工程一体化项目管理范文

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第1篇

关键词：项目管理；工程监理；一体化模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

2012年笔者所在项目监理部进入西安市某开发区，承担一项场馆工程的监理和项目管理工作。通过工程监理与项目管理一体化的实践，笔者深刻感受到工程监理与项目管理一体化模式较原有管理体制的不同，以及两者之间的优缺点。

1 项目的前期设计、成本、采购、及施工管理

1.1前期设计管理

本项目主要是为各类企业提供展示、展销服务的展示场馆，包括一个3层的展示中心和18层的配套办公楼，建设单位已委托某设计单位进行方案设计，项目监理部进入后的第一项工作就是组织进行设计方案的初审。

项目监理部在已编制的总进度计划的基础上分解出设计工作进度计划，然后在经过对地块原始地貌的测量（地块呈现东高西低，原始地貌东西高差最大达8.9米）和与建设单位进行沟通落实项目具体的使用功能和要求后，组织专业人员进行会审。通过会审，在设计方案协调会上提出包括展示中心柱网尺寸7*7m不满足展示运营的实际需求建议改为8*8m、地下室结构层高4.5m过低建议改为5.5米、展示中心主入口处自动扶梯方向改为南北向利于人群通行、消防疏散楼梯设置数量不满足消防要求、各层卫生间设置位置及数量低于规范对公共建筑的要求、室外环道未闭合不满足消防要求、配套办公楼层高及设备用房位置调整等相关意见。

项目监理部在前期设计管理过程中充分发挥自身优势，将曾经在施工过程中遇到的各类设计问题作为案例应用到管理中，尽量减少由于设计失误或不合理导致设计进度滞后以及减少施工过程中因设计原因产生的返工及签证。

1.2 成本管理

项目的成本管理的重点是尽可能的确保在批准的预算范围内完成本项目的全部建设工作。因此项目监理部依据公司其他已完工程和在监工程的成本控制经验，对本项目计划工期内成本变化的各个风险因素进行定位、分析，预测这些风险因素对工程成本的影响程度并制定相对应的控制措施。

在本项目中，由于地块东西方向高差较大，项目监理部将土方平衡列为设计阶段重要的成本风险因素。因此，在对设计方案会审时，由成本管理人员直接参与，发现设计初稿中对地块原始高差未做过多考虑，其带来的直接后果是土方开挖量与外运量大幅超出成本控制目标。项目监理部就此与设计方进行沟通，设计方经初步验算确认属实后对整体设计方案进行了优化，从而避免了建设工程成本无谓的浪费。

工程量计量与变更是施工阶段重要的成本风险因素，项目监理部直接参与合同的起草与谈判工作，对合同中的合同价计算，合同价调整、付款方式等一系列涉及到成本问题的内容进行把关，通过对合同内容的约定确保减少施工过程中因各种原因出现的索赔、签证。在施工过程中，项目监理部通过严格依据合同约定，建立工程量计量复核制度、工程款支付制度、甲供材料进场与库存复核制度、阶段性成本控制评价制度等相关制度并严格予以执行。

1.3 采购管理

本项目的投资来源主要为国有资金，项目监理部依据《招标法》、《政府采购法》、《陕西省政府采购目录及采购标准》等法律、法规及相关规定为建设单位编制了本项目的采购清单。采购清单分服务采购、工程采购、货物采购三大块，同时结合已有工程管理经验编制了采购进度实施计划。通过编制的采购清单和实施计划，明确了招标方式、招标内容、招标时限。

招标阶段项目监理部依据编制的采购进度计划向已委托的招标结构下达采购计划和采购要求，并安排专人全程参与考察、预审、开标工作，协助建设单位确定中标人。在货物采购的招标过程中，项目监理部对门窗材料、墙地砖、管材、五金配件等材料采取封样制度。

施工阶段项目监理部对采购的货物进场严格进行把关，一方面是与封样进行比对，一方面是以合同为依据组织建设单位、施工单位对进场时间、规格、数量进行三方联合验收，确保所有进场货物都符合国家标准。

1.4 施工管理

施工阶段的管理是项目管理的核心阶段，项目监理部依托自身监理工作经验的优势，全面分析施工阶段质量目标、进度目标、投资目标、安全目标中存在的风险因素，并提前制定了相应的管理措施。

例如对质量目标、进度目标，项目监理部进行有效的结合管理，通过管理周报、管理月报、监理月报的形式对每月的质量情况、进度情况采用进行分析，当发现出现偏差时，及时提出整改意见，协调相关各方采取纠偏措施。对于安全目标，项目监理部分析不同施工阶段的安全风险特点，组织参建各方组成联合检查小组形成周检、月检的工作制度，有针对性的进行安全检查，对检查结果以安全检查纪要形式下发，对存在安全问题的单位下发《监理工程师通知单》限期进行整改并复查。 投资目标项目监理部利用各类报表形成系统的数据资料，运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划成本额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

2工程监理与项目管理一体化模式的优势

本工程项目目前仍处于施工阶段，施工进度、施工质量、投资、安全等各目标均处于受控状态。通过实践，工程监理与项目管理一体化模式的优缺主要表现在以下几点：

2.1与单独的项目管理、工程监理相比，一体化后对整个项目的管理能做到一次介入，管理工作及时到位，杜绝了由于进场时间不一致导致的管理延时和间断；

2.2监理企业长期施工现场监理经验，使得在项目管理前期阶段对建设全过程中各类风险因素特别是技术风险的判断、分析中有着得天独厚的优势；

2.3单独的项目管理和工程监理由于看待问题的角度不同，经常出现无法协调一致的现象，尤其是在进度与质量、进度与安全出现矛盾时这种情况极为常见，其后果往往就是施工现场管理混乱，发生问题后互相推诿、扯皮。一体化后管理工作的效率因减少了互相推诿、扯皮现象而得到提升；

2.4信息资料收集工作不会出现盲点；

2.5人力资源的高效利用减少了管理成本的支出，同时管理职责更加明确；

2.6工程监理与项目管理一体化模式需要建设单位对监理单位的充分相信与授权，对于项目经理（总监）、建设单位管理代表提出了要具备能在更高层次上驾驭项目的能力。否则，就会导致项目建设回到原有的业主、监理、承包商三方分立的窠臼，失去了一体化模式初衷和其相应的管理成效；

2.7目前监理企业的监理从业人员在技术专长和现场管理上都具备了相应的能力，但是在一体化模式中往往体现出无法适应的情况。其原因主要是管理能力仍局限在原有的监理要求范围内，对于管理的知识贮备不足，无法正确的应用管理分析工具和管理软件。这些缺失往往会导致建设单位对项目管理的成效提出疑义，恶化相互之间的信任，甚至是对一体化模式的否定。因为，监理企业如何培养高素质能力的复合型管理人才和配套相应的内外部管理制度是工程监理与项目管理一体化模式能否继续前进所面临的重要问题。

3结语

第2篇

关键词：文档；一体化工程；项目管理

中图分类号：G275.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）18-0104-02

重点工程项目在建设期间生成的档案，是整个社会档案不可缺失的组织部分，也是执行国家工程质量终身负责制，鉴定工程质量，追究事故责任的依据。凡重点工程项目建设，都具有参与方多方投资、多方设计、多方供货、周期长、环节多等特点，其所形成的文书资料无论在图文格式、材料的签发、文件签交都有不同的差异，这就给项目建设档案日常管理工作带来了新的机遇和挑战。

企业的发展离不开基本建设和技术改造，在工程建设过程中，因建设项目多、周期长，参与建设的施工单位管理水平参差不齐，因而往往出现一些不能忽视的现象。

一是施工单位存在“重建设、轻档案”现象。一些施工单位对工程建设期间生成的档案、资料归档意识淡薄，档案的管理工作与工程建设的进度不一致。二是项目档案不规范。工程项目档案不规范，主要表现在合同、协议的填写不标准；施工控制书面记录不全，进场建设材料合格证、质保书等资料不齐全。三是项目建设相关单位档案管理责任落实不到位。建设过程中因工期长，随工记录代鉴现象严重；工程验收时，相关资料既不齐全又不准确、完整；总包单位对分包单位没有明确档案管理责任，没有对分包单位施工中生成的档案定期汇总、验收，如：工程总平面图、隐蔽工程管线图等资料的编制、收集和归档。

为避免和解决以上存在的问题，作为重点项目建设的管理者必须遵照《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》进行管理，依据该规范，结合工程建设中出现的现象，笔者在总结一些工程档案管理经验基础上认为可以在项目建设的重点环节采用文档一体化管理方式，把现行使用的文档材料，都纳入规范的管理系统工程之中，实行集中管理，对那些在建设期间产生的随时被利用的档案主体材料，采用档案管理方式的进行全过程监控。

一、统一各行业文件档案管理标准是实行文档一体化管理的关键

在各种文书资料、设计图纸等文件材料的形成阶段，项目建设的各参与方在各自项目上的设计要求、质材标准、工期规定等各不一样，但要想做到提高使用效率，就要做到科学化、规范化管理，使之在形成之时就被纳入全过程监控之中，使项目建设与项目档案的管理同时进行。

1.对项目参建各方提供的工程建设图纸、机械设备安装工程技术资料、设备基础检查验收记录、设备理论检查验证记录等文书材料，要在项目建设准备前期的合同订立时在合同的内容和形式上进行统一规定

