企业的团队建设范文
前言：我们精心挑选了数篇优质企业的团队建设文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
中国石化企业长期以来一直处于政府管制和行业垄断的状态,对市场竞争的认识和参与相对较少,其市场营销工作和营销团队建设比较滞后。［1］如何适应市场竞争的需要,打造一支高素质、高绩效的营销团队,成为石化企业普遍关注的重要课题。本文将以山东石大胜华化工集团股份有限公司(以下简称石大胜华公司)为例,深入分析和研究当前东营石化企业营销团队建设中存在的问题,并就进一步加强该地区石化企业营销团队建设提出一些对策和建议。
一、东营石化企业营销团队建设存在的问题
(一)东营石化企业发展现状及面临的形势
近年来,随着黄河三角洲高效生态经济区和山东半岛蓝色经济区两大国家战略的推动实施,东营市作为黄河三角洲的中心城市和整建制同时承担“黄”、“蓝”两大战略的唯一城市,在经济社会各方面均取得了迅猛发展,特别是其石油石化工业发展尤为迅速。如今,东营市已成为全国石化产业分布最为集中的区域之一。截至2010年底,东营市共有规模以上石化企业82家,全年实现增加值2876亿元,主营业务收入11228亿元。全市原油一次加工能力为2560万吨,地方炼化能力跃居全国第一位。有关统计数据均较2008年有大幅度提升，见表1［2,3］。石化产业已成为东营乃至整个黄河三角洲地区的一个重要支柱产业。在东营市众多石化企业中,石大胜华公司是一家发展较快的年轻企业。该公司成立于2002年12月,是中国石油大学（华东）的主要校办企业之一,现已发展为一家以生物化工及基本有机化工产品的研发、生产、销售为主的国家级高新技术企业。公司现有员工1300余人,注册资本152亿元,总资产20亿元,实现销售收入32亿元。目前,该公司在碳酸二甲酯(DMC)等主打产品的产销方面在国际国内都有较大影响和竞争优势。
当前,东营石化企业在面临重要发展机遇的同时,也面临着更为严峻的挑战。一方面,“黄”、“蓝”两大国家战略的批准实施为东营石化企业的发展提供了空前有利的政策环境和产业基础条件;另一方面,随着中国石化行业产业结构调整和大批新企业的不断涌现,以及大批国际知名石油石化跨国公司纷纷进军中国市场,东营石化企业所面临的区域及国内国际竞争都将日益激烈。据有关报告预测,2012年中国将新增原油一次加工能力3820万吨,年加工总量达578亿吨,石化企业将基本形成多元化市场竞争的格局。［4］这无疑将给东营石化企业今后的发展带来巨大的压力和挑战。
石化企业营销团队建设存在的问题
由于东营市多数石化企业成立时间较短,在营销团队建设和市场营销方面还缺少一定的经验,因此，东营石化企业营销团队建设还存在一些问题。这些问题概括来说主要表现在以下几个方面:
1.现代营销理念和营销文化尚待形成
目前,东营石化企业营销工作还普遍存在市场开拓力度不够、信息渠道不畅、缺乏现代营销理念和营销文化等问题。多数企业至今仍采用传统的推销方式,产品销售方式比较落后,面对日益激烈的国际国内市场竞争缺乏科学合理的营销手段和营销战略。市场营销本身往往具有双重任务和目标,即对企业产品的宣传与销售、对企业文化的传播与交流。营销理念和营销文化作为企业文化的重要内容在企业文化建设和营销团队建设中发挥着重要作用。因此，形成现代营销理念和营销文化是东营石化企业面临的一项紧迫任务。
2.营销团队内部缺少沟通协作机制
东营多数石化企业营销系统内部各部门之间以及各成员之间缺少有效的沟通协作和定期交流机制,在营销过程中,有时为了片面追求销售业绩,部门之间或成员之间甚至会出现相互拆台的不良竞争现象,从而影响到营销团队建设和企业的整体利益。以石大胜华公司为例,该公司营销系统下设5个分部:市场管理部、油气营销部、油气采购部、碳酸二甲酯营销部和国际贸易部,统一由公司常务副总主管,但在实际运行中,则分别由3位副总具体分管。日常营销工作实行的是分工、分片、分区销售,销售人员通常各自为战,彼此之间缺少沟通交流,也缺乏团结合作的意识,不利于营销团队整体力量的发挥。
3.营销人员业务培训亟待加强
东营石化企业现有营销团队中普遍缺少营销专业技术人才,企业的绝大多数员工都是半路改行或者临时招聘的。多数企业至今尚未建立起对营销人员定期进行业务培训的机制。如石大胜华公司现有一支60多人的营销团队,平均年龄292岁,专科以上学历占967％,团队年龄结构与学历结构整体比较合理。但营销团队中，只有1人为营销专业毕业,其余的都没有接受过系统的营销专业理论教育和业务培训。公司平时组织开展业务培训活动较少,且基本以内部培训和自主学习为主。因此，营销团队整体素质水平亟待进一步提高。
4.营销团队制度建设相对薄弱
东营多数石化企业对于营销团队管理制度建设重视不够,缺少完善和有效的团队建设制度体系,现有的制度措施往往只是局限于账款管理、销售规定等具体操作性、事务性层面。如石大胜华公司目前在该方面出台的文件制度有:集团公司岗位管理办法、采购营销决策委员会章程、应收账款管理暂行规定、营销系统订单管理办法及其补充规定等,而对于营销团队内部管理等团队软环境建设方面还缺少有针对性的制度措施。这从长远来说不利于营销团队建设和营销团队整体素质的提高。
二、优秀营销团队的特征与素质要求
第2篇
摘要：当代企业越来越重视团队建设。人才资源逐渐成为企业的重要资源，人才优势逐渐成为企业的竞争优势。优质的人才资源不仅要求人才的素质较高，还要懂得互相之间的团结协作。随着国际企业进入中国市场，企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须培养团队合作精神 。企业应该建设具有自己特色的合作团队。本文从建设企业团队的意义着手，分析目前企业在团队建设中出现的一些问题，继而提出一些针对性的举措。
关键词：团队建设 意义 举措
引言
人类社会经历了从简单到复杂的发展进化过程，从单一的个人到聚集的群体，从个人到社会再到一个国家；特别是随着时间的推移，逐渐进行量变的深化，量变到一定程度就会现实质的飞跃——社会组织越来越复；社会生产力也越来越强大；全球一体化的社会经济；社会形态多种多样，社会沟通也更加的便捷。21 世纪后，知识经济掀起了第三次科技革命的浪潮，机遇与挑战并存，行业的竞争更加的激烈。受国外企业的影响，面对日趋成熟的经济市场，国内的企业把竞争的注意力转移到人才的追逐上，优质的人才资源甚至成为一些企业的核心竞争力。以人才为核心的竞争，也能考研企业在应对各种变化的能力，适应各种需求的能力以及创造出更新成果的能力。但是，社会分工越来越复杂，各种数据信息充斥着生活的方方面面，工作节奏越来越快，生存压力也逐渐增大，一个人的才能、时间和精力不是无限的，封闭式的的企业已经被高度系统化、信息化的社会所淘汰。俗话说“团结就是力量”。在西方发达国家，很多公司在早期的竞争实践中，尤其见证了日本创造的经济奇迹，开始创立一些关于“团队”概念的管理理念。逐步取代陈旧的组织形式——以个人业务为基础，推动企业进行系统的变革。当今处于新时期发展中，企业只有把团队建设作为企业发展的核心，才能更好的去分配人员；才能更好的强化员工的主观能动性；是人才的优势发挥到最大限度；更有效的去把握机遇；以合作的状态去克服困难，迎接新的挑战。我国的企业应加强团队合作意识的建立，更快的是企业的团队建设步上新的台阶。本文分析了团队建设对企业的意义，深入分析企业在团队建设中遇到的一些问题，继而提出一些有效的解决方法。
一、团队建设在企业发展中起到关键作用
（一）增强了企业的经营管理水平
