企业多元化经营战略范文

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第1篇

关键词：企业；多元化经营战略；建议

步入市场经济之后，企业间的竞争逐渐激烈，为了得到良好的发展机遇，扩展发展空间，所以多元化经营战略逐渐受到中国企业的高度关注与重视，一定程度上说，多元化经营模式对企业的健康发展起着关键性作用。但任何东西都具备两面性，企业多元化经营战略自然也不例外，在提升企业竞争力的同时也面临着一定的风险，因此，企业需要理智分析多元化经营战略的重要性及优缺点，才能更好地发展。

一、企业多元化经营战略实施现状

我国大部分企业的多元化经营都没有取得良好的成效，甚至部分企业在实施多元化经营战略之后步入极度亏损的状态。虽然企业发展至一定时期时，可以实施多元化经营战略，表面上看可以促进企业发展，但我国存在的众多失败案例，在一定程度上为我国企业带来了警觉。多元化经营对我国而言是一种较为先进的战略，部分企业在不具备充足经验的基础上便盲目使用。大部分企业多元化经营最终惨遭失败的主要原因在于它们没有理智的判断与丰富的经验，没有挑选出合理的途径与行业，当然也有部分企业盲目涉猎相关行业，扩散已有资源，但又无法立足于新行业，从而转变了企业的原本地位与优势。

二、企业多元化经营战略实施优缺点

（一）优点多元化经营的优点

主要在于稳定企业受益与提升企业竞争地位。从企业受益来看，虽然企业在运作新业务时会经过全面的考虑，但市场环境的改变或者其他因素的改变是不可估测的，所以新项目的运作常常会和预定目标背道而驰，导致经营危机。而多元化经营刚好可以缓解这种危机，通过获取良好业绩的业务填补亏损业务，也就是说选用不拘于固有模式的互补政策，实现以盈补亏，从而均衡受益，稳定企业效益。从企业竞争地位来看，多元化经营可以控制众多较为重要的原材料与销售途径，从而有效控制相应竞争企业的活动，同时还节省了活动成本，减少市场风险，提升企业的优势，以此真正提升企业的竞争地位。

（二）缺点多元化经营的缺点

主要涉及三点：管理难度较大、经营风险较大、企业资源较分散。从管理难度角度而言，企业经营的业务领域较位广泛，所以企业管理与工作协调的难度逐步增大。一个业务领域的成本领先战略实施需要企业节约其他方面的成本，甚至是节约企业文化的成本，而另一个业务领域差异化战略的实施需要企业选用较好的原材料，突出产品特色，节约成本是企业的首要经营理念。所以，两个领域同时经营，企业就会出现管理理念相矛盾的现象，从而降低管理效率。从经营风险角度而言，多元化经营具备较多优势，其中较为突出的优势是将企业简单的产品结构与经营领域转化为多种产品结构与经营领域，减少对单一市场的依赖，扩散经营风险。所以，大部分企业为了扩散经营风险而实施多元化经营战略，而实际上，多元化经营虽然减少了某些的风险，但也带来了一些新的风险。企业步入了全新且陌生的领域，不熟悉企业开展与业务发展，这种做法无法存在较大的风险。由此可见，企业多元化很有可能不是扩散风险，而是扩散资源，增大风险。从企业资源角度而言，任何企业具备的资源都不是无穷无尽的，而多元化经营战略的实施自然需要扩散企业资源，这无疑阻碍了企业的发展。若企业在没有充足的经验与竞争优势的基础上就盲目拓展新业务领域，这样不仅降低了新业务领域的优势，而且会缺乏充足的资源陷入困境，形成经营失败。

三、企业多元化经营战略实施建议

（一）选择恰当的时机实施多元化

企业在选择多元化经营战略的过程中，需要综合分析企业内部环境与外部环境，切不可盲目选择，在确定实施多元化经营战略时，需要做一个合理综合的经济分析，发展与政策的实际情况，选取较好地方向与方式，紧抓机遇，促进多元化经营的健康发展，以及帮助企业在多元化道路上稳步前进。

（二）强化内部整合提升管理水准及品牌树立

基于兼并收购使企业步入到一个全新行业，处于新开始后便需要采取内部整合。企业内部整合设计较多内容，如组织结构、文化、目标与业务等内容，资源整合需要结合战略发展实际需求，集中发展企业具备的优势资源，从而获取更好地经营收益。但企业文化整合对企业生产与运营的所有环节有着决定性作用，且是一项极为艰难、复杂与重要的工作。良好的企业文化有利于促进企业的可持续发展。多元化经营战略的实施，还需要企业在市场竞争过程中逐渐创建属于自己品牌，开发特殊的核心技术。品牌作为企业市场的良好形象，其重要性不容忽视，企业基于品牌树立，可以增加人们对企业的支持与认可，吸引人们的目光，从而不断提升自身的市场份额。

（三）形成核心竞争力

行业现有核心竞争力是企业多元化战略实施的起点，这无疑对企业有了更高的要求，即企业多元化战略的实施需要合理对比同领域的相应竞争者，寻找自身优势，并加以解析，精心选出核心竞争的优势。在此基础上，再统一汇集企业的整个资源，围绕核心优势大力发展重点企业，随后，这些核心优势便会受到企业的高度关注与重视，并日益成为企业极为重要的竞争力，提升企业健康发展的能力。只有这样，职业才能更好地朝着多元化经营目标不断前行，应用现有核心竞争力有力步入新领域，在新行业中提升竞争优势，以及得到市场的欢迎与认可，从而得到较好的发展。

参考文献：

[1]霍立新.多元化经营的是与非[J].中国经贸导刊,2012(18)

第2篇

多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。

二、烟草企业多元化战略经营现状

自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。1998年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、长沙烟草公司、上海烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。

三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题

1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。

2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。

3.多元化经营管理机制不够完善。烟草企业实施多元化经营起步较晚，使得烟草企业多元化经营管理机制还不够完善。烟草企业有其自身的管理特点，而多元化项目经常参照烟草企业主业的模式进行管理，使得多元化项目在分配制度和经营体制上沿用了烟草企业的管理体制。由于每个行业都有其本身的特点，使得多元化项目的管理缺乏其本身的经营特色。由于烟草企业多元化经营发展迅速，复合型人才较少，分散管理现象也比较突出，缺乏完善的经营管理体制，使得多元化经营项目管理水平低下，从而导致多元化项目经营效益较低。所以，多元化经营项目的激励机制、投资体制、运行模式等管理机制还需要进一步的完善。

4.主导产业发展不够突出。由于国家制定了许多优惠政策来鼓励产业经济的发展，许多烟草企业也紧随步伐，并加快资本多元化投资，投资领域涉及到工业、科技以及贸易等行业。尽管有些多元化项目已经在市场形成了一定竞争力，但是因为没有充分利用自身的行业优势，也未能培养新的核心竞争力。多元化项目投资缺少合理的发展规划，需要更好地着力于主导产业的支撑。烟草企业主导产业发展不够突出，使得烟草企业多元化项目投资呈现出多头出击的局面。

四、烟草企业实施多元化经营战略的对策

1.科学选择多元化经营战略，完善烟草企业多元化发展思路。烟草企业在进行多元化经营时，首先要选择正确的适合自身发展的多元化经营战略，明确多元化战略目标。对烟草企业自身内外部环境和资源优势进行科学分析，避免对自己不熟悉的业务领域进行盲目投资，造成企业资源的浪费。烟草企业可以通过多元化指导思想来规范企业制度规章、提高投资水平结构、合理优化资源配置、优化内部改革、加强宏观调控，以达到提高多元化经济效益的目的。一方面，烟草企业要依据战略目标的标准对多元化经营战略进行构思和设计，这将解决烟草企业对多元化战略认识模糊的问题，提高多元化经营战略选择的科学性；另一方面，为提高烟草企业产品质量和市场竞争力，优化管理层级，在发展中不断对战略目标进行修改和提高，如在战略的选择与推移、核心能力的培养、产品的开发等，不断对其价值和效益进行判断和评估，完善烟草企业多元化发展思路。

2.坚持多元化资产理性化投资，发挥烟草企业规模效应。烟草企业在实施多元化经营项目时，具备如下条件时方可考虑：（1）烟草企业的主业已经得到充分的发展与开发，并在烟草行业中占据了比较巩固的地位，相比较于其他竞争对手，具备强大的市场支配能力和有比较明显的竞争优势。（2）烟草企业具有充足的技术资源、人力资源和资金支持，同时具备实施多元化经营的剩余资源。在这两种条件下，烟草企业为了确保多元化投资决策的准确性，应进行理性化投资，把质量和效益放在企业发展的首位，慎重选择投资项目。烟草企业在进行多元化项目投资时，根据企业内部资源调整投资结构，优化资源配置，在制度化、科学化、民主化的基础上，对多元化投资进行合理布局，发挥烟草企业规模效应。

3.建立完善的多元化管理体制，适应烟草企业市场化竞争。烟草企业在实施多元化经营战略时，应建立适应市场要求的经营机制和经营管理体制。烟草企业在主业的基础上涉及其他行业后，只有不断健全和创新管理制度才能长久地保持企业活力，使其在市场上保持竞争优势。在经营多元化项目时，烟草企业应建立起具有自身特色的生产、管理、质量控制、技术工艺等方面的制度，使企业拥有良好的竞争能力。烟草企业在实施多元化时应以市场为导向，转换经营机制，强化企业管理，培养专业化竞争力，不断扩展可持续发展空间。。

4.加强烟草企业核心业务经营，提供多元化经营的动力。烟草企业在实施多元化经营战略之前，将企业自身资源集中起来，找出自身的竞争优势。烟草企业的核心竞争力是其业务可持续发展的支撑力量，并为多元化经营提供重要保障。一方面，烟草企业要做强自身的主导产业和核心产品，集中企业自身所有的驱动力，把企业逐渐培育成具有核心优势的企业，给烟草企业提供多元化发展的条件；另一方面，烟草企业在与同行竞争者进行比较时，对其竞争优势进行分析，加强烟草企业核心业务建设，不断推动企业发展，并逐渐提高烟草企业知名度，为实施多元化经营做好准备。烟草企业核心业务的发展是企业进行多元化经营的基础，同时也是巩固烟草企业发展和生存的基础，为实施多元化提供充分的动力。

五、结论

第3篇

一、引言

自著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，多元化经营战略作为企业战略研究中的一个重要方案，经过逐步发展，己经成为企业发展壮大的一种典型方式。我国企业在多元化经营战略方面一直在积极主动吸取国外实施多元化经营战略的先进经验，但是最终的结果却往往是失败者多，成功者少。这就让我们不得不对究竟在什么条件下实施多元化经营战略，影响实施多元化经营战略成败的因素有哪些进行深刻思考。本文的研究目的就在于对多元化战略进行深度分析，意在通过这种分析找到实施多元化经营战略的有利条件，并找到导致多元化战略实施失败和成功的深层原因，并进一步对我国企业多元化给出建议，使得以后企业实施多元化经营战略更加有效。

二、企业多元化经营战略概述

1、多元化经营战略的涵义

多元化经营，又称为多角化经营或多样化经营，是在 20 世纪 50 年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出。

国内有的研究人员认为，多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

2、多元化经营战略的类型

根据企业现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略划分为：相关多元化和无相关多元化。

（1） 相关多元化

相关多元化是指企业新的事业领域与现有事业存在着某种意义上的共性，即企业发展的业务具有新的特征，但它们与企业现行业务有其战略上的协同性。

（2）无相关多元化

无相关多元化，也称为集团多元化，是指在企业现有事业没有共性的领域进行多种经营的情况，即企业通过收购兼并其他行业的业务或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业的业务中去，新产品、新业务与企业现有业务的技术、市场毫无关联，也就是跨行业经营。

