合同管理相关知识范文

前言：我们精心挑选了数篇优质合同管理相关知识文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词:施工企业合同管理成本控制

Abstract: the cost control is the route one must take the construction enterprises to create economic benefits, the contract management is the necessary means to promote cost management.

Keyword: contract management cost control of construction enterprises

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

一、前言

当前,国际金融危机肆虐全球。受此影响我国经济增长速度放缓趋势明显,施工企业的利润出现明显下降,施工企业竞争的局面进一步加剧。施工企业要想在竞争中立于不败之地,不断地创造利润、提高经济效益，就要进一步加强合同管理和成本控制。合同管理中需要有成本意识，要实现合同管理中的成本控制；同样，成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。

二、合同管理的重点：

合同管理是项目管理的重要内容之一,合同管理的好坏直接影响施工项目的收益，项目的合同管理要从合同谈判开始,至保修日结束截止,要加强施工过程中的合同管理,确保把合同落到实处。当工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。加强成本控制和合同管理就成为施工项目的重点。

成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心，影响着项目盈利空间的大小。

合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制。

三、合同在工程管理中的作用: 我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：（1）自愿原则；（2）合同的法律原则；（3）诚实信用原则；（4）公平原则。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。

四、合同在管理中成本控制的几个方法: 合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本，“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的方法。

目前对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。也可以采用“一调两审”法进行招标采购。一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查；两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈，二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压低到最低限度。也可以采用“成本分解”法与对方谈判，具体做法是:先让对方将标价分解，报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。 “权力限制”法指的是在合同价格谈判中，对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制，在此范围内，合同管理人员可以自主决定，超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。

五、控制成本，加强合同管理需确保以下几项：

1、建立健全合同管理网络,制定和完善合同管理工作制度。一要建立合同起草、评审、会审、审核、审批制度;二要建立合同监管人、合同报表、合同执行定期和规定事项报告制度;三要建立企业法律事项的内部审核制度;四要建立合同交底制度;五是要建立定期抽查、检查制度;六要建立健全合同管理网络,明确合同管理部门及参与部门在合同管理中的的职责、权限。

2、确定合同管理工作重点。合同从签订到履行完毕涉及到很多法律问题,也涉及施工生产的专业技术部门,牢牢把握合同重点,合理确定各有关部门合同管理的重点。合同主管部门要负责合同宏观的、总体的、原则的、重要的合同管理和全面的监管工作,对一些标的较大、难度较大、风险较大的合同,合同主管部门必须进行有效控制,建立合同风险控制清单。

3、合同签订后,合同主管部门应指导项目管理人员认真学习合同,进行合同交底、讲解、培训。合同履行过程中,业主、监理单位提出的设计变更及合同外的施工项目，技术人员必须及时办理现场签证。合同主管部门要会同工程管理等部门,根据施工进度、节点工期，定期或不定期地对合同履行情况进行监督审核,发现的问题责令责任部门限期整改,确保全面履行施工合同。

4、企业合同主管部门要全面掌握各个施工项目的合同管理情况。建立合同台账,要求各部门和下属各单位以报表形式上报合同签署和履行情况、履行结果。合同管理部门要通过合同报表、合同评审、合同履行情况,广泛收集真实可靠的合同信息,有针对性地开展工作。

六、成本控制的重点：

施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现,创造较好的经济效益。

1、建立一套完善的成本控制体系,实施目标成本控制。项目开工前,项目工地通过对合同价格、施工范围等进行分析,合理确定各部门的成本控制目标,并与责任人签定目标成本控制责任书。

2、加强成本的过程控制,采用PDCA循环管理方法,定期对成本控制情况进行检查和考核。通过P(计划)-D(实施)-C(检查)-A(处理)四个步骤循环管理,找出成本差异,分析节超原因,制定改进措施,全过程控制成本支出。

3、坚持权责利相结合的原则。项目工地应制定详细的成本控制措施、程序及奖惩办法,找出成本控制的关键点,对关键点进行有效控制。成本控制关键点主要包括:临建规模及费用、措施性费用、材料计划数量、材料采购价格、分包模式及分包价格、分包工程量及无图纸工程量的签证等。