企业的经营管理水平的提高越来越依赖于企业的团队建设。第一， 团队建设发展的方向主要是现实目标和任务 ，团队成员的智慧叠加在一起会产生很好的化学反应，这里的知识叠加不是简单的叠加，而是超出事物本身的价值，能创造出更高的价值。这种集体的智慧能产生出丰富创造力，展现出团队的强大魅力。在某种程度上，团队比传统的封闭式的个人发展更能汇聚出更强大的力量。充分挖掘和利用各种资源， 促使团队中的个体能发挥更大的潜力，创造更多的价值。从而是企业在激烈的市场竞争中生存和发展壮大。第二， 团队的结构对于各个成员之间的分工合作有好处的。团队内部没有层级差别，应相互尊重，平等公正对待，这样才能为了共同的目标而奋斗， 对成员间的团结友爱有促进作用，建立一个和谐的工作氛围，便于挖掘成员个人的最大潜力。第三， 团队可以令企业内部凝聚力得到增强。对于企业来说， 团队首先是要保证团队里的成员拥有共同的价值观，使团队的成员都能树立共同的奋斗目标， 使企业内部的冲突减少， 创造良好的工作氛围。
（二）可以使企业的市场竞争力得到有力提升
由于现代企业组织存在一些弊端，企业内部经常有中层管理岗位空缺， 而团队恰好能有效弥补这种问题—信息传递不顺畅。团队还能对企业的经营发展战略作出相应的反应， 使企业的大方向更加具体，使企业的大目标分解成更加具体的小目标， 然后让不同的团队来完成。所以，团队建设能够使企业保持更长久的竞争优势；使企业的生存和发展更能有所保证，促进企业的健康发展。
二、企业在团队建设中遇到不少问题
（一）团队的向心力和凝聚力不强
目前，在企业的各个层级的管理人员中都存在这样一个问题， 没有一个统一的共同为之奋斗的目标， 自然而然，他们就很难在工作应有的交集中相互沟通交流，团队应该发挥的整体作用很难得到展示。
（二）以班组为小单元，其建设的力度还不够
班组也是企业的一部分，但范围比团队要小，包括在团队里。虽然近些年不少企业在班组建设上下了不少功夫，但成效没有达到预期，没有发挥出基层班组的重要作用，目前有一些单位班组建设的还不够好，这样就没有起到对单位发展应有的作用。
（三）团队的学习能力都比较欠缺
虽然企业各级领导班子不断的改变他们的学习方式，学习理念也在不断更新，学习内容变得更丰富，可是各个团队的学习能力仍然没有得到很大提高，政治的理论水平还在原地保持，决策管理的水平也没有得到较高的提升。很多的技术员工的技术素质和修养也需要来提高，这些都是团队战斗力的基础和前提。
（四）团队的执行力需要提高
目前，各个企业基本上都存在执行力不强的现象，没有很好地执行和落实决策层制定的决策，没有按决策着制定的制度处理事情，工作效率都不高。
第3篇
目前，科技型小微企业还没有统一的界定标准，学者罗长城、王子宽（2013）结合工信部等四部委联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》认为科技型小微企业是指中小企业中具有一定创新能力的小型、微型企业[1]。有关科技型小微企业相关研究主要集中在融资[2]、发展模式[6]和组织特征[7]等宏中观层面，缺乏对科技型小微企业微观层面的研究，特别是以智力投入和智慧产出为核心的团队建设方面的研究。科技人才是企业核心竞争力的第一要素，特别是生存能力弱、创新能力要求高和团队规模小的科技型小微企业，缺乏和留不住战略性人才是该类企业提升竞争力的重要制约因素，只有拥有战略性人才资源才能长期维持核心竞争优势，团队建设显得更加重要。鉴于此，有必要结合科技型小微企业的团队特征提出团队建设策略。
一、科技型小微企业团队建设面临的问题
第一，团队战略发展目标不明确。
团队目标来自于团队的愿景，勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会，是团队存在的理由。科技型小微企业的研发生产过程具有投入高的特征，并且研发成果从形成到成果转化的周期一般都比较长，但是在残酷的市场竞争环境中，科技型小微企业时刻都面临着存亡的考验，残酷的现实环境容易引导科技型小微企业为短期利益而忽视战略发展目标。一方面，“跟随模仿”的成本低，部分科技型企业重模仿轻创新，盲目地模仿国内外大中型企业的科技成果，逐步丧失了以创新促发展的愿景；另一方面，残酷的市场竞争使得科技型小微企业将生存作为团队目标，树立起短平快的发展思路，而忽视了人才引进与培养、明确目标的规划与实施等关系企业长远发展的内容。
第二，人才机制建设问题严峻。
科技型小微企业需要创新，取决于“人”的价值，如何引进、培养和留住人才，是科技型小微企业战略发展面临的最大挑战。小微企业受自身规模的制约，职工的培养能力非常薄弱，同时，这类企业的资金实力严重不足，不能为人才提供有吸引力的薪酬竞争力，难以吸引、留住人才。目前，部分小微企业将人力成本资源向企业核心员工倾斜以提高人才的核心竞争力，但是在人力资源投入本身十分有限的条件下，往往达不到预期的效果，人才流失率居高不下。
激励对组织发展和员工挖潜具有明显的作用，处于创业初期的科技型小微企业，由于资金实力不足，无法满足高端人才的需求，就无法引进高层次人才的加盟，同时，伴随着现有员工队伍知识的提升，他们的利益诉求会逐渐提高，如果企业未能及时满足，将会导致人才流失。另外，科技型小微企业规模小，专家岗或者管理岗位较少，无法满足员工职业发展空间的需要，无法建立起完整的晋升通道，不能为优秀人才搭建事业发展平台。
第三，缺乏科学的团队管理制度。
科技型小微企业以创新为发展动力，团队主要由科技人员组成，员工具有独立思考和思维发散等特点，是大型企业的摇篮。科技型小微企业规模小，人员少，全体员工即为某个项目的运营团队，忽视内部控制，部分科技型小微企业还建立在“家庭式”管理或者“托管”基础上，缺乏明确的团队管理制度，团队缺乏约束和规范，运行成本高且效率低，制度存在很大的管理风险。
第四，团队文化建设有待加强。
1982年，迪尔和肯尼迪的著作《企业文化――小微企业生存的世俗与礼仪》阐述了企业文化是企业生存的核心力量，它支配着企业的发展，它可能使企业得以顺利的发展，也可能导致企业陷入灾难的深渊[8]。科技型小微企业为降低运行成本，一般都不设企业文化管理职能部门，企业文化只是管理人员日常的客套话，企业团队成员缺乏认同感和使命感，所谓的企业文化只是员工团队的口号，没有树立积极的团队环境和氛围，缺乏凝聚力和战斗力。
二、促进科技型小微企业团队建设策略
第一，建立明确的团队战略发展目标。
团队发展目标是科技型小微企业战略目标的重要部分，是实现企业战略发展目标的重要途径，借助国家全力支持小微企业发展的契机，为适应经济社会发展和市场竞争的需要，小微企业需要抛弃“重模仿、轻创新”和“重质量、轻数量”的发展观念，确立明确的企业发展战略目标和战略方向，以展现企业的发展愿景。团队是实现企业发展目标的智力投入，必须在企业发展战略目标的环境下提出团队的战略发展目标，科技型小微企业区别于大中型企业，它的全体员工几乎共同构成了团队，团队会随着小微企业的发展而发展。建立明确的团队发展目标主要有以下方面：必须全员参与，共同制定目标；团队发展目标必须反映团队成员的愿景，必须有助于实现企业的发展战略目标；建立与市场相接轨的发展目标检验修正程序，随时监督、检查、修正团队发展目标；有效地将团队目标分解到团队成员；在企业外部将团队目标打造为科技型小微企业的对外品牌，向外界展示团队品质。
第二，优化人才机制建设。
