制造型企业成本控制范文

前言：我们精心挑选了数篇优质制造型企业成本控制文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：企业；采购成本；管理

目前，我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理，对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本，有助于企业竞争力的增强，降低企业的成本是一项非常重要的工作。

1制造型企业采购成本控制的必要性

制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家，它的生产是大批量大规模，成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发，所需物资的采购，制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分，但却无比重要，因为它和各个环节紧密联系，物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断，就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关，这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重，可以说控制企业成本，采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润，则会影响销售数量。市场竞争激烈，没有产品优势，要用提高售价的方式，增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢？从制造型企业采购成本占比均值60%来看，如果控制销售量保持不变，采购成本降低5%，能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用，营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新，万众创业的政策以及简政放权带来的福利，越来越多的企业兴起，不乏制造型企业。产品不断更新换代，顾客的消费观念也发生了改变，相比过往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力，放纵企业生产成本的不断上升，就会大大缩小自身的市场份额。所以说，企业必须要不断改进创新，降低成本。产品创新，管理观念更要创新，采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节，控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法，尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时，制定科学采购计划，将有益于采购的顺利完成，有效控制成本，为企业增效提利。

2制造型企业采购成本控制存在的问题

2.1采购人员对采购成本的控制存在缺陷

一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理，不注重培养采购人员综合素质，认为采购岗位没什么技术要求，采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能，导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强，可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处，却不是对企业最大利益的物资，出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。

2.2缺乏中长期采购策略方案

大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式，单纯注重加强与供应商的谈判能力，压低采购成本节约企业成本，这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用，但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系，且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢，长远发展才是上策。

2.3缺乏完善的供应商管理策略

供应商的数量多，类型也多，合理甄别筛选也是重要的一环，但是即便筛选出最优供应商且与之合作，而没有完善的管理策略，也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫，对供应商没有清晰准确的定位，盲目追求眼前的利益，忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加，影响企业的长远发展。

3解决制造型企业采购成本控制问题的策略

3.1对于采购人员方面

企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员，建立合理严格的选拔标准，同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训，提升专业技能，顺应发展的需要；不定期的抽查审核，提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时，不是采购员专业能力不达标就是违规欺骗，理应受到惩罚，用严格的管控加强采购人员成本控制意识。

3.2对于采购部门方面

（一）构建完善的采购成本控制体系分析市场环境，制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度，规范企业采购，使得与采购相关信息能够准确及时的把握，利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准，控制采购数量，合理调整采购计划，避免存货积压，增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程，即时调整采购质量、价格，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。（二）规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工，将职责具体到各个岗位，落实到人，保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量，运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，根据生产需求，计划数量规划采购数量，保障原料物资供应，做到不闲置不浪费，从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展，现在有更多高效便捷的通道，采购管理的理念也要不断更新与时俱进，如：电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时，要采取多种多样的采购方法，将采购成本控制在合理范围之内。（三）采购策略和供应管理方面（1）建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性，可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书，交由采购部门负责人审批通过后，采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励，增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系，通过市场预测以及过往数据，加之生产部门进度，销售情况，做到采购有目的，合理高效运转。（2）加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险，应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一，可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况，因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说，可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应，可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制，可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面，需要统计要素，分析利弊，掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存，关注其动态，采购选择从中进行，将供应商管理工作落实到人，专人负责，及时更新供应商动态，挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益，就要有效控制采购成本，合理地规划采购流程，避免不必要的浪费支出。目前，我国制造型企业对采购成本控制能力不高，需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究，帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。

参考文献：

［1］叶秋兰.制造业成本管理的问题分析［J］.经营管理者，2013（08）.

第2篇

【关键词】制造型企业；仓储物流；成本控制

1.选题背景

在经济全球化日益加剧的今天，现代企业面临着全球市场的竞争和挑战，企业物流管理的目的就是要寻求降低物流总成本，增强企业竞争优势。

我国是一个制造业大国，物流成本是除原材料成本之外最大的费用支出项目，一般占总成本的30%一40%，有效的物流管理可以节约15%一30%的物流成本。在制造型企业中，仓储物流占据着突出的地位。仓储能够对货物进入下一个环节前的质量起到保障作用，是加快商品流通、节约流通费用的重要手段，能够保证整个社会再生产过程的顺利进行。因此，有效降低仓储物流成本，充分挖掘第三利润源泉，对仓储物流成本实行有效的分析和控制，是增强此类企业核心竞争力和实现企业经济效益的有力手段。

2.仓储物流的含义

现代“仓储”不是传统意义上的“仓库”、“仓库管理”，而是在经济全球化与供应链一体化背景下的仓储，是现代物流系统中的仓储。它表示一项活动或一个过程，是以满足供应链上下游的需求为目的，在特定的有形或无形的场所、运用现代技术对物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行有效的计划、执行和控制的物流活动。仓储物流的基本功能包括了物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息处理等六个方面。根据货物在保管过程中的支出，可以将仓储成本分为以下几类：

（1）仓库保管费。即为存储货物所开支的货物保管费用，包括货架货柜的费用开支、仓库场地的房地产税等。

（2）仓库管理人员的工资和福利费。一般包括固定工资、奖金和各种生活补贴等。福利费涉及到住房基金、医疗以及退休养老支出等。

（3）折旧费（或租赁费）。折旧费或租赁费是仓储企业的一项重要的固定成本，主要包括库房、堆场等基础设施的折旧和机械设备的折旧等。

（4）修理费。主要用于设备、设施和运输工具的定期大修理，每年可以按设备、设施和运输工具投资额的一定比率提取。

（5）搬运装卸费用，是指货物入库、堆码和出库等环节发生的费用，包括设备运行费用和人工成本。

（6）仓库管理费用，是指企业为管理仓储活动或开展仓储业务而发生的各种间接费用，主要包括仓库设备的保险费、办公费、人员培训费、差旅费、水电费等。

（7）其他费用。是指保管过程中由于货物损坏而需要仓储环节承担责任的费用，分为自然原因和人为原因。实际中，应根据具体情况，按照企业的制度标准，分清责任承担，合理计入成本。

3.我国制造型企业仓储物流成本控制存在的问题及原因分析

尽管我国制造型企业仓储及其管理有了长足的发展，但还是在很多方面暴露了其存在的问题。

（1）供应链环节的衔接工作不到位。对于制造型企业来讲，供应链的各个环节是紧密衔接的，某一个环节的周期发生变化，将直接导致相关环节受到影响，而仓储物流作为最重要的衔接部分，不管是采购方面还是配送方面发生问题，都将导致仓储物流活动发生变化，可能产生库存浪费或者凝滞现象，从而提高了仓储物流方面的成本。

（2）仓储技术发展不平衡，企业之间对于现代仓储管理设备的应用差异较大。一些大型企业的现代化仓库拥有较为先进的仓储设备，包括各种先进的装卸搬运设备、高层货架仓库以及条码射频技术的应用等。而很多企业的仓库作业仍旧停留在人工操作。这种仓储技术方面发展的不平衡状态，严重地影响着我国整体仓储物流的运作效率。企业对提高仓库作业现代化、高新技术化的思想认识不足，思想观念仍停留在人工作业的基础上，并没有把先进的仓储技术放在一个重要的地位上。

（3）仓储缺乏高素质的现代管理型人才。发展仓储行业，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要善于操作的运用型人才，更需要仓储管理型人才，仓库工作人员的素质和能力直接关系到仓储的工作效率，较高的人员素质能够明显的提高仓储的工作效率，降低物流成本，而人员素质较低会导致工作效率低下，影响企业的经济效益；而我国目前这几方面的人才都很匮乏。据有关统计数据显示，2010年我国的物流人才缺口50万，仓储人才尤其是仓储管理型人才缺乏严重。

（4）仓储管理方面的相关法律法规尚不健全。我国已经建立的仓储方面的法律法规制度，随着现代生产力的发展和科学技术水平的提高，部分条文已经不适合实际情况。仓储管理人员的法制观念普遍不强，企业内部的依法管理水平也比较低下，如若发生仓储方面的意外或人为事故，企业很难运用法律手段来维护自身利益。

4.对制造型企业仓储物流成本控制的建议

仓储物流成本涉及到人力、物力、财力等方面的因素，并且在企业物流成本中占据较大比重，如何控制仓储物流成本对于提高企业经济效益，充分挖掘第三利润源，有着重要意义。

（1）制定完备的生产计划，合理安排生产周期。制造型企业应设立计划部门，主要根据订单制定生产计划、安排生产周期。订单是公司制定采购计划的依据，也是做好仓储作业的前提条件。但是，在生产计划的制定环节，有时候会忽略实际的生产能力，而是盲目的根据订单数量来下达生产任务，这就导致生产线受限，不能按时完成工作指标；同时，过量的采购，也会增加仓储物流的工作压力，承担库存风险。因此，根据企业的生产能力，合理安排生产周期，对于提高企业经济效益、降低仓储物流成本具有实质意义。

（2）监督供应商技术环节，确保所供应产品质量合格。制造型企业应设有专门的部门负责确定产品的设计和技术要求。在与供应商确定合作关系后，应该及时委派技术人员赴供应商处，对其生产过程进行指导，确保产品质量符合公司技术要求。

（3）提前仓库的验收环节，减少不必要的仓储物流成本。在供应商大批量供货时，应预先派质检人员赴供应商处，对产品进行抽检，而不是等到产品配送到公司之后再进行入库检验。采取这样提前验收的方式，能够确保公司内部仓储物流环节的简化，减少了退换货的程序，并且一定程度上也降低了供应商的物流成本。

（4）引进先进的仓储设备，建立自动化仓库。现代仓储物流的发展已经日益成熟，尤其是自动化仓库的发展，使人看到了现代仓储模式的巨大改变，从传统的依靠人力的模式，改为通过计算机信息系统、条码技术等，建立自动化仓库。这将极大的降低人力和物力的消耗，从长期来看，有利于企业物流成本的降低。

（5）将静态储存变为动态储存。周转速度一快，会带来一系列的好处：资金周转快，资本效益高，货损货差小、仓库吞吐能力增加、成本下降等等。具体做法诸如采用单元集装存储，建立快速分拣系统，都有利于实现快进快出，大进大出。

（6）研究保管的货物种类和数量是否适当。高价商品长期留在仓库中，就会积压资金，造成流动资金短缺。若是银行贷款，还要负担利息支出。而过分地减少储存量，虽对减少利息负担有利，但对顾客的订货来说又有脱销的危险，这也会失去盈利的机会。采用ABC库存管理法，可以实现对物资进行分类管理，根据库存物资的不同价值而采取不同的管理方法。对于那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。

（7）加强员工技能培训，引进高素质人才，培植企业文化。可以采取“走出去，请进来”的办法去发达国家或地区考察学习，请专业人士或高校教师介绍经验，传授知识，办学习班等，积极引进高素质仓储管理人才，并不断提高员工技能和文化素质，培植企业文化，增强员工的集体责任感和凝聚力，能够增强员工对于工作的执行力和积极性，提高工作效率，从而降低了企业的整体成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]丁俊发.中国物流业首先从制造业突破[J].中国物流与采购，2008（08）：14-18.

[2]愈琚.中国工程机械行业的国际化[J].今日工程机械，2006（09）：57-59.

[3]姜超峰.我国仓储业的现状、问题及发展趋势[J].中国流通经济，2010（03）：25.

