培训流程，完善了培训资料。具体如下：新人培训第一阶段为理论培训。课程主要有：公司简介与部门规章制度、员工绩效与激励管理制度、客服中心业务流程范。第二阶段为业务培训，课程内容是：移网基础业务、固网基础业务、融合业务及3g业务。第三阶段为系统及技巧培训，内容为：客服系统的操作、营账、朗新等系统培训，沟通技能培训。第四阶段为现场培训，内容为：第一周以跟听带教老师接电为主，

并要求学员每天记录来电。第二周以新员工试接电话为主，带教老师负责跟听和工单审核。

通过新员工培训体系的建立建全，使得新员工培训工作能够有步骤、有计划的、有目标的进行，大大提高了培训效果，缩短了新员工的学习历程，使其能更早的实现独立工作，以解决中心的人员少，话务量大的困难。

三、在岗员工考试分析

第一季度我中心共举行三次大型考试，其中实操类两次，卷面类一次。通过考试发现员工无论是在业务还是技能方面都存在着较大的差距，水平参差不齐。平均水平在90分以上，但有个别员工成绩总是在70分上下，针对这一情况，及时展开分析，发现这类员工学习积极性较低，集体荣誉感不强。为改变这一状况，我们一方面开展个性培训，因材施教。另一方面加大考核，做到有培训就有抽查，有抽查就有考核，有考核就有提高。积极寻求解决办法。通过以上措施，部分员工已在思想上重视起培训工作，学习积极性也有了些提高。

呼叫中心述职报告5

20__年7月至9月，我在__电信公司10000任职客服话务员。两个月的工作，使我对客服工作有了一定的了解和认识。现就将我的感想及对客服工作的认识作如下总结：

1.客服人员所需的基本技能及素质要求：客服人员所需的基本技能需要有良好的服务精神、具有良好的沟通能力、普通话流利、工作认真细致、需要有良好的团队精神和工作协作意识，纪律意识强及良好的有良好的心态。

2.作为客服人员，需要一定的技能技巧：

(1)学会忍耐与宽容。忍耐与宽容是面对无理客户的法宝，是一种美德，需要包容和理解客户。客户的性格不同，人生观、世界观、价值观也不同，因此客户服务是根据客户本人的喜好使他满意。

(2)不轻易承诺，说到就要做到。客户服务人员不要轻易地承诺，随便答应客户做什么，这样会给工作造成被动。但是客户服务人员必须要注重自己的诺言，一旦答应客户，就要尽心尽力去做到。在电信公司作为话务员期间，公司规定在接到客户投诉问题后，要在48小时之内必须做出处理，这是一种信誉的体现，也是对作为客服的基本要求。

(3)勇于承担责任。客户服务人员需要经常承担各种各样的责任和失误。出现问题的时候，同事之间往往会相互推卸责任。客户服务是一个企业的服务窗口，应该去包容整个企业对客户带来的所有损失。因此，在客户服务部门，不能说这是那个部门的责任，一切的责任都需要通过客服人员化解，需要勇于承担责任。

3.作为客服，需要一定的技能素质：

(1)良好的语言表达能力。与客户沟通过程中，普通话流利，语速适中，用词恰当，谦恭自信。

(2)丰富的行业知识及经验。丰富的行业知识及经验是解决客户问题的必备武器。不管做那个行业都需要具备扎实的专业知识和经验。不仅能跟客户沟通、赔礼道歉，而且要成为此项服务的专家，能够解释客户提出的问题。如果客户服务人员不能成为业内人士，不是专业人才，有些问题可能就解决不了。作为客户，最希望得到的就是服务人员的帮助。因此，客户服务人员要有很丰富的行业知识和经验。

(3)要学会换位思考，我们在考虑自已利益的同时也要会客户着想，这样是维护客户、留住客户最好且最有力的办法，在遇到客户投诉时如能换位思考可以平衡工作情绪，提升自身素质。

第4篇

关键词：员工；敬业程度；经理；管理绩效

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度―经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指―个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度―管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度――管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

其次是更复杂的，寻找提高经理决策能力和解决问题能力的方法，被称为认知教育模型，学习思维技巧，遵循决策规则并运用思维技巧于决策过程中，同时寻找促使战略成功的原因，最终找到解决问题的方法并做出有效的决策。例如一项研究教会经理如何产生思路，通过提供指导方针和创造性地解决问题来改进组织绩效和提高客户服务水平；最后他建议应进行自我管理，自我管理是包含一系列有内在联系的过程如自我控制、自我评价、个人目标设定、自我激励。

第5篇

雇主需要某些技术，雇员却不具备。为什么？为了消除这种断裂，公司、培训部、雇员以及教育系统可以做些什么？

美国失业率在8%左右徘徊，数百万人不惜一切找寻工作，但同时为什么那么多雇主声称自己找不到雇员填补空缺的职位？

答案是：全世界的商业持续性都在遭受技术空白的威胁。尽管绝大部分技术空白在于缺少擅长科学、技术、教育和数学行业的人才，沟通和高级领导力方面的软技术空白也不容乐观。

 

Ed Gordon是《赢取全球人才大决战》和即将上架的《未来工作：解决就业和技术危机》两本著作的作者。他认为对就业和才能培养系统的教育从一年级到大学到职业培训都需要翻新修改。他说：“这不是技术问题。是人才问题。人们缺乏文科和思考的技巧以及针对性职业培训，而这些正是他们在现今技术发达的环境中所需要的。我们需要技术来维持复杂科技的运作。这包括医学技术、航空航天和汽车工业等等。我们需要职员建造飞机，负责超级杯的照明，修理高科技汽车和管道系统，以及传授孩子们写作的技巧。”

 

Gordon预测如果不改革体系的话，到2020年会出现1400万到2500万没有合适人选的空职。他提到，“你可以拥有你想要的所有的最新科技，但是如果你不储备它们背后的人才，你的生意也不能持续下去”。

 

是什么造成了这些技术空白？雇主、培训部门、雇员以及教育系统又分别能够或者应该采取什么应对措施？这篇分为五个部分的文章将会探讨这些问题。随后五月/六月期刊会探索企业与大学和学院的合伙制关系如何帮助填补空白，七月、八月期刊会讨论如何鼓励员工参加技术空白培训并消除其培训只为了升职权力的想法，九月、十月期刊将研究科技如何施以援手，十一月、十二月期刊将讨论成功的附加潜力解决方案和决策。

 

因果关系

Adam Wiedmer是Seven Step RPO（一家专业的服务公司，专门提供招聘外包解决方案）的资源总监，他认为技术空白归根结底是教育问题。“在美国。学校里教授的技巧和市场的劳动力压力存在失配。心理学、历史和表演艺术占据美国大学22%的学分，但其对应职业并非劳动力需求最大的职业。在美国的热门专业中，只有5%与工程技术这类高需求领域有关。相对而言，印度在工科的招生数量就是美国的五倍。”作为直接结果，Wiedmer注意到，美国不断地需要在全世界范围内寻找信息技术人才以满足其不断增长的需求。

 

IBM大学项目的总监Jim Spohrer补充说，专业技术越来越跟不上新兴科技的脚步。比如，在短短五年内，手机已经在商务和社会上根深蒂固。这不仅变革了人们交流的方式还改变了消费者的习惯和公司运营的方式。他相信，在所有年级的课程设置里，科学、技术、教育和数学都应该被给予更多关注，专业人士也必须将持续学习放在首位从而对最新技术进步所了解。

 

职场世界和人力集团的副总裁Melanie Holmes指出了其他几项技术失配的潜在原因。包括：

婴儿潮时代出生的人正以前所未有的数目退休。婴儿潮之后每代人口数量下降，因此可工作劳动力净数量也减少，剩下的人则可能不具备足够的识字和交流技巧。

雇主提出他们需要有相关经验的申请者，这造成了两个结果。第一，技术和职场变化迅速以至于要找到具备新兴技术经验和所要求的工作实践的雇员难如登天。第二。如果教育机构、雇主和个人跟不上变化，工作力就会落后。

 

最后，可能存在不匹配的“基础设施”问题。很多潜在员工受困于交通和昂贵的儿童保健，或者不住在工作区附近但又负担不起迁居的费用。

2012年，全球职员公司Aquent对580名市场、创意型和数字化招聘的经理进行调查以发掘他们各自部门的劳动力机动趋势。调查表明，当团队缺乏完成某一项目所需的具体技术或知识时，近30%的招聘经理会选择招聘外部人员（合同/临时）。据Aquent全球市场部总监Katja Wald所说，有趣的是，“因为Aquent用承包人填补职位，我们知道有人可以填补空职，但他们却更喜欢承包人的角色。他们属于一个日益壮大的高技能专业人员团体，他们都更喜欢合同工作的多变性和灵活性。因此，我们经常建议公司稍微调整预期，考虑寻找具有高专业技能但倾向于短期工作的申请者。而且，我们发现合同雇佣正成为一种流行趋势，因为雇主和雇员都可以评估对方并决定这是否是合适的技术匹配。”

 

在2012年第四季度末，Aquent详细询问了客户什么是他们最看重的软技术，结果出人意料地一致。客户都想要具备组织性项目管理能力和沟通技巧的申请者。

Ellen Van Velsor是创意领导力中心研究&创新部门的资深专家，她认为这一点在领导胜任力方面尤为正确。她还相信现在的学校课程与商务需要存在技能脱节。她注意到，“尽管本科商务管理部门和MBA项目会传授学生很多专业技术，领导力和其它轻技术却严重缺乏。”

 

