劳务分包管理规范范文
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第1篇
(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
(二)建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力,加强竞争力,可以在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司管理人员比例高,素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充好;施工质量不符技术规范。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施增加培训投入,必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
第2篇
【关键词】总承包；分包管理；ISO9000质量管理体系；GB/T50430质量管理规范
一、我国建筑工程总分包管理模式的现状
2001年建设部开始施行建筑业企业资质管理，将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列，建立了层次分明、结构合理的总分包管理构架。但由于目前我国建筑市场的市场化程度不完善、法制制度不健全，各方主体法律意识淡薄，存在有法不依、依法不严的情况，形成层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为。在工程项目实施中，总承包单位的权利与责任常常会不相称，对分包的管理控制出现各种状况，矛盾重重、纠纷不断。
二、我国质量管理运行的现状
十多年前，取得ISO9000质量体系认证证书曾是建筑企业取得招投标资格的准入指标，掀起了一股认证狂潮。但从实际运作情况看，ISO9000质量体系并未真正融入到实际的施工管理中。企业为了证书而认证，存在弄虚作假、内外“两层皮”的现象。为此国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部决定，2011年起在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）。
GB/T50430的颁布突出了建筑行业的本土化、行业化的特性，与现行管理模式一致，便于企业在日常管理中运行质量体系工作，尤其在分包管理控制方面，对总包企业有着重要的指导意义。
三、质量管理体系对分包管理的条款要求
1.ISO9000质量管理体系中对分包的定义。ISO9000质量管理体系作为国际标准能通用于各个行业，在ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》中，定义“供方”：提品的组织或个人，并注明在合同情况下供方有时称为“承包方”（在建筑行业俗称的分包）。
2.GB/T50430质量管理规范中对分包定义。在GB/T5043-2007《工程建设施工企业质量管理规范》“9分包管理”的条文解释中指出：“施工企业应明确在本企业中存在的分包的类别，如劳务、专业工程承包、设施设备租赁、技术服务等，并根据所确定的分包类别制定相应的管理制度。”
四、基于质量管理体系对分包的管理控制
基于质量管理体系的要求，总承包企业在对分包方的管理控制不再是原来传统的理念，即安全不出事故、质量不出问题、进度不出计划的“三不出”要求，而是更多地要求总承包企业做到事前有策划、事中有控制、事后有评价的PDCA循环过程，这个过程不仅仅指分包管理的大过程，也要求分包管理的每个各环节都遵循的原则。
1.分包方的选择。分包方的选择应严格执行准入制度：首先企业各主管部门参与审核分包方的企业合法资质（包括法人资质、施工资质、安全生产许可证等）、当前承担分包项目的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力、以往的工作业绩、人员结构和素质、机具装备、财务状况、信誉等，现场调查分包方的施工能力，必要时还可对分包方进行质量管理体系审核。企业通过严格的分包方审批程序，建立合格分承包方名录，以便择优选用。需要注意的是在GB/T
50430中强调总包应将设备租赁和技术服务分包方纳入评审，如塔吊设备租赁单位、预算软件的服务商。
2.分包方的合同管理。合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。合同签订后，项目部应建立分包合同台账，做好合同的跟踪管理，确保分包工程按质按时完成，帮助分包方及时做好现场签证以及合同变更。分包工程结束后，各种变更、签证的签字审批手续真实完备，工程量复核无误，便于审计结算。
总包方应加强：（1）签约时授权委托手续到位。分包方的签约人原则上应为其法定代表人，如是人应提交单位盖章、法定人签名的授权委托书原件，注明具体委托内容和授权权限。（2）资质等级符合工程施工要求。验证专业分包方的施工等级资质、劳务分包的施工等级和范围，避免资质等级超范围、超等级施工的现象。
