教师绩效考核要求范文

前言：我们精心挑选了数篇优质教师绩效考核要求文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：高校体制改革教师绩效考核体系

国家出台新的高校管理体制改革文件，主要目的是要求高校结合自身规模和学科发展的需要，建立起“按需设岗，择优聘任”的岗位聘任制度，实施限定不同类别和不同层级教师比例的岗位设置制度，实行凸显教师业绩的绩效工资制度。本人主要根据高校体制改革的迫切性要求，对高校教师绩效考核体系中存在的问题，提出相应的改进措施，希望能为优化高校教师绩效考核体系提供参考价值。

一、高校体制改革新要求

（一）岗位聘任制改革新要求

实施教师聘任制是高校人事制度改革的出发点。针对我国当前高校教师遴选机制不完善、考核体系不健全、教师聘任不规范等问题。从2005年起，国家教育部开始推进高校教师聘任制改革，其主要目的是为了进一步强化竞争机制，建立弹性用人机制，淡化教师身份管理，强化岗位聘任。按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，在高校全面推进教师聘任制。

（二）岗位管理改革新要求

岗位管理改革是高校管理体制改革的新动向。针对我国当前高校定位不准、教师结构比例失调、发展目标不清晰等问题，从2007年起，教育部和人事部联合高校教师评级定岗管理办法，对高校教师岗位进行改革，把高校岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三类，并对三大类岗位所占比例进行严格规定，同时在专业技术岗位中设置教学为主型、教学科研型和科研为主型三种类型的岗位。其主要目的在于帮助高校进行准确定位，突出自身发展特色，充分发挥教师自身优势和发展潜力。

（三）绩效工资改革新要求

工资改革是高校管理体制改革中最难的。以前教师收入一般只与其职务、职称、学历、资历挂钩，并没有体现出教师岗位职责和工作业绩，激励作用不强，针对这些问题。从2010年开始，国家教育主管部门的要求事业单位都要进行分配体制的改革，全面实施绩效工资，主要目的是教师收入要与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩起来，建立以岗位职责、能力和业绩为导向的薪酬体系。

二、新体制改革下教师绩效考核中存在的问题

（一）缺乏工作分析、岗位职责不清晰

岗位分析是教师绩效考核的前提条件。目前，在高校教师绩效考核体系中严重的缺乏对各类别、各层级教师岗位进行分析，许多教师特别是新引进的教师对自己的岗位职责不明、工作目标不清，不了解学校对自身的要求，缺乏提升自己的动力。因此，在缺乏对岗位分析的情况下，就不能科学合理地设计绩效考核的标准，就很难充分发挥考核结果应有的作用。

（二）绩效考核目标缺乏定位和特色

学校定位主要是体现在一所学校的办学方向、角色定位、特色等办学理想和价值追求。由于每个高校所承担的任务和服务功能有所不同，那么定位就不一样。绩效考核作为高校目标实现的重要保障，必须与学校定位相符合。并且还要用动态的眼光去看待学校的“定位”。目前我国大多数高校都没有意识到学校定位的重要性，采用统一的考核体系，没有体现学校的考核特色。

（三）绩效考核指标体系不健全

目前，在绩效考核指标体系中存在不健全的问题。主要体现在：一是不同专业用同一个考核指标，二是缺乏质量考核指标，三是指标权重设计缺乏依据，四是考核标准缺乏可操作性。模糊的考核标准，以定性描述为主，使考核者在实际考核应用过程中常无从下手。

（四）绩效考核的参与主体过于简单

目前不少高校的教师绩效考核，虽然有人事部门、系部、教师本人以及学生等考核主体的参与，但是更多的考核工作是教师参照考核标准的要求，按照院校统一下发的表格填写，填写完成后提交系部，由系部签署意见后提交至人事部门存档。事实上，考核的工作无形之中成为了教师自评，绩效考核的参与主体过于简单。

（五）绩效考核过程缺乏培训和监控

在我国高校教师绩效考核中，几乎大多数高校都没有对考核主体和考核对象进行培训，考核主体对考核标准不熟悉导致考核结果失效，考核对象对考核程序及考核标准不了解，使之在日常工作中目标不清、动力不足。此外，许多高校只注重对教师工作业绩的考核，缺乏全程性的监控措施，管理者就很难及时发现教师工作过程中存在的问题。

（六）绩效考核结果缺乏反馈和应用

虽然高校每年都会进行绩效考核，但事实上考核完后很少见到后续的考核反馈和应用。一方面缺乏反馈机制，教师只知道考核结果，导致了考核的好坏对教师的影响差别不大；另一方面，对于绩效考核结果，只将考核等级公布和考核奖金的发放即结束，没有全面的对考核结果进行分析，也没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，就不能很好的利用考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力等多方面的提高。

三、高校教师绩效考核对策分析

（一）做好岗位分析、明晰职责范围

教师岗位分析是高校教师绩效考核的前提条件。因此，必须深入实际做好这一基础工作，根据高校的发展战略定位分析每个教师岗位的工作职责、工作标准、考核办法和任职资格等内容，为绩效提供考核科学依据。因此，高校必须建立在规范的岗位分析和明确的岗位说明书的基础上，根据不同院系、不同岗位、不同等级的绩效目标和绩效标准对教师进行绩效考核。

（二）准确定位、明确考核目的

绩效考核目的具体可分为三个方面：一是绩效评估目标，把绩效考核当着一种控制的手段，作为对教师进行奖励和惩罚的主要依据。二是绩效的管理目标，通过绩效考核，以实现教师个人绩效的提升和高校管理的改善，进而达到教师与高校双赢的效果。三是绩效的发展和开发目标，通过绩效考核能够了解教师个人的优势与劣势，这将为教师发展及教师培训与潜能开发提供依据。

（三）健全考核指标体系、定性与定量相结合

绩效考核工作要取得良好的效果就要科学地设计绩效考核指标，本人认为立足于“德、能、勤、绩”的指导思想，从教学、科研和社会服务三方面全面去考核评价，将“德、能、勤、绩”的各个指标细化，给予不同的分值和权重，使绩效考核指标更加科学、合理，在考核指标体系中，工作态度（勤）和工作成绩（绩）以定量考核为主，政治思想（德）和业务水平（能）以定性考核为主。不断完善考核指标体系、定性与定量相结合。

（四）全面设置考核主体、注重全员参与

在整个绩效考核过程中，要注意学校、院系考核主体界限的划分，学校在实施岗位聘任和岗位津贴方案时，须成立校聘任与考核委员会，主要职责是考核院系绩效计划的实施情况，院系也须成立聘任与考核小组，主要由学院主要领导和教师代表组成，主要负责本单位教师的考核工作。同时，在教师教学质量指标考核方面，还要强调学生作为考核主体，使考核小组具有全面性和合理性。

（五）完善绩效考核过程管理

首先由系主任、教研室主任和教师共同商讨制订绩效考核计划，然后按计划进行考核。当然在考核前要进行广泛地宣传和培训，主要是为了得到教师支持和关注。绩效考核工作主要由人力资源管理部门负责实施，还需要学生、教师和管理者地配合，然后按照预先设计好的考核表内容和考核流程进行全面的考核。对绩效考核结果应给予反馈与沟通，并要得到合理的应用，同时还要建立考核监控机制，如果出现考核有偏差允许教师通过合理渠道进行申诉。

总之，建立全面、客观、科学的绩效考核体系是一项复杂而系统的工程，只有在绩效考核实践中不断去探索和深化认识、修正完善，才能使高校的教师绩效考核的工作逐步走向合理化、正规化、科学化。

参考文献：

[1]刘平．完善高职院校教师绩效考核指标体系[J]．天津市经理学院学报，2011．

[2]何旭曙．基于绩效工资改革下高职院校绩效考核评价体系探索[J]．价值工程，2011．

第2篇

关键词：高职院校；教师；绩效考核

中图分类号：G641 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0171-02

教师是关系到高职院校发展的关键资源，加强高等职业院校教师绩效考核管理，是提高教师素质和教育水平，实现学院长远发展的有力保障。长期以来，如何对高校教师进行绩效考评，如何提高考评的信度和效度，是广大理论工作者和实际工作者感到比较棘手的问题。

1 绩效考核的基本内涵及特征意义

1.1 绩效考核的基本含义

绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。在现代管理学中，有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合各种观点，笔者认为，绩效考核是指对组织流程中影响成员绩效的各种因素所进行的管理，是对一个组织整体绩效、部门绩效、个人绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的过程。

1.2 高校绩效考核的主要特征

高校教师绩效考核的特征主要表现为：专业性、积累性、风险性和团队性。专业性体现在高校教师主要是专业技术人员，考核的内容更具有针对性。积累性指的是高校教师的绩效考核关键在平时的积累，平时的持续考核，如平时考勤纪律、教案课件的准备、作业的辅导批改、授课的学生评价、教科研工作等。团队性主要看教师的团队协作精神及其在团队中的地位和发挥的作用。如骨干教师就是这个专业教师团队中的骨干，骨干教师、专业带头人的考核与一般教师的考核就有所不同。风险性说的是教师的绩效考核有其正效应，也有其负效应。在现阶段由于绩效考核工作制度的不够完善、组织的不够严密、结果应用的不够彻底，使得绩效考核工作总是存在这样那样的问题，与广大教师期待的结果总是有一定的差距，这就使绩效考核工作存在一定的风险，有的还会产生反作用。

1.3 高校绩效考核的意义

其一，绩效考核有利于形成强有力的目标导向。每一个组织和团体要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助组织或者团体把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。

其二，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。同时也是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

其三，绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

其四，绩效考核把现在与未来发展相联系。无论是对单位或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持单位的持续发展和个人的不断进步。

2 高职院校教师绩效考核存在的问题

2.1 考核定位偏差认识不清

很多高职院校将考核定位于利益分配的依据和工具，这必然使得教师对考核产生心理上的压力，面对考核时不能客观评价他人和自己，评价总是偏高或居中趋势明显，考核结论的信度和效度较低。同时对绩效考核的认识很不清，大多数高校认为所谓的“绩效考核”就是“年终考核”。而实际上，我们对绩效考核的理解应更为深刻，绩效考核也是一个管理的过程，包括日常考核、月考核、季度考核、年终考核等。

2.2 年度考核信度不高

许多高校教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。

2.3 缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现

考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目的。

2.4 优秀教师名额设置不当

不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限而落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失去公平性。

3 改进高职院校绩效考核的对策

3.1 树立和宣传科学的绩效管理思想，摒弃单纯的绩效考核

绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，要重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。

3.2 科学的绩效考核指标的选择

考核指标的设定应该与岗位职责和绩效计划相吻合。比如，学院后勤人员的工作职责是为学院运转提供完善充分的后勤服务，所以后勤人员的考核指标应根据他们的服务及时性、质量和保障方面设立。高职院校教研室主任的工作职责包括专业建设，实训基地的建立，学生实习的落实，产学研的结合等等，所以他们的考核指标应该根据教研教改、推动产学研等方面的行为与效果设定。教师的工作重点应该是教书育人，可是有些高职院校在教师绩效考核中过分重视科研，轻视教学。在对高职院校教师的评估指标的选用中，要注意到高职院校教师的一些特点，不能只停留在对教师一般素质的要求上。比如，高职院校的学生学习自觉性、主动性不强，因此，教师的课堂设计对学生学习动机的激发及教学效果也应纳入考核范围。此外，高职院校教师的教学能力不仅应从基础理论的教授水平，也应该从实践操作指导的应用水平来进行考核。

3.3 采取有效的沟通方式

绩效管理中非常重要的一点就是协调和有效的沟通。持续有效的沟通就能确保在管理的过程中保证各部门、各层次之间的协作更为畅通。在高职院校教师绩效考核方案设计准备阶段需要全校教职工充分讨论达成共识，方案实施指导过程需要有效的沟通，在实际工作中可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通，也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备。同时，沟通要及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。面谈或非正式沟通过程中，可以首先感谢下属的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等。其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听，用心去理解对方的话语。另外，针对性格和语言表达能力的不同，要善于运用各种表达的技巧，调动下属的主动性、排除其戒备心理，拉近上下级之间的关系，从下属那里获得更多的信息。

3.4 改革传统考核办法，科学构建定量考核指标体系

建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高校教师队伍的实际，因此，人事部门一定要将教师各方面情况进行统计和分析，运用教育统计学和教育测量与理论进行分析指导，建立数学模型，并科学地调整权重，使之达到最优化。定量考核是绩效考核的重点。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容和分值，然后对所有考核的项目进行量化赋分，用积分的多少进行对比。

4 结语

高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分，教师绩效考核工作的政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供有力保障。

参考文献：

[1] 孙友然，刘蒙.对高校教师绩效考核问题的思考[J].高等教育与学术研究，2006，（4）.

[2] 邓高权.绩效考核中的核心问题及对策研究[J].集团经济研究，2007，（7）.

[3] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004.