三、企业实施多元化经营战略的动因

企业实行多元化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施，也是一种在市场机制下谋求生存发展，不断开拓进取的手段。企业实施多元化经营的动因具体有以下六种：

1、分散风险

实行多元化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险；另一方面，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的策略，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。

2、寻求扩张

现代化企业一般实行目标管理，而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，才能满足企业的扩张要求

3、发掘潜能

企业在经营过程中，由于生产技术的发展、管理方法的改善及人才的引进等因素，会出现内部各环节不中衡发展的状况，长期下来就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源，如果不充分利用，就会造成人、财、物的巨大浪费，而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能。

4、发挥综效

所谓综效就是两上及以上事物有机地结合在一起，可以发挥大于他们简单加总的效果，即“1+1>2”。

5、企业转移

企业的资金、技术，特别是设备等各项资源一旦投入某一产业，要想立即抽回并转入其它产业相当困难，并会伴有一定的时间滞后。所以，企业应该及早进行战略部署，实行多元化经营，实现由传统产业向新兴产业的平衡过渡。

四、企业多元化经营战略实施成败的影响因素

实施多元化经营战略是现代企业发展的必由之路，但是并非所有的企业都取得了成功，企业要成功的实施该战略受到许多因素的影响，那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？主要有以下几点：

1、供求矛盾及市场竞争程度

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，不从企业的核心竞争力出发，主业模糊，各项业务协调竞争力差，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争力、发展潜力和行业壁垒所决定的。。

3、新进入行业与主业的相关性

新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。

六、企业多元化经营战略实施应注意的问题

多元化只是一种战略，应用的好，就会促进企业发展，应用的不好将会给企业带来危机乃至破产。企业在实施多元化的过程中应该注意一下问题：

1、准确评估企业核心竞争力

企业无论运用哪种多元化战略，都需要有雄厚的经济势力作基础，企业如果没有足够竞争优势可以依赖，只会分散企业有限资源削弱企业的竞争力，结果不但没有分散经营风险，相反到是增加了企业的经营风险。

2、坚持把主业做好之后再考虑多元化

即“东方亮了，再亮西方”。企业在运用多元化战略的时候，首先必须以高度的专业化把主营业务发展到具有绝对的竞争优势，从而为实施多元化提供雄厚的经济基础保障。

3、根据实际情况采用相应的多元化战略

企业在运用多元化战略的时候一定要仔细分析，自己所处的实际环境，看适合运用哪种多元化战略。如果自己所处的环境比较适合运用相关多元化，而一味追求使用不相关多元化这样势必导致企业整体陷入困境。

4、建立中间机构加强各项业务的横向联系

第4篇

[关键词] 企业 核心竞争力 多元化经营战略

江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。

1 企业核心竞争力

1.1 企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。

企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。总之，核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力、并能满足经济和市场不断发展的需求。

1.2 本公司核心竞争力的体现

江苏江山制药有限公司创立于1990年，目前已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大工程技术人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新、技术创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展的“百年江山”提供了可靠的保证。

独特性：主要表现为有独特的企业文化、有较强的国际市场和国内市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销、化工工艺、微生物发酵、动力设备、化验分析、电气仪表、质量管理、环境工程等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的科技人员和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性：主要表现为观念的领先，即指企业人才储备充足，如技术工人资源丰富，不仅有700多人的专业技术人员、30多名高级工程师、10多名MBA学位的高级管理者，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代化大生产和专业化分工需要的工人队伍；技术的领先，即指企业在生产领域、尤其是在微生物发酵、膜分离等专业技术方面已经形成了先进的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖北美、欧洲和亚洲地区的国际销售网络和国内销售网络，并与国际上一些大客户建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系。

持久性：主要表现为企业在20多年的经营过程中，无论在产品出口还是在设备引进等方面，经常与国外一些大企业发生商务往来，还与国际知名医药巨头就合作事宜进行过深层次谈判，积累了丰富的与国际企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国际合作的优势。

2 企业多元化经营战略

2.1 企业多元化经营战略的定义

企业多元化经营是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一、多元化经营能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低生产成本；第二，多元化经营能分散风险,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元；第三，多元化经营可以充分利用企业内部的资源和优势，创造新的利润增长点，并获得规模经济效益。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化经营在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化经营的理解和运用存在着一定的误区，使部分企业在多元化经营道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化经营的过程中急功近利、扩张过度、只求规模、不重协调等，只是简单地套用西方国家的投资组合，而忽视了企业核心竞争力的培育过程，导致原来的优势被削弱、甚至消失，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使国内部分企业走上了覆灭的道路。

2.2 本公司多元化经营战略的经历

江苏江山制药有限公司从1990年成立以来，应该说经历了三个发展阶段：

第一，1990年～1998年，主要是通过Vc专业化经营，依靠规模效益、成本优势、技经指标优势以及产品从成长期进入成熟期的稳定客户关系的依托，不管市场如何发展演变，一方面在Vc专业化经营上挖掘潜力，保持领先地位；另一方面，在开发新品种和发展上加大力度，为实施多元化经营打下基础。

第二，1998年～2007年，主要是通过实施多元化经营，在Vc专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，积极发展成药、保健品，逐步使三大类产品形成三足鼎立之势，把企业建成一个集原料药、成药、保健品为一体的在国内外具有较高知名度的综合性现代化制药企业。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化经营发展方向，为企业上市做好充分准备，主要是去除成药业务的发展，新增动物营养素业务的发展，重新确立原料药、人用保健品及动物用保健品（含饲料）三大类产品业务的发展方向。同时在发展过程中注重围绕市场、技术切入、进中求稳，在泰州地区与其他医药企业采取错位发展的战略，充分发挥企业在大宗原料药方面所具有的人才优势和技术优势。

3 实现企业核心竞争力与多元化经营战略之间的有机结合

企业的核心竞争力与多元化经营战略之间有着密切的关联，二者之间相互影响、相互制约，关键是如何把二者有机地结合起来，形成一个有机的整体，才能发挥具大的作用。

3.1 以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉

核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托，也是企业长期发展的产物，并具有独特性、领先性和持久性等特征。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的影响，分析企业核心技术、采购战略、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性等，并研究判断其机会的大小和风险的高低。许多以核心竞争力为基础而实施多元化经营战略的企业，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终能在其他领域也取得一定的成功。

以海尔集团的发展为例，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂，1984年仅从事电冰箱的生产和销售，到目前为此，海尔集团主要产品就有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等几十个门类，上万个规格品种。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是其重要的成长方式，而且海尔集团的多元化经营堪称中国多元化经营战略成功的典范，其成功主要在于，第一、根据其自身的核心竞争力控制多元化经营的节奏，海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、售后服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力，以这些核心竞争力为基础，实施多元化经营，从1992年开始进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机行业、1997年进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；第二、根据行业相关程度进入新行业，海尔集团的多元化经营正是根据行业相关程度，从高相关、到中相关、再到低相关，保持了持续稳定发展的良好势头。1992年进入的冰柜和空调行业，与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；1995年进入的洗衣机行业，与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；1997年进入的黑色家电行业，与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性。

总之，企业实施多元化经营的推进方式应该在核心竞争力支撑下的相关多元化经营，并在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中去。因此，以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉，也就是说，要先将企业的主业务做强、做大，在此过程中壮大了自己的核心竞争力，建立了竞争优势，并以此为基础再通过实施多元化战略进入其他相关领域。

3.2 实施企业多元化经营战略是培养和维护企业核心竞争力的重要手段

企业具有强大的核心竞争力，意味着它具有大量的资金、开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这便是各种资源的极大浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略可以进一步提高企业的核心竞争力。

培育企业核心竞争力传统的做法主要是通过技术创新、管理创新和文化创新构建企业的核心竞争力，这是一条缓慢的途径；而现代的做法是通过企业重组，推进多元化经营战略，促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然企业的核心竞争力作为一种能力，具有不可交易性且不能直接购买而获得，但可通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或者是与之融合，通过一段时间的学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化经营战略而获得核心竞争力的过程。

以日本三菱集团的发展为例，该集团是日本最大的多元化经营集团之一，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心企业。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使三菱集团在国际市场上有了较大的竞争优势，其中不少还具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化经营战略就有效地对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总之，从培养和维护企业核心竞争力的角度来讲，企业实施多元化经营战略还是专业化战略并不能一概而论，都有成功和失败的案例。因此，通过有效实施多元化经营战略，将企业的所有业务做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，建立竞争的优势才是关键。

综上所述，企业如果盲目追求非相关性强的多元化经营，有可能会适得其反，因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化经营的相关性强而不利于分散经营的风险，因为同类行业或产品往往是一荣俱荣，一损俱损，这种看法有一定的道理，但也要辩证分析。尤其是在当今市场经济条件下，具有核心竞争力的多元化经营战略将成为企业在一定发展阶段后的必然选择，为此，企业应当注意把握一定的时机实施多元化的经营战略；同时，应建立学习型企业，以实现持续不断地培育企业核心竞争力，并在此基础上逐步推进多元化经营战略，再反过来强化企业自身的核心竞争力。不管怎么说，只有将企业核心竞争力与多元化经营战略有机地结合起来，才能更好地分散企业的风险、才能更好地提升企业的规模经济效益、促进企业的稳健发展。

参考文献：

[1] 王勤. 多元化经营对核心竞争力的影响探析[J]. 现代管理科学，2004(11): 67-68.

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[3] 陈明, 余来文. 多元化战略成败的关键因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.

[4] 王铁栋. 论企业多元化发展战略[J]. 国际商务(对外经济贸易大学学报)，2003(6): 74-77.

第5篇

关键词:多元化经营战略 核心竞争力 整合 商贸企业

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）05-269-02

在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有积极提升核心竞争力，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。杭州市土特产集团公司作为一家始创于上世纪50年代的商贸企业，进入21世纪，在锐意体制改革的基础上，调整优化经营战略，致力于通过发掘资源优势，在多元化经营的过程中，注重主业优势的打造，有效提升企业的综合经济效益和核心竞争力，目前集团公司已经发展成为一家具有较强竞争力的现代商贸企业，跻身于浙江省供销社系统“十强社有企业”和全国供销社系统“百强企业”行列。

一、企业核心竞争力

1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势，是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。

2.本公司核心竞争力的体现。目前，杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。

独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性。主要表现为观念的领先，企业人才储备充足，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍；管理技术的领先，即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。

持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中，与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团，建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系，积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。

二、多元化经营战略含义及其优势

1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。

实施多元化经营，商贸企业能取得以下优势：

首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营，能使企业降低成本，具备商品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种商品，凭借企业原有的品牌优势，为新品种开拓市场。

其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代和消费升级加快，企业的经营风险加大。企业实施多元化经营，调整经营结构，向新兴行业、新成长领域拓展，能降低企业整体风险。

最后，挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，提高企业整体盈利能力。

当然，多元化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。

2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程，杭州市土特产公司自上世纪80年代以来，公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段：

第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出击，主要是依靠经营渠道、成本优势，以市场为导向，一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力，稳固经营；另一方面，在开发经营新领域新品种上加大力度，为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品，逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格局。进入90年代以后，随着市场经济体制的建立，公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击，几经沉浮。

第二，2001年～2008年，整固主业，适当拓展。主要是适应市场流通格局的变化，通过调整经营结构，有进有退，果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营，整合资源加大对生产资料经营的投入，逐步做大做强，形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立局面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，实施多元化经营，拓展经营方式，由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。

