工程项目管理的难点范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程项目管理的难点文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词:工程项目管理;风险管理;质量控制;成本管理

中图分类号:F274文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)13-0126-02

一、工程项目管理的背景

1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。

2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。

3.管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批量性,不同于其它生产过程的重复性等。所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错,就难有纠错的机会,它具有不可逆转的特性,只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求:优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功,取得较好的社会效益和经济效益,既能在利己的同时,又更好地利国、利他,取得一种动态的平衡,达到双赢的目的。关键在于项目施工现场成本管理,财务管理和质量管理的深度如何。

二、工程项目管理的重点

1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。

2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。

3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。

5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证期往往会引起成本的变化。如果施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。

6.一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下得不到赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

三、工程项目管理的难点

1.管理是一个系统工程,它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门,项目各参与方内部,各参与方之间,参与方与外界的组织协调风险等;工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。

2.工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大,复杂程度也越高;施工环境、条件、不良气候等,这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险,指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行各个阶段可能遭受的风险。因此,风险管理成为项目各参与方保护自身利益,提高项目建设成功率的关键因素之一。工程项目的技术复杂程度、投资大小、工期长段等,由于项目外部环境千变万化,使得工程项目运行过程中的不确定性增加,风险也随之而来,风险对工程质量、工期、费用及安全造成潜在的损失。风险是由于可能发生的事件,导致实际结果与主观预料之间的差异,并且这种结果可能伴随某种损失的发生。风险具有不确定性,这种不确定性表现在风险事件发生的时间以及造成的后果上,风险的不确定性还表现在风险事件本身发生的机会上。

3.工程项目在营建过程中,从承包商角度来看,存在着建设周期长,投资数额大,工作和工序繁多的特点。因此,在施工中这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长,各个时期的不可预见因素就会相应增多,与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成;投资额巨大,若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化,就会加大成本,从而减少了承包商的利润;工作、工序繁多,一旦施工组织不尽合理或者返工,同时发生索赔,就会极大地影响工程进度、成本和质量,使承包商的利益受损。所以,对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究,具有重要意义。现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素,因此,利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制,企业建立风险管理部门,利用阶段管理和系统规划,在施工的各个时期进行监督控制和决策。

4.索赔是项目风险管理很重要的一环,从而达到以索促管的目的。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一,掌握好双赢索赔,才能更好生存、竞争、求发展。对于现在项目管理者来说,对于任何业主都存在索赔,所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备,合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”;施工过程中要对变更部分作完整的签证,结算时才能维护好自己的权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔,然后再图向甲方索赔。

5.甲方向施工方索赔无非是以工程质量、工程进度为理由进行向施工方索赔,因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好,工程施工进度履约要做好,这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时,要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判,搞好公共关系,实现索赔目的。

第2篇

关键词：装饰工程；工程项目管理

中图分类号：TQ174.6+4 文献标识码：A 文章编号：

面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代中，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。

管理就是计划，组织，协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，达到一种双赢的局面，关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。

现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行， 你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。

这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。建设单位越来越“精明”，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来。五是甲方肢解分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。

项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索赔促进管理。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。

甲方向施工方索赔无非是以工程质量，工程进度为理由向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强工程质量和工程施工方面，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有准备的跟甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些项目经理常诉苦；向甲方索赔很难。究其原因，主要有以下几点：

1）维护面子。业主要作变更，修改等，自己心太软，不好意思向人开口做签证，觉得面子上过不去。

2）担心把关系闹僵。认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。

3）担心遭到甲方的反索赔。因为有些项目工程质量、工程进度做得一般，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔。

4）缺乏索赔意识，这是最重要的一点。在施工过程中，不能把甲方的口头指令转换成合同的一部分。

其实以上几点都是项目管理上的失误，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它应被提升到“促进管理”的战略策划高度去认识和运作。

下面就装饰企业采取项目管理提出几点建议：

首先，装饰企业的企业文化必须能够接纳新的思维方式，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。”项目管理的实施是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命，需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。项目管理的革命和管理创新，概括起来主要包括几个方面

1）项目范围管理。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。

2）项目进度管理。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。

3）项目成本管理。成本管理是项目经济性的重要指标手段。

4）项目质量管理。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。

5）项目人力资源管理。

6）项目风险管理。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。

7）项目沟通管理。

8）项目采购及合同。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。根据以上几个方面，再结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。

其次，装饰企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。装饰企业传统的职能型组织是设置财务部、工程部、预算部、设计部等部门，工程部下属的项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。

在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的装饰企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。

再次培养合格的项目经理。项目经理在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。长期以来，我国装饰企业的项目经理，很多都不是专科出身（这不像土建项目经理，土建项目经理大多是由建工学院毕业），而是由学艺术的，学环境设计的改行而来，普遍缺乏基本的基础理论和建设经济意识，因此企业在项目管理的推行过程中，普遍感到很困难。如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键的因素。

最后，任何一种管理思想的推行都是一场变革，项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可，但如何把先进的思想与企业实际相结合，只有在实践中不断摸索。因此，推行项目管理，并不是一天两天就可以完成的，它需要收集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，这是一个循序渐进的过程。

第3篇

管理！什么叫管理？管理就是计划，组织，协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。

在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行， 你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。

这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。

其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争，所谓“定额”就放一边去了。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。随着时代。经济的发展，建设单位越来越“精明”，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方乱分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。

市场有不规范面，也有规范面。市场规范面有如下几点：

1.业主负责制，建设局要甲方施工项目进行审计，确保工程项目施工资金到位，业主领导离任时，还要对其进行离任审计。

2.监理制。施工监理它主要是为业主提供一个专业化。社会化的项目管理服务，帮助业主对工程质量。进度。投资三方面进行控制。这会令施工单位的变更项目的签证增加难度，迫使项目管理要按合同办事，协调好与业主和监理单位，控制好自己的工程质量，才能更好地向监理单位要签证，从而更好地保障自己的利益，顺利地向业主要进度款。

3.招标制。建设局规定50万以上的项目要进行招投标。这很好地防范了腐败现象，增强了公开。公正。公平的原则。这将迫使企业要好好地算一算自己的项目成本，优化自己的项目管理。因为现在招投标采用最低合理价中标法。向项目管理要利润就是这意思。

A.可能当初引领你进来的关系走人，调动等。

B.虽然你和甲方某人关系处理利不错，但甲方内部操作乱，这也容易出事。

C.关系正规化。受市场规范面影响，审计中心要依合同，签证来审计你的工程量。

D.关系由好变坏。工程刚开始时，和甲方。监理单位关系搞得不错，整天吃喝玩乐，工程变更要他们签证确认时，他们会拍着胸很义气地说：这点小事，不要担心，有我在，到时一定给你钱就是了，现在懒得签证等话。假如你听信其“风中的承诺”的话，等到工程完工，审计中心要根据工程合同，签证来办事，变更而没签的项目他们是不会给你钱的。

这时你再要那些人来签字，因考虑到其自身利益，恐怕就难如登天了，说不定还和你反脸。所以工程项目管理要在关系好时，把关系优势势变成合同优势，用合同形式把各种条款明确下来，降低和杜绝关系风险对项目管理的影响。其二是合同风险。因有些段长项目经理可能已很长时间没找到活干了，不管甲方提到的条件是多么苛刻，对合同不仔细推敲细读分析，三七二十一，先把合同签下来再说。其实这种做法是很危险和要不得。

这种人还保留计划经济时代的“农民包工头”的强烈意识，毫无法律。法规概念。现在市场要求项目管理者懂法规。专技术。会管理。善经营。要不然合同签得不好，说不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，风险就会增大，说不定要“竖着进去，横着出来”。因为签合同时，对于很多范围不清，内容不详，不全，不断变更部分，我们要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来，预护到结算时说不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已为你埋下的“陷井”。如业主只有权利少或没有义务，承包商只有义务少权利等。

还有是合同中的不公平条款等。所以对项目管理，合同要从投标时重视，并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事，不要等到结算时才知合同重要，那时一切可能都太晚了。其三是工程风险。合同风险，关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增加的。工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境。条件。不良气候等，这都将增大工程的施工管理的条款上，用合同把其合法固定下来，降低风险，保障项目管理成功。

项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索促管。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存。竞争。求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。

甲方向施工方索赔无非是以工程质量。工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些段长项目经理常诉苦；向甲方索赔，难啊！

究其原因，有如下几种情况：

1）索赔意识淡薄。在施工过程中，传统的听话不能过渡到听话加按合同办事；此其一，其二和甲方关系不能由其“风中的承诺”转换成合同部分。

2）心太软。自己认为甲方都已给我这么大的工程做了，业主要作变更，修改等。不好意识向人开口要签。

3）怕搞坏关系。认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。

4）怕遭反索赔。因有些项目工程质量。进度做得不怎么好，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔，所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。

其实以上种都是项目管理上的失误，因索赔是市场化到“关系＋合同”阶段的产物，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作，即“以素促管。

二十一世纪将是科技飞速发展的时代，作为一个装饰企业，一个项目管理者，怎样才能跟上飞速发展的时代，而不被滚滚向前的时代潮流所淘汰，我认为关键在于项目管理的革命和管理创新，因市场的竟争法则就是“优胜劣汰”。

现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块：

1、项目范围管理

明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目组的工作，哪些是例外。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。

2、项目进度管理

根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。

3、项目成本管理

识别项目所需资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。成本管理是项目经济性的重要指标手段。

4、项目质量管理

明确项目的质量要求及其测量标准，制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超过客户的期望，使客户能满意地接收项目地最终结果。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。