[4] 加里·德斯勒.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

第3篇

关键词： 中小学教师 绩效考核 问题与对策

2009年1月起，国务院常务会议审议并通过的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》开始实施。我国中小学教师已全面实施绩效工资。在教师享有绩效工资的同时，对中小学教师的绩效考核也随之提到学校管理的重要议事日程。绩效这一概念最早来源于企业,现已移植到教育管理领域而广泛被采用。教师的绩效考核，即教师的绩效评价（评估）是指学校领导和人力资源管理者在获得足够的客观评价教师工作状况的资料，掌握了具有相当信度的信息后进行的评估活动。［1］绩效考核是整个学校管理的核心环节，它贯穿于学校管理的全过程。

绩效考核目的在于通过对教师一定时期在工作中所表现出德、能、勤、绩等的综合评定，把握每一位教师的实际工作状况，为职称、教育培训、岗位调整，以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使教师有计划地改进工作，以保证学校可持续性发展的要求。学校的绩效考核设计作为现代学校人力资源管理的核心，对促进学校整体管理水平的提高、增强学校发展的核心竞争力、推进学校长远发展等具有重要意义。有的学校绩效管理走在前列，绩效考核体系科学化、规范化已初步形成。而中小学教育发展处于强烈的变革之中，为了保持其长期稳定发展，更应该有与其发展程度相适应的绩效考核运行机制。学校由于工作自身特点――学校工作的复杂性、多因性、教育性、动态性等；教育主客体活动的多变性，这些给绩效考核带来了许多不确定因素，也给教师绩效考核设计带来了难题和困惑，难以把握考核的权重和可操作性。

一、中小学绩效考核存在的问题

当下中小学在管理领域存在一定的绩效考核，也取得了一定成效。学校作为一种特殊行业，多因性和动态性决定着绩效考核的可操作性不强，存在一些难题，下面将详细探讨中小学绩效考核实际过程中存在的问题。

（一）绩效考核没有建构完善的体系。

绩效考核是一个完整的管理体系，学校有一定的管理流程和运行机制。学校由于管理者的管理水平局限，不能准确把握教师绩效考核的特点，绩效考核框架难以定位，谈不上正确考核教师的绩效，但实际上不能真正发挥绩效管理的积极作用。绩效考核体系往往偏重低层次认知能力或单一类型智力的评估，不利于对教师的教学进行客观公正的评价。［2］在管理层宏观上高度重视建构教师绩效考核体系是十分必要的。用科学、规范、全面的绩效管理体系来考核，最大限度地激发教师的工作积极性和创造性。

（二）绩效考核重结果而忽视过程。

在学校管理中，管理者往往从认识和操作上只重视教师的终结评价，而忽视教师工作过程行为的考核即过程考核，这完全背离教育的特性和教师的职业特点。学校恰恰单纯地对结果进行一味考核导致教师又回到应试教育轨道上来。如，教师的教学和学生的学习一味陷入“题海大战”，这对于学生的身心成长是极端的扭曲。用学生的考试成绩来代替对教师绩效的考核是不全面的，极其片面。这样教育工作只会陷于表面化，流于形式，忽视教育工作成效的提高。

（三）绩效考核与学校发展战略不匹配。

学校的一切教育行为和活动都应该服从于学校整体的发展战略和长远规划，绩效考核活动实质上就是通过绩效计划的制订，绩效考核一系列活动应使教师发展目标和学校的战略教育目标相一致，从而实现学校整体的战略目标。但是学校在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合学校的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到学校处于动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择要权衡利益为学校的长远发展服务。

（四）绩效考核缺乏必要的公开和公正性。

学校年度考核教师，并建立了教师绩效考核档案，但由于绩效考核缺乏公开和公正性，使绩效考核在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时，学校的绩效考核指标的选定，大多出自学校领导的主见，教师参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选定缺乏合理的基础。由于学校领导单方面制定绩效管理目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得教师本身对绩效考核活动缺乏热情，加上在绩效考核活动终结以后，管理者出于各种因素的考虑，不把考核的结果及时反馈给教师或公开。更谈不上学校和教师面对面地就教师考核的结果进行客观的探讨，因而教师不知道学校对他本人的评价是什么，更不知道应如何改进工作。教师的绩效考核工作应着眼于教师能力的提高及潜能的发挥。在考核执行过程中应该是透明公开的，切不可暗箱作业。

（五）绩效考核标准随意性。

学校绩效考核一旦制定后，在具体的工作中就会遇到一些意想不到的事情，有人的因素，有物的因素；还有外在的因素，内部的因素，等等。教育工作和教师职业的双重特殊性本身决定着学校的绩效考核内容要不断完善丰富，而不是学校管理者凭主观意志把绩效考核标准朝令夕改。即使当前不合时宜的，也只能进行微调，使其更趋于合理性，并及时公开透明。我们切不可大范围地进行调整，按人事画圈或彻底反转，这十分不利于绩效考核和今后管理工作的执行推进。

（六）绩效考核流于形式。

学校对教师的绩效考核就是学期末或年终进行终结性的考核，而忽略了过程性的平时考核。有的甚至不执行绩效考核标准进行考核，而年终对教师互评打分，“以分定音”，这对许多教师有失公允，包含很大成分的主观情感分，这很大程度上带来了负面影响，大大地挫伤了教师工作的积极性。还有些领导做老好人,采取今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的实质精神，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象。

二、中小学绩效考核的相关对策

针对上述中小学绩效考核制度实际运用中存在的问题，学校应采用多元化的考核方式，不断探索建立适合学校、教师自身特点的绩效考核制度，具体来看主要可从以下几个方面着手。

（一）健全绩效考核机制。

教师绩效工资实行毕竟时间短，绩效考核机制还不完善，学校管理者的经验和能力有限，在学校发展成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，就势必会成为学校发展的障碍。学校一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对学校的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面学校也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作任务说明书和工作描述作为学校绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度，为绩效考核活动的全面进行打下基础。

（二）注重绩效考核的完整性即“过程＋结果”。

目前，人们认为绩效考核就是给教师一个结论。然而这一结论来自对教师教育行为过程的整体评定。这要求管理者平时注意对教师行为、态度和能力表现，有留痕，日积月累做好记录，教师考核的科学的整体性发展的过程。千万不能以“终极性考试”来定教师的考核结果，这对教师非常不公。细节决定成败。学校管理者要求把教师行为、态度和能力作为全面考核，把教育过程作为对教师绩效考核的主体。

（三）加强教师的参与度，提高考核的公平性。

为了保证绩效考核的公正性，其绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核制度具有未来导向，它不仅要了解教师过去工作做得怎样，更重要的是通过绩效考核，促使教师以后把工作做得更好。学校应该在绩效考核制度过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让教师尽可能早知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。把绩效考核的结果与教师的薪酬和工作调动确实联系在一起可使教师感受到绩效考核制度和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高教师参与绩效考核和绩效考核制度整个过程的积极性。促进公平的方法包括请管理者和员工参与设计系统、使用一致的标准对不同的员工绩效评估、要求反馈及时和完整、允许员工对评估质疑、就对绩效标准、评估和奖励的期望进行沟通［3］。学校管理在绩效考核过程中，公平性体现教师心理平衡的重要因素。

（四）促进绩效考核和学校文化相互渗透。

所谓学校文化，是指学校主体成员共同具有的思想观念、价值取向及其行为方式。［4］而学校文化力则是学校文化所产生的“能量”，是学校文化元素对学校及其成员的发展的作用力和对社会公众的影响程度，是基于学校文化的一种特定的、个性化的人本力量。我们要不断提高学校的文化魅力以辐射全员，提高教师的文化品位和高尚人格。根据教师工作的特点，而绩效考核有时是无法进行考量的，这只能靠学校文化的力量来改进教师的思想观念，实现自我价值。

（五）注重绩效考核指标实绩。

在实际操作中注重导向明确、标准科学、体系完善等一系列问题，积极发挥绩效工资分配的激励导向作用，充分体现“多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和作出突出贡献的员工倾斜”的原则。教师绩效考核应注重实绩，切忌“一刀切”。绩效考核的指标主要有岗位职责、工作业绩、实际贡献和鼓励创新等方面进行量化。

（六）把握绩效考核可测评性。

教师的绩效必须是表现出来的，可以被观察或者通过某种工具、手段直接获得的可见结果。［5］这样的绩效才可以进行考核，否则就不具有操作性。如，教师的“德”方面考核，通过具体的工作表现和结果，才可判断其思想品质。

总之，中小学的绩效考核是一个系统的动态的管理过程。学校建立科学、规范有序的绩效考核系统，学校管理不断地认识和了解学校自身的特点和教育方式，积极探究绩效管理理论，加强绩效考核过程中的协调合作，以及管理者与教师之间持续有效地沟通。只有这样，学校才能把绩效管理竞争机制广泛用于提高学校管理水平，激发教师工作的内在动力，挖掘教师的潜能，调动教师情绪，使教师经常处于一种有信心、有活力的状态，为学校可持续发展催生强劲的生命力。

参考文献：

［1］申继亮.教师人力资源开发与管理［M］.北京：北京师范大学出版社，2006：184.

［2］夏正江.我们的教育评价能促进学生发展吗？（上）［J］.教育发展研究，2011（2）：39.

［3］沈曙红.文化力：学校文化建设的关键概念［EB/OL］.2010-02-24.

［4］雷蒙德・A・伊诺（RaymondA.Noe）等著，雷丽华译.人力资源管理基础［M］.北京：中国人民大学出版社2006：265.

［5］申继亮.教师人力资源开发与管理［M］.北京：北京师范大学出版社，2006：181.

第4篇

【关键词】A校 教师 绩效考核

【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）20-0154-02

一 A校概况

A校为一所县级公立中学，现有1500余名学生，生源主要是来自周围的农村学生，生源质量总体来说较差。学校实行半封闭式管理，除部分学生跑校外，其余学生全部寄宿学校，全校初一、初二、初三共设28个班，学校共有教师113名，学历以本科和专科为主，教师队伍的平均年龄偏大，教学的积极性不高。总体来说，A校是一所不管从硬件还是从软件来说都是一所比较落后的学校，因此教师绩效考核的实施情况，对该校的发展有着深刻的影响。

二 A学校绩效考核中存在的问题

A学校目前的绩效考核存在的问题该奖励的教师没有得到相应的奖励，该批评教育的教师却与大家领着一样的绩效工资。

1.考核前期的准备工作不足

作为针对学校全体教师的一项考核工作，在考核进行前就必须做到让全体教师都要认识到考核的重要性，都能积极参与到考核过程中。

A校方案是教务处主任是学校制定绩效考核方案的负责人，按照国家具体相关政策并结合学校具体试剂情况进行，考核方案出来后交由校长审核，在吸取校长意见的基础上形成最终方案并予以实施；绩效考核的最终结果会在全校张榜公布。

可以看出，A校绩效考核方案的制订是由教务处一手操作，其间只与校长有过交流，没有吸纳学校教师的任何意见。而一份没有反映学校教师的意见和态度，没有代表学校全体教师权益的绩效考核方案，可想而知它的实行不仅不会给教师的发展带来帮助而且还会影响教师的教学积极性。

2.考核方案不科学、不公平

在考核过程中，学校本身在绩效考核的技术力量就差，又没有征求各位教师的意见，再加上制定考核方案时没有本着公平、公正的原则，这就注定了制定出来的考核方案是不科学、不公平的，是无法代表全体教师真正权益的。

笔者从A校获取的资料中看出，A校目前在编教师共有113名，其中有一名教师请病假，一名教师借调，还有一名教师进修，除此之外在岗教师共有92名，学校目前共有18名教师是在编却不在岗的。但是根据A校老师反映，这其中就有部分教师不在岗却长期照领绩效工资。

3.考核结束后没有进行必要的反馈和总结

学校每次绩效考核结果公布后，剩下的工作就只有根据结果发放绩效工资，没有任何的反馈和总结环节。A校的绩效考核方案中考核指标主要分为四大块，分别为：教学成果、工作量、出勤、教学过程，所占比例分别为35%、30%、10%、20%。在教学成果中，有一项关于教学质量的具体指标的规定是：各科学科成绩达到规定的合格率和优秀率可记10分，其中语文、数学、英语三课的合格率为97%，优秀率为50%，其余各科的要求的合格率和优秀率分别是80%、40%。在这个考核指标上，学校采取不同学科不同标准的考核方法，本是一种正确的做法，但是不同学科之间的要求差距过大，缺乏公平，也超出了主科教师（语数外教师）的心理承受范围，这也导致许多主科教师在考核结果出来后都抱怨：自己比其他副科教师工作辛苦但是领到的绩效工资有时却没有“副科”教师多。但是这样的问题学校却一直没有解决，而是仍沿用了这些考核指标和方案。

三 A校绩效考核的对策

在最后谈到如何改进学校的绩效考核和如何才能使绩效考核对学校的教学管理起到促进作用时，学校领导和各位教师都提出了自己的意见。通过对国内外绩效考核经验的借鉴，汇总对各位教师的访谈记录以及调查问卷的结果，笔者认为A校的绩效考核工作应该从以下几个方面进行改进：

1.提高学校自身绩效考核的技术力量

考核主体确定后，学校需要对考核主体进行适当的培训，使其不仅了解学校绩效考核的意义，更要懂得并掌握一些科学的考核方法，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法等。在此基础上，还应学习其他学校在绩效考核中的优秀案例，借鉴别人的经验和方法，推进学校绩效考核科学、公平、有序的进行。

2.提高老教师对绩效考核的认识

中老年教师作为A学校教师中一个最重要的群体，他们不仅人数众多，而且也是学校教师中最精英的一部分；不仅教学经验丰富，而且在学校教师中地位很高。因此A学校要想实施好教师绩效考核工作，最重要的任务便是学校领导多与学校老教师进行交流沟通，给他们讲解教师绩效考核的政策及其重要性，提高他们对绩效考核的认识和关注，让他们意识到学校的绩效考核工作与其自身的利益是息息相关的，破除他们“多一事不如少一事”的消极观念。