第三，2009年～至今，稳健经营，主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化，修正多元化经营发展方向，为企业新一轮发展做好充分准备，着力练好内功，夯实基础。坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元石化产品经营，同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。

三、核心竞争力与多元化经营的相互关系

1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。（1）核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用与延伸。因此，开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的营造。（2）核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。采取多元化战略时，正确利用企业已经建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地占领市场，扩大份额，进而维持或扩大竞争优势。

2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。（1）不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力，从而获得共享优势。（2）战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力，因为在发展新业务的实施过程中，企业能学到新的技能、经验，实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量，使核心能力得以增值。（3）企业如果将经营仅局限于某一特定领域，这可能会造成资源的闲置、浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势，有效利用资源，稀释经营风险，有利于进一步提高企业的核心竞争力。

因此，以核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上，杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系，在多元化的过程中，始终致力于将企业的主业务做强、做大，积极打造、壮大了自己的核心竞争力，并以此为基础，量力而行，审慎实施适度的多元化战略，保持企业经营的稳健发展态势。

四、基于核心能力的多元化经营整合策略

基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张,没有整合，不注重经营业务的整合，不突出核心主业，往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构，适时向核心业务回归和集中资源，以提高企业的可持续发展能力。

面对激烈竞争的市场，杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略，在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下：

1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中，围绕核心能力的构建，进行多元化业务的结构优化与重组工作，积极优化业务组合。

上世纪90年代以后，国内市场流通格局发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化，大刀阔斧地调整经营结构，收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营，整合经营要素资源，集中力量加大对生产资料经营的投入，以市场需求为导向，以做大做强为目标，一步一个脚印扎实努力，逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的局面。突出主导业务，发展核心能力，争取核心产品的市场份额最大化，培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发，取得了行业领先地位和竞争优势。

在经营整合的过程中，公司着眼于长远持续发展需要，着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系，精诚合作，相互支持提携，十年磨一剑，结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台，着力发掘资源优势，不断完善对接服务，努力满足客户需求，借以拓展市场份额，快速壮大经营规模，市场认知优势和行业领先地位逐步显现。

2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上，根据形势变化，充分发挥资源优势，抓住新能力和新业务开发的机会，进行新业务扩展，以培育、开发和利用核心能力。

近年来，杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略，在扩大主营业务规模，强化主业优势的基础上，凭借自身积累和融资、不动产等优势，适当拓展新的经营领域，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目，同时，以城市改造、企业网点设施拆迁为契机，加大投入扩充优质资产，为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元化产品经营，使得公司综合实力显著提升。

五、总结

商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势，盲目扩展，最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略，积极整合、优化业务，将企业的主业做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，这是企业保持成功的重要策略。

参考文献：

1.范征.核心竞争力――基于知识资本的核心能力[M].上海：上海交通大学出版社，2002

2.安德鲁・坎贝尔，凯瑟琳・萨莫斯・卢斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，1999

3.黄华.企业多元化经营战略研究[J].经济问题，2008（7）

4.唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策[J].企业经济，2011（12）

5.黄彪虎.刍议多角化经营与供销社核心竞争力[J].商业时代，2011（18）

6.谈琰.试论基于核心竞争力的企业多元化经营策略[J].中国商贸，2010（19）

7.毛煜祥.浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略.海峡科学，2011（10）

第6篇

关键词：多元化；民营企业；现状；解决措施

多元化的发展模式有利也有弊，在企业中加入多元化的管理方式既有成功的也有失败的，这就充分的证明不是有所有的企业都适合使用多元化的发展战略。如果民营企业使用多元化经营的方式不正确、时机不成熟，就会影响到民营企业的发展，增加民营企业的成本，从而阻碍民营企业的发展，最后不但不能够达到多元化经营的实际效果，而且还会使民营企业在市场竞争中处于劣势地位，严重的还会使民营企业在经营管理中出现失误。因此，民营企业在融合多元化因素的时候要具有相应的基础条件。

1 多元化经营的实际含义和常见种类

1.1 多元化经营的实际含义

在《企业成长理论》中指出多元化经营就是指企业首先要保留原来产品的生产链条，然后根据实际的市场情况，不断的扩大生产，研究更多的新的产品和技术，使其投入到企业的经营过程中。美国著名学者鲁梅尔特指出，多元化经营模式是企业根据自身的多元化资本、技术，经过生产和经营的模式来进行展示。

多元化经营就是研发更多的新产品投入到市场中去，而且这些新的产品在生产和销售的过程与以往的产品都有所不同。鲁梅尔特所指的多元化理论是指在经营过程中新产品的增加量和质量的提升，还有企业在经营过程中流通数量的基数增长。鲁梅尔特主张的多元化理论有效的解决了安索夫多元化理论中的问题，这个理论更加明确的指出企业实行多元化经营的实际内涵。但是其中也是有缺点存在的，像是这个理论把企业经营中的一体化模式和多元化模式混为一谈，把企业的一体化模式作为企业多元化经营模式的一种。

多元化经营模式主要是对经营活动进行全面的总结和整理，在企业经营的模式中加入多元化的理念，把流程、形态以及规则等模式作为企业经营活动中的主要成分。一般情况下，多元化经营的主要目的就是为了拓展企业生产经营的范围和增加产品在市场中的竞争力，宏观性比较强，但是其他的营销模式主要以操作性为主，多元化的经营模式不能对产品的生产过程进行全面的指导和监控。所以，很多企业人员认为实现企业的多元化经营是比较困难的。那么怎样才能够更加有效和科学的实现经营活动，弥补市场经营中的不足和缺陷，在企业经营中加入多元化的模式还需要进行更为深入的研究。

1.2 多元化经营的常见类型

在民营企业中实施多元化的发展战略，是现在市场经济发展的必要趋势，也是促进企业发展的主要方式。不一样的企业类型，不一样的企业发展，不一样的企业行业，在企业发展的时候，都要对企业的发展目标和方向进行深入的思考。利润不再是企业的唯一宗旨，而是和很多因素结合在一起，根据企业进行评定。企业想要在市场经济中站稳脚跟，就需要从专业化入手，然后慢慢的发展壮大。所以说，多元化的经营模式在不同的企业人员眼中有不一样的发展形式，有的企业更加注重产品的经营，有的企业更加注重资本的经营。综上所述，企业的多元化发展就成为解决这些问题的主要方式。

根据多元化的发展模式，主要是使用安索夫的分类方式。安索夫把多元化分为四种类别：

（1）水平多元化。就是指，企业的多元化经营朝着横向的方向发展。例如，根据老客户的要求、偏好一样的潜在型的客户提供更多的新颖产品等。

（2）垂直一体化。也就是指，企业朝着纵向化的方向实行多元化的经营。例如，根据老客户的产品，然后寻找到原来的原料调控、运输以及生产等。

（3）同心多元化。就是指和产品关系比较远的企业进行多元化的发展模式，其多元化的基础就是企业原来的经营能力。例如，销售技术有关类型、销售有关类型和技术有关类型等。

（4）混合型多元化。这种多元化的模式不能把企业的多元化进行具体的分类，主要是指一些不相关的行业。[1]

2 民营企业多元化经营的优缺点及今后选择

2.1 民营企业多元化经营的优点

民营企业的多元化模式是社会经济发展到一定程度的产物，这是普遍规律。多元化的经营对民营企业的发展有很大的帮助，下面我们就详细的来了解一下多元化经营对民营企业的帮助。

第一，多元化经营能够有效的避免单一的经营风险。市场经济经常瞬息万变，进行多行业的发展能够有效的避免单个行业经营所带来的风险危机。而且，很明显的看出，进行多行业的发展，能够充分的调动企业的内部资源，使得企业的内部资源得到充分的利用。进行多个行业的发展，可以使不同行业的资料在企业内部进行顺畅的传递，从而很好的降低成本。还有，用多元化来促进专业化的发展，更好的抢占先机。企业在加入多元化元素的时候，可以利用企业暂时的利润作为转化的重点，争取价格上的优势，有效的击败对手，抢占先机。简而言之，就是可以通过其他行业的利润情况开弥补竞争行业中出现的价格问题。而且，不一样的行业进行组合，能够进行互利销售，也就是老顾客和企业之间签订多方面的协议，保证合作的顺利进行。当然，在竞争中也掺杂着合作的因素，不一样的行业之间进行多元化的经营，相对于竞争对手来说，就会使得对方不敢盲目的使用价格来达到竞争的目的。

再者，找到新的经济增长点。不同的发展行业都有它自身的发展规定和发展模式，如果发展达到极限，就不会再有发展的空间。所以，就需要寻找新的经济增长点，从而促进企业的全面发展，为企业创造更多的经济增长点，实现企业经济效益的最大化。当然，多元化的经营模式能够有效的调动企业的内部资源。假如企业只是进行单一行业的发展，大量的资源，例如，企业组织、企业内部资源、企业技术以及企业顾客资源等等。假如企业进行多元化的发展，大部分资源，在新行业中都发挥了作用，能够共享技术和信息，降低成本，获得更多的利润。

2.2 民营企业多元化经营的缺陷

多元化的经营模式在体现出其优势的同时，也暴露出很多的缺陷和不足。第一，资源太过于分散。虽然企业的发展规模各不相同，但是资源是有限的，在很短的时间内不能获得改善。资源的调配对于行业的发展有着至关重要的作用，假如资源调配不足，企业的多元化发展就会受到限制，假如资源调配较多，就会阻碍其他行业的发展，不利于提升企业整体利益的发展。所以，要科学合理的进行企业的资源配置，这对于企业来说是十分重要的。因为企业的资源有限，要把一些重要的资源运用到急需要发展和加强的主要业务中去，不能只是单纯的铺摊子，从而使得资源大量浪费和分散，要考虑到长远的效益，要对资源进行合理的配置。当然，削弱企业的竞争能力。企业在进行多元化经营的时候，对原来的主要业务也会有所影响，很多的人力、财力以及物力都需要被投入到新的行业中。专业化的发展模式，所有的资源供给于主要的业务，能够有效的发展业务，但是随着新经营产业的影响，很多的资源都处于分散的状态，是的企业很难充分利用，从而使得各个业务的竞争力有所下降，从而制约企业的整体发展。

最后，多元化的经营增加了企业的管理难度。多元化就是多个行业一起进行管理，随着多元化元素的不断深入，企业铺下的摊子逐渐扩大，机构和人员也在逐渐的增加，企业原来的分工、合作、责任以及利益等制度都受到了很大的影响，这时就需要更加完善的制度进行管制。当然，如果没有健全的管理制度，就会造成企业管理的紊乱，降低企业生产效益。

2.3 多元化经营战略的选择

根据有关理论，多元化的经营主要分为相关型多元化和非相关性多元化，相关型多元化主要是指企业的产品能力和市场的相互融合，非相关性多元化主要是指企业的资本能力和市场的有效融合。相关型多元化主要包含和产品有关的相关型多元化，例如，从产品的层面，朝着销售领域发展，或是向着原材料生产领域发展等。根据实际情况，不一样的企业有不一样的解决方案。例如小企业，不论朝着哪个方向发展，如果资本量较少都很难支撑下去，使小企业发展下去，有可能会让小企业原来的优点被大型的企业所淹没。而且，在进行产业链拓展的时候，要根据有关的技术、资源和资本进行经营，根据小企业的实际情况来看，不太符合实际。所以，怎样正确的选择多元化的经营方案，要根据实际情况进行深入的分析。[2]