第3篇

关键词：销售合同；税务成本；混合销售；结算方式

企业在订立销售合同时，销售方不仅要注意从法律角度对合同条款进行设置，以防止在合同中出现一些不必要的风险和损失，也要注意到合同与税收的关系，结合税收进行成本分析，不要因为合同的原因垫付或多缴税款的事情发生，给企业带来资金占用和损失增加的风险，即造成企业税务成本的增加。否则销售合同一旦签订，其后履行过程中产生的纳税义务、纳税义务发生时间就已经确定，无法改变，将可能给公司带来重大损失。

生产制造型企业在订立销售合同时可能面临混合销售与兼营业务的区分、价外费用处理、结算方式的选择、销售折扣、委托代销等涉税业务。正确分析并处理这些涉税行为有助于生产制造型企业税务成本控制。

一、混合销售、兼营业务和收取的价外费用等涉税行为对税务成本影响

正确区分混合销售与兼营业务，合理剥离一些价外费用，可以帮助企业从降低税率方面来降低税务成本。

1.兼营业务

增值税暂行条例第三条规定：纳税人兼营不同税率的货物或者应税劳务，应当分别核算不同税率货物或者应税劳务的销售额；未分别核算销售额的，从高适用税率。第十六条规定：

纳税人兼营免税、减税项目的，应当分别核算免税、减税项目的销售额；未分别核算销售额的，不得免税、减税。增值税税率有17%、13%、6%等几档，企业如果涉及不同税率业务或减免税业务，在订立销售合同时必须区分开来，混在一起打包结算从高适用税率，将会造成多交税款损失。

2.混合销售、价外费用

增值税实施细则第五条规定：一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务，为混合销售行为。除本细则第六条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，应当缴纳增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。

增值税暂行条例第六条规定： 销售额为纳税人销售货物或者应税劳务向购买方收取的全部价款和价外费用。条例规定，价外费用包括价外向购买方收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、包装费、包装物租金、储备费、优质费、运输装卸费以及其他各种性质的价外收费。

一般纳税人在销售货物的同时可能提供运输装卸、技术服务、仓储服务等非应税劳务，如果不在合同中约定好单独开票结算，将视同增值税混合销售或者视同价外费用处理，按照17%全额征税，抵扣项很少甚至没有。运输、技术服务、仓储服务如果不发生在营改增试点地区，则按照营业税征收，适用税率为3%-5%，如果发生在营改增试点地区，则按增值税征收，适用税率为6%。不论是否发生在试点地区，如果在合同中约定好独立开票，比17%税率自然降低很多。在执行过程中，如果营业执照中的营业范围没有包含这些涉及价外费用的项目，税务机关在执法时仍然会按视同销售处理，这样会增加涉税风险。建议企业如遇到上述涉及价外费用的项目应按照税务部门要求增加营业范围，这很容易做到。

二、选择不同的结算方式对税务成本影响

在销售合同中约定好适当的结算方式可减少因未收到货款而提前垫付税款的情况发生，甚至可以推迟确认收入获取一定的延期纳税利益，从资金成本角度降低企业税务成本。

增值税条例将增值税纳税义务发生时间规定为：收讫销售款项或者取得索取销售款项凭据的当天；先开具发票的，为开具发票的当天。增值税暂行条例实施细则按销售结算方式的不同，将增值税纳税义务发生时间具体规定为：

（1）采取直接收款方式销售货物，不论货物是否发出，均为收到销售款或者取得索取销售款凭据的当天；（2）采取托收承付和委托银行收款方式销售货物，为发出货物并办妥托收手续的当天；（3）采取赊销和分期收款方式销售货物，为书面合同约定的收款日期的当天，无书面合同的或者书面合同没有约定收款日期的，为货物发出的当天；（4）采取预收货款方式销售货物，为货物发出的当天，但生产销售生产工期超过12个月的大型机械设备、船舶、飞机等货物，为收到预收款或者书面合同约定的收款日期的当天；（5）委托其他纳税人代销货物，为收到代销单位的代销清单或者收到全部或者部分货款的当天。未收到代销清单及货款的，为发出代销货物满180天的当天；（6）销售应税劳务，为提供劳务同时收讫销售款或者取得索取销售款的凭据的当天；（7）纳税人发生本细则第四条第（三）项至第（八）项所列视同销售货物行为，为货物移送的当天。

根据条例及实施细则关于结算方式对于纳税义务发生时间规定，企业不要一发出货物立即就开出发票，更不要提前开票；先收款如果货物不能及时发出应在合同中约定结算方式为预收款方式销售，不要采取直接收款方式销售；尽量不采用托收承付和委托银行收款方式销售，避免税先交而货款不能保证及时收回的情况发生；不能及时收到货款的可以采用赊销和分期收款方式，在合同中约定好收款日期，尽可能让纳税时间不早于收到货款时间；不能及时收到货款的也可以采用委托代销，等实际销售后收到代销清单再开票确认收入缴税。

三、销售折扣、代销行为对税务成本影响

正确处理销售折扣方式、方法和合理选择委托代销方式可以降低企业增值税缴纳基数，从而降低税务成本。

1.销售折扣

销售折扣一般分为商业折扣和现金折扣两种。所谓商业折扣，也叫“价格折扣”。它是销售方销售货物或应税劳务时，因购货数量较大而给予购买方的一种价格优惠；现金折扣是销售单位采用赊销的方式销售货物或应税劳务后，为了及时收回货款而给予购货方的一种折扣的办法。因现金折扣不能扣减销售额，需要按照原销售额计算缴纳增值税，所以建议企业签订销售合同时多采用“价格折扣”的销售折扣方式。

《国家税务总局关于增值税若干具体问题的规定》（国税发（1993）154号）第二条规定：“纳税人采取折扣方式销售货物，如果销售额和折扣额在同一张发票上分别注明的，可按折扣后的销售额征收增值税；如果将折扣额另开发票，不论其在财务上如何处理，均不得从销售额中减除折扣额。”

许多企业在采用价格折扣销售方式销售时，往往是以每一家经销商的年销售量来确定应给予该商享受的销售折扣率。在年中，由于生产企业不知道也不可能知道每家商到年底究竟能销售多少，也就不能确定每家商应享受的折扣率。所以，只好到年底或第二年的年初，一次性地结算应给商的折扣总金额，单独开具红字发票。按规定这红字金额是不能从销售额中减除的。企业可以在采用价格折扣销售方式销售时采取预估折扣率的办法来解决这一问题。即在年初销售合同中按照上年该商销售量以及本年预计趋势预估本年可享受折扣率确定价格，如果你担心有的经销商会发生比上年销售量锐减而提前多享受折扣的情况，你完全可以在销售合同中约定另外预收一定量保证金、押金等办法来加以预防。年度结束，达到条件的退回保证金；达不到条件的不退保证金或押金，再视同价外费用开票缴税不迟。

例：某生产企业W销售渠道是通过各地经销商销售，销售政策是先统一市场价格，每单件100元，然后根据每年实际销售额给予折扣返还。其中有规定，年销售100万以下无折扣，年销售100-199万折扣2%，年销售200-299万折扣3%，300万以上折扣4%。商Y过去的的一年销售额为200万。原来操作方式是：平时每次发货开票均按照单件100元结算，年底开出红字发票6万元冲抵货款。6万元红字发票不能冲抵销售，因为不在同一张发票上，W多交1.02万元增值税税款。该生产企业如果采用预收保证金或押金方式，假如预估商Y新的一年销售额继续是200万元，不会达到300万元，在签订合同时约定好预收6万元保证金，平时就可以按照97元每单件开票结算。到年底汇算如果只有90万元，不退保证金，缴纳1.02万元增值税税款；如果只有150万，退回Y商3万元保证金，缴纳0.51万元增值税税款；如果超过200万，退回全部保证金，不需补交税款，这样避免了折扣不在一张发票上不能抵减销售额，也防止了销售额锐减而提前多享受折扣的情况。

2.委托代销

委托代销一般有两种方式：

其一，收取手续费的代销方式。即中间商按照生产企业制定的市场价格代销其产品，根据实现销售的商品数量，按照一定的比例向生产企业收取手续费。这种手续费收入对中间商而言是一种劳务收入，应缴纳营业税。

其二，视同买断的代销方式。即中间商和生产企业约定一个协议价，如果产品可以销售出去、双方按照此协议价结算，实际售价可由中间商自定，实际售价与协议价之间的差额归受托方中间商所有。

不管是收取手续费还是视同买断，委托方确认收入实现的时间，都是以收到受托方代销清单为准。但视同买断代销方式，中间商的报酬会从销售额中扣除，从而降低增值税缴纳基数。生产性企业签订销售合同选择代销方式时从降低纳税成本角度应选择视同买断方式。

综上所述，只有加强销售合同订立过程的涉税管理，正确区分混合销售与兼营业务，合理划分价外费用，正确选择结算方式，正确处理销售折扣与委托代销方式，以及规范好其他一些涉税业务，才能真正规避纳税风险，既不偷税漏税，也避免多纳税；既不会因迟延纳税而缴滞纳金，也避免提前垫付税款提高资金占用成本。

参考文献：

[1]中华人民共和国增值税暂行条例[S].2008.

[2]中华人民共和国增值税暂行条例实施细则[S].2008.

第4篇

关键词：作业成本法；汽车制造行业；成本控制

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0107-02

一、作业成本法与步骤

作业成本法（Activity-Based　Costing），是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。作业成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。

在作业成本法下，成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库（同一成本），并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下：（1）定义、识别和选择主要作业；（2）归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类账中得到，但总分类账并无执行各项作业所消耗资源的成本；（3）选择成本动因，计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小；（4）计算成本库分配率；（5）把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量；（6）计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=∑成本动因成本+直接成本。

二、当前中国汽车制造行业成本控制存在的问题

1.对成本项目关注不全面从车企角度，一款车型的成本构成大体可划分为以下几个部分：销售费用、税金、采购成本、内制成本。其中，内制成本细分为辅助材料成本、燃料动力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模检具摊销与维修成本、设备折旧、开发费摊销、废品损失成本等。除税金（销售税、两小税）外，车企需要对所有成本项目全面、综合考虑，缺一不可。采购成本和内制成本占整车成本的80％，大多数企业都会重点关注。往往被企业忽视的是前期投资和开发费用，这些摊销进入制造成本的隐含部分；忽视销售环节的销售费用、销售者的使用成本等。还有些企业忽视在财务报表中以费用的形式体现并包含在成本项目之中的物流成本、资金成本等这些“隐性”成本。但这些都是切切实实的成本的重要组成部分，不能也不应该被忽视。

2.缺乏对产品生命周期的成本管理。一款车型的生命周期包含了产品规划、开发设计、生产准备、量产四个主要阶段。但实际上，产品的成本在研发设计完成后就已经基本成形，作为后期的生产制造（实际成本实现），只能在有限的范围内进行成本改善。虽然可以降低生产过程中的损耗，却很难改变设计留下的先天不足。也就是说，产品成本的70％～80％是在产品的设计阶段就已经确定的。而目前，有些汽车企业往往错过在产品研发这个黄金时段进行成本管理，而将成本管理重点放在量产后，重视在制造过程中降低成本，降低成本的基本手段是节约。这种管理方式，更偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，缺乏全局观念，难以充分发挥成本管理的预防性作用，是舍本逐末的做法。还有些企业即使认识到研发阶段成本控制的重要性，但因为手段落后、缺乏工具等原因，也没有达到有效控制成本的目标。

