采购管理价值范文

前言：我们精心挑选了数篇优质采购管理价值文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：采购；质量控制；质量管理

中图分类号：G255 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）02-0095-02

质量管理中所说的质量，是一个广义的概念。按照国家标准的规定，质量是指产品或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征的总和。这里所说的质量不仅指产品的质量，还包括过程质量、服务质量，对于过程质量和服务质量可以统称为工作质量。产品质量与工作质量是两个不同的概念，但它们之间的关系是密切相关的，产品质量是企业工作质量的综合反映，企业工作质量是一定产品质量的基础和保证。对于采购工作来说，就是要以采购工作的高质量确保采购产品的高质量。

一、采购管理与采购质量管理

采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购质量管理即是采购管理工作的一部分，同时又始终贯穿于采购管理工作中的每一个环节，采购质量管理的好与坏取决于采购管理工作是否到位。

二、加强采购质量管理的几项措施

（一）加强计划管理

计划管理是采购管理工作的基础，采购订单的下达是基于使用单位申报的采购计划为基础的，计划提报的准确性直接影响到采买的物资是不是符合实际需求。在实际工作中，使用单位的计划员往往由于责任心不强、专业技术水平低等多种原因，提报的计划中物资名称、规格型号、计量单位、材质、执行标准等物料信息随意性强、描述不准确，采购员接到计划后往往由于计划种类繁多，做不到逐一核对每一条需求计划，同时为了保证下订单的及时性，对计划的审核也不是很严格，这样就会造成采买物资与实际需求有出入。举个例子：使用单位提报塑料托盘计划，规格型号为1400×1200×150mm，数量150个。供货单位按此规格型号供了150个单面托盘，两向进叉，送到使用单位后，反馈回来的信息是所送托盘不符合使用要求，它们需要的是双面的、四向进叉的。这种现象的发生就是由于提报计划参数不全造成的，虽然最终问题经过双方沟通和协商最终解决了，不管是退换货也好，还是重新订货也好，都造成了供货周期的延长，进而影响了生产需要。类似的问题如果在计划提报环节就能发现其中的错误，也就不会出现后续供货的错误了。

（二）加强供应商管理

企业采购最怕的就是选错供应商。因此，采购管理的工作原则之一即是慎选合适恰当的供应商。供应商管理工作也是采购管理最关键的一部分，采购对于供应商来说就是他们的订单。随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性；采购工作的好坏从根本上说取决于供应商所提供的产品质量、价格、性能等。不管是采用什么样的采购方式，选择供应商将成为采购部门实施采购计划的首要工作，良好的供应商可以保证供应物料的顺畅、物料质量的稳定、交货期和交货数量等。要选择好的供应商，首先要做的工作就是供应市场情报的搜集，供应市场情报是采购人员的眼睛，也是供应商管理的基础，其内容包括掌握供应市场的情况并加以调查研究，分析整个产业链等。采购人员在掌握大量市场情报的情况下，可以不断优化供应商的“库存”。供应市场瞬息万变，国家间的政治协定，政府体制结构与政治环境、税收政策与税率等均可能对国内和国际贸易形成限制因素，甚至导致部分供应商破产，被收购或退出市场，进而对供应市场的价格水平和供应的持续性形成冲击。采购员必须充分了解和分析原料供应商行业特点，如供应商的生产工艺、所用原料及行情、供应商的竞争结构等。通过对供应商市场行情的调查和了解，寻找可靠的供应商，将供应商市场调查情况按其产品分类和经营性质加以分门别类整理，建立供应商档案。通过对供应商的产品质量、管理情况、服务质量、财务状况等项目进行综合评审打分，确定最终的合格供应商名录。有了合格供应商名录，采购员在选择供应商时就多了一份可靠的保证。需要注意的是，这个合格供应商名录不是长期有效和一劳永逸的，为了保证合格供应商名录的长期有效性和可靠性，我们还需要建立完整的供应商考核机制，对供应商定期考核，可以是一年或是根据生产企业的实际情况机动合理的确定考核时间，根据考核结果不断完善合格名录，区分优劣，随时将不合格的供应商从合格名录里剔除。

（三）加强采购过程的管理

这里所说的采购过程概念是比较狭义的，是基于采购前期计划已申报和合格供应商名录已确定的前提下，具体采购的实施过程。包括采购方式的选择和选定采购方式后具体实施过程中的管理工作。选择什么样的采购方式对产品的交货期、交货质量有着十分重要的影响。一般采购方式有招标采购、竞争性谈判采购、单一来源采购和询比价采购。招标采购除了国家硬性规定的必须要招标采购的物资外，一般关键设备和材料，甲方对产品的技术性能不能完全掌握的，金额价值较大的物资一般采用招标方式采购。招标采购时，将需方产品的详细信息经招标公司通过网络等公众传播渠道，可以有效的获取广泛的供应商的信息，扩大业主可选择的范围。无论是自主招标还是委托招标，业主在招标之前都要制定详细的招标文件和评标办法，其内容要根据具体要招标的货物相关要求来制定，区分设备和材料的侧重点不同，招标过程严格按照国家相关规定执行。竞争性谈判采购主要是招标采购时投标厂家不足3家的、对需求产品技术要求较高而现有合格供应商名录里符合要求的厂家又少于3家等情况而采用的采购方式，采购程序上与招标采购相似，其相比较招标采购形式更加灵活、采购程序简化易于操作，效率相对较高。既然程序与招标采购相似，具体执行过程中也必须按照招标采购的相关规定和要求来执行。询比价采购是采购活动中常用的采购方式，即至少向3家供应商发出询价，通过价格必选，确定最低价的供货商为中标厂家。询比价采购时，询价文件也必须是向合格供应商名录里的供货商发出，这样可以保证报价的供应商水平在同一起跑线上，同时从源头上可以有效的控制产品的质量。询比价采购的弊端是，以低价确定最终供货商，难免会出现供应商为了中选，存在以低于成本的价格供货，或是以次充好，低价低质，如何保证采买到低价优质的产品成为询比价采购最为棘手的问题。比价采购，并不是价格越低越好，在保证质量的前提下，确定合理的价格，即适价采购。在实际工作中，采购员可根据具体的需求计划，物资类别、价值大小及其他因素综合考虑选用合适的采购方式。

（四）加强采购员业务知识培训

采购员是采购工作的具体执行者，采购员业务知识的欠缺，直接影响采购进度、采购效率、采购质量等。很多企业都不重视采购员的业务培训，他们认为采购能力的培养主要是通过经验积累起来的，这种理解是很狭隘的。现在的时代是个知识更新及其迅速的年代，采购员单凭经验的积累远远满足不了采购工作的需要。一名优秀的采购员，必须具备多方面的素质，包括较强的学习能力、沟通协调能力和市场分析能力，敏锐的洞察力、扎实的专业知识等等。

（五）建立健全物资采购管理制度

健全的物资采购管理制度是采购工作良好运行的强有力的保障，俗话说“没有规矩不成方圆”，采购工作本身所具有的特殊性决定了制定完整详细的采购管理规章制度的必要性。从计划的编制申报、供应商的管理、采购过程的规范，到合同签订以及到货验收入库的方方面面，每一个环节都要制定详细完整的管理制度，规范采购行为，提高采购质量和效率。

综上所述，采购质量管理渗透到采购管理的各个环节，只有将采购管理工作做到位，做到实，采购质量管理工作才不是喊喊口号而已。

参考文献

第2篇

价值管理，又被称为基于价值的管理，是一种按照价值大小来进行管理的方式。该管理方式又被称为VM，是20世纪40年代后期美国通用电气公司形成的一门管理技术。伴随着社会和经济发展速度的加快，价值管理所研究的对象与范围不断丰富、不断扩大。从前期单纯的材料体用发展到当前生产、组织、服务、功能等不同领域中，形成了一门成熟的科学体系。价值管理是通过不同领域之间的协调，以提升研究对象价值的管理方式，旨在在研究对象的最短生命周期成本中发挥其能够实现的功能，从而获取最佳的经济效益。企业的物资采购行为所购买的不仅仅是实物，更是这种实物所包含的各类功能，以便让企业能够合理地使用，降低使用的综合成本。要恰当地选购物资就需要对采购物资的价值进行研究，以便获取成本低、价值高的物资。基于这一原则，价值管理在企业采购工作中得到了广泛的应用。价值管理可以将供应商的生产技术以及成本有机地融合在一起，体现不同供应商生产能力以及成本控制的优势，并且以真实数据为依据，以获得功能、价值最高的产品。

二、价值管理在企业物资采购中的运用

（一）企业物资采购中存在的问题

大部分企业在生产经营中都需要从其他供应商手中购买原料、获取服务、获得物资供应以支撑自身企业的运作。传统物资采购观点认为，在物资采购中的采购目标仅仅以价值为唯一指标，主要目的是降低采购成本。然而企业采购管理工作的核心是与供应商之间的商业交易活动，虽然质量、交货期等也是采购过程中所需要考量的指标，但是交易过程中的重点依然是价格。一般来说，传统企业物资采购存在以下几种问题：第一，企业采购供应商单一。企业在进行物资采购中往往只有某一家供应商对物资进行供应，十分不利于企业物资采购工作的开展，企业无法更好地控制采购价格。第二，难以对供应商提供物资的质量进行事前控制，从而增加了企业后续生产过程中的一系列不确定性。第三，单纯的通过对比价格的方式做出采购决策，严重缺少科学的评价分析，导致采购渠道单一、采购方式落后、采购质量下降，进而影响采购效果。

（二）价值管理在企业物资采购中的运用

首先，掌握价值对象的要求，收集价值对象的各种信息。例如，物资采购的主要目的、物资采购的价格要求、物资采购的技术要求、物资采购的外观要求、物资采购的售后服要求等。其次，评价审定方案。对供应商厂家的方案进行整理，并且站在技术与经济的两个方面来对不同方案进行评价，对不同功能要求的满足程度与经济效益进行逐项的评价，最终由企业采购主管部门根据不同方案进行最后评价，得分最高者为采购最优方案。采购物资的功能指标的确定可以运用评分法、环比评分法等方式来进行计算。最后，在实施价值管理方案后需要对其进行效益评价，进行价值管理物资采购经验总结，以便在后期的物资采购中可以更好地运用价值管理方法。在实施价值管理中，最为主要的原则就是遵循货币效益最大化，通过公平竞争和衡量来获得物美价廉的商品以及优质高效的服务。

三、结语

第3篇

A公司是国内第一批在纽约和香港上市的电信公司，其网络人口覆盖率为99.24%，城区为99.71%，国道覆盖率为99.80%，城区主要道路覆盖率超过99.71%，高速公路实现100%无缝覆盖。公司一直以力促改革、优化管理，不断优化企业机制流程，积极推进企业从单一的通信服务向全面的信息服务，从移动通信运营商转向移动信息服务商。以争创世界一流通信企业为目标，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。

随着市场环境不断变化，A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时，电信运营产业竞争环境也日趋激烈，传统电信产业的生态系统发生着深刻变化，以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。

A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年，A公司携手AMT，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。

2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式

2010年，A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系，以客户价值为导向的整体供应链意识不足，采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划，管理职能分散，跨部门协作机制尚未建立，导致供应链的价值无法体现，采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降，无法快速响应市场需求，更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。