3 民营企业在进行多元化管理过程中的不足

3.1 民营企业实行多元化经营时存在的盲目性

多元化的经营方法对于民营企业来说是有一定的积极作用的，但是也会使得很多民营企业为了获得更好的效果而不进行认真的分析，采取盲目化的多元化经营模式。民营企业在对市场情况没有把握的情况下，进入该领域，就会造成企业资金的严重不足，从而给企业造成经济危机。

3.2 民营企业实行多元化的管理方法不能把握机会

民营企业在进行多元化管理的时候，首先要确保自身的主要经营业务已经具有很强的竞争能力之后，然后企业还要拥有充足的资金进行有效的流通。但是我国的民营企业因为区域的限制和高收益的吸引，企业的真实能力和潜力都没有得到有效的开发和拓展，从而降低了企业原有产业的竞争优势，在一些新的领域和产业中也没有达到预期的效果。

3.3 民营企业实行多元化经营战略资源分配不够集中

民营企业实施多元化经营，是为了拓展新的发展领域来获得更高的效益，所以企业要对资源进行有效的配置。但是我国的民营企业在进行资源配置的时候可能会出现不好的情况：资源分配过于分散。资源的分散配置，使得民营企业所拥有的资源不能够对各个领域发展提供强有力的支持，严重的甚至不能够维持民营企业中其中一个领域最小投资规模和竞争力的要求。使得民营企业在各个行业中不能够形成优势地位，更不用说和其他企业进行竞争，民营企业处于资源危机的状态中。这样民营企业不但不能够获得长效的发展，还会带来更多的风险问题，从而阻碍企业的发展。[3]

4 民营企业实行多元化发展战略所需要具备的因素

根据上面的分析可以了解到，不是所有的民营企业都适合使用多元化的发展模式，有的民营企业即便使用了多元化的发展模式，也要选择适当的方向和合适的产业，找准时机。民营企业的多元化经营需要一定的条件作为支撑。

（1）民营企业在实行多元化经营的时候一定要具有强大的能力和充足的资金作为支撑，还需要专业的技术团队和人员等因素作为企业实行多元化发展的直接条件。简而言之，民营企业在实行多元化经营的时候，要拥有充分的人力、财力以及物力。只有拥有这些资源和能力，民营企业在实行多元化经营的时候才能够顺利的进行，才能够取得成功，相反的，如果企业没有充足的资金作为支撑，民营企业的多元化发展就会受到阻碍。与此同时，民营企业本身所具备的管理能力也会影响到多元化经营的发展，民营企业的多元化发展可能会涉及到更多的领域和行业。比如跨国经营和跨行经营，使得民营企业的管理难度逐渐提升，这就需要民营企业拥有较强的管理水平进行有效的处理。只有民营企业拥有较强的管理水平，才能够更好的适应企业多元化模式的发展，只有通过这种方式，才能够实现民营企业的多元化发展。

（2）民营企业在进行多元化发展的时候需要比较强大的主导产业最为支撑。民营企业在实行多元化经营的时候，要涉及更多的领域和行业，但是民营企业对于这些新的领域和行业没有充足的经验和认识，所以在刚刚进入的时候，就需要面临更多的风险问题和技术问题，民营企业也不容易在新的领域和行业内获得更多的收益。这就需要以民营企业原来的主要产业为基础，比较强大的主导产业是促进民营企业实行多元化经营发展的关键因素，例如海尔集团在实行多元化经营的时候都是依靠于海尔本身多拥有的强大产业作为支撑。

（3）多元化经营中的民营企业需要拥有强大的竞争力、创新力、生产经营能力以及职工知识技能和企业所拥有的价值观念、企业文化背景等要素。民营企业的核心竞争力在市场经济中发挥着重要的作用。拥有强大的核心竞争力可以使得民营企业在多元化战略中取得优势，并且还能使民营企业尽快的熟悉外部市场，从而在市场经济中占据优势地位。民营企业要注重业务单位之间的相互融合，单单依靠机遇是不能够维持民营企业的长效发展，需要强大的核心竞争力才能够促进民营企业的发展。比如：日本的本田公司的发展就是依靠的核心竞争力，从而实现了公司产品向摩托车以及汽车等方向的发展。

（4）多元化经营模式中的民营企业中的主要业务要和新的行业相联系。多元化经营模式主要包含了两个方面：相关多元化以及非相关多元化。所谓的相关多元化就是指企业在多元化经济中存在很强的关联性；所谓的非相关多元化就是指企业多涉及的产业和原来的产业关系不密切，相关程度不高。相关多元化经济模式对企业的整合和综合发挥着重要的作用。而非相关多元化经济模式在企业的发展中比较适用于跨国性的联合企业以及跨国公司等，从而我国民营企业发展的角度来看，比较适用于多元化的经济模式，在一些新型的行业和原来的主营行业中都有很强的关联性，以便更好的实现资源的共享，取长补短，能够有效的规避风险，降低企业的生产成本，从而提升企业的核心竞争力。[4]

5 总结

根据上面的分析，我们可以了解到，在民营企业中加入多元化的因素实际上是比较复杂的，要从企业的整体利益和长远利益来考虑，要考虑到民营企业的资源优势和实际情况，对民营企业的发展有着至关重要的影响。民营企业实行多元化的经营模式能够有效的降低企业的风险，提升企业的经济效益，降低企业的生产成本。但是就我国民营企业的实际情况来看，其中还是存在很多的问题和不足，往往出现盲目性、资源调配不合理以及时机不符合等方面的问题。所以民营企业在加入多元化发展战略的时候，需要拥有一定的物质条件，民营企业要注意培养自身的核心竞争力，以及其中的主导产业，把主导产业和新型产业进行很好的融合，从而实现民营企业的多元化发展模式，提升企业的经济效益。

参考文献

[1]张楠； 孔令艳； 浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J]中国商贸；2012（04）

[2]宋立秋； 王菁华；浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J]中国商贸；2011（10）

第7篇

1.多元化战略实施的时间不合适假如一个企业不具备资金和资源上的优势，就急于求成地实施多元化战略的话，那么必将失败。因为一方面，新进入的领域一般都位于发展初期，是企业效益快速增长的时期，需要大量的资金和资源的投入。假如企业不具备较强的经济实力，那么“快速发展”不过是“纸上谈兵”；另外，企业已涉足的行业假如还处于“上升期”，那么就说明已涉足的行业还有一定的上升空间，企业在已有行业的发展还需要资金和资源作为支撑，盲目地将已有资源投入到新的行业，只会增大企业的风险。

2.盲目进入非相关多元化行业非相关多元化是指企业新进入的行业与原行业没有太大的关系，因此，企业在实施多元化经营战略时，可以运用的已有的生产技术、营销途径、市场等等资源，在非相关领域都无法使用。实行非相关多元化战略，企业即将面临的是一个与以往完全不一样的新领域，只能一步一个脚印地探索。也就是说，实施非相关多元化战略，企业将面临更大的风险和更多的不可控元素。我国大部分企业刚实施多元化战略时，单纯是为了获得更好的效益和优良的发展前景，于是就盲目地“挺进”非相关领域。这不但无法获得经营效益，相反的，会影响到企业的整体效益。

3.多元化扩展速度太快企业的多元化经营，大多是通过兼并收购来实现的。因此在企业实施多元化战略之后，就必须进行内部调整。假如只是单纯地将两个企业摆在一起，表面上看来两个企业是合并了，但是只是规模的扩大，并不能获得经营效益。实际上，兼并后的企业内部混乱，可能无法正常地运转，更不会形成“协作效应”。我国大部分企业一般认为只要企业的规模够大，就表示企业的实力雄厚。但是，该类企业缺少内部整合，只是徒有其表而已。

二、针对企业多元化经营战略实施问题的对策

1.形成核心竞争力企业实施多元化战略的出发点是行业中已有的核心竞争力。这就需要企业在实施多元化经营战略时，与同领域的竞争者比对，找出自身的优势，并进行解析，挑选出核心竞争优势。之后，汇集企业的全部资源，以该核心优势为重心极力发展核心产业，做到“人无我有、人有我精”。而后，该类核心优势就会逐渐演化为企业的核心竞争力，使企业不断获得可持续发展的能力。在此前提下，企业才能向着多元化经营的目标稳步前进，运用已有的核心竞争力进入新的领域，在新行业中养成核心竞争优势，取得市场的认可后，才能考虑更多的可能性。

2.挑选合适的时间实施多元化战略进入新兴行业，通常要有一定的经济实力，并投入大量的资金和资源，例如：厂房的建设、产品的开发、营销宣传等等环节都必须考虑周到。实行多元化战略的企业，要以本身的经济能力来满足新领域的发展需求。而太多的贷款只会给企业带来过重的负担，也不利于企业实现自身的长远发展战略目标。此外，企业的已有产业必须要有一定的资源基础，要拥有剩余的人力、技术、管理等各种资源。该类资源的剩余状况，决定了企业多元化经营的程度。企业应依据实际状况，订立适合企业经营实际的整体策略。假如强制涉足到无暇顾及的新范畴，那么就是分散力量，并造成资源的浪费。

3.将多元化的起始点定为相关多元化企业多元化所牵涉的各行业间的相关性对多元化战略是否成功有着关键的影响。企业实施多元化战略所牵涉的行业不宜过多。企业如果不了解自己即将进入的领域，那么就会形成较大的风险。而企业要想进入非相关领域，就需要累积较多的经验，提升实力，才有成功的可能。相关多元化战略的实施有如下优势：1.进入壁垒成本较低。2.便于运营管理。3.退出壁垒成本低。

4.强化内部整合提升管理水准企业通过兼并收购进入到一个新兴行业，是一个全新的开始。之后还要进行内部整合。企业的内部整合包含了组织结构、目标、业务、资源及文化等内容。资源的整合是依照战略发展的需求，将企业的优势资源集中发展，从而获得经营效益。而企业文化的整合则影响着企业生产运营的各个环节，是内部整合中最繁杂、最重要、最艰难的工作。和谐、有魅力的企业文化有利于企业的发展.