3.过程中缺乏控制。一些车企把成本控制完全置于财务层面而忽视运营层面。成本控制表面上看是属于财务问题，实为运营管理问题。目前，大多数汽车企业依靠财务人员去管理成本，在实施成本管理的过程中，更注重成本核算，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算只是成本发生后结果的体现，绝不能以成本核算来代替成本管理。成本的发生一定是伴随在企业的研发和制造活动中，重视成本如何形成，并做到预先控制和预防才是科学的管理方法。成本高低虽为一种财务结果，但实际上决定成本高低的在于运营的基本过程，更要从运营的角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。

4.研发人员忽略成本控制。由于产品研发人员不需要对成本目标负责，因此往往过于关注产品的性能，忽略产品的经济性（成本）。（1）设计人员认为自己的主要责任是设计满足性能要求的产品和按期出图，只追求产品性能的尽善尽美，而忽略了成本。（2）关注表面成本，忽略隐含成本。（3）设计人员没有充分考虑到产品的生命周期费用，例如，设计的零件的寿命周期比整车的寿命周期还长，存在着功能过剩问题。过剩的功能，必然会带来过剩的产品附加成本。

5.成本管理缺乏市场理念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，这虽然意味着高效率，但未必就是高效益。一些企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过降低产品成本来追求利润提高，忽视对产品市场价值的开发，陷入成本管理误区，丢失了市场。

三、汽车制造行业使用作业成本法加强成本控制对策

1.确定成本动因。成本动因就是引起成本发生的因素。为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证作业成本管理有效性。从广义上说，成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分；狭义的看，它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言，成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为；而成本动因是导致成本升降的因素。在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、数量动因和强度动因。通过成本动因分析能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为作业成本管理服务，实现企业战略成本管理的目标。

2.确认价值链。价值链分析是实施作业成本的基本方法。价值链是指企业为满足客户需要而建立的一系列有序的作业及价值的集合体。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

3.达成全员参与实施作业成本法的共识。首先要在企业内部自上而下全面理解和领悟作业成本法的精髓和实质。作业成本法是先进核算方法、管理理念、成本降低思想和企业管理方法的变革，是成本分摊方法科学化的体现，它摒弃了传统的主观武断、简单化的成本分摊方法，采用理性的、细致的、科学的态度分摊成本，进行成本效益分析。其次要求企业要形成全员参与成本核算和管理的意识和行动。作业成本法涉及到成本动因的确定、作业的分解以及作业区流程的分析、重组和改进，涉及到从高层领导到普通员工的各个部门、各个层次，也涉及到企业管理的方方面面，需要各种专业人员的参与。最后要取得单位高层管理的认可和大力支持。特别是要取得单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训，从上到下消除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是成功实施作业成本法的关键。

4.努力提升企业综合管理水平作业成本法需要先进的管理水平与之配套。首先在成本计算阶段，作业成本法需要大量真实准确的基础数据，要求企业基层员工对作业成本法基本思想的认同，同时需要电子计算机处理大量的数据以及进行分析。这些都必须要求企业拥有先进的管理水平和高素质的员工。如果没有先进的管理水平相配合，利用作业成本法所计算出来的大量成本信息将很难真正用于作业分析和作业成本管理中。

5.提高企业电算化水平，通过开发ABC软件等手段来提高作业成本法的可应用性。在作业成本法的实施过程中，企业要发展高效的管理信息系统和电算化基础，拥有先进的网络化管理信息系统的软硬件平台，使得作业成本法的实施标准化、信息化，并且加强作业成本法实施过程中参与者熟练使用电算化和信息系统的能力。

6.提高财会人员素质是实行作业成本法的重要保证。作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果，这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差，高素质的会计人员有利于作业成本法的推行。首先，要提升会计人员、成本核算人才队伍的理论素质，学习国内外先进的、科学的成本核算和管理理论，不断丰富会计人员、成本核算人才队伍的理论知识；其次，应加大他们对成本核算业务、计算机以及成本管理等其他方面的综合培训，使他们成为既掌握成本核算知识，又懂得相应的管理知识、计算机应用和数据分析的复合型人才；第三，组织会计人员、成本核算人才队伍学习企业产品生产的每一“作业”流程，让他们熟悉和掌握企业生产工艺流程，产品设计与性能等相关知识。

作业成本法相比传统方法有明显优点，是对传统制度的改进，但也存在制约其应用的情况。每一个企业应用作业成本法都要结合企业自身的业务流程和管理水平，从上到下共同努力才能取得最终成果。

第5篇

关键词：产能过剩；企业转型；成本控制

一、制造企业转型背景及方案

（一）产能过剩背景下的制造企业。随着我国经济增速的明显放缓，近20年的经济高速增长过程中所隐含的问题及后遗症也逐渐凸显，在前几年间国内制造业行业上升期时，我国制造企业一味地追逐利润导致行业聚潮现象、地方政府为增加绩效过度投资等一系列原因最终引发产能过剩问题。而目前市场退出机制的障碍和僵化，使得这一问题从市场机制的角度来讲得不到有效的解决，继而形成恶性循环。为了应对这一问题，我国许多制造企业纷纷走上了转型的道路。（二）制造企业如何应对产能过剩。从近代历史来看，产能过剩一直是经济增速放缓现象背后所必然隐藏的顽疾，许多发达国家（如英、美、日等）都曾在经济发展过程中遭遇产能过剩危机。我们通过结合制造业企业自身特点，分析企业如何应对产能过剩问题。总的看来，在遭遇产能过剩时制造企业的解决方法基本为以下三点：1、淘汰落后产能。在现有产能堆积过剩情况下，淘汰现有落后产能可避免产能的重复过剩，降低今后的生产投资风险。所以，减产甚至逐步停产过剩产品，是避免落后产能恶性循环必不可少的一步。2、寻找新的市场，转移过剩产能。根据前文提到的，我国目前的“一带一路”战略正是基于这一思路提出的构想，从产业级差的角度看，此战略对于国内的制造企业来讲，无疑是转移过剩产能的最佳途径。所以，制造企业应积极响应国家政策，配合国家号召开拓“一带一路”的海外市场。3、刺激消费，拉动内需。目前，我国国内的产能过剩问题部分原因也是由于国内市场的消费疲软及过度投资间的不平衡导致的。刺激消费、拉动内需离不开国家政策的宏观调控，而我国当前的政策并不倾向于扩大内需，所以企业须转变思路，从进行产品升级，占领所处制造行业国内产品市场份额占有率较低的高端市场的角度达到扩大内需的目的，同时企业的产品升级须紧紧跟随新兴市场的发育程度而及时做出调整。

二、制造企业转型中的成本控制

（一）关于成本控制在企业转型中的重要性。我们知道无论面对何种状况，降低成本、合理地实施成本控制，都是使企业获利的根本途径。如果说企业经营要做到开源节流，那么在产能过剩、原有市场份额日渐萎缩的行业现状中，制造企业在产品销售这一“开源”并不畅通的状况下，能否顺利转型，走出危机很大程度上取决于是否采取了最为有效的措施进行成本控制这一“节流”工作。要降低成本，进行成本控制无非是降低企业“料、工、费”的支出。（二）企业转型中如何做好成本控制1、成本形成过程中。在企业转型中，产品总成本中的绝大多数都来源于成本的事前预测阶段，这部分中的成本主要包括：企业合并中的各项直接、间接成本、技术创新方面的研发成本、专利费用、原材料采购成本、确认材料物资等的初始计量情况并进行真实记录。根据以上各项合理进行成本的事前预测，就能对产品成本将会怎样发生有一个清晰的了解，此时真实的生产活动还未发生，但它决定了产品初始成本的高低。通过采用预测成本的预警控制，可以有效避免因投入过高而带来的产品成本无法进一步降低。2、产品制造过程中。产品成本的实际形成是在产品的制造阶段，其中包括设备的各项租赁、折旧费、各种原材料、辅料的费用、机物料的消耗、人工费用及车间和其他管理部门形成的费用等。由于成本核算信息往往无法做到更新及时，所以很难在生产开始后做到及时控制。所以，在此阶段需合理利用各项费用明细表，考核预算执行结果，以便进一步采取措施，降低费用，从而降低产品的制造成本。3、成品流通过程中。在产品生产过程完成后，接下来的销售阶段就是产品的流通过程。流通过程中的成本包括了产品的物流运输费用、广告包装费用、为产品提供售后服务所产生的费用及销售过程中的开支。在流通阶段看似没有值得特别进行成本控制的地方，但值得注意的是在此阶段往往由于新产品其价格不具有竞争优势而导致的销售情况不理想。企业为打开市场，往往只好采用赠送试用的办法，而为了促销不顾成本带来的亏损通常不得不用产品利润去弥补。所以，对于这一阶段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司为例分析其转型过程中的成本控制

（一）JD公司转型的战略计划。JD公司是一家生产耐火材料的传统制造业企业。其多年来致力于自主研发、设计新型耐火材料领域，形成了基础研究、工程设计、产品研发、批量生产和专业化技术服务的完整体系，广泛服务于建材、钢铁、机电、等基础建设行业领域，同时积极响应构建环保产业号召，致力于研发环保型耐火材料。近年来，由于行业内部生产耐火材料的企业增多，竞争压力逐年上升，且由于制造业整体处于严重产能过剩阶段，JD企业所生产的产品销售利润逐年下滑，企业唯有顺应改革的潮流，走上转型的道路。在面临企业转型之初，JD企业经过内部多次商议及借鉴成功转型企业的发展经验，明确了将企业转型重点放在以下几点内容的发展战略：（1）由于国内生产耐火材料的公司大多只负责生产，每当在新的建设项目中使用的耐火材料一旦出现问题，项目负责人往往难以在项目设计团队、安装施工及耐火材料生产厂家三者中找到问题源头及解决方案。JD公司凭借多年来的行业经验，敏锐地察觉到了这一市场空缺，并想通过打造“生产维保一体化”的生产服务型企业来填补这一市场空白；（2）通过企业合并，实现原材料自给。降低产品生产成本，通过自主研发、生产原材料，减少成本损耗，提高产品成品率；（3）实现产品升级，将企业生产产品不断专业化、精细化。同时，通过提供“一站式服务”的维保业务，为其扩大市场份额，逐渐成为行业内维保市场的带头企业；（4）通过在中部地区建立子公司，实现产能转移，减少其地理因素带来的发展限制，使得企业整个生产-销售供应链循环更加畅通。（二）JD公司转型中成本控制成功之处1、降低生产成本，进行原材料产品开发生产。由于原材料价格的不断上涨，JD公司面临着不断上涨的生产成本。在转型之初，决定通过对中部地区某原材料供应厂家完成企业合并，成立子公司，实现原材料的自给。降低企业的生产成本。免去了原材料的采购成本，有效地对原材料进行了成本控制。2、降低生产损耗，加大研发力度，提高成品率。随后，公司对合并后的子公司加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将其作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。JD公司通过完全自主研发生产材料，不断突破创新。利用部分尾矿、碎矿等废弃原料，采用除杂提纯的先进技术，有效解决了资源的浪费问题，减少了辅料的消耗，生产材料利用率大幅提升。由于其原材料质量的上升，通过进一步的研发，加大投资力度，公司具备了生产一流产品的硬件能力，产品的成品率也不断上升，成功地将生产损耗降到最低。3、降低物流成本，减少制造费用。JD公司在中部地区成立子公司，不仅实现原材料的供应与技术研发，同时由于中部地区的地理优势，便于公司凭借全力打造的维保业务拓展其国内市场份额，公司将生产重心也逐渐移向中部地区。这一举措大大减少公司过去在原材料及生产、销售产品过程当中所花费的运输费等制造费用，保证整个“生产销售一体化”供应链畅通。（三）JD公司转型中成本控制不足之处1、企业合并成本过高。虽然JD公司通过企业合并有效减少了原材料的采购成本及生产资料的损耗费用，但在对原材料供应厂家实施合并时，由于信息不对称导致JD公司在企业合并的直接成本上耗费过高。且由于两家企业在经营方向与管理模式上存在诸多不同，在合并初期，为使得合并后的子公司能够尽快投入生产，其所耗费的整合成本也高于市场一般水准。2、工资费用开支巨大。子公司投入生产后，为了研发出产品质量更加过硬的新型耐火材料，JD公司计划建设一支研发素质过硬的人才队伍以支持新产品的开发项目。公司先后聘请了行业领域内数名专家进行新产品的设计研发，与国内专业实力较强的高校开展合作及人才引进计划，期望以此增进企业自主研发、设计新型产品的实力。但同时，为了建设这一人才队伍，不断吸引人才加入企业的研发队伍，公司在其工资费用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新产品研发在一时之间往往难以取得多项技术难度的突破，一旦研发工作进入瓶颈期，公司只能持续追加投入，而短期内往往是看不到收效的。3、研发成本投入巨大。同上，JD企业致力于新产品的研发，在企业合并初期加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将子公司作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。但是其在研发阶段并未对研发成本做出合理的战略规划，导致了JD公司在研发成本投入上造成了许多不必要的浪费和损耗。例如，在子公司购买全套新型设备前，公司在之前更新过一批设备，由于新产品的研发成本控制人员并未关注之前的设备情况，导致成本信息更新滞后，事后没能及时介入控制。如此一来，投入成本增加，新设备闲置造成折旧费用无形增加。诸如此类，一系列由于在初期缺乏对研发成本的合理规划，导致了企业研发成本持续增长，随着投资不断追加，投资风险不断攀升。综上所述，JD公司在企业转型当中，其所选择的发展战略是比较合理的。首先，对于市场的状况作出了合理的分析判断及预测，敏锐地察觉了行业未来动向；其次，JD公司所采取的转型方案也符合在当前产能过剩背景下的转型企业的一贯做法，制订的方案环环相扣，发展方向也是正确的。但是，尽管其在原材料的采购、生产费用、运输费的消耗及提高成品率方面卓有成效地减少了成本开支，但由于没能在研发成本及工资费用方面进行合理的成本控制，导致企业资金压力不断增加，为企业转型带来了风险和隐患。由此，我们可以看出，在产能过剩背景下，企业能否顺利完成转型过渡，成功走上转型发展之路这一过程中首先要面对的就是如何做好成本控制。企业要发展，就需结合自身生产经营的特点，制定科学合理的成本控制机制，才能降低转型中需要面对的经营风险，最终完成企业转型。