最近，创意领导力中心对高级职位员工做了一项调查，调查显示如今人们进入劳动力市场最想要的五项领导胜任力分别是沟通技巧、自我激励、学习灵活性、自我认知和适应性。她指出，“这些是不是所有公司招聘所关注的特质不能一概而论，但这些显然不是典型的高中和大学课程所关注的核心品质。尽管接受调查的经理们对年轻一代的技术悟性十分赞赏，他们也认为年轻职员过度依赖科技进行交流，而不善长或者不愿意进行面对面的沟通。”

 

最后，Van Velsor说，如今的年轻人可能得不到他们作为未来领军人物的培训、指导和训练。

雇主和培训可以做什么

Tracy McCarthy是SilkRoad的人力资源主管，也是一项基于云端的社会人才管理软件的提供商。她建议雇主质疑自己的人才招募策略，她说“如果你在填补空职方面有困难，是不是因为你对职位申请者的技术和经验要求过高或者过于具体？质疑你对于申请者技术和经验层次的要求并在专业技术和成功要素以及工作态度和自我管理能力之间找到一个平衡点。”

据SCC软计算机公司的学习主管Don Keller所说，SCC会雇佣具备主要专长的员工并从头开始培训他们。“我们雇佣医学技术人员负责很多关键性职位（如产品专家、商业分析师和技术支持专家）并且利用这些专业人士对其领域的专业知识。我们将他们的技术配备从医学技术转化为信息技术。”

 

对于技术支持团队，SCC为各部门各种工作设计了技术胜任力级别。“我们将胜任力分为基础、中级、高级和专家级别然后与不同的工作对应。”Keller解释说，“经理们与下属一起了解胜任力情况并针对技术缺陷制定发展计划。另外，我们还将胜任力模型和职业发展道路联系起来以便于员工知道他们想要升职所需达到的技术要求。”

第6篇

作为一名优秀的财务总监必须具备以下一些条件。

丰富的金融理论知识和实务经验

现在CFO正向全局管理者、战略计划领导者、企业财务管理者、内部控制及监督者、公共关系管理者等角色转变。因此他必须具备丰富的金融理论知识和全面的工作经验，这些知识和经验可以帮助他制定公司战略发展规划、设计公司的系统管理框架并监督执行、制定企业的预算体系并监督执行，同时他也必须擅长财务组织建设、企业内控建设、企业筹措资金、投资分析决策、税务筹划、财务预算、成本费用控制和分析、财务预警等工作。

高度的数字敏感性

财务数据是企业经营的数字语言，财务总监必须时刻掌握财务数据以了解经营情况。不过关注数据的变化并不是意味着斤斤计较，而是要有高度的数字敏感性。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果可能导致财务状况恶化甚至破产。从这个角度来说财务总监对数字的高度敏感才能从枯燥的数字中捕捉和嗅出经营中的不和谐音符，避免企业经营危机。

良好的沟通技巧

在西方，有学者认为财务总监新的职能应成为企业部门与公司及其投资者之间的桥梁，他们把具有这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。可见沟通对财务总监是多么的重要。

沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将对内让员工清晰企业的财务目标，对外宣传企业的战略、产品和未来，让人信服并接纳。良好的内部沟通，可以使企业内部的员工知道自己提升的目标。只有让员工清楚，你才有机会获得支持和理解，企业的目标才能达到。

在坚持原则的基础上灵活变通

由于财务总监经常面临来自国家法规和企业利益相对立的挑战，在处理时如太过原则，可能得不到高层理解外，同时会影响到自身利益；若太过灵活，又可能会置法律法规与广大股东利益于不顾，轻的违背了财务人员的职业道德，重的可能会触犯到国家法律。

因此，在内部管理和费用控制上，财务总监要绝对坚持原则，强调规范。但是对于有些不是很实质的问题，则可以做灵活的处理。譬如在税务筹划和营销模式上，要在形式和方法上彰显灵活处理的技巧，但是一定要坚守自己的底线。对于管理层个人看似不合法的要求，在充分的理解和互动沟通下，财务总监可以补充法律资料，健全手续，形成比较完备、合法的流程，在包装形式上则可以相对灵活地完善它。对于重大的事项，必须坚持原则按照公司的决策流程来进行，并及时向全体股东披露重要信息。

第7篇

长期以来，组织结构被描述为通过合作和控制的双重力量，综合各方面作用的机制。而最近，人们把企业文化管理(学术称呼是象征性管理)描述为通过共有价值观、标准、目标来指引员工行为的机制。这两种机制是相互补充的。然而，每种机制在对个体行为的作用上都有其独特性，因此，必须先对每种机制的作用进行单独的分析，然后加以综合，才能较为深入的理解制度和文化在工作中的功能。

我们认为，建立一个模型用以说明文化和组织结构如何指导员工实现共同目标，是有必要的。在建立这一综合两种机制（组织结构和企业文化）的模型时,我们把企业看作是一个信息处理的实体，这一实体为了确保效率和效果，建立起不同的机制以减少模糊性。在实现共同目标时，如果员工行为有一定规范可循，则可以在某种程度上保证效率和效果。模糊性的来源于所拥有的信息和完成任务所需的信息有一定差距，这就意味着员工对于目前状况中的多种相互冲突的情况存在着含混不清、迷惑的理解。本文试图回答的首要问题是：企业在指引员工行为从而实现战略目标时，在何种情况下需要文化机制的作用，何种情况下需要组织结构机制，或是文化与组织结构并用，或是文化与组织结构均不需要。具体来说，建立这样一个模型的必要性在于：

1）有必要建立一个综合的模型，用以说明如何通过文化和组织结构控制员工行为。学者们已经识别和定义出一些不同类型的组织模型，如：官僚制组织、机械化的官僚制组织、专业化的官僚制组织、分权式组织、临时性组织、氏族式组织结构、网络式组织，但目前仍需要一个可以描述一系列基础组织类型的综合模型，在这一模型中的每一类型的组织都是多维坐标中的一点，我们能清楚地定义特定组织类型之间的“灰色”区域。

2）由于科技进步，如广域网、互联网、无线沟通的应用，当今企业的地理分散程度正在加大，但现有组织类型模型并不能充分描述有多少组织可以管理其信息需求，控制雇员的行为并使其为实现战略目标服务。

3）除上述的地理分散因素，企业还经常不得不雇佣缺少基本教育和技能的员工，对于这些员工来说，传统的培训是远远不够的。这种模糊性的来源成为现今许多大众服务型企业越来越明显的特征。现有的组织类型模型并没有对这一类型的组织给出具体描述。

我们将把组织结构和企业文化作为信息处理机制来讨论并加以区分，从而建立模型，描述文化和组织结构在降低模糊性、控制员工行为，最终完成共同目标这一过程中的作用。模糊性来源于任务的复杂程度。同时，由于在全球不同环境下有效运作需要更大的信息量，存在着对信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企业在地理上的分散对信息的要求增强了。因此，我们的模型将考虑任务的复杂程度，以及信息在协同完成共同目标的雇员之间的分散情况，这两方面因素的影响。

在建立模型时，我们将首先讨论组织结构和文化在管理信息和指导员工行为方面的作用；其次，我们将分析文化和组织结构有效发挥作用、降低不确定性和模糊性的前提条件，其中，主要分析任务复杂程度与地域分散程度的影响；再次，任务复杂程度和地域分散程度的高低要求企业采取不同的文化与组织结构的组合来进行信息管理，我们的模型将对不同的组织类型加以描述并举例。最后，我们将介绍该模型对于今后研究和管理的应用。

组织结构——信息处理和行为控制机制

降低系统不确定性和不稳定性有三种基本机制：（1）与需求相关的环境压力或工作要求；（2）共同的价值观和愿景；（3）强制性规则。如果我们将集权（管理者为保持一致性而做出所有决定，或监督控制所有决策制定的一种机制）考虑在内，则可建立四因素控制机制：

（1）集权（决策制定）

（2）规范化（规则的实行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的价值观和愿景

前三种因素包括了结构因素，第四种因素主要是文化因素，我们将在后文中加以讨论。明茨伯格在进一步研究中认为结构是以下因素的标准化：（1）工作过程——工作内容具体化或程序化；（2）产出——结果和工作成果标准的具体化；（3）技巧——完成工作所需的各种培训的具体化。明茨伯格认为标准化的同时要求直接监督，即由一个人对其他人的工作负责并监督他们的表现。组织结构是以下因素不同程度的综合，即决策制定集权化、规则规范化、权威、交流、报酬、工作过程和技巧的标准化、通过只接受合格的工作成果而控制产出。

1、机械型组织

组织在应用结构控制行为的程度方面是存在差异的。上述因素程度较高则说明组织存在显著的规范化和控制，这类组织被称为机械型组织。机械型组织适用于稳定性较高的情况。机械型组织主要面临包含常规信息的任务，也就是那种重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。为了完成任务，将投入的资源转化为工作成果的过程是可分析的，变化较少，员工也不需要接受太多的培训。机械化组织的另一个特点是对任务进行专业化区分，职能人员倾向于提高任务技术含量，并对其工作表现负责。员工倾向于按照特定的职位说明来工作，并接受规范化的层级控制、职权、和交流。大部分的交流属于垂直交流形式，即由经理下传指示和决定。只要服从经理并忠于企业所关心的核心事宜，员工就可以确保其长期雇佣关系。这类企业嘉奖那些对内部的知识、经验和技巧很熟悉的员工。管理这种不确定性和模糊性较低的机械型组织，就要求制定规则、规章和标准化的操作。