科技型小微企业的团队员工是知识型员工，他们不只是关注待遇，同时关注企业为他们提供的工作环境、成长环境和发展环境，更加关注企业是否可以为他们提供一个施展才华的舞台。科技型小微企业需要针对知识型员工的特点优化企业人才机制建设，确保团队成员的和谐稳定。优化团队人才引进机制，科技型小微企业提供给优秀人才的薪资空间较小，可以为优秀人才提供“幻影股份计划”、股权，促使将企业发展与自身职业规划相结合；优化人才激励机制，为对企业发展做出贡献的员工提供“幻影股份计划”、股权，同时，必要建立企业发展风险共担机制，使员工真正参与到企业的发展过程，为企业的发展建言献策。另外，为优秀员工提供更好的培养方案，帮助他们实现已制定的职业发展规划；优化人才管理机制，针对科技型小微企业的现实情况，即有工作经验的高级人才瞧不上和自身资源的限制，科技型小微企业可以采取部分人才外包合作、兼职顾问等形式为企业提供充足的人才保障。
第三，建立科学的团队管理制度。
大部分科技型小微企业的“家庭式”管理或者“托管”方式制约了团队的发展，会引起企业内部管理制度失灵，必须建立科学的团队管理制度，约束规范团队行为。明确管理制度制定的目标，以团队战略发展目标为导向，防止以其他目的为出发点；制定实施团队管理制度文件，将管理制度文件民主化、明确化，严防客套的制度和不明确的制度，并组织员工学习，用系统的制度规范员工行为，管理制度具体包括岗位管理、激励管理和质量管理等涉及企业发展的方方面面，如制定出明确岗位职责的岗位说明书，将事务的决策、执行和监督明确到具体员工；建立反馈、实施评估及修改机制，管理制度制定并实施，对实施效果做定期检查评估，查找制度存在的问题，及时反馈修正管理制度。
第四，建立优秀的团队文化。
著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。深刻的揭示了企业文化在企业发展过程中的重要地位和作用。科技型中小型企业区别于大中型企业，没有专门的企业文化管理部门，如何建立优秀的企业文化，发挥小微企业团队凝聚力，强化科技型小微企业企业文化的软硬实力，成为科技型小微企业亟待解决的问题。科技型小微企业的企业文化规划结合企业的经营模式、行业属性、产品市场和发展愿景等维度切实做好符合企业自身特点。通过大力发展，将科技型小微企业融合先进技术、过硬质量、合理的价格和优质的服务，打造科技型小微企业参与市场竞争的的优质团队文化硬实力，树立企业对外品牌；通过积极引导和激励反馈建立积极向上团队文化，提高团队凝聚力；建立团队协作文化，科技型小微企业竞争力来源于团队的创造力，团队成员各有分工，需要团队集体的智慧协作配合才能有所突破，另外，岗位职责说明书不能完全涵盖整个团队的所有事务，也需要优秀的团队协作文化才能成这部分工作。
三、结论
第4篇
[关键词] 团队建设 木桶理论 团队精神 协作
团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
一个成功的团队应具有以下几点特征：一是明确的目标；二是相关的技能；三是相互间信任；四是共同的诺言；五是良好的沟通；六是谈判的技能；七是合适的领导；八是内部与外部的支持。
一、木桶理论及分析
所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。在团队中，成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。
一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定，同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系，这一点，在团队中就是每个成员之间的协作。再就是桶底，一个好的木桶，首要的是他的桶底必须是好的，没有一个好的桶底，那也就盛不了水了，这一点相当于团队为每个成员提供的发展平台。
二、企业团队建设存在的问题
1.领导的影响力和领导力不够
团队领导没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，使员工无法真正做到和公司同心同德。
2.团队目标感不强
首先，思想不统一，队员的工作能力不能发挥到最佳；其次，用力方向不一致，队员之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。
3.团队的战斗力不强
员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，不多考虑工作以外的周边问题。不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，这不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。
4.团队内部和团队之间沟通不够
团队内部出现的问题只能通过沟通来解决，但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等造成一些矛盾和隔阂。
三、运用木桶理论，有效加强企业团队建设
1.团队目标的确立
心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的。有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。
因此，要建设一个团队目标就要从一下几个方面入手：
(1)对团队进行摸底。一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出的贡献，团队成员在未来关注的事情等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
(2)对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间――给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。
(3)与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。
(4)确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
2.补“短板”，找出团队中的薄弱环节
对于企业团队来说，团队成功并不是来自于其中最优秀、能力最强的那个人，而是决定在其中最薄弱的那个队员身上。同时，我们也要明确，短板不仅仅是指人，也指团队缺失的核心能力。
(1)寻找阻碍团队强大的“短板”。人，在后天的学习和劳动中所形成的知识，技术，能力，各种需要是不相同的，这就决定了在一个团队中每个成员的能力并不是完全一样的。企业领导者，看重的并不能只是某一个人的能力，而是要看重一个整体的能力大小。能力强的不能完全覆盖能力弱的那部分，不可能靠一个人的力量就能组成团队。在建设团队工作中，一定要注意团队中的薄弱环节，所以我们要尽可能的发现并解决团队中出现的“短板”现象。
(2)提高团队的核心能力。对于团队来说，薄弱环节，并不单单指人，同时也是团队缺失的核心能力。所谓的核心能力，指的是团队先进的管理理念或是具有创新能力的技术。作为团队的管理者，我们必须让企业团队所有的竞争能力均衡发展，当某项能力阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。
因此，一个成功的团队建设，不仅在其成员构成上下工夫，同时也要保持领先的核心能力，只有这样针对团队中出现的薄弱环节，对症下药，才能建设成功的团队。
3.团队协作与配合，培养团队精神