主要参考文献：

［1］王雪梅.制造升级过程中的精细化成本管理方法［J］.经营管理者，2016.11（中）.

［2］苏汝劼.建立淘汰落后产能长效机制的思路与对策［J］.宏观经济研究，2012.5.

第6篇

摘 要 随着经济的发展，大型设备制造企业所面临的挑战和压力越来越大。大型设备制造企业为了能够在国际市场中占得一席之位，就要对企业进行制度和成本控制模式改革。结合自身的发展状况，一切从实际出发，采用适应于本企业的成本控制模式。但是什么控制模式才适合呢？本文对大型设备制造企业成本控制模式进行了探讨，从分析企业成本控制理念出发，研究企业成本控制模式的不足，并提出解决措施。让大型设备制造企业运用正确的成本控制模式，实现企业由粗放型管理向集约型管理转变，提高企业的竞争力。

关键词 大型设备制造企业 企业成本 控制手段

中国加WTO后，与世界经济接轨，并逐渐融合，中国市场经济得到了飞速发展，并已经成为世界市场经济的重要组成部分。但是随着中国企业打入到国际市场中，中国企业所面临的压力也在逐渐增大。而且在国内，又由于物价、油价的飞涨，引起了通货膨胀，国家为抑制通货膨胀采取了从紧的货币政策，这一系列的反应都将国内企业陷入了前所未有的困境。面对这严峻的考验，国内企业尤其是大型设备制造企业，都要采取正确的成本控制模式，提高自己的竞争力，进行企业改革，将企业粗放型管理转变为集约型管理，加强企业对成本的控制【1】。

一、企业成本0控制模式理念

成本控制是指企业对某一产品的生产过程中的成本影响的因素和条件进行控制，而这一系列的控制行为都依据成本标准进行。现代企业成本控制模式主要是指面向市场的目标成本管理模式，这种管理模式之所以被企业采用，是因为它可以对企业的各个生产细节进行成本控制。如目标成本控制可以逐级分解到企业各阶级的各个员工的成本控制，以实现对企业各个环节的目标成本控制。成本控制能否成功关系到企业的经济效益与企业的经营管理水平。大型设备制造企业采用目标成本控制模式，可以减少成本浪费，提高企业员工的节约意识与自身素质，加快企业制度改革，使企业成为集约型管理的新型企业【2】。

二、大型设备制造企业成本控制模式的不足

从总体上看，大型设备制造企业成本控制模式的局限性在于企业所采用的成本控制手段。现在中国企业还在用传统的成本控制手段，这些手段虽然能够有效的控制企业产品生产成本，但却无法保证产品的质量。

（一）企业采取经验成本管理法。对科技水平要求不高的企业可以借助以前的生产经验，有效地控制生产成本。但是这种手段带有强烈的个人主义思想，受思想局限性的影响较大，当企业变迁或企业周边的环境有所变化的时候，如果企业再依据以前的经验进行产品生产，那么企业将会加大生产成本，得不偿失。

（二）企业采取历史成本控制法。从经济发展的历程上来看，历史成本控制法是企业提高控制成本最好的一种方法，但是必须是在物价相对稳定的经济条件下。就像现在，中国出现了通货膨胀，那么中国企业就不适合利用历史成本控制法来控制企业成本了。

（三）企业采取预算成本控制法。这种控制成本的方法主要适用于国有企业中，企业先对产品生产进行预算，控制企业生产成本。但是预算成本控制法有两个重要影响因素，一是进行预算的人的专业水平，是否清楚了解预算的概念；二是市场的变化，市场走势会影响预算时间是否充足。

（四）企业采取标杆成本控制法。大多数的大型设备建造企业会将其他采用正确的成本控制模式而获得成功的企业作为标杆，并沿袭这些成功企业的成本控制模式。这种做法的成功率不高，因为这些跟风企业没有坚持一切从实际出发，其他企业成功的模式并不一定适合自身企业的发展状况。

三、完善大型设备制造企业成本控制模式的措施

完善大型设备制造企业成本控制模式，就是对企业现在所实施的成本控制模式（即传统成本控制模式）的完善。

（一）弄清企业的成本之间的公式换算，利用公式建立成本控制的基本模型。主要就是企业通过会计计算企业的边际贡献率和变动成本率，并将边际贡献率和变动成本率进行相加，其结果等于1.然后在将企业传统成本控制模式与边际贡献率和变动成本率进行结合，使投入和产出的关系，能够让人一目了然 。

（二）弄清企业创利能力与边际贡献率和变动成本率之间的关系，完善企业成本控制模型的基本原理。当企业创利能力大时，产品的变动成本率就会就降低，边际贡献率则会增加，反之亦然。因此我们可以参照边际贡献率的大小来完善科学的成本控制模型。其中有两种控制模型。一是控制产品产出量，来实行产出控制；二是对企业产品的边际贡献率进行预测，在依据其结果进行预测控制【3】。

四、结语

大型设备制造企业通过完善成本控制模式，提高企业的竞争力，为企业创造更多的经济效益。企业的利益得到了保证才能做好企业的福利制度，为员工提供培训，保障员工的生活，提高员工的专业水平和工作积极性，为企业创造更大地利润。大型设备制造企业对产品生产的过程进行成本控制时，应该在基于企业这个整体的系统之上来实施成本控制模式，并要发动企业的每一个人，提高企业每个员工的成本控制意识，进行全面地整体地成本控制，全方位的落实在企业的各个方面，发挥出企业成本控制模式的整体功效。

参考文献：

[1]许庆高.基于作业成本法下的企业成本控制模式构建.会计之友.2010（02）.

[2]张彩凤，张海龙，孙薇，王烨.大型设备制造企业成本控制模式研究.决策借鉴.2011.8（14）.

第7篇

一、动态成本管理的含义与特点

（一）动态成本管理的含义

动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。

（二）动态成本管理的特点

动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。

二、制造型企业动态成本管理对策

结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：

（一）优化经营报价

所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。

（二）优化目标成本的制定及分解

目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，

要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。

（三）强化工艺设计阶段模块成本控制

基于成本分析进行产品设计。完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，计算产品工艺成本需根据企业当前各类费率标准，工艺成本超过工艺目标成本的情况下，则不需重新设计，或者重新调整设计，把工艺成本的控制实施在问题发生之处，保证工艺目标成本的控制范围，计算中间产品的设计成本，依据工艺线路的物料消耗定额和工时定额，并与设计目标成本进行对比分析，如果超过设计目标成本的线路，在技术主管审批通过的情况下才能下达，设计调整，对中间产品目标成本和工艺成本的差异，做适时的分析比较，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，通过优化设计，实现降低成本，使工艺成本控制在目标成本以内。

（四）强化采购阶段模块成本控制

财务部门在采购过程中，根据企业采购实际成本进行核算，把购入材料的买价和材料采购附加费，与采购目标成本进行比较，出现差异，迅速分析问题，找出解决方法，保证采购成本的控制及时高效，在通货膨胀、原材料价格上扬、工艺设计的要求特种材料短缺等情况下，会产生采购成本的刚性超支，通过采购反馈给工艺设计模块更改设计，或考虑是否更改目标成本。对于采购实际成本控制要从外部供应商和内部采购部加以控制。外部供应商要合理选择，利用层次分析法有效解决，实现对单一供应商的优化，管理中通过作业成本管理，有利于进一步降低成本；内部采购部门控制成本的主要措施是要通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等，只有这样，才能在材料采购价格和数量上控制采购实际成本。

（五）强化制造阶段成本控制

根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线等工艺成本，结合产品实际加工过程来计算考核成本，这要作为考核实际成本的标准，将实际成本与定额成本比较，发现问题及时解决，实现及时控制实际成本。

总而言之，科学有效的动态成本控制管理，可以对制造业起到十分显著的控制成本、降低成本以及增加利润的作用，制造性企业往往具有大型单件小批，和建造的周期长，订单生产，投资巨大等等特点，因而要想提高制造业的企业经济实力和竞争能力，从而使企业发展进入良性的健康发展的轨道，优化企业成本管理，尤其是实施企业项目的动态成本管理有着很强的现实性意义。

参考文献：

[1]王怡,叶雯雯.动态成本控制在船舶制造中的应用研究.价值工程.2010(32):137.

[2]张莹晔.面向过程的项目成本控制方法与应用研究.无锡：江南大学.2009.