工程项目建设前期，项目建设的各参与方就认识到在工程建设图纸、各种工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料的存在形式、处理方式、移交方法等运作上存在冲突管理，这时，建设单位要设一位主管项目档案的主管领导，进行统筹，出现问题能及时协调，同时还要指定由档案部门负责工程项目档案的分类和验收工作。只有通过档案部门的参与及和各施工单位的沟通，在档案资料的收集、验收上和工程建设各方才能达成一致，才能为项目建设档案的有效利用做好基础，避免档案管理上的无序化局面。

2.工程总承包模式下参与建设各方通过经济协作体形式来约束自己，规范各施工包商的协约文件及文件的交接

《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》在总则第1条中规定“项目建设单位（业主、项目法人）负责组织、协调和指导勘察设计单位、施工单位编制项目竣工文件和整理项目文件”。明确规定了项目法人不仅对项目工程建设负责，也规定了对工程项目建设中生成的各种档案材料的收集、归档负责。因此，工程总承包模式下工程项目建设各方在承包合同的基础上，按各参与方的关系制定一个大家可遵守的游戏规则，包括文书、资料、图纸的转送程序及签发程序，确保档案管理工作与项目工程建设进度同步进行，促使他们在工程管理中引入先进的规范化管理模式，由此，产生的工程项目档案较过去科学、规范，虽然在形式和实质上有很大的不同，但其简洁、方便、严谨的管理方法却值得借鉴。

3.《文件管理制度》在设计、施工、监理单位的日常管理中的运用，能为项目工程建设中产生的文书材料在收集、分类标准、处理方式上提供可靠保证

各项目参与单位参照《文件管理制度》，统一制定出项目变更设计、项目节点变更意见、工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料、工程查验文件等规章和程序，同时也约定各方档案管理机构的职能分工，真正实现文档一体化为工程目标服务奠定基础。

二、文档一体化管理使档案材料得以完整、规范，并能及时为工程建设服务

实现文档一体化管理，应做到以下几点。

1.建立一个高效的运作机制

工程项目参建单位在施工工程项目初期编制提交的施工技术文件、施工控过记录（测量资料、原始书面记录）、复核报告、材料（购件、配件）质保书资料和竣工图是建设工程项目档案的重要的组成部分，也是目前常见的工程项目档案管理的薄弱环节。因此，必须要建立一个运作机制，如在建筑安装工程合同中对工程档案的版本、提交日期和违约责任等加以具体规定；在工程预验、初验和终验过程中请上级档案部门检查、验收等运作机制；加大对重点建设项目档案人员培训的力度，帮助他们了解工程项目在预验收中的前期文件、竣工文件材料。

2.职能部门的科学化、规范化

新世纪、新形势的文档管理高度依赖计算机等高科技工具，而原有手工方式管理档案的综合档案室就显得心有余而力不足，为此，工程建设文档一体化管理日显突出。

文档管理职能有三方面。一是对工程建设前期所产生的文件材料的管理。二是对工程建设期间所产生的工程技术、项目调整、变更的档案管理。三是对工程建设产生的电子档案的管理，三个职能都相辅相成，前两个职能既是工程建设档案管理的重要组成部分，也是档案管理的重要基础。同时在工程项目各重要实施阶段，聘请一些懂技术的管理人员、监理工程师和施工人员为兼职档案管理人员，要求他们在各阶段进行“蹲点”，将竣工文件编制的监理工作纳入档案日常管理中。未来，他们也是利用档案的主体。另一方面档案人员与他们密切联系，才能在工程建设期间为项目建设提供优质服务，切实做好文档一体化工作。

3.积极主动做好档案的收集工作

对项目工程在建期间产生的档案的规范管理，即是未来主体项目工程档案的过程管理，这是科技档案的管理特性决定的。随着项目工程建设的推进，这期间也会产生新的档案原始材料，同时，也会出现对原先的材料进行补充和完善，如合同的修订、施工图纸的更改等，这些形成的新材料又处于新的利用之中，所以及时对工程原始档案材料进行收集、更新就显得非常重要。尤其是参建项目工程各部门，对于多方项目建设协议或合同、日常工程记录，要求完成一个项目就要进行验收和归档，这些及时收集、及时归档的资料都有可能成为解决双方利益纠纷时的依据。建设项目各方除制定档案各项规章制度外，还要主动参与工程建设的各节点，例如设备开箱检验、工程会议记录，保证档案材料的及时收集。

三、现代高科技的运用，为文档一体化管理提供了可靠保证

现代高科技的发展使计算机管理信息系统在项目建设前期就得到充分运用。

1.计算机在文件档案的一体化管理中的运用，使得文档一体化的高效利用性得以发挥

从项目建设开始，文件资料就被计算机进行操作、管理，例如，完成材料的接收、登记、处理过程的记录、材料发放、归档录入、检索利用、借阅归还等管理全过程，从而实现文件档案管理的一体化。项目建设的文件档案一体化管理不是在原文件、档案分别处理的前提下进行计算机联网从而实现信息共享而达到一体化管理的，而是从工程的实际出发，成立了文件档案的一体化管理机构（文件管理中心），编制了基于重点项目工程文件特点的计算机管理程序，在该管理程序的前提下实现文件档案一体化管理。

2.内部局域网络的建立，使项目工程文件的传阅、处理更加快捷、简便，档案的综合利用价值更能得以体现

项目工程筹建部门内部网络的建立，使许多文件的传送过程在计算机中完成，缩短了文件处理的时间，比如：文管中心利用计算机接收到传真文件，将电子文件保存到特定的传真文件数据库中，并打印原文进行传阅处理，在计算机上做好传阅情况登记，同时传真文件可以在网络中与有关人员实现信息共享，使相关人员及时了解到最新接收的文件。这些文件处理过程基本上都在计算机网络中实现，大大缩短了文件传送处理的时间。由于采用一体化的管理模式，档案的处理过程也相对简单，在文秘人员完成传阅文件后，档案管理员将传真打印件归档。由于合理地设置了档案管理数据库，使得档案利用人员在自己办公室的上网微机上就可以查阅授权范围内的档案全文或摘要，充分发挥了档案的综合利用价值。

第3篇

【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式

引言

创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。

1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势

在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。

2工程监理与项目管理一体化管理模式分析

工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。

2.1一项评价分析

所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。

2.2两种合同分析

在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。

2.3三个系统分析

工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。

2.4四个一体化分析

①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。

2.5五种服务分析

①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。

3结语

终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。

参考文献

[1]李海涛.工程监理与工程项目管理中的问题及解决措施浅议[J].中国标准化，2017（02）.

[2]刘茂飞.工程监理方面存在的缺陷以及建议[J].城市建设理论研究（电子版），2017（25）.

第4篇

一、电力工程监理现状与特点。

我国建设工程监理制于1988年开始试点，5年后逐步推广，1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出了具体的规定。电力工程监理作为建设工程中的电力工程专业化监理的一种形式，具有建设工程监理的共同点与电力工程专业化的特点。

、现阶段工程监理所面临的共同点。

1、工程监理企业是与建设单位签订的工程委托监理合同后，在业主方的授权下开展项目监理工作。

2、监理企业实行的是项目管理总监理工程师负责制，总监理工程师为项目质量、安全第一责任人。

3、监理企业的项目管理与业主方的项目管理存在交叉点，“小业主、大监理”的项目管理模式难以实施，监理工作在项目管理中的作用难以全部体现，导致监理方在项目管理工作中地位尴尬。

4、监理企业技术、管理人员结构性缺乏，无法满足高技术要求下的项目管理需要。

（二）、电力工程监理的专业化的特点。

1、与建设工程监理多对施工阶段进行监理所不同，电力工程监理增加了电力建设工程勘察、设计、调试阶段的监理和职业健康与环境监理的内容。

2、电力工程监理服务的各方主体有其专业化的特点。电力工程建设市场中，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位一般都有其电力工程专业化的特点，各方责任主体相对稳定，监理工作中协调作用相对容易。

二、现阶段社会主义市场经济体制下，要求电力工程监理企业逐步推进项目管理一体化。

工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。

1、我国政策要求，监理企业推进项目管理是必然。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，改革开放的不断深入和发展，我国建筑企业经营环境已发生了深刻的变化。表现在市场竞争激烈，市场快速变化。为此，我们监理企业不能仅仅局限于搞工程监理工作，还要积极涉足其他领域，必须扩大影响，提高知名度。

建设部在2003年2月以建令【2003】30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推进工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。

2、我国工程监理企业要发展，就必须要敢于面对问题，走出困境。

我国建设监理制度建立的初衷和目前的实际情况有较大的差距，建立建设监理制度以来，我国建设监理的发展仍主要停留在施工阶段，有的甚至只做了施工阶段的某一方面的控制工作，而没有进入推行之初要求的全过程、全方位管理控制工作。

目前我国监理行业业务范围狭窄、服务内容单一，只能进行施工阶段的监理工作。只有极少部分监理公司兼做工程管理的咨询工作，提供全过程服务的专业化咨询公司几乎没有。从业人员素质低下、职业道德差、人员结构不合理、缺少高素质的专业人才，严重影响了监理企业的服务质量，给社会造成很大的负面影响。监理行业取费低、行业内相互压价、恶性竞争，导致监理公司人才流失、服务质量下降，造成恶性循环。因此，为了摆脱监理行业目前的困境，应拓宽业务范围、提高服务质量，积极向建设项目管理公司转变。