4、定期组织召开成本分析会议。对实际发生的成本与目标成本进行分析对比，如有偏差,特别是实际成本大于目标成本的,要及时准确查明原因。

5、高度重视索赔工作。索赔不只是在工程竣工结算时才能做的工作,而是从工程中标、签订合同,直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。现场技术、施工人员要收集招标文件与实际情况的差异,找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题,并及时办理签证手续。

第2篇

【关键词】招标；项目管理；合同管理；流程；控制

近年来，随着我国社会主义市场经济的不断推动发展和《中华人民共和国招投标法实施条例》的实施，招投标市场逐渐的规范化、系统化，投标单位要想在当下社会越来越激烈的竞争环境和平台下，顺利中标。必须自身要具备良好的经济实力和技术水平。当然，对合同的管理也是相当重要，必不可缺的。

项目管理公司对项目的招标及合同的管理和控制，也是很重要的。

1、招标管理

首先，需要委托有资质的招标机构办理招标事宜的项目的招标管理，项目管理方协助业主对招标活动进行协调和管理。

（1）确定招标方式，按有关招投标法律，法规，规章的规定，结合项目情况，确定是采用公开招标方式或者采用邀请招标方式；

（2）向当地政府建设行政主管部门办理有关招标备案手续；

（3）提出招标计划， 确定投标人资格预审条件，确定标段划分， 对本项目工程招标，采购的潜在投标人/供货商进行市场调研；

（4）协助业主委托招标机构；

（5）审查招标机构的招标文件，代表业主监督招标机构的工作；

（6）审查招标机构的书面评标报告，协助业主选定潜在成功投标人；

（7）接收招标机构移交的招标采购各种必要的文件和资料；

（8）向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告；

2、合同管理

合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、严密性和严肃性。合同管理就是要在深刻理解招投标文件和和合同文本的前提下，以国家现行法律、法规为准则，严格按照合同条款的定义履行管理公司的职责. 如对于合同条款的理解产生异议，项目管理方组织，由业主、监理、承包商和供货商等单位参加，召开专题会议讨论决定，如不能达成一致，可请当地法律仲裁机构仲裁。组成合同的文件为：

（1）本合同协议书；

（2）中标通知书；

（3）本合同专用条款；

（4）本合同通用条款；

（5）标准、规范及有关技术文件；

（6）工程设计图纸；

（7）招标书及其附件；

（8）投标书及其附件；

（9）工程报价单或预算书；

（10）健康，环境、安全和计划；

（11）双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分；

2.1 合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中.要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节，项目的所有工程活动实施有效的合同管理。

2.2具体从以下几方面进行合同管理：

（1）对合同的审查分析.从合同效力，完毕性，公平性，应变性等方面进行合同分析.合同审查完毕，对审查出的问题提出建议和对策；

（2）合同谈判，合同谈判可以解决招标文件和合同条款中的缺陷，漏洞，进一部明确合同双方的责、权、利。合同谈判前做好充分的准备工作，明确谈判目的，拟定谈判方案，重点谈判内容有： 工程内容和范围的确认，有关技术要求，技术规范和标准，合同价格，价格调整的约定，合同款的支付方式，工期和保修期的约定等；

（3）合同签订。通过合同双方的谈判，对新形成的合同条款达成一致意见，进入合同签订阶段，通过合同谈判，要形成合同最后文本。有时也可将合同谈判的结果的书面文件作为合同的补充文件，同时具备合同效力；

（4）对合同履行过程中进行有效管理，做好以下工作。

① 加强项目工期管理，按合同工期规定要求承包商开工前提出总工期计划，并审查批准，按照月（旬）进行实际检查，分析影响进度计划的因素，提出解决影响因素的具体措施，确认竣工工期的延误等；

② 加强项目质量管理，按合同规定的规范，规程和材料选型、监督、检验材料和施工质量，按合同规定程序验收工程质量；

③ 加强项目投资管理，严格按合同约定组织工程的阶段验收，签署工程付款凭证，对变更价款严格控制和确认，办理合同价款结算，对保险金进行管理，同时做好合同的有关资料收集和管理工作。

（5）做好合同外的工程变更管理， 严格按合同中规定的工程变更的程序处理工程变更， 根据双方确定的合同的索赔程序和违约处理程序，进行合同争议调解，认真处理索赔和合同违约事件。