三、结束语

第8篇

关键词：企业 多元化经营 战略 改善方案

1、多元化经营战略的概念

在经济学中，多元化经营的含义即是指企业在多个行业中进行经营活动，其经营产品包含不止一种的产品或者劳务，并且这些产品和劳务的经济用途都不相同。企业实行多元化经营的目的主要有：一、最大化经济收益；二、能够保证经营的长期和稳定，并能够进行潜力产品开发；三、通过吸收或者合并其他企业的方式让企业的系列产品或者产品组合结构充实、丰富起来。

2、企业多元化经营存在的问题

2.1、战略定位及目标缺失

成功的多元化经营，企业必须对各业务的发展进行统筹和定位，通过合理的规划和布局，为各业务的未来发展指明方向和设定目标。但是现在很多企业却没有对其经营的各个产业的未来发展进行合理的布局和规划，缺乏对公司多元化战略目标的进行清晰的定位，导致目前很多企业实施多元化经营的结果是企业规模在不断扩大，但是相关性很高的各项业务却都在独立发展，没有形成多元化发展的整体性和一致性。

2.2、资源配置效率低

企业在一定条件下，一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位、领域过分分散，这就容易失去原有主营业务的竞争优势，而由于企业再投人能力不足，反过来会造成多元化经营所从事的领域也做不好。企业多元化经营中很严重的一个问题就是资源的分散利用，这不但导致企业目前的多元化业务发展受到限制和制约，多元化经营业务效率低下，经营困难，也会在一定程度上影响主业的发展和竞争能力。

2.3、内部管理效率低

效率是企业生存的关键，失去效率就失去了活力和竞争力。随着企业管理的层次和幅度的增大，管理的效率也相应降低，因此企业组织结构必须要做出及时的调整。现在一些企业虽然是多元化经营，拓展了产业链，拓宽了经营领域，为企业的快速发展培植了新的利润增长点，但企业没有对各业务的发展进行统筹和定位，缺少合理的规划和布局，导致各业务的发展参差不齐，发展没有明确的方向和目标，比较混乱。

2.4、忽视对企业核心竞争力的培育

核心竞争力是企业拥有的，相对于竞争对手的特殊资源和能力，能够使企业在市场上更容易建立和获得竞争优势。近年来，我国许多企业都纷纷涉足多元化经营，以试图在激烈的竞争中脱颖而出，有的企业得益于多元化战略，规模不断壮大，经济实力日益增强，竞争优势日趋明显；但是，更多的企业对于元化经营，却如昙花一现，悄然逝去。导致这一问题的根本原因就在于许多企业忽视了对自身核心竞争力的培育。

3、企业多元化经营战略改善方案

3.1、多元化经营范围不宜太宽

企业应从自身的资源和能力出发开展适度多元化经营。对于当前陷入多元化经营困境的企业来说，应该实施“归核化”战略。对于准备进行多元化经营的企业来说，要在充分考虑主营业务情况等的基础上，注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，使新业务单元能尽快在组织上与企业原来的业务单元相互融合，这样能够在很大程度上使企业重组的成本得到降低。综上所述，企业的多元化经营范围不宜太宽，要紧紧围绕着企业的多元化经营基础和前提，也就是企业的核心竞争力进行多元化经营发展，对于我国企业来说，尤其要重视这一点。

3.2、经营资源分配策略

所谓的经营资源分配策略就是对目前经营的产品或者劳务进行一系列的分析，包括其的销售情况、盈亏情况以及资源的分布情况，而后进行重新的、有效的资源再分配，这样做的目的在于扩大销售额、扩大利润。支撑企业发展的资源总是有限的，因此，实施多元化经营的企业在经营资源分配策略上要考虑竞争优劣，重点分配放在核心竞争力和产品上，因为这些竞争力和产品在竞争中具有优势，起着决定作用，对其他环节具有带动作用。

3.3、加强内部整合以提高管理水平

最终决定多元化战略实施是否有利于企业发展的是并购后的整合状况。企业的内部整合包括了组织结构、目标、业务、资源以及文化等多个方面。资源方面的整合主要是将企业的优势资源集中发展具有良好增长潜力的业务单元。而企业文化是内部整合里面最根本、最核心、也是最困难的工作。和谐一致的企业文化能够帮助和推动企业健康稳定地发展。

另外，多元化经营也会加大管理的难度，这就对企业管理者的能力提出了更高的要求。企业管理者应当加强对新业务的学习，熟练地掌握该产业的运行规律并把握好企业发展的步伐。良好的管理方法和较高的管理水平都将为企业在未来多元化经营的道路上提供帮助和条件。

3.4、坚持培育核心竞争力

企业实施多元化战略的基点是在原有产业中拥有的核心竞争力。这就要求企业在进行多元化经营之前，找出自身的竞争优势，并筛选出能培养成核心优势的部分；然后集中企业所有资源，围绕这部分核心优势大力发展核心主业，使得这种核心优势成为企业的核心竞争力，不断推动企业壮大和发展。在此基础上，企业才可以朝着多元化的道路慢慢前进，在新的领域培养自身的核心竞争优势，取得领先地位以后，再朝着更多的方向发展。

拥有了核心竞争力的企业，可以获得在其核心产品所在领域获得无与伦比的竞争优势，通过这种竞争优势对其他环节的带动作用，可以带动其他领域产业的发展，而带动的方式主要是管理、技术创新等。

4、结束语

我国企业的发展方向是多元化经营，本文探索了目前我国多元化经营存在的问题，并为让企业的多元化经营之路更加顺畅积极献计献策。在我国企业未来的发展中，要继续不断发展多元化经营方式，并且在经营管理中，做到与国际企业经营管理发展相适应，要不断更新经营理念，全面提高企业的现代化经营水平。

参考文献：

[1]王德忱.大连开发区跨国公司20强[M].大连：大连出版杜，2009.5

第9篇

文章编号：1005-913X（2015）09-0208-01

我国煤炭企业发展战略应立足于以煤炭产业为根本，在夯实基础、做强做大煤炭主业的同时，积极向电力、煤化工和其他矿业扩张。以煤为本、相关多元化已经是近几年来多数煤炭企业重组联合的重要举措。但是不可回避的是，这种企业重组联合、扩张发展的背后还隐藏着许多问题和矛盾，成功和失败的扩张组合的例子都存在。因此煤炭企业要做强做大，发展多元化经营的战略时，一定要慎之又慎。现阶段，多数煤炭企业的关键不在于需不需要搞资本运营，而在于怎样根据企业的实际情况，选择不同的方式，以正确的思维和操守，积极有序地进行多元化经营。不仅亏损、濒临破产的企业需要多元化经营策略，优势企业、有发展前途的企业以及处于稳定状态的企业更需要多元化经营，而且这些企业有更丰富的多元化运营方式可以选择，多元化运营时阻力也小得多，更有利于多元化运营作用和有效性的发挥。

一、目前煤炭企业多元化经营中的问题

（一）多元化经营项目之间的相关性较差

不少煤炭企业实行多元化经营的出发点不是为了增强企业的竞争能力，而是单纯地为了摆脱行业亏损、解决冗余人员等问题的需要。为此各按所需，有的则涉足了房地产行业而寄希望于获利；有的涉足制衣行业，专门生产本企业的工作服，以图解决本企业的冗员问题。如此的出发点而开设的多元化经营项目与主业之间当然不能产生很好的协同效应，进而自然不能有效地利用原有的共同企业资源。相反在一定程度上还与原有主业争抢企业资源，从而摊薄了原有主业的力量，以致减弱了企业的整体竞争能力，同时也没有起到显著地回避经营风险的作用。

（二）实施多元化经营具有很大的盲目性

现实中不少煤炭企业的多元化经营不是在其主业得到充分发展，并取得一定的资金、管理经验或市场优势的基础上发展起来的，而是出于解决实际困难和问题的需要而开展的。具体表现在，什么项目更有利于解决眼下问题就建设什么项目，至于资源共享性则很少考虑。如此开展的多元化经营项目与煤矿原主业之间的联系性是很差的，为此难免出现企业内部管理不协调等现象。所以，出于解决实际问题的需要而建设的多元化经营项目往往具有一定的盲目性。

（三）多数煤炭企业的多元化经营采取粗放型增长方式

现实中也有不少煤炭企业一味地追求把企业做大做强，结果广泛投资新项目的建设。但是企业的资金、技术及管理等企业资源是有限的，而投资建成新项目的运转又需要大量的企业资源，结果难免出现管理不力等现象。正因为存在管理不力等现象，加之企业又受到追求做大做强这一目标的驱动，为此难免使得现实中出现粗放型的增长方式，进而导致企业技术进步缓慢而使得其劳动生产率偏低。劳动生产率偏低则意味着市场竞争力弱而存在着被淘汰的可能性，如此必定会给企业的整体经营带来被动性。同时，粗放型经营还易造成企业结构分散。虽然经营项目多，但是规模普遍都较小，为此也难以取得规模效益。

二、加强我国煤炭企业多元化经营的策略

（一）选择多元化经营的产业

1.对涉入产业当前利润率水平及增长前景进行分析。有的煤炭企业往往只注重涉入产业当前的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估计不足，盲目投资导致企业一蹶不振。多元化发展成功的煤炭企业多数都既注意了当前利润，又注重了增长前景，在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。煤炭企业要搞好多元化经营，必须注重当前利益和长远发展的结合。

2.对涉入产业的竞争态势进行分析。决定一个企业是否进某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的煤炭企业来说，全面、详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业能发挥竞争优势，并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握进入产业的竞争态势，对煤炭企业如何实施多元化战略将有极大的帮助。

3.对产业关联度进行分析。其主要分析内容有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数、感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补的目的。煤炭企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。

（二）把握好多元化经营的时机

煤炭企业在实施多元化经营战略时，首先要做强煤炭主业，当把主业做成在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势，管理水平、资源整合力增强，并对所进入的新行业有透彻了解时再选机进入；其次，应在煤炭主业生命周期到来前择机进入其他领域；另外还要善于把握市场机会，当有市场、有前景的新技术面世时及时进入。此外，煤炭企业进行多元化经营还要注意解决好以下两个问题。

1.多元化经营的多元数量选择。选择多元化经营战略不是行业越多越好，不是行业越多抵御风险的能力越高，而应该是有限的多元化。究竟实施什么程度的多元化，主要取决于煤炭企业的经营总目标、管理能力和资源配置整合能力。

2.多元化经营的管理方式选择。选择什么样的多元化管理方式，也关系到多元化战略实施的效果。一般来说，多元化战略的管理方式有相对分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率、降低管理和经营的风险；一般性的煤炭企业，应该采取高度集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。

（三）煤炭企业战略合作伙伴选择风险化解方法

1.战略性合作的目的是希望相关企业互为支持，发挥协同效应和产业链上下游的互补，取得规模效应，控制生产成本或垂直整合，使交易成本内部化，减少交易成本或者分摊经营风险。要达到此目的，企业选择合作伙伴时，必须明确企业自身的发展阶段、发展状况以及战略发展方向。企业靠合作来发展不能偏离可行的战略方向。

2.横向合作不能超过一定的限度。相对于本企业特定阶段的管理结构和能力，存在着一个报酬递减的临界点，超过了这一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企业铺摊过大，企业就会臃肿失去活力与盈利能力。

3.以多元化为目的的合作，必须围绕企业的专长领域，确认企业具有该领域的核心竞争力。

4.战略合作必须确认企业能够在合作后进行相应的结构调整和管理融合。企业的扩张，必须应对相应的组织结构变化。

5.不同的发展阶段，企业采用不同的合作战略。拥有超过控制生产资源所需要的管理能力和市场概念的企业，往往可采取激进的快速扩张模式。而进入成熟期的企业应该去寻找可以获得规模经济、集成和扩张企业销售和分销渠道、 进入细分市场的机会。

6.因为战略性的增长来自更加有效地利用现存的或扩张的资源，因此企业的战略合作必须以企业现有的管理和利用资源的能力为基础而做出决策。

第10篇

多元化经营专业化经营战略选择

一、企业多元化和专业化经营的内涵

股王巴菲特谈到投资风险是，形象的说“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”，这不仅适用于资本市场，当企业做决策时同样适用。但是随着金融危机的到来，在多元化战略风靡全球的同时，很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股“归核化”热潮。马克・吐温也曾说过：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子。

专业化与多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

二、企业选择多元化经营战略的动因

关于企业多元化战略的右颍不同理论从各自的角度进行了解释。其中，最有代表性的是交易成本理论、企业的资源禀赋理论、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB链接观点。各种理论对企业多元化战略的动因有以下几点：减少交易成本、内部资源能力过剩、外部市场利润吸引、追求协同效应和较低风险等。

三、企业选择专业化经营战略的动因

通过对企业专业化经营战略进行分析，可以将企业专业化经营战略的动因，归结为内部和外部两大方面。其中，外部原因主要包括市场经济环境的不断完善，市场创新的不断加快，以及信息技术和经济全球化带来的规模经济的扩展等。内部原因主要包括企业组织学习和创新引起的企业能力变化，以及企业成长目标的转变，这些都对企业专业化经营产生重大影响。

四、多元化经营战略和专业化经营战略的辩证思考

在选择专业化还是多元化经营战略时，我们需要从宏观环境、行业状况和企业本身三个方面进行分析。

（一）前提法则：企业经营资源充裕程度

企业多元化经营的前提和必要条件是企业经营资源充裕。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的剩余经营资源。

（二）起点法则：所在国（地区）市场经济发达程度

企业选择专业化经营战略还是多元化经营战略与所在国（地区）经济发达程度密切相关。从美国、西欧、日本的企业发展过程可以看出，当所在国（地区）经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略；当经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略；而当所在国（地区）经济非常发达时，企业大多又转向专业化经营战略。

（三）行业法则：行业生命周期

一般而言，企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积极实施多元化经营战略。任何行业的生命都是有周期的。

五、企业应正确选择适合自身的战略

就专业化经营和多元化经营本身来说，并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败，主要是没有选好适合自己的发展道路。因此，本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面：

（一）正确认识自身

企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何―方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

（二）分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（三）避免主观因素干扰

企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（四）企业应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。总之，不论专业化经营或多元化经营，只要适合企业的发展，就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

参考文献：

[1]裘晓冬.归核化――多角化经营业务的整合[J].技术经济， 2002（11）：60-61.