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
那么，如何促进团队的“紧密度”呢？
(1)作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神，教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。
(2)团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
(3)强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步调，形成向心力。团队管理只有影响力是不够的，虽然每个成员都“向心”，但由于连结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。
(4)建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：团队的分享机制，使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流；内部竞争机制，团队中要建立健全竞争机制，使每个成员在竞争中努力提高自己的工作绩效。
4.打造优秀平台，发挥成员的个人才能
没有好的桶底，木桶就像“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
(1)要为团队成员搭建能力发挥的舞台――授权。既然是团队，不同的成员也应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
(2)建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，缺乏应有的支持，就不一定能打胜仗，必须要有支持系统的支持，团队建设的支持性系统包括三个方面：一是信息支持，包括市场信息和公司内信息都必须及时、准确的让团队成员知会；二是团队其他成员的支持；三是团队领导的智力支持，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
(3)为团队成员提供个人发展的平台。①为成员提供学习成长的空间。一是企业采取多种培训，为员工的业务成长和个人发展提供帮助。其二是团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导。②为成员提供上升的通道。
5.团队文化建设
团队文化是团队综合力量的重要组成部分。文化力量既是政治力量,也是经济力量,还是精神力量,做好团队文化建设应从以下几个方面入手：
(1)选好优秀的团队领导。团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质，后者则善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制。进入21世纪以来，知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应成为一种首选模式，注重培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。
(2)加大团队管理上的授权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。
(3)给予团队管理充分的尊重。一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解；二是团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员的自信心。
(4)建立成员间的技能互补、角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调、处理人际关系的成员。
(5)培养团队的创新精神。一只具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点；在成员的忠诚程度上，人们拥有共同的价值观；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持:①明确团队的目标;②给予一定的资源;③提供可靠的信息;④不断地培训和教育;⑤定期信息反馈;⑥技术及方法的指导。
6.要高度重视企业文化建设。企业文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
总之，在新经济时代到来之际，传统的管理模式已经越来越不能适应激烈竞争的需要，企业只有积极探索建立高效能、更灵活的团队管理运作模式，不断提高组织竞争力，以期在市场竞争之中立于不败之地。
参考文献:
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第5篇
关键词：企业职工 团队建设 团队建设的思路和措施
人才问题是关系石油企业事业发展的关键问题。企业要实现自己的发展目标，更好地履行政治、经济、社会三大责任，需要源源不断、持续发展的人才支撑，这就需要打造一批高水平的人才团队。
一、团队建设的特点和要求
1.清晰的团队目标
一个高效的团队必须有一个奋斗的目标。团队成员对其所要达到的目标必须有一个清楚的了解，理解这一目标所包含的重大意义，以及对于团队和个人的价值。团队成员要把个人目标和团队目标紧密地结合起来，通过实现团队目标，实现个人的价值。
2.共同的信念
一个成功团队的每位成员对其团队都怀有强烈的认同感，他们拥有实现团队共同目标的共同信念，他们把自己属于该群体的身份看作是自我价值实现的一个重要的方面，因而对团队表现出高度的忠诚。高效的团队能够充分调动和发挥团队成员的最大潜能，使每一位成员愿意尽最大的努力来完成工作，这种共同的信念使团队具有极强的凝聚力和协作力。
3.成员之间的信任
成员之间的相互信任是有效团队的必要条件和显著特征。团队中只有每一个成员对其他人的品行和能力都确信不疑，团队才有可能发挥作用。每一个人只有学会信任他人，才能换来他人的信任。所以团队成员之间必须相互信任，否则，很难发挥团队的作用。
4.良好的沟通
一个团队必不可少的特点就是保持良好的沟通。通过沟通，交流信息、看法经验，能够促进成员之间的共同进步。此外，管理层与团队成员之间建立良好的信息反馈渠道，也是良好的沟通的重要特征。它有利于管理者知道团队成员的行动，消除误解。而团队中的成员也能迅速、准确地了解彼此的想法和意见。
5.团队领导者的领导能力
任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展活动。在一个高效运转的团队中，领导者的作用是至关重要的。有效的领导者能带领团队成员共同度过艰难地时期，为团队指明方向。
6.良好的团队环境
良好的团队环境包括四个方面：一是团队拥有一个合理的基础组织机构；二是团队应有一套易于理解的、用于评估员工总体绩效的测评系统；三是团队应用有一个利于团队学习的交流平台和终身职业培训体系；四是作为一个团队应当具有优秀的企业文化氛围。如果一个企业的文化是积极向上的，崇尚开放、包容、团结协作的作风，其工作成效往往较高。
二、企业职工团队建设的创新思路与举措
1.合理选拔团队成员，科学优化团队结构