2、有机型组织

随着任务复杂程度的上升，仅靠机械式的结构来控制行为已经远远不够了。随着个体任务的复杂性增加，个体完成任务的独立性增强，任务的不确定性和对于信息处理的要求都有所上升。有机型组织就面临着动态环境，从而会持续遇到新问题，并会面对不可预测的需求。有机型组织主要处理包含非常规信息的任务，即缺少模式化，不确定性较高、不常见且难于理解、创新性和经验要求高的任务。为了完成这类任务，将投入资源转化为工作成果的过程是不易分析的，可变性高，员工需要进行高级培训。有机型组织的主要特征是，其任务需要专业知识和经验，并且需要在与其他因素的相互作用下不断做出相应调整。通过必要的经常性会议给员工提供机会，互相交流经验和看法，可以消减冲突，寻求困难的解决之道，并在此过程中建立对于未来活动的共同认识。员工为降低不确定性和模糊性，需要完成复杂的信息搜索过程。同时，由于信息分散在组织的各个层面而不是仅集中于高层，网络化的控制结构、职权和交流方式更适合有机型组织。有机型组织的特征体现在横向而非纵向交流、以任务为导向、不断出现的技术要求、和与外部专家的联系等多种方面。

第8篇

大家好！为了保持战队的长期活力，让本次培训的效果延长，确保实战动作不走样，有效果，有落地，西安集优特意为长沙联通各战队长编纂了一版《战队长日常管理动作明白书》。

一、综述

战队长的一项重要职责就是管理团队。所谓管理无外乎计划、组织、实施、复盘、评价五个环节。为了使大家能对管理落地，我们将这些内容进行标准动作落地。分别是：晨会、拜访、夕会、总结、点评。也要求了队员们要完成晒单（含成交快报）、拜访拍照、经验分享三个环节。

各位战队长的实战动作在老师带队中都能完成，但队员们就三个动作依然执行的不到位，很多情况还需要主任来协助完成，这个需要让队员来完成。这点务必通知到位。

二、如何开好晨会

一个好的晨会核心就是九个字，三个标准动作“定目标、列计划、做辅导”

样本为：

【第一步：】针对每位或者每小队：今日你打算拜访多少个客户，其中陌拜多少个，存量多少个？签单多少户？

【第二步：】其次：为了实现这个目标。路线是否有计划？做了什么准备，都预约到位了没有，打算带什么物资，如何建立客情？

【第三步：】听完汇报后，根据自己经验，提醒或辅导队员如何去做。让队员们形成目标结果导向。

三、关于如何管控队员们的实施过程

就两个字，一个看，一个听。

【看】：看群里照片。队员们是否拜访，先看谁晒了照片。虽然不能完全评判他真的去拜访了，而且是有效拜访，但至少是有态度。

【听】：夕会中，听汇报。告诉队员们的今日汇报情况。要求队员们按照如下格式进行汇报。

1、今日共计走访客户X家，其中存量X家，陌生客户X家，签单X户。

2、拜访结果：今日建立客情X户，都拿到了对方的电话号码并加了微信。存量客户挖掘了一些需求，也进行了一些重点业务的介绍，客户的反映是什么？

3、今日工作中存在的问题。

4、如何进行改进。

四、如何做好夕会

夕会很重要。是整个团队绩效能力提升的最关键一步。做了一天的工作，总是要一个结果的。

总结做的好，做的到位，可以使你的团队绩效在短期内有迅速的提高。

1、当你的团队绩效水平不高的时候，复盘可以让每个人在选择客户，选择产品，销售技巧等方面都能自我反思。从而知耻而后勇。

2、当你的团队绩效水平参差不齐的时候，复盘可以让后来者学习优秀者，优秀者更加优秀，优秀者做一次自我总结和经验分享的时候，也能对自己下一次营销的时候更加清晰思路。而新手们，也能从高手的经验中，少走弯路。

3、当你的团队绩效水平很差的时候，复盘可以让你尽快的走向正轨，不会让你的团队在失败的路上越走越远，甚至让你的团队失去信心和打单的信念。

4、标准动作如下：

【听汇报】按照第三条内容听取大家的工作汇报。

【分享优】让优秀的团队讲讲成功的案例，可从客情、技巧、客户需求的挖掘、商机的嗅觉捕捉等方面探讨。

【做扶贫】针对绩效差的团队，需要挨个进行辅导，尤其是存在的问题，要进行留作业，做考试等形式的绩效提升计划。

【聚经验】把做法好的，成功的案例，及时的进行汇总，形成经验，做好分享和储备。很有必要的一个动作，既方便团队，还方便自己。

五、管理中错误的行为

1、漫无目的的晨会。没有计划、没有目标、一言堂。

2、只有目标，没有方法。不告诉员工如何完成，明知没有效果，却依然任其发展。

3、批评队员。队员没有做好，原因有很多，当然有员工自身的问题，但原因可能是多样的。多做正向激励。

第9篇

关键词：培训师；沟通；效果

员工在职培训（On-the-Job training，OJT）是员工通过实际从事某工作来逐步学会做这项工作。员工培训的目的首先是增加员工知识、提高员工技能和改善员工态度，其次是考查这种学习结果是否能转移到工作情境中使工作绩效得以改进，转化为生产力、最终达成组织效益。很多时候，培训师在教学中没有针对学员特点进行教学，没有充分与学员进行交流教学，而是采用简单的填鸭子式把大量的知识灌输给学员。罗宾森（1995）的研究也表明，在职培训中学习到的东西只有不到30%转化到了工作中，可见培训的效果转化也是一个突出问题。

一个完整的培训效果评估应该包括对学习过程和运用过程的评估，它可以划分为四个层次：反应层次（reaction）、学习层次（learning）、行为层次（behavior）、结果层次（results）；每个层次的跃迁和达成都离不开培训师这个最关键的因素。目前企业对培训的评估往往只停留在前两个层次，即传授和考核。本文试图通过提升培训师沟通技巧，引导员工主动参与、获得过程体验、团队交流分享，并经过培训师的引导、点拨，员工自己得出结论并提升到理论高度的培训模式，提升员工培训效果、提高企业生产力。

一、员工培训特点研究

与学校教育慢工出细活不同，企业内部培训在时间资源和财务成本上均有预算约束、讲求收效，即功利性。培训的起初，企业和被培训者在乎培训（师）的特质（FEATURES）诸如学历、经历、声誉等；培训过程中，更关注培训（师）所能带来的益处（BENEFITS）或提升，不仅要最终有效果、即价值性，还要求全程有笑果、即趣味性。这对于培训师是不小的挑战，因此有必要研究成年学员的特点寻求沟通解决方案。

（一）成年学员的特点

1.具有独立的、不断强化的、自我指导的个性。从儿童到成人，个性逐步由依赖向独立、他律向自律发展。成人具有自我概念、自我认同及自我调节的能力。他们认为有能力进行自我指导、自我负责；希望具有独立人格参与一切活动，肯定他们的独立地位和活动能力。反过来，成人期望在学习中被人看重，因此又有害怕学习失败，害怕考试的内心焦虑感。

2.具有丰富、多样、个性化的经验。成人的学习是在已有的知识和经验基础上的再教育。学习兴趣、动机的形成在很大程度上是以自己的经验为依据的。每个人独有的价值取向往往影响对知识的接纳和取舍。

3.明确的目的性，以及时、有用为取向，以解决问题为核心。成人都承担了一定的岗位职责和义务，学习是为了适应变化，提高适应能力和履行职责的能力，明确的学习目的表现为以解决当前面临的问题为核心，追求学习的直接有用性和时效性。

（二）成年学员的沟通对策

结合上述特点，培训者一定要确保成年员工在学习环境和过程中具有安全感，通俗地讲就是要顾及面子、展现培训师的亲和力和感染力。事实证明，在安全的学习环境中，人们不仅愿意而且乐于、渴望学习。其次，员工固有的知识和经验积累需要趋利避害、因势利导。

1.员工都是成年人，新入行的培训师往往在工作初期会不由自主地运用以往学生时代的课堂经验，而不是专业培训师的经验，这往往是沟通的第一个障碍。正确的方式，培训师必须以一种礼貌的方式来对待成年员工，并让对象感到被重视。

2.创造利于培训的氛围。不管每个学员有怎样的不同，但相同的是学员们对培训的第一印象都来自于培训的第一堂课。即便提供最好的课程、面对最好的学员，如果培训环境不符合学员的期望、培训师不具备人格魅力，接下来所做的一切都将事倍功半。培训师就像在走钢丝，必须在轻松的氛围与严肃的商业化环境中寻求平衡，营造自己独特的气场。

3.激发并保持兴趣，利用活动增加学员参与度。当你正在进行培训的时候，激发成年学员参与到培训活动中，有三个基本原因：第一个原因是斗志，在培训行业中，培训师始终要自我质疑，直到得到学员的完全认可。第二个原因是激发兴趣，创设问题情境，成功设置不同类型的可以让学员参与的活动。第三个原因是可以延长学员积极性的持续时间。

4.善用成年学员的经验。成年人丰富的经历使得他们比青少年更容易联想到你要表达的信息。培训师必须寻找到具有普遍性的学员经验，从而使他们的学习更加有效。从沟通的效果来看，人们对亲耳听到的，容易忘记；对亲眼看到的，用心铭记；唯有身体力行后，方能心神领会。很多顶级的课程设计者和培训师都将设置活动的技巧运用得灵活自如，因为他们清楚地认识到，每个人被赋予一项任务的挑战比整体填鸭式的教学来说，更可以激发成年学员获取知识的斗志、兴趣及能力。