5、项目人力资源管理

根据项目的性质与特点，识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组达成共识，有效实施各项活动。

6、项目风险管理

在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到规避风险，利用机会。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。

7、项目沟通管理

识别项目利益相关者在项目管理生命期内需要什么样的信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。

8、项目采购及合同

通过项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。

9、项目综合管理

根据以上8个模块，结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。

房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标，需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织结构中，不同的资源归于不同的某一特定的职能单位经营管理。这种结构显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那样顺畅，就是因为受到传统项目管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而阻碍了资源最高水平的协作能力。因此，作为项目成败就是企业成败的房地产企业，按项目管理是其生存与发展及管理创新，以应付复杂多变环境的有力武器。

下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议：

首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。”项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。

其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。

在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲，规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式；规模较小的房地产企业宜选用 “矩阵型”组织形式。

第4篇

【关键词】项目管理； 项目核算；成本控制；经济效益

前言

随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。随着国家《项目管理规范》的实施, 施工企业要想持续科学发展, 不断做大做强,提高项目管理水平就成了迫在眉睫的问题。但由于各种因素项目管理中还存在不少难点, 应采取相应的对策才能够完善项目管理, 取得较好的效益。

1 建筑工程施工项目管理中存在的难点分析

1.1 资金周转困难是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款, 目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度, 也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位大量垫资, 资金周转十分困难。另一方面, 建设单位(业主) 拖延工程验收、结算和付款。工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行, 由于不能按期付款极易产生诉讼并产生应诉成本, 这样既影响效益又影响信誉。

1.2 劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足, 远不能适应企业快速发展的需求, 要寻找成建制的劳务队伍也有一定困难。此外随着市场因素劳动力走向波动较大, 项目在施工关键阶段, 在调剂劳动力方面存在很大困难, 有可能影响合同工期的承诺, 也势必给施工质量带来影响。

1.3 劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业, 应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线, 以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外, 虽然企业制订有劳务工资管理办法, 但是依然存在包工头与项目结账、劳务工人与包工头结账的现象, 劳务工人的工资单价由包工头确定, 包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度, 这些因素严重影响了劳务工人的积极性, 也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源, 并削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威, 直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。

1.4 项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面, 现在的工程项目虽然有施工预算, 但也存在一些项目成本目标不清晰, 缺乏过程控制的现象。另一方面, 各项目对核算重视程度也不尽一致。

1.5 项目人员素质是项目管理的关键所在。项目管理的主体是人 , 而人的素质、能力、意识直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟悉, 无法实现成本过程控制; 有的缺少施工经验, 不注意深入每个施工环节, 在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

1.6 项目成本超支是项目管理难点中的难点。一些施工项目未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度, 这导致管理失误、权责不明、采购劣质材料、工人培训不充分、材料消耗增加、效率低、工序混乱、事故、返工等, 从而表现出项目部在组织协调上的低能, 导致成本超支。

2 建筑工程施工项目管理难点相应对策分析

2.1 合理安排资金, 努力提高资金使用效率。资金使用可采取项目承包、确保上缴、部分协商调剂、余款归分公司安排使用的方法。对有一定经济实力的工程项目, 施工企业可以考虑垫资, 所垫资金由项目承担贷款利息, 在工程竣工或资金到位时还本付息。此外施工企业可以考虑设立工程主材价格信息管理中心, 及时预测和材料价格信息, 提供或考察、推荐合格材料供应商, 同时, 在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门, 收集一段时间内各个项目的材料需求量, 统一购买, 但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下, 要尽量优化付款方式, 因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

2.2 加强劳务管理, 积极扩大劳务队伍规模。总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等, 分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法, 做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价, 劣质低价, 把工程成本与劳务工资单价挂钩, 坚持按定额限额领料, 对因未能正确使用材料造成浪费的( 如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等) , 给予重罚, 相反则给予重奖。把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩, 有利于项目管理。

2.3 加强项目班子建设, 培养复合人才队伍。建立考评制度, 实现绩效挂钩。项目经理(项目班子)对工程项目进行风险抵押, 工资与工程规模、效益挂钩, 切块包干, 超支自负, 节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。培养年轻人才。年轻员工是企业的未来, 是项目管理的后继力量, 应加大年轻员工的培养力度, 使之熟练掌握实际施工经验,掌握人工、材料、机械定额, 掌握工程项目财务管理相关知识。这样培养出的项目经理, 将会是高素质的项目管理人才。

2.4 狠抓预算、结算, 做到全员管理、全过程控制。项目中标后应根据总工作量编制施工预算, 划分实际使用控制的人工、材料、机械费等, 让项目经理、施工员预先了解工程所需人、材、机的费用范围、控制标准, 这样才能有目标地加以管理,从而达到降低成本的目的。施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析, 对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。不可把潜亏带到竣工结算, 以免造成成本失控。加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容, 也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守, 检查施工方履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔。同时要研究合同条款, 寻找向对方索赔的突破点, 及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心, 有耐心和恒心。

2.5 如何加强成本控制。

2.5.1 一是、成本控制的基础。当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

（1）牢固树立成本意识。在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较‘强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

（2）建立完善的组织机构。要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

（3）完善的制度建设及相应的配套措施。要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2.5.2 二是，施工项目成本控制原则

（1）节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

（2）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

（3）目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

（4）责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

2.5.3 三是，加强施工项目成本控制的方法

（1）投标、签约阶段成本控制。随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。

（2）施工准备阶段成本控制。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

（3）施工过程中的成本控制。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

（4）竣工验收阶段的成本控制。从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。

3 结语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

第5篇

主题词：工程；管理；难点

Abstract: In this paper, through the analyzes the practice of Hangyong canal Hangzhou section of construction management, proposes the existence of large engineering project in the construction and management of communication and coordination, procedures and scientific, discussed on the understanding of the rules and other difficult problems, and the solutions.

Keywords: project management; problem;

中图分类号:DF417文献标识码：A文章编号

杭甬运河作为国家规划建设的长三角高等级航道网的重要组成部分，是国家主干航道建设重点工程和省重点工程。杭甬运河杭州段航道全长56.5公里，自杭州三堡经钱塘江上溯至三江口入浦阳江，在萧山区义桥镇南侧之新坝位置新辟航道1.5公里进入萧绍内河，穿浙赣铁路线后进入西小江，终点在杭州与绍兴的界点瓦泥池。工程概算16.5亿元，按四级航道标准改造，包括500吨级船闸1座，铁路桥2座，跨航道桥梁21座，改造航道30.5公里，船舶锚泊服务区2处及沿线绿化和标志牌等。杭甬运河杭州段工程是杭州水运历史上最大的基本建设项目，共招标26个施工合同段，3个监理合同段，存在线长点多，参建单位多，管理难度大等问题。

一、工程管理实践中存在的难点问题分析

项目管理的真谛在于追求公正与效率，在于实事求是、科学有效地解决问题，达成我们的建设目标。经过杭甬运河杭州段工程的实践分析，大型工程项目建设管理实践中，有以下难点问题亟待解决：

（一）、沟通与协调的效率

由于大型工程项目建设管理涉及的单位和部门的较多，传统的开会、汇报、发文等方式，其信息传递效率低，也十分有限，很多问题都表现在沟通脱节上，不能有效地协调参建各方共同解决大量的工程实际问题。这使得业主方、施工方和监理方，感到事情进展颇费周折，特别是一些关联工期、费用等敏感问题。这也使得业主方（投资方）所关心的投资、进度、质量、合同等也不能实现有效的控制。

沟通不好的具体表现还有：会议偏多，议程过长；计量作为控制质量的手段不强，计量的数据跟进度或有偏离；对外联系传统单一，沟通和反馈信息不及时；业主对派驻各个合同段的代表的工作不能进行有效的控制。

以杭甬运河杭州段工程为例：（1）、工程的建设范围“点多线长”，单单以其中的桥梁工程为例，负责第7、9、10、11、12、13等六个合同段桥梁的一个监理驻地办，该驻地办的人员如要巡查这几个工地现场，就要驱车50多公里，更不用说管理整个项目有26个合同段的业主单位。（2）、现代化的科技手段没有得到有效的开发利用，比如，当今计算机网络信息技术飞速发展，已给人类的生活带来了极大的便利性，而在水运工程建设中，缺乏基于工程管理的系统平台和软件，也缺乏专业的软件公司提供此类解决方案的服务。

（二）、程序与资料的科学

工程项目建设存在一些不科学的办事程序和资料要求。单单杭甬运河杭州段工程的资料，从投标阶段到验收阶段，正式存档的资料和临时性的流转资料，门类是五花八门，数量是堆积如山。某些资料的必要性和重要性值得商榷，而作为专业人士如果寻找其有用的东西需要在这里“大海捞针”，实质性的成果往往被掩埋在资料的大海，也造成了弄虚作假、资料签认困难以及档案管理困难等现象的发生。

同时，文档传递、报表填报不及时；进度报表汇总编制滞后，形象进度表达不直观；依据的标准不准确和成果数据错失，种种问题，也造成了大型工程项目管理的困难。

分析其产生的原因：（1）、大型工程项目建设的投资大、工期要求较紧、质量要求较高，建设目标众多，比如，杭甬运河杭州段工程项目按施工技术和实施过程分解为土石方、河道护岸、船闸、路基、路面、桥梁、房建、防护、绿化，以及机电、通讯、交通设施等；又根据投资大小或路线长短等特点划分为多个标段工程，又按照其独立使用功能和交验规则，又划分为单位工程，然后单位工程又划分为分部工程到分项工程。总之，大型工程项目建设的管理业务细目繁多、处理比较复杂。（2）、工程管理中各管理层级之间、各专业之间协作程度不够。（3）、在工程管理过程中，抓质量、抓进度和控制费用，事实上，必须要抓在点子上，才能真正看到成效。然而，由于对成果数据影响因素众多，管理工作业务千头万绪，同时客观上，具有大型工程项目建设的运作管理经验，或较长时间工程管理实践的专业人士不可能有很多，因而关键和重、难点问题确实难以把握。