第8篇

关键词：成本管理 制造业 控制

随着市场经济体制的完善，企业迎来了更多的发展机遇，同时也面临着更为激烈的行业内部竞争。对于制造型企业而言，做好成本管理是企业实现创新和持续稳定发展的关键，而成本管理措施的创新完善更是成为了关键举措，值得我们加以关注和重视。

一、企业成本管理的意义

企业的成本管理必须以企业的发展战略为依托，站在全局的角度加以实施。通常情况下企业成本管理是企业战略之一，企业成本管理的首要任务就是要做好成本科学规划和合理控制。不同类型的企业对于成果控制的要求和管理措施均有差别，服务型企业注重于人力资源成本控制，而制造型企业更为关注生产制作成本控制。做好企业成本管理对于企业的长期稳定发展具有积极的现实意义，只有成本控制在合理的范畴之内，企业才能更具有市场竞争力，在同业竞争当中才能立于不败之地。

二、制造加工企业成本管理重点

制造加工企业成本管理重点集中在人力资源成本控制和材料成本控制两方面，只有切实做好这两方面的成本控制工作，才能有效提升管理水平和效能，使企业长期保持一个较高的运行水平，确保企业发展目标得以实现。

（一）人力资源成本控制

多数中小制造型企业都是低附加值生产企业，企业在人力资源成本方面的投入较高，遇到明显的成本变化时，会对企业的生产经营造成一定的影响，进而使企业的整体发展受到影响。随着产业升级改造的不断进行，机械化生产已经成为制造业的主流发展方向，但对于多数中小型企业而言，人工生产依然在短时间内无法代替，人力资源成本控制显然难以通过有效的机械化生产进行替代，有效控制人力资源成本已经是企业需要着重考虑的当务之急。

（二）材料成本控制

任何一家企业都是供应链中的一个环节，制造型企业往往处于供应链的中间环节，既有上游材料成本压力，同样也有下游销售成本压力，其中材料成本压力较突出。企业必须要有效实现材料成本控制，才能确保其市场竞争力，通过掌控更为有效的市场主动权，实现企业的良性发展。

随着市场化的深入，不同类型的制造型企业都面临着更突出的材料成本压力，因原材料成本过高导致企业发展一蹶不振的案例时有出现，如何科学合理控制材料成本已经成为左右企业健康发展的关键。

三、制造加工企业成本管理措施分析

制造加工企业成本管理要从强化内部管理、实现市场化改革等多方面入手，只有这些措施能够发挥实效，才能从根本上破解发展难题，使企业占据市场主动性，实现稳步发展。

（一）构建有效考核体系

在现阶段企业实现有效内部人事管理，其关键举措应该是建立更为有效的考核体系，通过实施有效和持续的考核，强化考核价值，突出管理的实效性。人事管理建立科学考核评价体系后，其实际价值和应用价值更加突出，对于每一名员工都有科学评价，进而实现奖惩，更好地激励员工积极性，使员工能够高效参与到生产作业当中，同时对生产成本进行合理控制，避免过度人力资源成本投入，使企业内部人尽其用，能够体现个体价值，进而实现企业和员工个人的协同发展。

（二）实现信息化管理

企业成本控制的具体措施中积极引入先进管理技术和管理方法是关键所在。制造型企业要实现信息化管理，通过实施信息化使企业管理的措施更加科学，提升管理效能，使各项管理措施能够及时有效落实到位，降低成本管理投入，建立起更加有效的成本控制机制，通过EPR等管理系统提升内部资源的分配科学化水平，使资源得到高效利用，进而能够以较小的成本投入获取到理想的效果。企业各个制作环节和管理环节都能够相互连接，无疑使相关成本投入更加可控，避免重复投入等问题造成资源浪费，使企业成本控制处于一个良好的状态下，推动企业的健康稳定发展。

（三）推进市场化管理措施

制造型企业在成本控制方面要积极落实市场化管理措施，通过实现市场化采购和市场化销售等改进和创新，降低企业成本，实现成本控制和管理目标。在材料采购端，企业要实现招投标，使材料采购的整体进度和规模可控，降低中间环节损耗，使企业整体上获取到更加突出的市场竞争力，合理科学对产品进行定位，结合市场需求推出相应的产品，使企业产品的销售价值得到体现。随着市场管理措施的逐渐推进，企业将建立起更为科学的材料采购和销售管理体系，使企业处于一个平稳和持续创新的发展状态下，实现企业的理想化发展。

四、结束语

随着企业对成本管理越发重视，成本的作用与价值更加突出，如何有效实现成本控制成为企业着重要思考和实现的问题。对于制造业企业而言，从实际角度出发，增强成本管理的整体水平和效率，无疑能够强化市场竞争力，进而使企业能够获得长期稳定的发展空间。

参考文献：

[1]邓厚平.试析战略成本动因协同管理条件[J].财会月刊. 2010（09）

[2]王颖驰，侯玮.我国企业成本管理的弊端及成因[J].中国外资. 2013（06）

[3]杨新利，牟建军.现代企业制度下的成本管理[J].当代经济. 2013（06）

第9篇

摘要：制造型企业在我国经济高速发展过程中起着重要作用，但是制造型企业因其自身的生产特点，成本较高。完善的成本费用内部控制是企业获得经济效益及其市场竞争力的重要保障，也可促进社会经济的发展。本文分析了成本费用内部控制的必要性，并就一些目前存在的问题提出发展建议。

关键词 ：制造企业；成本费用；内部控制

制造企业在我国国民经济发展中有着重要作用，但是由于全球金融危机的爆发，全球经济持续低迷，国内出现基础设施建设疲软和通货膨胀的现象，我国制造型企业正在接受着严峻的考验。制造型企业要想度过此次难关，必须加强企业成本费用内部控制。

一、制造企业成本费用内部控制的必要性

随着全球金融危机的爆发以及国内的通货膨胀，制造型企业的生产成本费用逐渐增加，企业的收益也就随之日益缩水。为了提高企业经济效益，提升企业市场竞争力，企业必须进行有效地控制企业成本费用，以使得企业产品在市场竞争中取得价格优势，满足消费者的消费需求，从而获得相应的社会经济效益。完善的企业成本费用内部控制系统能够有效降低产品生产成本，从而使企业能够从容应对目前存在的问题，度过危机。制造型企业在正常的运转中需要大量资金的支撑，如果能够通过采取内部控制措施降低企业的成本费用，则可以使企业能够降低资金压力，有充足的资金去开展其他工作，促进企业多元化发展，提升企业市场竞争力。

二、制造企业成本费用内部控制存在的主要问题

1.成本费用控制观念不强

在新的经济发展条件下，成本的含义已经远远超出传统的成本观念，企业需要用发展的眼光来对待新的历史时期下的成本费用观。目前企业产品中的科技含量逐渐增加，产品的成本不仅与制造成本有关,还包括产品的开发设计成本、使用成本、机会成本等。若仍按传统成本观计算当前产品中的实际成本,就会低估产品成本,最终导致决策上的失误。以广告为例，在现代化信息时代，广告的宣传作用有着无可比拟的重要作用，如果仍依着传统的成本观念，忽视其作用，那么企业成本费用内部控制则收效甚微。企业在制定正确的适合自身发展的成本费用标准过程中，应该更新成本费用观，切勿一味保守，从而能够制定出符合时代需求和企业发展实际的企业成本费用标准。

2.全员参与意识缺乏

企业成本费用的降低，不仅仅是企业内部的事务，涉及方方面面。首先，成本费用内部控制不仅仅需要企业高层管理者的参与，也需要企业全体员工的努力。财务部门是企业成本费用控制的重要部门，企业往往将成本费用内部控制的责任归咎于财务部门，这就缩小了成本费用控制的范围，降低成本费用控制的效果。如果一线从事生产制造的员工对成本控制不关心的话，那么必然会使得管理层与员工产生分歧，造成矛盾，更加不利于企业的发展。所以，成本费用的控制需要企业内部各个部门以及管理与员工的积极配合协调。除此之外，完善的成本费用内部控制还需要企业外部的支持，比如客户、销售商、供应商等的配合与支持。

3.成本费用内部控制体系偏核算

成本控制是一项综合性的管理活动，要真正落实好成本控制的各项措施必须从产品研发设计、生产组织管理以及会计核算等各个阶段入手，实施全程、全员内部控制，仅仅依靠财务部门不可能做好生产成本的控制工作。单纯依靠企业的会计们来进行成本费用控制，不仅仅增加财务部门的工作，从而可能导致财务部门的日常工作无法正常进行，而且由于财务部门的权限可能导致制定的成本费用措施难以进行，从而导致无法收到成本费用内部控制预想中的效果。

4.成本费用内部控制管理手段落后

我国企业在成本费用内部控制方面管理手段与方式较落后，手工处理的业务比较多，数据无法及时更新，成本费用控制的效果无法及时反馈，这又导致相关的部门在制定下一步实施步骤时，由于无法获得先期的成果数据，从而无法制定出合理有效符合实际的措施，从而导致企业成本费用内部控制的失败。

三、制造企业成本费用内部控制的发展建议

目前我国制造企业在成本费用内部控制方面仍有较大的发展空间，制造企业需要对此加以重视，才能够应对目前日益激烈的市场竞争，提升企业综合实力，获得更多的社会经济财富，促进我国经济的长足发展。

1.增强成本费用控制意识

企业成本费用内部控制基础是增强企业管理者的成本控制意识。一个企业想要进行成本控制，首要的是这家企业的领导阶层有控制成本的意识，这样才能够使得企业成本控制取得一些效果。从企业的文化出发，培养全体人员的危机意识，并且在此基础上建立相应的成本控制考核制度，使得企业的全体员工将自身的发展与成本控制相结合，这样才能够有效的实施成本控制的相关措施。

2.加强全员参与意识

成本费用内部控制不仅要设立专职成本费用管理机构和人员,还要发挥广大职工群众在成本费用内部控制中的重要作用, 使成本费用内部控制更加深入和有效，从而能够提高企业凝聚力，增强企业市场竞争力。同时，也需要企业供应商、销售商等的支持。全员参与，共同努力，企业才能够更进一步。

3.建立完善的成本费用控制体系

企业成本费用控制不能够仅仅依靠财务部门的努力，其有效实施依赖于企业各个部门的通力合作。因此，企业内部各个部门需要权责统一，明确各自职责。成本费用控制需要企业各个部门能够完成自身任务，协助其他部门开展工作，使得企业成本费用控制能够取得效果。

4.重视成本费用内部控制方面的培训

针对我国企业在成本费用内部控制方面管理手段与方式较落后的问题，企业应该加强培训。通过培训员工不仅能够很好地完成自身的任务，熟悉了业务，而且能够加强其成本费用控制意识，使得成本控制工作能够有效开展，并取得成绩。

四、结束语

企业进行成本费用内部控制，提高会计信息的真实性和准确性，在遵循相关法律法规及会计政策规章的前提下运用各种方法、手段，以提高企业经济效益。由此可知，企业通过采取成本费用内部控制措施，不仅可以顺利度过目前的发展难关，而且能够较大地提升企业资金的利用率，促进企业更好地发展。

参考文献：

[1]赵群.制造企业成本费用内部控制探讨[J].企业会计,2014,453:163-164.

[2]范春晖.成本费用内部控制的难点及解决途[J].湖南第一师范学报,2006,6(3):140-142.

[3]贾慧萍.成本费用内部控制相关问题研究[J].中国市场,2011,652(41):108-109.

