机电工程管理流程范文

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第1篇

关键词:机电安装;效益;管理;验收管理

中图分类号：TU85文献标识码： A 文章编号：

机电安装工程作为建筑施工项目中的一个重要组成部分,其质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能,因此直接关系到该建筑的社会效益及 经济 效益,机电安装工程项目越来越广泛,涉及 工业 、公用、民用三个部分中的设备安装工程、电气工程、自动化仪表工程、洁净工程、消防工程、智能化工程等等。其整个施工过程从施工人员、设备和材料、施工机具、施工方法、竣工验收各个阶段,都要实行严格管理,以确保质量合格。

1工程管理的要素

机电安装工程中的生产要素配置和管理是项目施工的关键环节,它直接影响项目的进度目标、质量目标、安全目标和成本目标的实现,一次在生产要素管理中需用优化配置、动态控制和 科学 调节等手段,在施工过程中对人力资源管理、技术管

理、工程设备和材料管理、施工机械设备和检测器具管理和项目的资金管理等做到计划、供应、使用、检查、分析和改进要有序合理的安排。

1.1施工前合同管理

施工单位在接到顾客的招标文件之后,根据用户要求并结合自己的主客观条件对合同的内容进行评审,核实工程实物量,对施工过程中可能发生的工程变更及相关的成本费用的支出、施工方法、质量要求、机械设备的使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等诸方面进行合理评估,正确合理地编制施工图预算,在编制施工图预算时要深入研究招标文件和合同内容,充分考虑可能发生的费用,包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴,并将其列入施工图预算。但不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算,更不能违反政策高估冒算或乱收费。

工程管理,“七分准备,三分施工”。合同签订后,工程管理人员负责按规定办理工程开工手续,并与甲方协商提供施工所用的动力来源(如水、电、风等)和施工人员所须的休息和进餐的场所,并根据甲乙双方的要求签订安全防火协议;察看施工场地,确定设备及材料运输车辆的道路是否通畅。按照顾客要求及实际情况确定开工及竣工时间,根据工程量及施工设备情况配备施工作业人员,制订施工 网络 计划。划定施工区域,做好安全保卫工作:制订安全技术措施,向施工人员进行安全技术交底。

1.2施工前材料的管理

材料管理是工程施工的重点,在工程施工前,所有材料应基本到位。材料在订购前,要对材料生产单位的生产能力和资质进行评审,以免因材料的供应不足、材料质量不过关或由于运输路线复杂而延误工期。施工单位在材料到货后应组织专业人员进行材料检验,并索取产品合格证,对外观质量有严重缺陷的产品应予以退货,对质量有争议的材料和图纸、规范有要求的材料应给予复检。

1.3施工过程中技术的管理

技术人员必须按照现行的国家标准、技术规范、技术标准认真进行图纸自审和会审,制订正确合理的施工方案,施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和施工的组织。施工方案的不同,工期、机具、费用也会不同,因此,正确选择施工方案是降低成本的关键。

1.4施工过程中质量的管理

由于工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量,并且最终质量是一次性的,不可更改的。因此,作为大型机电安装项目的质量管理,必须有一个健全完善的质量管理体系,从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面,对质量控制进行全面策划和控制。因此,有必要成立以项目负责人为主,生产副经理、项目总工程师、相关职能部门负责人、工长和各分包负责人构成的质量控制管理体系。

2机电安装工程的竣工验收及管理

机电安装工程项目按工程总承包合同范围和批准的设计文

件规定全部内容已建成,由施工单位提出申请,建设单位组织施工单位、设计单位、监理单位共同验收,检验各分项工程是否达到设计要求、 工业 建设项目工程的设备能够生产合格产品;民用建设项目能够达到系统的功能正常使用,在检查验收合格后,办理移交手续。