（三）、对规则理解的冲突

在什么条件下怎么做，有规范和规程的指引，比如“宜、可以、应该、不得、方可、必须、严禁”，对于规范还有它相应的质量标准，评定其质量做到了什么程度。但不可否认的是，规范、标准不可能包罗万象，也不可能囊括所有存在的各种条件，同时规范、标准也需要相关专业知识及其理解；标准和规范的适用性需要商榷；合同条款的错失需要协商；业主方、施工方和监理对于他们所处的位置以及自身的知识、经验积累以及工作经历，对规范标准和合同条款的认识和理解或有不同程度的差异等等。

对于以上问题并不难以理解，业主方和监理总是要不断强调合同、规范标准的严肃性，主动权总是在监管者的一方。合同、规范、标准也自有它的公正，施工方或有抱怨，但其工作必须做细做扎实，做到有理有据。为此，不管是作为监管的一方还是被监管的施工方，必须严守合同质量标准，工程项目建设必须加快完成。同时对于现实存在的值得商榷的问题，作为对等的合同经济对象之间，彼此的权益也理应受到相互尊重和理解，要慎重妥善处理好双方的关系，加强协作，在维护好本工程项目建设利益的前提下，兼顾施工方的施工成本低线。显然这个原则和度的把握，是困难的，需要大量的严格的经得起推敲的第一手的数据来支持。

二、对解决方案的探讨

第6篇

关键词：项目管理pmbok 电力工程 EPC

Abstract: This article describes the basic structure and theory of the PMBOK Guide, by the comparison with the management of the electric power engineering construction, discusses the future of development of the project management.

Key words: Project management pmbok Electric power engineering EPC

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

一、前言

项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）是由美国项目管理协会（PMI）发行的一部公认的项目管理专业标准。与法律、医学、会计等其他专业一样，本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。。PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。最新版本为2008年的第四版，其中包括9大知识领域，5大过程组，42个管理过程，72个成果，129个工具。作为美国国家标准（ANSI/PMI 99-001-2008），它更偏向成为一本指南。是一部公认的项目管理专业标。

二、现代项目管理的特点

1工程项目管理竞争激烈化

1）专业性强，多专业配合要求高。电力工程尤其发电项目中的各单位工程项目具有高度专业性，且专业之间的配合要求高，建设期间的设计、采购、施工配合要求高、接口复杂繁多。

2）安全管理,项目管理重中之重。安全工作是企业的生命,也是家庭美满的保证,而安全管理工作,关键在于落实。在项目施工伊始,首要工作是成立安全管理组织机构,明确分工,责任到人,并根据所承担的施工项目特点,制定安全管理制度,并进行布置落实。

3）质量管理,关互企业发展存亡。质量关系到企业的生存,电力施工企业的“产品”是电厂或变电站。它们都是是庞大的生产系统,整体施工质量要求都很高、很严。一个小的疏漏就会导致巨大经济损失及社会影响。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,使施工企业在管理上下功夫、挖潜力,特别是项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。

4）成本管理,企业效益必备保证。电力市场竞争激烈,成本管理成为了经济管理的中心,项目部又是企业的利润中心,所以项目管理必须采取各项措施,降低成本,堵住成本流失漏洞。

2工程项目管理理论、方法、手段的科学化

现代项目管理吸收并使用了现代科学技术的最新成果,其具体表现是:

1) 现代管理理论的应用。例如系统论、控制论、信息论、行为科学等在项目管理中的应用奠定了现代项目管理理论体系的基石。可以说,项目管理方法实质上就是这些理论在项目实施过程中的综合运用。

2) 现代管理方法的应用。如预测技术、决策技术、网络技术、数理统计方法、线性规划、排队论等,它们可以用于解决各种复杂的项目问题。

3) 管理手段的现代化。最显著的是计算机的应用以及现代图文处理技术、多媒体技术的使用等。由于各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理,以提高工作效率,就必须使用先进的方法和工具,包括使用项目管理软件。

3项目管理的全球化

知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争的需要和信息技术的支撑,促进了项目管理的全球化发展。其具体表现是：

1) 国际间的项目合作日益增多。国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过这些项目,使各国的项目管理方法、文化、观念也得到了沟通与交流。

2) 国际化的专业活动日益频繁。现在每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行,吸引着各行各业的专业人士参加。

3) 电力工程项目管理的多元化、标准化和规范化

项目管理的多元化,表现在项目类型方面,有各种不同角度的分类,如宏观、微观,重点、非重点,工程、非工程,硬项目、软项目等。项目管理的多元化反映在项目的规模上也有类似情况。项目的范围有大有小,时间有长有短,涉及的行业、专业、人员差别很大,难度也有大有小,因此,出现了各种各样的项目管理方法。

项目管理是一项技术性非常强的复杂工作,要符合社会化大生产的需要,项目管理必须标准化、规范化。这使得项目管理成为人们通用的管理技术,并逐渐摆脱经验型管理以及管理工作“软”的特征。这样,项目管理工作才有通用性,才能专业化、社会化,才能提高管理水平和管理效率。

三、pmbok的启示

作为国际化的通用管理规则，pmbok的管理思想更多的是给项目管理者传递一种理念:项目管理不仅是技术,更是一种思维方式、理念和工作方法。

1 pmbok中的重要概念和理念

通过以下pmbok中重点关注的概念和理念，可以了解项目管理中的重点和难点：

 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

 项目章程：由项目发起人或委托人签发的、正式批准项目成立的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织资源。

 干系人：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或者消极影响的个人或组织。干系人也可能对项目及其交付成果施加影响。

 事业环境因素：围绕项目或能影响项目成败的任何或所有外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位，包括组织文化与结构、基础设施、现有资源、商业数据库、市场条件和项目管理软件。

 组织过程资产：任何或者全部与过程相关的资产，来自任一或者所有参与项目的组织，可用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、指南。还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。

2项目规划

项目启动后, 项目管理团队要着手编制一系列规划，规划过程组是pmbok知识体系中最为丰富的过程组，也是唯一一个涉及了全部9个知识领域的过程组。可见项目规划的重要性。

(1) 制定项目管理计划: 对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程,确定项目的执行、监控和收尾方式，该计划需要通过不断通过变更控制过程更新来渐进明细。作为整合项目各个子计划的项目管理计划，应该充分的关注项目章程和利用组织中的资源和经验。

(2) 创建工作分解结构（wbs）——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

(3) 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。pmbok重点将计算方式描述的细致具体。

(4) 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

(5) 规划质量——识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。

(6) 制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

(7) 规划沟通——确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

(8) 规划风险应对——针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

(9) 规划采购——记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。

综上，策划过程涵盖了项目全部的领域，也就是说所有的工作事前应进行规划。缺乏良好的规划，是项目失败的主要原因。

四、结论

pmbok为我国epc项目向国际化提供了一个发展方向，并在具体事项的逻辑关系提出相应的建议。但pmbok也有如下局限，在参考的时候应有所注意：

1,pmbok作为普遍通用的标准，缺乏针对有中国特色的知识体系。尤其在电力行业中比较关注的安全管理问题未能有针对性的描述，这个也是笔者在岗接触pmbok的时候最大的疑惑。

2，pmbok注重各个过程和知识领域之间的关系，相对来说对各个知识点描述的深度和侧重点不一。主要关注规划阶段以及职业道德相关的要素，而对人力资源、沟通、风险和相关的软技巧未能详细描述，这个部分，也是在项目管理过程中花费最多的时间和精力去处理的部分。当然，如果事前能有良好的规划和风险应对措施、有互利互惠的合同、完善的项目管理体系和标准，软技能的重要性将降低。

参考文献：

1（美）项目管理协会 著 王 勇 张 斌 译 《pmbok项目管理知识体系指南（中文第四版）》电子工业出版社

2尹辉庆 PMP理念在长输管道施工项目管理中的应用 2008年全国项目管理工程硕士教育论文集

第7篇

关键词：工程项目管理信息化；管理难点；对策建议

从当今世界的发展趋势来看，各个工程项目的管理信息化发展已经成为了主流的趋势，同时这也是当前社会极其重要的一个组成部分。但是从工程项目的实际信息化转变程度来看，这其中还存在着一定的难度，必须要采取科学合理的方式加以解决，才能够切实有效的实现工程项目管理信息化。下文针对信息化项目管理进行了全面深入的探讨和建议。

1 工程项目管理信息化

1.1工程项目管理

工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1982年引进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目管理体制改革的应用试点，至今已有20多年了。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

1.2信息化

简单说，企业信息化就是指企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，挖掘先进的管理理念，整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对企业的外界需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。

1.3工程项目管理信息化

工程项目管理由建设方、设计方、施工方、监理方等多方参与，需要处理和协调项目成本、质量、进度、材料等多个方面。对于大型、复杂的工程，其在管理过程中尤其是施工过程中任务重、工期短，涉及的行业多、专业多、交叉作业多，因此仅仅依靠传统的手工管理将很难实现预期的工程目标。在其中，信息管理的水平直接决定工程项目管理的水平。