第10篇

关键词：采购成本 装备制造 问题分析 控制对策

装备制造企业的采购成本主要是指企业为了获取所需要的物资商品而付出的一系列显性费用和隐性费用的总和，包括物资买价、采购前后耗费人工费用、运输费用、仓储费用、不良质量成本、资金占用费、缺料损失费用等等。由于该类企业大多采取低成本战略，在受外部环境影响开源提价受到限制的情况下，节流、控制采购成本成为企业实现发展战略不可或缺的重要控制手段，它能使企业有效降低企业经营风险，在市场中形成成本领先优势，在竞争中处于十分有力的地位。

一、部分装备制造企业采购成本控制存在的问题

尽管制造企业对采购成本控制的重要性有了一定共识，也采取了诸如加强信息收集、扩大供应商范围、引入投标压低价格等许多措施，然而在实际工作中仍然存在部分问题，导致企业无法实现财务预算目标和控制预期，表现在：

1、采购成本控制一味采取降低物资买价的方式，不考虑采取其他综合方式控制采购总成本。

2、采购人员仅靠对方报价高低来确定采购，对企业零部件成本构成不了解，无法掌握控制主动性。

3、财务、内控的制度缺失，职权不清，对采购全过程未能有效监控。

4、企业采购随意性大，导致物资积压闲置，影响资金使用效率。

二、装备制造企业采购成本控制问题的原因分析

出现上述问题，究其原因是部分企业在采购控制上还存在一些理念和认识上的误区：

1、认为采购成本控制就是“压低买价”，财务编制预算要求物资的采购价格逐年降低一定比例，而职能部门为了完成任务，一味的选择价格低的供应商提供的物料，而忽视其他如质量、服务、缺货、客户关系受损等因素的影响，这些影响所产生成本有的很难直观反映在财务指标上，结果是表面上感觉材料买价降低了，实际却反而造成企业更大的损失，对企业的长远发展不利。

2、企业财务部门未对装备零部件构成成本进行分解和预算，无法提供零部件详细成本控制定额，也未对重点材料的市场价格变化实施有效监控和预测，采购员在信息不对称情况下，在谈判比价过程中可能会受外部部分供应商的制约。

3、有些企业认为采购就是在最短时间内采购到物品满足生产，相当于后勤保障，不影响企业大局，忽视流程的严肃性和重要性，进而存在该招标的不招标，该货比三家的只选择采购员熟悉的一家，采购执行、审批和验收付款等不相容职务置于一身，影响采购的效果，还可能滋生腐败现象危害企业的利益。

4、企业库存控制意识不强，财务部门只负责采购发票的结算入账，没有建立存货相关的规划、分析、盘点和预警机制。

三、装备制造企业采购成本控制对策

针对上述存在的问题，可从如下四个方面来应对：

1、转变采购观念，合理选择战略供应商完善企业采购价值链

财务部门和职能部门在考虑采购成本的预算和控制时，树立全成本概念，综合考虑采购时机、数量、运输、仓储和可能的不良质量成本，保持供应商多样性，采取多种方式降低采购总成本；此外企业也应选择符合条件的材料，在严格准入和尽职调查的基础上，积极选择战略合作供应商，维持合理的供货和合作关系，对采购价格、协同仓储、按时供货等方面进行有效控制，共享供料成本资料，分析供应商进货价格成本，在有效控制成本同时也能避免供应商获取超额利润，在设计环节和新品开发过程吸引供应商早期参与，实现优化设计和双方共赢。

2、做好采购目标成本分解和预算，为成本控制与价格谈判提供有力依据

企业财务部门结合目标成本法，即采购成本控制目标=产品在可接受定价收入-目标利润-成本中其他项目来确定一个总采购成本控制区间，与技术部门合作，根据产品ERP系统分解产品零部件明细构成和工序的明细协作内容，按照成本控制目标结合零件占总产品比重对构成产品的零部件、构成零部件的每一项基础材料进行成本定额的估算，形成零部件和材料的一个比较明确的价格底线和区间，采购部门再采取货比三家、竞争性谈判、公开招标等多种方式来努力靠近或达到预定控制目标，有目的性的把握采购成本控制主动权。

3、强化内控制度建设，按照内控规范指引的要求结合公司实际完善各环节的监控管理

公司财务和内控部门全面评估采购业务过程的各风险点，建立严格的会计稽核制度和采购管理授权审批制度，明确采购申请、供应商选择、不同物料采购的比价和价格审批方式、合同签订、验收、付款、闲置物资处置等重要环节的流程控制，同时建立有效的激励机制，通过自我遵守、部门检查、财务稽核和审计评价等多种方式来落实制度和实现控制目标。

4、加强存货指标分析和长期预警，定期分析材料走势为采购决策提供参考

财务和相关部门定期分析和控制存货周转率、材料周转率、周转天数指标，以行业平均值为预警，在保障生产情况下尽可能提高该类指标来减少资金占用；分析物资最低库存量和经济采购批量，通过设立库存量警戒指标及时监测物资的库存变动，指导企业合理采购补货或暂停采购。财务通过参与盘点抽查核实存货数量和账龄，及时利用和处理积压闲置物料，提高资金使用效率。分析国内外市场经济环境和材料波动，规划规模性的集中采购和延期付款措施，创造规模化采购效益。

四、结语

综上所述，装备制造企业可通过转变采购观念，选择战略供应商；做好采购成本目标预算分解；强化财务内控管理；同时加强对存货指标的分析和预警，有效加强企业的采购成本控制。

参考文献：

[1]黄荣光，杜学美.制造企业采购成本控制研究[J].上海管理科学，2006（06）

[2]罗余青，梁超.现代制造型企业采购成本控制研究[J].财会通讯，2009（11）

第11篇

关键词：新常态；钢结构；成本控制

一、钢结构制造安装企业成本控制概述

钢结构制造安装企业成本控制同一般性生产制造型企业成本控制并无明显差异，其也是各种成本管理、控制类活动开展的总称。成本控制的首要目标在于对成本消耗事宜进行更好的控制，通过成本支出规模上的不断压缩来更好进行利润获取则是其进行成本控制的最终目标。近几年，铁矿石等原材料价格持续攀升，成本支出压力不断增加的背景下，钢结构制造安装企业成本控制的压力不断上升，成本控制环境与需求的变化也倒逼企业在成本控制相关工作开展上进行重新思考。特别是自有资金规模较小的中小型企业，较好进行成本控制对于其具有极为重要的意义，对于成本支出进行更为有效的管控也是其在持续经营发展中不得不思考的现实问题。

二、钢结构制造安装企业成本控制中存在的不足

(一)成本控制意识薄弱

钢结构制造安装企业在成本控制中存在着成本控制意识较为薄弱的问题，思想意识层面对成本控制认识上的不充分，重视程度上的不足也导致良好的成本控制环境无法形成。虽然成本控制工作一般由财务管理部门及人员负责，但企业核心管理层无法给予成本控制工作足够重视和支持，成本控制工作在开展上自然无法较好地进行下去，断断续续地进行成本控制也会严重削弱成本控制有效性。例如，很多钢结构制造安装企业内并没有完备的成本控制制度对系列工作开展予以指导和规范，部分钢结构制造企业虽然确立了成本控制制度，但既有制度对成本控制工作开展的指导与规范性功能明显不足，成本核算、预算指标确立以及成本目标达成上的管控性工作在实际开展上也变得极为混乱。

(二)成本控制全面性不足

很多钢结构制造安装企业成本控制的全面性明显不足，由于其对成本控制的认识带有明显局限性，成本控制工作开展中自然也带有了一定的局限性。一般来说，钢结构制造安装企业的主要业务可以分为钢结构制造与钢结构安装，不同业务层面的成本控制重点不尽相同，其两大主要业务层面的成本控制需求也存在差异。但鲜有钢结构制造安装企业可以在全面成本管理理念下，开展对应成本控制工作，仅仅关注于某一个层面或某几个点进行成本控制的做法也导致其成本控制能力无法得到有效提升。更为严重的是，成本控制全面性的不足会使得很多成本控制需求无法得到较好满足，部分业务开展上的成本消耗无法得到有效遏制与调整时，企业成本控制压力会不断增加，各种形式的成本控制问题也会顺势产生，从而侧面上增加成本支出规模。

(三)成本控制评价与监督机制缺位

成本控制评价与监督机制缺位也是钢结构制造安装企业在成本控制上存在的不足，缺乏专门的成本控制制度予以支撑原本就大为降低了成本控制的水平，一旦相应评价与监督机制长期处于缺位状态之中，各种形式的成本控制工作在开展上自然无法得到较好支持与保障。此外，评价与控制机制缺乏下，企业对成本控制状况与需求很难有精准掌握，信息不对等这一问题也会对成本控制措施选用产生负面影响，这很容易增加成本控制的盲目性，并导致很多成本控制资源处于闲置或浪费的状态之中。而缺乏成本控制监督时，一些业已存在的成本控制问题或不足很难在第一时间被发现，这些问题长期积压也会在拖慢企业成本控制开展效率的同时，不断增加成本控制能力与水平提升的实际难度，并使得企业在成本控制上陷入到极为被动的境地之中。

三、钢结构制造安装企业加强成本控制的建议

(一)积极进行成本控制制度体系建设

钢结构制造安装企业加强成本控制首先要对成本控制事宜给予充分关注，并通过确立成本控制制度，围绕成本控制制度进行成本控制制度体系等手段，营造出一个良好的成本控制环境。例如，沈阳市某大型钢结构制造安装企业，及在内部控制体系构建进程中进行了成本控制制度的构建，其不仅将成本控制的原则、目标、内容、权责关系等在制度中予以了较好确立，更是通过内部控制体系的运转自上而下地进行了成本控制制度推行，成本控制制度也成为了具体工作开展的较好指导与规范。得益于成本控制规范性的不断提升，最近三年时间里，其总成本增长率基本维持在5.7%左右，但利润率却以每年12%的速度增长。其它钢结构制造安装企业需要认识到成本控制制度构建的重要性，并借助对制度进行完善来确立出更为完备的成本控制制度体系，扩大对成本控制工作开展的指导、规范与支持。

(二)借助全面预算管理提升成本控制全面性

钢结构制造安装企业加强成本控制需要不断地提升成本控制全面性，使得生产、经营、管理等活动的开展都被较好纳入到成本控制体系之中，避免成本控制上留有“死角”或“空白”。例如，某民营钢结构制造安装企业，其在2016年进行了管理会计岗位设置，并要求管理会计人员充当着成本控制主体，伴随着全面预算管理这种管理会计工具的应用，企业预算管理的全面性得到了很大程度提升，结合成本控制目标与要求所确立下来的预算指标也成为了成本控制的有效媒介。得益于全面预算管理体系的成功构建以及预算管理同成本控制间的较好融合，该公司原材料成本消耗年增长率近几年被控制在了4.9%左右，诸如营销成本，研发成本等实际增长率也得到了很好控制，管理费用甚至出现了负增长。可以看出，借助全面预算管理提升成本控制全面性的做法较为可行，其它钢结构制造安装企业也可以将全面预算管理作为成本控制上的一个新选择。

(三)构建完备的成本控制评价与监督机制

钢结构制造安装企业不仅要进行成本控制制度体系的构建，更加需要借助评价与监督机制的效用发挥，更好驱动成本控制工作开展，并为成本控制工作的正常开展提供支撑与保障。具体来说，企业可以让核心领导层成员与财务主管共同组成成本控制评价与监督小组，小组成员需要根据细化后的成本控制评价与监督标准履行评价监督职能。通过对成本控制目标达成状况，成本控制方式方法选用状况，成本控制整体进程中进行评价，企业能够对成本控制实际状况有更为全面的感知，这则可以为相关工作开展上的调整、优化提供很多参考，甚至是为成本控制决策制定提供信息与决策支持。借助定期与不定期相结合的成本控制相关监督工作开展，企业需要发现成本控制中存在的问题并进行及时有效地解决，以此来更好地驱动成本工作开展。