3、我国加入WTO后，迫使我国监理企业尽快转型。

加入WTO以后，我国的工程项目管理将逐渐趋于国际化。一方面，改革开放以来，外资在我国的投资企业已越来越多，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。特别是我国加入WTO后，国外大承包商必定会利用其在资本、技术、管理、人才和服务方面的优势，挤占我国国内的工程建设市场。面对日益激烈的市场竞争，我国工程监理企业必须以市场为导向，转变经营模式，增强应变能力，在竞争中学会生存。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我国工程监理企业将获得更多的机会，能更容易地进入国际市场。

因而从行业发展和“走出去”的角度来看，推动我国工程项目管理的国际化尤为迫切。首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，其次要按照国际工程公司的做法健全工程项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，要强化总监理工程师负责制，推进总监理工程师的国际化。

4、业主需求的变化，致使工程监理企业只有适应市场。

随着我国经济体制改革的深入及全球经济一体化进程的加快，投资主体呈现出外资、私营投资、股份制投资和国有投资等多种投资方式并存的格局。业主将对工程投资效益愈加重视，工程前期的决策阶段监理工作将大量增加。监理企业应始终以业主关注为焦点，具备提供从项目规划、设计、施工、交验、后评估、运营等全过程、全方位优质服务的能力，以尽量满足业主的不同需要。

为适应市场需求的变化和迎接国际竞争的挑战，国内的监理企业，尤其是有实力的监理企业必然要对自身进行多方面的调整。首先要解决体制问题，只有建立完善的现代企业制度，才能使企业获得向国际化企业发展的机会。其次还要建立科学化、现代化管理体系，要创出有特色的名牌产品，必须在企业内部建立起现代化管理体系，使企业的每一个行为都基于自身明确的发展目标上，通过系统管理得以顺利实施。要实现企业服务标准化战略，企业的品牌体现在项目管理服务上，必须对监理服务的内容、深度、原则等各方面实施标准化。

所以，随着社会主义市场经济不断完善，国家体制改革的不断深化和适应国际发展潮流，我国工程建设领域的项目管理已进入了新的历史发展时期，监理企业应根据自身情况，灵活的采取对策，发展成为大型的建设项目管理公司。

三、应用工程监理与项目管理一体化的几点建议。

1、对于业主来说，要选对实施工程监理和项目管理一体化模式的监理公司或项目管理公司。因为选择公司决定着项目的成败，要从资质、业绩、人员配备、声誉等多方面进行考察筛选。

2、业主要预先建立完善的项目控制制度，加强项目控制能力，避免失控状态。

3、业主同受委托的监理单位或项目管理公司签订具有激励性的合同付酬模式，以激励监理单位或项目管理公司同项目利益相关，调动其积极性。

第5篇

关键词：通信工程；项目监理；一体化监理

Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.

Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理

多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。

近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。

3.一体化监理体系的构建

3.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

3.2一体化监理的主要优势

3.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

3.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

3.2.4 一体化监理的构建要素

在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

4 一体化监理的实施

监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。

4.1 施工准备

4.1.1协助设计查勘

协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。

4.1.2协助设计会审

参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。

4.1.3 施工组织审查

审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。

4.2开工准备

审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。

4.3质量控制

第6篇

关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：

1大型房地产项目开发的项目管理现状

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：

1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。

1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。

结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。

下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。

2项目的概况与特点

某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。

项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。

3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点

3.1项目管理承包概念

项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。

3.2项目管理承包的定位

项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。

3.3项目管理承包的基本运作模式

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。

第7篇

关键词：电力工程；管理；一体化；措施

中图分类号：TM63文献标识码： A

1、电力工程建设项目管理特点分析

对于电力工程而言，其施工项目管理的特点主要包含三个方面内容:首先，工程质量的严重性。质量问题在电力工程中可大可小，如果情节比较轻，只会增加一些投资成本或影响工期，而情节严重的话，对整个工程会产生长久的影响，对以后的安全使用也会带来影响，从而出现无法估量的安全事故，甚至危及到人们的生命财产安全。其次，施工的特殊性。在电力工程施工中，部分质量问题比较常见，对这些问题要不断地总结经验，提前采取预防措施是能够有效避免的，特别是对电力施工这一特殊施工过程，如果出现质量问题，很大一部分原因是施工人员对工程的特殊性了解不足，对于质量问题引起的后果没有引起重视，因此需要技术人员深入到施工现场，对施工加强管理，杜绝常见质量问题的出现。最后，多变的影响因素。对电力建设施工质量产生影响的因素有很多，导致对工程质量的影响也具有多变性，很多问题随着时间的积累也会发生变化，或者是引起其他类型的质量问题。因此，在施工中一旦发现质量问题，施工人员应该具体问题具体分析，采取有效的解决措施，防止事故的蔓延或扩大。

2、电力工程建设项目管理现状分析

2.1、施工人员素质低

随着电力行业的迅速发展，电力企业不断增多，需要更多的人才，虽然企业内部员工增多了，但是具有专业技术的人员却十分短缺，企业要求降低，员工素质越来越低，员工本身缺乏安全技能，安全意识薄弱，缺乏责任心、团队意识。与此同时，科技的发展，电力工程建设引入了更多高科技的设备，施工人员不具备操作能力，企业缺少专业技术人员，再加上企业培训跟不上，影响了电力企业工作的正常进行。

2.2、管理理念陈旧

随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。

2.3、监理体制问题

目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。

3、对电力工程建设风险的识别、预测

3.1、加强对工程建设工作的风险识别

对电力工程建设工作来说，存在着一定的风险性，所以在进行工程建设的过程中要加强对风险的识别工作，对工程建设中可能出现的风险问题提前预测，全而考虑可能产生风险的各种因素，尤其要注意电力建设中可能产生的风险，是否会影响到工程的质量、工程的性能以及工程的效率。在风险可能发生以前，首先要对存在的风险因素进行分析，预测风险可能产生的后果。同时为了更为全而的预测各种风险的出现，参照以前工程风险的相关资料，借鉴以前的经验教训，做好所属电力工程建设的风险识别。

3.2、加强对工程建设工作的风险预防

为了有效的应对电力工程建设可能存在的风险，需要提高参与电力工程的相关人员的风险防范意识。在进行项目工作的具体实施过程中，加强电力工程建设的规划管理，对相应的技术和管理措施要严格规范，借此降低风险产生的几率。同时对电力工程建设保险范围的确定，需要与国内电力工程建设的管理体系联系起来，对电力工程的承包合同等内容要加强保险认证，使电力工程建设的保险范围能够实现全而覆盖。

4、强化电力工程建设项目管理的措施

4.1、安全管理

要在工作中全方位进行安全生产培训，对施工企业的各类人员，都要有针对性地进行安全生产培训，只有具备了电力施工专业技能、安全生产知识及管理能力，且取得安全生产资格以后，才能上岗；安全生产管理人加大安全监察力度，电力建设各个项目施工中，要及时建立安全管理网络，对安全责任要落实到人。严格执行相关安全制度，对存在违规操作的行为绝不姑息；严格落实安全生产责任制，安全生产责任的建立与健全，对各类施工人员及职能部门在安全生产中要责、权、利分明，将安全责任落实到具体的部门或个人，在每个岗位、每个施工环节都落实安全生产责任制度。

4.2、质量管理

在质量方面，计划编制要做好电力工程项目的质量分析，组织好图纸会审工作，将设计方面的缺陷在施工之前全部消除。技术人员与项目管理人员在事先应该对电力工程所涉及到的相关设备进行梳理与归类，防止出现材料问题造成的质量事故发生。实施质量控制策略，需要从全局出发，深入到各个施工环节和施工阶段，根据电力规范及相关技术要求，对工程实施的质量与进度实时进行监测，严格质量检查、评定及验收程度。

4.3、进度方面

管理部门应该科学地进行进度规划，在施工前做好成本预算工作与施工时间安排。在进行成本预算的时候，相关部门要将预算工作落实，保证整个工程的进度都在预算的范围之内，防止出现违规操作的现象。其次，严格制定相关工程管理制度，保证工程进度的顺利进行。在施工管理中，管理人员应该有针对地开展管理工作，并对工作中的不足不断地进行完善，对施工人员进行监督和约束。再者，在成本方面，首先，加强项目成本管理意识。作为施工企业而言，应该加大宣传力度，明确成本意识。

4.4、成本管理、

在成本管理体制中，责权利相结合是企业成本控制中比较常用，并且非常有效的管理方式，在市场经济环境下，通过科学手段的应用，构建以项目责任人为核心的成本管理体系，对责任人的职责、权利进行明确的界定，形成完整的成本管理体系。其次，周密合理地拟定施工计划，对工期合理地进行安排，对施工投入的人力、物力进行合理安排与协调，防止出现赶工、窝工的现象，提高人力、物力安排的效率。最后，通过科学的经济协调手段的应用，在工期及质量得以保证的基础上，从用工量方面对成本费用进行控制。

总之，随着国内经济建设的不断发展、进步，对于进行电力工程建设的电力企业来说，面临着新的挑战。电力工程建设的目标就在于提高工程项目的整体效益，而创新人才培养机制，提高管理是电力企业实现目标、应对竞争的有效方式。

参考文献

[1]戴佳闽.电力工程中项目管理实践探析[J].中国高新技术企业,2014,26:142-144.