5.自主设定培训的目标。培训成年员工的一个简单事实是，对于很多学员来说，他们可能很久没有参加过系统培训，坦率地说，很多学员已经全然忘记学习的方法。学员有难以分辨一个问题重要与否的困扰与焦虑，没有培训目标类似于迷航，学员将无法在课程的重要部分集中精力。我们当中的很多人都不能长期保持高度注意力，特别是我们从需要保持高度注意力的学校离开很久以后。让学员们消除疑虑，知道你一定会强调需要知道的知识，与他们分享培训的整体目标和自主设定合理的期望。

二、员工沉默行为与成人学习模式

人类学习能力的高峰在20-25岁之间，其后逐年下降。对成年人来说，智力、动机与学习能力，不仅依赖于心理功能，还更多地依赖知识的积累、社会经验、环境及其人的社会化程度等因素。

同时，由于个体、情景、文化等众多因素的影响，员工沉默在企业培训中已经成为一个普遍的现象。员工沉默是指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些方面的工作，但却因为种种原因而选择保留观点并沉默，或者提炼和过滤自己观点的行为，其中带来负面影响最大的当属漠视性沉默和防御性沉默。

针对成年员工培训的特点，培训师有如下几种学习模式可供灵活应用以解决员工沉默。

（一）合作学习模式

合作学习就是在员工培训过程中，以学习小组为教学基本组织形式，培训师与对象之间，学员之间彼此通过协调的活动，共同完成学习任务，并以小组总体表现为主要奖励依据的一种培训策略。具体分为小组合作分工学习、小组合作讨论学习和小组合作交流学习。

成人合作学习的关键在于小组成员之间要相互依赖、相互沟通、相互合作、共同负责，从而达成共同的目标。小组可以考虑选拔种子选手作为组长。

（二）自我导向学习模式

强调个体的独立自主性，强调在整个学习过程中，成人自行建立学习目标，负责寻找学习资源，设计学习策略和评价学习的结果，自主性、灵活性、普遍性和终身性是其主要特征。

（三）问题本位学习模式

问题本位学习模式主要是基于对“接受式学习”的改革而提出的。传统的成人教育中，教师“一言堂”，学生大部分不作太多的思考，全盘接受。而理想的学习是让成人学习者以对问题的探究为切入点，追根溯源、逆向学习，在真实或仿真的情境中去感受、体验，去自觉地发现事物及其相互间的联系，从而掌握知识并获得深刻的理解。

（四）经验学习模式

该模式注重具体经验，学习的中心点就是学员的直接经验，不仅把个人主观的、充满活力的意义注入了抽象的概念，也为学习提供了可以共享的具体参照。把概念和公式顺化为外部世界的经验，来自于外部的经验通过同化进入现有的概念和公式。

三、培训师沟通技巧应用

（一）培训前沟通与对象分析

习惯或者惯性的力量使得个人自然而然地倾向于遵循他们旧有的行事与思考模式，培训有时候近似于观念或行事方式的变革，不可避免地威胁到习惯所营造的安全感。实际上，习惯就是常规的途径解决重复的任务，通常能节约时间与精力，有其存在的合理性，不必全盘否定。相反，高明的和成熟的培训技巧包括换位思考和理解，这是培训沟通的第一步或基石。因此，培训师要善于察言观色，辨认、理解不同职务、能力、性格、性别、年龄的员工并实施科学的分级管理，以便理解冲突性动机、需求与观点。

培训师需要设定沟通的优先顺序，当（对象）其所需。有成效的经理与雇员通常较忙，行为改变也意味着他们不得不做出让步与放弃。提前释放培训的预备性信息，既能降低排斥也能得到配合。

培训师要能让对象感到轻松自在，消除紧张。在沟通的过程中，可以通过对方的肢体语言，脸部表情来判断下一步将讲什么话，将用什么表情；要在最短的时间内揣摩对方的言语，判断对方的想法。

（二）培训师沟通技巧

1.氛围营造。在实训参与环节，艺术性地划分学习小组，组与组之间不再是平行的关系，而是具有差异化的功能，在模拟演练中确立相互对抗性的角色。有了合适的氛围，很自然就能激发学习者的兴趣或斗志。俗话说，模仿是高效的学习，模板是有效的工具。培训师营造学习环境，使之与工作环境相似，便使技能转换变得更容易。

2.重视互动与反馈的重要性。研究表明，给员工提供反馈比不给他们提供反馈有61%的可能性使他们在以后的绩效中表现更好。反馈是一种能够有效管理行为的人际沟通形式。这是因为人们有了解他们表现得如何的的强烈需要。培训师有效提问的艺术，能让学员们参与进来；及时的肯定，也能让学员跃跃欲试。

3.培训师可以辅以视觉教具、直观教具，使用受训者已熟悉的术语和概念，入乡随俗般拉近距离感。同时，熟悉的实例会有身临其境的感觉，收获更大。

4.风格与语调。培训师最细致的任务是：选择语言，让对象敏感、使之清晰、带有适度的强迫性、说服力和易于记忆。培训师要恰到好处把握风格和语调，善用幽默和笑声聚拢人心。最常见的幽默策略是自嘲，员工或属下更喜欢看到有缺点的主管和培训师，更真实，更能拉近距离。

5.具备精彩演讲的艺术。培训是讲与演的艺术。培训师必须不懈探索个性化的内在特征：包括如何展现完美的自己、如何将信息组织条理化、如何反复强调关键信息来加深学员印象。

6.培训师必须懂得取舍之道，突出重点，无论什么时候全面重视意味着全面忽视，任何一次培训必须懂得有的放矢。

四、沟通手段的运用

现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。

培训师应重视探索和运用培训的新技术，如：应用多媒体技术、计算机软件、网络等，它有助于解决由于工作与培训时间冲突带来的问题。此外，培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，能调动培训对象的参与性，发挥它们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为一种愉快的经历。

培训师在把握大的框架和进度的前提下，可以放权让受训者自己确定学习速度和进度，把商业的契约精神融入培训的每个环节。

五、培训员工，让客户满意

培训本质上是一种学习过程，员工的培育更应该尊重人的主体性、能动性、学习和运用的规律。综合上述分析，要求培训师根据组织需要及员工工作绩效与能力确定培训沟通策略。总的指导原则是：当其需，当其时，当其位，当其愿。

只有跟要参加的受训人员进行事前、事中和事后反复、深入地沟通，才能了解其培训需求，了解其培训愿望。只有在开始真正的运动前做好“准备”运动，才可以在培训时收到最好的培训效果。变“要我培训”为“我要培训”，激发热情，提高效果。

培训师技巧是需要不断锤炼的，上再多的沟通培训，听再多的类似于如何与人交流之类的讲座，看再多的关于“说话”的工具书，还不如在生活中切切实实地锻炼自己。

参考文献：

［1］ （美）加里・德斯勒.人力资源管理第9版［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.

［2］ （美）弗雷德・鲁森斯.组织行为学第9版［M］.北京：人民邮电出版社，2004.

［3］ Michael E.Hattersley.Management Communication：Principles and Practice［M］.北京：机械工业出版社，2003.

第10篇

“培训员工，赢得竞争”是企业的永恒主题，彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中提到：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。”企业内部培训师就扮演着这样重要的角色。在企业的发展过程中，每个企业都有自己成功的经验和做法，如何把企业本身的相关技术和内部的宝贵经验总结提炼出来，形成自己的知识技能传播点，有效地传递给所有员工，同时把员工头脑中的知识体系变为企业的知识资本并很好地进行传承，形成企业内部的无形资产和竞争优势，是一项重要任务。因此，内训师队伍的建设与培养已成为企业培训体系中的重要一环，是企业培训的基石和再生力量。本文以南京扬子石化的内训师培养项目为例，介绍内训师的培养步骤及方法，企业培训部门应该如何支持参与，以及对内训师的管理与考核。

一、内训师项目的准备工作

由于内训师可以帮助员工改善工作绩效及提高专业技能，有效传承企业相关技术和企业文化，因此受到公司管理层的支持，内训师培养项目组成并顺利启动。首先，对新的《内部讲师管理规定》进行宣讲，同时对即将进行的项目做了详尽的介绍，让大家明白：内训师是做什么的，公司为什么要建立内训师队伍，其对个人的好处有哪些，以及内训师选拔和培养的流程（图表1）。接着，根据公司的内部课程体系，明确了需要内训师开发和讲授的课题，如企业文化类、管理流程类、核心业务类、产品类等等。有了激励人心的宣传发动，有了政策的支撑，也明确了需要开发和讲授的课题，内训师培养项目进入到选人阶段——内训师的选拔。

二、内训师的选拔与培养

1.员工报名及初审

根据公司《内部讲师管理规定》，凡在管理及专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，并愿意分享知识和经验，同时具有较好语言表达能力的员工均可参加内部讲师的选拔。内训师选拔由各部门经理推荐或本人自荐，填写《内部讲师推荐（自荐）表》（图表2），经部门经理签字确认后报给人事行政部。

人事行政部初步审核后，组织报名人员进行面试评审，评审合格的，安排TTT（培训培训师）初级课程和专业课程的培训，不合格则存档后备。

2.评审及授证

接受过TTT课程和专业课程培训后的候选人需要试讲，在规定时间内，候选人将申报的课程制作成PPT格式（核心内容不少于10张）提交给人事行政部。试讲以评审小组的形式进行，评审小组由至少5 位成员组成，包括人事行政部有关人员两名、提供TTT课程的顾问两名及一至三名未来学员。候选人进行20分钟的课程试讲，试讲的评审是基于之前接受过的《培训培训师》课程要求（图表3）的五部分内容对候选人进行打分和建议。