第12篇

一、项目成本管理的概念

在理解项目管理成本之前，首先应了解什么是项目和项目管理。所谓项目，就是从招标到质保期结束，在既定的资源和要求的约束下，为设计开发新产品而进行的相互联系的一次性工作任务。在制造企业中，项目通常是新产品开发项目，这种项目具有开创性、挑战性、独特性和一次性的特点，是在产品技术质量要求、成本要求和交付要求的条件限制下进行的。正是基于新产品开发项目的特点，运用传统的管理方法很难实现项目目标，所以制造企业在新产品开发时，就需要导入项目管理的方法论。所谓项目管理，就是在项目资源条件限制下，为完成项目目标而进行的系统管理。项目管理包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目风险与机会管理、项目变更管理等系统管理方法。项目成本管理是项目管理系统中的重要组成部分，是确保新产品开发项目在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作目标所需的管理理论、方法、工具。项目成本管理对于项目管理有很重要的意义。

二、项目成本管理的意义

在制造型企业中推进项目成本管理有很重要的意义。首先，按照权责发生制的会计核算原则，导入项目成本管理可以有效地估算、预算、控制和核算以项目为对象的成本，做到对项目的盈亏心中有数。通常，制造企业根据顾客需要开发生产特定技术质量要求、一定数量、规定周期的新产品，新产品在技术上具有独创性、挑战性特点，在生产交付上有严格的进度要求，在成本费用上具有赢利预期的限制。一般来说，一个合同也就是一个项目，根据项目发生的各种成本和费用，归集项目成本，可以清楚地了解项目成本的发生状况，可以明确地知道项目的盈亏情况；其次，在成本管理上真正做到事前预防、事中控制和事后改进的效果。制造型企业在与顾客签订合同后，合同总价就已经确定，在赢利预期的情况下，项目成本是基本锁定的。能否达到预期的赢利目标，就在于项目成本管理控制的水平。按照项目成本管理的方法，在确定项目总成本目标下，首先应进行项目分项成本的预算，确定项目标准成本。然后根据预算成本，在项目进行过程中，进行项目成本的监督控制，发现偏离成本预算问题及时整改。在项目结束后，进行项目核算，与项目成本目标对比，清楚了解赢利状况。尽管项目成本管理具有重要意义，但在制造企业中推进的很不理想。

三、项目成本管理的障碍和挑战

项目管理起源于上个世纪四十年代，最先主要运用于军事领域，由于管理方法科学先进，随后推广到其他领域。在过去几十年的不断发展中，项目管理方法愈加完善，并广泛运用于各个领域，除大型的技术科研、工程施工项目外，一些小的项目如旅游、会展、婚庆等也积极采纳。实践证明，项目管理在管理多方参与、独创性、前所未有的一次性项目上具有很大的优越性，能够有效地控制质量、成本和交期。但是在制造型企业中，项目管理运用却遇到了很大的障碍和挑战。大多数制造型企业把新产品开发也叫项目，但是除了控制项目进度外，项目范围管理、项目沟通管理、项目风险管理等形同虚设，特别是项目成本管理，基本没有策划和控制。究其原因，有以下几个方面：一是认识误区。认为进行产品成本控制就够了，项目成本多余，如果推行项目成本就会打乱原有成本管理的格局。这种认识是将产品成本与项目成本混为一谈，其实两者有很大差别；二是思维定式。根据我国会计法的要求，企业通常采用生产作业成本法去归集核算产品成本，有一套多年形成的固化的核算模式，财务会计人员已经习惯于这种方法，不愿意改变；三是知识缺乏。财务会计人员和项目管理人员没有经过项目成本管理知识的培训，不具备项目成本管理的思想和方法。项目成本作为一套新的核算模式，涉及到很多方面的知识和相互之间的配合，让其按照项目成本管理进行核算，从知识和技能上不支持；四是激励机制缺失。大多数企业采用项目管理方法，没有相应的激励考核办法，想把项目管理到位，是不现实的。项目成本目标实现与否没有与个人的绩效挂钩，没有激励和约束作用，项目成本管理没有效果也就不足为奇了；五是职责不明。项目成本管理到底应该是项目组的事，还是财务部的职责，没有明确规定，所以造成项目成本认为重要，但却没人愿意去管的局面；六是没有系统的流程和方法。在多数企业的管理程序或流程中，没有关于项目管理的流程，当然也就没有项目成本管理的流程和具体方法，想管又无从下手是很多企业最大的困扰。

四、项目成本管理流程

制造企业要搞好项目成本管理，必须制定项目管理流程。项目成本管理流程通常包括以下四大过程：第一个过程为项目成本估算。这个过程的任务是粗略估计项目成本构成，通常是在顾客招标或合同要求时进行的。成本估算的依据包括两个方面：一方面是初步设计方案和大致的项目交付范围；另一方面是以前类似的项目成本。估算的成本一般包括设计成本、工艺工装模具成本、材料成本、人工成本、燃动费、折旧成本和管理费用。成本估算的目的是作为产品最终定价的依据。因为是估算的成本，所以它不是很准确，只能作为参考，不能作为进行成本控制的基准；第二个过程是项目成本预算。这个过程是在项目合同签订后，由财务部门根据合同总价和项目成本构成测算的。项目成本预算首先要确定项目成本总目标，然后根据项目计划和项目工作任务包分解状况，逐项预测项目每一个工作包的材料成本、人工成本和相关的费用，编制项目成本计划，作为标准成本，为项目成本控制的依据提供基础；第三个过程是项目成本进度控制。在项目进展过程中，项目成本费用随着项目工作的进展不断累计。项目实际发生的费用成本是否符合项目预算成本，就是这个过程需要控制的。按照项目阶段性计划和里程碑，项目经理是项目成本控制的主要责任人，财务部负责对项目经理和项目组进行监督和检查，如果发现项目成本超出预算范围，就必须责令项目经理进行原因分析和整改。通过阶段性的检查和监督，就避免了在项目全部完成后才去核算的弊端，可以有效地通过阶段性控制达到对整个项目成本的控制；第四个过程是项目成本核算和持续改进。在项目过程监控后，项目成本核算就是水到渠成的事了。这个阶段的主要任务是进行项目成本的核算和成本业绩回顾，对照项目成本目标和成本标准，检查每一项成本的完成状况，总结经验和教训，为以后其他的项目成本控制提供借鉴。项目成本管理流程的四大过程完全遵循了PDCA的循环，每一次循环都会有改进，通过循环往复的持续改进，使项目成本管理水平不断提高。

五、项目成本推进策略

第13篇

读过樽粮新作《奇瑞创造》这本书，我们可以知道，奇瑞是成功完成了由制造到创造嬗变的伟大企业。奇瑞的国内市场份额已连续几年名列前茅，奇瑞汽车远销俄罗斯等国，是国内汽车出口第一的企业。最难能可贵的是，奇瑞已经掌握了整车设计制造、变速器、发动机这三项汽车生产核心技术。而这些偏偏发生在我们曾经悲观到要放弃的汽车制造领域!

奇瑞无疑是中国工业的骄傲，那么《奇瑞创造》对于这一标杆企业的记录和研究就显得很具社会价值。

奇瑞是个行事低调默默耕耘的企业，他们的名气远远低于他们的成绩。

奇瑞目前年产销量为40万台左右，并在2010年达到产销100万台。然而，这一切不过是用了短短的几年时间。

“在教室里正襟危坐的学生们没有成材，窗外偷听的穷孩子却考上了状元。”作者开篇作出这样颇具传奇色彩的描述。

童话里，衣衫褴褛的灰姑娘，因为得到了神奇的水晶鞋，在舞会上变成美丽动人的高贵公主，赢得了王子的爱情。奇瑞嬗变的水晶鞋是什么?本书作者认为，后发优势是奇瑞成功实现自主创新的一个根本外部条件。

产业竞争大师麦克尔・波特在其《竞争优势》一书中说，在技术的原创研究、应用研究和技术推广的整个过程中，使得企业都有机会利用技术建立自己的竞争优势。而日本汽车就是通过对新技术的消化吸收和技术革新来强化自己的技术优势的。麦克尔・波特还重点地研究了先行者优势：

而作者樽粮则研究了后进入企业的后发优势，并阐述了后发优势在奇瑞发展过程中起到的关键作用。并结合奇瑞的发展，深入探讨了自主创新的各阶段策略，这一点无疑对诸多徘徊在创造大门之外的本土企业有着强烈的启发。

一位世界五百强的老总说，台湾神庙前的那棵大树之所以长大，是因为从一开始他就有长大的基因。

灰姑娘如果不是本身天生丽质，仅仅凭借神仙给的包装，也不能获得王子永久的爱情。后发优势不是奇瑞私有财产，中国几乎所有的企业都面临着同样的机遇。面对同样的外部条件，最大的赢家为什么是奇瑞?这显然要从企业的内部来寻找答案。

奇瑞的低成本优势一直是外界关注的又一热点。说到底成本，国人脑子里会立刻涌现出诸如低工资、压榨供应商和血汗工厂商等字眼――那确是不少国内企业实现低成本的途径，然而奇瑞的低成本优势来自于其炉火纯青的成本控制艺术，他们对成本控制的娴熟已经远远超过管理大师们讲述的范围。

读过《奇瑞创造》后，我对奇瑞的成本控制艺术不由得击节赞叹，我感觉中国企业迫切需要奇瑞这样的成本控制理念。因为这样的成本控制才是科学、环保的，因而是可持续的。

作者在完成对奇瑞的研究后说，奇瑞的成功是中国崛起的最具标志性的符号，让人不由得联想到朝鲜战争的胜利。奇瑞意味着奇特、奇妙和吉祥。

第14篇

关键词 价值链 价值链分析 作业 成本管理

1 引言

在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少？每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真[1]。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

2 传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性[2]：

（1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。

（2）对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。

（3）产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。

（4）控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

（5）控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内；从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。

（6）控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。

3 基于价值链分析的成本管理方法

3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进

价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑[3]。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。

第一，价值链强调整体的观点[4]。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。

第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。

第三，价值链强调多角度的观点[4]。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。

3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程

采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式——采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目——资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。

3.2.1 区分产品作业

这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。

3.2.2 确定资源

产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。

3.2.3 确定作业成本

作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。

3.2.4确定产品成本

产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。

3.2.5标杆比较

核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。

通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。

自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值（V）、作业功能系数（F）和作业成本系数（C）的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的；当V1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。

3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。

3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价

3.3.1 作业的确定

目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：（1）不同作业涉及的资源是不相容的；（2）所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的；若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉；若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化；在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。

3.3.2 同一资源在不同作业间的分配

在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源（如一个人）涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。 3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得

首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。

其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。

我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考；了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的；对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。

从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。

下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。

4 案例

营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。

4.1 区分作业

通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库 、验收、卸料、配尺、标号、切割、 清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。

简要说明如下：（1）标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业；（2）组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业；（3）摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。