第8篇

关键词：通信工程；项目监理；组织管理模式

1.引言

建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。

本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。

2.我国现行的项目工程监理组织模式分析

(1) 平行承发包模式

该模式下的监理模式有以下两种主要形式：

① 业主委托一家监理单位监理

这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。

② 业主委托多家监理单位监理

这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。

(2) 设计或施工总分包模式

对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。

(3) 项目总承包模式

在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。

(4) 项目总承包管理模式

在项目总承包管理模式下，一般宜委托一个监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。

3.通信工程项目监理组织管理模式探讨

3.1 现有监理模式中的问题

(1) 监理职责在其组织结构中得不到有效实现

组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对谁负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需要的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的其他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。

(2) 监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制

在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监理制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。

3.2 通信工程监理组织模式发展建议

项目监理部是监理公司承接监理业务后，依据监理合同派驻工程现场全面履行监理合同的机构，是监理公司对外的窗口，项目监理部服务质量的好与坏，直接影响到监理公司的声誉。因此，监理公司做好对项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。

① 推行监理项目的考核制度

监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。

② 监理单位应建立公平、完善的激励机制

根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师”的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。

总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。

4.结语

作为监理单位而言，为圆满完成监理服务合同，最直接的办法就是搞好具体实施建设工程监理的项目组织的建设和管理，使其有效运行。要搞好建设工程监理的项目组织的建设和管理，首先，监理单位在组建建设项目监理部时应选择适宜的组织结构模式以适应监理工作的需要，最大限度发挥组织结构模式的有效性，这对于实现建设监理目标具有关键意义和重大作用。其次，监理单位加强对基层项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。

参考文献：

[1] 边焕东.监理部进驻工地后首先重点解决的几个问题[J].建设工程监理,2003,(1):56-60.

第9篇

【关键词】在建工程；文档管理；档案；大型项目

现在很多事业、企业单位都有数字化档案管理系统，但是很少有企业使用专业的在建工程文档一体化管理系统。在建工程施工过程中，要使用和生成大量的文件，这些文件材料是工程建设的依据和保障。工程施工文件既是工程质量的记录载体，也是工程问题处理及工程验收的依据。因此，加强工程建设项目文档形成过程的业务指导和监控管理是保证档案质量的重要环节。随着数字化档案系统的飞速发展，信息化建设在企业中的推广，促使企业档案过程管理的工作在新形势下向信息化方向迈进。因此，使用科学的在建工程文档一体化管理系统是大型项目管理好档案的必备工具。

在建工程文档一体化软件是指利用先进的信息化技术，配合科学的规范制度，实现企业工程项目文档的全生命周期控制，变传统的工程项目档案后端管理为先进的工程项目文档全过程监控管理。通过对工程项目中各阶段、各关键点的掌控，使档案达标验收变得水到渠成；使文档竣工整理变得轻松快速；使参建单位间的资料协作变得亲密无间。

1 大型项目在建过程中文档管理存在的问题

1.1 施工单位的档案管理工作不够重视

国家重大建设项目大都是建设工期长，且施工队伍流动性强，没有形成有效的档案组织管理网络，一是档案工作人员配置不健全，档案人员的职责不清；二是档案资料流向网络不健全，使得工程建设中技术、施工人员的调动、变更，导致人走档案走，人走档案没交接，人走档案没人做等现象出现，严重影响了档案工作的质量。

1.2 施工单位的档案意识淡薄

过去由于种种原因，施工单位一般比较重视工程质量和进度，而把施工资料的收集工作作为次要工作来抓，到工程竣工时，档案资料往往不齐全。建设工程档案在归档工作中经常出现材料不完整，遗失、遗漏的现像。其表现：一是施工项目中没有设置专门部门和专业档案管理人员来抓好该项工作，使工程档案材料没有实现集中统一管理，导致档案材料的遗漏和丢失。二是编制整理档案与工程进度时间不同步，甚至有的项目等到工程竣工验收时，才想到要抓档案工作，造成工程档案材料失散遗漏，给工程留下无法弥补的损失。

1.3 施工单位专业档案管理人员缺乏

从近几年参与我公司组织建设的炼油工程项目的施工单位档案管理情况来看，许多施工单位档案人员一般是新参加工作的同志多，缺乏档案专业知识，对工程档案比较陌生。熟悉档案法规和制度，熟练掌握电脑操作并对档案进行数字化管理的专业人才更奇缺。档案管理体制不健全，档案规章制度形同虚设，没有形成有效的管理和监督机制。

在施工队伍中，大多数技术人员没有经过专门档案业务技术培训，缺乏建立建设工程档案的基本知识。在组织施工及技术档案形成过程中，不按规范要求操作，造成工程档案质量低下。

1.4 施工过程文件缺乏监督管理，难保真实性、完整性

施工技术文件的形成缺乏工程管理人员的过程监督管理，造成交工档案与实际不符、不真实、不完整。一是，档案材料填写造假，数据前后不符。如定位测量记录经常出现填写项目不全、漏填现象；施工单位的分项工程质量评定数据与实际不符等。二是，原材料的试样缺乏代表性，如钢筋只在一根上截取几段；混凝土试压试块单独精心养护、沙石也经精心挑选后再取样复试等等，这样复试出的结果严重缺乏代表性。三是，取样数量、频率严重不足，易发生不合格材料漏检的情况。有的甚至干脆把不合格报告拿掉。这样，一旦出现质量事故就会无档案可查，给工程留下重大隐患。

2 加强在建工程文档管理的对策

由于大型项目的建设周期长、参建单位众多、参建队伍素质参差不齐、项目文件形成的时间跨度大等特点，给档案收集的完整性、准确性、系统性带来很大的困难，业主必须积极行动起来，抓根本控源头，针对各阶段产生的文件进行必要的监控管理。以下是本人在建设大型项目的档案管理工作中，使用在建工程文档管理系统的一些经验。

2.1 选定符合项目管理目标的在建工程文档管理系统

工程建设的过程就是工程档案的形成过程，这就决定了工程档案的建立是一个漫长而复杂的过程。从工程项目立项、可行性研究、总体设计、基础设计、详细设计、物资采办、工程施工到工程项目验收的各个阶段，档案文件的收集、整理都是由不同的单位或部门来实施的，这就在客观和主观上都大大增加了工程档案建立的难度。所以须在工程项目从立项开始，建设单位就要指定专业档案系统开发商制定符合企业管理目标的在建工程文档管理系统，规定各参建单位在各自负责合同范围内的施工文件、施工图纸、信函、传真件、声像记录等文件的收集、管理工作必须与纸质同步录入系统，对工程进度与档案管理进度进行考核并与奖惩挂钩。

2.2 提高档案员的管理经验

使用在建工程文档一体化管理系统，参建单位欠缺工程文档管理经验的档案员可以按照该系统的整套标准模板库的指导，一样可以很好的完成整个工程项目文档资料的快速、齐全、准确的收集工作。该系统还提供专业化整理、组卷、归档的辅助工具，不用担心参建单位档案意识淡薄、专业档案管理人员缺乏等问题。业主档案部门在系统内规定档案整理和组卷规则，在单项工程完工后，参建单位就可以按照组卷规则，在业主档案部门的指导下，利用组卷专用工具，快速的完成档案的组卷工作，无需等到整个项目竣工。

通过使用科学规范的在建工程文档一体化管理系统，逐步提高参建单位相关人员档案管理工作素质和能力，实现档案管理的科学化、多元化、现代化，同时也深刻地影响档案工作队伍的结构和档案管理人员的知识结构。因此建立一套具有现代科学技术知识和业务知识的专业工程文档一体化管理系统是建设大型项目的必备工具。

2.3 确保档案的完整性、准确性、系统性

众所周知，建设一座大型项目是一个施工周期长、人员多、施工环节复杂的建设过程，以往的施工单位都是随即记录施工过程，但是施工单位的办公场所比较复杂，项目开始时，施工单位的办公地点在施工现场外，随着施工的进度，施工单位办公室进入现场，待工程中交后，施工单位撤出现场办公，人员撤离等，随着办公场所的变换，堆积的过程资料在搬迁过程中部分丢失，补做的文件材料大部分数据失真。如果项目开始就使用在建工程文档一体化管理系统，所有参建单位把项目从开工到竣工的施工现场记录及时录入文档系统，业主工程管理人员、监理工程师能随时检查录入的施工记录，就算由于办公场所的变换导致资料的损失，也可以及时补充原始数据，大大降低了文件材料的失真率，保证最终档案的完整性、准确性、系统性。

2.4 提高建设项目进度监控力度

建设单位通过在建工程文档一体化管理系统收集信息、编制计划、监控进度风险、分析进度偏差、进度报告、计划调整等工作，保证项目管理者及时、准确、全面地掌控项目进展状态和进度风险，及时采取应对措施，保证项目进度始终处于受控状态，提高建设项目进度监控力度。

2.5 采用科学技术实现在建工程无纸化

使用在建工程文档一体化管理系统可以辅助企业的工程项目文档顺畅流转，促进各参建部门协同工作。建立一个工程专用局域网，联接包括设计、监理、施工、建设、工程部在内的所有参建单位。形成网络化的协同工作平台，完成零距离的信息交互。利用在线编辑、电子盖章、电子签名等先进的技术，工程项目文档资料完全可以实现在线流转、审批，大大提高工作效率，系统能够记录并显示文件的历次修改痕迹或修改稿，并具备将其与文件最终稿相关联的功能，保证电子文件的处理过程无差错，未被非正常改动，实现在建工程的无纸化办公。