2 工程项目管理信息化建设的难点

2.1工程项目管理的难点

2.1.1沟通：从某种程度上来说，绝大多数管理人员在进行项目管理的过程中，最为关心的一个因素就是对整个工程项目的生产进度、质量、效益、成本方面加以重视，而这一现象从本质上来说涉及到了信息沟通的问题。再加上在进行工程项目管理工作的过程中，会涉及到大量的管理部门，并且以往传统是管理方式，例如开会、发文件等方式的沟通效率较低，而在这一环节中，最容易出现矛盾和问题的就是沟通方面。但是从另外一个角度来说，我国部分工程软件的实际使用效果并不好，整个软件体系不成熟，这同样也给工程软件之间的使用者带来了一定的沟通难度。而我国目前使用最为广泛的软件便是来自国外的P3软件，该软件被广泛的应用到大型项目的管理中，但是从本质上来说，国外的国情、行情都和我国有着较大的差异性，所以国外的软件并不适合我国的公司使用。例如，国外的企业结构和我国的企业结构有着较大的不同，其软件自身所能够使用的范围也有着极大的胡同，甚至于部分软件在投入到我国工程建设使用的过程中，仅仅只是将英语汉化成为中文，这就对于软件的实际使用效果也带来了影响。

2.1.2数据：工程项目在进行管理的过程中，会涉及到工程进度、造价、质量、合同等各个方面的不同数据，而这几个方面的数据本身又极为驳杂，所以说，要想充分的掌握住工程项目的动态数据，其难度较高。此外，工程项目自身的设计图纸以及实工程图纸资料等数量都较大，并且基本是以纸质的方式保存起来，这就导致图纸实无论是进行查找还保存都有着较大的难度，即便是部分数据自身是属于电子数据文档，但是在实际使用的过程中，也会由于不同的数据平台而导致数据的接口不一致，这使得数据获得的难度直线上升。

2.1.3不确定因素：由于工程项目管理中的不确定因素非常多，这些不确定因素严重地影响了成本、进度等因素，造成了计划跟不上变化的情况，使管理难度加大。

3 工程项目管理信息化建设对策分析

3.1加大基础设施的投资力度

对基础设施的建设工作进行加强，是有效实现当前工程项目管理信息化的必须。尤其是在当前工程管理信息化工作中，其各个方面基础设置就成为了信息化实现的一个主要载体，而这一环节的投资则是完全由各个参与工程项目建设单位的具体盈利情况所决定，所以，在进行工程项目管理的成本核算过程中，必须要考虑到信息化基础建设所必须的各项成本。在掌控各个方面的成本是之后，就可以引导大量的民间资金，最大限度的扩张整个集体的投资实力。

3.2大力培养跨专业信息技术人才

信息技术和其他专业技术相同，必须要从业人员自身具有扎实的技术能力，例如计算机技术、编程技术、通信技术、数据库技术等，这些技术都是在信息处理过程中所必须的专业技术。因此，可以通过建立培训基地，举办培训班，增加大学教育相应内容，网上培训、知识普及等多种形式，普及信息技术人才建设。另外，信息技术人才还要在各类信息技术不断发展的同时具有综合比较和灵活运用的基本素质，只有这样，才能够适应和满足不断发展和变化的需求，为人们提供高质量的信息服务。

3.3加强项目管理信息技术的应用研究

加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究，是实现工程项目管理信息化的关键。在进行工程项目管理信息化过程中，可以利用语音识别技术、EDI、MIS系统等信息技术进行工程管理。如在对工程项目成本进行管理时，可以利用EDI系统对购买工程使用材料进行管理，减少了各种票据、单证、报表等纸张文件的使用，及由此带来的大量人工处理；准确率高，避免了纸张文件处理中，大量相同数据的多次重复输入造成的差错，可以有效地提高工程项目成本管理，促使项目管理工作的效率能够得到极大的提升。

4 结语

综上所述，在当前社会飞速发展的情况下，其工程项目管理的管理工作，必须要逐渐的信息化，通过信息化的方式来使得整个建筑行业的项目工程管理方式都更加的便捷，这对于现代建筑企业的发展来说，有着极其重要的作用。但是在实际发展的过程中，还应当要主要到信息化工程项目管理过程中所面临的难题，采取有效的方式避免信息化管理工作所带来的影响，从而为当前工程项目管理工作的发展做出巨大的贡献。

参考文献

[1]温智红.建设工程项目管理信息化发展问题研究[J].现代情报，2005（11）：79280.

第8篇

关键词：环境工程；项目管理；控制；对策

1环境保护工程相关概述

1.1环境保护工程的特点

1.1.1对技术水平的要求越来越高在我国环境问题引起的环境污染越发严重，在保护环境上需要行之有效的保护技术。由于环境污染的内容比较多，而且种类很多，针对于不同的污染源就要采取不同的技术来治理。如今对于技术要求很高，一方面在环境保护技术上越发精细，另一方面保护手段已经非常有效，环境要求在治理环境污染时，以防有二次污染形成。1.1.2涉及范围广，施工周期长为了保护环境，常常涉及多专业的协调，涉及的范围有点广。通常环境工程常常要结合机械工程、钢结构工程、自动化工程、电气工程以及土木工程等等专业的协作。很多专业要经过融合来达到环境保护目的，其施工周期就比较长。一般也要按照先后次序施工。如土木工程施工完成后，才可以进行自动化或电气工程的安装。

1.2环境工程项目管理的工作内容

先是启动项目管理，对客户的需求有一个全面了解，进一步对项目目标确定；建立一个组织机构，各熟悉参加单位组织关系，以及获得联系渠道；在控制项目质量上，要有相关的技术标准，可以起到监督各个工作的质量作用；对资源进行控制，业主要对投资计划进行编制，施工单位要对施工成本计划进行编制；在控制进度方面，为了如期完成，需组织有关的资源；安全要进行控制，要有完善的安全组织机构，为了避免不能及时处理安全事故，要制定相关安全生产规范要求。在合同的控制上，先起草合同文件，接下来进行签订，对不满意的进行修改，积极对合同纠纷进行处理；对于信息，要对信息传递的时间、内容以及形式有了解，确保信息传递的准确和畅通性。

2环境保护工程项目管理的难点分析

2.1环境工程设计阶段的项目管理

在环境工程项目管理上，设计阶段要协调多利益相关方，也是为了在项目管理上达到环境、经济与社会效益上的有效配合。一般要做好多方沟通，如协调好政府相关的部门、业主、施工单位以及施工方等，进一步解决设计问题。项目管理的设计阶段要有一套行之有效的机制，并不局限于监督设计单位工作，要使项目设计管理更为系统化。

2.2工程成本的控制

做好成本控制，就要从以下几方面做起：在施工阶段要明确投资目标，造价单位要对资金使用计划进行编制；项目管理单位要仔细审查资金的使用计划，把整改意见提出来；造价单位要分部分项审核工程，审核内容有设计有关的变更、工程量完成情况，甚至包含工程的索赔文件。项目管理单位要进一步审核结果，然后再由业主确认；作为项目管理单位，在项目投资时，动态定期地比较投资实际值和计划值的差异，及时地全面了解投资偏差；竣工结算。

2.3工程质量控制

在环境工程中，质量控制也是难点之一。施工阶段主要的质量控制是围绕设计单位、建设单位、施工单位以及监理单位而言的。会对环境工程项目造成质量影响的因素包括五个方面，分别是环境、人、机械、材料以及施工工艺（方法）等。

2.4安全管理

环境工程项目管理管理中，考虑安全问题是非常有必要的。在施工中，会因为各种问题，在使用一些大型的设备时，会引起安全上的隐患，一些危险的化学试剂有可能要用到，也是会有一定危险的，为了防止安全事故发生，在用时一定要注意。值得注意的是要对化学试剂的使用以及保存方面工作进行监督，建立一套监督体系，以避免更大危害发生。

3环境工程项目难点的对策

3.1建立完善的管理体系

环境工程项目管理中，需要一套完善的治理管理体系。特别要做到精细化管理。主要从两方面来开展工作，分别是人力资源上的管理以及对自然资源的管理。在环境工程中，为了让管理高效地实施开来，使环境工程可以有效地顺利实施，要合理地对环境管理人员进行划分，在自然资源管理上要遵循因地制宜的理念，做到层次化以及系统化管理。如在环境工程中开展精细化管理，由于人员的专业知识掌握不同，所具有的经验不同，所以可以在人员调配上做到科学化，这样大大提高了环境工程的影响作用以及效果，使我国的环境工程迈向更高台阶。

3.2环境工程项目管理的网络平台

随着信息技术的快速发展，环境工程建设也需要紧跟发展趋势，利用网络平台管理项目。在项目管理上，一般要对文档进行管理，信息之间要交流。所有的工作都可以借助信息化网络平台，以便于服务于项目管理，通常平台都基于互联网或者局域网，两方面构成包括：硬件以及软件系统，硬件系统主要包括电脑、终端、服务器以及网络设施等组成。

3.3现代治理手段的科学应用

随着我国社会的快速发展，在环境工程中，治理的任务也变得更加艰巨。在治理环境时要根据社会发展的总体要求进行，利用现在的高科技技术手段实现，人工的模式也变得越来越少，取而代之的是利用智能化技术践行监测。如对于我国的环境工程项目上，想要实现绿色植被覆盖面积管理更准确，根据智能检测系统以及GPS实施雷达监测，这可以使得到的数据甚至精确到小数点后六位，提高了我国环境工程项目管理水平。总之，近几年环境保护越来越受关注，为了使环保企业在激烈的市场中立足，就需要在环境工程项目管理上高度重视，针对管理难点，切实采取有效对策去解决，促使企业经济效益的提高。

参考文献：

[1]李明，唐亮，王允峰，董晓明.全舰计算环境工程项目管理研究[J].舰船电子工程，2012，12:4-8.