3.分包项目实施过程的控制。（1）分包方进场的确认和验证。在GB/T50430中明确规定应对分包方进场进行再确认，虽然总包项目部会将分包方的资质资料报监理审批，但项目部往往忽视再确认工作的重要性。再确认工作要求项目部应根据分包合同对进场的分包队伍进行验证，包括：分包方从业人员的资格和能力（如特殊岗位上岗证）、施工或服务的专项方案等方面，总包方经常会遇到，之前现场考察的分包队伍综合素质高、施工质量过硬，实际进场的管理班子素质差，管理能力弱；原来采购计划中的原材料与实际进场的材料不符，这些都是项目部进场再确认的重要工作，以确保签订的分包合同无偏差。同时，项目部对进场的分包队伍需进行交底，交底的内容应事前策划，具体包括：技术、安全、工期、质量要求、施工工艺和验收标准、上下道工序搭结（含与其他分包方的搭接）、使用的材料、施工机具、以及环境要求、成品保护等内容。交底的内容可根据需要确定口头、书面或培训的方式，但必须确保实际操作人员均已获得交底，并有书面的签字记录。（2）分包方管理活动的监控。总包项目部对分包方的施工过程的管理常常是蜻蜓点水一带而过，只要监理不提意见就得过且过。对于分包的管理，应事前明确监控内容和监控重点，凡涉及到关键、特殊过程按照质量管理体系的过程程序进行控制；原材料需现场抽样复试的，按见证取样程序操作。项目部的各管理人员依体系中规定的岗位职责，监督检查分包方的施工项目，发现存在的隐患或问题及时开具检查单，制定预防或纠正措施，责任落实到人，并限期进行整改和验证，形成检查-制定预防或纠正措施-实施-验证-再检查的PDCA循环过程。注重监控过程的记录，真实地反映施工过程中的问题，做到有记录有追溯、有措施有整改、有责任人有验证。企业主管部门还应定期到项目部进行检查，不定期抽查，验证项目部对分包的管理力度和有效性，做到持续改进。（3）分包项目的验收。总包项目部根据事前策划的验收标准和检验批，做好三检（自检、互检、交接检）。如是隐蔽工程，隐蔽和中间验收前48小时以书面形式通知监理工程师验收，经验收合格，监理工程师在验收记录上签字后，方可继续施工。对于一些重要部位和分项工程，分包项目结束时由项目部先预验收，必要时企业主管部门参与验收，然后报监理验收，并及时收集工程质量资料，确保整个工程项目竣工资料的完整性。
4.对分包方的评价。在分包合同签订后，总包方应根据分包项目的时间跨度和重要性，制定履约情况分析的时间节点和评价内容，由项目部和相关部门对分包方按计划进行评价，包括：（1）施工过程中的评价：以安全、文明、质量和工期为主，当分包项目出现偏差，项目部会同相关主管部门与分包方召开专题会议，分析偏差产生的原因，制定整改措施，并落实跟踪复查。（2）验收结束后的评价又称复评：是对分包方综合能力的评价，由项目部的管理班子成员对分包方施工过程的考评，报企业各主管部门复评，企业可据此作为重新评价、选择分包方和改进分包管理工作的依据。
5.分包方的风险管理。质量体系管理本身就是不断持续改进的过程，企业应意识到对分包方风险的管理的必要性。分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、所施工项目所需的其它要求，是否能满足施工项目要求，一旦在施工过程中出现偏差，不能达到预期的目标时，应及时汇报项目经理和有关主管部门，对其进行风险评估，采取预防措施，防止不能履约情况的发生。需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中，防范资金和用工风险。（1）财务和资金风险。财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况，依合同约定支付分包工程款。分包方的工程款必须支付至其公司账户，防止个人捐款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象。加强发票管理、税务管理的力度，有效降低财务危机和风险。（2）用工管理风险：分包用工管理不合法，总包负有连带责任。总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路。民工进场必须签订劳动合同，及时登记用工信息，并对其进行岗前培训、安全教育等工作。按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险。采取必要的劳动保护措施和防护，按时、足额支付工人工资报酬，不得违规强令工人违章作业。一旦有用工矛盾的预警信号，需及时制定预防措施，处理好民工的用工矛盾。
第3篇
【关键词】工程承包 合同 分包管理
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分
包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
四、结语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。
第4篇
关键词：项目管理业化分包
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
（一）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
（二）我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（三）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
第5篇
关键词：建筑工程；项目分包；分包市场
经过项目管理体制改革，我国的建筑业逐渐形成了稳固的企业组织结构模式。这种模式以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托。但是，在现实的分包管理活动中，这种理想的管理模式实际上并不十分有效。除了小部分专业程度较高的部分工程以及部分项目外，大部分的工程，仍然是由总承包商临时组织农民工地劳务队进行施工。这样，总承包商的管理精力被牵制，管理水平难以提高。
目前，国外的建筑市场早已经形成了发达的分包体系。国外的大型承包公司主要行使管理职能。相对于中国的分包公司，他们的管理人员的比例和素质都较高。相应地，他们的分包公司也有很强的管理水平、技术能力和施工设备。在管理方面，实行承包公司负责施工与分包管理相结合的方式，很好的避免了多层次分包。目前，随着我国市场国际化的不断发展，国外的建筑投资商和承包商开始进入我国，这也让我们开始审视我国建筑市场中存在的问题。