3.面向全体教师征求绩效考核的意见和看法

作为被考核者，学校教师的意见和态度，对学校的绩效考核有着至关重要的指示作用；而只有征求全体教师意见的考核方案才能被看作是代表了全体教师权益的方案，也只有这样的方案才能在学校绩效考核中顺利实施。如在绩效考核的标准上，A学校教务处曾提到学校绩效考核的重点首先是教师的学科成绩，其次是所在岗位和教学工作量；而教师们的意见则是不能一味倾向于考核成绩，要对教师工作量和教学态度多加关注。可见，学校领导并不能代表或反映教师们的内心想法，因此在制定考核方案时征求全体教师的意见显得十分必要。

参考文献

[1]石许朋.初中学校教师绩效考核体系的构建与实施[D].沈阳大学，2011

[2]花兆润.教师绩效考核应注意的问题[J].教学与管理，2010（13）

[3]米锦平、代建军.论中小学教师绩效评价的原则[J].天津市教科院学报，2011（5）

[4]潘喜亚.我国义务教育阶段教师绩效评价研究[D].河南大学，2011

第5篇

当前的高职教师绩效考核中存在一些问题，主要集中在以下几个方面：（1）没有认识到绩效考核的重要性，只是将其视为奖惩的一种衡量工具，绩效考核是绩效管理的核心，也是组织经营管理的重要组成部分，对于这一点，很多高职院校是没有认识到的，这就导致了对绩效考核的认识偏差，从而是绩效考核缺乏时效性。（2）绩效考核体系设计缺乏科学性。绩效考核体系是绩效考核的具体实施标准，当前高职教师绩效考核体系的设置存在很大的问题，主要有考核过度量化，而一些对教学产生重要影响的不易被量化的因素就被忽视掉了，例如教师的情感和态度等；考核标准单一，考核结果不够客观、公平，在考核标准设置上要选取有代表性、能够体现教师工作努力程度的标准作为考核标准，而完全一样的标准已经不能适应知识经济的要求，许多个性方面的应该提倡的东西，被整齐划一的标准给扼杀了，因此，考核的标准的选取一定要具有代表性和科学性。（3）考核方法陈旧，得不到创新，很多院校循规蹈矩，固守以前的考核方式和考核体系，根本不会去想以前的模式已经不能适应当前发展的需要，对一些新的考核办法存在抵制情绪，导致一些科学的考核方法的实施遇到很大的阻力，科学有效的方法得不到推广、应用和创新。

2、提高知识经济背景下高职教师绩效考核实效性的措施

针对当前高职教师绩效考核中存在的问题，可以从以下几方面措施来提高高职教师绩效考核的实效性：(1)加强对高职绩效考核的认识。高职教师绩效考核中存在的问题很多都是由于没有真正认识到绩效考核的重要性导致的。认识不到绩效考核的重要性绩效考核在实施过程中就会遇到很多问题，例如：人员的配合问题，首先应该明确绩效考核是绩效管理的核心，是组织经营管理的重要组成部分，高效的绩效考核能够促进教学水平的提高，推动高职院校的长远发展。(2)建立科学、有效的绩效考核体系。首先应该避免过度量化的考核弊病，量化考核虽然能够简化考核程序，但是其弊端也是不容忽视的，过度量化的绩效考核往往不能反映真实的情况，导致考核结果不够客观、公正，应该建立量化和个性化相结合的考核体系，适当的采用观察法、访谈法等对一些不易量化的因素进行把握，全面衡量教师的教学实践活动和成果；其次，考核指标应该更加多元化，在进行考核指标的选取时要遵循一定的原则，并且为考核目标服务，在设置考核标准时，避免对所有教师采取同样的指标，要做到多元化，而且，不同职称、不同学科的教师也不应该采取相同的考核指标。考核指标的选取应该保证考核绩效的公平性，公平的考核结果才能促进教师关系的和谐，促进教师之间的合作。(3)采用科学的考核方法，创新考核模式。对高职教师的绩效考核要适应当前形式的发展，避免盲目守旧，抵制新方法的现象，有利于促进绩效管理的方法就应该倡导和应用，对于当前方法中不合时宜的方面应该果断舍弃，一切都以促进绩效管理，提高科学管理水平为目的，不断修正当前的考核模式。另外，可以对绩效考核进行创新，任何可以促进绩效管理的方法都应该被提倡和尝试。

3、总结

第6篇

关键词：高校教师；绩效考核；对策

中图分类号：G52 文献标识码：A

收录日期：2011年12月8日

目前，新疆许多高校已将教师绩效考核作为学校人事管理工作的一项重要内容，也取得了一定成绩，但最终结果往往不尽如人意。究其原因，一方面是相关考核部门及考核人员对于绩效的内涵界定不清，绩效考核仅停留于形式，导致绩效考核离目标越来越远；另一方面是设立考核体系时没有考虑到高校教师工作的特殊性。随着我国教育改革的不断深入，如何充分调动高校教师的积极性，促进高等教育质量的提高，是新疆高校发展面临的一个重要课题。

一、新疆高校教师绩效考核中的问题

我国高校教师年度绩效考核研究起步晚，理论和实践基础相对薄弱，在实践中存在不少问题，对高校人力资源管理、教学质量管理、学科专业建设管理等管理职能也造成了一定的影响，新疆各高校同样存在。

（一）绩效考核定位模糊。考核的定位，就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上，对考核目的定位过于狭窄。目前，新疆许多高校绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或课时津贴，将考核定位于确定利益分配的依据。这必然使得教师对考核形成负面的消极印象，产生心理上的压力。面对考核时不能客观评价他人和自己，评价总是偏高而且居中趋势明显，从而导致考核结论的信度和效度较低。

（二）绩效考核导向不合理。随着我国高等教育大众化的进一步深入，大学作为一种高等教育机构，目的是让几乎所有的人都接受高等教育。因此，教学工作在高校的发展中占有中心地位，然而目前各高校之间的考评排名，都是以科研经费的多少、SCI文章的多少为主要依据，各高校内部对教师的绩效考核则过分强调科研成果的数量，发表了多少被SCI收录的学术论文或完成了多少国家级的科研项目，往往成为了最重要的评价标准。这就导致学校将主要精力放在了进行学术研究、取得学术成果的考核上，在教学上投入的精力则不足。这样，不仅使学校的教学质量难以得到保障，而且也导致了一些低水平科研成果的泛滥，滋生学术腐败，浪费学校的人力、财力和物力，影响了学校办学效益的提高，如上海交通大学高教研究所杨颉教授通过对我国重点大学教学科研质量的调查结果表明：在自然科学领域，虽然2004年教师人均的论文产量是2000年的260%，但是重点高校应用型科技成果转化的专利均价2004年比2000年减少了近一半，技术合同均价则减少了1/3。

（三）绩效考核指标和方法不科学。绩效考核指标是学校自身发展战略目标在教师这个具体对象上的分解，也是提高教师自身素质和教学科研水平的一个重要手段。因此，科学的绩效考核指标的设计应该与学校的自身特点和战略发展目标相结合，这样才能将个人的发展与学校的发展结合起来。但新疆不少高校在指标的设计过程中，往往没有广泛征求专家和教师的意见，而是直接由管理者通过讨论和研究制定，势必造成指标层次偏低或偏高、评价标准不能反映实际工作状况等情况；考核指标设计过于笼统，没有因人因岗而异；考核指标重科研，轻教学、品德素质等方面的考评。另外，新疆多数高校现行考核方式往往较为简单，通常是集体投票表决或领导直接圈定，容易挫伤教师的积极性。

（四）绩效考核过程缺乏完整性、连续性以及考核结果缺乏应用性。绩效的产生和形成是一个持续的、动态的过程，对绩效的考核工作也应该是一项常态化的、不间断的工作，不应该仅仅在年末或学期结束时才进行。而实践中的绩效考核基本上都是在年末或学期结束时进行一次集体考核，忽略了绩效的过程监控与行为考核，缺少对教师日常绩效评价数据的收集和积累，客观上造成了考核过程的不完整，导致考核结论的不准确和不合理。高校教师绩效考核结果的应用是整个教师考核体系的重要组成部分，其结果应用是否科学合理直接影响着考核体系的科学性和有效性。目前，新疆高校在教师绩效考核结果的运用中存在的问题主要表现为：绩效评价结果反馈不及时或没有反馈；绩效考核结果与教师的切身利益结合不紧密；教师的绩效考核结果与教师个人发展没有很好地结合。这样不仅浪费了人力、物力资源，而且大大挫伤了教师的工作积极性和创造性，阻碍了教师与教学管理者之间的信任和沟通，使绩效考核与绩效管理成为空中楼阁。

二、完善新疆高校教师绩效考核工作对策建议

（一）树立发展性的考评理念。高校教师绩效考核的根本目的是为了充分发挥人力资源的潜能并促进教师全面发展，从传统的以奖惩为目的考核转变为以教师发展为本的考核。一方面高校可通过绩效考评，找出教师现有能力与职业发展所需之间的差距以及影响教师绩效提升的因素，并据此来制定教师的培养计划，帮助教师不断进步和发展；另一方面高校要高度重视教师绩效考评结果的反馈，并提供给予教师有针对性的指导与帮助，使每个教师懂得如何改进自己的工作，促进教师的自我成长和自我提高。总之，要以绩效考评为契机，通过高校和教师双方的共同努力，不断增强教师获得高绩效的能力，提高教师队伍的整体水平。

（二）建立科学的考核指标体系。高校教师的绩效考核不能照搬照抄一般企事业单位的绩效考核指标，而是应该根据教师自身特点，结合实际情况制定合理的考核制度。对于不同学科、不同专业的教师，在考核内容相同的情况下，可以对不同的考核项目分别设定不同权重，以体现不同学科和专业教师工作的差异性。由于高校教师的工作具有如前所述的基本特点，因此，科学的绩效考核指标体系的构建既要符合高校目标和定位，又要体现高校教师的工作特点，还要符合全面客观地反映教师的基本情况和对教师的基本要求。

建立科学的绩效考核指标体系。绩效指标体系设置应坚持公开公正性原则、可操作性原则、动态性和发展性原则、独立性和弹性原则。具体从以下方面入手：

1、科学、合理地确定高校教师应该完成的教学、科研工作量。教师应完成的教学、科研工作量来源于对教师教学、科研工作的基本要求，按照国家教育部的规定，高校教师应以70%的时间完成教学，30%的时间从事科研和其他工作；而对高校专职科研人员，则要求有70%的时间从事科研工作，30%的时间从事教学及其他工作。在保证完成教学任务的同时，参照上述标准，对不同职称的教师及专职科研人员所需完成的科研工作提出不同要求。

2、科学、合理地划分考核层次。考核应按照管理权限分类分级进行，将同类同级人员放在一起可增加考核的可比性，避免不同类别不同等级人员放到一起而产生的不公平现象。

3、确定具体考核内容。考核的内容一般是根据绩效目标和绩效计划而定。在实施过程中，也可依具体情况、具体环境来确定绩效考核的具体内容。一般来说，考核的内容主要与教师的教学、科研等方面有关。并要能真正体现出教师在教学和科研工作中的水平。其中，对教师的科研考核，由于各学科的差异性，其研究探索的途径、方法，研究周期的长短，出成果的形式都各不相同。因此，对不同学科教师的科研要求也应不同。

4、设置教学业绩与科研业绩可以相互贯通的指标。使教学业绩与科研业绩在一定范围内可以相互转化，以社会必要劳动时间为统一标准，使教学工作量与科研工作量可以相互转化，同等对待。也可实行“一票肯定”制度，灵活考评，鼓励突出。

（三）制定科学规范的绩效考核流程。科学规范的绩效考核流程是保证实现绩效考核目标的重要保障。根据绩效考核的目的和高校教师的工作特点，建议分为以下步骤：第一，考核宣传。在绩效考核之前应广泛宣传绩效考核的重大意义：促进教师发展、提高组织效率、增强学校竞争力；第二，考核培训。并不是所有的参与者都能认真对待并顺利进行绩效评价。在考核开始前，应对所有的考核参与者进行一次培训，内容包括：绩效考核程序和标准，使参与者充分了解绩效考评系统，培养其责任感；掌握绩效考评的技巧和方法，从而尽量减少考核误差；第三，考评实施。在考评实施中一定要注意考评标准的充分解释和有效执行。比如，对院系领导的考核中，优秀、良好、称职、基本称职、不称职的标准必须在考核之前告知每位参与考评的人员，以便每位考核教师能有效评价被考核者。同时，强调考评的严肃性和实施过程的科学性；最后，绩效考核结果反馈与申诉。绩效考核结束以后，高校管理者需要将绩效考核的结果反馈给教师，并与教师专门进行面对面的绩效反馈谈话。通过绩效考核反馈面谈，使教师了解本年度工作的考核结果，了解自己取得的成绩和存在的不足，还可以与其他教师进行横向比较，以便进一步明确需要改进的地方和需要努力的方向。另外，建立必要的绩效申诉程序。即在考核结束后的一定时限内，给予对考核结果不满意或认为不合理的教师申诉的机会，且应建立由校长、各部门主管和教师代表共同组成的绩效考核委员会，指导绩效考核工作，听取各部门管理者的初步考评意见和汇报，纠正考核中的偏差，有效控制考评尺度。