如果试讲人的评分达到或超过80分，候选人将正式获得认证并且将由公司评审小组颁发有公司老总签名的内部讲师证书，同时将认证的结果在公司布告栏上公布。此时，其作为内部讲师（初级）的身份得以确认。

4.内训师培养

（1）TTT培训：每年组织1-2次，主要内容：讲师基本技能技巧培训（如授课台风、肢体语言、互动等）。课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。

（2）组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等。

（3）内训师例会：定期开展例会，分享、交流和学习，共同研发新课件。

5.内部讲师的成长路径

（1）内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级。

（2）讲师级别的晋升：初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审挑战更高级别

（3）内部讲师评级机制：

晋级条件：原则上只允许逐级晋升，不可跳级，申请晋级的讲师需提前准备5-10分钟的述职PPT，核心内容体现授课方面的业绩。评审小组根据讲师以往授课表现和现场述职进行晋级评分（图表4），经成绩核算，达标者晋级，未达标者继续原级别。

三、内部讲师的使用和管理

一旦兼职教师通过认证，其授课才能变为公司的财产，成为公司智力资本的重要组成部分。人事行政部经理及各个内部讲师的直接经理有责任关注讲师的进一步发展，以提高讲师本人的教授技巧及知识更新。

1.内部讲师的使用

（1）人事行政部根据年度培训计划统一安排内部讲师的授课计划，内部讲师有义务遵照执行，人事行政部定期抽查、评估与跟踪。

（2）内部讲师及其课程定期公布，培训时间和地点由人事行政部进行协调与安排。

（3）内部讲师必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料（如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT 演示文档、试卷及标准答案等）使之标准化，并能定期改进以上资料。

（4）内部讲师以培训效果为导向，所需相关的、合理的培训资源可向人事行政部反馈申请（如必要教材的购买，场地、器材的配套等）。

（5）内部讲师需定期开发及维护所讲课程，及时更新相关数据及具有时效性的信息。

（6）培训后内部讲师有义务对学员进行跟踪或定期辅助学员制定培训后的行动改进计划。

内部讲师必须参与考后阅、评卷工作，后期培训跟进、答疑等工作，协助课程组织工作；对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；协助人事行政部完善公司培训课程体系。

2.内部讲师的管理

(1)档案管理。

内部讲师基本档案：内容包括讲师基本概况、专长、擅长课程、评审时间、评审成绩、等级等；

内部讲师课程档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、课件PPT，教案，培训效果评估等。

（2）学习及活动管理。

定期召开内训师例会，组织内部学习，分享和交流，并统计参与情况；利用邮件、公告栏、内训师年会等多种形式对内部讲师的精品课程进行宣传。

（3）保密管理。

内部讲师不得以任何形式泄露公司涉密课件、数据、流程、工艺等内容。

（4）资格复审。

内部讲师将每年接受其任职资格的复审。如果1年内有3次课程的现场效果评估（图表5）低于70分，或内训师年度考核分低于中等水平，需提交给人事行政部书面的改进计划。如果在接下来的授课中仍无进展，初级内部讲师需重新做认证，中高级的内部讲师则降级使用。

第11篇

通过自办和外聘老师相结合，围绕着营销组织、沟通技巧、经营规范等方面内容进行培训和交流，通过互动式的培训、讨论和交流，取得良好的效果；在培训过程中，各区域经营部经理针对铁通业务和营销的优势、如何调动营销人员积极性、营销过程存在的困难、好的做法和经验等方面进行讨论和交流，准确客观地提出了各自的看法，对实际的营销和管理有很好的指导意义，现将大家讨论的情况汇总如下，供大家借鉴。

1、关于铁通业务和营销有哪些方面的优势

（1）价格合理

（2）全过程服务（售前、售中、售后），人性化的服务；

（3）用户方便（申请、开通、故障处理不出门）、业务受理热情

（4）宣传比较全面、细致、到位

（5）价格便宜的情况下质量也有一定的保证

（6）固话语音业务多元化，面对不同的用户群有不同的业务及定位

（7）用户支持竞争、反对电信的垄断

（8）对故障反应及时

（9）电信在某些地区的缆线枯竭

从上述讨论结果看，各区域经营部经理基本描述出了铁通目前业务和营销方面的优势，针对着上述各点的优势，各区域经营部还需要做得更深入细致，才能真正发挥铁通的优势。

2、关于如何有效提高营销人员积极性方面

（1）人性化管理，不能简单地以奖金做为杠杆；要给业务员基本的生活保证。

（2）有效的表扬、激励

（3）充分利用二次分配的营销激励制度

（4）感情投入、爱护与沟通，对员工出现的问题及时给予处理分析

（5）根据员工的优点特长，合理分配相应的业务和工作量。

（6）加强日常管理，树立团队精神，培养良好的氛围

（7）给优秀营销员稳定感和安全感

目前我们的营销人员大部分是外聘，必须要采取必要的措施提高营销人员的积极性和稳定感，才能够创建出良好的营销队伍，上述所列的方法，是各经营部正在实施的一些具体的做法，值得推广。

3、营销过程中存在的主要困难

（1）互联互通的影响

（2）维护、售后服务质量和技术水平跟不上

（3）网络质量（固话接通率低、宽带掉线问题）

（4）收费困难，计费系统不能很好地支持现有市场的需要

（5）建设跟不上

（6）10050的接通率低，服务质量有待提高；

（7）优惠流程不够灵活，特别是针对大客户的优惠方案上述的困难也较好地反映出目前营销、网络、建设等各方面跟不上市场发展的需要。

4、区域经营部好的做法和经验

（1）网络超前规划，分轻重缓急主次来规划

（2）利益分配的公平公正透明

（3）经常组织业务培训、营销技巧培训

（4）充分利用附近院校的学生来充当兼职业务员

（5）利用社区街道关系为铁通做一些正面宣传；

（6）利用铁通公话点作为铁通业务受理点

（7）经营部自行制作一些宣传小礼品，并宣传其咨询热线和受理电话。

上述的做法和经验对目前的营销来说是非常有用的，对于所有的区域经营部都要认真学习和借鉴，从而达到提高营销能力的目的。

第12篇

为了贯彻落实总部【20**】18号文的文件要求，为了全面提高区域经营部的营销能力，完善区域经营部的管理模式，省公司于20**年4-5月份分三期举办了区域经营部经理培训班，参加培训的区域经营部经理和分公司市场部的相关人员达到了120人，培训率达到了99%。

1、关于铁通业务和营销有哪些方面的优势

（1）价格合理

（2）全过程服务（售前、售中、售后），人性化的服务；

（3）用户方便（申请、开通、故障处理不出门）、业务受理热情

（4）宣传比较全面、细致、到位

（5）价格便宜的情况下质量也有一定的保证

（6）固话语音业务多元化，面对不同的用户群有不同的业务及定位

（7）用户支持竞争、反对电信的垄断

（8）对故障反应及时

（9）电信在某些地区的缆线枯竭

从上述讨论结果看，各区域经营部经理基本描述出了铁通目前业务和营销方面的优势，针对着上述各点的优势，各区域经营部还需要做得更深入细致，才能真正发挥铁通的优势。

2、关于如何有效提高营销人员积极性方面

（1）人性化管理，不能简单地以奖金做为杠杆；要给业务员基本的生活保证。

（2）有效的表扬、激励

（3）充分利用二次分配的营销激励制度

（4）感情投入、爱护与沟通，对员工出现的问题及时给予处理分析

（5）根据员工的优点特长，合理分配相应的业务和工作量。

（6）加强日常管理，树立团队精神，培养良好的氛围

（7）给优秀营销员稳定感和安全感

目前我们的营销人员大部分是外聘，必须要采取必要的措施提高营销人员的积极性和稳定感，才能够创建出良好的营销队伍，上述所列的方法，是各经营部正在实施的一些具体的做法，值得推广。

3、营销过程中存在的主要困难

（1）互联互通的影响

（2）维护、售后服务质量和技术水平跟不上

（3）网络质量（固话接通率低、宽带掉线问题）

（4）收费困难，计费系统不能很好地支持现有市场的需要

（5）建设跟不上

（6）10050的接通率低，服务质量有待提高；

（7）优惠流程不够灵活，特别是针对大客户的优惠方案

上述的困难也较好地反映出目前营销、网络、建设等各方面跟不上市场发展的需要。

4、区域经营部好的做法和经验

（1）网络超前规划，分轻重缓急主次来规划

（2）利益分配的公平公正透明

（3）经常组织业务培训、营销技巧培训

（4）充分利用附近院校的学生来充当兼职业务员

（5）利用社区街道关系为铁通做一些正面宣传；

（6）利用铁通公话点作为铁通业务受理点

（7）经营部自行制作一些宣传小礼品，并宣传其咨询热线和受理电话。

上述的做法和经验对目前的营销来说是非常有用的，对于所有的区域经营部都要认真学习和借鉴，从而达到提高营销能力的目的。

第13篇

每个人的智慧都是一座宝库，它是无限的，需要不断地挖掘来展现。智慧挖掘最主要的含义就是采用一些手段、通过一些方式方法将人们所拥有的隐性知识和经验转换为能够让人容易理解的显性知识的过程。

智慧挖掘在日常生活有着不一般的作用，我们发现在日常办公或者处理事情的时候，有些人相比其他人更为容易和轻松，但问起原因来，这些高手却无法说出一个所以然来，就是因为这些人虽然有着丰富的经验却不能够很好地传递给别人，不是他们不想传递，而是他们根本不知道用什么样的方法进行传递，这就是一种缺乏智慧挖掘的体现。智慧挖掘主要是通过一些方法将一些人的丰富经验和智慧通过书面的形式展现给大家，让大家能够对这个资源进行共享和掌握，在未来的日子里可以更好地处理企业中的事情。