A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主，导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说，“现在采购管理中心基本停留在执行层面，难以看到采购价值，别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨，总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用，库存周转率很低。”、“2011年，全省仓储面积已经24万平方米，在库物资26亿，全省共21个子公司，存库物资越来越多，仓库面积不断增加。”

对此，AMT利用价值分析模型，建立起A公司价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。

2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系

2012年前，A公司过度追求价格，采购质量无法保障。产品技术评分表口径不一致，人为操作因素大；需求提交不规范，效率低；供应商管理缺乏一套闭环的管理体系，供应商引进与分类缺乏有效机制，供应商稳定性差；评价体系不健全，供应商实际表现难以有效体现；奖惩方面缺乏对供应商的奖惩和发展，优质供应商激励严重不足。

第4篇

【关键词】财务管理；经济管理；价值管理；现金流量；经营效率；财务政策；企业竞争力

0 引言

财务管理内容按管理对象划分为筹资管理、投资管理、股利分配、营运资金管理理。而财务管理价值观是贯穿于财务管理活动中各个环节中的理念。企业会有不同的财务管理价值观，因此不同的价值观体现在财务管理活动中也不尽相同。

1 价值管理的内涵和特征

1.1 价值管理的内涵

价值管理的实质就是为了实现价值创造，最大限度的增加股东财富，从而实现企业价值最大化。为了实现价值最大化，管理者必须做到以下两点：

第一，使企业获得稳定而持久的现金流量。企业如果可以为股东创造价值，但自身经营产生的现金不足以支持销售增长，会遇到现金短缺的问题。企业可以采取以下四种措施：A.提高经营效率，应对现金短缺。具体包括减低成本，提高价格，降低营运资金等措施；B.改变财务政策。具体包括停止支付股利和增加借款比例；C.增发股份。前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东的财富；D.兼并成熟企业。

第二，使企业充分利用现金剩余。如果企业自身经营发展速度缓慢，经营产生的现金超过销售增长的需要，就会出现现金剩余。那么企业首选内部投资，扩大产销规模，增大市场份额。此外，还可以收购其他业务，扩大企业规模。如果仍有剩余现金，则可以增加股利支付，回报股东的投资。

1.2 价值管理的特征

在现代企业中，价值管理在日常经营活动中发挥了不可替代的作用。这说明企业传统的管理理念受到了冲击，发生了根本性的改变。价值管理从战略的高度来发现企业价值的驱动因素，亦要求管理者乃至企业上下的员工将价值创造的理念深入日常工作中。可见价值管理必然有其独特的魅力。它具有以下特征：

（1）以股东价值最大化为目标。价值管理将股东财富最大化为其最终目标和根本出发点。股东作为企业的所有者，他们创办企业的目的是为了最大限度的获得财富。价值管理充分考虑到企业价值是否能够给所有者带来未来报酬。除此之外，价值管理也充分考虑了利润取得时间，通过考虑货币时间价值来确定今年获利500万与明年获利500万哪一个更符合企业的目标。价值管理也同时考虑投入和产出相配比的原则，不会只考虑所获利润而忽略资本额的投入量。更为重要的是，价值管理将风险因素融入到整个管理活动中来，更深化理解了200万现金和200万应收账款对企业的真正价值。由此可知，价值管理注重的是机会成本的观念，更关注的是企业实际价值。

（2）以未来现金流量管理为中心。现金流对于企业而言，就像血液对于我们的身体。只有保持血液的充足和流畅，才能保证身体的健康。因此，对于企业而言，现金流为王。在衡量企业绩效的时候，往往会利用利润指标来评价运营状况。但是只片面的考虑利润水平，并不能衡量公司可支配的财富。企业若想获得持续发展，现金流入量必须大于现金流出量。价值管理作为一种理念，同时也将现金流为中心的管理思想渗透到企业的日常工作中。价值管理不局限眼前利益，强调未来长远的持续的现金流回报，从战略的高度制定集中收付款管理、集中投融资管理、现金预算管理等制度，确定最佳现金持有量，合理确定资本结构，充分利用盈余现金，从而实现企业价值最大化的目标。

（3）注重价值创造的因素。价值管理承认企业价值的多因素驱动，认为影响企业价值创造的包括财务因素和非财务因素。财务因素主要有投资资本回报率、资本成本和增长率。投资资本回报率反映企业的盈利能力，与投资活动和运营活动正相关。资本成本反映权益投资人和债权人的期望值。投资成本与价值创造成反方向变化。增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，是制定财务战略的重要依据。价值管理在企业实现财务管理目标的过程中，还考虑了非财务价值驱动因素，在客户需求、内部流程、学习与创新等角度挖掘价值提升的空间。价值管理充分考虑各利益相关者的要求，协调多方利益，并注重短期目标和长期目标相结合，在可持续发展的过程中，寻求多方利益总和最大化。

（4）以价值创造为理念。对于认同价值管理的企业，与其说价值管理是一种管理方法，不如将其定义为一种管理理念。在整个组织中，将价值创造确定为核心价值观，并将价值创造的思想渗透到日常工作中。企业管理者也要将价值创造的思想应用到战略的制定、长期短期目标的确定中。在管理实践的工作中，积极探索以价值为基础的财务管理模式，努力构建以价值创造为评价指标的绩效考核体系。企业经过运用先进的价值管理理念，可以有效的为员工提供明确的方向。当员工的行为符合价值理念的要求时，管理者会给予正强化，使价值创造的思维理念趋于稳定。

2 价值管理――财务管理价值观的主线

在信息社会，企业的管理手段、管理理念都将发生根本性变革。人们开始更注重追求未来而不只是眼前的收益，这正是价值观的转变。价值管理的核心是价值创造，其目的就是要更好的进行价值创造，实现股东财富的最大化。决策者以价值最大化做为企业的理财目标，并以此约束各种财务决策的做出。这个过程实质是决策者基于企业所处的外部和内部环境形成一种重视机会成本、承认公司价值的多因素驱动、以未来现金流量管理为中心和以价值创造为导向的财务管理价值观。这些价值观正是价值管理所具有的特征。它们注重企业实际市场价值创造，能够协调多方利益，合理控制现金流量，可以有效的引导企业改善决策与经营，加强管理创新。

3 基于价值观的财务管理模式的构建

传统的财务管理模式，一般是以财务管理目标为出发点的，这就忽视了财务管理价值观在财务管理中的重要作用，当然就更不会将财务管理价值观应用到实务中去。而本文构建的基于价值观的财务管理模式，正是为了试图解决这一问题。下面，以一个结构图来构造价值观的财务管理模式。

如图1所示，本文提出的基于价值观的财务管理模式是以财务管理价值观为基石，以价值管理为主线的一个模型。理论上以企业财务管理目标出发，以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念，全方位对接财务管理内容，从实务上依据财务管理价值观的指导创造价值，实现财务管理目标。对这一模型的解释如下。

（1）以财务管理价值观为出发点。笔者认为财务管理价值观决定财务管理目标。因此，这一模型将财务管理价值观在财务管理中的重要性彰显出来，为财务管理价值观的建设和更好地发挥作用奠定了基础。

（2）以价值管理为主线。这一主线贯穿于理论研究领域。而理论的研究，就是为了更好的指导实践。因此在财务管理的实践活动中，价值管理发挥着价值创造的导向作用，从而判断财务管理活动是否为企业增加价值，以实现企业价值最大化的目标。（下转第162页）

（3）以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念。这在财务管理价值观建设过程中，提出适应企业内外环境变化的理财观念起到借鉴作用。

4 结束语

总之，这一模型将财务管理价值观的重要性凸显出来，财务管理理论得到了完善，同时也为企业提供了一个崭新的管理模式和创新的管理理念。

【参考文献】

第5篇

中图分类号：F275 文献标识码：A

内容摘要：进入21世纪以来，财务造假事件屡现：国外有安然（Enron）、世界通讯（WorldCom），国内有“中航油”、“国美”。财务造假对国民经济和企业发展产生不利影响，因此加强企业财务治理，保护企业利益相关者权益，成为一个亟待解决的课题。本文从利益相关者角度出发，旨在建立一个以利益相关者为主导的财务治理框架，以促进企业的规范运作，增加利益相关者的价值。

关键词：利益相关者 财务治理 框架

问题的提出

近年来，财务造假案件屡现，财务治理受到了广泛关注。国内外学者对于财务治理也进行了大量研究。国外关于财务治理的研究多寓于公司治理的范畴内，并没有作为一个单独的课题加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理论，该理论从公司治理角度建立资本结构与经营者行为之间关系的成本模型，指出了公司治理的理论基础。Richard和Philip（2000）提出公司财务报告应披露与公司治理有关的信息。华盛顿大学教授Jarrad等（2008）从实证角度论述了公司治理对库存现金持有量之间的关系，认为完善公司治理有利于公司确定最佳现金持有量。Christopher等（2010）关注了公司治理、财务报告及债权人利益保护的课题，并进行了实证研究。

比较而言，我国学术界则把财务治理作为一个独立的课题来研究，更具系统性。比较有代表性的观点有：汤谷良（1994）教授在其论文《出资者财务论》中首次提出了财权的概念，并认为财权应该是一个与产权相区别的独立财务学概念。杨淑娥（2002）认为财务治理是财权在利益相关者之间配置的制度安排，这一定义成为后来财务治理结构建立的基础。伍中信（2006）以财权理论为理论基石，构建了一个以财权配置为核心的财务治理体系。

本文认为利益相关者财务治理应以我国现有的财务治理研究成果为基础，并借鉴国外公司治理中财务部分的最新前沿，构建有中国特色的利益相关者财务治理框架。

理论基础

（一）利益相关者理论

利益相关者是指在公司中存在利益或具有索取权的群体。Freeman（1984）认为，利益相关者应包括供应商、客户、雇员、股东、当地的社区以及处于人角色的管理者。米切尔（1995）将利益相关者分为三个层次—确定型利益相关者、预期型利益相关者和潜在利益相关者。我国学者李心合（2004）分别从合作性和威胁性两个方面，将利益相关者分为支持型、边缘型、不支持型和混合型利益相关者四类。

本文将利益相关者界定为向企业投入了专属资本并对企业有要求权的利益群体。这些专属资本可以是财务资本、人力资本、借贷资本亦或上述资本所有者的授权。具体包括股东、经营者（含董事会和经理层）、监事会、员工、债权人、政府等。

（二）财权理论

财权是企业法人财产权的核心，它包括财务关系和财务活动两个层次。伍中信提出的财权流理论认为财权起源于原始产权主体。这一理论的基础是资本雇佣劳动，他支持的是股东至上理论，认为只有向公司投入资本的股东才具有企业的财权。本文认为，在现代公司中，由于资源的稀缺性，所有权资本不再是企业资本的唯一来源。企业除了所有权资本外，还依赖于人力资本、借贷资本等专用性资本的投入程度。因此，财权需要在上述利益相关者之间进行合理配置。

财权从范畴上来看，可分为通用财权和剩余财权，前者源于显性契约视角，后者源于隐性契约视角。本文在考虑以上分类的基础上，认为财权具体包括财务收益权、财务决策权、财务执行权和财务控制权。