我国建筑工程项目分包市场的现状
1.1相关法律制度不够完善
限于我国项目承包发展的时间较短，我国目前的法律体系还比较滞后。比如，在《民法通则》和《建筑法》的有关条款中，对于工程项目的分包管理持反对态度，并不支持项目的分包管理。而实际上，由目前建市场的发展趋势来看，建筑工程项目分包势在必行。也就是说，我国法律在项目分包管理上的空白，是造成我国目前建筑市场混乱的重要原因之一。
1.2分包市场不够成熟
我国分包市场的不成熟主要表现在市场管理规范的不完善。由于没有一个良好的市场规范，我国的分包市场目前处于无规范、无秩序的状态中，缺乏基本的市场监督。这造成了我国分包市场上出现以下诸多不规范的现象。
（1）转包、挂靠等不规范的操作行为盛行。事实上，在分包市场上甚至出现了“五包”、“六包”的现象。一些工程经过几番倒转已经不知道是由谁来进行施工的了。（2）分包商的工程质量不佳。由于缺乏必要的监督，分包商在施工过程中，用料往往以次充好，偷工减料，施工中的很多程序也不符合技术规范。（3）分包商的技术水平不过关。很多分包商的都是在接到工程之后临时招募农民工组成施工队，他们的施工水平有限，根本无法保证质量。（4）分包商的管理水平较差。分包商施工队的成员大多数是农民工，这些工人的流动性较大，系统和专业的管理工作根本无从谈起。（5）分包商拖延工期的现象普遍。
2、分包市场常见问题的解决办法
在我国目前分包市场不够完善的情况下，笔者认为，对于目前分包市场中存在的问题，主要可以通过加强合同约束和改善分包市场管理的方法来解决。
通过合同约束对分包商进行约束可以解决一部分常见问题。比如，对于分包商偷工减料的情况，可以在合同中明确要求建筑材料的品牌、性能参数，避免分包商以次充好，或者偷工减料。另外，分包商和总承包公司应当签订书面合同，详细说明双方的权利和义务，杜绝分包商或者总承包公司逃避义务的现象。
总承包公司更应该加强对分包商的管理。首先，总承包公司应该有一定的业务能力。比如，对于总承包商对于建筑材料应该有一定的了解，这样才能避免分包商在施工过程中钻空子。另外，在签署分包合同之前，应当对分包商的资质和实际的施工能力进行详细的考察。最后，总承包商在将工程分包给分包商之后，应当对施工现场和施工活动进行一定的管理和监督，对施工活动进行奖励或惩罚，对施工中存在的困难进行及时沟通，保证工程按期完成。
总承包商的管理水平应当不断提高。总承包商应当改进管理方法，对于分包商的管理不应当是以一种上级对下级式的、随意宰割、粗暴管理的方法，在处理日常矛盾的时候，应当平等协商，并且加强施工。其次，总承包商应当有一定的远见，积极培育自己的下端分包市场，建立分包商的资质档案，并且定期对分包商的资质进行评定。这样便可以通过优选和淘汰的方法培养优质的分包商。在接到项目时，总承包商可以用模拟招标的形式对分包商进行选择，选取最低价，并且在审核之后签订合同。此外，还应当建立分包合同的管理体系，对于与分包商来往的协议书、图纸、付款单进行保存，并且对分包商的履行合同的情况进行全程记录，此后，也可以以此作为评定分包商资质的标准。对于技术素质和管理素质比较高的分包商应当建立固定的合作关系，重点培养。最后，总承包商应当不断提公司的管理水平，提高管理人员在公司中所占得比重，并提高管理人员的管理素质。
3、建筑企业的专业化是改变分包市场现状的根本途径
3.1我国分包市场专业化的必要性
1.专业化是市场发展的必然结果。市场经济大浪淘沙，大型建筑企业必然要淘汰掉低端的生产资源，不断提高自己的管理水平，才能在激烈的市场竞争下获得生存。而对于分包公司来说，只有不断提高自己队伍的技术能力和管理水平，逐渐走向专业工程承包的道路，才能在分包市场竞争中获得立足之地。
2.专业化是企业降低成本、提高利润和生产率的要求。在市场竞争中，无论是大型建筑企业，还是分包商都需要在提高管理水平的同时提高企业的专业技术水平。这样，在生产过程中必然要引进和使用新型机械设备，提高生产率，降低生产成本，从而获得更高的利润。
3、专业化是社会化大生产的必然要求。社会化大生产的发展，必然要求各个行业的分工越来越细，每个行业的专业性也越来越强。建筑工程分包项目的专业化，能够提高资源的利用率，减少多余消耗。另一方面，基础施工能力的提高也减少了生物资源的直接消耗，存储了利润。
3.2 我国分包市场专业化的前景
分包商的专业化水平必然不断提高。随着专业化的发展，总承包方必然趋向于管理层面，而分包商则主要负责施工。总承包商的管理水平和分包商的施工专业水平将不断地提高。
第6篇
（一）建筑业发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
（二）我国建筑业向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑业竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（三）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
第7篇
关键字：项目管理 工程承包
正文
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
（一）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
（二）我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（三）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。
参考文献：
1、 现行建筑设计规范大全
The current building design norm is greatly whole
2、 混凝土结构设计规范
The design norm of the concrete structure