（四）绩效考核年度周期合理化。在目前高校实施的以岗位津贴为主要抓手的所谓绩效管理中另一个普遍的特点是“注重实绩，强化考核”；并且考核的周期“年度化”。比如，某高校在实施岗位津贴中规定：“在聘期内，对所有受聘人员每年度考核一次，考核分优秀、称职、基本称职、不称职四等。对取得突出成绩者发放实绩奖励。院系教师如在聘期内年度教学质量考核评估中，连续两年成绩均名列本院系教师前5%的，下次聘任可上浮半级；连续两年考核评估成绩均在后5%以内且考核成绩在70分及以下的，下次聘任下调半级。对于年度考核两年均为基本称职者，进行教育警示，下次聘任时其职级津贴下调半级；对考核不称职者，除不发当年职级津贴的20%外，次年职级津贴下降到相应级次。”

“注重实绩，强化考核”对于促进高校教师按时完成岗位任务，提高工作效率并没有错，但是规定每年考核一次是否合理有待商榷，它带来的直接后果是迫使众多的老师在科学研究中不愿做长期的个人投入，考核年度化这种做法只能诱发学术研究急功近利的倾向，从而对学术和教育长远发展产生负面影响。

（五）绩效考核要重视同行评价。“就学术成果本身专业水平的评价来说，无论是对教学质量的评价，还是对科研论文、著作的学术水平评价，专业人员要求同行评价其工作，认为只有同行才能判断其水平的高低。因此，在美国高校，同行专家评价被广泛用于学术评价工作中。”

对教师科研水平的考核应主要通过同行评议进行。首先，同行评议能够充分发挥评议专家的知识和经验。同行专家一般都是该专业领域资深学者，他们渊博的知识、合理的知识结构以及多年从事教学科研工作所积累的经验和洞察力，能够在教学科研业绩评价中利用自己的知识和经验起到把关作用；其次，同行专家能够对被评议者起到指导和提高教学科研质量的作用。被评议者由于知道将接受同行专家的评议，从而产生压力和形成动力，这就促使教师以更大的责任心和更大的热情投入科研工作，在准备接受评议的过程中得到了锻炼，在实际的评议过程中，出于各种不同观点的问题的公开提出和讨论，也有助于认清问题的实质、澄清疑问。当然，同行评议也存在局限性，由于同行评议主观性比较强，无法堵塞人情关系网，同行有趋同的科学思想和研究范式，不利于支持创新。

绩效考核方法的选择是否得当，对绩效考核结果的有效性和公正性会产生较大影响。高校教师的工作特点决定了高校在对教师进行绩效考核时，应将定性考评和定量考评结合起来，唯有如此，才能对教师的工作绩效做出全面科学的判断。同时，为了尽可能降低定性考评可能产生的负面影响，定性考评可根据实际需要，综合采用教师自我考评、学生考评、同事考评以及领导考评等方式，以全面衡量被考评教师的绩效，做出客观、公正的评价。

三、结语

在经济全球化和高等教育国际化、大众化以及市场化不断发展的形势下，我国高校面临的竞争日趋激烈。新疆高校如何在激烈的竞争中处于不败之地，无疑高校教师起着至关重要的作用。绩效管理是一个复杂的系统工程，我们应当充分领会绩效管理理论的基本理念，根据实际情况的变化，不断地发展和完善现行的绩效管理体系和理论，以求得最佳的管理效果。

主要参考文献：

[1]马志强，朱永跃等.高校教师绩效考评的现状、问题及对策建议[J].中国高教研究，2007.12.

[2]黄正杰.高校教师年度绩效全面考核问题研究[J].教育与职业，2009.5.

第7篇

【关键词】独立院校 60度 绩效考核

根据中国教育在线网的统计，截止到2013年6月，我国独立院校共有317所，在校生200多万人[1]，由此可以看出，独立院校已经发展成为我国高等教育的重要组成部分，在我国的高等教育中充当了重要的补充作用。独立院校要进行持续性的发展，则必须提高师资队伍质量，而绩效考核方法是提高教师质量的重要方法。因此，本文主要是借鉴人力资源管理的绩效考核方法-360度绩效考核方法，分析360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用。

一、360度绩效考核方法概述

360度绩效考核方法又称360度绩效反馈考核，也称为全方位绩效评价[2]。它不同于传统自上而下、由上级主管评价下属员工的传统绩效评价模式。主要表现在以下几个方面：首先，评价目的不同。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，其关注的是员工的现在与未来。其次，评价方式不同。360度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果。最后，评价主体不同。360度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。

二、360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用现状

1.考核指标缺乏科学体系，考核标准不明确

很多独立院校对教师的考核指标过于泛滥，不成体系。虽然基本能从工作业绩、工作态度及工作能力三个方面来考核，同时也提出了考核的重点，但考核标准模糊，考核指标分类不科学，具体操作起来极为困难。

（1）考核层次不清楚

很多独立院校对教师教学工作业绩考核不分层次和类别，对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师和专业课、基础课等不同教学类别采用统一的标准。

（2）定量指标不多

很多独立院校除教学工作量、科研工作量等指标可以量化外，其他指标都难以进行量化，而且没有明确的考核标准。造成定性指标多，主观评价太多，公平性和合理性缺失。

2.考核主体多，主观误差严重

很多独立院校采用主管领导评价、同事互评及学生评教的方式为主，领导和同事评价的方式相对比较客观公正，但是学生评教的方式通常采用的是向学生发放学生评教调查表或分管教学的领导与学生抽查访谈进行考核资料的收集。采用学生评教的方式或单一的采用教研室主任评教都不可避免绩效考核中存在的一些主观误差。

3.考核方法陈旧

科学的绩效考核体系要求采取定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与同事相结合，目前高校一般采用的是年度考核，以一学年为一个考核周期。教师年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于操作的考核方法。在定性与定量考核结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与同事考核相结合方面，缺少领导考核。

4.考核结果运用不当

绩效考核的真正的目的是服务于员工的发展与绩效水平的提高，而在很多的独立院校中实行360度绩效考核结果与人事决策联系起来，如对员工进行晋升、确定工资或确定员工的绩效考核等级等。实践证明，绩效考核结果如果与人事决策相联系，会造成考核者与被考核者都会疑惑考核结果的准确性和公正性，甚至造成人际关系紧张。因此，应正确使用360度绩效考核方法。

三、360度绩效评价运用于教师评价中的对策

1.360度绩效考核指标要具有科学性，必须与院校战略目标一致

360度绩效考核应该能够为教师提供一种引导，可以使教师在教学过程中充分发挥其重要作用，从而为独立院校的目标实现做出贡献。即要求所实施的360度绩效考核系统应该具备充分的弹性来适应独立院校不同形势的战略变化。

2.以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，采用以人为主的绩效考核方法

独立院校组织文化的内核应包括经营理念，领导者的价值取向，老师与老师之间，以及老师与学生之间的人际关系等等。建设以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，能够为360度绩效考核评价系统树立起组织文化方面坚固支撑和协调运行的平台。因为发展性教师评价不同于在奖惩前提下要求教师被动改进的奖惩性评价，其最终目的在于促进教师积极主动的专业发展。它是一种建立在双方互相信任的基础上的双向教师评价过程。

3.对考核主体进行培训

在对被评价教师进行360度绩效评价时，会涉及到领导、同事、学生以及自身等多名评价者，虽然多来源的评价者确实扩大了信息搜集的范围，但由于各个评价主体会受到来自信息层面、认知层面和情感层面因素的影响、所以并不能保证所获得的信息就是准确、公正。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。因此独立院校应该对评价者进行必要的培训指导。一般来说，360度绩效考核中对评价者进行的培训主要有两种：一是评价者误差培训，即通过使评价者意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定出将这些误差控制在最低水平的战略。二是评价者正确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。

4.考核结果应用

360度的结果运用是否得当，与教师的工作积极性有很大的关系。因此，考核后能否改善被评价教师的教学状况，在很大程度取决于结果的运用。因此要在考核后使每位教师了解组织对员工的考核价值观，了解组织对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据独立院校的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在考核的过程中更加规范，同时对独立院校总体目标的实现发挥更加有效的作用。

参考文献

[1]徐其环.360度考核在独立学院教师绩效考核中的应用[J].管理观察

[2]王玉姣.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社

第8篇

绩效考核是一项专业性较强、技术含量较高的研究活动。高校人力资源管理的目标就是提高教师工作效率，提高学校竞争力，从而推动高校的快速发展。这些就需要了解每个教师的情况，做到“知人”而“善用”，从而对高校师资进行合理配置、优化利用。通过绩效考核，了解每个教师的工作能力、学术能力、教学水平等方面的情况，安排合适的人到恰当的岗位上去。通过绩效考核，教师也会对自身情况的认识更加准确和明晰，在今后的工作中扬长避短，避免工作中的盲目性，从而提高工作效率。具体来说实施绩效考核的保障包括以下几点：

1．组织保障。首先看组织保障：一般一个高职类院校的组织机构不外是直线型组织机构，例如，学院由院长统一指挥，各二级学院院长分管各自的职能部门和教学部门，就目前来看这样的部门划分和规模较为合理。这在一定程度上保证了绩效考核体系实施的效率。另外各职能和教学部门之间横向协调较为方便，因此学院的组织人事处在履行其人力资源管理职能的同时与各个二级部门进行横向联系，方便安排考核的具体事宜。

2．制度保障。其次是制度保障，具体来说：考核体系实施的制度具体包括两个方面，一是与考核体系实施过程相关的制度，包括考核培训制度、考核办法等，其作用在于考核过程的程序化、规范性和结果的准确性；二是与考核结果的运用和反馈相关的制度，包括薪酬、招聘、培训、职务晋升等制度。其作用在于考核结果运用的有效性。建立健全上述两类制度是伴随绩效考核始终的一项任务，同时制度要随着组织战略目标的调整和考核体系的改进而进行适时、适度的调整，以达到考核体系有效实施的目的。

3．资金保障。前面两个固然重要，但资金保障才是使绩效考核真正落实的关键。一些高校在执行绩效考核指标体系时由于种种原因对其重要性认识不足使得资金保障出现问题，绩效本身是与薪酬挂钩的，而薪酬又与资金挂钩，资金保障跟不上就可能使绩效考核的指标体系形同虚设，也就达不到其既定的激励目标。在优化了绩效指标体系之后，管理者应该认识到教师绩效考核与薪酬激励是分不开的，资金成为教师绩效考核体系实施的必要保障，也是必不可少的激励手段。因此为保障绩效工资和绩效奖金发放的充裕和顺利，在学院的财务管理制度中，在保证学院基础建设和运作的前提下，应将教师的绩效工资或者绩效奖金作为一项专项资金，该项资金应当实行专款专用。

使考核结果发挥其应有的作用

1．指导教师的岗位聘用。当前高校正在普遍推行教师聘任制改革、提倡“人岗匹配”，高职类院校也不例外。随着聘任制的推行，高校由原来的单纯依靠行政管理、任命制的人事管理制度，向以聘任制为基础的人力资源管理转化，用人机制更富有弹性，既保障了高校的利益，也保障了教师本人的利益。在合同管理的条件下，规定了教师聘任、续聘、解聘的程序，这些程序能否按合同约定执行都需要教师考核结果。当前高校的环境是岗位分级管理，普遍要求人岗匹配，提高了对教师素质的要求。因而加强考核结果的导向作用，使教师在工作中注意是否体现了岗位的特点与要求，注意是否在本人向个人目标前进的同时找到自己的合理定位，从而更好地符合岗位要求。

2．成为教师职业生涯规划的导向。教师职业生涯规划是指在尽可能满足教师个人内在需求和学校长远发展需求的基础上，通过对教师工作发展的设计，最大限度的实现教师和高校的社会价值。正确的绩效考核结果，可以科学地反映教师在教学、科研上的优势和劣势。教师在明确自身优劣势的基础上，可以对自身能力及适合自己的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据教师的个人特点及各岗位需求，将合适的人才安排到合适的岗位。最终实现教师和高校的共同发展。

3．指导学校的薪酬分配。当前高校的绩效考核结果主要应用与校内岗位业绩津贴及年终一次性奖金相挂钩，它对于促进教师绩效考核在高校不断被推广起到了作用。通过教师绩效考核结果确定薪酬分配的标准是相对客观、公平的制度，这一政策被广大教师所接受，成为激励教师努力提高工作业绩的主要驱动力。只有把教师绩效考核与教师报酬之间建立起联系，才能不断促进教师提高自身教学科研水平和业务素质水平，使教师的个人发展更符合学校发展战略目标的要求，从而促进学校整体绩效水平的提高。

做好绩效沟通与反馈

1．进行有效的绩效沟通。建立健全绩效沟通机制是保证优化之后的绩效考核体系顺利实施的必要前提和基础，也是绩效考核工作过程中的重要环节。绩效考核体系的实施虽然由学院的组织人事处主要推行，但其并不是一个孤立的过程，在实施过程中，需要两个方面的沟通与协调：一是部门之间的横向沟通。第二是管理者与教师之间持续沟通式的绩效辅导。绩效沟通可以在考核的前、中、后不同时段分别进行，沟通方法可以是正式沟通也可以是非正式沟通，由考核者灵活掌握。

第9篇

关键词：高校 教师 绩效考核

高等学校的教师绩效考核是高校人力资源管理的主体。高校教师绩效考核管理的工作能力决定了高校的管理水平，决定了高校的竞争力。当前国内外高校竞争日益激烈、高校规范化管理显得尤为重要，高校的教师绩效考核的好与坏关系着高校的兴衰，决定高校是否能够持续的发展。因此，建立科学规范的高校教师绩效考核体系，促进教师素质的发展与能力的提高，确保高校各项战略决策的有效实施，是当今高校人力资源管理的一项重要课题。