合同管理的程序：业主的要求—项目管理机构—组织机构起草—组织机构起草—审查合同的合法性、审查合同专用条款—与中标人（承包商、监理、供货商）进行合同谈判—报送业主审定—协助业主签订各类合同—合同履行管理—分析合同偏离情况—能否补救—组织双方协商—受理索赔申请?—协商—报业主审定—执行索赔结果。

合同争议调解基本程序：合同争议发生—合同争议一方或双方向管理公司书面提交调解争议的申请—管理公司组织调查取证—管理公司组织双方协商和充分沟通—管理公司主持争议谈判，做出调解决定，用书面形式通知争议双—双方同意的前提下，合同争议解决—双方对决定不满意，向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院—执行仲裁委员会的裁决或法院判决。

违约处理基本程序：违约事件发生—受损失一方向管理公司提出申诉报告—管理公司调查、分析、确认违约性质，并用书面文件通知违约方—管理公司评估违约方给对方造成的费用增加或工期延误—与双方协商处理意见—协商一致，管理公司签发相应文件—协商不一致，管理公司依据合同约定妥善处理。

费用索赔管理基本程序：【YES的情况下】承包商：报现场变更申请单附变更费用计算书，及变更依据，如：设计变更、工程洽商、图纸会审记录、招标图与施工图比照的复印件—报管理公司—管理公司审核：Yes由业主代表签字认可的设计变更—监理公司审核：总监理工程师会同专业监理工程师审核工程量及费用组成—管理公司：控制经理会同专业工程师审核工程量及费用组成，并与监理和业主沟通，确认增加费用数额，并经项目经理同意—业主：审核管理公司的审核结果，签署审批意见，并回复给管理公司—管理公司：将审核意见回复给监理公司和施工单位。

第3篇

关键词：施工企业 合同 管理

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-260-02

建筑行业的体制改革打破了企业的生存方式．原有的政策支持、资金支持、市场支持已经不复存在，企业必须面临市场竞争的挑战。而当施工企业面临市场竞争的时候，企业自身的管理缺陷也在逐步的暴露。而像我公司这样―个国有企业单位，在合同管理方面的缺陷尤为突出，特别是在公司外闯市场的几年内，我们也深切感受到这一点。主要是表现在：由于国有企业从计划经济一路走来，不少项目经理及管理人员的思想方法、管理方式和管理制度不同程度带有计划经济的色彩，还受着计划经济体制的影响，不习惯按照合同办事。出现问题不找合同，而是习惯找领导协商．或者请客送礼。有的单位只注重市场开发，却不注重合同签订或是草率签订，结果在遇上纠纷时没有协商与调解的依据，或者依据不足。有的单位对合同的签订虽然非常重视，但合同签订后就束之高阁，忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产的过程。目前我公司大部分外部项目均不设单独的合同管理部门，且合同管理人员管理水平叉参差不齐，项目部缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管。本人结合工作实际，谈谈施工企业涉及到的关于合同管理工作几个方面的问题。

一、与业主签定的总包合同的管理

1．合同签定。目前建筑市场竞争十分激烈，而业主常常会凭着买方市场这一优势地位提出比较苛刻的合同条件，例如：在签订施工合同时背离招标文件、或者要求附加条款、或者强调施工企业一次包死，不计风险包干费、中标价格让利且该让利条件同样适用于后续增加的工作量等等限制条款，使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出脱较大的背离，直接使经营效益遭受损失。这就要求参加合同谈判的人员必须熟悉招投标过程中的各个环节，把各种不利于后期管理的合同条款在合同签定前解决，避免对工程施工过程及完工后的工程结算造成潜在的风险。

2．合同变更管理。由于目前国内市场工程招标基本采用工程量清单报价的模式进行，各投标单位按照统一的清单工作时自主报价，一旦中标，招投标双方就可以按照投标时各种条件签定工程合同。而另一方面，由于受招标阶段施工图纸不确定，招标公司编标人员技术水平等现实情况的制约，招标工程量(也就是合同签定条件)与项目实际施工工作量存在偏差可能性加大。而设计变更联络单、工程技术变更洽商单、工程签证均是以实际施工图纸为依据所做的后期变更，对于施工图纸与合同工作量清单的对比调整却往往容易忽视。这应该是合同变更管理的一项重要内容。