3、 建筑房屋学
The house building learns
第8篇
【关键词】项目管理；工程承包
随着国内建筑业飞速发展，工程项目责任承包制的实施，项目管理受到更多重视。项目分包作为项目管理的重要内容之一，在项目管理中作用越来越重要。
建筑工程项目分包管理分为：一般分包和指定分包，都必须与总包单位签订合同，受总包单位的监督等。一般分包：承包商将自己承担的一部分工程在征得监理的同意后，转包给别的施工单位；指定分包：由业主或监理工程师选择的分包单位，在总包单位同意下并与总包单位签订合同。
一、实行项目分包管理的重要性
1、实行项目分包管理有利于建筑企业提高管理水平，增强核心竞争力项目管理论坛
项目中标后，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，可以项目管理人员从施工的琐碎事务中抽离，专门从事如何实现项目目标、实现企业利润的项目管理工作中，提高管理人员的项目管理水平，最终提高效率，增强企业的核心竞争力。
2、实行项目分包管理有利于调高利润水平、转移项目风险
建筑工程项目是建筑企业利润的源泉，但随着建筑市场竞争日益加剧，建筑企业为了中标，报价中的利润有限。实行项目分包，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，利用分包单位在某个专业的技术优势、管理优势，提高资源利用率，降低损耗，实现项目利润最大化。另由于国内建筑市场为买方市场，和建筑企业的报价一般都是基于正常的、理想的技术、管理和组织上的，施工过程中存在诸多不确定性，这就导致建筑企业项目风险较大，实行项目分包可将一些风险通过分包合同转移给分包单位。
二、建筑工程项目加强分包管理的意义
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
四、分包管理常见问题及管理措施
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
五、建筑工程项目分包管理未来更具竞争力
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
第9篇
关键词：总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
第10篇
1.建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化 建筑市场早已是卖方市场了，竞争日趋激烈。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化分包企业的分化 产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3 国家政策法规将促使专业化的分承包体系更加完善 新的建筑以资质划分，说明高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分承包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1 项目管理能力将是企业的核心竞争力 为增强管理能力，提升管理层次，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队也将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队将分化为大大小小的专业承包企业，走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2 降低成本，提高利润率和生产率 大型建筑企业更多地依赖于分包商来完成任务。这样做，一方面可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩企业规模，有效降低企业运营成本，另一方面提高了企业的市场竞争力。对专业的分包队伍和劳务队来说，必须提高管理能力，技术水平，提高生产率。
1.2.3 提高效率和应变能力 为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，使利润增加，增强其对抗风险和变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产总是向资源的更高效利用发展的。
2.实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1 材料质量问题，以次充好 这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
2.1.2 施工质量问题，不符技术规范 这种问题较表面化，研究得也非常多，容易引起重视。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
部分分包商人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员，必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足。
2.3分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，双方都可能有：总包整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度，更新周期，了解实际的情况制定计划和赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