智慧挖掘的方法很多，只要愿意去做、懂得付出、愿意分享，就一定能够做到智慧的挖掘。智慧的挖掘不仅可以帮助他人，对自己而言何尝不是一个温故知新的过程，在受到他人尊重的同时对自己也是另一种进步。下面给大家介绍几个常见的智慧挖掘的方法。

1、岗位SOP、原来工作如此轻松

中心发现在日常生活中很多员工处在自己的岗位之上却不知该如何完成自己的任务，有些精英人才却能够及时有效地完成任务，广州中心决定采用岗位SOP的方式来解决这个问题，主要采用约谈的方式，并积累前人的经验编写工作指南，内容包括广州中心的战略和文化。SOP标准指南中对每个班长的职责与使命进行定位，针对企业的生产管理、管理交流、团队建设以及系统性的原理提出了“五三三管理指引”。其中对日常管理必须的工作流程与步骤，结合实际案例、工具模板，同时配备一些文档和提醒事项，有效明确解答所有班长的疑惑，并且可以为新任班长提供指导性的工作指引。在这个过程中，广州中心逐步确定了三大岗位职责，可以明确每个岗位的具体任务，而11个工作模块则是将员工的工作进行细化，42个工作流程的出现让人们处理事情来更加得心应手，20个管理工具让管理人员不会因为事情过多而手忙脚乱。岗位SOP成功吸引了大家学习的热情，有高达96.23%的员工加入到学习中来，而100%的员工都在关注岗位SOP，这就很好地将前人的智慧挖掘出来并形成共享。

2、在线课程开发，共享课堂，互动学习

广州中心还发现员工在日常生活中没有很好的学习习惯，或者找不到一些能够切实帮助到自己的老师或前辈，以至于遇到问题没有办法处理，有时一些课程开发项目也无法有效完成，所以中心想出了在线课程开发的点子，主要包含“五个一”的内容：一支有着丰富经验的面授讲师团队，可以给予学习人员最精确的指导、最深入的剖析；同时有着一支电子微课开发团队，这支团队能够引入最新的开发理念，开发出最适合培训人员的电子微课；一全套课程系统学习下来，经过培训的人们都能够掌握足够的知识技巧；而一个行业标杆式的交流平台则让人们在学习中不断丰富自己的行业知识；并且具备一定的权威性。作为微课的支撑平台，则因为丰富的授课经验、长期的培训基础，能够很好地支撑起整个平台的良性发展。

3、三分钟视频课程，片子虽短，智慧无限

复杂的知识体系让人们对于知识了解只能是皮毛，加上人的惰性，很难做到长时间去学习一个知识，加上工作、生活上时间的紧张，想要学习到有用的知识更加困难，因此广州中心开设了三分钟视频课程，让人们可以每天只花费一点时间就能够在长期积累之下学习到很多有用的知识，最后形成一套知识体系，每一个知识点就像一粒黄沙，长期积累下来就能够聚沙成塔。三分钟视频课程让人们在空闲时间能够再一次提升自己，这样的方式能够让人们将学到的知识有效应用到实际工作生活中去，得到员工们点赞。

第14篇

2002年5月份， 惠普公司消费产品事业部在亚太区的部分市场面向渠道合作伙伴零售商了业界首个名为“hp-first”的互动在线培训计划。该计划覆盖的国家和地区包括澳大利亚、中国、香港、印度、韩国、新西兰、新加坡和台湾。目前，这项计划在国内受到经销商的普遍欢迎，据统计，在中国区，参加过hp-first计划的学员中，98.06%对课程和这种培训方式表示满意，98.27%的人把它推荐给自己的朋友和同事。

“hp-first”是由英文中趣味（fun）、互动（interactive）、零售商（retailer）、销售（sales）和培训（training）五个单词的第一个字母构成的。这个全新的、先进的e教学计划，目的在于加强零售商的员工对于惠普系列产品的了解。每个惠普的零售商都可以通过点击hp-first.com/ ，凭帐号和密码进入该培训计划，此站点根据每个市场的特点进行了本地化，共有英文、简体和繁体中文、韩文四种语言版本。

问：惠普的这种在线培训模式有些什么特点？

基于网络技术的“hp-first”在惠普和渠道之间搭建了快速、开放的知识共享平台，构成复杂、覆盖广泛的经销商能够同步从平台上获取产品信息、技术知识、销售技巧等，从而有效提高经销商的素质，为客户提供富有建设性的意见和服务。

“hp-first”是应经销商的要求而开发设计的，这个计划比惠普传统的培训方式有了很大的改进。它可以使经销商对惠普的不同系列产品有一个更加深入的了解，甚至是一些细枝末节的知识，同时还可以用最有效的方式不停地对新的经销商进行培训。

惠普的在线培训将有趣的测验和游戏结合起来，以测试经销商的产品知识，这是一个互动的过程。“hp-first”是一个模块化的e教学工具，会使产品培训更具有趣味性，而且可以保证每个人按照自己的步调来学习。培训中还设计了一个奖励系统，以褒奖那些成绩出色的参与者，以增强经销商对其产品知识的信心。

这项基于网络的培训为惠普的经销商很多的便利：每日24小时随时随地都可以进行；可以非常方便地追踪某个人的成绩；比老师授课具备更高的质量；根据每个市场的不同需求进行了量身定制；经销商可以选择特定的领域加以关注。

惠普的这种人性化的教学模式收到了很好的效果。首次参加培训的学员中，92%通过了全部课程的考核，4%的学员部分通过，仅有4%的学员没能通过考试，而且考试成绩非常令人满意，惠普制定的标准及格线为12500分，但所有参加考试的学员的平均分达到了15087，最高分更是达到了20900分。

一位经销商参加培训后如是说：“hp-first是一种互动的、并且非常有教益的培训方式。我和我的同事对这个培训计划都非常的感兴趣，我非常喜欢在线的方式，因为我可以在业余时间进行培训，这是非常有趣和具有娱乐性的。我不仅从“hp-first”得到了产品的知识，而且学到了销售的技巧以及对惠普产品发展背景的更深入的知识，以及对企业文化更好的理解。这些都增长了我推广惠普产品的能力和信心。我已经介绍了六名同事参加了“hp-first”在线培训，并且打算把这个计划介绍给更多的同事。”

问：刚才提到了传统的培训模式，那么惠普传统的培训模式是些什么样的培训？

除了基于网络的在线培训外，惠普还有其他的面对面的培训，这也是一些IT企业常有的培训方式。

1、全国性、区域性培训会

全国性的培训会是召集全国的经销商集中在某个地方统一培训；区域性培训会是企业按销售区域安排培训。企业是召开全国性的还是区域性的，要视企业经销商的数量、企业业务特点、培训的主要内容、企业的培训构架、企业的规模等情况来定。2000年3月20日至4月20日，中国惠普公司在国内近100个城市举办名为“烽火行动”的“惠普商用微机百城经销商培训”活动。此次活动产品涵盖惠普商用微机部全系列，主要培训内容包括，采用全新Intel处理器的惠普商用微机及服务器系列产品性能介绍、尖端技术演示及实际销售经验与技巧的沟通，并为各地经销商准备了丰富的培训资料和新产品信息，同时解答学员提出的问题，以交互的学习方式提高培训的质量和效率。AMD在中国每次推出新产品时，都会以区域为单位举办一个经销商培训会，技术人员会讲解新产品的各种特点、性能及如何识别产品真假等专业知识，同时向与会者发放了包括光盘在内的各种技术资料。

培训中应安排现场提问时间，以便经销商就各自感兴趣的问题与公司进行了开诚布公的交流，为以后更好地合作提出许多宝贵的意见和建议。通过这种互动的形式，不仅使经销商对公司的业务策略更为了解，而且有利于企业真正将“客户导向”落到了实处。

2、成立培训学院

实力强大的企业可以成立自己的经销商培训学院，把对经销商的培训纳入企业长远的战略规划范围。惠普为了帮助经销商迅速成长、提高经销商的管理水平，1997年在中国成立了“惠普经销商大学”。经销商培训表面上是技能和知识的培训，更深层次的是将企业的一种情感、理念和精神传递出去，这对于和经销商构建长期的战略伙伴关系具有深远意义。

3、支持经销商去深造

注重经销商培训的企业经销商会和企业一道成长，到一定阶段，企业对经销商的管理培训可能难以满足经销商更高成长的要求，不足以进一步提高经销商的素质，这时企业可以考虑选取优秀的经销商代表送去大学学习，以获得较全面、较系统的培训，这种把经销商当作自己人的做法大大的增强了经销商的凝聚力、荣誉感、归属感。目前，我国有些企业和国内的名牌学府有这样的合作，不仅把自己的员工送去培训，也把经销商送去学习，甚至有的还支持经销商出国深造。惠普经销商大学中国的一些优秀学员有机会被送往美国、新加坡培训，惠普进入中国以来已有4位经销商参加了这种培训。

问：除了这些方式以外，还有其他的培训形式吗？

IT企业还可根据自身的情况选择以下的一些培训方式：

1、寄发培训资料

为降低培训成本，减少对培训师资的需求，企业可发放一些培训的教材给经销商，让他们自助参加培训学习。这些资料比如《经销商工作指南》、《营销知识与技巧手册》、《综合知识与管理技巧手册》等，或将上述常规培训内容制成VCD、电脑光盘，以方便经销商学习。2002年，深圳艾默生网络能源有限公司在全国开展了大规模的UPS渠道培训工作。培训内容除产品知识以外，还包括营销类的《专业销售技巧》、《信息收集与管理》、《项目管理与运作》，以及管理类的《个体与团队互动》、《时间管理技巧》、《人员素质模型》等。所有这些课程，均为艾默生百年管理成功经验的提炼，艾默生将这些课程编制成册分发给经销商。