[2]陈彦玲、陈首丽，“企业集团实施多元化经营的战略思路”[J].集团经济研究，2002.

[3]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006（6）：112-113.

[4]赵晓玮，康东煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师，2009（4）：233-234.

[5]徐玄玄。从两个经典案例看专业化经营企业的发展战略[N].企业导报，2012（16）.

第11篇

摘 要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，一个公司想要长久的生存，同时还想要得到长足的发展，那么这个公司就必须要能够很好的适应市场的不断变化，能够从市场的变化中，准确的定位公司的发展目标，制定符合市场经济的经营战略，只有这样才能保证公司的稳定、可持续的发展。

关键词 ：多元化经营战略 经营风险 企业资源

一、公司采用多元化经营战略的优点

（一）有效的分散公司的经营风险

多元化经营战略的最大好处就是有效的分散了公司的经营风险，这种经营战略促使企业从单一的产品结构向多样性的产品结构发展，使得公司的经营领域也不断的拓宽。有效的避免了企业过度的依赖某个市场，成功的分散了公司的经营风险。所以说，很多的公司都选择了多元化的经营战略，利用多元化的经营战略来分散公司的经营风险，很好的适应科学技术的不断发展以及市场需求的多样化，延长公司的产品与服务的生命周期。多元化的经营战略能够让公司在多个产业领域发展，有效防范公司因经营领域单一而形成的各种风险，保证公司经营的安全性和稳定性。

（二）让公司的收益稳定而持续

公司在进行一项新的业务的运作过程中，都会尽量多的考虑各种因素，事先做好可能出现的各种风险的预防工作，但是由于市场环境及其他各种条件的不断变化，项目也经常会偏离公司的预定目标，导致新项目在运作的过程中出现经营上的危机，很可能给公司带来经济损失。针对这种经营上的危机，公司可以通过多元化的经营战略来分散这种风险，公司投资多种项目，即使有些项目亏损了，也可以用盈利的项目来弥补亏损的项目，最终达到整个公司经济效益的的整体上升。采取互补的经营策略，用盈利弥补亏损，平衡公司的收益，达到公司收益的均衡，实现公司整体效益的稳定提高。

（三）多元化经营战略能够充分的发挥公司的潜力

公司采用多元化的经营策略能够使公司控制更多的资源，当公司控制了大量资源，并拥有了大量的人才和足够的资金，它就不会仅仅满足于自身的行业，公司会根据自身的条件，不断开发市场上非常有前景的行业。与此同时，公司内部的生产部门也会根据市场需要，来设计、生产符合市场的产品，让公司在激烈的竞争中占据一席之地。公司多元化的经营战略从根本上调动了公司员工的积极性与创造性，让公司潜力达到了最大程度的发挥。

（四）多元化经营战略能够加强公司的竞争能力

公司进行纵向多元化的经营战略，可以控制很多的关键性的原材料以及销售渠道，这能够很好的控制公司竞争对手的某些活动，同时能够节省大量的经营成本，低级公司的市场风险，提高公司的经济效益。公司进行横向的多元化经营，能够有效的分散产业的固有风险，提高公司的产业结构化水平，使得公司能够稳定而长期的发展下去，比那些没有进行多元化经营的公司，具有更好的抗风险能力。

二、采用多元化经营战略给公司带来的具体问题

（一）增大了公司的经营管理难度

公司实行多元化的经营战略，就需要面对不同的产品与不一样的市场，这很可能会打破公司内部原来的平衡机制，加大公司管理者的管理与协调工作的的难度。另一方面来说，新的行业可能和现存行业的业务流程与市场模式都不一样，公司必须要把行业的管理机制相互的融合在一起，这就加大了企业的管理难度，需要给公司的管理层一定的适应空间。与此同时，当公司通过与其它公司合并来实现多元化时，公司将面临不同的企业文化的撞击。

（二）加大了公司的整合风险

由于多元化的经营战略在不同产品与市场中存在很大的差异，多元化的经营战略对每个领域的管理要求也都不相同。公司想要进入的领域越多，那么公司的管理难度也就会越大，公司员工之间的信息沟通也会越来越困难，如果公司之间行业没有联系，那么既使信息沟通渠道没有阻碍，信息的质量也会出现问题。如此以往，公司出现失误的可能性就越来越大，管理者很难保证管理决策的科学性与经济性。

（三）给公司带来了新的风险

一个公司进入到一个陌生的、全新的行业中，开展公司以前没有的、不擅长的相关业务，这种行为本身就会给公司带有很大的风险。实行多元化经营战略的公司，如果不能把这种风险降低到能够接受的水平，那么公司多元化的经营战略很可能不能分散公司的风险，反而分散了公司的资源，增加的公司风险。因此，公司在实行多元化经营战略的时候必须考虑多元化经营该企业带来的新的风险。

（四）分散了公司的资源

一个公司它的资源是有限的，公司一旦实行多元化经营战略，就必然会分散公司的资源，很可能会影响公司以前业务的发展。如果公司在主业务都没与在市场中取得竞争优势的时候就开始进入新的行业，那么公司不仅不能在新行业很好的发展，就连公司以前的主要业务都会受到影响。因为资源的缺乏，主业务的盈利能力很可能下降，将会给公司造成很大的经济损失和发展压力。公司盲目的追求多元化经营，让公司的产品涉及到了市场中的各个行业，看哪个利润空间大，就做那个行业，最后由于资源枯竭造成公司倒闭的现象经常发生。

三、公司采用多元化经营战略需要具备的必要条件

公司在实行多元化的经营战略前，必须要对自身拥有的资源和公司的管理能力进行深入的分析。想要成功的实行多元化的经营战略，提高公司多元化经营战略的成功率，企业必须具备的条件包括：首先，公司要具有一定的规模与实力，多元化的经营战略一般适合大型的、具有一定规模的公司，公司的规模小，根本就没有实行多元化的能力，小规模公司的战略目标应该定位于如何提高产品的质量。其次，公司要分析市场需求的增长状况，每个产品都有一定的市场周期，公司必须把握好产品的市场前景，不断的寻求产品的经济增长点。再次，公司在进行多元化的经营战略时，要把握好市场产业之间的关联度，新产业和原产业的关联性越强，新旧产业之间的联系越紧密，成功的概率就越大。除此之外，公司在实行多元化的经营战略前，还要对多元化战略路径进行选择，必须要考虑到公司进入新领域的时机和节奏，以及对象、方式、次序等关键的要素，综合考虑公司的核心竞争力，保证公司多元化战略的有效实行。

参考文献：

[1]贾政信.企业实施多元化经营战略的条件分析[J].现代商业，2009（18）.

第12篇

[关键词] 多元化经营 核心竞争力 发展战略

一、引言

在经济全球化和中国加入世界贸易组织的形势下，中国企业面临巨大挑战，需要解决企业的长远发展战略问题。在激烈的竞争环境下，企业产品单一已不能满足企业持续发展的需要，尤其是国外大企业投资逐渐向中国渗透，企业要想生存发展，缩小与世界先进水平的差距，适应全球化的趋势，发展多元化的经营战略是一条走向发展壮大的道路。

二、多元化经营战略概述

多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营分为相关多元化经营和非相关多元化经营。企业发展多元化经营战略可以最大化地利用价值富裕资源，降低管理成本；分散单一产品、行业技术、市场风险。利用独特的企业文化、质量享誉的品牌效应等无形资产盘活有形资产，用其核心竞争力的产品业务拉动其他产业领域的经济效益，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是企业做大做强、提高其竞争力的有效经营战略。但企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，面临风险多。如果多元化的发展范围、规模和速度超出了经营者能够有效管理、运营自如的能力极限，就有爆发生存危机的巨大风险。因此实行多元化经营发展战略要加强风险管理。

三、企业在实行多元化经营战略应注意的问题

企业在实行多元化经营战略时，要注意以下几个方面的问题：

1.要分析新进行业的外部环境，该行业的供求矛盾和市场竞争程度

它是企业制度和实施经营战略的基础。因为企业分处不同的行业，外部环境也不相同。如今市场竞争激烈，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营，企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，企业战线过长，只会适得其反，一败涂地。

2.企业要预测或判断行业或产品所处生命周期中的位置

产品的发展要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期市场的竞争程度供求关系，以及企业经营的难易程度不同。企业多元化经营开拓新领域要适时地进入有发展潜力，处于投入期或成长期的领域，避免进入成熟期或衰退期的领域，以降低企业经营风险。

3.企业要积聚企业内部资源优势――核心竞争力

企业要形成强大核心竞争力就要在核心技术、管理体制、品牌运营、企业文化、资本运营、人力资源等方面加强管理，为企业多元化奠定基础。

(1)创新和改进核心技术，提高产品质量。科技是第一生产力，科技是企业发展的不竭动力，同时也是企业减少投资风险的主要措施之一。名牌产品的共性是不断融进各阶段世界上最先进的新材料、新工艺、新技术和新原理。谁在高科技的拥有量、使用量上具有优势，谁就能在未来竞争中处于主导地位。

(2)建立高效企业内部管理体制。企业管理机构的执行效率的高低，决定多元化经营战略的成败。企业必须具有超越具体业务的运营或管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移，如娃哈哈的渠道织网能力、宝洁的品牌管理等。构造一个严密而有效的业务管理系统，保证高层制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱。发展多元化经营战略必须追求卓越的战略控制，在各个行业领域都做到数一数二，否则会影响原核心产业。

(3)经营品牌战略。品牌是帆，是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。销售阶段利用品牌战略提高单价和销量，从而增加销售额和利润总额。这种潜在的品牌效应是企业经营过程中非常有利用价值的资源，可以形成名牌产品系列，促进相关产品的崛起。用品牌效应扩大销售市场，建立起以名牌企业产品为核心，形成“互联网络”。另外品牌背后所承载着企业文化，具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战略而培养提高。而推行多元化经营战略，就是要充分利用品牌这共享资源提高相关产业和非相关产业的经济效益。用品牌垄断市场。

(4)形成独具特色的企业文化。企业文化是企业之魂，是企业精神的集中体现。它能激发员工的热情、统一全体员工的意志，增强企业的凝聚力、战斗力，使企业每个员工以共同的信念为共同追求的目标前进。企业文化把企业的管理形象、品牌形象、服务形象有力地整合为一体，它是影响企业核心竞争力地重要因素。企业多元化经营战略的成功实施就是要以企业文化为载体放大产品的品牌效应，提高品牌的知名度和美誉度。而搞好企业文化的定位至关重要，这其中要考虑文化的民族性，时代性，以及文化的差异性，否则就会影响企业的发展。