2.1机电安装工程验收的依据

机电安装的竣工验收一般依据:可行性研究报告;施工图设计及设计变更通知书;设备说明书;国家现行的标准、规范;主管部门或业主有关审批、修改、调整的文件;工程总承包合同;建筑安装工程统计规定及主管部门关于工程竣工规定;涉及进口设备或是引进外资的工程,应按照合同约定和世界银行的规定按时编制项目完成报告。

2.2机电安装工程验收标准

机电安装工程的验收标准:必须符合合同规定和实际文件要求,符合国家现行的施工验收规范,工程全部完成,无漏项,主要工艺设备、配套设施经联动负荷调试合格,形成生产使用的能力或功能;交工资料齐全达到归档要求;生产准备工作适应投产的需要;环境保护、劳动安全卫生、消防设施已按要求建成使用;少数非主要设备虽未按实际规定的内容全部建成,但不影响生产;设备试运转合格,使生产的产品质量和数量达到设计预期要求才能进行竣工验收。

2.3机电安装工程竣工结算管理

机电安装工程项目已完工,并已经过验收签证,交工资料已整理汇总完毕并经有关责任方签字认可;施工图预算以及应调整的工程造价已编制完毕;设计变更等技术核定单等签证手续已办完;因建设单位原因造成的人员窝工、机具闲置、工期延误等 经济 索赔已得到建设单位认可后,项目部即可向工程发包方进行最终的工程价款结算。发包方与承包方按照签订的具有 法律 效力的工程合同和补充协议,以及国家有关部门颁发的相关文件规定和标准等进行竣工决算。

竣工验收阶段由建设单位编制竣工结算报告,以实物数量和货币指标为计量单位,综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费、建设成果和财务情况的 总结 性文件。收集整理和分析有关依据资料填写竣工结算报表。

3结束语

综上所述,机电安装工程作为建筑施工项目中一个重要部分,与人民生活和国家 发展 息息相关。提高建筑的舒适性、安全性、高效性,其实机电安装至关重要。机电安装项目管理是一个动态管理过程,在整个过程中还要对工程材料、设备采购、特种设备及作业、施工机具、技术档案资料,以及回访保修有大量的数据和信息需要处理,这就要求建立 计算 机系统及其数据库,以达到工程管理水平的不断提高。

参考文献：

[1] 黄志彬.建筑机电设备安装管理问题的几点思考.《价值工程》.2010.12,

[2] 陈骏.浅谈建筑机电安装工程施工管理.《经营与管理》.2010年第5期

[3] 杨林.浅析建筑机电工程的施工管理.《中小企业管理与科技》.2010年第24期

第2篇

关键词:国际工程 项目管理 流程 要点

对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 可行性研究 项目论证 - 合同评审 项目实施 项目后评价。

现就主要环节列述如下:

1.项目调研与可行性研究

企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。

调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。

2.项目论证

根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。

3.合同评审

企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。

4.项目实施

正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;

项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。

5.项目实施管理

项目实施过程中,主要有以下管理要点:

1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。

2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。

3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。

5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。

6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。

第3篇

关键词: 国际工程； 项目管理； 流程； 要点

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 – 可行性研究 – 项目论证 - 合同评审 – 项目实施 – 项目后评价。

现就主要环节列述如下:

1.项目调研与可行性研究

企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。

调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。

2.项目论证

根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。

3.合同评审

企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。

4.项目实施

正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;

项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。

5.项目实施管理

项目实施过程中,主要有以下管理要点:

1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。

2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。

3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。

5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。

6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。

6.项目年度考评与后评价

项目后评价主要是对项目实施过程中的过程、数据、结果进行分析,将项目结果与前期完成的可行性研究报告、实施规划报告、项目作业报告、标书与合同、过去的项目决策、项目的组织管理、项目的具体运作工作做出对比进行评价,为全公司工程项目管理工作总结经验和教训,不断提高全公司的工程项目管理水平。项目后评价包括项目效益后评价和项目管理后评价。

参考文献：