2.6 采用各种安全措施保证电子文件的安全性

通过对在建工程文档一体化管理系统的访问控制、数据保护和系统安全保密监控管理，对用户进行权限管理，包括系统各部分的操作权限管理和数据操作权限管理，确保文档管理系统的安全性。系统能对所有上机操作人员自动判断分类，拒绝、警示非法操作并加以记录，系统使用先进的加密技术，保证电子文件在传输过程的安全性。对电子印章、数字签署等采取防止非法使用的措施，确保电子文件的真实性。系统能够对数据库进行双机热备份和日志备份，能够使用安全的备份数据在数据库系统出错后完成数据恢复任务，确保文档系统的稳定性。

2.7 对项目档案的验收做到规范、严格把关

使用在建工程文档一体化管理系统能够把握项目档案质量的重要环节，按照国家档案局重点建设项目整体验收的组织原则，做好档案验收工作。依据在建工程文档一体化管理系统树结构目录框架，对照项目档案验收的程序、方法和要求，提前组织本单位自检本项目的前期文件、施工记录、隐蔽工程记录、监理文件和竣工图的编制情况；分阶段查漏补缺，发现问题，及时纠错改误；加强对档案的预验收工作，以确保文件齐全完整和准确。

总之，大型建设项目是个规模大、工期长、形成材料多的集合体，这些工程档案不仅直接关系着企业的商业效益，还凝结着工程管理经验，是工程建设项目及其安全发展的宝贵财富。建设单位必须要重视工程建设项目文件形成后的收集、整理、组卷、归档，要把建设项目文档管理做到规范化、标准化、数字化，仅靠档案管理部门或建设项目管理部门少数几个人的力量是根本办不到的，必须在项目立项之后建立健全项目档案管理规范以及建立符合项目要求的在建工程文档一体化管理系统为辅助工具，使参建单位在收集、整理、组卷、归档等工作既有法可依、有章可循，做到及时有序，又能实现纸质与电子文件同步的完整、准确、系统的管理目标。

【参考文献】

[1]唐松，张爽.档案过程管理在工程建设项目中发挥的重要作用[J].图书与档案，2011（9）.

第10篇

关键词：建筑；项目管理；提高；建设效益

进入21世纪20年代以来，我国城市化进程的不断加深，城市建设迅猛发展，随之带来巨大的建筑工程增量，不论是在一线城市还是较为偏远的县城，建筑工程依然成为我国国民经济中的重要产业，其效益的好坏直接关系到了我国GDP的增长，那么如何提高建筑工程的建设效益，无非就是“开源节流”，在施工的过程中在保证工程质量的前提下，尽量的减少生产资料的浪费，又或者是提高材料的使用效率，更重要的是企业需要不断地加强建筑技术的革新和施工人员的培训管理，来提高建设工程的效益。但无论是哪种方法都在很大程度上依赖优秀的建筑项目管理，如何加强旧建筑项目的管理，成为了建筑企业在激烈的市场竞争中能会否生出的关键因素，所以本文就目前业内较为关心的如何通过加强建筑项目的管理来提升建筑工程的建设效益为议题进行探讨。

1建筑工程项目管理与提升工程效益的基本概念

1.1提升工程效益的意义

自20世纪建筑工程管理的概念引入我国以后，目前我国在建筑工程项目管理上的发展已经小有成就并发展出了具有我国本土特色的建筑项目管理方式，并且将项目管理提升到了管理科学的高度。在以往的建筑项目管理当中我国的管理中心更加侧重对于建筑施工质量和人员安全的监督管理，然而随着我国改革开放的不断加深和市场化进程的深入发展，建筑行业的竞争愈发的激烈，这种竞争的压力不仅来源于国外更先进的施工工艺和管理理念，也体现了我国人民对于更高生活质量的追求，只有在保证或者减少工程建设成本的前提下，尽量提升建设的效益，才能获得更多的收益。

1.2项目成本控制

就如同上文所说要想在提高建筑工程的建设效益就需要“开源节流”，建设项目管理的成本控制就是一种节流的方式，其目的是在保证工程高质量和按时竣工的情况下，通过管理的手段对建筑施工过程中所有影响施工成本的因素进行监督和控制，并且控制工程预算与工程实际投资额之间的差值，将其控制在合理的范围内。项目成本控制的基本手段就是对工程项目中所有的指出进行检测和统一的管理，控制总的施工费率在一个较为合理的范围之内，同时严格禁止施工中的浪费行为，最终通过综合的成本管理方式来提升建设效益。

2我国建筑项目管理提升建设效益中存在的问题

在当前国内激烈的建筑市场竞争中，仅仅保证建筑施工按量、按时完成已经远远不足以保证建筑企业有立足之地，合理的控制建设成本提升建设效益，是目前行业内对于建筑企业普遍的要求。但是目前我国建筑项目管理还存在较多的问题，在某种程度上限制了行业的发展，主要表现为以下几个方面：（1）成本管理不当，项目的成本管理应当贯穿建筑施工的全过程，我国目前的项目成本管理，往往只重视建筑施工阶段的项目管理，对于前期项目策划、设计以及最后的竣工验收阶段，往往给予的关注不够，在最终的竣工结算后往往发现，前期的资金投入超出了预计的投入额。另一个较为严重的问题是，在项目工程的成本管理中存在人员分工混乱的现象，使得原本制订好的管理计划无法顺利实施，又或是管理人员处于自身利益考虑使得项目管理时时处于管理和信息滞后的状态，严重影响管理效率。（2）缺乏有效达到技术管理。目前我国建筑施工行业大部分从业人员都来自农村，其自身的技术水平较低，没有受过系统的训练，往往都是采取师傅带徒弟的方式进行培训，这就导致了其施工理念较为落后，其较为落手的技术手段不利于建筑效益的提升。另外施工企业有心引入较为先进的施工技术，对施工人员进行培训时，也存在这管理僵化的问题，短时间内科普的施工及时，在进行实际的工程施工过程中存在缺乏创新、照猫画虎的现象，导致在增加了项目投入的前提下，并没有获得较好的效果收益。（3）管理人员水平有限，建筑工程本身是一种复杂多变的综合性城市基建项目，对于其的本身就存在很大的难度，在这一基础上通过管理的手段降低成本提升建筑工程的建设效益，就更加要求项目管理人员具有丰富的从业经验。然而今年来目前我国的建筑工程的数量急剧增加，项目管理人员在数量存在严重不足，并且普遍存在着缺乏丰富工作经验的情况，在实际工作中救出出现管理上的漏洞，瞻前顾后造成生产资料的浪费或施工上的事故增加项目成本。

3加强项目的管理提升建筑工程的建设效益的措施

3.1合理定制成本控制目标

灵活的确定目标成本从整个项目的高度确定目标的成本，可以从根本上有效的控制成本。建筑施工企业应该把确定的目标成本细分到每个单项工程的部门中，并签订相关的责任合同，实现责任制管理。建筑企业的相关管理部门应该定期对每个单项项目的成本进行分析，审查目标成本和实际费用有无差异，再根据实际情况，对目标成本进行不断地调整。

3.2加强成本管理

加强成本控制的管理建筑工程项目管理工程是项目成本控制的重要环节，成本控制工作的好坏，直接关系着建筑企业的利益与形象。因此这需要项目管理人员细心的经营，加强建筑工程成本管控。建筑工程施工企业应该建立一套健全规范的成本管理系统，使各个部门认真的贯彻落实。同时，建筑工程企业领导应该引导各级各个部门进行交流沟通，使得各个工作环节更好的衔接，从管理上使成本控制工作有序的进行。当然，还应该对建筑工程施工企业的项目成本管理系统不断的优化，把责任公平的分配到每个员工头上，宏观的控制建筑工程的成本费用，实现企业利益最大化。

3.3加强建筑施工技术

提高建筑工程技术科学技术是第一生产力，国际行业之间的竞争，实质就是技术的竞争。对建筑工程项目技术进行改革，对成本控制具有非常重要的意义。在建筑工程施工中，施工技术人员应该从项目质量、施工进度以及人员的调配等方面进行综合管理，根据自身的实际特点和市场的需求，建立规范的技术管理模式。同时，引入新技术和新设备，提高施工效率，监督各个项目按时按质的完成工程，使建筑工程技术为工程的成本控制创造更完善便捷的管理之路

3.4提高管理人员素质培养

成本控制高素质人才建筑工程项目成本管控工作，需要工作人员在专业水平、心理素质等方面必须严格要求。建筑企业应该定期组织工作人员进行财务和管理方面的理论实践双培训，加强成本控制人员的职业道德培养。

4展望

近年来随着我国“一带一路”发展战略的不断深化，我国的建筑企业所面临的竞争已经不再局限于与国内自身同行之间的竞争。“一带一路”的发展不仅将我国的本土产品带到了旷阔的亚欧大陆，更是使大量的中国企业走出了国门，在面对国外同行更为先进的施工技术和施工管理理念时，如何通过加强自身的建设，增强企业的核心竞争力是时下建筑企业应关注的重点，只有在保证高质量高效率的施工水准的同时，尽可能的降低施工的成本，努力提高建筑工程的建设效益，才能在国际市场残酷的竞争中为中国的建筑企业保有一席之地。所以希望通过本位对于我国建筑工程项目管理与提升工程效益的基本概念的介绍，以及对我国目前的施工管理现状的解析和加强管理措施的列举，为我国建筑企业提神自身的建设效益，增强核心竞争力提供一些力所能及的帮助。

参考文献

[1]胡松.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].河南科技，2013，17：246.

[2]王甘林，王灵阁.试析建筑工程施工项目管理中的成本控制[J].长江工程职业技术学院学报，2013，04：71~72+74.