这是分包管理常见问题。出于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废，决不予人。这种局面给项目的管理造成很大的困难。总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠谱的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务
一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务。总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析，如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3.对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高
专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊
总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.3管理将更规范化
合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
3.4分包商授权度更高
第11篇
【关键词】工程分包;风险分析;应对策略
1 工程分包概念
1.1 专业分包与劳务分包的概念
根据《关于印发国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》相关规定，工程分包分为专业分包和劳务分包。
1.1.1 专业分包
专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。
1.1.2 劳务分包
劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。劳务分包的本质属性是：其承包主体即从事劳务作业的承包人必须具有相应的资质;承包指向的对象是完成工程分包的劳务作业而不是分包工程本身。
（1）劳务分包派生于工程施工合同，属于总承包施工合同等合同的从合同，即没有建设工程施工合同，就不会派生出劳务分包合同。
（2）劳务分包合同的内容是指工程的施工劳务，其发包人是建设工程总承包人，也可以是专业分包的承包人;其承包人是具有相应资质的劳务企业。由于劳务合同不是劳动合同，不属《劳动法》的调整。
（3）劳务分包合同的对象是计件或计时的施工劳务，主要是指人工费用以及劳务施工的相应管理费用，而不是指向分部分项的工程，不能计取分包的工程款。
（4）劳务分包合同仅存于施工劳务的承包之间，其发包的是施工劳务而非分部分项工程，劳务分包与建设单位没有直接的法律关系，总承包人或专业分包的承包人发包劳务，无须经过建设单位或总承包人的同意。
1.2 专业分包与劳务分包的区别
1.2.1 合同标的的指向不同
劳务分包与专业工程分包最核心的区别就在于分包合同的内容或者标的不同，两者涵盖的范围有明显的区别。专业工程分包涵盖了专业工程的所有工作。如提供专业技术、管理、材料的采购等等，其表现形式主要体现为包工包料;劳务分包合同指向的是工程施工的劳务，其表现形式主要体现为包工不包料。
1.2.2 分包条件的限制不同
总承包人对工程专业分包有一系列的限制，并且必须具备的一个重要条件是事先经发包人的同意;劳务分包无须事先获得发包人的同意。
1.2.3 承担责任的范围不同
专业工程分包条件下，总包要对分包工程实施管理，总分包双方要对分包的工程以及分包工程的质量缺陷向发包人承担连带责任。而劳务分包条件下，分包人可自行进行管理，并且只对总包或工程分包人负责，总包和工程分包人对发包人负责，劳务分包人对发包人不直接承担责任。
1.2.4 计取的费用不同
在劳务分包企业履行劳务分包合同中的劳务义务后获得的是劳务报酬和一定的劳务管理费用。专业工程分包企业在履行了工程分包合同后获得的工程价款中除劳务报酬部分，还有提供的技术、管理、材料等费用。这一区别也是由劳务分包与专业工程分包的内容决定的。
2 工程分包风险分析
2.1 电力施工企业分包管理中的风险类型
电力施工企业在分包管理中主要存在以下两类风险。
2.1.1 劳务分包被认定为违法分包的风险
由于电力工程施工企业受施工人员、施工机具等限制，以及从工程成本等方面的考虑，现阶段电力工程施工管理中比较多采用劳务分包。但在劳务分包过程中，由于管理不当，导致劳务分包被认定为违法分包，将会给施工企业带来巨大的风险。
（1）劳务分包合同签订不严谨。劳务合同约定工作内容不严谨，导致劳务分包被认定为违法分包或者转包的风险。
（2）以包代管。施工企业成立了输变电工程施工项目部，但项目部人员为企业正式员工较少，技术力量比较弱，主要从事大量的沟通协调等方面的工作，施工技术力量主要依赖分包商。
（3）分包商“包工包料”。工程物资名为施工企业采购，实为分包商“包工包料”，自行采购工程物资。“包工包料”与否是认定劳务分包的关键。
2.1.2 挂靠
挂靠是指单位或个人借用其他建筑企业名义承揽工程项目的行为。
（1）包工头借用电力施工单位资质承揽电力工程业务，较常见的为城市配网、农网工程、营销项目工程。
（2）包工头挂靠劳务企业承揽施工企业的劳务分包工作。
2.2 违法分包和挂靠的风险
2.2.1 违法分包的风险
根据《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》的规定，承包人非法转包、违法分包建设工程或者没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义与他人签订建设工程施工合同的行为无效。因此，法律规定了惩罚性的法律责任。
（1）直接导致合同无效。
双方因履行无效合同产生的损失由过错方承担，一般情况下，劳务分包的发包方应承担主要责任。