根据团队定位和目标任务要求，积极吸收各类优秀人才加入团队，确保团队成员结构科学合理，有效发挥1+1>2的团队效应。一是强化团队带头人选拔。积极探索动态开放的团队带头人选拔机制，不断扩大带头人选拔范围，特别是注重选拔高水平的领军人才作为团队带头人，结合人才成长通道建设，以高层次专家和技术骨干为主体，选拔核心技术带头人；二是优化团队人员配置。在团队成员的配置上，打破人才、资源归部门和单位所有的框框，鼓励集成优化，团队成员可采取柔性流动、兼职、短期合作等灵活的方式组成。在团队成员的结构上，注重专业、年龄、知识结构梯次合理搭配，确保团队的组成有专家、有骨干、有后备，体现出团队成员结构的层次感，形成“老、中、青”结合，“传、帮、带”一体化的人才培养格局。
2.加强引才引智工作，提升团队建设水平
持续补充新生力量，充分借助外部智力，是提升职工团队建设水平的有效途径。站在“着眼未来，战略储备”的高度，深化高校毕业生引进工作。在优先满足企业主干专业人才团队需求的基础上，兼顾引进通用专业人才，突出高质量，加大重点高校、急需专业毕业生引进力度，保证团队建设所需的人才。采取短期兼职、做访问学者、特聘研究员、借聘等办法，积极延揽海内外知名专家学者、科技精英加入技术团队，弥补技术力量不足，提升团队科研创新实力。
3.健全管理运行机制，保证团队健康有序运行
一是健全团队带头人负责制，明确团队带头人职责。团队带头人对所承担的技术创新目标和任务负责，对团队建设水平和团队成员成才发展负责。在强化责任的同时，赋予其在科研攻关、配备人才、资源利用、资金分配等方面的权利，实现责、权、利相统一，有效发挥好带头人的团队领航、技术核心和技术智囊作用。二是健全内部学习交流机制，以拓宽视野、知识共享、塑造优势为目标，不断提升团队成员素质能力。通过多种形式，加强成员间的沟通交流，促进思想碰撞，激发创新思维，开阔研究思路。三是健全分工协作机制，将有效发挥个人特长与团队优势结合起来，打造团队人才新优势。四是健全集体议事机制，完善议事规则，发扬团队民主，强化集体决策。对团队创新方向、攻关思路等重大问题，广泛征求成员意见，调动团队内每个成员的积极性和创造性，集思广益，群策群力，推进团队目标的实现。五是健全监督管理机制，强化过程控制，提高团队人、财、物管理水平。健全绩效考核机制。建立科学合理的考核评价指标体系，对技术人才团队主要考核整体业绩水平、团队建设水平等；对团队成员则主要考核工作绩效、技术素质能力提升情况等。六是健全激励机制。
4.培育企业文化，发挥引导、凝聚和感召作用
企业文化的对于企业团队建设的重要性主要表现在以下几个方面：
4.1导向作用
所谓导向作用就是通过它对企业团队的领导者和成员起引导作用。在价值观导向方面，企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的团队的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
4.2约束作用
企业文化的约束作用主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。企业制度是企业内部的法规，企业团队的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。 道德规范是从伦理关系的角度来约束企业团队领导者和职工的行为。
4.3凝聚作用
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。
第6篇
【关键词】营销；团队建设；对策
一、营销的重要性
企业的营销能力是企业盈利的根本保证。如果对产品和服务的需求不足，那么财务、运营、会计和其他方面的努力也只是徒劳，因为只有通过足够的需求，企业才能真正获得利润。所以说营销是一切活动的基础。
二、营销的主要过程
（1）机会的把握，如市场调查、市场分析等；（2）产品开发，如新产品的生产等；（3）吸引客户，如营销策划、市场宣传、产品展示等；（4）订单执行，如产品供应、货款结算等；（5）保留客户，如售后服务、回访等。这些流程处理得好的营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题，企业就会面临生存危机，所以每个环节都很重要，所以团队协作的重要性可想而知。通过建设好的营销团队来保障营销过程的顺利实施，也就保障了中小企业的销售、生产以及盈利，所以建设优秀的营销团队又显得尤为重要和迫在眉睫。
三、营销团队建设存在的问题
（1）营销理念缺乏。市场经济不断发展，竞争日益激烈，中小企业实力不够强，市场开拓的力度也不够，营销认识也相对落后，营销理念较为缺乏，导致销售手段落后，至使中小企业的人才流失，营销效果不佳。（2）缺乏创新性营销。中小企业发展的环境不好，市场竞争过度，竞争混乱，经营状况不佳，很自然的就缺乏精力来顾及营销的创造性，另一方面，一部分中小企业因为营销理念落后，不愿意投入人力、物力、财力和精力更新营销策略。长此以往，中小企业的整体营销水平低下，缺乏创新性。（3）缺乏严谨的营销制度。由于中小企业缺乏营销理念，缺乏创新性营销，所以也缺乏严谨的营销制度。中小企业基本都是一个人集权的家族模式，这样的家族模式一般安于现状，缺乏严谨的制度约束，更缺乏行之有效的营销制度。
四、营销团队建设策略
（1）更新营销理念。首先应该从中小企业的领导者开始转变思想，重视营销，不断更新营销策略，至上而下的努力营销，不断学习营销知识和技能，不断创新，提高营销效率。（2）建立严谨的营销制度。如果中小企业缺乏高效的营销团队，则可以请专业的营销团队帮助营销，制定有效的营销策略，以客户为主体，体谅客户的需求，尊重客户的意愿和意见。坚持企业事前的策略制度，以不变应万变，综合、灵活的处理客户和制度之间的矛盾，坚持企业原则，也坚持服务好顾客的原则。（3）重视创新性营销。虽然，中小企业发展相对较差，经营状况不佳，又不愿意投入人力、物力、财力和精力更新营销策略。导致中小企业的整体营销水平低下，但是这样的状况不是不可以改变，中心企业实力不够强，虽然不能自主研发营销手段，但是可以聘请专门的营销公司来帮助营销，从中学习其精髓，当然，在这个过程中，中小企业聘请员工时一定要细细斟酌、考究，通过招聘优秀的人才来确保中小企业的创新氛围。（4）营销团队建设。成功的企业，必定是有一个团结、协作的优秀团队，这个团队必须具有很多优秀的特质，比如爱岗敬业、努力学习上进、勇于创新型、大胆合作等。团队中的每个人都有自己的优点，无论是领导者还是员工都应该学会并善于从他人身上发现并学习他人优点。中小公司发展不理想，主要原因不在于实力太弱，而是在于领导者和员工是否努力上进，善于思考。领导者可以采用人性化管理，给团队以家的感觉，体谅团队的难处，关怀团队建设，适时肯定团队的成绩，并适当给予鼓励。好的团队还应该扮演智囊团的作用，企业兴亡匹夫有责，团队既是一种资源，更是一种责任。人与动物的区别就在于人能够思考，思考自己的人生，自己的工作，思考自己所在的团队，思考这股团队中所存在的矛盾，矛盾是不断发生的，也是不断解决的，人的能力反映在解决矛盾的快慢、方法是否得当、效果的好坏。为了个人的进步和公司的发展，还要不断学习，在公司里，在营销这个领域形成学习的机制，每个月组织一次集中学习，大家在一起学习、交流、总结，这样才能进步，才能提高。
参 考 文 献
[1]郭英红.中小企业营销团队建设的思路与对策[J].中国乡镇企业会计.2011（10）：121～122
第7篇
关键词： 建设工程团队建设施工项目管理
Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.