第11篇

【关键词】建筑工程；项目统筹管理；优化对策

1.前言

近几年来，国内的经济得到了飞速的发展，越来越多的人认为要想让国民经济得到更好的发展，管理工作必须做到位。通过相关人员对建筑行业的调查分析发现，很多建筑企业的发展前景都会在一定程度上受到其管理水平的影响。这是由于伴随我国建筑行业发展的越来越快，致使建筑行业的工作人员越来越复杂，人员之间的素质也存在很大的差异，这一情况在很大程度上增加了建筑工程项目管理工作开展的难度。

2.建筑工程项目统筹管理中存在问题

2.1参建单位之间关系的统筹问题

相关的调查发现，在部分建筑工程项目的施工过程中，都存着实际的施工条件与设计单位提出的设计方案标准不相符的问题。而当这类情况发生以后，设计单位需和施工方进行相应的交涉，在双方交涉的过程中，大部分的设计单位都会将责任推给业主方，从而对施工的进度造成一定的影响。此外，在实际的建筑项目管理过程中，没能将工程参建单位之间的关系进行适当的处理，致使各方之间应负的责任得不到明确，单位之间缺乏良好的沟通，是建筑项目统筹管理的中的一个重要问题。

2.2设计方案不断变更造成的统筹问题

在建筑行业中，大部分都将项目管理委托给了总承包商，让其代表业主实行所有项目管理工作。而总承商又会将一些工程任务承包给其他的施工单位进行，并在承包的过程中，没有对该施工单位所具备设计的资质进行确认，导致在相关的施工方案设计完成之后，只进行简单的签字盖章，就开始施工。而在施工的过程中，即使发现计方案不符合相关的标准，或是设计方案出现变动，总承商也不会发现，这种情况极有可能会导致设计图纸中的内容和施工实际要求之间出现较大的冲突，造成工程施工的质量问题，并在施工质量出现问题后，无法追究相关计设人员的责任。

3.建筑工程项目统筹管理模式的优化对策

3.1组织定位

3.1.1战略制定

依据建筑行业的发展现状，建筑企业应结合自身的实际的发展方向制定出有效的战略规划，并依据战略中的业务逻辑标准，提出准确的投资方向。在对建筑工程进行投资管理时，对各承包与分包企业的运作工程资本进行协助，以有效的保障工程实现利益最大化。

3.1.2运作控制

建筑企业作为业主方，应该对分包工程的各项施工指标进行严格的控制，并考核分包工程单位的业绩指示是否符合相关的标准，对总承包范围之内的各运作工程进行适当的监管。建筑企业需构建一个工程内部的资金结算中心，以确保能够及时的给工程提供资金支持。此外，还应将专业职能技服务与总承包企业、分包企业共享，利用外公共关系对工程施工进行支持。

3.1.3合同执行管理

在对现场施工管理进管理的过程中，建筑企业应依照相关的合同开展施工，确保施工操作符合《项目管理规范》中的标准。加强施工安全管理，提高施工的安全性，且不断提高相关人员的质量管理意识，以创造出更好的质量效益。在财务管理方面，建筑企业应该合理的优化工程施工过程中使用到的机械设备、人力资源以及材料等，并对这些材料的成本进行合理的控制。

3.2管理职能规定

3.2.1制定正确的战略规划

以建筑项目工程的发展方面为依据，与投融资管理的的发展现状相结合，以资本市场运作的协调性作为出发点，制定出工程的战略规划，保障工程的利益最大化，重视净资产的回报率，对工程投资、税务、法律及公关等各方之间的关系进行协调。

3.2.2优化财务管理制度

以建筑工程项目的整体性作为出发点，分解和指定工程财务分析中的目标，对工程运作层次中的资金运行情况进行严格的检查和监督，建立标准化的管理平台，以确保工程施工中所有资金运作都能得到优化。

3.2.3提高业务决策准确性

对建筑工程施工项目中的业务经营情况进行全面的分析，明确业务组织的模式，对工程年度管理的计划与工程的投资需求进行汇总，合理的制定出工程项目的业务投资控制计划。

3.2.4优化施工技术

建筑工程项目的施工离不开各类专业技术的支持，但是不同的施工单位其施工技术的水平也存在一定的差异。因此，为提高工建筑程项目在专业技术应用方面的水平，就需要相关的建企业制定一套统一的施工技术规范，并给施工单位提供足够的施工装备。在工程的施工技术方案设计完成后，施工单位应该在施工过程中依据施工的实际需进行适当调整，以确保工程项目施工的正常进行，为工程施工提供更好的技术保障。

3.3工程的模式布局

3.3.1公司定位

在建筑企业成立的初期，企业应以精简、高效的原则作为建设管理的基础，企业董事会需把工程项目管理中的重点，放在投资管理与资源开发管上，做好项目管理的前期融资工作，并对企业与社会现存的资源进行充分的利用。

3.3.2人才资源

对建筑企业进行投资主体多元化改革，对于不同性质的建设资金进行充分的引进和利用，以促进新项目管理模式的实行。不断的招收高级综合型管理人才，给建筑企业项目管理注入更多的管理人才，为建筑企业组合型项目管理模式提供充分的人才资源。

3.3.3合理的选择总承包商

建筑企业需对总承包商进行合理的选择，在与总承包商进行合作之前，建筑企业应该先对其项目管理技术水平的水平进行确认，确保其有足够的经验和技术来完成建筑项目工程中的各项任务。

3.3.4加强项目管理团队的建设

当前，建筑企业招标采购与合同管理的工作量不断的增加，企业项目协调管理的内容也更加复杂。因此，建筑企业应该加强企业优秀项目管理团队的构建，提高设计方与施工方的工作积极性，有效的稳定工程的投资方向，以确保建筑项目工程的施工进度与质量。

3.4签订项目管理协议

3.4.1建立长期合作关系

建筑企业可以利用招标发包试工来减少工程的投入成本。对于大部分的私人投资和外商投资项目而言，投资效益与责任多数由个要承担，因此，在对组合型管理模式进行选时，应该尽量采用招标的方式，与相关的施工单位或总承包商建立长期的合作关系。

3.4.2项目管理协议

一般情况下，建筑企业和承包商之间签订的项目管理合同中的文本内容与格式，与建设部的标准合同文本存着一定的差异。建设部的标准合同，内容与格式没有对组合管理模式中需要的合同条款进行完全的覆盖，因此，为了确保双方的利益，建筑企业与总承包商之间可以签订非合同性质的项目管理协议。

4.结束语

总之，长久以来，国内的建筑行业在项目的综合管理水平上一直处于落后状态，难以对建筑工程项目进行有效的管理。因此，在工程项目管理过程中处理好参建单位之间的关系，理清项目统筹管理的其本思路，对建筑工程项目统筹管理中存的问题进行合理的优化，在建筑工程项目实际的施工管理中具有重要意义。

【参考文献】

[1]梁江艳.建筑工程管理项目管理法的实践应用[J].建筑与文化，2013，15（10）：128-129.

第12篇

关键词：责任成本管理;标准化建设;问题与对策

Abstract: This article through to the responsibility cost management standardization management problems that exist in the analysis, obtained the necessary standardization construction, and proposed suggestions. Play a certain reference role on carrying out responsibility cost management of construction enterprises system reform.

Key words: cost management; standardization; problems and countermeasures

中图分类号：TU71 献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）12-0020-02

1引言

在当前复杂的国际、国内经济形式下，施工单位已普遍将控制成本作为企业竞争和生存的重要手段，基本建立了以责任成本管理为核心的制度体系，在实际中逐渐发挥了重要作用。但由于路桥施工项目本身的复杂性使责任成本管理中关键环节不易控制；由于责任成本管理中责任划分与传统的职责分工、岗位工资等制度已不相匹配，使责任成本的可操作性不强；另外在当前外部劳务为主流的施工模式下，施工队作为成本控制的主体，基本是以外部劳务合同模式进行了分包，使实际成本偏高，失去了责任成本管理的作用。所以当前以国有大型施工单位为主的施工企业责任成本管理仍未形成真正的标准化管理。

2责任成本管理的现状

现在企业的竞争，主要表现是价格竞争，而价格竞争的背后实质是管理水平的竞争，而当下责任成本管理已成为传统管理的推动器，不仅使成本水平不断降低，而且带来开源节流管理理念，助推企业生存发展。目前施工单位责任成本管理的确上了一个崭新的时代，主要表现在以下几个方面。

（1）责任成本理念深入，开源节流二次经营成主流

目前成本管理已不是传统意义上的成本管理过程，而是建立“零利润管理”理念与开源节流并举措施，是在进行方案优化，严控成本费用支出的同时，做好变更索赔为主要内容的开源增效工作，努力使项目效益最大化。而成本也不仅指传统意义上的直接成本，而是将质量成本、安全成本、协调成本等所有项目因素最终实现成本最低的目标。成本从原来施工阶段到现在从投标前策划，合同交底，过程关键环节，收尾管理等全方位进行。

（2）制度体系日益完善，逐步形成企业文化

从公司总的指导性制度，到分公司实施性制度，到项目层操作性的制度来看，各单位均形成了不同层次的制底体系，横向到底，纵向到边。“责任成本操作指南”，“责任成本管理细则”等制度的建立，标志着各单位成本管理制度日已成熟，并逐步形成具有特色的企业文化，如某单位“三大效益，六大指标”、“一个体系，八项制度”等。