（2）行政处罚。《建筑法》第六十七条规定，承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级;情节严重的，吊销资质证书。
2.2.2 挂靠的风险
（1）包工头的履约能力得不到保证。包工头与挂靠的劳务分包企业之间仅仅存在缴纳和收取管理费的关系，劳务分包企业并不会真正关心包头是否会全面的履行劳务分包合同。
（2）劳务分包过程中的施工安全和质量得不到保证。劳务分包管理不善，发生安全、质量事故。由于劳务分包的包工头并没有一套有效的管理班子，对工人施工的管理是一种简单的粗放的管理。同时工人流动大，技术以及安全培训不到位，发生安全、质量事故在所难免。
（3）挂靠造成施工企业维稳风险增大。由于层层分包，各层分包商吞噬资金、包工头挪用工程款、包工头携款潜逃等原因工程造成欠施工人员（农民工）工资。分包商在施工过程中不合理述求不能满足时，指使施工人员（农民工）以欠薪为名围堵施工单位。
3 工程分包风险应对策略
3.1 违法分包风险的应对策略
3.1.1 签订严谨的劳务分包合同
在签订劳务分包合同时一定要对分包的范围或者内容的表述进行仔细的推敲，明确将与技术、主要设备、材料、工程管理等方面的工作从分包合同中区别出来，将劳务分包的范围严格限定在劳务这一范围上来。
3.1.2 施工项目部管理
按照《国家电网公司施工项目部标准化工作手册》等要求，成立相应的施工项目部，配置完善项目部管理人员，增强施工企业项目部施工管理力量。
3.1.3 主要工程材料采购
施工企业按照国家法律法规以及国网公司的相关要求进行工程主要材料的采购工作。主要材料采购量应与工程设计量相匹配。
3.2 挂靠风险的应对策略
3.2.1 严禁包工头借用电力施工企业资质
包工头借用电力施工企业资质参与电力工程施工，给电力施工企业造成的风险极大，应严格禁止。
3.2.2 分包商资质审查
根 据国家电网公司的相关规定，进一步加强对分包商资质审查，加大对施工分包商资信管理的力度，建立合格分包商库。
3.2.3 分包商施工管理
施工前要求分包商拟投入工程的施工人员具有相应资格证书，施工过程中 “压证”施工，确保主要施工人员为分包商企业技术力量。
3.2.4 收取农民工保证金
为了工程劳务费顺、利及时支付给分包商施工人员，农民工能及时领取工资，建议电力施工企业研究收取部分农民工工资作为保证金，从而大大减轻电力施工企业维稳压力。
第12篇
【关键词】总包；专业分包；管理；
1 引言
城市建筑不断发展，新材料、新技术、新专业、新产品的出现及应用，以及人们对建筑产品的期望不断提高，必然要求专业分工越来越细。总包单位为追求利益最大化，也必须实行分包。一项工程，可能会出现几家、几十家、上百家专业分包单位，对各分包单位的管理直接影响到工程的造价、质量、安全等，管理难度大，且往往因为总包单位自身管理存在缺陷，总包对分包的管理如同虚设，分包单位又因所承揽的工程内容较少，不能派驻有经验的现场管理人员，因此有效加强对分包单位的管理，是当前亟待解决的一个问题。
2 现阶段分包管理常见问题：
2.1 分包单位现场管理人员及工人素质不高，现场负责人无执业资格，无专职安全员、专职资料员、造价人员、缺少个别专业的工程师，部分工人为临时雇佣，技术水平不到位等人员问题。
2.2 分包单位供应材料存在质量问题，鱼目混杂，以次充好等；施工质量不符规范、标准、图纸要求；对甲供材料设备不通过任何检验，全部直接使用。
2.3 分包单位因为单位较小，资金周转不灵，现场管理混乱等导致工期拖延，往往拖到总包单位完工之后；
2.4 分包单位对其它各方的成品保护意识淡薄，经常出现交叉污染、成品损坏、返修等情况。
2.5 分包单位安全管理较差，安全隐患较大，事故较多发。
2.6 分包单位现场人员不熟悉，甚至没有看过合同，在现场摸着脑门施工.
2.7 分包单位忽略项目整体性、系统性，在工作面交接、联合调试等方面只顾自己。
2.8 总分包之间存在矛盾，从而产生对立态度，不利于项目整体进展。
2.9 总包单位逃避自身对分包单位管理义务，妄图逃避责任。
2.10 业主单位、监理单位对总分包的管理不到位。
3 有效管理分包单位应采取的措施：
3.1把好业主、监理的管理关
众所周知，业主方的项目管理是建设工程项目管理的核心，任何工程变更，都要经过业主工程师的批准，这就要求业主工程师具备丰富的工作经验，良好的职业道德，很高的工作效率，全盘控制的意识等综合素质。监理单位对工程全程监理，在现场时间最长，掌握第一手施工资料。所以，提高业主、监理单位人员业务素质，加强培训教育，是必不可少的。业务水平提高了，方能对总包单位对分包单位的管理提出指导性建议及意见，提高总包对分包的管理水平，同时对甲方直接分包单位进行行之有效的管理。实可谓“小投入，大收益”，因此，一定要把好业主、监理的管理关。
3.2 多管齐下对分包单位进行管理
对分包单位的有效管理可具体可从以下几方面实施：
3.2.1 组织措施：
《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）预示了项目管理的发展方向，同时要求建立完善的总分包体系。首先，建设单位、监理单位、总包单位管理组织要健全，设置合理，制定相应的管理制度。同时要求分包单位要健全管理班子，与项目关系密切的职务必须设置，例如：有相应资格的现场负责人、专职资料员、专职安全员、造价人员等；明确人员职责，细化管理责任，分工明确，落实到人；分包方以负责人为中心，全员参与，各负其责；在有专职安全员的前提下，积极培养兼职安全员，尽量做到全员参与安全管理。
做好分包单位的管理工作，必须抓住对总包单位的管理。杜绝总包方包而不管的行为。对总包单位不能履行管理职责，应扣除相应的总包管理费。分包单位要提高服务意识，为业主提供好产品，为总包单位做好配合，为自身打造好的品牌。
3.2.2 经济控制：