框架构建

（一）利益相关者财务治理的目标

公司财务治理的目标，应该与公司目标、公司治理的目标在逻辑上具有一致性。西方关于公司治理的目标有如下两种理论：一是“股东至上”理论，其理论基础是资本雇佣劳动，认为公司的目标应最大限度的保证股东的权益；二是利益相关者理论，其理论基础是劳动雇佣资本，认为公司应体现利益相关者在公司中的利益诉求，即企业价值最大化。由于财权的分散化，企业价值最大化逐步取代传统的“股东至上”目标并成为主流财务目标。因此，本文认为，应将保护利益相关者的利益作为企业财务治理的目标。这一目标基本上分为两个部分，其一是处理利益相关者之间的财务关系，其二是开展利益最大化的财务活动。

（二）利益相关者静态财务治理：财权配置

财务治理是公司治理的核心，财权配置是财务治理的核心。因此，利益相关者静态财务治理即以财权配置为核心建立公司财务治理结构，明确利益相关者之间的权利和义务。具体财权配置如表1所示。

1.股东的财权配置。股东基于其向公司投入的所有权资本而享有公司的财权配置。具体包括：一是财务决策权，如公司的经营方针和投资计划、董事和监事的报酬、利润分配方案、证券发行等；二是收益分配权，股东基于其持股份额承担公司亏损的份额和分享公司盈利的份额；三是财务监督权，由于现代公司的两权分离，并非所有的股东均参与公司的生产经营管理，因此股东有权利获悉公司运行情况的财务信息。

2.经营者的财权配置。经营者基于其向公司投入的人力资本而享有公司的财权配置。具体包括：一是日常财务决策权，如决定公司的经营计划和投资方案、决定内部管理机构的设置、决定公司经理的人选及其报酬等；二是财务控制权，管理层需执行股东会批准的预算方案并对偏离预算方案进行控制；三是财务收益权，股东大会会依据管理层的工作业绩给予其适当的剩余财务收益分配，如管理层股权激励计划。

第6篇

关键词：招标采购；依法招标；采购评估

在当前世界经济进入深度调整期，国内经济进入换挡期，市场竞争异常激烈，市场体系有待完善的大环境下，如何依法合规推行和实施招标采购，提高物资招标采购质量效益，成为我们面临的主要课题和急需解决的问题。本文从招标采购优势、依法招标的必要性、招标过程可能容易出现的问题和潜在风险等方面，从系统化管理的角度，提出加强和改进招标采购的方法。

一、招标采购的独特优势

目前政府采购和国企的物资采购主要有战略采购、询比价采购和招标采购等多种形式。战略采购的供需关系相对稳定，其着眼于长远战略考虑，有很多好处，是物资采购的最高境界。询比价采购是一种竞价采购，其最大的特点就是自由度大，采购方可以自主决定谈判轮次和谈判时间，可以把采购方的意图充分体现出来，可以完全展现采购方的主导地位，但是询比价采购也有一个突出的缺点，即随意性较大。招标采购作为重要的采购方式之一，从本质上讲也是一种竞价采购，与询比价采购没有本质的区别，而与战略采购相比，它也不是最高境界的物资采购方式。

既然招标采购不是最高境界的采购，又不能充分按照采购方意图自由发挥，为什么要全面推行招标采购？因为招标采购具有得天独厚的优势：一是招标采购是迄今为止唯一以立法形式确认的采购形式，法律规定了招标（发标书）、投标、开标、评标、定标、发出中标通知书等全部操作环节，其他任何一种采购均没有如此完善、严谨的程序规定。二是招标采购的报价方式非常规范。招标采购是一次性报价，没有讨价还价过程，也没有二次报价的机会。三是招标采购具有鲜明的时代特色，交易双方地位平等。招标采购有法律约定，交易双方都必须按照法律约定来行事，从而使交易双方处在同等的法律地位上。

二、政治新生态、经济新常态要求全面推进招标采购

原来我国只有《招标投标法》，对招标投标活动进行总体规范；2012年出台了《招标投标法实施条例》，对《招标投标法》进行了进一步细化；2013年又颁布了《电子招标投标法》，对电子招标投标活动进行了规范。而且，近年来招标工作还被纳入国家审计署的重点审计范围，中国石化要求内部企业和内部工程公司也必须按规定进行招标和竞标。

三、如何依法招标采购，保证招标效能

（一）要做精做细招标准备工作

招标工作能否顺利，招标结果能否满意，很大程度上取决于招标前的各项准备工作。必须要在招标前做足功课，对需求数量、技术要求、资源状况、价格走势、竞争充分度进行全面分析，制定科学有效的招标方案。

一是做好技术规格书的应用，解决好要买什么的问题。需求是采购的源头，需求的三个基本要素，一是要什么，二是要多少，三是什么时候要。各业务科室接收需求计划后，必须要加强与需求提报单位的协调沟通，按照计划管理程序对需求物资的技术规格书进行细致确认，要搞清楚需求，确认好技术要求和使用功能。

二是加强招标委托单的管理，解决好能买什么的问题。招标委托单的编制将直接关系到后续招标工作的成功与否、招标采购的质量高低，必须做到严谨、合理、清晰，具有可比对性和可操作性。在招标委托单编制上，采购人员决不能搞闭门造车，要建立多部门合作机制，组织专家共同参与把关，保证所有的技术要素和商务条款明确、清晰、完备。

在技术要求的提出上，对于组织邀请招标的采购物资，招标前，依据需求物资的技术规格书，该组织技术交流的必须组织技术交流，该签订技术协议的必须在签订技术协议；对于公开招标的采购物资，要明确技术配置及采购要求，形成严密、详细的技术要求和招标技术规格书，既要避免排他性的技术参数出现，又要列明招标物资的技术标准和各项性能指标要求。

在评标办法的应用上，必须做到因物因地施策，针对招标物资的特性特点，合理制定、细化技术商务比重和评标标准。对技术含量高的产品，要适度向技术方面倾斜，提高关键评分项分值；对能够体现产品档次差异的条款，应结合评标办法，设定合理的评标加分或扣分数值。

在供应商资格条件的设置上，要进一步规范供应商选用原则和评价标准，特别是在当前市场经济条件下，随着招标采购大门的打开，潜在供应商虽然很多，但生产能力和产品质量差异很大，给开标评审、采购确定以及后续供货等带来许多不确定因素。

（二）要确保招标操作合规严谨

一是要加强物资采购招标工作的组织协调，保证招标各环节有序衔接，提高招标采购效率。二是进一步完善招标程序和操作规范，坚持推进招标工作标准化，确保招标操作严谨，符合制度、法律要求，不留瑕疵。三是要确保招标过程全程在案，永久追溯。四是要提高招标队伍专业能力，做好招标人员业务和取证培训，提高招标采购专业水平。

第7篇

关键词：供应商管理 物品质量 价格

随着全球经济一体化程度加深，企业间竞争日趋激烈，无论是外延式还是内涵式的发展方式，都要向产品要效益，降成本要求显得日益明显，物资供应链的双方（供应商、采购商）供需关系变得日趋紧张。采购商为了降低生产成本而低价采购的原辅材料、备品备件等，往往因质量问题造成公司产品不合格或造成生产事故。如何加强供应商管理，与供应商之间建立供应链上的双赢合作伙伴关系，已经成为企业可持续发展的重要课题。

一、供需关系的特征

传统供需关系的特征：

1、大量、分散的供应商；2、几乎没有建立特点关系；3、供应商之间相互竞争，相互替代；4、没有正式的供应商行为评估；5、以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素。

现代供需关系特征：

1、偏爱数量有限的关键供应商；2、有供应商评估系统和双向大量供应；3、突出供应质量；4、调查供应商，巡视现场；5、与供应商有限的合作。

先进的供需关系特征

1、正式的供需关系认证；2、制定服务协议；3、行为规范和正式评估；4、理解供应商的成本构成。

如果说采购商关注的重心由关心价格转移到不仅关心价格，更注重供应商的产品质量与交货及时性、售后服务是采购管理的一大进步的话，那么帮助、敦促供应商改进产品设计进而让供应商能主动为自己的产品开发提供设计支持，标志着供应管理进入了真正的伙伴关系阶段。

二、供应商的分类

如同人际关系一样，任何一个采购商永远不可能和供应商成为亲密、永远的好朋友，既然如此，建立供应商的管理梯次，寻找犹如标准化、专有技术、工艺要求的产品供应商建立伙伴关系，显得十分重要。

采购商依照采购物品分类策略及物资依存等级，对供应商进行分类，针对不同供应商建立不同的关系。比较简单的做法是将供应商分成战略级供应商、重点供应商、普通供应商、拟淘汰供应商。划分标准按照八二原则，即占有80%采购额的20%供应商为战略与重点供应商，其余20%采购额的80%供应商为普通供应商。对战略与重点供应商应投入80%的时间、精力进行管理、改进，对普通供应商只需投入20%的时间精力跟踪其交货，服务。但是更先进的做法则是五类模块法，如下图：

采购商依据自身需求，与供应商共同的、明确的目标而建立一种长期的、合作的伙伴关系，双方之间相互信赖，有以下意义：

（1）缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；（2）减少原材料、备件的库存，降低行政费用，加快资金周转；（3）提高原材料、备件的质量，降低非质量成本；（4）加强与供应商沟通，改善订单处理过程，提高材料准确度；（5）共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；（6）与供应商共享管理经验，推动采购商整体管理水平的提高。

三、供应商的管理：

（1）外部跟踪考核：通过供应商会议、供应商访问等形式，针对计划实施进行组织和进度跟踪，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

（2）内部综合考评：采购商内部通过供应商月度评价、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求，对供应商的伙伴关系总体计划应至少每年检查调整一次，更重要的是采购商应将对伙伴型供应商能力的利用纳入到公司的中长期战略计划中去。

（一）对供应商考核的指标：

（1）、质量指标：包括来料批次合格率，来料抽检缺失率，来料在线报废率，供应商来料免检率等；（2）、供货指标：包括准时交货率，交货周期，订单变化接受率等；（3）、经济指标：包括价格水平，报价是否及时，报价是否客观、透明、具体，降低成本的态度及行动，分享降价成果，付款等；（4）、支持、配合、服务指标：包括对订单、投诉、交货的反应表现，沟通手段，表现合作态度，共同改进，参与开发，售后服务等。

（二）对供应商评估的方法：

对现有供应商的业绩进行评估，是考核供应商的重要手段，应根据采购商产品定位，经营战略和物料需求性质等，设置考核内容的权重，一般分为定性考核与定量考核两种：

（1）定性考核法：主要是根据供应商的实际情况和评价者的主管判断，对供应商进行评估。

（2）定量分析法：指通过数据统计方法，对供应商的业绩作出评价的方法。

例如，某企业规定，某种物料的价格给予50分，品质30分，交货期20分。三个供应商报价分别为供应商A为59元，供应商B为63元，供应商C为70元。一年采购中，各供应商的表现如下表：

A、价格评估（50分）

价格分=直接价格比较*权重数

供应商A：59/59=100.0%*50=50.0

供应商B：59/63=93.7%*50=46.8

供应商C：59/70=84.3%*50=46.8

B、质量评估(30分)

质量分=合格率*全重数

供应商A：90.8%*30=27.2

供应商B：100.0%*30=30.0

供应商C：95.6%*30=28.7

C、交货评估(20分)