（3）组织体系基本健全，成本管理深入人心

由于足够的重视，各单位均建立了责任成本管理牵头部门，配制了相关人员，明确了职责及权限，保证了制度的有效落实。而且由于开展的不同形式的培训、宣传，使责任成本逐步深入了人心。

（4）操作方法各俱特色，标准逐步规范统一

为了达到标准化操作，具备可复制和发展，各单位都建立了操作办法，对操作中的各个环节进行了具体的规定，统一了口径，细化了步骤，量化了标准，逐步形成流程化管理的基本雏形。

3责任成本标准化建设中存在的问题

（1）责任成本管理考核奖罚实行困难

目前，大多数单位能以签订生产经营责任书，责任合同等方式进行考核，但是该考核兑现的责任人多为项目经理等高层管理者，其他项目管理者还是基本工资加效益工资，效益工资与个人创效情况有些脱节，与责任成本的考核不能对应，达不到多劳多得或对降本增效有激励的效果，不能全面调动基层全体员工的积极性。如果不对这种绩效工资进行调整改革，将会使责任成本管理流于形式。但工资发放改革是企业多年的习惯，已形成一种定式，打破很不容易。

（2）组织机构、岗位职责与责任成本管理制度同一要求，两种标准

责任成本制度体系与传统中岗位职责存在同一要求，两种不同的评价标准，使人容易让责任成本管理当成本职工作之外的事情，而不能与岗位挂钩。不易使责任成本管理习惯化，常态化。

（3）责任成本管理责任不突出，合同形同虚设

现任成本管理更多体现是的成本控制，而对责任预算、责任划分与合同签定等体现责任成本最根本条件的因素被忽视。与责任中心签订的合同，成为应付检查的形式。

（4）责任成本管理核算与责任者脱离，管理失去内在动力

成本核算在实际中往往以报表形式体现，并示与责任者本人进行挂钩，使核算数据不能有效的作为考核责任人的依据，时间一长，就成了形势化，无法定期对责任人进行计量考核。

（5）外部劳务队吃去管理费及利润，积极部分丢失

目前管理形架子队、外部劳务队是以合同分包的形式对工费等进行约定，而对机械费、材料费等在成本中有较大比重部分不能从根本上进行有效控制，这种方式虽然减少了成本控制的难度，但增加了管理费用和成本，而且并不能有效的掌握价格的真实情况，使企业失去竞争力和利润流失。

4影响责任成本管理标准化推行的重要因素

通过对当前责任成本管理中存在的问题进行分析，可以发现工资分配制度、责任者的预算与计价、劳务方式的选择是责任成本管理推行中重要的条件。

（1）工资分配制度适应责任成本考核与奖罚是防止责任成本形式化的必要条件

责任成本管理中“责任”两字，就是因为管理成本的责任与奖罚、收入挂钩，没有奖罚兑现的成本管理是假管理，至少责任人很少负责任去管理成本，所以责任成本管理执行的好坏在于奖罚兑现是否真落实，只有触到痛处才会达到效果。而目前的大多数工资制度与成本管理考核不适应，不配套，不能满足要求，探索改革工资体系，寻找适合本单位、本项目的绩效工资办法，成了责任成本管理必要条件。

（2）责任成本预算与责任合理对应是责任成本顺利开展的基本要求

责任成本就是把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩，责任者收入与责任成本预算执行的效果挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在成本控制中的主观能动性，达到最大限度降低成本的目的。这体现了责权利相挂钩而具备的可操作性，即能清晰划定责任范围及责任目标、明确权力及职责、方便归集比较成果、能有效进行考核及兑现奖罚。前提要做好责任成本目标预算、界定责任范围、完善控制链条。

（3）责任成本定期计量与考核、兑现是责任成本管理动力的源泉

责任成本管理就是要给责任者约定责任，责任者一方面要承担责任，另一方面也要享受通过努力带来的成本节约收益。这就要求要对责任人定期进行考核，使责任人知道自己工作的效果。使责任成本管理可以通过自身的制度优势开展下去。

（4）自建劳务队的劳务方式是责任成本管理进一步深化的积极条件

如果想从源头对成本进行控制，就必须组建自己的施工队伍，制定自己的施工定额，只有这样才能真正掌握施工成本的核心，是今后成本管理中可以进一步挖掘的内容。

5责任成本管理标准化建设几点建议

（1）建立与责任成本管理相适应的组织机构及岗位职责

所有制度的建立都要顾管理实际。当前，各单位成本管理水平参差不齐，加之项目工期越来越短，每个项的情况复杂多变，存在的问题五花八门，所以责任成本制度要与项目部制度有效结合，才能更好的发挥岗位职责，进行目标管理。这就要求在项目部组建之初的部门设置和岗位要求要与责任成本管理需要挂钩，一切管理成果最终与成本效益挂钩。

（2）建立与责任成本考核相适应的分配制度

责任成本就是建立激励机制，打破原来岗位责任制。目前有的单位在探索实行项目经理基金制度来解决项目层面积极主动性。所谓项目经理基金就是项目责任成本总预算与分解到各个责任中心计划成本总和的差额，是责任成本目标的调节器。它对项目部按可控性原则有效执行责任成本管理控制意义重大。其主要来源：包括：优化方案和非责任中心创造的价值、本级费用分解节余、其他费用节余及公司确定责任预算时考虑的项目风险包干费。主要用途为以下八类：用于公司不予调整的责任预算外的支出；用于责任预算调整以外的材料涨价因素支出；用于非项目经理中心的各级责任中心责任范围之外的损失支出；弥补项目部本级的责任亏损；由项目经理中心控制的责任预算项目的支出；用于项目部本级责任利润的兑现支出；合同外不可避免的临时工、临时台班的费用支出；其他支出。项目经理基金净结余的分配有以下几种去向：基金的一定比例上交企业参与分成，此比例依据公司当年规定执行；基金的一定比例奖励项目经理，基数的一定比例奖励项目总工，基数的一定比例奖励项目书记和项目副经理；基金的一定比例奖励对其他人员特殊贡献奖，由项目经理统一分配；基金的一定比例作为项目部全体员工的统筹奖励，项目经理、项目总工程师、项目书记和项目副经理不参与统筹奖励分配；项目经理基金制度解决了项目和员工的主动性问题，而责任成本控制中心预算节余奖励是全员创效的主要收入。

（3）重视责任划分与预算分解

责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据可控的责任范围、现场的实际、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性，实现全员参与、全面全过程控制成本。所以要实行责任成本的考核兑现，就必须合理的编制责任成本预算，并与责任者对应挂钩。

责任成本预算要对项目责任中心的划分和各部门职能责任的详细界定。要满足以下原则：责任无交叉原则。根据管理需要对责任中心进行划分、设置，总的原则是科学、规范，各中心无责任交叉，一旦确定，在整个项目施工期间不宜变动。责权利相结合的原则。责即责任，是指责任中心要完成的责任目标及所采取的措施，责任是责任成本管理的核心和外在压力；权即权利，是责任中心对本中心的人力、物力、财力以及收入分配拥有的决策权，权利是责任成本管理的内在动力；利即经济利益，是指根据责任中心完成的责任目标情况，按制定好的兑现办法给予相关责任人的奖励或惩罚，利益是实现责任成本管理的保证。责权利相结合体现在能形成完善的、可操作的控制链条，使责任成本管理向既定的目标自动运行。还要满足以下的条件：一是责任中心事先知道在其责任范围内将要发生什么成本；二是发生的责任成本有办法计量；三是责任中心可予以控制，即通过责任中心的努力可以改变责任成本发生额。比如材料费用以限额发料法核算时，责任成预算就是应耗量*预算价，控制目标为应耗量*预算价-实耗量*实际采购价=0，责任人为物资部，而与量价分控核算时，责任成预算要分量和价两类，价的责任预算应该为0，实耗量*预算价-采购量*实际价=0（价格责任），责任人物资部，而量的责任预算应为应耗量*预算价，控制目标为应耗量*预算价-实耗量*预算价=0（数量责任），责任人应该为施工队。

第13篇

一、一体化项目管理团队（IPMT）。一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。通过选定的PMC可以制定项目的合同分包策略并把整个项目划分为若干个工作包并分别通过招标方式选定EPC或EP+C或E+PC承包商，由这些EPC或EP+C或E+PC承包商具体承担各个工作包的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，而IPMT则对整个项目进行管理。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包商队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定。

二、项目组织机构。由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵横兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。

三、项目的分阶段实施――定义阶段和实施阶段。根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并工程统一规定；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。

四、高标准的HSE管理。在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。

五、质量管理。本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。即：第一级：项目总体进度计划。它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。第二级：项目组主进度计划。此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。第三级：装置或系统控制进度计划。是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。

六、计算机网络管理。因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。

综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。

作者单位：上海交通大学深圳研究生院

参考文献：

第14篇

[关键词]管理模式；一体化；钻井技术措施；钻井提速

中图分类号：C931.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）11-0375-01

胜利六号钻井平台承担桩海10A井组的施工，该井组钻井深度大、施工难度高、预测有硫化氢气体。其中，桩海10A-1井是桩海10A井组的第一口定向井，设计井深4839.15m（斜深），完钻层位下古生界；其临井桩海102井下古生界试油时曾发现硫化氢气体。为了保证钻井生产任务的顺利完成，本井采用了一体化的项目管理办法，做好钻井生产的管理和监督工作。