Keywords: construction engineering team building construction project management
中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：
施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督 、控制、协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因素，项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”，确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。项目管理说到底核心是对人的管理，实践证明项目管理中人是最重要的资源因素。因此，项目管理中作好团队建设和管理就显得尤为重要。
在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七大项。而公司领导层对项目经理团队的管理和引导是施工项目的成功起着成败的主要作用。
团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责，团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。项目团队的重要岗位成员是由公司领导层任命组建，成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。
在每个工程的团队建设过程中，我们主要是从以下方面来进行策划与实施。
一、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。
施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。
二、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
三、项目经理创建项目团队的工作
引导员工，培育员工正确的价值取向。关注项目成员，了解他们的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。同时将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。
信任员工，营造团结合作的氛围。用人不疑，疑人不用。创造机会，信任员工并让他们自由释放潜能去战胜困难，让员工看到他们的努力给项目建设带来的价值。项目部认真倾听员工意见及建议并制定相应的管理和激励机制，使员工内在的活力和动力迸发出来。创造团结协作的工作环境，增强员工归属感。
培养员工，发掘员工智慧与才能。大胆用人，为人才提供成长机遇和发展空间，把合适的人放在合适的位置上，尽可能多的、合理的授权。针对工程需要的先进的科学技术，项目部在选人用人上不保守，详细考察，大胆选用确实有能力、有才干的年轻技术人员组成工程技术部，承担项目中大量施工任务，给他们定目标、压担子，发挥他们的聪明才干，促使他们迅速成长。
团队管理是项团队成员沟通和不断达成共识的过程，通过项目经理与项目成员的沟通，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，明确项目工作任务，从而更加有针对性的进行工作分配。并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，项目管理中最重要的管理内容，它涉及沟通、协调、激励和考核等多个方面。项目团队组建以后，制定项目计划，进行项目工作的分解和分配。项目经理对项目目标进行及时的传达，让每个项目团队成员参与工作分解过程，了解各工作任务之间的相互关系，让每个项目团队成员能够更深入地了解整个项目的内容。这个过程是使项目挥团队最大作用创造经济效益最大化，为达到项目目标而共同努力。
结束语
团队建设和管理是项目管理中最重要的管理内容，成功的团队建设和管理促使项目得到更有效管理，可以保证经济效益最大化的实现，保证项目任务的顺利完成。
【参考文献】：
[1] 邱菀华等. 现代项目管理学（第二版）.北京:科学出版社,2007.
第8篇
关键词：建筑企业；项目管理；问题
一、团队成员能力素质存在的问题
（1）职业道德素质有待进一步提升
企业中一些管理团队成员尤其是项目经理，缺乏社会责任意识，抵制不了金钱的诱惑，重小轻大，以破坏社会利益、客户利益的方式谋求自身的经济利益。这样做虽说满足了自身一时的经济利益，但也给自己埋下了一颗定时炸弹，一旦爆炸，不仅是自己受到制裁，还会严重的损害企业的形象与利益。
（2）理论知识和管理经验不足
建筑企业选拔项目管理团队成员主要有两种方式：一种是在一线施工的骨干人员中进行选拔，例如项目经理、以前的工长。另一种是从学历为大、中专的专业技术人员中进行选拔。这两种方式各有各的优点，同样也各有各的不足。第一种方式选出的人员虽说有较丰富的现场施工经验，但缺少较为全面和系统的理论知识，例如工程技术理论、项目管理理论等等。第二种方式选出的人员则刚好与之相反，他们有较为扎实的专业理论知识，缺乏实际工程管理的经验。
（3）管理能力有待加强
建筑企业项目管理团队成员的管理能力还处于有待加强的阶段。换言之就是不能将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用。就目前而言，管理能力的不足不仅体现在缺乏强而有效的决策能力、组织能力和计划与控制能协调能力上，也体现在缺乏良好的激励能力和良好的人际交往能力上。
（4）系统思维能力有待提高
建筑企业项目管理团队成员的系统思维能力还有待加强。就目前而言，一支团队拥有了良好的逻辑思维能力、形象思维能力，却缺少良好的辨证统一的思维能力。这样的团队只能是系统思维的畸形儿。这两者缺一不可。同样的，如何整体地把握问题，分析能力和综合能力两者也是不可或缺的。
（5）创新能力急需提升
建筑企业项目管理团队成员的创新能力有待提升。就目前的现状而言，创新能力的不足主要体现在两个方面：第一种是缺乏思维创新能力。例如：缺乏流畅而又灵动的思维能力，缺乏对问题的敏感性的认知与再认识的能力等。第二种是缺乏突破传统的勇气。具体的表现为，不自主的向主流思想和大众观点靠拢。局限了自身的思维，使得思维趋于片面。
（6）身体素质问题未能引起足够的重视
建筑企业项目管理团队成员的身体素质需要相应的重视。建筑类的工作本就相比其他的工作要疲累许多，而且还大多是重体力劳动。工作的负荷量可想而知是相当大的，没有过硬的体质是很难胜任的。长期以来，企业大多会片面的强调工作导向和结果导向，而忽视员工的身体素质。这里的身体素质包括生理和心理两方面。就目前社会上出现的职工工作到休克，职员压力过大跳楼自杀等事件充分表明企业要重视职员的身体素质。
二、团队成员培养机制存在的问题
（1）培训方式存在的问题
建筑企业对员工的培训多采用在职培训法、讲授法、自我指导学习法、模拟培训等传统的方式。而从本质上讲这些培训方式几乎都是标准化的。这就存在许多的缺陷，例如：培训有特定的时间限制，不能及时地运用于项目施工。培训方法有局限性。培训教师的专业性与针对性不够强。
（2）确定培训需求存在的问题
陈旧的思想观念使得培训的需求无法获得有效评估，企业和项目管理团队的发展目标不能完美地结合，企业和项目管理团队显示的需求也无法体现出来。企业的这种方式的培训是盲目的，因而有许多不足：其一，企业只一味地重视知识技能培训，而不注重成员潜能的激发，使得成员缺乏主动性，参与意识差。其二，企业重视业务培训，轻视管理培训。使得团队成员仅仅重视自身利益的，而轻视企业和项目管理团队的利益 。
（3）培训实施过程存在的问题
传统的培训方式，其教学方式、培训体系和课程的规划和设计方面都存在弊端。总的说来可分为三大点，其一，教学方法落后；其二，培训课程开发能力差，不能满足企业和团队的现实需求；其三，培训体系不完善，许多方面都有待改进，例如：师资管理、培训资格和档案管理等 .