(5)培育人力资本。人是企业最重要的资源，企业的活动要靠人去操作。以人为中心的管理是现代企业管理的共同发展趋势。在人才问题上不仅要有量的优势，还要注意其结构和层次性。多元化经营中跨行业跨地区，对人才的要求更加严格，要多培养企业独当一面的管理型的人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的纵向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。

四、结束语

现今国内企业正向多元化发展，本文探索多元化经营战略，只希望为企业实行多元化经营战略献计献策，不要盲目地进入多元化经营发展中。企业在经营管理中，与经济全球化和国际企业管理发展趋势相适应，不断转换经营理念，全面提高企业管理现代化水平。

参考文献：

[1]张炜:核心竞争力辨析.经济管理，2002.7

第13篇

[关键词] 多元化正负效应核心能力战略选择

自从著名的产品-市场战略大师安索夫在20世纪50年代提出多元化经营战略以来，多元化战略逐渐风靡全球，成为许多大中型企业追求成长的战略选择。但是最近许多研究表明，多元化经营战略并非一剂全能的灵丹妙药，能够促进所有企业的全面发展；而更像一把双刃剑，在为一些企业快速发展披荆斩棘，立下赫赫战功的同时，却促使另外许多企业陷入四面楚歌，十面埋伏的困境。因此，对于多元化经营战略的正反两方面的效应进行客观分析，促进企业根据自身实际情况扬长避短，正确认识和选择这一战略具有深刻的现实意义。

一、多元化经营战略的正面效应

企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提品和服务，实现企业集团化、跨国化发展，能够使企业拥有信息、管理、人才和资本等特有的竞争优势。具体讲，当企业根据自身实际，合理进行多元化经营战略时，能够获得以下多元化经营正面效应。

1.内部配置效应

企业从单一化经营转向多元化经营，在资源配置、资本筹措、人员调整等方面多了许多内部化运作渠道。相对而言，减少了对外部一些依赖，具有较强的内部配置效应。

第一，要素交易内部化。在单一化经营企业中，维系企业正常运行的许多生产要素需要通过外部市场筹措，这需要付出相当的交易代价。然而，多元化经营企业可使许多类似活动交易内部化，高层管理人员只需通过计划和行政手段就可以决定生产要素从不同经营方向自由流动，减少了交易成本，提高资源配置效率。

第二，资金筹措内部化。企业在经营过程中，需要募集资金。当外部潜在投资者对公司不甚了解时，企业就很可能会因为无法按合理的成本筹措到足够资金，而对一些净现值为正的优势项目“望洋兴叹”。多元化经营可以建立内部资本市场，当某一经营方向的子公司需要资本投入时，可以通过企业内部资金调度在一定程度上解决这个问题。

第三，人员配置内部化。企业的发展离不开各类人才的贡献，不同的发展阶段需要不同的人才支持。对于企业而言，人才是不可多得的稀缺资源。多元化经营企业可以建立内部人才交流市场，实现人才在本企业内不同经营方向的自由流动，既加大了人才的边际使用效用，拓展了人才发展空间，又减少了人员的招募和培训成本。

2.分散风险效应

根据Markowitz的投资组合理论，企业参与经营多种行业时，就等同投资于各种股票，使企业的风险分散，企业破产的可能性降低，尽管多元化战略不一定能提高企业利润率，但可以减少利润率的波动。稳定的利润率对企业的财务结构将产生正面影响，从而影响企业的经济绩效，企业家因此也降低了失业风险。

3.品牌效应

一种品牌的建立和维护，需要花费较长的时间和资金。企业通过多元化战略可以扩大已有的企业品牌优势，增加市场影响力，从整体上减少宣传维护费用。当企业产品组合比较宽，又采用同一商标策略时，由于众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者以深刻印象。

4.协同效应

多元化战略可以为企业提供多方面的协同效应。一是销售协同效应。多元化战略的施行，使企业各部门之间能够充分利用现有的营销网络，降低企业市场活动成本，产生销售协同效应;二是生产协同效应。企业通过多元化经营提高人员和设备利用率，同时，通过批量采购等一系列集团化行为，降低生产采购成本，获得规模经济优势;三是管理协同效应。多元化经营能够整合经营管理职能，扩大一些职能部门的工作范围，降低单位产品管理费用，提高管理效率，产生管理协同效应;四是资本协同效应。多元化经营可以通过集中融资，内部调度，既能降低资金成本，又能加强财务实力，减少财务风险。

5.规模经济和范围经济效应

多元化经营可以相对减少研究和开发费用，使企业充分利用生产单一产品容易产生的闲置资源，并通过将企业两个或更多个业务结合起来，共同使用生产设备、销售网络、通用技术和广告服务等，提高单位经营效益和企业赢利水平。

6.信息优势效应

企业实施多元化经营容易实现对相关信息的识别、隐匿和把握。首先，多元化经营企业可以通过合并会计报表隐藏某一业务利润水平，减少其他企业进入该行业的风险；其次，多元化企业可以通过内部市场转移劳动力和技术资源，与外部市场相比，更容易有效地掌握企业的劳动力和技术信息；第三，由于多元化经营企业内部资本市场的建立，高层管理者更容易获得各分部经理及其绩效的信息，在一定程度上解决高层管理者与分部经理间的委托关系。

二、多元化经营战略的负面效应

企业施行多元化经营战略，势必会造成多头出击，资金分散，信息传递不对称，经营监管难度加大等问题，出现以下一些负面效应。

1.管理困境

多元化经营会造成部门增多或下属子公司增多，企业组织结构复杂，这必然会增加高层管理者的管理跨度，要实现协同效应，管理层要投入更多经理进行协调，这些都将增大管理成本。管理成本带来的不经济可能会超过规模经济和范围经济带来的经济效益。

2.债务陷阱

企业对于所经营的产品，必须达到一定的产量，以达到经济规模，这对于多元化经营的企业来说，意味着需要大量的资金，单靠企业自身力量无法完成，这势必会迫使企业大量举债。一旦企业在某一产品或经营方向出现问题，就很可能使企业资金链断裂，陷入债务危机，难以自拔。前些年，韩国一些大型企业集团在政府扶持下曾一度涉足过多领域，规模越扩越大，负债累累，结果在亚洲金融危机中纷纷倒下，令人深思。

3.多米诺骨牌效应

使用相同品牌进行经营的多元化企业，在保持品牌信誉方面难度较大。尽管多个产品线使用同一品牌节约了宣传推广费用，但也使这些产品形成了“利益共同体”，“一荣俱荣，一损俱损”。只要其中一种产品质量出现问题就会出现多米诺骨牌效应，牵连到其他产品。

4.过度投资

由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的现金流，企业管理层可能因为使用资金方便，盲目投资，造成投资失败；或者管理从控制资源、巩固权力、满足个人效用最大化等自身因素考虑，将资金投在一些效益不高、甚至效益为负的项目上，从而影响企业的收益。

5.利润黑洞

企业在多元化经营过程中，某一部门可能因为经营不善，出现资不抵债的情况，企业经营者为了维系多元化经营状况，利用其他行业方向上的盈利对亏损企业进行补贴，使亏损企业继续生存的可能性增加。同时，相互补贴作用，很容易使企业管理层采纳降低企业价值的投资项目，以及让经营不好的部门消耗掉业绩较好部门的资源，造成资源利用的不经济。

6.信息失衡

多元化经营企业由于经营规模庞大、经营范围广泛，需要以分权方式进行管理，这样，最高层管理者与部门管理者之间存在较为严重的信息不对称现象。部门经理利用信息优势，追求个人利益而不是企业利益，造成额外的信息不对称成本和风险。

7.主业模糊

多元化经营企业往往因为经营多个行业，分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的竞争优势。企业经营多种业务会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养专长和把握创新的机会，因此，有可能丧失企业的核心竞争力。

三、企业多元化经营战略的选择和实现

一是要实事求是地确定企业的发展战略目标，不能盲目求大贪全。实施多元化经营，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位。企业要选择多元化战略前，一定要充分评估自身实力，从资源潜力、企业当前发展潜力、技术和管理能力进行考虑，绝不能线性思维，盲目跟风，随意推行多元化战略。

二是要抓好核心业务，注重主业与外业的关联度和融合度，适当选择多元化经营模式，发挥多元化经营的正面效应。企业无论在什么时候都应该牢牢把握自己的核心业务，重视自己的专门性，并不断提高专门业务技术水平，把主业做精、做大、做强，提高市场占有率，并把发展主业获得的技术、信息、资金等优势，不断渗透应用到其他业务之中，产生协同和范围经济效应。

第14篇

（江苏林洋新能源科技有限公司，江苏 南京 211100）

摘　要：盈利是企业组织的永恒主题。自上个世纪八十年代以来，企业逐渐变成为商品生产者和市场竞争的主体。面对越来越复杂的竞争环境，企业已经难以依靠单个的市场获得盈利。为了能够将企业的利润实现最大化，就需要依托自身的核心竞争力，向相关的行业进行渗透。为此，本文研究了上市公司企业多元化的经营战略，并研究了业绩考核机制和多元化经营策略，从而为企业带来更加丰厚的利润。

关键词 ：上市公司；多元化；经营战略；业绩考核

中图分类号：F276.6文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0059-02

收稿日期：2014-07-10

作者简介：蔡卫锋（1973-），男，江苏启东人，财务总监，会计师，主要研究方向为企业财务管理、企业纳税筹划和经济法学。

一、前言

随着社会的进步和经济的发展，企业逐渐成为市场竞争的主体。面对越来越复杂的市场竞争，上市公司如何能够在激烈的市场竞争中为自身赢得立足之地，不被淘汰，是每一个上市企业必须慎重考虑的问题。从企业的外部看来，随着全球化进程的不断加快，企业的竞争压力来自全球各国的同行企业。企业已经难以通过单个的市场为自己赢得丰厚利润。市场的变化越来越快，市场的机会稍纵即逝。企业如何才能把握好市场带来的机遇和挑战，将成为企业能否在激烈的市场竞争中占据一席之地的重要因素。而从企业的内部看来，企业则需要考虑如何依靠自身的核心竞争力，争取向相关行业涉足，以求得利润的最大化。不可否认，世界五百强企业中绝大多数企业都是具有多元化经营机制，并且规模和影响力都很大。这给国内的上市公司一个很好的启示：多元化的经营方式是有一种具有重要实践意义的企业管理和运作方式。作为一种重要的现代化企业经营和管理方式，多元化战略的制定和实施以及企业的业绩已经越来越多的得到企业高层管理人员的关注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企业的多元化经营战略，并探讨了企业业绩考核和多元化经营策略，对于上市公司的多元化经营战略制定具有参考性和实践意义。

二、上市公司多元化经营战略的优缺点

（一）上市公司多元化经营战略的优点

首先，上市公司多元化战略的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势进行合理的资源配置，从而提高资源的利用率。企业经过多元化经营将原来的多个专业化经营企业整合在一个企业中，从而可以将人力、财力、物力协调整合，达到最大的协调目的。同时，多元化的企业创造了一个协调管理不同业务的管理机制，从而使整个企业的运行效率较单一的经营企业更有效率，从而获得更高的投资回报。其次，通过企业来代替市场，降低了企业的交易费用。通过使用上市公司内部的契约来代替市场上的一系列外部契约。而在企业内部的管理费用明显低于外部市场的费用，这就会在一定程度上节省企业的交易成本。再次，通过多元化的经营战略能够有效降低企业的经营风险。这是由于专业化的经营策略容易受到宏观经济的影响，而多元化的经营机制则会将企业的资源分散到不同的行业或者产品中去，从而将企业的经营风险降至最低。一旦某一行业不景气或者经营领域遭受滑铁卢，则能够通过其他产品的成功经营进行弥补，从而有效提高企业规避风险的能力。最后，建立规模，为上市企业树立良好形象。纵观世界五百强企业大多为多元化的经营方式。这种大规模的、影响力大的公司能够在与其他企业交易或者合作时受到尊敬，给企业赢得良好的形象。因而，多元化经营战略对于上市公司来说无疑是好的选择。