第9篇

关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

第10篇

关键词：计算机技术；工程；项目管理

中图分类号：F270．7；TP315 文献标识码：A 文章编号：1671－8275（2016）03－0134－02

项目管理是为了保证工程的质量效益，围绕“安全、质量、工期、投资、决算”等控制目标，［1］从项目范围管理、时间成本、质量控制、采购管理等方面所做的系统全面的统筹管理工作，是按时高效完成优质精品工程的基础和保证。计算机应用技术利用计算机及其衍生的管理软件、分析软件、办公软件等对信息进行收集、分析、处理等，给使用管理人员提供决策依据。［2］工程项目管理涉及部门多、数据多、环节多，管理难度大，管理要求高，传统工程项目管理主要依托纸质材料，采取人工方式，管理效率和管理质量都不高，将计算机应用技术用于工程项目管理，可以很好地解决数据搜集处理、部门信息共享、设计效果展示、相互沟通协调、工程进度管理、质量监督控制等重难点问题，有助于实现工程项目的高质高效管理。

一、工程项目计算机信息管理的特点

工程项目计算机信息管理具有显著特点：一是纸质文档电子化，工程的图纸、资料、文件、合同、标书等纸质资料大多数需要转化为电子资料或通过电子资料保存管理，便于查询、分析和使用。二是实时动态控制，工程项目管理贯穿工程管理的全部过程，工程进度、质量、材料采购、数据信息等实时更新，使用管理软件、统计软件等可以实现全时域、全过程的管理。三是管理信息量大，工程项目管理涉及部门多，管理跨度长，数据量惊人，使用计算机管理便于数据资料、人员信息、工程进度等信息的分类汇总，规律总结。［3］四是管理网络化，通过Internet网、企业网、局域网等实现信息的网络化管理，便于数据的传输共享。五是管理的专业化，工程项目计算机信息管理需要使用专业的操作管理软件，需要专业的管理人员。六是管理的高效性，计算机信息管理大大减小了筹划、设计、施工、管理、监督、采购等各环节的工作时间，提高工作效率，降低了工程成本。七是密切沟通协调，工程项目计算机管理需要各部门人员的密切配合协同，按照项目管理的要求在数据搜集统计、工程进度推进等方面同步实施。相互之间要及时沟通，分享信息，讨论重大问题，科学做出决策。

二、计算机应用技术在工程项目管理中的应用

（一）多媒体技术在工程项目管理中的应用

多媒体技术通过计算机对文字、数据、图像、声音等多媒体信息综合处理和管理，让用户通过感官与计算机实现数据信息的交互。可利用Office软件制作格式统一、内容全面、美观大方的合同，便于合同双方更好地理解合同内容，更好地促成双方合作共赢。利用Photoshop、3Dmax等软件制作工程项目竣工效果图，在争取资金投入时，从视觉、听觉、触觉等方面给予投资者最佳的效果体验，吸引资金投入。购房者在购房时，通过效果图可以看到房子的采光、格局、通风、小区环境等，配上灯光效果和配音，激发顾客购买欲望，提高成交率，加快资金回拢。在招投标、汇报方案、展示成果时，使用PPT等多媒体软件制作相关方案，可以让客户更清晰准确的掌握工程总体情况，达到事半功倍的效果；使用PPT向工程施工人员说明工程项目的施工要点和重难点，更直观的让施工者掌握施工要点，按照设计要求进行施工，提高质量效益。利用AutoCAD等软件进行建设工程的项目设计，让施工方、建造方、投资者等共同探讨设计目标和要求，以便更好地达成各方的要求，确保从设计时就保证工程的质量。使用监控视频软件，对工程施工人员是否按要求佩戴安全护具、是否按设计标准进行施工等违反工程监理的行为，确保工程质量和安全。通过视频监控软件，监理方可不需去施工现场即可掌握施工现场的情况。这既省人力物力，又可实现工程监理目标。通过监控软件，可将整个工程的施工过程记录下来，作为证据资料，确保工程质量符合要求。

（二）网络技术在工程项目管理中的应用

计算机网络技术是通过英特网、局域网等实现网络内计算机的软硬件资料共享，让身处不同地域的人通过网络可以实现面对面交流，可以相互分享数据资料。工程项目管理人员众多，经常要出差工作，召集所有人员集中开会比较困难。通过英特网召开网络视频会议，与会者只要进入互联网界面，通过计算机、摄像头、话筒等工具，就可以与千里之外的其他与会者讨论工程管理要点，商讨公司重大决策。这既节约了时间，又方便了工作，提高了效益。通过企业QQ微信等软件，公司员工之间可以便捷地进行问题讨论、信息传输、资料共享等，便于工程项目管理人员之间的沟通协调，更好地实现工程项目的高效管理。一个工程项目的参与方包括业主、设计方、施工方、监理方、采购方、政府机关等等，项目需要各方及时进行沟通讨论。［4］建立一个相互交流的平台非常重要，这种平台就是BBS，平台上的各方用户可以、获取信息，便于相互交流，为工程的顺利开展提供便捷。通过网络邮箱，项目管理各方可以快速传递设计图纸、施工方案、视频资料、图片、采购资料等信息，便于各方讨论有关项目的事项，相互分享信息，做出有关决策。

（三）项目管理软件在工程项目管理中的应用

应用软件是为满足用户不同领域、不同问题需求，用以解决某类具体问题而设计的程序集合。工程项目管理涉及部门多、人员多、数据多，运用计算机编程语言，根据项目管理特点，设计一款项目管理应用软件，将大量系统性强、准确性要求高的管理、统筹等工作集中管理，既可以准确预测管理风险，采取管控措施，又可以提高管理效益，节约成本。如将工程项目的图形绘制、工程量的计算、各分项工程的管理、工程进度的网络进度控制等都通过项目管理软件控制，可以实现各种资源的效益最大化，保证工程项目的质量和效益。大型工程项目必有大量的数据需要处理，人工处理耗时长，出错率高，使用SPSS、MATLAB等数据处理软件对所有的数据资料进行统计、分析、汇总，分析工程管理特点规律，打造数据丰富、分析透彻、高效共享、安全保密的数据库，实现工程项目数据信息的共享，为管理者决策提供数据支撑。

（四）办公软件在工程项目管理中的应用

工程项目管理过程中涉及的文件资料非常多，使用办公软件可以将这些资料进行系统统计、分析，节约人力物力，提高使用效益。如工程项目部可以使用AutoCAD软件对项目资料和信息进行图像、文字的处理，为建设方提供准确的设计和施工方案。利用工程预算软件和Excel电子表格可以对工程量、工程成本等进行科学计算，提高招投标工作的针对性。使用Excel电子表格对工程管理过程中的各类数据进行统计分析，利用各类图表形象生动的展示数据统计结果，让管理者能客观准确的做出管理决定。使用Office软件对项目管理资料进行记录整理，便于资料的查询使用，提高工程项目管理水平。甘特图可以形象便捷的管理工程进度，实行不同工序之间的最佳链接，节约施工时间和成本，使资源效益最大化。使用UG等三位设计软件对工程项目进行建模和力学分析，最大程度的减少手工计算，提升设计效率。使用Coreldraw软件设计排版工程项目的标书、展示画册，配合Photoshop软件进行后期美化，可以制作出美轮美奂的宣传手册，吸引客户的眼球，增加成交率。

三、计算机应用技术在工程项目管理使用中存在的问题

管理方面：工程项目的信息化管理是与时俱进的课题，很多工程项目的管理人员习惯于老思路、老方法，缺乏创新精神，不愿意接受新事物，他们有的不会操作使用计算机及其相关技术，使用过程中经常出错，部分人不赞成甚至阻碍工程项目的信息化管理。工程项目的信息管理需要设计、财务、施工、采购、营销、建设方等部门的协调配合，某个部门不配合或者进度滞后就会影响整个系统运行工作。硬件方面：工程项目信息化管理需要配套计算机、打印机、投影仪、数码相机等硬件设施，需要大量的资金投入，目前来看，大多数的项目管理领导在硬件投入上还不够。计算机等硬件更新速度快，淘汰率高，部分管理人员为了降低成本，会刻意降低硬件更新速度，导致工作效率降低。计算机等硬件设施运行需要日常维护保养，由于管理人员不掌握维修技能，硬件设施日常维护保养需要外请人员，影响工作效率，增加工程成本。软件方面：不同项目管理软件有不同的特点，适合大型项目的不一定适合小型项目，针对某一项目开发一款专用管理软件又浪费人力物力，项目管理软件的针对性有待加强。目前较流行的工程项目管理软件有TeamLab、NanalPlan等，这些软件由于开发平台、开发语言、开发人员、管理技能、操作界面、后台处理等不同。同时，不同软件开发公司相互竞争，技术方面相互封锁，软件之间不能通用、互成壁垒，影响计算机技术在工程项目管理中的推广和使用。工程项目的信息化管理应用性较强，要求管理使用人员是“一专多能”人才，现实中部分项目管理人员由于专业知识受限，往往只掌握某一种软件的操作使用，不能很好地发挥计算机应用技术的优势，反而成为一种累赘。项目管理网络技术在工程项目管理中的应用，使得黑客有机会攻击办公计算机和网络，破坏数据资料，攫取核心机密，造成不可弥补的损失。