2、举办研讨会

研讨会可以是全国性的，也可以是区域性的，由各地经销商发言，以经验交流为主，大家共同探讨，因而也可叫做经验交流会。这种方式既能开阔视野，又能吸取经验，开拓思路、相互促进，对经销商的启发很大，经销商也非常乐意这种形式的培训，对实现企业的渠道增值意义重大。在企业营造的良好交流氛围下，经销商把平时实践中的经验和遇到的种种问题都摆出来，共同讨论、解决，共同提高；各部门经理面对相关问题，不应推委、逃避，并认真作出回答和承诺，给经销商们留下良好的印象。

3、组织参观学习

企业可以避开室内较为单一的授课培训方式，走出去同样可以达到培训的效果，那就是组织经销商去自己的生产基地、其他的优秀企业单位参观，或者组织不同区域的经销商相互参观学习。这种“实地考察”更具有学习价值，经销商通过亲眼看到别人的操作模式来对照自己的一些做法，思考是否需要改进和提高，有助于开阔视野、提高自身的管理水平、增强信心。比如组织经销商去工厂参观，让经销商亲眼看看高科技、现代化的生产流程；让他们亲临感受现代化车间、员工的质量意识和规范管理等，使他们坚信企业的发展大有作为，前途光明，从而坚定经销商的信心。

4、举办名人、专家讲座

全国性、区域性培训会的培训人员一般由企业的内部人员担任，如技术人员，市场经理。但一些专业性很强的培训，单靠企业内部的培训力量是不够的。企业可以邀请业界的一些专家、学者、名人举办讲座，来弥补企业内部培训的不足，彰显对经销商的重视，提高培训的层次。如今不少企业请著名的咨询机构举办高级经理培训班，企业也可让经销商一起参加。

问：现在很多的IT企业根本不重视经销商的培训，但一样在发展，经销商不培训可不可以？

如今的市场竞争日益激烈，松散的厂商关系难以适应发展的需要，战略伙伴型的厂商关系已是大势所趋，而企业培训经销商却是构筑这种关系不可缺少的重要环节。IT企业在全球化经营过程中，需要对传统的销售管理模式进行升级，提高经销商的速度和效率和市场反应能力，这就要求对经销商进行培训，让它们拥有自己的技术支持和服务方式，实现自我增值和企业的渠道增值。正如实达电脑所认为，通过经销商培训全面提高经销商整体素质，逐步实现经销商从“搬运工”到“专家”的转变，从而实现渠道增值，使用户在售前、售中、售后的全程服务过程中享受到“用户无忧”，得到真正的实惠，最终实现企业的增值。

对IT企业，正在面对知识经济时代的到来及其严峻的考验，营销理念不断变化，以前的营销战略难以适应时代的发展，经销商的经验有时会成为发展中的绊脚石。企业要在竞争中立于不败之地，不仅自身需要学习，不断创新，还要帮助经销商加强学习新知识，与时俱进。

问：据了解，惠普对经销商培训进行了不少的投入，花这么多的投入值得吗？

对企业内部员工的培训是一种投资，对于经销商的培训同样是一种投资，是能带来收益的投资，这种收益甚至是几何级数的增长，同时这种投资对IT企业也是企业战略的需要，因为培训能实现渠道的增值，达到真正的双赢。而且经销商都渴望成功和长期发展，希望得到培训。如果企业能够满足其培训的需要，无疑可树立企业在整个销售网络中的威望和领导地位。通过培训经销商，传授营销知识和技能，提高他们的盈利能力，他们会有一种感激之情和依靠感，增强对企业的信任度和忠诚度，从而大大增强烟公司的凝聚力和亲和力，因而经销商不会轻易离开自己的“主人”，有利于巩固和发展战略型的伙伴关系。

问：IT企业的产品和技术是培训经销商的重要内容，企业应向经销商介绍产品研制的技术依托、产品的独到之处或、产品如何操作使用和维修等，让经销商成为一个“准专家”，更好地为消费者服务。除了这种必不可少的技术内容的培训外，还有没有其他的培训内容？

IT企业在制定经销商培训计划时，必须规划好培训的内容，内容对经销商培训的效果具有重要影响。除了产品技术方面的培训外，一般还应有以下几方面。

1、企业整体情况

培训过程中首先应向经销商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例、人员素质、公司持续发展的保证因素等，让经销商知晓这些，最主要的目的是让经销商了解企业，树立起对企业的信心，提高企业的吸引力，这是经销商培训的基础。特别是企业文化方面的内容，在每一次培训中都应作为一项内容。企业向经销商灌输企业的管理理念、行为习惯等企业文化方面的内容，让他们在不断学习的过程中接受企业文化的熏陶，提高经销商的认同感和忠诚度，为发展长期战略伙伴关系打下基础。

2、销售技能和管理知识

古人云：授人以鱼，不如授人以渔。厂家不仅要让经销商赚到钱，还要教会经销商如何赚钱，这样才能真正提高经销商的管理水平，提升渠道价值。在销售技能培训方面，主要包括销售前的准备技巧、接近客户的技巧、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等。管理知识则比如营销管理的基本理念、概念、策略等基础知识及客户的服务沟通与管理、呆坏账的防范与处理、人力资源的开发管理、团队管理等。“授之以渔”提高了经销商的销售能力和管理能力，对企业的渠道体系无疑将是百尺竿头，更进一步。

3、计算机技术

计算机在管理中的地位日益重要，IT企业更是离不开计算机的辅助管理。随着管理技术和计算机技术的不断发展，管理软件的应用越来越广泛，企业对管理软件的依赖性不断增强。为了提高渠道的效率，企业应让经销商配合其管理模式，支持帮助经销商进行计算机管理，加强管理软件的运用，使双方受益，因此对经销商进行计算机技术的培训也应纳入培训的范畴。对于要成功高效地运用电子化运营系统的企业，必须对经销商进行计算机管理技术的培训。国际分销巨头中宝运通ERP系统开始试运行时，在全国范围内对经销商进行了培训，使经销商能够以最短的时间熟悉中宝电子商务系统。

4、经商心态

经商心态是指经销商对经商的思想认识，行为观念、工作态度、团队精神、自制力保持态度、心理承受力、进取精神、发展愿望、事业心等。良好的经销心态有利于正确认识事物、判断是非，是经销商成功的基本保证；经商心态不正，即使培训良好，也不利于企业对渠道的管理，难以保证培训获得的渠道增值，甚至给企业造成巨大损失。培训中可以通过剖析生活真理、分享成功人士的成功经验、介绍成功企业的故事和经营理念等来达到培训的效果，如从西门子的“不要因为短期利益而出卖未来”的经营理念去谈经商的最高境界；科利华公司培训经销商时有时会和经销商讨论哲学方面的问题，如“梦想与想法”的问题，大受经销商的欢迎。

5、政策、制度及其他

培训内容不能缺少企业的政策和制度，并要强调政策、制度能带来的利益。对于一些使经销商眼前利益受到一定影响但有助于其长远发展的政策与制度，如限价政策、标准服务政策、形象规范制度、市场保护政策、合作广告政策、合作促销政策等则要设法通过培训获得经销商的认同与支持，消除抵触情绪。涉及到企业经营义务有关的法律条文，培训中也不能忽略，以加强经销商的法律意识，这对防假打假有重要意义。培训中还应强调安全防范知识，防止经销商的财产损失。企业还应通过培训使经销商了解行业市场及竞争的现状和发展趋势，了解企业销售渠道的发展方向，争取经销商的理解和认同，减小政策实施阻力。

问：在经销商的培训过程中应注意哪些问题？

经销商的培训中有很多问题值得注意，特别是一些细节问题弄不好会影响培训的效果。在这里提三点值得注意的问题和建议。

1、企业应对技术性和知识性的培训效果进行考查

培训的目的是要有效果，能真正提高经销商的管理水平和对产品技术的掌握应用能力，所以培训效果能够测量的话，企业不妨对培训效果进行考查，而且这样有利于经销商对培训内容的学习掌握。华为在培训经销商后，不仅对培训教育进行评比，还根据结果排出优胜者、第二名和第三名给予奖励。四通数码对培训合格的经销商颁发证书，授予相应的经销权利；思科对经销商开展各类资格认证培训。

2、企业应尽可能的承担培训费用，一切为经销商着想。对于一些必要的培训，如全国性、区域性的产品技术培训会，当然是不能收费的；对于销售技能和管理知识的培训，企业也应尽可能地承担费用，或象征性地收取。惠普的经销商大学开设的课程一般不收费，但有时为了证明培训的价值，收取一定的费用。

3、应利用培训机会加深和经销商的感情交流，避免单一目的培训。

经销商与企业的感情培养也是非常重要的，人人都乐意为朋友做事，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的，只要企业营销人员能和经销商打成一片，他们卖产品时自然会多下点功夫。企业可以利用培训机会“献献殷勤”，比如培训会结束后组织一次旅游，以拉近企业与经销商之间的距离。

问：目前国内的IT企业在经销商的培训情况如何？

目前我国的IT企业数量很多，但规模不一，一些小企业根本不培训经销商，当然，对他们来说，进行大规模的培训也是不现实的。更多的企业只是在新产品时进行适当的培训，主要内容是对新产品的技原理、使用、维修等技术性方面进行培训，而其他的培训内容很少涉及，培训方式也十分单调，一般都是全国性、区域性的培训大会。当然，在我国的IT企业中也有一些企业已经认识到厂商家关系的重要性，仿效国外厂商的做法，开始重视渠道培训，如联想，方正在这方面是做得很不错的。