交货分=交货准时率*权重数

供应商A：80.0%*20=16.0

供应商B：94.3%*20=18.9

供应商C：84.4%*20=16.9

D、最终总分=加个分+质量分+交货分

供应商A：50.0+27.2+16.0=93.2

供应商B：46.8+30.0+18.9=95.7

供应商C：42.1+28.7+16.9=87.7

评估结果第一、二、三名分别为供应商B、供应商A、供应商C

各采购商应该根据不同情况合理选择定性分析和定量分析的评估方法，加强供应商管理，提高采物物资质量，降低采购价格，提高物资售后服务水平，进而提升企业市场竞争力。

参考文献：

[1]《采购与供应商管理》.崔光明.中国物资出版社.2008

[2]《现代企业管理》.林有福.中国统计出版社.1996

第8篇

关键词：资产负债率；有息负债率；无息负债率；成本；公司价值

中图分类号：F83

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.01.042

1引言

在所有权与经营权分离的情况下，会产生成本，包括委托人的监控支出、人的管束支出，以及剩余损失。成本会引起公司价值下降。公司治理就是要解决因所有权和控制权分离而产生的问题，降低成本。

融资结构是指资产负债表右边各项目的构成和比例。在所有者和经营者信息不对称的情况下，融资结构可以反映出公司治理问题。如何安排融资结构，才有助于降低成本，提高公司价值，值得研究。

2融资结构、成本与公司价值统计分析

2.1融资结构、成本与公司价值的计量方法

融资结构分别用资产负债率、有息负债率和无息负债率反映；成本分别用“总资产周转率（次数）”和“管理费用率”反映；公司价值分别用“股票价格”和“托宾Q值”反映。见表1。

2.2样本选择与数据来源

利用CAMAR数据库，进行样本公司的筛选和原始数据搜集。所选样本同时满足以下条件：（1）样本时限：2007-2015年。（2）所属行业：制造业。（3）市场：包括在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的公司。（4）股票类型：选择A股，即不包括B股。（5）股票状态：正常上市，不包括ST、*ST、暂停上市，以及退市公司。

2.3统计分析结果

分年度的融资结构、成本与公司价值的统计分析结果，见表2和图1。折线图中的次坐标轴表示股票价格。

从表2和图1中可以发现：（1）托宾Q值与股票价格的变动趋势比较一致，说明托宾Q与股票价格之间存在密切关系，都可以反映公司价值；2008年和2012年的托宾Q值与股票价格处于折线图的低谷，这与宏观经济周期的波动是一致的。（2）从2007年到2015年，资产负债率总体上呈下降趋势，说明制造行上市公司偿还债务的能力逐步增强。有息负债率和无息负债率波动都不大，说明从总体上看，制造业上市公司的融资政策比较稳定；有息负债率一直大于无息负债率，说明与商业信用比较，制造行业更多地通过银行借款融资。（3）从2008年至2015年，总资产周转率0.8267次下降到0.5909次，说明制造业上市公司的经营效率在下降；从2007年至2015年，管理费用率逐步上升，从约8%上升到了约12%。

3融资结构对成本和公司价值的影响

3.1理论分析与研究假说

理论认为，外部股票所占比例越大，成本就越高，企业也就越不值钱；外部股份越分散，监督成本就越高，成本也就越高，企业也越不值钱。如何降低企业的成本从融资的角度看，一个可行的办法就是负债。

自由现金流理论认为，债务可以通过限制企业自由现金流来减轻企业中的问题。经理人员由于受到一些因素的诱惑，倾向于将钱投向一些不会增加股东财富的项目（在职消费、社会捐赠等），而不是将留利用于股利支付。企业负债后，需要支付本金和利息，从而使经理人员可以自由支配的现金流大大减少，限制经理人员选择不能给股东增加价值的投资机会。

信息不对称理论认为，在信息不对称的情况下，债务融资的比例能传递企业价值的信息。负债越高，企业破产的可能性越大。如果企业破产了，经营者失去了控制企业所带来的货币和非货币好处（控制权收益和货币收益）。好的经营者可以用高负债来告诉投资者，他的企业是好企业。

总之，上述理论都认为负债可以减低成本，提高每股收益，提升公司价值。因此，提出以下理论假说：

假设1（H1）：成本与资产负债率、有息负债率和无息负债率显著负相关。

假设2（H2）：公司价值与资产负债率、有息负债率和无息负债率显著正相关。

3.2回归模型

3.2.1回归模型之一：成本与资产负债率、有息负债和无息负债回归

为了检验假设1，建立回归模型1。

PAit=α0+α1Xit+α2Yit+α3Zit+εit（模型1）

在模型1中，PAit表示第i家公司在第t年的总资产周转率；Xit、Yit和Zit分别表示第i家公司在第t年资产负债率、有息负债和无息负债；α0表示模型中的常数项，α1、α2和α3分别表示、Xit、Yit和Zit的系数；εit表示模型的残差项。

3.2.2回归模型之二：公司价值与资产负债率、有息负债和无息负债回归

为了检验假设2，建立回归模型2。

TBit=β0+β1Xit+β2Yit+β3Zit+ηit（模型2）

在模型2中，TBit表示第i家公司在第t年的托宾Q值；Xit、Yit和Zit分别表示第i家公司在第t年资产负债率、有息负债和无息负债；β0表示模型中的常数项，β1、β2和β3分别表示、Xit、Yit和Zit的系数；ηit表示模型的残差项。

3.3描述性统计分析

由表3可知，资产负债率的最小值是0，最大值是96.9593，均值是0.4879，标准差是1.5578，说明公司之间的资产负债率差异较大；有息负债率平均值为01903，标准差为01632，最小值是0，最大值是09999；无息负债率均值是01755，标准差是01508。总资产周转率的均值为06973，标准差为04963；管理费用率的最大值为09978，最小值是0，均值为00959，标准差是00078。股票价格的最大值是24974，标准差是153778；托宾Q值的均值为25852，标准差为40571，最小值是00472，最大值是19289977，说明公司之间差异较大。

3.4相关分析

总资产周转率与资产负债率的相关系数为0.014，显著性水平为0.123，说明总资产周转率与资产负债率正相关，但不够显著；总资产周转率与有息负债率的相关系数为0.042，显著性水平为0.00，则说明总资产周转率与有息负债率在0.01的置信水平显著正相关；总资产周转率与无息负债率的相关系数为0.041，显著性水平为0.000，说明在0.01的置信水平下总资产周转率与无息负债率显著正相关。

管理费用率与资产负债率的相关系数是0035，显著性水平是000，说明管理费用率与资产负债率在001的置信水平上显著正相关；管理费用率与有息负债率的相关系数为-0013，显著性水平为0136，说明管理费用率与有息负债率负相关，但不够显著；管理费用率与无息负债率的相关系数为-0017，显著性水平是0052，说明管理费用率与有息负债率负相关。

股票价格与资产负债率的相关系数为-0069，显著性水平为000，说明股票价格与资产负债率在001的置信水平上显著负相关；股票价格与有息负债率的相关系数为0004，显著性水平为0683，则说明股票价格与有息负债率正相关，但不够显著；股票价格与无息负债率的相关系数为0017，显著性水平为0052，说明股票价格与无息负债率正相关，但不够显著。

托宾Q值与资产负债率的相关系数是0154，显著性水平是000，说明托宾Q值与资产负债率显著正相关；托宾Q值与有息负债率的相关系数为-0015，显著性水平为0109，说明托宾Q值与有息负债率负相关，但不够显著；托宾Q值与无息负债率的相关系数为0010，显著性水平是0279，说明托宾Q值与无息负债率正相关，但不够显著。

3.5回归分析

3.5.1模型1的回归分析

模型1的回归分析结果，见表5。

从表5中可以发现，资产负债率、有息负债率和无息负债率的回归系数分别为0.005、0.134和0.103，显著性水平分别为0.095，0.000和0.001。即资产负债率的回归系数在10%的水平上显著，有息负债率和无息负债率的回归系数都在1%的水平上显著。这表明，不管是总负债，还是有息负债和无息负债，都会引起成本的上升。与假设1相反，成本与资产负债率、有息负债率和无息负债率显著正相关。

3.5.2模型2的回归分析

模型2的回归分析结果，见表6。

从表6中可以发现，资产负债率、有息负债率和无息负债率的回归系数分别是0.429，-0.250和0.496，显著性水平分别是0.000、0.219和0.035。即资产负债率对公司价值有显著的正面影响；有息负债对公司价值有负面影响，但不够显著；无息负债对公司价值有显著的正面影响。

3.6稳健性检验

3.6.1模型1的稳健性检验

因为总资产周转率是正指标，管理费用率是逆指标，为了便于比较，用管理费用率的倒数代替总资产周转率对模型1进行稳健性检验，结果见表7。

把表7与表5进行对照可以发现，资产负债率、有息负债率和无息负债率回归系数的符号都没有变化。尽管显著性水平有一些差异，但总体上都是比较显著的。说明模型1通过了稳健性检验。

3.6.2模型2的稳健性检验

用股票价格代替托宾Q值对模型2进行稳健性检验。检验结果见表8。

把表8与表6进行对照可以发现，资产负债率、有息负债率和无息负债率回归系数的符号都没有变化，但显著性水平有一些差异。与表6中的回归分析结果一样，资产负债率对公司价值有显著的正面影响；有息负债对公司价值有负面影响，但不够显著；无息负债对公司价值有显著的正面影响。说明模型2通过了稳健性检验。

4研究结论

本文利用2007-2015年制造业上市公司数据，对融资结构、成本和公司价值之间的关系进行统计分析和实证检验。

通^统计分析发现：（1）托宾Q值与股票价格的变动趋势比较一致，说明托宾Q与股票价格之间存在密切关系，都可以反映公司价值。（2）从2007年到2015年，资产负债率总体上呈下降趋势，说明制造行上市公司偿还债务的能力逐步增强。有息负债率和无息负债率波动都不大，说明从总体上看，制造业上市公司的融资政策比较稳定；有息负债率一直大于无息负债率，说明与商业信用比较，制造行业更多地通过银行借款融资。（3）从2008年至2015年，总资产周转率从0.8267次下降到0.5909次，说明制造业上市公司的经营效率在下降；从2007年至2015年，管理费用率逐步上升，从约8%上升到了约12%。

通过实证检验发现：（1）不管是总负债，还是有息负债和无息负债，都会引起成本的上升。成本与资产负债率、有息负债率和无息负债率显著正相关。（2）资产负债率对公司价值有显著的正面影响；有息负债对公司价值有负面影响，但不够显著；无息负债对公司价值有显著的正面影响。

参考文献

[1]汪辉.上市公司债务融资、公司治理与市场价值[J].经济研究，2003，（8）：2835.

[2]陈耿，周军.企业债权融资及结构研究[J].财经研究，2004，（2）：5865.

[3]丁毅，张瑞杰.基于托宾Q值理论的IPO抑价影响因素研究[J].当代经济研究，2014，（4）：8487.

[4]杨兴全.企业债务融资结构与公司治理[J].审计与经济研究，2004，（4）：5457.

[5]Jensen， M.Agency Costs of Free Cash Flow，Corporate Finance， and Takeovers[J].American Economic Review，1986，（76）：323329.