四、总结

计算机应用技术具有快速、准确、高效、便捷的数据信息处理特点，随着社会经济的发展，传统手段已不适应信息化时代下的工程项目管理要求，将计算机应用技术用于工程项目管理，便于提升工程项目管理质量，降低管理成本，也为建设优质精品工程提供了保证。

参考文献：

［1］傅力，黄茂．计算机应用技术在工程项目管理中的应用［J］．信息与电脑，2012（6）：110－111．

［2］张翔．计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究［J］．电脑知识与技术，2015（11）：137－138．

［3］王帅．计算机应用技术在工程项目管理中的运用探析［J］．城市建设理论研究，2015（7）：7

31－732．

第11篇

【关键词】 国际工程 项目管理 属地化管理

对于工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理运作模式。

1 国内国外项目管理的不同

我国的工程项目管理，大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。

国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。

2 国际工程项目管理中的属地化管理模式

工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。

在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。

属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工程项目管理中应用属地化管理原则，首先是为了创新管理理念，管理思维，提升经济效益；其次也是为了提升工程项目管理的国际化水平，开拓国际市场；再次是为了实现滚动发展提供了人力资源保障和管理的连续性。作为项目经理，在国际工程项目的管理中，更要注重属地化工程管理模式的调整和运用。在属地化工程项目管理中，既要在工作模式上进行调整，又要注意管理下层的管理人员，技术人员，保证项目部的工作人员，在工作中注意尊重当地的法律法规，严格处理劳资纠纷，根据当地环境制定适合该项目实施地区的安全规定，同时，在项目实施过程中还需要注意做好当地环境保护工作。这些都是作为项目经理需要注意并督促完成的工作。

在东部公路项目实施中，大部分中方人员的工作都是在机械维修管理，料场管理和材料采购等方面，需要保证项目在可控的范围内，而对于项目的现场施工管理和对外关系协调方面，由于这些工作涉及当地实际情况的方面比较多，所以在具体的项目实施中，仍以当地人为主，东部公路项目总长度99公里，而现场中方施工管理人员只有五人，管理着500多人的队伍，可以说彻底打破了中资企业习惯的技术工人和管理人员全中国化的观念，打破了只有重要岗位全面掌握在中国人手里才能管理好项目的错误观念。然而作为项目经理，必须深刻明白属地化管理的一个前提，就是对自己的管理队伍要求具备很高的素质和综合能力。

3 国际工程项目管理需要建立高效的项目管理班子

无论是国内项目管理还是国际项目管理，一个高效的项目管理团体的建立都是非常重要的。项目工程实施效果，经济利益，都和项目管理团体有着密不可分的关系。项目管理班子的整体实力，管理理念从宏观上影响着一个工程的整体效益。国际工程项目管理的好与差，会有很明显的“蝴蝶效应”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理论上来说是没有下限的，实践中也不乏此类的经验教训，所以对于项目管理班子的能力的要求更高。

项目经理，是项目管理集体的核心人物，在工程项目管理的决策，管理等方面发挥着决定性的作用。这就要求项目经理在管理能力，个人素质等方面要有突出的能力。在个人素质方面，首先，项目经理要具备高度的责任心，对于工程项目管理工作要有足够的工作热情；其次，项目管理工作需要管理团队集体进行，作为管理集体的核心人物，团队精神也是项目经理必须具备的一种重要的个人素质；第三，在工程管理方面，需要项目经理具备丰富的工程管理经验，具备扎实的专业管理知识，注重理论和实际管理经验结合，是项目经理工作成功的重要保障。第四，对于从事国际工程项目管理的项目经理，还需要具备一定的外语水平和相关经济，法律知识。

笔者在从事斯里兰卡东部公路项目经理期间，致力于自身专业素质提高的同时，也努力加强项目部管理团队的建设。在项目实施的前期，项目管理中的冗员情况比较严重，在管理层有五位项目副经理，为了提高决策质量和工作效率，我上任以后把项目副经理的数量精简到两人，缩短管理链条，管理层的人数多，有可能在一定方面影响决策质量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程质量和效率就必须从管理层面的精兵简政做起，管理层的决策质量，效率直接影响着工程进度和质量。

4 国际工程项目管理的总结

随着国际工程项目规模日趋大型化，项目科技含量不断增大，项目管理技术的迅速发展以及业主对项目需求的变革，国际工程项目管理发展变化加快。在国际工程项目管理中，需要从管理模式，管理理念，管理思维等方面有所创新，我们传统的管理模式已经跟不上时代的发展，在工程管理中也需要具备与时俱进的精神，特别是对于国际工程项目管理，不仅要做到与时俱进，还需要做到“因时制宜，因地制宜”，根据项目施工地点的不同适时调整管理政策，同时管理思维也要随情况的转变而转变。在文中我提到的属地化管理原则是国际化工程项目管理中一条非常实用的原则，这种管理原则在很多管理项目中都有所涉及，应用范围比较广泛，是我国企业走出去提高自身管理水平的一个重要门槛，值得管理人员借鉴。

在国际工程项目管理中，要特别注意的是合同管理，索赔等方面的内容，作为项目经理对于合同管理和索赔要提起特别的注意，如果这些问题处理不好，你所管理的项目就很难成功，甚至可以说是失败的，这也是国际项目管理的特色之一。

国际工程项目管理的难点主要在两个方面，主观方面在于项目管理人员思维方式的转变；实际的工作难度主要是如何用好极少数懂工程的管理人员，并且做到对外协调好关系，对内组织好当地技术人员，安排好生产。在项目实施过程中协调工作必不可少并且非常重要，协调的顺利与否将直接影响工程的进度和效益。这就把项目经理的管理能力要求提到一个更高的角度，作为项目经理，特别是主持国际工程项目管理工作，对项目经理的要求更高，更特殊。所以在工作中，项目经理要把转变自身思维方式和管理工作为自己工作的重点。在工作中要有攻坚克难的信心，作为一个领导者要多和员工沟通，加强团队组织建设，提高员工核心凝聚力。

对于东部公路项目，由于我们团队的共同努力，也取得了一定成绩，在这里做简要总结。

首先，精简了管理层人员，项目部副经理数量从5人减少到2人，人员的精简提高了工作效率和决策质量；第二；在本人任职以后，合理调整管理班子，提高决策层的决策质量，优化资源配置，提高资源利用率，做到了节约工程项目成本；第三，在本人任职项目经理以前，该项目出现了工程严重滞后的情况，在75%工期中只完成了25%工程，面临这样的情况，本人上任以后锐意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，这样的成绩让监理和业主也刮目相看，同时通过提高管理水平、优化工程设计、提高施工技术和加大索赔力度等各种方式节约成本800万美元，在规定时间内完成了工程任务，同时节约了工程成本，这样的成绩受到了总公司的充分肯定。

5 结语

在国际工程项目管理中，作为项目管理层，需要转变管理思维方式，创新管理理念，根据具体施工项目的特点制定合适的管理方法，以保证工程质量，节约成本，提高经济效益为目标，树立正确管理价值理念，从根本上推动管理模式的创新和发展。

参考文献：

[1]黄忠淦.浅谈国际工程项目管理模式[J].中国外资，2012，（7）.

[2]宋海峰.关于国际工程项目管理模式的研究[J].消费导刊，2012，（3）.

[3]石磊，米兰.小议国际工程项目管理模式及其特点[J].考试周刊，2012，（8）.

第12篇

关键词:计算机应用技术;工程项目管理;现状;措施

信息化时代背景下，计算机应用在各类领域中，且取得令人瞩目的成果。在工程项目管理过程中，利用计算机技术有利于提升项目管理质量。现阶段，计算机应用技术在工程项目管理过程中依旧存在问题，还需对此类问题进行分析，才能推进工程项目管理效率。计算机应用技术涉及内容较为复杂，包括多媒体技术及计算机网络技术、计算机辅助技术等。在实际生产过程中，以上技术均以得到应用，现阶段，计算机技术在项目管理中应用已经成为必然趋势。在工程项目建设及管理过程中也要充分利用计算机技术，从而达到既定的项目管理目标。

一、工程项目管理

工程项目管理指的是在建设过程中对可用的资源进行管理，在施工阶段为完成工程建设，组织人员及团队科学对工程进行管理较为必要。计算机应用技术的发展，已经引起工程项目管理人员的注意。根据工程进展阶段，可以将工程项目管理划分为五个阶段。第一个阶段是招投标，后面分别是施工准备、施工建设、工程收尾、验收阶段。根据工程项目管理涉及的核心知识，又能分为管理知识领域及范围管理领域、质量管理领域等。工程项目管理也涉及辅助知识领域，包括风险控制领域及人力资源知识领域、采购知识领域等。工程项目管理涉及的人员及设备复杂，科学展开项目管理是其中的关键。利用计算机应用技术可有效提升项目工程管理效率，对此，计算机应用技术已经成为项目工程管理的重点。

二、计算机应用技术在工程项目管理的应用现状

在计算机技术发展的初级阶段，我国建筑企业在项目管理过程中，对计算机应用技术关注度不高，计算机更多的是记录资料及保存档案，计算机应用技术并未有效利用导致人力成本及时间成本大量浪费，这也在一定程度上对计算机应用技术在项目工程管理的发展上产生制约。随着计算机技术不断发展，各个行业中均有涉及，已经取得显著成果。此背景下，工程项目管理应用计算机技术价值不断凸显。但由于应用的时间较为短暂，项目工程管理中缺乏专业化人才。现阶段，工程项目管理能分为五个阶段及四个核心内容，能完全使用计算机应用技术完成工程项目管理的企业较少，这也说明计算机应用技术在工程项目管理中的巨大应用空间，对此，建筑企业应当对计算机应用技术引起足够的重视。