目前有些投资方出于尽早投产尽早收益的心理。很多项目属于“三边”工程．即边设计边修改边施工。因此由于施工阶段图纸的不断升版，合同工程量与图纸存在较大差异，而这些差异可能连业主自己本身也并不清楚。不清楚的结果就会造成业主对工程投资的把握不准确。在这种情况下，施工单位就应该主动出击．采取相应的“三边”措施，即边施工，边调整合同价款，边签定补充合同。这样不仅将结算部分问题提前暴露，提前解决，同时也可加大工程付款额，确保工程项目的顺利运行。

综上分析，经营人员或是合同管理人员应该记录、收集、整理所涉及到的种种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析．建立专门的合同索赔备忘录，使得各个合同变更事项均在受控状态，确保工程项目的经济效益。

3．重视合同交底，提高合同管理意识。工程项目的实施过程实质上是项目相关的各个合同的执行过程。要保证项目正常、按计划、高效率地实施．必须正确地执行各合同。然而多年来在我国传统的施工项目管理系统中，人们十分注意“按图施工”，施工企业非常重视“图纸交底”工作，但却投有“合同交底”工作，以致于项目部、施工队伍对项目的合同体系、合同基本内容不甚了解。而目前工程项目绝大多数都是合同工程，工程项目的目标和承包商的责任都是通过合同来定义的。因此我们就应该从“按图施工”转变到更广泛意义上的“按合同施工”上来。

第一步，首先应进行合同分析。经营管理人员通过对合同协议书、中标通知书、投标书、合同文件、合同的技术文件和其他附件、询标文件、合同谈判过程中的会谈纪要、备忘录、附加协议和其他文件等构成的合同整体进行分析，研究出本工程的“合同状态”，即合同价格、合同条件(合同责任、工程范围和详细工程量)、工程环境、具体实施方案(包括工期、技术组织措施)等几个互相联系、互相影响、互相制约的几个方面。

第二步，进行合同交底。组织项目部管理人员、各个业务口学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工作范围。使大家树立全局观念．避免在执行中的违约行为，工作协调一致。

二、材料采购合同的管理

1．材料采购合同的签订。材料费往往占到工程施工费用的60％-70％周此材料合同的签定直接影响到工程项目的盈亏。对于材料采购管理我公司是按照以下方式运作的，在确保材料质量的前提下，控制材料费用，确保项目的利益。

2．做到材料采购与技术紧密结合。在材料采购过程中，对于批量小、采购难度大、市场需求量小、半成品等材料构件的采购，采用技术变更、自行制作等方式进行处理，降低了材料采购的难度，缩短了材料采购的周期，节约了材料采购费用。

3．材料价格的确认。对于当地信息价格上没有、金额较大的材料，在采购前应将所有询价资料、比价资料，报业主审批，同时由业主代表签字确认生产厂家及材料价格。这样可以将材料价格不确定性给工程结算带来的潜在风险进行较好的归避处理。

三、工程分包合同的管理

订立分包合同时，必须要充分考虑工程的实际情况。划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。同时，还应该建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理。

(一)分包合同的几种模式

针对不同的分包队伍、工程项目不同的特点而采用的不同的分包合同签定模式，将分包结算矛盾消除在合同阶段．使合同双方建立一个良好的合作基础。

1．对于桩基工程、防腐工程、大罐制安、石方爆破、管线拍片等工程项目，由于工程量受现场因素变化较大，工程量无法确定，且这类工程市场资源已相对成熟，可采用固定单价合同，使合同双方均做到了心中有数．现场管理难度大大降低。

2．对于工艺管线安装、土建结构建筑物的施工等工程项目，由于工艺复杂，无法制定固定单价，则在合同内约定结算计价原则，可以很好地解决进度与费用矛盾的问题。

3．对于受施工现场因素影响较大，需采取较多措施完成的工程项目．由于受施工单位施工组织方式及施工管理水平、施工队伍素质的影响，为便于后期现场的协调管理及工程费用的控制，可采用固定总价包干的方式。

(二)分包合同施工过程的管理

1．交底。分包合同签定完成后，经营部组织项目管理班子及相关业务部门进行分包合同交底，交底的内容包括施工队伍介绍；分包合同的工作范围；与总包单位、其它分包单位、本专业与其它专业之间的工作界面的划分；合同工期；合同质量要求；付款方式等等。