第9篇

【关键词】加强；企业; 物资采购；质量管理 ；对策

中图分类号：C29 文献标识码：A

质量是企业的生命，质量是决定企业成效和经济效益的重要因素。物资质量管理是企业物资管理的重要部分，物资质量管理的好坏，直接关系着企业的生产能否顺利进行，也关系着企业是否能生产出质量合格的产品。

一、企业物资采购产生质量问题的原因

1、低价中标，物资采购质量无保证。现在很多企业为了控制物资价格，采取物资采购价格与市场价格或历史价格比较的方法简单进行对比，绝大多数的物资采购部门愿意采取低价中标的策略来进行采购。但是，物资采购总是以最低价去选择供应商，造成供应商利润空间急剧减小，因此他们将采取各种手段降低生产成本，牺牲物资的质量来换取利润，频繁的低价中标造成低质低价竞争的恶性循环。俗话说：“买家没有卖家精”，供货商对出卖物资的成本价是非常清楚的，没有一定的利润势必会影响到采购物资的质量。

2、供应商质量管理体系运行存在问题。建立完善的生产加工质量保证体系，是保证生产合格物资产品至关重要的条件之一。有些供应商是图有虚名或者根本就没有质量保证体系，无法保证所品为合格产品。

3、验收不严使不合格物资进入施工现场或生产环节。物资保管人员没有按照合同中物资技术规范和质量要求进行验收，致使不合格产品投入使用。

4、保管不善造成产品质量下降。由于储存条件或者物资保管人员责任心不强，库内物资因霉烂、老化、变质、变形、失效、严重锈蚀等原因致使原有使用价值的物资为不合格物资。

二、加强企业物资采购质量管理的对策

1、前馈控制

所谓前馈控制就是一种防患于未然的控制，指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施是在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前，其目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。要进行有效的前馈控制，我想应该从以下几个方面进行控制。

1）、建立完善的质量管理体系及质量检验机构。企业应根据自身实际情况建立和完善质量管理体系和相应的监督管理机构。先从管理程序、制度入手，出台相应的质量管理文件和组织机构。

2）、强化全员质量意识，提高从事物资工作人员质量管理水平。首先，应加强物资管理人员的业务培训，把强化质量意识和质量责任的教育和业务管理工作同步进行。把具体质量问题，如在以往出现的物资采购质量问题案例情况作为培训的一个课题，对物质人员讲清楚、讲透彻，同时收集掌握各种对口产品的质量标准，培训物资采购和质量控制程序，使物质人员明白在物资质量控制工作中应该怎样做，如何做。

3）、实行招标采购，规范采购行为。企业在进行物资采购前应严格初选合格供方单位，通过国家或国际权威机构质量认证单位优先选择。在供应商选择时，把供应商质量保证体系、质量控制网络和产品质量水平作为采购决策的重要因素，将存在质量隐患的供应商排除在采购名单之外。在合同谈判过程中应明确物资技术规范和质量要求及责任，在合同中除了要注明采购物资的名称、型号规格、材质、单位、数量、单价、金额外，还要注明质量要求技术标准、供方对质量负责的条件和期限、质量验收方法等，便于采购物资的到货验收。

2、现场控制

所谓现场控制就是在工作过程中开展的控制，现场控制的重点是正在进行的计划实施过程。要做好物资质量的现场控制，我认为应该从以下几个方面进行。

1）、合理的物资储存场地。物资种类繁多，必须要规划好合理的库存场地，不同物资储存的要求不一样，对露天存放的设备要做到上盖下垫，防止积水锈蚀，散失等现象对设备的质量造成影响；对需要恒温要求的热工设备元件要存进库房，具有一定条件的冷热温度控制或通风设施；对焊接材料每天要做好温湿度记录，温度≥5℃，相对湿度≤60%等。总之对于不同特性的物资采取不同的存储方式，防止物资在存储过程中出现品质下降或变质现象。

2）、严格的物资验收、保管、发放程序。严格的物资验收是保证物资供应质量的前提，重要的物资必须经由相关各方共同验收，对于合金或不锈钢等物资必须进行光谱定性分析。对于不合格品应立即封存或降级、降质或退货。物资保管好坏直接影响到物质的使用价值，因此应根据现有的保管条件对不同特性材料采取不同管理方式，尽量减少或避免物质使用价值的损失。物资的正确发放是保证工程安装正常进行的必要条件，发放物资是要根据施工计划要求的物资规格、材质、数量进行发放，严禁错发不同材质规格要求的物资，否则会给安装工程留下质量问题隐患。

3）、运用现代管理手段。物资管理也应采取现代化的管理方式，对物质的计划、采购、验收、仓储、发放的管理纳入网路管理中，通过网络把各供应和使用单位连接起来，及时掌握物资采购、仓储、使用和质量反馈情况，使物资管理者能全方位的了解物资从采购到使用过程中质量和数量的各种信息，以便管理者正确决策。

3、反馈控制

反馈控制也称事后控制，通过分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。也就是通过对已经形成的结果进行测量比较和分析，发现偏差的情况，依此采取措施，对后面的工作进行纠正。

1）、反馈信息的建立。建立质量回访制度是实行反馈控制的重要方式。物资管理人员应与用户之间建立质量回访制度，同时应定期对物资供应商产品质量进行评定。对用户反映的质量问题要尽快进行处理，并分析问题产生的原因，采取相应措施以及界定责任范围。

2）、反馈信息的处理。从重索赔处理是提高采购物资质量的有效手段。对物资产品的供应商的评定中，对于物资有质量问题，服务质量不达标的供应商应坚决予以索赔，决不手软。处理原则一般是：除让生产厂家补偿等量同种合格产品外，还要赔偿经济损失，另加一定的处罚，直至取消其供货资格，让劣质产品生产厂家付出惨重代价，不敢再存侥幸心理，在重拳打击下，假冒伪劣产品已无立足之地。

总之，物资采购质量管理是一项长期系统工程，需要企业从各个方面进行完善，提高物资采购质量。

参考文献：

［1］魏国辰．对加强质量管理的研究［J］．中国流通经济，2008，（11）

［2］孙洪狭．质量成本管理［J］．企业经济，2008，（12）．

第10篇

关键词：建筑企业；物资采购成本；造价控制

Abstract: In the current market competition is unusually intense background, strengthen the control and management of material procurement costs of construction enterprises, to reduce housing construction project cost, improve the enterprise profit level, has the very vital significance. This paper analyzes the main factors affecting construction enterprise project cost in procurement costs, and further from the macro, micro two angles proposed measures and suggestions for strengthening material procurement cost control, strengthening cost management of construction enterprises.

Keywords: construction enterprises; procurement cost; cost control

中图分类号：TU723.3

在如今日益激烈的竞争环境中，建筑施工企业要想求得生存和发展，就必须加强成本控制与管理。在工程项目中，建筑施工企业往往把工作重心放在招投标报价与技术创新等方面，而忽略了采购过程中管理的重要性，采购管理对物资采购成本的控制起到了重要的作用，在成本控制中也起到了基础作用。采购活动是工程项目造价的出发点，低成本策略可以最大限度地降低采购成本，确保企业能够获得更多利润，更加有利于企业的生存和发展。

一、影响建筑企业工程项目造价中物资采购成本的因素分析

在实际生产中，企业普遍以广义采购成本为基础，以可见成本与隐性成本的分类方法进行工程项目成本计算。根据这种分类方法，影响建筑企业工程项目造价中物资采购成本的因素分析如下。

（一）可见成本因素

1、采购价格。也就是广义采购成本中的购买价格，它是企业通过任何方式取得的采购报价，是生产成本的一个重要组成部分，也是衡量采购成本高低的最重要指标。在建筑企业工程项目造价中影响采购价格的因素有：一是采购价格，根据工程项目具有对单一产品如水泥等的依赖性较强的特点，可以尝试建立长期的合作伙伴，在相互信任的前提下降低缺货成本与购买成本之间的差异；其次是采购价格的底线，采购价格的底线会对一个工程项目造价带来最直接、最根本的影响，只有在充分计算了企业的采购价格底线的基础上，才能进行正确、及时的报价；三是采购原材料的供需关系，由于一般的工程项目的建造时间都比较长，因此可以根据当时的市场情况和对未来一定时间的市场脉搏的较强感知能力，对原材料进行买卖以节约采购成本；四是采购数量，采购数量的增加可以带来相应的折扣，企业应当在原材料数量的积压与采购折扣之间进行衡量，力求将采购成本降到最低。

2、交易成本。在进行原材料采购时，要对原材料进行检测与交易时，都需要花费一定数额的成本费用。

3、运输成本。一旦采购结果确定，进入采购实施阶段就会涉及到所采购原材料的运输问题。采取哪种运输方式，在运输过程中采购方与供货商以及承运方之间的付款、损失、损毁赔偿权等都会产生相关费用，造成采购成本的增加。在这期间所有产生的费用构成了运输成本，也是采购成本的重要组成部分。

4、质量成本。质量是建筑企业的生命线，所采购原材料的质量直接决定了工程项目的质量。一致性成本、不一致性成本与最终使用成本三者共同构成了质量成本。因此，为了保证物资供应方与采购方所要求的质量一致，采购方需要付出相关费用，也就形成了质量成本。

5、运营和物流方面的成本。企业需要付出相关的费用在物资采购过程中对各种形态的采购物资进行有效的协调管理。因此采购的运营与物流费用也是采购成本的重要组成部分。

（二）隐性成本因素

通常人们把人力、物力、财力、信息等不易衡量的资源，称之为隐性成本。对隐性成本进行分析与研究，也能够降低采购成本。

1、人力资源成本。人力资源重点考察的是人，也是最难衡量的因素之一。一方面因为采购人员的素质，直接决定了一个企业的采购水平，可以起到降低项目成本的作用；另一方面因为采购人员的数量直接影响了采购成本。

2、资金周转成本。由于项目总的物资采购数量固定，因此采购的次数与进货时间会对项目的资金流量产生重大的影响，直接决定了企业的财务成本。一般来说项目的需求量是一定的，采购次数的变化会带来房屋占用与管理费用的相应变化。所以，合理得利用库存，加快库存的流转可以提高资金的使用效果。由于采购材料、采购资金与材料库存在时间匹配上有可能存在不一致，可以充分利用时间差，有可能节约数量可观的隐性成本。

3、信息利用成本。物资采购的数量是以对项目运作情况和工程进度等信息的了解为基础的。因此在如今的市场环境下，市场化程度的集中与信息高度发达，需要支付一定费用来获取与工程项目造价中物资采购相关信息，这也伴随着产生了信息利用成本。

二、加强物资采购成本控制，强化建筑企业造价管控的措施

（一）宏观角度措施

1、优化采购制度，做好采购成本卡控。采购是工程项目成本优化的关键环节，只有完善采购制度，明确采购计划制定、审批、方式及相关部门责任，从制度上卡控过程实施，并合理管控采购渠道，逐步建立供应商档案，为企业日后的采购进行比对和参考，便于对供应厂家信誉及原材料的筛选。同时，及时将物资采购价格进行归档，定期收集物资供应信息，通过数据统计分析，研究采购市场价格波动的本质原因和供需比，阶段性评估现有价格。

2、分析比对价格，降低材料采购成本。成本控制是企业物资采购的首先目标，针对不同现状将制订相应对策。如资金雄厚的企业可采用一次性付款等结算方式来获取价格折扣来降低采购成本；公开招标可以通过供货商相互竞争来获得采购价格底线；根据市场供需、地域性、季节性差异进行采购囤货，在获取低价同时也可能造成原材料的成本积压；运用网络信息资源，缩短供应链，直接向制造商订购，减少材料采购供应商中间环节，建立长期合作关系，互惠互利同时，也收获稳定可靠的技术及售后保证。