三、计算机应用技术在工程项目管理应用存在的问题

(一)项目管理人员问题

工程项目管理过程中使用计算机应用技术，要求管理人员具有较高的技术能力，掌握计算机应用技术的同时，合理化完成项目管理工作。但工程项目管理往往缺乏人才，这种人才是既能掌握计算机应用技术，又能掌握项目管理技术的人才。但多数人才无法满足双向要求，项目管理部门往往自其他工程单位调用经验丰富的项目管理人才，此类人员对计算机应用技术不够了解，无法将技术价值充分发挥，无法达到节约时间成本及为工程带来巨大利益的目标。

(二)计算机硬件问题

计算机应用技术在工程项目管理应用前，还需相关部门配置相关的硬件设备，包括电缆、网络设备及计算机主体、屏幕显示器等。计算机应用技术使用需要耗费一定量的资金，多数项目管理部门愿意将资金投入计算机技术中，从而满足时代对工程项目管理的需求。对此，硬件问题也是工程项目管理的重点问题。

(三)计算机软件问题

计算机软件技术近几年高速发展，更多的企业人员进入计算机软件开发行列中，软件作为计算机应用技术的重点技术，是有效展开工程项目管理的关键。随着软件开发企业及人员数量增多，技术革新速度加快，软件市场的竞争更加激烈，软件开发方向朝向多样化方向进展。此外，软件盗版及破解、侵权问题也不断滋生，但由于市场管理难度大，很多软件无法满足工程项目管理需求。

四、计算机应用技术在工程项目管理的应用措施

计算机应用技术在工程项目管理过程中，根据施工周期及施工项目内容、施工队伍及施工种类等展开专项化管理，其中能分为多个管理层级，每个管理层级对应管理责任，实87现责任到人的管理模式。利用计算机应用技术完成项目管理工作，需要制定合理化的施工方案及施工流程，将一个大工程划分为不同的环节，在每个施工环节中再次进行划分，采取科学的划分方式，对每个工种及施工项目进行管理。这种管理模式能提升工程项目管理效率，利用专业化计算机技术软件，有利于解决工程项目管理中的复杂计算问题，在工程项目设计过程中使用绘图软件，在施工材料中选择记录软件等，节省人力及时间的同时，提升工程建设效率，保证企业实际效益。

(一)多媒体技术在工程项目管理的应用

计算机网络技术中包含多种类型，多媒体技术在工程项目管理中应用较为广泛。多数工程管理部门通过计算机硬件设施，对工程施工内容以软件的方式呈现，以项目管理为目标的软件已经在市面上出现，此类软件可利用多媒体技术完成工程管理内容展示。但多媒体技术软件在管理过程中容易受到多种因素影响，在使用多媒体技术软件过程中还需综合思考，避免使用不当对工程收益产生影响。对此，多媒体管理技术软件在选择过程中关系到企业经济效益，还需慎重选择及使用。在应用多媒体技术过程中，软件开发是其中的难点，主要是目前工程项目管理涉及的管理系统较为复杂，工程项目管理影响因素众多，导致软件的实用性及科学性有待考察。技术人员还需在软件开发中，提升技术水平，对工程项目有深刻认识，才能提升软件实用性，更好的工程项目管理中使用多媒体技术。

(二)网络技术在工程项目管理中的应用

互联网技术为计算机传输信息提供载体，人们可依赖网络向各个端点输送信息，使距离较远的两个因子能相互沟通。在工程项目管理过程中，针对项目范围大及项目周期长的工程，管理单位工作人员需要进行信息交流及分享，保证项目工程各个部门工作顺利开展。计算机网络技术作为一种将项目工程所有人员联系的技术，管理部门需选择高素质的人员对网络系统进行管理。工人将已经完成的项目输送到网络系统，管理人员对信息进行收集与分析，实施改进工程方案，随时找到施工中的问题，使工程建设效率大幅提升，也能让管理部门工作更加轻松。工程项目管理涉及工作复杂，项目管理难度较大，人工对各项事务处理较为困难，为有效提升工程项目管理效率，企业应当注意开发网络软件，使工程项目管理人员顺利完成数据计算及图纸绘制，也要合理及科学地制定进度，保证现场施工具及设备的合理应用。目前，工程项目管理过程中的应用软件，已经能达到增加企业经济收益的目标，也可监督工程进度，提升项目管理水平。

(三)自动化管理软件在工程项目管理中的应用

计算机软件的应用目标在于完成自动化办公，若自动化管理软件在工程项目管理中应用，办公信息管理难度将大幅降低。针对一项较大的工程，涉及的信息非常丰富，人力对信息进行统计容易出错，且统计较为困难。自动化管理软件将工程项目各项内容完成自动化管理，比如，在自动化技术的辅助下，工程涉及的文字及图片信息软件可以直接处理，为施工单位提供更加合理的方案，这对提升工程建设效率及保证企业经济效益具有重要意义。现阶段，为更加良好的应用办公软件，建筑企业应当定期对项目管理人员进行培训，使其掌握自动化软件的应用方式。此外，工程项目管理人员也要注意彼此沟通，借鉴他人的经验，借鉴实际工作中面对的问题，也可保证工程项目报表及文件标准化。针对目前管理人员来讲，在工程项目预算管理过程中可利用预算软件及Excel表格，做好成本预算及施工质量计划，缩减相关人员工作量的同时，也能控制报表制作成本。Excel表格便于修改，一旦发现其中的数据发生误差，能及时进行更正。相关人员也可结合项目实际情况，对工作进行优化，保证项目顺利进展。

第13篇

在现代工程管理学科中，工程项目管理是非常重要的研究课题。特别是在大中型工程项目中，工程项目管理能够起到非常重要的作用。在生产过程中对生产要素进行优化管理、合理配置，从而实现工程项目的总体目标，并取得良好的工程效益。本文具体分析了工程项目管理中存在的问题，同时提出了解决这些问题的对策。

关键词：工程项目；管理；问题对策

0.引言

工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。

1.工程项目管理存在的问题

1.1缺乏完善的相关政策由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部2004年颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。

1.2管理人员素质较低目前我国的工程项目管理人员大部分来自于传统建设管理体系，他们的专业知识水平较高，实践经验也比较丰富，但在协调能力和综合管理方面水平较低，所掌握的知识较少，严重缺乏经济、法律和管理方面的知识。这就导致他们无法创新工程项目管理，不能跟上国际的脚步，管理水平也无法得到提高。除此以外，由于管理人员对工程项目管理规则不够熟悉，在进行工程项目的管理和咨询的过程中，管理人员无法很好的遵守工程项目管理规则。另外专业培训的缺乏也导致管理人员综合素质较低，不能完全使用工程项目管理业务。

1.3缺乏管理经验相对于国外的发达国家，我国工程项目管理的经验仍然处在较低水平，造成这种情况的主要原因就是没有在工程项目中完全实现项目管理的全面性和系统性，专业化较弱。据调查发现，我国已有上百万人在从事项目管理，大部分人都属于事业单位、政府部门和各类企业。他们的实践几乎很少，几乎没有经验可积累，导致他们的工程项目管理水平也无法提高[1]。而在国外的发达国家中，中、高层项目管理人员的专业性越来越强，形成了具有自身特色的行业。他们必须要通过培训获得专业资质证书，还要参加行业学会或者协会。而我国目前还没有建立项目管理专业人员职业资格制度。工程项目管理是一种新的管理模式，但目前仍然有很多人无法适应这种新的管理模式，一直在使用传统老套的工作方法，导致项目管理无法真正实现。

1.4信息化管理水平较低随着建设工程项目发展速度的不断加快，它的发展趋势也越来越趋向复杂化、国际化和大型化，其中的信息交流也越来越多。传统的管理模式早已无法适应目前的建设工程项目，必须使用现代化的管理手段才能真正满足目前建设工程项目的管理需要。无论是企业还是国家和政府部门，都极其重视建设工程项目管理的信息化，对于建设工程项目管理的投入也越来越多，我国近几年来建设工程项目管理水平也因此越来越高。但目前我国建设工程项目的信息化管理水平仍然较低，建设工程项目的信息化管理没有得到很好的落实。主要是因为大部分企业都只开发单机版的应用软件，没有将网络很好的利用，信息也没有得到自动传送和共享。而且只有实力较强、对计算机技术和管理方法比较重视的设计企业才会使用计算机来完成工程项目的管理，建设工程项目的信息化管理应用面较小[2]。

2.加强工程项目管理的对策

2.1成本管理对策若想加强工程项目的成本管理，首先要强化预算管理。只有预算管理得到较好的控制和落实，企业对资金的分配才能更加合理化，并符合企业的经营目标。预算管理是集项目预算、现金流预算、筹资预算和财务预算为一体的现代化预算管理体系，这个体系能够详细分析企业的经营计划，使成本管理的水平和效率得到提高。企业进行全面预算时，要组织专业人员考核和监督执行情况，利用合理的考核方式来激发员工的积极性和主动性。对于成本的控制，企业也要加以重视。要对外部造价咨询单位进行合理的使用；建立完善的工程项目资料管理，对工程项目动态进行成本监控时，可以使用台帐月报和信息化系统。对于工程项目所用的设备和材料，也要做好相关的核价工作，在设计变更和现场签证的管理上要加以重视，工程的预结算管理要落实好。若是工程项目中出现纠纷事故等，要处理妥当。同时还要定期对成本管理工作进行总结，施工现场的管理上，管理人员也要进行定期的监督和检查，相关记录要定期汇总。（如图1）。