（4）培训效果评估存在的问题
培训效果的评估也有明显的不足之处，企业将关注的重点几乎都转移到培训过程上，而忽视了培训的结果以及成效。对团队成员能否学以致用不够关心，造成员工学到了却用不上的尴尬局面。因而，培训效果评估不容轻视。
三、项目管理团队权责机制存在的问题
（1）权利与责任不够明晰
建筑企业的权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。
（2）权利与责任不对等
项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。
（3）未能进行充分有效的授权
企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。
四、项目管理团队绩效机制存在的问题
（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。
上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。
（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。
绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。
（3）不能准确有效地利用考核结果
团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。
参考文献：
[1]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理观察.2009（02）
[2]高小清，李常洪.浅谈我国企业团队建设[J].科技与管理.2007（03）
第9篇
一个强大的企业是由若干支相互协调、互相支持的团队组成，团队内部不仅通力合作，而且团队之间相互配合，为对方提品服务和技术支持，使各团队相互离不开。各团队都处在企业整体的链条上，都能时刻得到其他链条部位的支持和帮助。在生产和工作的过程中，各方不仅明确自己的职责，互通信息，注意有效的沟通，而且彼此都注意为对方工作的开展做出自己的贡献。这里所蕴含的道理是深刻的，那就是作为一个团队，其成员之间互助合作所形成的力量是强大的。换言之，“团队合作”是成就事业的重要基石。
对于任何企业和任何组织，部门之间、同事之间、上下级组织和组织与个体之间，相互配合、相互支持是一个健康组织稳定有序不可或缺的事情。它不仅是一种制度视为铁的纪律，列为组织和系统有序发展的底线，同时也作为一种企业和组织的文化被无限制地放大，个体违背这一要求，或者不支持这一团队文化建设，不仅视为离经叛道，而且有悖于道德。可见，支持和参与团队合作，是组织之所以成为系统化管理机构的前提。
团队之间相互支持是外部表现，而团队对自我的审视和自问，是推动同伴互助有效实践的内在动力。强大的企业团队大多具有全局观念，在上下级之间、横向各部门之间经常会追问这样一些问题：在这段时间内，我的工作为你的工作做出了哪些贡献？提供了哪些方便？造成了哪些不便？添加了哪些麻烦？还需要我做什么事情？诸如此类的问题只有经常性地自我追问，不断反思自我，才能对自我在同伴群体中的社会价值产生全面的认识。不断审视此类问题，才能让团队中的每一个成员不仅知道自己的所需，同时明白同伴的所求，为互助而进行的交流才最大限度地减小功利的色彩，同伴的箴言才能帮助自我不断改进自我的错点。团队中任何形式的对话和协商才能成为互助发展的黏合剂，唯有如此才能成为一个真正意义上的团队，而不是所谓的一群个人。
知识经济时代，知识和信息以几何级数激增，各种技术也不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力很难完全处理各种错综复杂的问题。同时这个时代又是社会分工高度细化的时代，任何个体的力量和个体的才智在复杂的事物面前都显得微不足道，何况任何人都不是各学科和各领域的通才，要想提高工作的胜任力，我们就必须组织志同道合的人组成相互支持的团队，为了一致或者相似的发展目标，每一个个体就要，相互支持，形成事实意义上的合作性团队。团队要想实现“1+1>2”增值性的合力，团队成员就要心理上相互信赖，行动上相互支持，成果上共同分享，共同承担风险和成功，每一个体都明确自己的角色和地位，守位并不越位，正确定位个体与团队、个体与个体之间的关系。即拥有同伴的支持，又得到团队的关爱，既有安全的心理模式，又有归属的组织愿望，相互砥砺，促进每一个人都不断地获得创新的思维和创新的能力，这就是管理大师德鲁克曾说“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”
二、“团队建设”是学校发展和提升教育质量的必然要求
教师是专业工作者，是将已有的经验和认识，在基于学生认知心理和学习心理的基础上，尊重学生的认知方式和认知习惯，通过示范和说教让学生愉快接受的习得过程。教育有自身要遵循的规律，它不像我们解决的数学或者物理程序化的问题一样，有着严格的逻辑关系和准确的表述方式。教育的对象是鲜活的生命个体，每一个体都有着丰富的精神和内心世界，不同个体的家庭文化素质存在差异，这就形成了不同的个体有着不同的价值取向和价值判断，这就使我们学校教育和课堂教学生活充满着诸多的不确定性和差异性，这也就使教师的每一天都充满着创新的设计和创造性，无疑给我们的专业生活带来诸多的挑战。
当下的社会人人都渴求优质的教育，这种优质主要是指优质的教学成效、促进人和谐与健康发展的教育过程，以及在学习中获得的积极向上的情感体验。社会对教育的要求日益提高，教育成为社会最大需求和最高要求的重大问题，越来越多的责任被托付给学校，学校教育的功能被无限地放大，承担的责任日趋增多，面对错综复杂的关系和超乎常态的要求，单独的一个教师个体无法应对如此多的要求，加强教师之间的合作就成为一种必然。