3、充分调配资源，合理配置人力。优秀人才德才兼备，在业务技能及能力知识上出类拔萃，同时他们也掌握了企业一半的资金。在实际工作中，企业可以通过技能轮岗，师徒帮带，不断强化员工技能整体水平，优化人员知识结构，发挥人力资源调配最大优势。

4、细化业务流程，规范业务操作。将企业采购部门工作进行细化，规范业务流程，实施专人分工，跟踪项目落实，实时过程卡控，及时进行反馈，最终达到合理预算。一方面缩小了员工的业务范围，使其在本职工作中不断提高效率；另一方面通过分工和内部牵制，降低部门之间营私舞弊。

（二）微观角度措施

1、原材料库存管理。广义采购成本分为取得成本、储存成本和缺货成本。三大成本是相互联系的，甚至会呈反向变动。因此，需要综合考虑成本性态，使成本总和最小。因此，工程项目造价中物资采购成本需要集中考虑其综合成本。原材料在使用过程中尽量做到及时补给，库存管理需建立库存警戒值，确保供需平衡。同时结合每日需求变量，提前做好采购，确保供应中断损失及储备成本之和最小。

2、采购管理。概算是工程项目造价中最重要的一个环节。通过概算，不断分析工程项目中相应物资的需求量。在成本因素的前提下，结合概算结果及工程项目的完工进度进行综合分析，研究项目期内的采购次数及数量最小值，确保储存成本与缺货成本最小。

3、固定资产管理。固定资产的支出费用也是价值不菲，所以，采购固定资产也构成工程项目造价中重要的一个环节。固定资产的管理分为两方面，一方面结合企业需要，评估固定资产在其的战略地位，购买或融资租赁相应必备固定资产，通过递延的形式缴纳，起到延期付款与节税的作用；另一方面针对阶段性使用的固定资产可以考虑适时的经营租赁，减少成本支出和设备使用过程维护。4、商业信用。企业在业务运营过程中，和其他企业之间逐渐建立起商业信用，

4、商业信用。在与其他企业的业务往来过程中，企业会逐渐建立起商业信用，在规定的折扣期内，企业也可以获取免费的信用。但是企业有可能在实际工程项目中存在资金短缺的情况，需要考虑放弃部分商业信用，这会付出相应的代价。因此企业应该确保放弃商业信用与缺货成本而付出的代价之和最小。

5、节支增收。为了更好地控制工程项目的造价成本，除了采取上述措施外，建筑企业还需要“开源节流、增收节支”。其一，在“节支”方面，重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于50%，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点，其中又包括材料消耗数量的控制和材料购买价格的控制。如：在材料消耗数量控制上，建筑施工企业应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，并必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性；在材料设备购买单价控制上，成本控制人员必须参与大宗物资设备采购招标，必要的时候根据项目中标情况提出材料设备参考价，定期进行小宗物资材料单价比较，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单。此外，建筑施工企业进行劳务分包时，除了劳务谈判确定分包队伍外，劳务招标也是经常采用的方式，并注意做到：尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。

其二，在“增收”方面，其对象主要是业主单位，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。因此，可以通过以下途径：合理利用承包合同中有利条款，必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用；合理利用优势单价，在施工的过程中，要注意抓住设计变更的有利机会，尽量利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主进行设计变更，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润；注重技术人员与造价控制人员紧密配合，由于技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，在这些情况下，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。重点强调这上述三个方面的目的，是为变更索赔提供有效依据，争取最大收益。

三、结束语

在建筑企业工程项目中，物资采购是整个工程项目中非常重要的一环，物资采购进行得正确及时，才能确保项目的顺利开展，确保企业的利润最大化。如何对工程项目造价中物资采购成本进行合理有效得控制，这是所有建筑施工企业在未来发展中一直需要关注和解决的问题。

参考文献

1、马蓉：《建筑施工企业降低物资成本的管理方法》，《山西建筑》，2012年第23期

第11篇

关键词：价值链 制造企业 采购成本管理 研究

价值链理论产生于20世纪80年代。是由美国的迈克尔·波特提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：一是企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系。二是每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值。三是价值链不仅包括企业内部各链式活动（见图1），而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系（见图2）。

企业基于价值链成本管理的意义

（一）企业内部价值链分析—解决成本控制问题

企业内部存在许多价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。

（二）行业价值链分析—确定企业的产业定位

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，各价值活动主体间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如，原材料供应过程中与供应商之间的关系；企业经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等。行业价值链将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。

（三）竞争对手价值链分析—发现与保持自身的竞争优势

竞争对手价值链分析就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。

我国制造企业成本管理存在的问题

（一）成本管理视野狭窄，缺乏战略的眼光

一些制造企业在传统成本管理中主要关注的是企业内部生产成本的管理，很少能站在战略的高度，从战略定位、价值链及成本动因等角度去认识和关注成本。同时成本管理范畴过窄，缺乏系统理念，偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗。传统成本控制只注重企业内部的生产过程中发生的成本，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。这种模式使成本管理局限于企业内部，而对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见。

（二）成本驱动因素单一，成本信息不全面

成本动因是多样的、多层次的，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等等都是影响企业成本的关键因素，这些却是传统成本控制未能考虑的因素。同时，传统的成本控制提供的信息主要是财务信息，忽视了隐含的成本信息，如市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息有形无形地阻碍了管理者的视野，影响了其战略决策的正确性。

（三）成本管理方法落后，先进的管理方法不能得到充分的运用

根据某高校会计学系课题组对我国制造企业在成本管理方法及其效果问卷显示：22.2%使用标准成本法，72.2%使用目标计划成本法，33.3%使用目标成本法，但是先进的作业成本法、成本企划等在机械制造企业中并没有得到有效使用，战略成本管理、价值链管理更是一个陌生的领域。

优化制造企业采购成本管理的途径

（一）原材料采购成本控制的措施

1.原材料采购中影响成本的主要因素。影响采购成本的因素主要是选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同的过程，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用也就越多，进而采购成本也就越高。

2.建立与供应商结盟的采购控制体系的作用：

一是在不损害供应商利益的前提下，全面降低产品的目标成本。因为供应商是供货的生产者，而企业是整个产品的总设计师，所以由供应商与企业共同参与的供货产品设计小组可以既从产品整体角度，又从供应商的生产可行性角度出发，达到共同降低供应商及企业的成本的目的。要想使这种因为降低产品目标成本而增加的利润具有持续性，企业应将因供应商献计献策降低产品成本所获得的利润让出一部分给供应商，只有这样供应商才能与企业同舟共济，共同取得市场竞争优势。

二是有利于降低由于原材料问题而产生废品所造成的损失。由于供应商长期生产某种产品取得了技术等方面的经验，而且供应商产品的质量纳入了企业的产品质量管理体系，企业与供应商共同对供应产品进行监督，供应产品的质量有了保证，所以有利于企业产品质量的进一步提高，减少了由于原材料问题而产生废品所遭受的损失。

三是有利于降低原材料库存成本。由于与供应商长期合作，相互信任加上企业对供应商的有效激励，供应商供货质量的可靠性、送货的及时性均得到了保证，从而可以减少原材料的安全库存量，甚至可以做到零库存。如此也就降低了原材料的库存成本。

3.与供应商结盟的采购控制体系的建立与实施。企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格降到尽量低的水平。另一方面，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从降低了原材料的采购成本。

（二）原材料库存成本控制的方法

原材料库存控制中影响成本的主要因素。控制原材料库存量是原材料库存成本控制与管理的主要因素。因为原材料库存成本主要由仓库租金、原材料的损耗、管理人员的工资等构成，而这些与原材料的库存量成正比例关系。因此，原材料库存量越小，原材料库存成本也就越小。但是，零库存并不是企业的最佳成本控制与管理状态，由于市场、货源、运输、天气、产量、质检、物流、资金等情况的复杂性，为避免因为原材料在生产过程中供应不及时影响了企业的正常生产，企业需要一定量原材料的储备。当然，这种储备与通常意义上的储备不同，它只用于在极特殊的情况下保证企业生产、销售的不中断而进行的储备。

原材料库存管理方法。企业材料物资采购控制的方法有订货点法、经济订购批量法、ABC分类法和材料需求计划——MRP方法。当前欧美发达国家的机械制造企业在物资采购过程中比较注重运用订货点法和经济订购批量法来确定企业自身采购成本，关键在于这两种方法在企业采购中实施起来比较灵活，方法简便，步骤明确，对于降低采购成本有明显的指导意义。

订货点法。定货点就是为及时补充库存物资的数量而进行订货的时间。定货点的间隔时间的长短，对物资的储备量和保管费用直接发生成正比例关系，但定货点间隔时间过短，超过客观生产情况的限度，也要影响正常的生产进行，因此，必需正确制定定货点。计算定货点的公式如下：

某材料定货点=（T×D）+M

式中：M—保险储备定额；T—备运时间；D—每日消耗用量。

式中的备运时间是由办理订货手续起到材料物资进厂为止的全部时间。备运时间包括办理订货单时间、运货时间和验收时间等。企业经常储备和保险储备的高低，受备运时间长短的影响，例如备运时间长的企业的经常储备和保险储备就会相应增大。

应用这一方法时必须根据企业的内部和外部条件变化情况对材料间隔时间，订货点这两个因素，加以适时调整，以应付材料供应情况的变化和特殊情况的需要。公式中的保险储备定额虽然可以预防，但在生产正常情况下，保险储备就形成了呆滞材料，既增加了存储费用，也增加了流动资金的占有量，是这一方法的缺点。

经济订购批量法。确定订购批量的目的，是为了指定保证生产所必需的，费用最小的物资储备数量。所以经济订购批量就是确定包括保险费用、采购费用在内的总费用最低的订购量。

影响材料成本的因素，除材料本身价格因素外，主要是采购费用和保管费用。我们已经知道不论一次采购材料数量的多少，采购费用是固定的，采购费用与采购次数成正比，与一次采购多少无关。因此，为了节省采购费用，在理论上应减少采购次数，提高一次采购量。但是为了节省保管费用又应增加采购次数减少一次采购量，以便使仓库中随时储存最低数额的物资储备量，这样才可以降低保管费用并使企业的流动资金需要量达到最低限度。所以在确定经济订购批量时，必须考虑采购批量与材料储备成本之间的关系，才能获得最佳的经济效果。

经济订购批量是采用数学模型直接确定时。显假定C1为每单位储量的保管费用，C2为每次采购费用，C3为某种材料物资的单价，U为该种材料物资的年需要量，Q为该种材料物资的每次采购量，Ct为该种材料购储成本，则得下式：

求上式的导数并令其等于零：

则Q值即为最佳的经济订购批量。

1.胡敏，周雅美.基于价值链的成本管理与控制[J].会计之友，2012（25）

第12篇

关键词：企业财务管理；财务管理有效性；指标体系

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-0-01

企业财务管理，既然是一种管理活动，就要讲求活动效果。衡量一个企业财务管理工作的成效，并不是可以简单的用混乱与否或水平高低这样含混的初级定性语言来描述的。但在，现实的问题却是由于评价企业财务管理活动效果的标准不清、方法不当，“财务管理混乱”、“财务管理水平低下”仍然是人们评价企业财务管理活动效果时使用最普遍、内容最空洞、杀伤力最强的官样定义。基于此，本文才将研究的出发点建立在企业财务管理有效性的基础之上。