2.2合同管理对策企业要保证合同签订过程中的合法性和规范性，确保合同具有法律效力，最大程度的防止纠纷的产生。由于工程造价的控制效果是由合同内容的价款调整条件直接决定的，所以应当要按照工程自身的特点来决定合同中的价款调整条件。在拟定合同时，要严格详细的对验收标准、双方权责、违约处理方式等内容进行文字表达，必须能够准确表达合同签订双方的意愿，防止合同内容上的模糊和漏洞。在工程施工过程中，也要安排专人定期监督和检查合同管理和执行的情况，若是出现了与合同规定和先关规范要求不符、违法的操作，一定要立即制止。除此以外，还要对设备材料的差价调整加以重视，要严格的执行结算支付程序，以此来保证工程过程中合同管理的质量和效果。

2.3质量管理对策对一个工程项目来说，工程的整体质量是非常重要的。所以必须要加强质量管理，才能真正实现对工程项目的管理。为了使工程项目质量控制工作能够贯彻落实好，应当建立具有科学性、合理性、可行性的质量保证体系，在建立质量保证系统时，企业要对工程项目的实际特点进行一定的考虑。为了更好的落实质量控制工作，可以编写质量控制手册，确保质量保证体系的顺利运用。工程项目中的技术控制力度必须得到加强，可以采用预先控制和技术措施先行的质量管理方法。集中工程项目中的重难点技术问题，对于比较常见的质量问题，要制定科学合理的预先控制方案。在工程中的工艺和技术方面，也要不断的进行创新和改革，以此提高工程质量和工程效益。另外，工程人员的素质对于整个工程项目来说也是非常重要的，要加强对所有工程人员的业务培训和专业知识培训，提高工程人员的应变能力、组织能力和业务水平，从而使工程项目的质量控制水平得到提高[3]。还要建立完善的企业人才机制，吸引综合素质较强有责任心的人才加入企业的管理队伍当中，为企业的工程项目管理提供充足的人才资源。

3.结语

工程项目的管理工作涉及了多方面的专业内容，它具有较强的系统性和规范性。目前建筑企业的竞争愈演愈烈，只有提高企业的工程项目管理水平，才能使企业在市场中的竞争力得到提升。只有对工程项目管理中的问题进行分析，找出解决这些问题的具体对策，才能真正提高企业工程项目管理的质量和水平。

参考文献：

[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的问题及对策的探讨[J].江西建材，2014(23).

[2]赵隆峰.房屋建筑工程项目管理存在的问题与对策[J].门窗，2014(11).

第14篇

关键词：工程项目；管理；问题对策

工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。

1工程项目管理存在的问题

1.1缺乏完善的相关政策

由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部2004年颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。

1.2管理人员素质较低

目前我国的工程项目管理人员大部分来自于传统建设管理体系，他们的专业知识水平较高，实践经验也比较丰富，但在协调能力和综合管理方面水平较低，所掌握的知识较少，严重缺乏经济、法律和管理方面的知识。这就导致他们无法创新工程项目管理，不能跟上国际的脚步，管理水平也无法得到提高。除此以外，由于管理人员对工程项目管理规则不够熟悉，在进行工程项目的管理和咨询的过程中，管理人员无法很好的遵守工程项目管理规则。另外专业培训的缺乏也导致管理人员综合素质较低，不能完全使用工程项目管理业务。

1.3缺乏管理经验

相对于国外的发达国家，我国工程项目管理的经验仍然处在较低水平，造成这种情况的主要原因就是没有在工程项目中完全实现项目管理的全面性和系统性，专业化较弱。据调查发现，我国已有上百万人在从事项目管理，大部分人都属于事业单位、政府部门和各类企业。他们的实践几乎很少，几乎没有经验可积累，导致他们的工程项目管理水平也无法提高[1]。而在国外的发达国家中，中、高层项目管理人员的专业性越来越强，形成了具有自身特色的行业。他们必须要通过培训获得专业资质证书，还要参加行业学会或者协会。而我国目前还没有建立项目管理专业人员职业资格制度。工程项目管理是一种新的管理模式，但目前仍然有很多人无法适应这种新的管理模式，一直在使用传统老套的工作方法，导致项目管理无法真正实现。

1.4信息化管理水平较低

随着建设工程项目发展速度的不断加快，它的发展趋势也越来越趋向复杂化、国际化和大型化，其中的信息交流也越来越多。传统的管理模式早已无法适应目前的建设工程项目，必须使用现代化的管理手段才能真正满足目前建设工程项目的管理需要。无论是企业还是国家和政府部门，都极其重视建设工程项目管理的信息化，对于建设工程项目管理的投入也越来越多，我国近几年来建设工程项目管理水平也因此越来越高。但目前我国建设工程项目的信息化管理水平仍然较低，建设工程项目的信息化管理没有得到很好的落实。主要是因为大部分企业都只开发单机版的应用软件，没有将网络很好的利用，信息也没有得到自动传送和共享。而且只有实力较强、对计算机技术和管理方法比较重视的设计企业才会使用计算机来完成工程项目的管理，建设工程项目的信息化管理应用面较小[2]。

2加强工程项目管理的对策

2.1成本管理对策

若想加强工程项目的成本管理，首先要强化预算管理。只有预算管理得到较好的控制和落实，企业对资金的分配才能更加合理化，并符合企业的经营目标。预算管理是集项目预算、现金流预算、筹资预算和财务预算为一体的现代化预算管理体系，这个体系能够详细分析企业的经营计划，使成本管理的水平和效率得到提高。企业进行全面预算时，要组织专业人员考核和监督执行情况，利用合理的考核方式来激发员工的积极性和主动性。对于成本的控制，企业也要加以重视。要对外部造价咨询单位进行合理的使用；建立完善的工程项目资料管理，对工程项目动态进行成本监控时，可以使用台帐月报和信息化系统。对于工程项目所用的设备和材料，也要做好相关的核价工作，在设计变更和现场签证的管理上要加以重视，工程的预结算管理要落实好。若是工程项目中出现纠纷事故等，要处理妥当。同时还要定期对成本管理工作进行总结，施工现场的管理上，管理人员也要进行定期的监督和检查，相关记录要定期汇总。

2.2合同管理对策

企业要保证合同签订过程中的合法性和规范性，确保合同具有法律效力，最大程度的防止纠纷的产生。由于工程造价的控制效果是由合同内容的价款调整条件直接决定的，所以应当要按照工程自身的特点来决定合同中的价款调整条件。在拟定合同时，要严格详细的对验收标准、双方权责、违约处理方式等内容进行文字表达，必须能够准确表达合同签订双方的意愿，防止合同内容上的模糊和漏洞。在工程施工过程中，也要安排专人定期监督和检查合同管理和执行的情况，若是出现了与合同规定和先关规范要求不符、违法的操作，一定要立即制止。除此以外，还要对设备材料的差价调整加以重视，要严格的执行结算支付程序，以此来保证工程过程中合同管理的质量和效果。

2.3质量管理对策

对一个工程项目来说，工程的整体质量是非常重要的。所以必须要加强质量管理，才能真正实现对工程项目的管理。为了使工程项目质量控制工作能够贯彻落实好，应当建立具有科学性、合理性、可行性的质量保证体系，在建立质量保证系统时，企业要对工程项目的实际特点进行一定的考虑。为了更好的落实质量控制工作，可以编写质量控制手册，确保质量保证体系的顺利运用。工程项目中的技术控制力度必须得到加强，可以采用预先控制和技术措施先行的质量管理方法。集中工程项目中的重难点技术问题，对于比较常见的质量问题，要制定科学合理的预先控制方案。在工程中的工艺和技术方面，也要不断的进行创新和改革，以此提高工程质量和工程效益。另外，工程人员的素质对于整个工程项目来说也是非常重要的，要加强对所有工程人员的业务培训和专业知识培训，提高工程人员的应变能力、组织能力和业务水平，从而使工程项目的质量控制水平得到提高[3]。还要建立完善的企业人才机制，吸引综合素质较强有责任心的人才加入企业的管理队伍当中，为企业的工程项目管理提供充足的人才资源。

3结语

工程项目的管理工作涉及了多方面的专业内容，它具有较强的系统性和规范性。目前建筑企业的竞争愈演愈烈，只有提高企业的工程项目管理水平，才能使企业在市场中的竞争力得到提升。只有对工程项目管理中的问题进行分析，找出解决这些问题的具体对策，才能真正提高企业工程项目管理的质量和水平。

作者:曹艺凡 单位:中国五洲工程设计集团有限公司

参考文献:

[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的问题及对策的探讨[J].江西建材，2014(23).

第15篇

【关键词】项目管理；项目管理；措施

【 abstract 】 the project construction enterprise is the "window", production and management of the basis points, and the economic benefit is the source. With project management as the center, improve the quality of the operation of the project, the construction enterprise survival and development is the eternal theme. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper in recent years project management practice, strengthen the engineering project management problems, and talk about some of his own understanding, and to discuss.

【 key words 】 and project management; Project management; measures

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

1要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口

有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。 为解决好这个问题，我个人认为，必须抓好三个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

2要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。

3要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

3.1规范使用制度

坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

3.2严格资质审查与分包

做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3.3加强动态管理

突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

4要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？我个人认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下两方面的工作。

切实转变观念，强化成本意识。要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念。建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。

5要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下两个方面的工作。

实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

【参考文献】

[1]武文金.加强我国工程项目管理的必要性分析研究[J].城市建设理论研究（电子版）,2011(35).

[2]陈俊宏,田雷.浅析施工优化设计对国际工程项目管理的作用[J].四川水力发电,2010(1).