一、当前高校教师绩效考核中存在的问题

1、绩效考核的目的模糊

高校绩效考核的目的是建立一支素质优良、工作高效、人员配置合理、充满活力的教师队伍；给高校教师创造一个进行教学与科研良好的环境；尽可能的激励教师的科研工作的创造性和教育培养人才的积极性；提高学校的办学质量、增大学校的办学效益；建立有效的奖惩体制，帮助教师认清自身的不足与优点。而目前我国高校绩效考核的目的比较单一，绩效考核应该作为提高教师工作效率、增快高校发展，但往往被大多数高校作为年底岗位津贴发放的参考。

2、缺乏科学的绩效考核指标

现有的研究对教师绩效考核的内容大都没有进行系统的分析。所以教师绩效考核评价的标准不统一、不全面，对教师绩效考核的结果有很大的影响。目前我国高校大多采用《事业单位工作人员考核暂行规定》。此规定从德、能、勤、绩四个方面进行考核，提出了考核的重点。但在实施考核的过程中没有根据实际情况对指标进行分解，过于强调定性，定量考核不足，从而使考核缺乏全面性、具体操作也比较困难。高校教师绩效考核过程中确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的问题，同样也是难以解决的问题。除了可以量化的指标外，还应该考虑其它因素：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。

3、绩效考核过程缺乏培训与监督

当前高校在进行教师绩效考核工作时对考核者缺乏相应的培训。考核者大多数只有管理层和学生。管理层自身主观上的错误认识；管理层对考核过程以及考核标准不熟悉；管理层缺乏责任心和顾及同事之间的“面子”都会使得考核出现偏差。此外考核的过程缺乏一定有效的监督。“学生评分”作为考核教师教学质量的重点。在教师的教学过程中，学生直接面对教师的授课。对教师授课的质量、优缺点应该是最为了解的。但是，大多高校基本未对学生进行教师考核的培训。使得学生对教师绩效考核不在意、不重视。这严重影响考核的客观性。另一方面，学生出于对教师的敬畏不敢指出教师的缺点，也掩盖了考核的真实性。此外，还应该考虑其它因素，缺乏有效的监督机制：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。

4、缺乏有效的沟通与反馈

大多数高校在制订和运用绩效考核过程中，不能对教师进行及时、有效的沟通与反馈，使得考核形同虚设、意义大打折扣。绩效考核的目的不仅仅是为了制定岗位津贴、加薪或者晋升，重要的是帮助教师发现不足，明确日后的改进方向。缺少反馈的绩效考核是没有意义的，高校考核部门应该将考的结果及时反馈给教师。但是有些高校的考核部门并不把考核结果反馈给教师，仅仅将结果反馈给院系一级的领导。再加上教师对绩效考核体系缺乏认识，对实施的绩效考核体系的科学性、实用性及客观公平性表现出质疑。导致教师不重视绩效考核、不积极参与考核。

二、改进高校教师绩效考核的对策

1、明确绩效考核目的

高校教师绩效考核的目的不能仅仅局限于发放津贴，教师绩效考核还应该具备其战略目的、管理目的、开发目的。

（1） 战略目的。

绩效考核是战略执行工具，是人力资源管理的重要组成部分之一：在高校里，学校将长远的目标转化为教师的日常行为的具体目标，在高校管理体系下将高校的长远的战略目标与高校教师的日常工作与行为紧紧联系在一起，通过对考核结果观察与分析能够知道高校战略的实施情况。让高校教师绩效考核为学校战略的实现服务，为高校的发展服务。

（2） 管理目的

高校教师绩效考核能够让高校教师明确自己的责任，让教师更好按要求更好的服务学校、教书育人；可以让高校教师通过考核结果获得心理上的成就感；让教师在绩效考核的反馈过程中与高校进行沟通交流，发现自己的不足、保持自身的优点；让高校能够方便的定期定量地考察高校教师的工作绩效。为今后高校教师教学科研工作的进行能够高效的完成，提高高校管理工作的科学性与有效性

（3） 开发目的

高校绩效考核是高校人力资源管理系统中必不可少的组成部分，是多项环节的重要基础。

1.绩效考核是教师职务升降的依据，通过绩效考核分析教师的优势后，分析其适合何种职位，绩效考核了解教师的使用情况，岗位分析与人员匹配程度的调查的手段之一，高校在进行人员调配与人员管理前能够依据绩效考核。

2.人员培训是人力资源开发的重要手段，高校应该加强对教师教育培训的力度。其中也会存有一些不足，主要原因：缺乏有效的培训体系，培训方法过于单一，教师积极性不高等。绩效考核能够体现教师素质能力的不足，为高校对教师未来的发展与如何发展以及制订培训计划作为重要的参考。

3.绩效考核是薪酬分配的客观依据，按劳分配是公认的分配原则，明确的知道教师“劳”的量，能够更好的发放教师的薪金。

4.绩效考核是高校教师职业生涯发展的需要，高校教师职业生涯管理目的在于帮助教师实现职业生涯计划，在教师实现职业生涯计划过程中，教师会沿着设计的发展道路，从一个岗位转移到另一个岗位，从低层次岗位上升到高层次岗位，直至达到也生涯目标。

5.绩效考核是人力资源规划的最重要参考和依据，绩效考核的结果会暴露出人力资源管理系统中的缺点，为高校调整人力资源计划，调整预算提供依据。

2、明确科学、客观的绩效考核指标

高校在制订绩效考核指标时，采取定量与定性相结合的原则。定量考核指用数学模型或者数学方法对考核对象用数字评价；定性考核指对不方便量化考核的评价指标，采用定性的办法进行考核。量化考核的标准是明确的，它能够保证教师在进行绩效考核时的公平性、客观性，易于教师接受。但其也有缺点，量化考核如果过多过细，内容过多导致考核方式过于繁琐。只简单的凭定量考核不能真实地反映教师的工作态度、工作能力。因此高校对教师绩效考核时，还应该加入定性的指标。设定科学的绩效考核指标应该遵循SMART原则：

S代表具体（Specific），指绩效考核要明确特定的教师工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在教师付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表相关性（Relevant），是指指标之间应该具有相关性，与教师的职责相关。

T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

3、建立绩效考核培训制度，完善监督机制

将绩效考核培训制度化。在对教师进行绩效考核前，学校对所有参与考核的各级管理者和教师以及学生进行培训。通过培训， 可以使考核者明确考核的方法、 考核的内容、 考核的目的及考核的意义。 一般来说， 考核者也可以是被考核的对象， 组织考核培训能帮助教师深入了解考核目的、 考核方法。 另外， 在学生给教师评分时， 参与评分的学生的价值观念、 理论基础、 实践经验等因素对考核结果会有很大影响， 因此高校应该在教师绩效考核之前对学生做好宣传动员以及参与打分的培训工作。 对学生做宣传动员可以激励学生积极的参与考核， 让学生摆正自己的位置。 高校需要向学生说明学生参与教师绩效考核的目的、 作用及意义， 让学生知道他的一票或打分与教师有很重要的关系， 考核的结果能够作为高校对教师的绩效考核中的一环， 还能够帮助教师认识其授课中的缺点后对授课质量、方式作出调整。要让学生认识参与教师绩效考核是权力也是义务，对被考核教师的负责就是对自己的负责。此外高校还应该建立有效的考核监督机制。高校对教师绩效考核的时间、地点、人员作出明确的设计和规定，参照考核标准严格的开展工作。

4、重视考核结果的应用

现代绩效考核强调沟通和发展， 是一种绩效导向的管理思想， 其最终目标是形成具有激励作用的工作氛围。绩效考核的过程不是到给教师打出一个分数就结束了，考核结果应该应用于教师的薪酬调整、 岗位调整和晋级、 职称晋升等相关的组织人事决策， 这样才能真正实现考核的目的。高校管理者与教师进行反馈与沟通可以使教师增强对考核工作的重视。人的行为结果越及时地反馈给他本人，对他的工作改善越有效。因此将绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，可以使教师了解自己的绩效，发现自己有待改进的地方。有效的交流与沟通是确保考核有效性的必要措施,通过沟通与交流,把考核结果与教师进行交流,得知教师真实的想法、建议和意见,帮助教师总结工作经验,分析存在的不足以及产生的原因,提出合理化意见和建议,促进教师工作绩效的提升。绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。通过面对面的谈话可以促进高校管理层与教师之间的沟通,使得教师明确高校的发展目标及其对自己的期望,高校也能够通过谈话了解教师的想法和要求,有利于高校激励教师更快地提高绩效并相应地调整人事政策,也给教师提供了一个展示自我、提出建议的平台。考核结果公布后教师应在合适的时间,与管理者进行双向的沟通。高校管理层应该传递表扬或建设性批评的信息，要表扬教师在教学工作表现中的积极方面，也要与教师讨论如何做好绩效改进工作,帮助对方制订出一个有针对性的切实可行的绩效改进计划。

参考文献：

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2004.

[2]古冰，古银华.高校教师绩效考核存在的问题及对策探析[J].科教动态,2007(2):3-4．

第10篇

【关键词】绩效考核中等职业学校问题

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）05-0021-01

一、相关概念的介绍

人力资源的概念，有两种认识。第一种认为是人力，仅仅包括在一定区域内所有人口劳动力的总和。第二种认为人力是蕴藏于人身上的能力，即人力资源是在人身上所能体现并蕴含的全部可见和不可见、或隐或显的潜能好创造力，亦即人力资源是个体或全体人员的技能、知识和体力的总和。因此，对于学校的人力资源，应该要包括教师、教辅工作人员、行政工作人员及后勤人员。然而，对于一个学校最为有影响力的人群，莫过于日常的普通教师，他们的质量高低在某种程度上来影响一个学校的发展，所以对于教师的绩效考核也将会影响一个学校的发展轨迹。

绩效考核，即考核主体按照既定的工作目标或制定的绩效标准，运用行之有效的考核方法，测评职工实际工作完成情况、工作态度、职责履行情况及工作发展等情况，并且将考核结果及时反馈给职工的过程称为绩效考核对于普通教师的考核，通过制定制定教师的相关工作目标，以激励的手段来提高教师的工作积极性及工作效率，从而激发教师团队能力，促进学校教育事业的发展。

二、中等职业学校的特殊性

中等职业学校教师是一个特殊的群体，他们具有实践技能操作能力强的特点，与普通的基础教育表现出专业性强，差异化大，工作内容难以量化，教学能力需要一定的实践经验积累，其弱替代性决定了中等职业学校教师资源的稀缺性。其个性特征为：

(一)专业性强、差异大、难以量化。教师的劳动，是能够创造价值的复杂的脑力劳动，这种劳动的付出是艰辛的、繁重的、高强度和超负荷的。相对于普通基础教育来说，中职学校所进行的教育必须是要面对社会需要而开设的专业，突出在教学过程当中的专业性和独一性，彼此专业之间所开设的各个课程都要提出不同的要求，差异化变得非常明显，很难采用一种比较相对统一的考核指标来完成考核任务，即使是能确定考核指标，也难以全面权衡。其次，教师的劳动成果很难量化。教师劳动的成果最终体现在“学生质量的改进与提高”上，然而学生的这种改进与提高是很难量化的，更何况学生的发展是教师集体合作培养的结果，很难界定某一位教师在其中所起的作用。

(二)教学能力积累的长期性。教师在专业上肩负知识传播的重任，或者在具备专业技能的基础上从事管理性工作。对于中等职业学校来说，不仅注重教师的理论知识的储备，而且更加注重教师的实践操作水平。因为中等职业学校的学生所面临的就是马上能投入到生产的第一线，需要具备转化为生产力的能力。因此，对于教师的教学能力，并非是一蹴而就，需要经历相当长的一段自我实践锻炼，仅仅想通过一种绩效考核的方式是很难培养出优秀的教师。

三、中等职业学校绩效考核存在问题

（一）绩效考核内容不明确，即表现为针对教师重点考核内容不明确，是以注重教师的业务能力为重还是以教师的工作态度为重是以教师的业绩效果为重还是以教师的个人科研能力为重，不同的侧重点将会引导教师的不同行为，不同的侧重点也会影响绩效考核体系的设计。绩效考核内容的不明确，容易造成考核的效度低下。目前对于大部分的中等职业学校来说，办学目标定位都在不断地模糊边缘化，对于绩效考核内容更是难以结合教师的实际情况进行定位。对于中等职业学校来说，提高学生的实际操作技能是所有教学工作的中心，提升学生的文化基础知识是所有教学工作的支撑点，然而大部分学校对于教师的绩效考核，更加注重的是教师的科研能力和科研创作水平。于是，在此考核引导之下，大部分教师都不太愿意接受很多课程，也不太愿意认真去备课，只要多申请课题、多，只要达到基本课时便可以拿到优秀的考核，从而造成教师不在教室好好教学，教师不以学生为中心，而是围绕电脑、图书馆为核心，于是教师成了校园的过客。

（二）绩效考核业务流程不规范，如同商场促销商品的形式，没有将考核的整个过程融入到教师的日常教学工作，也没有将考核的要求纳入日常的工作要求，极大的降低了绩效考核的实际工作意义，容易造成绩效考核的形式化。造成绩效考核仅仅是书面上的要求，无法内化成教师自我的要求，无法通过考核来激励教师，尤其会对年轻教师造成无法提高自我要求的压力。由于业务流程的不规范，让普通的教师认为考核只是一项日常的工作任务，无法认识到考核将是提高自我，更多会认为考核是以扣钱为目的，是降低教师收入的一种工具，不仅会产生抵触心理，而且在考核过程中彼此的打分都会互相照顾，更是难以体现考核效果。对于刚进入学校的年轻人来说，面对如此考核将会加剧他们的工作压力，仅仅用工作业绩是无法提高自己的绩效考核的结果，于是会助长一些不良风气的，造成教师的不团结。