1997年，联想集团提出“大联想渠道策略”，即把联想和渠道伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。1998年联想集团成立了“大联想学院”，这是一个专门为经销商提供各类培训服务的机构。其宗旨是落实“大联想”的渠道策略，通过培训经销商的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合经销商与联想共同成长。

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知识管理概念引入中国和进入企业实践已有十余年的历史，但知识管理的实施效果却不尽如人意。有的企业轰轰烈烈开展了，最后却慢慢沉寂，有的企业认真实施却没有达到预期效果。根据AMT咨询的多年经验，知识管理成功需要三个关键成功因素：领导重视文化匹配、密切结合业务活动、坚持不懈持续推动。知识管理是一项长期持续的工作，需要定期进行知识管理评估，发现企业知识管理的差距，为下一步的持续改进提供建议，同时根据评估结果可以向公司领导寻求资源支持。

经过近几年的实践与发展，知识管理现状评估模型也日益丰富。例如，由美国Teleos和知识网（KNOW Network）两家机构共同评选的全球最佳知识型企业(Most Admired Knowledge Enterprises，MAKE)主要从8个方面进行评价，分别为：建立以知识为本的企业文化、企业领导对知识员工的培养、研发和销售知识型的产品/服务/方案、增强企业的智力资本、建立和维护知识分享的环境、建立并维护不断学习的企业文化、运用顾客/客户知识来为其提供价值、管理知识并创造股东/社会价值。西门子公司的知识管理成熟度模型（Knowledge Management Maturity Model，KMMM）划分为五个阶段：初始阶段、重复阶段、定义阶段、管理阶段、最佳化阶段。从8个关键领域去评价：战略与知识目标；环境与合作伙伴；人员与能力；协同与文化；领导与支持；知识结构与知识形式；技术与基础设置；流程、角色与组织。

AMT咨询根据10余年的知识管理咨询和实践经验，结合企业价值链开发出了战略层、运营层、保障层三个层面和六个维度的知识管理评估模型（如图1所示）。知识管理战略是公司职能战略的一部分，它指导公司知识管理的开展。运营层指围绕知识内容通过创造、获取、储存、共享和应用循环使知识创造价值。保障层通过流程、管理、技术和文化四个维度支撑运营层的活动。

战略维度

知识管理战略是以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略与策略的集成，其目的是提高组织的创新能力，并形成企业的核心竞争力，最终实现企业的价值。知识管理战略是企业就知识管理活动的基本框架、流程和侧重点作出的方向性选择，应具有清晰的短期和长期建设目标和建设策略，以及企业知识管理建设所需遵循的主要原则，为有效推动知识管理建设和规避风险提供指导。

知识管理战略维度，可以从知识管理认识、知识管理战略的建立与执行三方面进行评估，主要评估内容如下：

知识管理认识，指员工深刻认识到哪些是公司重要的知识和知识管理活动，深刻认识到知识资产的积累、传承与创新对于公司的长远价值等。

战略的建立，是对企业知识管理战略的明确性、统一性进行评估。例如企业是否明确提出知识管理建设的阶段目标、建设策略和实施计划，员工是否深刻认识到知识资产的积累、传承与创新对于公司的长远价值，员工是否认同该战略等。

战略的执行，是指对企业知识管理战略执行有效性的评估。例如企业是否将战略目标层层分解至各个部门及岗位，甚至落实至各业务流程，各部门的知识管理实施计划是否得到有效执行等。

知识内容与管理环节维度

知识内容包括隐形知识和显性知识、外部知识和内部知识。围绕知识内容通过创造、获取、存储、共享和应用循环，才能实现知识价值。

创造：知识创造是一个隐性知识和显性知识不断发生相互作用的动态过程。该过程强调知识从无到有，即新知识的产生。知识创造主要体现在三个方面：部门或个人利用智慧，根据已有的显性知识和隐性知识创造新的隐性知识；将隐性知识转化为新的显性知识；显性知识进一步提炼加工形成知识资产。

获取：知识获取指员工通过知识管理系统或者人际沟通方便获取各种显性、隐形知识。

存储：显性知识在信息系统中统一结构化存储，方便用户检索。

共享：知识管理系统中的显性知识在安全控制下实现最大限度的共享，员工通过导师制、内部演讲、轮岗、培训等方式向其他员工或组织获取知识，同时将个人的经验扩散到企业的层面。

应用：将知识应用到日常工作中，解决面临的问题或是简化工作、提高工作效率。

知识内容和管理环节维度，是对知识创造、获取、存储、共享和应用环节的渠道建设情况进行评估，主要评估内容如下：

创造：企业是否安排专员定期对知识进行整理、加工，例如制定操作手册、工作指南等；部门或员工是否能定期总结工作技巧和经验等；部门或员工是否定期将总结的工作技巧和经验等隐性知识以文档的形式展现等。

获取：企业是否建立了系统化的机制来搜集外部最新的知识；员工是否很方便地利用各种渠道从本部门获取需要的知识等。

存储：现有文档分类是否明晰合理，方便搜集和应用；工作过程中产生的知识文档是否都能及时统一储存，而不是散落在个人电脑中等。

共享：企业是否经常组织经验交流会、师带徒活动等，促进隐性知识交流；企业是否建立了专门的渠道来推广最佳实践（包括工作标准、典型案例等）在整个公司的应用等。

应用：企业是否将一些知识固化到软件系统中，或企业制度程序文件和手册中等。

流程维度

流程标准化是重要的知识内容，例如把有经验员工的最佳实践制作操作手册供其他同事遵循；知识管理应与业务密切结合，实现在流程中应获取和应用知识。AMT有一个口号叫“流程管道、知识活水”。这是指，一方面，业务流程产生的知识可以及时获取。另一方面，已有知识能很方便地支持业务流程的执行。

流程维度可以从流程标准化、流程中获取知识和应用知识三方面进行评价，主要评估内容如下：

流程标准化：每项跨部门的工作都可遵循相应的程序文件；每个程序文件都有输入、输出文档的具体要求；工作都有相应的工作指南、作业标准或参考资料支持，保证把工作做好等；

流程中获取知识：流程中产生的设计方案等知识都能够及时的统一储存等；

流程中应用知识：在业务流程执行中，其关键环节会有知识点提示等。

管理维度

知识管理的引进某种程度上意味着对过去的工作方式、组织架构以及思维模式的革新。而为了保证知识管理的持续发展，需要建立企业知识管理组织架构和相关机制。设立专门的知识管理部门，以更好地领导、实施和推广知识管理项目，避免部门“孤岛式”的知识管理解决方案；通过重奖励轻惩罚的绩效考核机制，鼓励员工积极共享知识和创造知识；通过建立培训、专家管理等相关制度等提升员工技能，促进企业知识的积累和创新。

管理维度是对组织结构和相关机制的建设进行评价。评估内容包括：企业是否设立了专职的知识管理部门或岗位，知识管理部门职能或岗位职责有清晰的界定；企业是否设立了评估团队和员工知识贡献的量化指标体系；企业是否定期开展整体的知识管理绩效评估活动；企业是否建立了培训制度、项目管理、专家管理等相关制度，以更好地规范和支持知识管理工作等。

技术维度

知识管理技术并不是一项技术，而是一个技术体系，包括的技术内容异常繁多，覆盖了知识创造、获取、存储、共享、应用的各个环节。它同时又是多种信息技术的集成，不但包括独立的知识管理系统进行知识的统一展现，还包括各业务系统中应考虑知识应用。

技术维度是对各个环节技术支撑情况进行评估。评估内容包括：知识检索是否能满足员工日常工作需求；企业是否建立了统一的知识管理平台，实现部门之间知识的共享；是否建立了隐性知识交流平台，例如专家黄页、知识问答、论坛等；是否实现知识管理系统与业务系统集成，实现在业务流程中搜集和应用知识等。

文化维度

企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素之一。一方面，成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化，高度认识到学习的价值，并且重视经验共享、管理和技术创新。另一方面，知识管理的引入是一种管理变革，不适应企业文化的知识管理将面临较大的变革风险，很难发挥知识管理效用，因此，知识管理还需要与现有的企业文化协调。

文化维度是对知识管理文化的建设及其与企业文化协调性进行评估。其评估内容包括：企业领导是否高度重视知识管理，并身体力行；企业是否鼓励员工之间共享知识并提供便利；企业是否有一个开放和信任的氛围等。

通过三个层面六个维度的评估，可以发现企业知识管理的现状和知识管理成熟度，根据评估结果，AMT把知识管理成熟度划分为五级，分别为：

知识无序阶段：指组织基本没有利用知识资源，对什么是知识没有概念，组织在知识经济时代的竞争中备感困难。

知识反应阶段：企业虽然也有知识的应用，但基本属于员工零散的自发方式，从自发式知识管理走向自觉的知识管理是要实现的第一个转变，正确认识它才能正确发展它。

知识意识阶段：企业已经开始自觉地进行知识管理，但仍需在知识管理组织建设、制度规范、知识管理工具等方面进行完善。

知识确认阶段：正在向知识型组织转型，知识管理的基础工作建设已经相对完善，知识管理的重点开始向跨越组织界限，有效整合外部的知识过渡。

知识共享阶段：组织已经成为一个真正的知识型组织，处于“知识共享”阶段，能够有效地将知识转变为利润，知识资源已经成为企业核心的输入资源。