施工期间，由于自然环境变化、设计变更、业主要求等原因将会发生各类变更、签证，例如：设计单位发出变更、使用要求改变、施工单位技术核定等。变更、签证类型各不相同，责任划分不同，签证金额有大有小，所以要切实把握好有关法律法规、定额、造价文件等有关规定，分清责任，合理签证。对工程量的确认、工程款的支付由监理单位严格审核，并随时与投资预算进行比较，进行分析和预测，存在投资控制风险时及时提出，各方共同商议解决，力求使工程实际投资控制在合理范围内。应以合同为依据，对于是否应签证、是否应认质认价、费用是否重复计算、是否合法合规、取费范围是否合理等要持谨慎态度，对合理的索赔予以签认，不合理的抛开人情，按章办事。对于分包方不符合标准、规范等要求的质量问题、安全问题等，进行合理的经济处罚。
3.2.3 安全控制措施：
贯彻落实“安全第一，预防为主”，“谁施工，谁负责”的原则。很多分包方无专职安全员，工人安全意识淡薄，隐患重大，因此要强化分包单位自身安全管理，同时总包对分包单位的安全管理要到位。无论是由总包单位依法分包的，或者是由业主直接分包的，总包都必须对分包单位实施全面的安全管理。
3.3.4 施工质量管理：
首要任务是提高工人技术水平，尽量采用长期从事相应工作的熟练工，杜绝智障、身体不适宜当前工作、未成年人在场施工。技术负责人严把质量关，做好测量、放线、定位等前期工作。施工中严格按照图纸、规范施工，不允许自行改变设计。对于危险性较大的工作，应按照相关规定提前编制专项施工方案，方案中必须包含安全措施。对于隐蔽工程应做好验收工作，及时履行签字手续，避免以后扯皮。材料设备采购要“货比三家”，避免以次充好，对甲供材料设备仍要全部进行检验。
3.3.5 进度管理：
分包工程的进度计划应符合上一级的进度计划，分包的计划需要调整时，若影响了上一级进度计划，必须履行审批手续。分包单位要依计划实施，做好材料设备、人员、施工机械进场时间安排，遇特殊原因及时对计划进行调整。对于可能影响其他单位施工的工作应首先完成。把握好进度计划的关键线路，并做好进度分析及进度纠偏。
3.3.6 合同管理：
对主体结构等不允许分包的部分，坚决不允许分包；对允许分包的部分，严格审查分包单位的资质。对私自转包、违法分包的，依法进行处罚。
合同应按国家或地方的范本签订，合同各方均应按照合同条款进行质量控制、环境控制、职业健康安全控制、造价控制等，按时上报、确认已完工程量，及时支付进度款等。做到有理可依，有据可查。业主、监理、总分包方负责人均应仔细研读合同条款，合理利用合同条款，进行合理的索赔与反索赔。对合同执行进行动态跟踪，实时分析，及时纠正违反合同的行为。所有工程资料一定要及时收集、整理、归档，保证工程资料的真实性、及时性、完整性。大多数工程工期较长，各方人员均存在工作调动的可能，所以资料一定要及时完善。分包单位要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，行使各自权利的同时承担各自义务。
4 结语
专业分包工程管理贯穿于项目全过程，是一项综合性很强的工作。为了做好分包工程的管理工作，应做到：分包单位努力提高自身管理能力，提高人员综合素质；总包单位积极履行对分包单位的管理职责，以总包方的技术能力支持分包单位的管理；业主及监理单位做好管理、配合工作，积极协调各方关系，做好项目的核心管理。
参考文献：
第13篇
【关键词】光伏工程，项目承包，管理，特点
中图分类号： E271 文献标识码： A
一、前言
绿色节能环保的理念深入人心，光伏作为一种可再生的绿色能源在工程项目中应用越来越广泛。近年来，我国的光伏产业发展迅猛，光伏发电技术不断提高，光伏工程项目承包管理不断普及，光伏工程已经成为必然趋势。
二、 建筑工程中的光伏发电系统简述
1、建筑工程中的光伏发电系统构成。 建筑工程所用的光伏发电系统有两种方式，一种是太阳能转换成热能再转换成电能，另一种是太阳能直接转换成电能。
光能、热能至电能转换主要是通过太阳辐射产生热能转移成电发电，过程是太阳能集热器把本身吸收的光能转换成热能，使汽轮机运动产能电能。光能转成热能后再转换成电能，类似与普通火力发电。但太阳能热发电并不适合和建筑；太阳能直接转换成电能则是利用光电效应，直接把光能转化成为电能，这种直接转移的设备就是太阳能电池。太阳能电池是因为光生伏特效应作用而将太阳辐射直接转化为电能的元件，太阳能电池作为光电二极管，当太阳光照到二极管上时，它会自动将太阳能转化电能进而产生电流。当把多个太阳能电池串、并联后，就形成了在输出功率的电池方阵。
2、建筑工程中的光伏发电系统分类。 独立光伏发电：由光伏器件、控制器及蓄电池组成。独立光伏发电系统适合偏远和无电地区应用，独立光伏发电系统发电容易受到气象、环境等影响，相对不够稳定，所以供电时要添加安装管理和储备能量的装置。
并网光伏发电：并网光伏发电系统主要发电原理是，太阳能电池通过逆变器将直流电转换为交流电后并入供电电网中。这个系统的组成主要是光伏阵列和光伏并网逆变电源，并网逆变电源负责将光伏阵列产生的电能转换成与电网同频同相的交流电，同时负责跟踪、控制和平衡电池的最大功率点和并网功率。
建筑光伏发电系统使得建筑物的屋顶面积被有效利用，无需占用宝贵的土地资源。既能有效减少建筑能耗，实现建筑节能，又能有效地缓解电网高峰用电，降低输配电损耗。同时光伏发电系统没有噪音，没有污染物排放，不消耗任何燃料，具有绿色环保概念，可增加楼盘的综合品质。
3、建筑工程中的光伏发电系统检测和维护。 为保证建筑工程施工中的光伏发电系统正常运行，就要对其进行日常检测及维护，主要要做到：检测及维护光伏组件和逆变系统。主要检查设备外观是否符合发生破损，检查、测量并记录电池阵列的电压、电阻，以备进行定期维护时参考；检查和维护逆变器，主要是降低设备被腐蚀和损耗，以保持外观正常、布线不受损伤、线路未发生松动，还要检查温度是否正常、环境能否保持干燥等，以增加设备的使用寿命；为使光伏系统正常运行，要设专职人员管理、检查、维护系统，若有问题及时发现及时解决；定期检查，手动清洁太阳能电池，时刻保证光伏系统的正常发电并且输出功率最大；配电及并网系统的检查和维护工作则是天天检查系统运转是否正常、定期按照维护要求进行维护和检修，要求三个月一小检，每半年一中检，一年一大检，以提高系统运行效率，时刻保持最优发电状态。、