一、财务管理有效性概念的界定

国内外关于企业财务管理有效性的研究基本是一个空白。目前，尚未检索到国外关于相关研究的论述或论著。现有资料显示，国内较早使用“财务管理有效性”一词的有霍红[2]和卢朝晖[3]，但在他们的文章中都没有对什么是财务管理有效性做出解释或给出定义。2009年4月，张树强和晏敏在《中国财经报》上发表的《有效性：一个最好的衡量标准》一文中才给出了这样的定义：企业财务管理的有效性是指企业的财务管理制度健全，措施完善合理，并且在实际过程中得到了很好的执行，从而能充分实现财务战略、财务目标，达到控制财务风险的目的[4]。文章提出，企业财务管理有效性的内容包括两个方面：一是企业财务管理制度本身的有效性；二是财务管理制度在执行中的有效性。

本文认为企业财务管理的有效性至少应该包括：企业财务管理战略的有效性，其衡量标志是企业是否建立了基于企业成长要求财务管理目标；企业财务活动的有效性，其衡量标志是企业财务管理的制度体系是否健全和完善以及执行状况是否正常；企业财务关系管理的有效性，其衡量标志是企业内部的财务管理活动是否经常受到非正常影响和制约；企业资金运动的有效性，其衡量标志是资金是否在运动中得到增值；财务风险管理有效性，其衡量标志是企业是否建立财务预警机制及发挥作用如何。

本文对财务管理有效性给出的定义是：财务管理有效性是指企业财务管理工作在正确的财务管理目标指引下，组织财务活动、处理财务关系、规避财务风险、获取资金增值，保障企业持续稳定发展的财务管理活动效果。

二、建立财务管理有效性指标体系的原则

所谓原则，是指观察问题、处理问题的准则。建立民营企业成长过程中的财务管理有效性评价指标体系，是一项既有理论价值又有实践意义的创新活动，因此，必须符合以下诸项原则。

1.科学性与规范性相结合。财务管理有效性评价指标体系的科学性，是要求评价指标必须科学地反映企业财务管理工作的内容及其水平[5]，各项指标的概念要完整确切，有明确的内涵和外延，应尽可能全面、客观、合理地反映企业财务管理工作的本质特征，整个指标体系构成对财务管理有效性的抽象描述。规范性要求全面、系统的反映评价目标，从整体的角度来设立评价指标体系，指标体系应由若干同质指标组成并形成系统结构[6]。财务管理有效性评价指标的规范性要符合财务管理理论和企业财务通则的规定，完整反映企业财务管理有效性评价涵盖的范围和层次标准。科学性与规范型相结合，是要求设立各项指标必须具有理论依据，不能选择没有实际意义的指标；要严格区分评价的属性指标和考核指标，以便真实地反映企业的财务管理工作效度。

2.定性与定量分析相结合。定性评价指标是不能够直接用数值表示的指标，但可以有程度上的区分；定量评价指标是能够用数值表示的指标，包括绝对数与相对数，其实这些数值也是一种较为精确的程度反映。民营企业财务管理的有效性是各方面综合作用的结果，因此不能像财务分析指标或企业绩效评价指标那样完全定量化，完全量化无法准确评价民营企业财务管理的有效性，因而对那些无法定量描述的指标，需要用定性分析的方法加以评价。本研究采用对定性指标赋予一定的权重的方法使其定量化，可以避免评价的随意性或以偏概全，减少评价的不确定因素。

三、企业财务管理有效性指标的构建

我们可以把企业财务管理有效性分解为五项具体的管理项目指标，然后运用层次分析的方法逐次分解，建立民营企业财务管理有效性评价的指标体系。从民营企业财务管理的实践来说，财务管理有效性评价指标的分解可以有若干层次，本文为建立统一的研究模式，将民营企业财务管理有效性评价的指标确定为总指标控制下的三级体系，分别为管理项目指标、属性指标和考核指标。

财务管理是否有效对企业成长具有决定性作用，通过效性的财务管理规避企业成长过程的财务风险，保障资金增值和企业持续健康稳定发展。通过上述民营企业财务管理有效性评价指标体系的构建，了解民营企业财务管理有效性评价指标体系。通过对财务管理相关文献的研究，结合民营企业财务管理的实际情况，建立三级评价指标体系，分别为管理项目指标、属性指标和考核指标，推出全新的企业财务管理评价方法。

通过对财务管理有效性评价指标体系的研究，可以使我们对企业的绩效评价有一个新的认识。目前提到对企业财务管理工作的评价，人们通常都会想到企业的绩效评价，然而绩效评价的方法和指标体系却不能完全反映企业财务管理的有效程度和管理的本质问题。民营企业财务管理有效性评价指标体系的建立既是对企业绩效评价方法的一个新的突破，也是对现行财务管理理论研究不足的有效补充。

参考文献：

[1]王盟，吴家鸿，陈文龙.温州企业生命周期调查[EB/OL].天下浙商网，，2009-12-10.

[2]霍红.财务管理在企业成长过程中如何发挥其有效性[J].现代经济信息，2006（1）：14.

[3]卢朝晖.对非法人单位财务管理有效性的探讨[J].经济师，2006（1）：226-228.

[4]张树强，晏敏.有效性：一个最好的衡量标准[N].中国财经报，2009-4-14（7）.

[5]樊雪.企业财务核心能力评价研究[D].燕山大学硕士学位论文，2010.

第13篇

[关键词] 价值链 构建 财务管理 价值链管理

构建管理科学技术的不断进步带动着经济的飞速发展,现代企业所面临的竞争日益激烈,它们所承受的来自于已有竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代品的压力也越来越大。当今企业越来越重视对对财务的有效管理,进而对价值脸的而构建也产生了较大的影响。

一、价值链的含义

总所周知,价值链是1985年Michael E.Potter在《竞争优势》中提的。价值链可以看作是企业在创造价值的过程中一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动,这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的,前者指生产、营销、运输和售后服务等,后者包括企业基础设施(如财务、企划、行政等)的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。价值链侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动,利润是主要目标。企业的竞争优势有许多,但如果把企业作为一个整体来考察,却无法识别这些竞争优势,这就要求必须把企业活动进行分解。价值链理论认为,在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值。企业所创造的价值,实际来自企业价值链上某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经济活动,我们称为企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能长期保持的优势,是企业在价值链中某些特定战略环节的优势。通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析方法的内涵。价值链分析将一个企业分解为战略性相关的许多活动,企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。

二、从财务管理角度看价值链

价值链被描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品的内部过程和作业,把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程。公司的内部价值链通过采购作业与供应商价值链发生联系;同时又通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系,直到最终用户,由此形成了价值链整体。价值链管理站在战略高度,从价值链角度研究运用现代管理理论和方法,识别和重构企业价值链,通过价值链的分解与整合,形成企业的核心竞争力,以赢得竞争的优势。具体而言,价值链构建的管理是通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化,以满足顾客需求,并提高价值链中成员效率和效益。其内容主要包括:基于价值链重组业务流程和组织结构、构建支持价值链管理的信息技术基础、建立价值链合作伙伴关系,以及对价值链进行日常营运和绩效评价。

三、财务管理对价值链构建的影响

价值链既然成为管理新视角,也就必然导致其在财务管理领域的渗透。

价值链思想的核心是通过对各环节资产价值的合理管理,采取有针对性的措施,消除无增值作业,最大限度地提高企业的价值管理效率 ,保持并创造企业的持续竞争优势。通常将价值链划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三大类。

企业内部价值链是在企业整个生产经营活动过程中为顾客创造价值所发生的基础活动及相关的辅助活动。虽然辅助活动不直接参与企业向客户提供商品或劳务的过程,但却能帮助企业提高创造价值的效率。纵向价值链是连接企业与供应商、顾客的价值链,随着经济的发展、环境的变化,企业应在价值链中选择最具有竞争力的环节,获得专业化的竞争优势。横向价值链是在纵向价值链上处于同样位置的企业之间形成一种联系,“这种联系没有明显的接触点可以寻找 ,但是确实存在。这种联系实际构成了一个产业的内部联系,这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位 ”。主要体现为竞争对手的价值链。既属于企业价值增值过程辅助活动 ,同时又可以通过财务管理本身的职能实现对企业内部价值链优化 ,帮助企业提高各项价值作业活动并使它们之间的联系趋于协调。纵向价值链的概念拓展了财务管理的视野 ,将企业、供应商和顾客视为共同生存于同一条价值链有机体, 财务管理可以利用其特有的技术和方法重新选择价值链上下游企业与销售渠道,实现价值链的剪裁与重新构建 ,创造企业的竞争优势。

价值链财务管理对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动,它就有新的特点:一是强调价值增值,二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分,企业价值链内部的各种价值传递和价值递加,最终取决于顾客价值链。因此,获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。

四、结语

时代在进步,企业价值链的构建出了依赖以前成本等各环节合理配置外,当今财务管理对企业的发展始终起着关键性的作用,价值链管理也一样,因此我们应该更加重视财务管理对企业价值链构建的影响,促进企业快速健康发展。

参考文献:

[1]张继焦:《价值链管理》中国物价出版社,2001,09

[2]王颖:《浅析价值链管理》,经济与管理,2003,06

[3]迈克尔•波特:《竞争优势》,1985.

第14篇

［关键词］ 价值链 财务管理 模式

一、价值链的相关理论及与财务管理的结合

价值链理论最初是由美国学者 Michael E. Porter 于20世纪80年代中期提出的。他认为企业的价值链包括其价值生产作业的整个过程，是许多与战略性相关的活动组成的链条。价值链管理是集成的管理思想和方法，注重价值链上各企业间的协作，把不同企业的资源和市场等要素集合起来使整个价值链的价值最大化。它强调将企业的内部资源和外部市场组合优化，建立起企业长期稳定的竞争优势，同时也要明确自身在整个价值链中所处的位置和自己的优势及劣势，从而正确制定自身发展战略。

价值链理论经历了近30年的发展，已经渗透到企业生产经营的各个环节，为在动态环境下企业的战略、营销和财务管理等活动提供了有利的理论依据和分析方法。作为企业管理中枢的财务管理更与价值链理论紧密结合，形成了全新的企业财务管理理念。同时价值链管理的目标是为顾客和企业自身创造价值增值，而财务管理的目标也正是企业价值最大化，二者在目标上不谋而合。

二、基于价值链的企业财务管理的特点

传统的企业财务管理目标经历了不同发展阶段的表述，目前企业价值最大化理论被广泛认同，但却同利润最大化和股东财富最大化目标一样，都局限于企业内部管理和静态的研究方式，基于价值链的财务管理则在一定程度上摆脱了这种局限，它主张从动态和系统的角度开展对企业价值流和产权关系的研究，使企业尽可能在不确定的各种环境下适应变化，关注企业对未来市场的适应性，并提高价值链上各主体的利益。基于价值链的财务管理理论认为：为顾客创造最大价值与企业价值最大化是统一的，实现了顾客价值最大化，才能保证企业价值链上各主体的利益，从而最终实现企业价值最大化，最终实现整个价值链价值最大化。正是由于价值链理论的存在，使得企业的财务管理由传统的注重内部经营管理转变为在战略角度上将企业所在的价值链视为一个整体进行调整和控制，扩大了财务管理的主体范围。