（二）上市公司多元化经营的缺点

当然，多元化的经营战略对于上市公司而言也存在不少弊端。第一，过分追求多元化经营方式将会带来财务风险。当前，我国的大部分上市公司投资资金多数来源于借贷资金。这与世界五百强的大多数企业不同。大型企业往往具有较强的资金实力，主导产业受到政策反垄断，不得不横向发展。而国内一些上市公司对此认识并不清楚，一些企业将有限的资金分布在多个经营项目上，结果哪个项目都没有达到规模经营，从而导致经营亏损，难以还本付息。给公司带来财务风险。第二，过分强调多元化经营而出现决策失误。这种情况往往会出现在企业实行无关联的多元化经营时。由于“隔行如隔山”，一旦去并购不同行业的企业或者涉足新的不熟悉领域时，难免会出现决策的失误。故而，上市公司在进行无关联多元化经营时，一定要慎重，三思而后行。第三，过分追求多元化经营将会导致管理效率的下降。这主要体现在，进行无关联多元化并购时，会造成企业的机构臃肿，分支机构增多，这给企业的管理工作造成了极大难度。这将会造成企业内部的管理人员没有熟悉新产品知识，而无法对经营单位做出正确的业绩评价。

三、上市公司多元化战略选择对策

（一）总体战略方针

上市公司根据法律法规的要求，积极推进“主辅相分离、辅业多改造”的精神，从而以市场为导向，以专业化和规模化为目的，建立起有效的资产管理方式，多元化经营发展。通过调整产业结构、优化资本构成，促进企业的产权结构、资产结构以及组织结构的调整，实现经营机制的有序健康发展。

（二）加强客户的开发管理工作

顾客是上帝。企业要想规模化发展，就必须加大客户的开发力度。为此，要以顾客为中心，构建客户价值体系。具体说来，一方面，上市公司必须站在客户的角度看自己。这样才能切实了解客户的需求，提升客户的满意度。另一方面，对CRM进行风险管理。通过有效的管理使客户开发与客户维护相分离，从而避免公司的客户资源变成公司员工的个人资本。从而消除员工流失给公司带来的损失。

（三）构建学习型企业

人才是企业发展的推动力。优秀的企业员工能够为公司在行业竞争中赢得筹码。为此，在进行多元化经营时必须重视人才的培养，建立起学习型的企业。这就要求做到以下几点。第一，吸引并能够留住优秀人才。第二，注重企业员工素质的提升。第三，建立良好的企业文化，建立企业核心价值观念，从文化上为员工的思想提供保障。

（四）开展资本运作，构建竞争机制

科学有效的资本经营是上市公司生产经营发展的重要手段。因此，必须构建科学有效的资本运作，实现公司战略的迅速稳定扩张。同时，要加大公司品牌的无形资产开发，将公司的无形资产转变成为有形资产。同时，按照企业自身的发展规律调整自身的业务组成。通过引进竞争机制达到提高自身业务发展活力的目的，从而推动企业资产的高效发展。

四、上市公司企业多元化战略实施的业绩考核

盈利是企业的永恒主题。多元化的经营方式是否符合实际的企业发展要求，制定的企业多元化战略是否真正能够收到成效，关键要看企业的业绩。经过对上市公司的抽样分析发现，经过了十五年的发展和调整，相关性多元化经营的效益普遍好于其他战略，而采用不相关多元化经营的企业效益普遍较差。当然，从长期来看，企业的多元化经营与业绩之间的关系呈现拱形的态势。一些企业的不相关多元化经营战略反而带来了业绩的增长，这是因为新兴市场经济体制的不健全。一旦外部市场失去保障，企业便会以投资行为进入自己需要交易的领域。也就是说，企业的多元化经营方式和企业的业绩之间的关系较为复杂，它不仅仅与企业自身的经营环境相关，还与外部环境相关。上市公司要做好多元化经营战略，就必须纵观内外多种因素，趋利避害，赢得发展。

五、结论

综上所述，上市公司企业多元化经营战略与业绩的关系较为复杂。多元化战略的实施受到企业内部与市场外部多方面的影响。面对越来越激烈的市场竞争，企业的管理者必须建立起有效的经营战略与这些因素相匹配。通过各种经营方法的调整改善内部影响因素，从而获得优良的业绩，为企业赢得利润的最大化。

参考文献：

[1] 王晓燕.上市公司多元化经营战略与公司财务绩效关系研究——以河北省、天津市上市公司为例[J].河北企业.2012（01）.

[2] 张雅萌.多元化经营战略在我国旅游上市公司中的运用[J].金田.2012（06）.

第15篇

一、多元化经营战略发展历程

1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表了“多元化战略”一文，在文中他高度概括了企业发展的方向，明确提出了企业多元化经营战略的内容，开创了企业多元化经营研究的新纪元。随后，众多学者和专家以此为基础进行了不懈的努力，并在理论和实证分析等方面取得了丰硕成果。其中，在企业经营战略绩效的研究方面，美国学者鲁迈特通过对美国大企业的实证研究发现，坚持把多元化经营活动严格限制在自身能力范围内的企业，其利润率、成长率都是最高的；而非相关业务型的多元化经营则是最低的，从而证明了企业经营业务的相关性是影响企业绩效的重要原因。1990年C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，提出“核心竞争力”概念，文章指出“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。之后，以核心竞争力为基础的相关多元化经营战略逐渐成为了多元化经营战略理论研究的主流。

二、中国企业多元化经营失败的多重因素

（一）外部因素

1、经济全球化和信息时代的来临。经济全球化对企业产品发展战略产生了深远的影响。由于全球市场规模的扩大，要素成本的降低，管理水平的提高，企业受市场和管理的限制减少，企业专业化成长的规模逐渐扩大，专业化成长空间的加大使得企业推迟了实施多元化的时间和规模。因此，经济全球化导致的全球市场一体化造成了大规模专业化企业数量的增多和多元化企业的减少。

与此同时，信息化时代的来临也给企业的经营战略带来了重大影响。互联网的出现，一方面减少了市场的交易成本，使市场竞争环境更加公平，企业获得的市场信息更加完全，来自外部环境的竞争更加激烈；另一方面企业不同部门间信息沟通的效率，管理成本开始下降，使企业的管理者能够在更大规模上经营和管理企业。两方面的作用使得市场对企业的产品经营和市场开发能力的要求越来越高，需要企业集中所有的经营能力进行集中式的产品经营，如果采用多元化的发展模式将在很大程度上难以对同一业务进行深层次的开发。

2、中国市场条件的急剧变化。中国市场条件的急剧变化也是造成众多中国企业多元化经营失败的原因之一。九十年代初，中国进入经济高涨时期。对经济现状、未来前景以及自身能力的乐观估计，激活了企业经营者对企业拓展的积极性，他们开始更大胆地开展多元经营。但是由于九十年代中期之前的中国市场还处于竞争不足并且卖方占优势的状况，所以这段时期的企业多元化经营大获成功。随着市场发展的逐渐成熟，竞争日趋激烈。许多企业没有意识到外部竞争条件的变化，仍盲目多元化经营扩张，导致战线过长，没有相应的人才、资金、管理等作为坚实的后盾，市场竞争优势随之减弱。

（二）内部因素

1、缺乏核心能力的培养。所谓的“核心能力”是指企业在竞争过程中逐步积累形成的支持企业持续生存与良性成长的内在根本性能力。例如，索尼的微型化技能、菲利浦的解码技术等等。核心能力是企业进入多元化领域取得成功的重要内因，纵观世界著名的大企业，无一例外都有自己的“核心技术与能力”，然而在中国，很多进行多元化经营的企业并没有任何优势和核心市场，开展多元化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润；或者依靠在某一行业的竞争优势，盲目进入与其核心竞争力无关联的业务领域，把大规模跨行业的非相关多元化作为基本战略，结果原有的优势产业未得到发展，还导致企业资源分散，失去了发展的重点，削弱了竞争优势。缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致中国企业多元化经营失败的主要原因。

2、多元化经营过于盲目。所谓盲目采用多元化经营，主要表现在过快、过度地采用多元化经营和盲目选择多元化投资项目两个方面。中国很多企业过早、过快地开始多元化经营，使企业过早地涉足非主业的产品或行业，在新产品无法占据市场领先地位的情况下，造成了原有产品竞争优势的衰退。同时，很多企业多元化经营的范围过宽，甚至超出了企业资源和管理的承受能力，多元化不仅无法成为新的利润增长点，反而造成企业负担过重。多元化经营必须因势利导，循序渐进。过快和过度的多元化，一旦超出了企业的承受力，会给企业的发展带来严重危害。另一方面，中国企业在选择多元化经营项目时，往往缺乏理性的深层次思考和科学论证。很少有企业对新立项目的可行性进行科学的论证与分析，多元化经营既不追求投资的最低有效规模，也不注重各个项目之间在技术、市场和营销特色上的关联性，只是一味追求规模的迅速扩张和高额盈利，盲目选择投资项目，后果自然不理想。

三、中国企业多元化经营战略模式选择――以核心能力为基础的低度相关多元化

结合中国企业多元化经营失败的诸多内外因素的分析，可以发现，中国企业选择多元化经营必须慎重。首先，绝大多数企业尚未培育起自己的核心能力，在自身竞争优势不明显的情况下，贸然采用多元化会分散优先的资源，造成原有竞争优势的丧失。特别是中国企业普遍规模较小，技术、创新、管理等能力都远不及国外的跨国公司。同时，中国经济现正处于快速发展时期，社会需求从总体而言呈上升趋势，但是某些行业已出现过度竞争的现象，使得企业难以在更广阔的非相关的产品领域有竞争优势，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心能力的基础上实现低度的相关多元化。

在这里，“核心能力为基础的相关多元化经营”更加强调的是两者相辅相成的关系，即通过核心能力在新领域的拓展，以保持较高的市场支配能力和市场适应能力，从而获得新的竞争优势，同时实施相关多元化以利于核心能力在新行业的拓展，通过以专有资源为主要内容的核心能力的纵向或横向提高，在新老领域中强化、发展优势，达到风险与收益的均衡。所谓的“低度”相关多元化，强调的是多元化程度较低，即在原有主业的基础上所涉足的经营范围不宜太宽。以此为基础提出的“以核心能力为基础的低度相关多元化”的经营模式应具有以下几个特征：

1、具有难以模仿的核心能力。核心能力是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因。企业所拥有的核心能力，应该是难以被竞争对手轻易模仿的，独一无二的竞争优势，如果在新的市场上竞争者能够很快地、低成本地模仿这些优势，多元化必将失败。

2、新业务与原有业务有足够的相似性。所谓“相似”并不意味着要产品的相同，它所强调的是至少在某一要素创造竞争优势时，必须要求相似的技能，以便公司能够将其核心能力资本化。也就是说，新业务要能充分利用原有业务的核心资源和能力，包括人力、技术、营销网络等，更好地发挥企业原有的竞争优势和资源，这样也有利于分摊风险。