（三）绩效考核结果使用的单一化。绩效考核结果的使用单一化，即对教师的绩效考核结果仅仅是作为利益分配的依据，而没有开展有效的绩效反馈，对被评价者及时、主动地反馈结果，对被评价者提出相应的建议和改进的方法。

（四）绩效考核的结果缺乏“效率优先”的原则，平均主义利益分配盛行。对于学校投入大量的财力、物力之后，原本以为可以看到一个结果分明、诱导教师积极主动行为，然而却是经常看到大部分的教师都是一样的考核结果，工作态度认真与不认真一个结果，工作能力突出与不突出一个结果，工作思路先进与落后一个结果，对于真正优秀教师的评选在一定程度上是大家轮流当。所以，所谓的绩效考核经过一两年后就逐渐沦为一项仅仅是工作任务，而非真正激发教师的一项工具。

面对以上结果，大部分学校都能提出“效率优先、兼顾公平”的分配原则，但是在实际的操作中，考虑到工作的稳定性、处于经济能力的有限性、或处于其他因素的考虑，人为的干预绩效考核结果，往往变成“公平优先、兼顾效率”的分配原则，除了偶尔少部分品牌教师或典型优秀教师给予比较优厚的特殊报酬作为点缀之外，其他教师几乎处于同样的水平。对于此种现象，对年轻教师的成长尤其不利，不仅降低他们的工作积极性，而且还会滋生出拼人际关系的歪风邪气，从而丧失提高自我的动力。同时，对于整个学校的教师来说，更缺少自我发展的动力，降低自我要求，从而逐步丧失竞争力。

对于中等职业学校来说，真正要实现教师的绩效考核的科学化和规范化，不仅要采用科学的绩效考核管理方法，而且更需要全校所有的教师都具备绩效考核管理的理念，以思想的提高来推动绩效考核的真正有效地实施，让绩效考核成为每位教师取得进步、提升自我的一个平台，从而带动整个学校的教育教学水平的不断发展。

参考文献：

[1]张晓彤.绩效管理实务 [M].北京：北京大学出版社.2002. [2]刘大路.中等职业学校人力资源管理研究 [D].河南：河南大学.2012.

第11篇

关键词：民办学院教师绩效考核机制

绩效考核是一个非常熟悉的名词，很多民办学校负责人都声称自己学校亦开展绩效考核。但是，其绩效考核也存在不少问题：他们所说的绩效往往大部分是根据其主观判断，而不是客观的事实，或者有客观事实，而这些事实往往不全面，不能真实反映员工的工作表现，不能通过考核激发教师的工作积极性，甚至影响一些教师的正常教学，使其为考核而教学，不注意教学质量的真正提高。因此，以公平、公正为原则，建立科学的员工绩效考核体系，对民办学校来说非常重要。

一、绩效考核的含义

绩效考核包括绩效评估与绩效管理两方面。绩效评估通常指的是一套正式的、Y构化的制度，用来衡盘、评估及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以期待员工与组织均能获益。至于绩效管理则是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。所以，绩效考核不仅包括个别员工的绩效评估，更将个别员工的绩效与组织的绩效结合，最终目的是提升整体组织的效能。

二、民办学院教师考核机制现状

目前民办高校教师绩效考评有不少问题：比如缺乏明确的教师工作绩效考核标准：工作绩效考核标准不贴切或主观性太强；工作绩效标准不现实，不能激发教师的潜力；工作绩效考核的可衡量性太差；考核者可能出现偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等：工作绩效考核的反馈不良，不能进行积极的沟通；工作绩效考核使用的数据出现偏差或出现多重考核标准、权重确定失误以及考核频率的确定不当等等。

传统的民办高校的教师评价是由其管理者在内部管理机制中完的。常以学校督导评价为主体，按照上级主管部门对教师的定位制定评价标准，更多的聚焦在教师评价指标的教育维度上。这与学校的可持续发展产生一定程度的冲突，对教师人力资源的自我开发也会产生一定的阻滞作用。内部督导评价固然具有监督、调控、指导、支持的功能，但其极大的导向性和权威性有可能导致民办高校教师的主体性缺失，价值取向上趋于功利主义，出现强制性的理性主义管理倾向。标准的理想性容易导致民办高校教师创新能力的降低，影响民办高校的特色发展。

1.普通高校的教师考核机制。《教师法》的规定，高校教师考核内容包括政治思想、业务水平、工作态度和工作实绩。这是教师考核内容的国家标准，是高等学校为实现培养人才、科学研究和社会服务职能对教师的要求的体现。我国高校考核由学校内部自行组织，主要采用的是定量考核方法，也就是机械式的算分数，即把各类教授、副教授、讲师划成若干档，然后规定每档的分数，而分数由上课类别、到款课题费、数等组成。对教学工作量的考核主要以量化的教学学时为依据，对科研工作的考核主要以量化的科研经费为依据。在考核工作中，设定诸如学生评教、领导听课、教师互评、考核小组考核、领导考核等若干个评价指标，每个指标占一定的分值，最终为每个教师计算综合得分作为考核依据。

2.民办学院与普通高校教师考核制度的比较。

2. 1基本模式相同。我国教师考核以学校内部自行组织考核为基础，学校主管部门给以鼓励、支持和指导。民办学院一样基本采用教师填写、教研室（研究所）审核、院系部决定、学校审查各案的方式进行。

2. 2具体考核指标有所调整。普通高校教师考核强调科研与教学工作量两方而，重点在科研方而，所有的晋级和评比都会有科研方而的硬性指标。但对民办学院来说，师资力量的缺乏和年轻化，决定了不能采取或者不能强调到科研经费、具体到款课题费、数等方而要求。

2. 3民办学院对考核工作的重视程度较高。多数民办学院中，因没有普通高校教师的编制，教学工作更偏重应用性和实践性等原因，对优秀的高校教师没有明显的吸引力。作为民办学院，在依托优质教育资源，保障教学质量的要求下，必须高薪待人。有效的薪酬制度是与教师考核制度相辅相成的，我国的人部分民办学院都对考核工作高度重视。

三、民办学院教师考核机制存在的问题

我国民办学院教师考核机制在实践中还呈现出一}}亚待解决的问题。结合自身工作实践，笔者浅析现有独立学院教师考核制度存在的一此问题。

1.考核标准设置缺乏科学性。在考核内容设定上基本上为德、能、勤、绩四个方而，比较模糊。对工作的量和质没有科学合理的定量考核指标，考核结果带有片而性，不能进行同系列的纵向比较和各系列间的横向比较，达不到奖优惩劣和自我完善的目的。

2.考核标准缺乏针对性。考核标准对不同职务、不同岗位的教师没有区别对待。教师中有教学、科研、行政、教辅、工勤等不同岗位和高级、中级、初级等不同专业技术职务系列，但考核却用一样的标准。还有考核指标体系无法兼顾全而性与可操作性，指标体系与环境发展之间存在矛盾，指标偏重行政等问题。

3.考核价值不平衡。学生评教的考核价值很难真实反映教学水平。有的学生觉得合眼缘的就是好老师。年轻、漂亮的老师往往很受学生欢迎，考核分数很高。

4.考核工作低效率。缺少科学的分类考核标准，一此学校对自身定位不准确，在制定考核标准的时候，仅仅是简单地照仿其他独立学院设置的考核内容，缺少战略性的科学规划，缺少有针对性的考核内容，只看重业务能力、科研成果等硬指标，缺少先进的考核于段，很多学校对教师的考核采用于工涂卡、人工统计，难免出现误差。

四、民办学院教师绩效管理存在问题的原因

1.学院的管理者不够注重对教师进行绩效管理

在我国，民办院校的领导并不是十分重视教师的绩效管理，对绩效管理的效果也没有充分的认识，简单地认为绩效管理就是绩效考核，没有把绩效管理和民办学院长期的战略目标结合起来。民办院校在对教师实施绩效管理时，学校职位较高的领导首先在态度上就不是十分重视，同时也没有直接地对教师进行组织管理，以为绩效评估完了之后整个绩效管理过程就结束了，没有进行后续必要的反馈和沟通，那么就更谈不上对教师进行绩效改进，还有一些院校把绩效考核的结果完全看成是教师教学水平的评价标准，甚至对于绩效考核结果较差的教师进行解聘，而不是帮助教师发现问题解决问题。总之，目前的院校在绩效管理时，由于领导的不够重视，并没有很好地利用绩效考核结果，也没有把绩效管理跟教师和院校的发展目标结合起来，使绩效管理失去管理的价值和意义。

2.中层干部没有足够的执行力度

民办院校的高层管理者对教师绩效管理认识不够充分，这使得学校的许多中层干部对绩效管理也不够重视，相应地执行力度就会减少，而学校的中痈刹康闹葱辛Χ戎苯佑跋旒ㄐЧ芾淼闹葱薪峁。在民办院校，学校的许多中层干部同时兼顾教学的任务，中层干部要进行教师绩效管理，并对教师的工作情况进行考核、改进，一方面，加重了中层干部的工作内容，而且在执行过程中很难保证教师绩效管理的公平、公正、公开；另一方面，这些中层的干部觉得教师绩效管理应该是由人事来执行，这使得中层干部在执行时十分被动。因此，中层干部对教师绩效管理的执行力度不够，在绩效管理过程中缺乏上下级之间的有效沟通，相应绩效管理的作用也大打折扣，失去意义。

3.教师的积极性不高

实施绩效管理就是为了找出个人、组织中存在的问题，并对其进行改进和完善，但是，多数院校在绩效管理时并没有反馈这一环节，只是对教师的绩效进行评估之后就结束了，没有反馈那么相应地就不会使教师的绩效水平得到提高，因此，多数民办院校的教师没有积极参与到绩效管理中来，同时认为绩效管理是管理者的事跟自己无关，态度不积极。另一方面，许多民办院校没有完善的评估指标，教师甚至不知道绩效管理的计划、目标等方面，这种不规范化使得一些教师积极性不高，参与的热情也不高。教师对绩效管理参与热情不高使得民办院校绩效管理效果不明显。

4.教师绩效管理考核存在不公平现象

由于民办独立院校管理者对绩效考核工作不够重视，导致教师绩效考核存在不公平现象。具体表现为过分重视教师学历和职称，作为一名大学教师学历和职称是能否胜任教学岗位的一个重要条件。在大多数公办院校在人员选拨和录用上可能比较重视这个问题，但在工资待遇相差不很大，在一些民办独立院校讲师、副教授、教授，本科、研究生、博士之间的待遇差距很大，这样确实能够吸引很多高学历和高职称的人才，但是极大的打击了一部分工作积极能力强、工资低的教师，造成了混日子、磨洋工到校外兼课、办培训班、从事第二职业，有些人把主要精力用在追求学历和职称上，还有的教师为了多挣工资拼命多上课重量不重质，严重影响教学质量。

五、建立有效的绩效考评体系的途径

根据人力资源管理理论，绩效考核一般分三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须明确民办高校和教师在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，工作绩效考核就教师的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较，比较时通要使用某些类型的工作绩效考核等级表。最后，工作绩效考核通常要有一次或几次的反馈，在这期间，应由管理人员同下属人员及教师一道就其绩效和进步情况进行讨论。

为了促进教师个人的发展，还应共同制定必要的人力开发计划，依据绩效考核的原理，民办高校在分配教学任务之前，首先由校师资管理部门与教师个人进行深度会谈，在达成共识的基础上，订立详实的、有可操作性的工作目标，编写工作说明书，并事先制定好量化的考核标准。同时师资管理部门在教师的教育教学过程中，要监控其工作进展，随时对工作的进程和短期效果进行反馈，以调整教师的教育教学工作，使工作绩效的优化得到保证。

另外还要注意的一点是：教师的许多工作是很难仅仅从质和量两个维度来衡量的，比如备课的工作量、批改作业的工作量、搞科研时查阅资料的工作量等，这就给绩效考核带来了很多的困难，而教师的工作量主要由教学和科研两部分组成。同时，课程的难易度也可能带来绩效考核的偏差。科研工作中的课题和论文两个维度也不全面，因为课题获得以及成果发表很不容易，论文的发表和质量的考核都不是完全可以进行量化的对象。为了避免可能出现的或预见性的偏差，可以综合使用各种不同的考核方法，比如目标管理中的考核方法、行为锚定等级考核、面谈、描述表格法或关键事件描述法，将理化标准与行为描述相结合，根据权重的分配分析最终数据，综合考核。

六、结论

总之，通过对教师工作绩效的考核，能够在教师中建立良好的竞争机制，强化教师正确的教学和科研行为，引导正确的价值取向，从而为未来的教育教学计划提供量化化的借鉴对象。从某种程度上说，民办高校教师的绩效直接影响民办高校的绩效。对教师的绩效考核作为民办高校师资管理部门进行教师管理的有效手段，通过绩效考核可以使民办高校的教师提供其工作情况的反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高综合能力与素质。绩效考核的结果又是奖惩、培训等人事决策的重要依据。当然，在绩效考核中要注意以人为中心，考核只是民办高校教师管理的一种手段，提高民办高校办学质量、提高民办高校教师素质才是根本，因此不仅要关注民办高校教师考核的结果，更要关注民办高校教师从事教学和科研工作的过程，从而打造纯一支具有高素质的民办高校教师队伍。

参考文献：

[1]晓月.民办学校教师队伍建设初探.[J]北京教育.2000年第，10期.