1 一体化管理模式

在钻井施工前，公司成立桩海10A井组施工项目组，全面负责该项目的运行实施。组长：公司经理、副组长：专家首席组成，成员由工程技术科、胜利六号平台、地质录井公司、技术公司、海工大队、海兴公司等单位和部门的负责人组成。制定了项目管理的目的、目标和管理办法。采取项目组组长协调和现场住井总监负责的钻井生产管理办法，实施驻井管理，靠前指挥。项目组管理实行“三位一体”的管理模式，主要包括研究与现场一体化、工程与地质一体化、管理方与施工方一体化，确保技术决策的快速落实，强力实施。项目领导小组定期组织召开工作例会，听取现场施工进展汇报，审定重大施工程序及重大问题的协调决策。现场项目组主要负责代表项目组对技术方案负责；对现场钻井参数设计和施工技术提供支持，对技术方案实施负责，负责钻井正常生产组织和技术措施的制定，按各阶段设计对施工单位进行技术交底，负责相关单位和各种工序的衔接、协调工作以及现场施工中的设备、材料的准备，负责特殊工具的协调、组织，及时处理井下复杂情况及事故，完成领导小组交办事项。

2 钻井技术措施

2.1 强化钻前准备

由项目组组织钻井、地质、测井等技术人员收集邻井钻井、地质、测井等资料，进行整理分析，以提高钻井经济效益为目的，从钻头选型、钻具组合，钻井参数、井身结构、泥浆性能参数等进行优选，充分考虑诸多影响钻井效率的因素，在设计中提出合理的办法和措施，为施工创造条件。

2.2 个性化钻头优选

根据地层岩性和可钻性进行钻头选型，桩海10A-1井底层除上部砾石层外，其余井段适合使用PDC钻头 进行提速，为了充分发挥PDC钻头的提速功能，与钻头厂家合作，加快钻头分析、选型、供货节奏，实现提速突破，四开古生界选用钻井院P5263S单只460米。

2.3 合理调整钻井液密度

根据邻井资料，做好地层三开压力预测，为后续钻井选择合理的钻井密度提供依据该井选用有机盐钻井液体系，可以保证井壁稳定、通畅。桩海10A-1井在3200米前及时将钻井液密度由1.35g/cm3提高到1.45 g/cm3，最大程度降低了钻井复杂。

2.4 加强关键节点分析

针对桩海10A-1井个环节的重要节点，项目组及时召开研讨会、论证会及阶段分析会等多形式会议，听取各方意见后，对关键节点问题进行协调、决策。通过对关键的研讨，三开段钻井周期54.4d， 进尺1801.5m，日进尺最高 97m/d，提速明显。

3 应用效果

自9月开始通过对桩海10A-1井钻探一体化项目管理的实施，超前谋划、靠前指挥，以及“地质与工程、定向与工程、固井与工程、各专业之间、方案与现场、现场各作业施工单位之间”的一体运作，克服了井深、钻遇层数多，压力系统复杂等一系列难题，顺利高效完成了桩海10A-1三开施工。并为下一步在该井组一体化项目管理提供经验。实践证明，一体化项目管理模式可以促进“决策、科研、管理与作业施工”的有机整合。实现了“各专业之间的无缝衔接”。通过实施一体化项目管理，加强了各级人员之间的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场专业人员的操作水平。

4 结语

4.1 通过对桩海10A-1井钻探一体化项目管理的实施，通过超前谋划、靠前指挥，以及“地质与工程、定向与工程、固井与工程、各专业之间、方案与现场、现场各作业施工单位之间”的一体运作，克服了井深、钻遇层数多，压力系统复杂等一系列难题。

4.2 依靠现有钻井技术，通过推进一体化项目管理模式，给钻井整体效益的提高提供了有力的保证，并为下一步在该井组一体化项目管理提供经验。实践证明，一体化项目管理模式可以促进“决策、科研、管理与作业施工”的有机整合。实现了“各专业之间的无缝衔接”。

4.3 通过实施一体化项目管理，加强了各级人员之间的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场专业人员的操作水平。

4、4 通过实施一体化项目管理，加强了各级人员的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场操作人员的操作水平，必将为以后。

参考文献

[1] 王建企，徐国强，罗书勤，川西地区钻井管理模式与监督办法[J].石油钻探技术，1994（4），76-77.

第15篇

【关键词】工程监理；项目管理；一体化模式

1建设工程监理理论和实践现状

在工程项目建设管理实践中，建设工程监理和项目管理服务（或业主方自行承担的项目管理）双方工作交集较多，有些无法作出甚至非要做出怎样的责任划分没有实际意义。因为这些人为的定义和划分，在建筑业规模高速发展的当下，工程监理行业却在面临行业发展的尴尬。形成业主方一家独大的业界环境，监理行业正面临如何发挥专业优势，通过科学管理实现社会价值最大贡献的困扰。现有的项目建设管理理论给建设工程监理和项目管理服务两者在服务性质、服务范围和服务的侧重点等方面人为定义为存在根本的区别，并因此混淆了相关业务分工，限制了行业发展的想象空间。一方面业主方的项目管理或提供项目管理服务方的从业人员没有设定执业门槛，项目管理经验和能力靠主观评价，有些人可能需要或允许在项目管理过程中边学边干，因此更有可能出现项目管理失误、造成重大问题，事故和损失的后果往往不可逆，这种形势不利于充分发挥工程监理的优势，业界资源无形中存在重大浪费。经过长期的项目管理和监理实践，我们一直在研究，为什么在不同的项目，总有可能面对相似的失误，而问题的根源基本没有超出项目管理方的蛮干瞎干。这样的局面，一方面造成了社会财富的严重损失，另一方面也让监理行业处于十分尴尬的境地。这其实也有体制设置问题的因素。如果对项目管理者都设立从业资格门槛，并设定法律责任，那么不论是监理方或是项目管理方，或者是探索走上一体化模式的项目管理团队，只要遵守工程建设程序，科学管理科学施工，相比当下不同领域、不同项目反复出现的失误损失相比，监理对社会经济效益的贡献可以很好。所以承担工程监理企业服务的门槛不应局限于必须实行监理的建设项目。而应对项目管理从业人员主动设立资格、权力和责任，不论属于个人和企业投资或国家投资项目，只要是业界项目管理参与者都应逐步实现规范。

2建设工程监理与项目管理一体化发展的可行性和必要性

根据实践感受，关于为什么不能从项目策划开始就分阶段引入专业服务？显然当前对工程监理和项目管理服务的定义模糊是一部分原因，现阶段这种带有局限性且一定程度上模糊的区别性定义，在项目管理实践中已没有积极意义，应当及时推进理论发展用于生产实践。长期以来，尽管建设工程监理与项目管理服务都是为业主提供服务，但由于人为地在服务性质、范围和侧重点三方面为其定义出区别，建设工程监理定位为相关法律法规强制实施的制度，所以一部分工程监理企业和人员自身也存在严重依赖强制监理获得监理业务，缺乏主动提升监理水平的积极性，甚至各种形式的挂靠成风，个别地方监理活动弱化到连总监在岗履职都需要地方政府建设行政主管部门监督检查的地步，这样的工程监理行为已边缘化到只剩下旁站监理和施工阶段过程质量验收的基本工作，偏离了监理行业作为专业管理服务的政策设计，给行业发展和进步造成了负面影响。因此，作为基建大国，我们的监理行业已具备足够的发展空间，实时推进工程监理与项目管理一体化，加大资源整合，要留得住人才，提升项目管理服务能力是非常必要的。

3建设工程监理与项目管理一体化实践与思考

工程监理单位除承担法律法规所赋予的社会责任，包括安全生产管理方面的职责和义务等，同时也需要承担业主委托或期望的工程项目管理服务，所做的工作其实包含了项目管理服务。我们对工程监理与项目管理一体化模式进行了实践探索，高起点成立了工程监理企业，集中了大量具有勘察、设计、造价、法务背景的职能部门团队，对应具体项目由相关专业工程技术和管理知识的复合型人才组成，是以工程项目管理服务为专长的企业。工程监理专业人员通常都是复合型人才，他们懂技术、会管理、善协调。其专业知识能力、法律法规应用能力及职业道德水平都是经过相关学习考试取得执业资格，并受到相关法律法规的约束，并有强大的企业文化背景和制度约束。工程监理与项目管理组织负责人从具有集工程技术、工程经验、项目管理、法规标准于一体的综合素质优秀的员工中聘用，通常拥有工程项目集成化管理能力和开拓进取的热情，几个实践的项目中都能得到建设方和地方建设行政主管部门的认可和信任。相比单方面委托的实施阶段建设工程监理项目，具有业务交叉少、能减员增效、工作热情高、提升进步意愿主动的优势，特别是在项目全寿命周期各阶段能适时灵活配置必要的专业人员，高效完成各阶段的项目策划与管理工作。为了减少项目管理资源浪费及提升项目管理效果，由建设工程监理向一体化的项目管理服务发展，除向建设项目业主提供法定的工程监理服务以外，应通过提升监理企业的综合项目管理业务水平，发展项目全寿命周期分阶段管理服务，并从制度层面研究提供行业规范和保障。这样，业主方可以很方便地获得各阶段的咨询管理服务，就能在项目策划、决策和勘察设计阶段开始直到项目保修期为项目建设整体或具体专业领域提供连续性的项目全寿命周期管理服务，提升项目价值，实现行业发展和存在的价值。建设工程监理与项目管理一体化管理实践，在大型房地产开发企业个别建设项目试行以来，首先保证了符合国家推行建设工程监理制度的要求，避免了建设工程监理与项目管理职责的交叉重叠，解决了工程监理理论长期局限于实施阶段监理的积弊。