4.2 确定资源

资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车

4.3 确定作业成本

根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。

4.4 确定产品成本

对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。

4.5 标杆比较

通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。

4.6 分析支援作业

按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。

5 结论

第15篇

降低成本一直是企业管理重视的内容，随着我国市场经济的不断发展，提高中小制造业为了提高企业的经济效益的重要途径之一就是做好企业的成本控制。现代的企业进行成本管理主要是指利用现代化的管理手段对企业发生的成本费用进行有效的控制和减少。通过对我国中小制造业在现有市场经济条件下进行的成本管理的分析，得出结论认为要使我国中小制造业更能适应不断发展的市场经济，企业应该采用完善的系统的成本管理方法，从企业成本管理的各个环节入手进行成本分析控制，提高企业关于成本管理的决策水平，同时也能完善企业的业绩考核系统，达到企业对成本管理的全面的重视。

关键词：

中小制造业；成本管理；市场经济；问题；措施

做好成本管理是我国中小制造业提高经济效益的重要手段，它与企业发展的好坏有着密不可分的联系，因此做好成本管理对我国中小制造业的发展来说至关重要。但是，由于特定原因的影响，某些企业经营者只是以市场和销量为重心，而不重视成本管理在企业的地位，使企业的成本管理的控制作用没有得到发挥，从而影响了企业的发展。成本管理从多方面影响了我国中小制造业的发展，传统的管理方法有许多的弊端，给企业的成本管理带来了诸多的问题。因此，构建与企业现状和市场需求相结合的全面系统的成本管理方法，对于我国的中小制造型企业来说是加强成本控制和全面提升成本管理水平的重要方式。

一、我国中小制造业成本管理的现状

我们都知道制造业作为我国国民经济发展的支柱产业之一，对促进国民经济发展具有重大意义。虽然我国中小制造业近年来已随国民经济发展呈现出良好态势，但在国内货币政策紧缩、国际市场需求不足等危机的影响下，制造业已成为较为脆弱的一项工业，它要想在危机中重生，成本管理才是生存和发展的关键，所以，企业进行成本管理有效的降低企业成本是中小制造业在激烈的竞争中寻求发展的重要途径。

1.我国中小制造业成本的构成

成本是指企业为生产特定种类和数量的产品而发生的各项资金耗费的总和。通常意义上来讲,我们说的成本是指产品在生产和研发过程中产生的成本，那么对于制造业来说成本一般是指生产成本，也就是我们所说的直接材料、人工和制造费用等。那么制造类企业的直接材料是指在生产环节所耗用的各类原材料；直接人工是指在生产产品过程中所好耗用的人工，涵盖了基本工资、奖金和各种津贴；制造费用主要包括了管理人员工资、办公费用、间接材料和辅料费、工具及低值易耗品费用、房屋和设备的折旧、使用的动力及燃料费等。由此我们可以看出制造业的成本管理作为价值链管理的一部分涉及到产品的整个生命周期。

2.中小制造业成本管理的情况

制造业是我国重要的基础工业,在国民经济发展中占先导位置,其生产总值占我国国内生产总值的20%-55%左右。我国拥有丰富的资源和大量廉价的劳动力,可以进行大量劳动密集型产品的生产。在这个背景下,我国制造业主要是采用粗放管理，以高消耗资源的方式得到发展。然而,当越来越多的国家开始用综合低成本方法对付中国的低价劳动成本和高消耗时,我国中小制造业便在市场竞争中失去了优势。在此基础上我国制造业在成本管理方面采取了一定的应对措施,并取得了一定成效,但仍存在一些问题。因此,采用先进的成本管理方法是企业进行成本管理的重点所在。

二、中小制造业成本管理存在的问题

1.成本管理存在认识上的误区

（1）企业成本管理缺乏市场观念

一些企业管理者认为生产的产品越多，成本就越低，而成本越低，那么利润就越高。所以企业为了获得更高的利润，在销售量不变的情况下尽可能的减少产品的成本。较低的成本支出就意味着企业用了较少的资源，也就说明企业的效率高，但是这并不说明企业的效益好。这种市场观念上存在的错误，使企业在成本管理中长期以来注重对生产成本的减少而不重视销售等其他方面，使得成本信息在管理决策上较易出现错误。对于我国中小制造型企业来说，企业的最终效益的高低才是企业的根本，因此这就要求我国中小制造型企业在发展过程中转变成本管理的思想，拥有成本管理的市场观念。

(2)企业职工缺乏成本管理的意识和积极性

在我国大多数的中小型制造型企业中他们的管理者仍然只是把企业员工当作是为企业创造利润的一种工具，这就造成了企业过多的依赖于用指令和控制的方式来进行成本控制，主要是通过缩减人工指出来降低成本，这种方式就会在一定程度上使企业员工在工作中缺乏积极性和创造性，这就造成了职工参与企业成本管理的积极性不高，在管理工作中上级不安排工作就坐等,等待上级的指示，对成本管理的积极性就不言而喻了。

2.管理方法不完善

（1）成本管理范围较小

对我国现在的市场经营环境来说，中小制造业对成本管理的范围不应仅仅只是停留在对产品生产成本控制的程度上，而是应该对整个生产过程发生的成本的控制，企业的成本管理需要提供更多的信息，成本管理的工作既要参与到成本核算中去，也要参与到生产经营中去，只有这样才能真正的发挥成本管理的作用。通过把成本管理的控制始终贯穿于整个企业的生存经营过程中，才能够实现降低成本和企业盈利的双重目的。

（2）成本管理方法落后

我国中小制造业实现对成本的控制和管理的主要方式是通过减少材料费用的支出和控制比较明显的费用支出这样的短期行为。然而这样的短期行为只能使企业在短期内节约成本获得经济效益，无法使企业在长期的发展中获得优势。我国中小制造业传统的成本管理在成本控制方面也起到了一定的作用，但是随着市场经济的不断发展和现代化企业管理结构的变革，成本管理的一些问题逐渐的显现出来了，它忽视了对事前的预测和决策，使得成本管理的预防性作用很难发挥出来。

3.成本管理信息落后

（1）信息化水平不高

我们都知道对于中小制造业来说，他们的组织结构是供、产、销、人的有机统一，它们各个部门之间存在大量的信息交流。但是中小制造业信息技术仍然比较落后，它们并没有真正的将企业各个方面有机的统一起来，这就产生了一系列信息不全面、不及时导致信息处理不准确的问题。并且由于企业内部相关部门之间的信息传递不通畅，导致一些重要的信息并不能被企业系统内的各个部门共享，这就造成了信息资源的浪费，又直接影响到企业在同行业里的竞争力。在这样的情形下管理者很难做到根据信息管理系统做好关于成本的预算，也就不能对生产成本进行很好的控制，并且很难找出造成预算成本与实际发生成本之间差异的原因。

（2）信息化建设不足

信息在当今社会有着重大的影响，它在企业生产经营中扮演了重要的角色,加强对信息要素的利用对提高企业经营效益有着巨大贡献。然而我国中小制造企业并没有完全认识制造业信息化的重要战略意义,他们的信息化意识较为薄弱。甚至有些企业只是将信息化单纯地认为是计算机在生产领域的简单运用,并没有深入的了解信息化的本质。这样就使得他们不能及时全面的了解一些重要的信息，就导致了他们的信息化水平不高。近几年来,虽然我国在制造业信息化上取得一些成就,但是投资不足仍是困扰我国制造业信息化进程的重大问题。目前,我国仍有70%左右的中小制造业对信息化建设的资金投入不足,这就造成了中小制造业信息化进展发展缓慢。

三、中小制造业强化成本管理运行的措施

1.树立全局观念，合理控制成本

首先，应该对成本管理要有科学的认识和全面管理的观念。企业管理者在进行成本管理中应该将管理的关注点扩展到成品的前后两个方面。第一，对产品的研发与设计、采购与生产、销售与售后、筹资和投资等多个环节的费用进行全程的核算统计，并加以控制与分析。第二，中小制造业的管理者在进行成本管理时应该正确的树立全局观念，合理的进行成本控制。一般来说产品产量的提高能够减少单位产品的固定成本，这样就可以使单位产品的成本得到降低。与此同时如果企业只是注意到了提高产品的产量而忽视了各项耗费的节约就可能会相应的增加单位产品的变动成本，从而可能导致单位产品总成本的增加。因此管理者在进行成本管理时必须认真研究产量与成本之间的关系，分析成本耗费的缘由，这样才能正确的知道降低成本的方向。

2.加强员工成本管理意识

中小制造业在进行成本管理的过程中是需要全员参与的，企业管理者需要将全面成本管理的思想深入到企业员工的日常教育和培训中去，积极的培养企业员工的成本管理意识。因此企业应该从自身的现实情况出发，对产品生产的全部过程进行准确的成本预算分析，贯穿企业的各个部门和作业单元，并且在每个成本发生的环节都应该有相应的责任人进行管理。因为对于我们企业来说，不管科技如何发达，人始终是推动企业发展前行的最终动力，企业成本的节约是需要专业人员来进行管理的，因此企业应该加强对成本管理的专业人员进行培训和锻炼并且与企业实际相结合不断进行实际，只有这样企业才能在成本管理方面有新的进步。

3.扩展企业成本管理范围

中小制造业需要更加宽广的销售渠道，就需要相应增加产品的市场竞争力，增加产品的技术含量，加大对产品的研发力度，做好产品的售后服务和提高消费者的满意度，以此来更好的控制成本。企业成本管理的重点应该由生产环节拓展到供、产、销全过程，企业成本管理中上下游的成本管控也很重要，物资采购成本在企业总成本中的比重通常比较大，做好企业向上游企业的物资采购。企业应该在每个生产年度开始时制定该年度生产材料预算，并提前进行物资采购，尽量避开原料需求高峰期、避免高价采购，这样可以有效降低企业在产品制造前的物资采购成本。其次，要注重维护与一些老客户的长期稳定合作关系，建立起稳定的物资采购网络，争取以较低的价格获得所需原材料，提高供货的及时性，以降低企业采购成本以及保障企业及时有效进行生产。

4.制定科学的成本管理方法

制定科学的成本管理方法需要考虑两方面，一是成本的预测，二是成本的决策。成本预测主要是通过历史的财务数据和资料的分析，结合一系列科学的预测手段对企业的平均成本进行估算，其基本依据是在既定的成本目标下，把理论和方法应用到企业的实际成本管理中，通过测算分析，选出最优方案。成本预测有成本计划和核算两部分构成，其中计划作为指导成本管理的工作的纲领，核算则作为成本费用的分配手段。随着作业成本法在企业中的应用，极大的弥补了传统成本法在成本管理在的局限。企业的在制定科学成本管理方法时引进作业成本法，可以通过作业成本法的优势对非财务指标等进行分，进一步根据动因去分配成本，从成本产能力生的原因和作业质量的角度去减少和降低成本，从根本上消除浪费，达到控制成本的目的。其次，作业成本从企业的管理的战略的角度考虑，更能有利于企业的成本的管理。制定科学的成本管理方法使企业的生存和发展的必经之路。

5.提高成本管理的信息化水平

企业要想及时掌握企业的营运情况就必须做好信息管理工作，为了使企业的成本管理工作更加清晰明了可以通过将企业内外部的价值链的成本管理全面系统的结合起来，掌握更加全面和及时准确的信息。因此中小制造型企业可以通过信息网络、通讯和一系列的安全技术以及ERP软件等方式，准确而及时的得到企业所需要的信息，包括企业价值链上的供应商、经销商和客户等各个方面的信息，这样就可以及时实现信息的共享，逐步形成动态开放的成本信息系统。企业管理者通过对这一信息平台的不断完善，实现产品设计制造，生产过程控制的智能化，制造装备的数控化，咨询服务的网络化和企业管理的信息化，实现各个环节成本数据的抽取和整合，促进价值链上各环节的协调，集中和统一。

四、结论