[2]毕岩、工强.独立学院教师考核评价中存在的问题及对策 沈阳建筑人学学报（社会科学版）

第12篇

关键词：绩效考核 高校教师 平衡计分卡法 体系

随着经济的发展，尽管在大学生普遍存在就业困难的当下，社会对于高级人才的需求量依然非常大。在这紧迫的情况下，尽快建立高效的大学教师绩效考核体系显得尤为重要。近年来，各大事业单位纷纷开始效仿企业实施绩效管理。高校作为我国事业单位的重要组成部分，已普遍引入“绩效”概念对教师进行管理。在对高校教师的管理中，绩效考核发挥着相当重要的作用，它的结果可以直观地反映其各方面的能力。然而，当前绩效管理在我国高校的实践中还存在着诸多的问题。因此，本文结合国内外高校教师绩效考核研究的历史及现状，在充分借鉴平衡计分卡（BSC）的基础上，提出相应的方案措施。对于高校而言，要想生存和发展，仅仅拥有先进的教学设备是不够的，关键还在于高质量的师资队伍。高校教师绩效考核作为加强高校师资队伍的重要途径，在调动教师积极性、优化学校师资队伍、提升学校的竞争力等方面都发挥着积极的作用。因此，深入探究高校教师绩效考核体系，具有十分重要的意义。

一、国内外高校教师绩效考核研究及应用

全面了解国内外绩效考核的现状，有利于我们更好地进行绩效考核改革的探索。本文主要研究了美国、日本、英国及澳大利亚等国家的教师绩效考核发展历程，并从中进行分析总结。

自1940年，美国正式确立教师终身聘任制起，对于教师的考核也渐渐转变为教师是否具备从事优秀教学活动的能力[1]。到了20世纪80年代，随着社会的飞速发展，人们越来越认识到了知识的重要性，因此高等教育一下子就成为了社会关注的焦点，这在一定程度上也促进了教师绩效考核的发展。相对具体的、可操作性较强的考核指标开始在全球各国兴起。英国致力于建立保持教师职业对有才华青年有足够的吸引力的教师考核体系，提高教育水平[2， 3]。日本采取360°考核法，其考核结果在校长、教导主任评价的基础上，还要参考家长和学生的意见[4]。20世纪80年代后，关于教师绩效考核的研究与实践在我国也取得了较快的发展。1991年5月，《教育督导暂行规定》的颁布标志着我国教师考核工作全面展开。当前，许多高校也已出台教师绩效考核的方式。北京大学主要实施教师分类考核；湖南大学则实行年度考核和三年考核并举；电子科技大学除了教学科研的考核，还加入对德能勤绩的考核[5， 6， 7]。

二、平衡计分卡在高校教师绩效考核体系中的适用性

Robert Kaplan和David Norton 结合“未来组织的绩效衡量方法”设计出“平衡计分卡”。1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的正式出版标志着平衡计分卡的理论逐渐趋于成熟。此后，平衡计分卡法不仅在学术界获得广泛认可，在企业管理中也获得了充分的应用，成为当下最流行的管理工具之一。本文认为，它不仅可以应用于公司管理，还可以应用于高校管理。

首先，高校绩效考核与公司绩效考核存在着共同点[8， 9]。从根本上讲，组织是一群志同道合的人为了实现共同的目标而组成的一个群体。无论是高校还是公司，他们都是具有一定目标的组织，为实现目标，组织内部人员都采取了相关的行动。其次，高校绩效考核同样追求“平衡”。高校教师绩效考核不仅针对教师过去的表现进行奖惩，也强调平衡，诸如内部考核和外部考核的平衡，教学、科研平衡，短期目标与长期目标的平衡等。较为关键的是，平衡计分卡法的核心思想符合高校教师绩效考核的要求，即结合教学、科研和社会服务等可衡量的关键因素，明确管理不足并进行优化。然而，尽管高校与公司存在着很多共同点，两者之间依然还有差距。因此，我们必须根据高校的实际状况将平衡计分卡中的四个维度进行转换，并认真分析各个维度（转换后）之间的关系。具体转换情况如图1所示。

图1平衡计分卡法中四维度的转换

首先，高校没有明确的实物产品，但是高校产出的是被社会认可的劳动价值。因此，也必然要面对“顾客”和“市场”。从“顾客”维度对高校教师进行绩效考核并不是单一的，而是主要从学生、家长两个方面对高校教师进行考核。其次，高校作为非营利的事业单位，它的主要目的不是为了追求利益。新的替代指标必须能够发挥财务维度在平衡计分卡中发挥的作用，体现原指标中“股东”的利益。每年高校要维持正常运行，必须投入大量的资金，资金的投入者（包括国家政策、学生学费及社会捐款等）即是高校的“股东”。当这些投入的产出被投放到社会之后为国家和社会带来效益即称为“社会贡献”，因此，本文认为可以通过“社会贡献维度”来转换财务维度。此外，对于高校教师来说，他们的内部流程就是根据自身工作岗位的要求，通过自身的努力不断地提高教学质量以及科研水平，并通过教学、科研等途径，将其转化为社会贡献，同时也使“股东”的满意度相应地提高。可以说，通过这一系列的过程，高校教师最终能够实现社会和高校所赋予的使命。最后，在高校教师绩效考核中，学习和发展主要是要求高校教师在日常的学习、教学、科研过程中，不断创新，自身的能力和素质不断提高。

三、平衡计分卡在某商学院绩效管理体系考核中的应用

根据前文的分析，我们知道，高校教师的绩效主要和“顾客”维度、社会贡献维度、内部流程维度以及学习与发展维度相关，因此，本文建立以下相应的函数：

P=f（A，B，C，D）

在这个函数模型中，P所代表的是高校教师绩效，A代表“顾客”维度，B代表社会贡献维度，C代表内部流程维度，D代表学习与发展维度。该函数所表达的意思是A、B、C、D四个变量以战略为中心相互影响，并通过共同作用决定高校教师绩效水平。通过这个函数，我们可以看出，高校教师绩效是“顾客”维度、社会贡献维度、内部流程维度以及学习与发展维度共同作用的结果。为了更加具体、直观地了解高校教师的绩效，除了多维度，我们还要力争多层次。结合这两点，本文构建高校教师绩效考核模型，如图2所示。

图2 高校教师绩效考核平衡计分卡模型

如图所示，本文为学习与发展维度下设5个指标。其中，满意度是指高校教师对学习所表现出来的积极性和主动性；学习力是指教师学习新知识的能力，通过培训的测试结果来衡量；创造力是指教师在具体工作中创造性地解决问题的能力，以及教学和科研工作中的创新；参训情况是指教师参加培训的次数；学术研究与交流情况主要是指教师撰写的文章、专著，举办的讲座以及参加学术研讨会的情况。内部流程维度是教师工作的具体反映，它是实现高校战略目标的重要保证。工作效率主要指高校教师教学、科研以及社会服务的周期和频率。工作质量主要指教师工作的优良程度，通过教学情况评价、科研成果奖励以及毕业论文指导等多个方面来衡量。沟通协作是高校内不同机关、不同院系老师之间的沟通、合作能力。“顾客”维度则结合前文对“顾客”的分析进行衡量。其中，学生方面主要是指学生的专业知识、实践能力以及综合素质等；家长方面主要是指教师与家长的交流程度以及家长对高校的教师的评价。社会贡献维度主要是从教学工作量、科研工作量两个指标考核。其中，教学工作量指课堂教学数量、带队实习工作量、学生论文、科研项目指导情况等内容；科研工作量指教师科研项目的完成情况（包括数量和质量）、著作出版量以及专利的获得情况等。

四、小结

自上世纪80年代以来，我国纷纷开始效仿企业对教师实行绩效考核。然而，由于高校工作的特殊性，高校教师绩效考核在实践过程中存在着诸多问题。因此，“如何建立一套目标明确且易于操作的高校教师绩效考核体系？”一直受到学界的热烈关注。通过前文的分析，我们可知，平衡计分卡法具备诸多优势，例如：兼顾短期目标和长期目标，使目标明确化；注重各个流程的联系，使操作更加便捷；定量指标和定性指标相结合，使高和结果更加全面等。当前，许多公司都开始使用平衡记分卡法对对员工进行绩效考核，且取得了一定的成效。由于高校管理和公司管理存在着诸多相似之处，因此，笔者将公司常用的平衡计分卡法应用到高校教师绩效考核中来，通过对四个维度的转化，构建基于平衡计分卡的高校教师绩效考核新体系，并通过领导大力支持，设立专门机构，做好培训工作等途径来保证新体系的顺利实施。

参考文献

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[7] 龚建荣. 我国高校教师绩效考核的研究[D]. 南昌大学， 2008.

第13篇

当前，国内外的管理信息技术都已经有了一定的成就，这样也带动了人力资源信息技术的发展。在这种信息管理技术普遍存在的现在，人力资源管理中的教师绩效考核模式也逐渐被高校广泛的使用和认可。在此发展过程中，高校人力资源管理中有关教师们的绩效考核发展也取得了一定的进步。这很不利于高校在人力资源管理过程中的对于教师绩效考核模式的创新。高校在建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的过程中本身也存在着一定的障碍，如何将高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的劣势转化为优势，成为当前较为重要的问题。随着高校人力资源管理中的教师绩效考核模式对高校人力资源管理构建的影响的逐渐增加，这些问题也受到了越来越多人的关注。然而，这些关注对现在的问题并没有提到相应的解决措施，使得高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的构建过程中的问题仍然存在。

二、高校人力资源管理建立教师绩效考核模式中面临的问题

1.高校管理人员对教师绩效考核模式的了解较为浅薄

高校的管理层对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本认知的了解还存在一定的不足。由于绩效考核的发展速度较为快速，使得高校管理人员不能够及时的了解教师的绩效考核模式，对教师绩效考核模式的了解还处在较为初级的阶段，这将会大大地降低绩效考核为高校人力资源建设所带来的积极影响，对问题的忽视只能使得解决问题的措施等出现滞后的现象，这样很不利于人力资源管理中的教师绩效考核模式在高校中的构建和发展。不能够掌握高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本知识就不能够了解高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的特征，进而也不能够运用这个特征。同时，不了解基本知识也就不能够在这个基础上对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的优点进行充分的利用和发挥，这会减少高校人力资源管理中的教师绩效考核模式能够为高校带来便利的机会，说不定还会为高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的建立带来一定的消极影响。

2.高校利用的教师绩效考核模式技术较为落后

当前，在人力资源管理不断地改进过程中，教师绩效考核模式的相关技术也已经以不一样的方式出现在公众面前，除此之外高校人力资源管理中的绩效考核模式平台以不同的方式逐渐被公众接受，也逐渐在高校中流行。然而还有很大一部分高校对教师绩效考核在人力资源管理中的应用还采用较为落后的绩效评价技术，较为落后的人力资源管理相关的教师绩效考核模式的平台已经远远不能够满足现在社会对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式平台的需求。当前，随着社会对高校要求的不断提升，高校在进行人力资源管理的过程中也相当重视教师们的绩效考核制度，进而社会对绩效考核制度的要求也不断地提高。当前，大多数高校还未赶得上时代的进步，所采用的教师考核制度还处在较为初级的阶段，这使得教师的绩效考核制度不能够充分发挥自己的优势。高校在人力资源管理的建设过程如果不能够采用较为先进的制度，很难在高校的竞争中长期稳定的发展。落后的绩效评价有时候会对教师们的教学效率作出不恰当的评价，这将会影响教师们的信心，进而影响教师们的教学效率，这很不利于教学事业的发展，对于学生学习的途径也会有一定消极的影响。

三、改善高校建立教师绩效考核模式的方式

1.提高管理人员对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的理解

高校在将教师绩效考核模式应用到人力资源管理过程中，应该对高校管理人员进行培训，使得他们能够对人力资源管理中的教师绩效考核模式有进一步的理解，除此之外，高校之间应该多进行沟通和交流，使得高校的管理人员有更多的机会和平台进行合作。在高校中应用的教师绩效考核模式基本概念的认知能够帮助高校在创建人力资源管理中教师绩效考核模式的过程中提高效率。假使能够将教师绩效考核模式的相关知识合理的加入高校的管理制度中，再将其融入到高校对教学效率的管理过程中，再加上高校自身发展和创立的特点，将会为高校在发展和创新的过程产生积极的影响作用。只有掌握了高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本理念，才能够拓展其他方面，进而创新教师绩效管理的意义和作用。由此看来，高校对管理人员的培训是非常有必要的，这对于高校教师绩效管理的发展具有积极的正能量作用。