正是由于基于价值链的企业财务管理将企业自身的财务管理目标即企业价值最大化与顾客价值最大化联系在一起，所以在这种情况下更强调价值链上各主体重新认识竞争的内涵以及整个价值链系统组合成战略联盟的必要性。

三、基于价值链的企业财务管理模式的构建

为了更好地提高企业财务管理的效益，稳定并提高价值链上各主体的价值，需要在坚持系统性原则、速度原则和合作原则的指导下构建合理的企业财务管理模式。所谓系统性原则，是指企业应注重适应环境的变化，强化以主体企业经营活动为核心的企业群整体利益满意化的理财原则。速度原则要求速度创新和速度竞争，实质上反映的是一种建立在竞争基础上的时间价值。有效的时间管理能创造速度价值，提高服务质量，增加顾客和自身价值。从价值链角度分析，速度原则就是通过再造企业流程扩展面向顾客的适应性，充分重视时间因素。合作原则则是一种平衡与协调，强调企业应充分认识自身资源的局限性，可以通过与价值链上其他企业的合作，巩固核心业务，拓展非核心业务，从而变得更有柔性，更能适应变化的竞争环境。基于上述原则，一个完善的基于价值链的企业财务管理模式可以从以下方面进行积极的思考。

1.财务管理主体的构建

基于价值链的企业财务管理不再将财务管理单纯地视为企业内部的管理活动，而是将企业与价值链上的其他利益主体作为一个创造价值的整体。这个价值创造整体内有核心企业，核心企业通过对自身与价值链联盟企业之间的链接关系，在考虑自身利益的同时也要考虑价值链联盟企业的利益，为构建和优化价值链服务。同时，核心企业也要加强与价值链联盟企业之间的竞争与合作，通过降低交易成本等手段实现资本的快速循环，获得最大的价值链增值，为顾客和自身价值最大化服务。强调价值链上核心企业的作用，并非意味着核心企业控制价值链上其他利益主体的财务管理政策，而是要通过积极的政策配合和适度的竞争规范各利益主体的财务管理目标、范围、内容和方法，构建使整个价值链增值的财务管理模式。

2.财务管理目标的重述

基于价值链的财务管理注重将顾客价值最大化与企业自身价值最大化的目标相统一，为了更好地实现整个价值链的价值最大化，需要价值链上各企业都能剔出无效耗费，使每一个环节增值达到最大化，为整个价值链提升竞争力，并且保证价值链上各联盟主体利益的最大化。只有价值链上包括核心企业在内的各主体价值最大，才能保证价值链整体的稳定和竞争力的不断提升，为各利益主体同时也为价值链的增值提供稳固的前提保障。

3.财务管理范围的构建

基于价值链的企业财务管理将传统的基于企业内部管理的财务管理范围拓展到整个价值链，强调建立价值链联盟，联盟内各企业通过信息共享、利益双赢和风险共担的合作机制，最优化企业内部的财务管理策略。凡是价值链能触及的环节都应被纳入到企业财务管理的范畴，从单纯的企业内部管理拓展到企业外部的价值链整体优化，联盟内企业能从更高的战略角度为实现整个价值链的增值重新审视自己，完善自身。

4.财务管理内容的构建

财务管理工作包括财务预算、财务分析、财务控制和业绩评价等内容。基于价值链的财务管理应该在这些方面都进行深入的研究，以实现企业价值最大化和顾客价值最大化的财务管理目标，进而实现整个价值链价值最大化。

基于价值链的财务预算要充分审视企业在价值链中的地位以及其他业务伙伴的财务状况，根据对以前各期价值信息的分析和对同行业企业相同业务流程价值信息的分析，以及企业未来发展趋势的预测，制定全面财务预算和各部门的财务预算，提升对财务危机的规避能力和应对能力。

基于价值链的企业财务管理要求企业在分析内部和外部价值链以及竞争对手价值链的前提下，确定自己在价值链中的相对优势，分析企业价值链各环节的价值增值。只有这样，才能做出有利于企业价值最大化和顾客价值最大化进而实现整个价值链价值最大化的决策。

基于价值链的企业财务管理应实现价值流与实物流的互动、集成和统一，管理者可以借助适时的内部财务报告体系和财务分析数据库，及时了解企业的实际情况，反馈信息，掌控趋势发展，提出前瞻性的财务建议。

基于价值链的企业财务管理应改变以往的仅从费用控制角度和价值增值角度进行的单一的评价方法，强调决策者要有效地认知企业内部价值链流程的个别功用与价值链整体绩效的关系，正确划分企业内部价值节点，对企业整体利益在价值链节点进行科学的分配，以达到激励和约束的目的。

5.财务管理方法的使用

基于价值链的财务管理方法不应局限于传统的财务分析方法，还应注重一些多样性、灵活性、应用性和综合性的方法，比如综合计分卡和竞争博弈法等一些非财务管理的方法也可以用来进行财务管理的分析和评价。

四、结论

基于价值链的企业财务管理能够使企业重新认识自身与环境，能够使企业的各项决策站在战略发展的高度为实现财务管理的目标服务。一个科学合理的基于价值链的财务管理模式应在系统性原则、速度原则与合作原则的框架下对财务管理主体、目标、范围、内容和方法加以完善和改进。

参考文献：

[1]李:基于价值链的财务管理框架[J]. 财会通讯，2007（11）：32-33

[2]连宏玉:基于价值链的企业财务管理模式研究[J].重庆科技学院学报，2009（11）：107-108

[3]周驾华:对价值链财务管理目标的探讨[J].经济与管理，2004（7）：59-60

第15篇

关键词：项目管理；采购成本控制；手段

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

项目管理是对一个工程项目从最初实施到最终实现项目目标这一过程进行有效控制和管理。为满足客户对工程项目的质量要求，在项目前期的采购过程，需完善采购计划，合理使用工程资金，控制采购成本。合理控制采购成本直接影响项目执行效果，因此，及时发现、解决采购问题，合理配置采购资金，是项目管理过程中控制采购成本的主要途径。

一、控制采购成本面临的主要问题

1.采购相关人员素质低。采购人员是公司重要决策的参与者之一，采购人员素质高低是影响采购执行力的关键因素。因此，采购人员个人素质相对其他因素会对采购成本控制造成重要影响。采购人员素质低的具体体现为：

（1）采购管理的整体统筹上缺少相应认知。采购人员对采购管理制度视而不见，形成盲目采购，造成采购资金浪费的直接原因。（2）采购流程设计欠妥。采购人员进行采购时，往往没有具体采购目标、目的欠明确，导致采购人员工作效率低下，成本控制力度不强。（3）采购人员贪图小利，采购过程中吃差价、拿回扣，甚至随意谎报价格，给企业带来不必要的损失。同时采购相关人员相应法律知识的缺乏，对企业合理采购造成影响。

2.采购流程不合理。完善的采购流程是采购成本有效控制的基本保障，然而，不稳定的物流运输状况给采购管理带来潜在的威胁，例如物流运输时间的不确定性。同时，相关采购人员对物流运输的不了解，忽略物流时间偏差对项目造成的影响，常导致工程项目进度延误。

现今的会计核算制度与核算方式通常是对会计主体的资金运动进行核算，并不适用于物流费用的估算，加上物流运输知识相对匮乏，因而常给预算人员对采购成本进行有效估算带来不便。

3.供应商的错误选择。采购人员要完成资源的有效采购，需要选择适当的材料供应商。供应商提供的机械以及材料价格直接影响了采购成本，而机械、材料的合格性又决定了工程项目的质量。一个企业要想保证企业信誉，从工程项目管理方面来说，必须要保证项目质量，项目质量不合格，代表着项目的失败，损害了企业形象，给企业发展造成不可挽回的负面影响。而企业想要发展，需要通过工程项目目标的有效完成给企业带来盈利，控制项目成本是给企业带来盈利的主要途径，然而，采购相关人员通常只关注采购材料的价格因素，通过压缩材料价格来节约采购成本，以此带来总成本的降低。其实，许多供应商提供的机械设备往往养护周期较短，由此带来设备高养护成本等问题，错误的设备供应商选择，同样影响了项目的总成本。因而，采购相关人员不仅需要关注采购机械设备、材料的成本价格，同时需要关注机械设备的维修成本。

错误的供应商选择不仅给企业信誉带来无法弥补的损害，同时给企业利益造成损失。

二、加强采购成本控制的基本手段

1.完善采购成本预算。采购物资、运输、维护、时间等成本的预算构成了采购总成本预算，是需在项目采购前完成的项目采购预算计划编制，是规范采购整体过程的事先方案。工程项目款的详细、合理分配以及采购资金的科学、有效规划是采购成本预算的主要内容。同时，采购成本预算需对工程款的使用制定明确规范，对资金波动状况做出详细标注并规定申请、报告流程。一系列规范准则便于采购各项流程的调控。

采购成本预算中标明了各项采购材料的类别，以及各项采购材料的质量要求、规范成本价格、价格合理上涨幅度、供应商要求等一系列标准。是材料采购过程的计划书。采购相关人员根据采购成本预算书，能够明确采购任务以及采购要求，不仅简化了材料采购人员的采购流程，也为后期工程项目的实施做出了指示。

2.合理选择供应商。选择正确的供应商是完成工程项目的基本保证，采购相关人员需要根据不同供应商的自身特征，通过公平竞争，从中选择出最适合的机械设备、原材料的供应商。供应商的选择可以依据一下两点原则：

（1）多供应商选择。工程项目的质量问题与原材料具有直接联系，单一原材料供应商给项目质量问题带来巨大风险。一旦原材料出现质量问题，将给建筑企业带来不可估量的损失。同时，单一货源带来了材料供应量无法保障的问题，如果原材料出现紧缺，而供应商无法及时提供，不仅会影响工程项目工期，而且增加项目总成本，给建筑企业造成不必要的巨大损失。因此，多供应商的选择可以分担各类风险，避免单一货源造成的各项损失。

（2）供应商竞争的合理利用。材料采购过程中必然会有多家供应商进行竞争，此时项目采购人员可以合理、适当地利用供应商之间竞争来达到降低采购成本的目的。通过低价者夺标的方式对材料价格进行适当压价，以此降低工程总成本，提高项目总利润。

3.整体成本的有效把握。采购成本的降低不仅在于单一机械设备、原材料成本的降低，还在于采购各项流程中成本的控制，比如采购人员消费成本等。另外，采购相关人员需要时刻关注国内总体经济情况，避免各类经济变动对采购过程造成损失，同时，采购相关人员可以充分利用市场经济变动状况，给企业带来额外经济利益。

结束语

项目的有效执行不仅需要管理人员对项目流程的合理控制，还需引进器械、材料等各类资源。资源的合理采购是项目完成的基础保障，如何在资源采购过程中保证工程质量并降低采购成本，是各建筑企业今后需不断完善的主要任务。

参考文献：

[1]张权中，叶松，翟德兰.对项目管理中采购成本管理的思考[J].铜陵学院学报，2006（2）.

[2]吴兆安.浅谈企业屋子的采购成本管理[J].铁道工程企业管理，2006（3）.