三、光伏发电技术在建筑工程中的应用
光伏建筑一体化是光伏技术、建筑学和社会效应的统一体，已经成为了光伏应用的选择。光伏建筑设计是一个综合过程，把光伏建筑技术的能源意识和环保意识加到建筑学上，是一种最有希望的未来光伏技术市场，它像一座桥梁，把光伏技术应用从小规模新型产品过渡到大型发电中心技术。随着光伏发电成本的降低，光伏技术和建筑学会很好地结合在一起，光伏建筑技术和整体光伏技术市场将会越来越大。
1、BIPV建筑一体化
太阳能光伏―建筑一体化（BIPV）是应用太阳能发电的一种新概念：在建筑为维护结构外表面铺设光伏阵列提供电力。可以说在众多可再生能源发电技术中，光伏发电是最绿色最环保也是最值得期待的一项技术。
2、光伏与建筑相结合的形式
光伏与建筑的结合有两种方式。一种是建筑与光伏系统的结合，把封装好的光伏组件平板或曲面板安装在居民住宅或建筑物的屋顶上，建筑物作为光伏阵列载体，起支撑作用，然后光伏阵列再与逆变器、蓄电池、控制器、负载等装置相连。建筑与光伏系统相结合是一种常用的光伏建筑一体化形式，特别是与建筑屋面的结合。
另一类是建筑与光伏组件相结合。建筑与光伏组件相结合是光伏建筑一体化的一种高级形式，它对光伏组件的要求较高。光伏组件不仅要满足光伏发电的功能要求，同时还要兼顾建筑的基本功能要求。
四、光伏工程项目加强分承包管理的必要性
1、建筑市场逐步向完善的专业化分包体系发展
（一）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业的才是最好的，建筑行业的管理整体正向着成熟的管理体系迈向一大步。
（二）以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，而非价格最低，为判断标准的。
（三）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2、建筑企业的专业化趋势
（一）为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（二）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
五、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳
分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延
对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
对策：在合同中要求分包商承担直辖市配合义务，现场管理采用将罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务
对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
六、结束语
以上是对光伏工程项目承包管理的探讨，在这个科技发展迅猛的时代，光伏发电在建筑工程中的作用将会越来越大，光伏工程项目承包管理也随之普及。每个企业都应该重视分承包管理的重要性，这样才能取得最大的经济效益。
参考文献：
[1]李钢 工程项目承包管理特点的探讨 现代装饰・理论-2011年5期
[2]王世英 论建筑工程中的光伏发电技术 大观周刊-2012年24期
第14篇
关键词:建筑工程；问题；分包管理；体系完善
中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：
引言
从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。
建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
2.建筑工程项目管理的意义
2.1加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。
众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。
(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。
4.成本控制的特点
4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。
4.2成本控制的综合性。
4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。
4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。
5.工程分包管理体系的完善
5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。
5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。
6.对未来建筑工程项目分包管理的展望
6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
7.结束语
随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。
第15篇
关键词:建筑工程项目分包管理方式
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。
（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