2.将教师绩效考核在高校人力资源管理中的运作形式进行改革

第14篇

关键词：绩效；绩效考核；职业院校；薪酬分配

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）29-0011-02

随着我国国家经济实力的快速增长，社会对于员工的素质要求也越来越高，一定程度上促进了高等教育及其高等职业教育的高速发展。为此国家也花费了很大的力气在高校基础设施、校园环境改善、师资队伍建设方面给予了足够的支持。高等教育一定程度上决定了未来师资队伍质量的高低，与此同时高等职业教育的成败则关系到工业及其他行业发展的快慢。工业、农业的快速发展也促进了我国高等职业教育的腾飞，而作为职业教育核心的职业院校教师在此过程中则发挥了无可替代的作用，如何激发教师的教学激情以及对待科研任务的热情是每一所学校领导所考虑的核心问题。教师水平以及工作热情的高低一定程度上行决定了未来职业技术人才成就的高低，进而对于我国国民经济的发展产生很强的作用。但是自从上世纪90年代后期推广的以绩效考核为基础的薪酬分配制度发展至今暴露了诸多问题，比如评价体系单一、评价标准不统一等，这些指标一定程度上都限制了教师教学科研激情的释放。基于以上分析，我们有必有对这种以绩效考核为依据的薪酬分配方案进行讨论，对存在的问题进行剖析，并在充分调研的基础上提出一定的建议，以期对解决教师薪酬分配难题提供一定的借鉴。

一、绩效及其绩效考核的含义

1.绩效的含义。虽然日常人们生活中，绩效出现的频率非常高，它常常作为衡量一个人对团队贡献的大小，但是作为一种管理学中的名词它却有其特殊的学术含义。如何理解绩效的确切含义对于后期以此为指标衡量一个人贡献的高低具有决定性的意义。一般学术界认可的绩效含义有两种，一种将绩效定义为行为，另一种观点将绩效定义为结果。前者认为绩效是与组织的战略目标、顾客的满意度以及所投资的资金的关系直接相关，应该将其定义为结果，只有这样才能对工人的劳动进行量化，持这种观点的人以伯纳迪恩（Bernadine）为主；而将绩效理解为行为的人则认为，衡量个体对集体贡献大小的指标不能仅仅考虑最终的结果，有时达到某种结果的过程也非常重要，比如该过程中该个体与其他个体成员人际关系的交互作用对于维持集体的某种地位也非常重要，但是这种指标仅仅依靠结果的高低就可以衡量的。综合分析发现，绩效的两种截然不同的观点都有一定的道理，只不过在使用绩效作为衡量指标时需要因事而异。

2.绩效考核的含义。通过以上分析，我们知道绩效其实有两种不同的定义方式，而且这两类定义在解释贡献值大小时均能在一定范围内行的通。绩效考核，顾名思义，就是对绩效进行量化，通过对比一定的参考值对绩效本身的大小进行评判。由于绩效本身的双面性，因此绩效考核的方式也应该分为两类：第一类就是如何对结果形式的绩效进行考核；第二类就是如何对产生结果的行为方式进行考核。绩效考核方法的选择直接关系到考核本身的公平性，对于绩效考核的顺利实施也会产生决定性的影响。

3.绩效考核的功能。绩效考核的功能可以分为两种，第一种为目标管理功能。所谓目标管理功能其实是针对绩效本身作为结果而言的，以企业或者校务的最终目标为导向，督促目标执行者一直以目标为方向，在管理者的不断监督下，充分发挥自身的主管能动性，直到绩效结果的实现。第二种为激励功能。绩效考核无非就是以某种利益为诱饵，使得绩效考核者这些鱼儿充分发挥自身的优势使劲游向终点站；考核不是最终的目的，激励才是考核存在的内在意义。

二、国内外教师绩效考核理念的对比

无论哪个国家的团队，对员工进行绩效考核时均不能达到百分百的公平，但是针对我国职业教育绩效考核方面，这种不公平性尤为突出，造成这种不公平出现的根本原因应该是绩效考核理念之间的差异，因此有很必要比对国内外绩效考核的理念，以期找到我国绩效考核领域的不足，为职业院校以绩效考核为基础的薪酬分配方案的制定提供一些借鉴。

1.国外教师绩效考核方式趋于多元化。西方国家对于教师绩效考核的方式也经历比较长的适应期，最初英国的教师绩效考核制度多以控制教师为主，采取的许多措施均是要求教师应该以统治阶层的统治为根据，教育处服从上层阶级的学生，防止阶层之间的流动为最终的目的。而直到上世纪80年代，以英国为主的西方社会才纷纷将教师绩效考核的方向转向针对教育本身的教学方式、教学质量以及教师队伍质量高低的考核。然而近几十年来，绩效考核制度的发展是以美国教育考核制度变更为主体的。现阶段美国境内针对教师绩效考核以“多元化”为原则，针对不同类型的教师制定了与之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改进”以及“不甚满意”四种不同类型的内容为依据提出了考核教师的“发展原则”，这种考核方式的好处就是四种类型的考核方式不甚相同，对于增加考核的公平性具有明显的促进作用。

2.国内教师绩效考核方式的研究还有待于提升。国内对于教师绩效考核还处于起步阶段，尤其对于绩效指标的制定还是处于“仁者见仁”的阶段，对于是否进行动态考核还是进行多元化的考核，学术界还存在很大的争议。但是无论如何，学术界达成的共识就是职业技术学院教师绩效考核应该包括对教师职业发展的人文关怀，不能仅仅以“教学量”等硬性指标为考核的唯一参数，否则不能从根本上激发教师的教学以及科研热情。另外一点，学术界对于考核的方式也形成了较为统一的看法，考核方式应该是考核者与被考核者共同制定的，在执行过程中应该透明化，只有这样考核才会是在相互信任的基础上进行的。

三、基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配存在的问题

总体而言，针对职业院校的以绩效为考核方式的薪酬分配的研究还是处于比较空白的状态。以上两个部分主要从理论阶段对绩效以及绩效考核的具体含义、国内外绩效考核的方式进行了较为详细的探讨，只有对以上内容有了详细的认识之后才能对以此为基础建立的薪酬分配制度的特点有更为深入的认识。本节主要分析基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配制度的特点进行较为详细的讨论。

1.薪酬满意度普遍不高。薪酬满意度反映了教师对教学科研工作满意度的直接体现，人也是感性动物，一定的薪酬刺激能够激发他们的工作热情，合理的薪酬制度能够最大限度的激发一个人的潜能。员工对于薪酬存在很强的满意度能够使得他们对自己工作的极大认可，这种认可可以转化为对自我价值的实现，此时一种成功带来的喜悦能够最大程度的促进工作效率的提升，进而工作热情可以得到最大程度的释放。相反如果薪酬满意度维持在较低的水平则会导致教师工作热情的锐减，在这种情况下，倡导“教师应该以服务教学为己任”的鸡汤式的鼓励方式已经完全不能调动职工们的教学能动性，因此如何满足教师对薪酬满意度的提升对于职业院校行政人员而言是一项很有挑战的工作。

2.绩效考核指标不科学。现如今，我国职业院校薪酬分配考核指标存在很严重的不科学性。职业院校的本质任务就是为社会培养大量的适应经济社会发展的高端技术性人才，而完成这一使命的主体就是职业院校的教师。为了更好的监督培养任务完成的情况，各高校均制定了一定的指标，用以考核教师任务完成的质量。但是现阶段绩效指标存在严重的“嫁接”现象，即生搬硬套将其他学校的指标强加到自身学校的考核上，这种不符合院校本身学科配制特点的嫁接往往导致考核指标设置的不合理，进而降低了薪酬分配满意度。

3.薪酬支付结构不公平。薪酬结构公平与否也是相对的，基于管理学中公平理论的观点，职业教育背景下教师薪酬管理方面主要存在三种层面的表现形式：第一种就是外部公平，即职业高校教师与其他行业薪酬的对比；第二种就是职业学校内部教师间薪酬的比较；第三就是行业内部教师薪酬的对比。无论是哪一层面上薪酬结构出现不公平的情况，教师的教学积极性都会受到一定的影响。在我国职业教育薪酬分配体制下，造成由于薪酬结构不公平而导致教师负面情绪比较严重的原因就是职业学校内部教师间薪酬间的巨大差异。如果领导层在人文层面在给予这些人员极大的关怀，势必会增加他们劳动的输出，否则一直抱怨的负面情绪最终会影响整个教学任务的完成质量，不利于学校的良性发展。

四、未来职业院校教师薪酬分配的展望

前三节主要分别从理论出发对绩效以及绩效考核的具体含义做了进一步的讨论，并且在分析国内外职业院校教师绩效考核理念的基础上，指出了我国职业院校以及绩效考核为主的薪酬制度存在的问题。本节主要在以上分析的基础上，结合已有的经验提出一定的建议，希望以此对于解决现阶段薪酬分配制度遇到的难题有所帮助。

1.建立多层次的薪酬分配体制。虽然现阶段职业院校教师薪酬分为基本工资以及绩效工资，但是绩效工资的层次感并不完善。因此学校在制定评价标准时应该妥善制定多层次的薪酬分配体制，真正让有能力的教师在薪酬上有所体现，让老师对待多层次的薪酬体制有所体会，而不会使得他们为了拼命完成指标而顾此失彼。

2.建立健全透明的绩效考核制度。有时我们职业院校的教师内心对待薪酬的不平衡感往往是由于评价指标不透明造成的，为了消除彼此的顾虑，建议职业院校定期将评价方式以及各位老师的成果统计欲与公布，在透明化的绩效考核制度下，接受各位教师的监督，这样会在一定程度上减少教师对某些考核制度的抵制。

参考文献：

第15篇

一、关注对象：从着眼部分的个体成长到面向团队的“人人发展”

现行的绩效考核方案基本都采用了扁平的结构方式，将不同职业发展阶段的教师放在基本相同的制度和标准下，以基本相同的权重进行考核评价。同时比较关注教师在典型活动中取得的成绩，特别是各种类型、各种级别教学比赛的得奖情况，更是作为评定教师绩效的重要依据。这体现了培养和激励年轻教师成长的取向，如何肯定中老年教师在教育教学中所做出的诸多个性化的努力，激励其终身发展积极性的考量相对而言较少，甚至缺失。

按发展水平的差异以及职业的年龄特征，可以把教师群体分为新手型教师、适应型教师、成熟型教师、专家型教师。针对处于不同职业发展阶段的教师，绩效考核需要积极寻求一种相对公平的标准，使团队中的“每一个”都能在坐标体系中找到自己的目标位置，获得处于最近发展区内的成长。比如对于职业发展中后期的教师，要与新手教师区分开来，一方面可以降低备课等方面的要求，另一方面可以增加指导青年教师、带领学科组教学科研等要求，促使其发挥经验优势，实现“人人发展”。

二、内容指标：在显性的工作量化中融入隐性的素养导向

绩效考核的主要内容包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。学校的绩效考核方案考量较多的是教师的显性工作，如工作量、学科考试成绩、公开课、论文等可以量化的内容。这些内容提供了具体参照，激励教师通过努力达成目标，实现自身发展。但事物常有两面性，事实上也会导致这样的倾向，教师不自觉地放弃职业乐趣和组织归属等内在需要，转而追求外部功利，表现为过于重视“我”的绩效，看着绩效方案做事，为学生成长服务的能力、质量与外显的绩效数据却没有同步提升，这就偏离了教师专业发展的本义。

教师的服务对象是学生，决定了教师工作具有特殊性。一些不易量化的内容，诸如教师的职业操守、专业态度以及对学生学习兴趣、学习习惯、心理品质的关注与培养等，对教师工作的质量影响更大。教师专业成长成熟的标志之一，是形成科学而理性的教育观念、教育态度、教育行为，在日常教育生活中，按教育规律办事，尊重儿童成长的规律。绩效考核应综合考虑教师各方面的表现，关注教师的隐性工作，综合与教师教育活动密切相关人员的观点，学生、家长、同事多主体参与评价，多角度、多渠道收集信息，增加定性评价，设定在考核中所占的比重，导向教师健康持续地发展。

三、操作路径：由固定的节点考核转化为动态的过程管理

学校绩效考核中，存在着重绩效轻管理的问题，一是表现为考核方案制定后，就“束之高阁”，缺少对其中关键性要点的学习和解释，没有强化教师的深度理解和认同；二是通常在学期末或年末进行集中考核，而期间对教师的相应的工作状态和工作表现却不闻不问，使绩效考核成为“为了发放奖金”的刚性评价，削弱了引领教师发展的力量。

只注重教师业绩的总结与评定，使绩效考核窄化为单功能的评价工具。绩效考核是绩效评价的重要环节，应该由节点考核延展为线状渐进的过程管理，建立绩效指导机制，并化解于日常工作之中，适时为每一个教师实现绩效目标提供指导。教师达成目标是否存在困难，行动轨迹是否有所偏离，应及时掌握情况，做出反馈和分析，及时跟进，提供专业支持和专业帮助，引领下一步的合理行动，促使教师经过不断追求、不断改进达成目标，得到发展。

四、结果反馈：自单一的被动接受走向双向的互动沟通

绩效考核的结果反馈，有助于更好地开展下一轮绩效考核。目前学校绩效考核的结果，一般采用自上而下以书面分值的形式告知教师，并据此核定教师一个阶段的奖金、薪酬。至于构成考核结果的评价细节、绩效水平现状以及今后发展的方向，因为面对面沟通环节的缺省，教师无从获得清晰的自我认识和定位，因此也造成了教师“为发放奖金而考核”的片面理解。

陈玉琨教授认为，对于教师来说，帮助他们提高和发展，在大多数情况下比判定他们工作的等第报告更有意义。考核结果的反馈过程是考核者和教师之间进行交流沟通，实现绩效考核激励功能的契机。一个阶段的绩效考核结果形成以后，应该安排相关人员与教师进行一对一、面对面的沟通，对绩效评定进行解释、分析，并倾听教师下一步的绩效发展目标，使总结性的考核结果真正成为教师专业发展的导向、改进和激励因素。