教师由于工作对象和内容的限定，无法像其他职业一样以一种开放的姿态参与社会生活，日积月累就被快速发展的社会“新潮”文化边缘化。面对超出学校教育所能担负的责任，面对多样化和复杂性的教育需求，教师的教育生活从来没有像今天一样面临多样价值取舍而难以做出适合每一个体需求的尴尬。教师只有在同伴的帮助下，聚合集体的智慧，才能获得有效解决问题的办法，以致于从经验的分享中才能获得更多的教学智慧，教师只有在同伴的帮助下，在心理上对同伴和群体有可以信赖和依存，教师个体才会有真正的社会角色。毕竟我们都是社会性的动物，社会性动物的典型特征就是心理对社会群体的归属性。个体一旦被群体所认可和悦纳，个体才会对所归属的集体产生强烈的责任感，他在工作中的创造力和对未来工作不确定的担当意识就越强烈，教师才会从容而坦然地过一种富有人文气息的教育生活。个体对集体的归属是个体心理安全的主要支撑力量。
学校内部的组织系统之间、不同学科之间、教师同伴之间、教师和学校管理者之间，相互的帮助和支持就成为实践有效互助的主要力量。一个学校之所以能成为新的教育文化繁衍和发展之地，是源于这个学校有优秀的教学管理团队、学科发展团队和以名师为核心的教学团队，支撑并推着这个学校教育文化推陈出新，走向繁荣，而这些绝对不是一两个学科名师，或者单独的一个教学管理人员所能做到的。可见，优秀的团队是推动学校发展的主要力量，而不是某一个教师或者某一个教学管理人员，加强团队建设就成为学校发展的必然。
三、“同伴互助”是实现教师专业发展团队建设的根本途径
不同学校之间是存在差异的，即便是同一地域，也由于学校的资源、办学特色和价值定位不同，学校对教师群体的亚文化形态体现的态度和评判存在差异，这也造成不同的学校互组织的实践形态存在“校本化”的差别。从实践来看，名校是由若干个优秀的学科团队和优秀的班级管理团队在长期工作中形成的必然结果，是推动学校发展的主体力量。学校必须承认这一个命题：“优秀的学科团队不是学校管理出来的，而是在一个学科团队中有引领同伴发展，凝聚同伴的领军性人物，而这个凝聚核就是名师。”
每一所学校都有相似之处，那就是所谓的“名校”并非每一位教师都是本地域在该学科的顶级教师，这所学校之所以成名，有着深厚的教学文化和较高的社会知名度，那就是这所学校与众不同的一点是将这一个学科各个层次的教师都能聚合在一个学科“权威”的周围，通过“名师”的带动，按照既定的目标有序、有层次、有阶段性的发展。各个层次的教师都能在名师为核心的团队中获得专业帮助，这个学科组的每一个成员都有明确的任务分工，都能在工作分工和责任心的驱动下，朝着既定的目标有序的发展，从而形成一个相互支持、相互补位、团结奋进的和谐性发展团队。形成这种稳定的社会角色的关键是这个学科团队有着共同的发展愿景，有着相似和一致的专业发展目标，团队中的每一个成员都能在全面领会总要求的前提下，自主选择个性化的工作方式和发展路径，有序的发展。而这一些并不掩盖教师专业的个性化。团队中的每一个成员都有鲜明的教学个性和价值取舍，他们都能在团队的砥砺中获得属于自我的选择。也正是这种个性多样，包容个性的群体空间，每一位教师才能有尊严地过一种属于自我的专业生活。
如果一所学校将教学文化的使命交付给几个教学管理人员，或者将某一个学科托付给某一位“名师”，让业务精湛和娴熟教学管理人员或者“学科名师”成为一个发号指令的“学霸”，那么我们看到的只是少数教学管理者或者某一个名师对教育现状痛恨疾首的诉说和他们劳碌匆忙的身影，而在他们的周围，教学改革和发展的主体力量的教师，他们只是一个被管理和被动行动的工作者，而不是主动发展，担负责任的开拓者。使教学文化和学习文化的发展演变成所有教师自我的担当，通过互助团队的建设，形成若干个以名师或者业务骨干为核心的学科专业发展团队，通过项目的分担和对工作未来的设定，勇于创新，敢于实践，通过研究的方式提高对未来工作的预见性，就成为团队推动学校发展的必然选择。
对学校教育文化的发展，我们要坚信这一个基本的道理：教师同伴的专业互助远胜于一个或几个“名师”所起的作用。企业以追求效益最大化为目的，教育尽管不能提及效益最大化，但教育同样要借鉴企业取得成功的重要法宝——“团队合作”文化来构建一个同伴互动、互助、互评和互励共进的合作文化，以此推动所有教师实现专业有差异性地成长。让每一位教师都有教育的性向，都有个性化的追求，都能在团队中担当崇高的社会价值感，这应是当下学校管理的重要策略。那么，在教师的专业发展过程中，究竟如何才能有效发挥“同伴互助”的作用呢？
首先，需要建立一个学校教师团队的学习平台，以形成真正意义上的团队学习。如，建立以团队为活动主体的对话平台，将教师团队学习与传统的教研组有机整合，形成集校本化课程研发与教学实施为一体，集课程管理、课程评价为一体的学科团队组织，把某一学科托付给这一发展团队，让其有效处理好课程与教学的关系，从而使决策、管理与操作处于同一平面，不断提升工作的绩效。
其次，教师间的专业互助需要一定的外部环境支持，这一外部环境主要是指促进和保障教师专业互助的机制环境，包括组织建设、制度层面的规章制度和评价方式。管理的终极意义是提高教师专业自主发展的内驱力，以尊重专业者的专业性向和专业选择为前提，以成就教师的专业发展为目的，让教师过一种有积极意义的、体面性的教育生活。学校对教师的评价应当以激励大多数人干事创业的积极性为主要目标，既要淡化过度的甄别性评价，又要减小对少数优秀者过高的奖励性评价以引起其他教师不平衡的心理。如果学校过分注重对少数优秀者高额的物质奖励，设想通过对少数优秀个体超乎常人应得报酬的物质奖励来刺激其他大多数同伴的羡慕，从而提高教师群体的专业发展自觉意识。殊不知，这种做法实际上是将少数优秀教师有意无意地推向了广大教师群体的孤立面，从实践的调研来看，被高额奖金激励的个别优秀者对学校并不感激，由于大多数失落者的伤感，被奖励者也就很难在以后的工作中像以往那样再从同伴中获得有效的帮助。再加上发展时期特有的“骚群心理”，致使优秀者也就常常成为教师群体中的“孤独者”。由此可见，在某种意义上，基于推动教师团队互助文化的建设，学校应当更多地站在绝大多数教师的集体发展角度上考虑问题，而不应当仅仅停留在对少数优秀个体的物质刺激上。须知，我们注重评价的目的是为了调动教师团队的整体发展，管理的意义则在于调动和促进教师个体的奋发向上。
第10篇
关键词：团队建设 问题 对策
团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力，是现代企业实现可持续发展必不可少的要素。当前，一些企业尤其是企业领导，对团队建设认识不足，存有误区，导致团队建设存在着这样或那样的问题，亟待予以有效解决。笔者结合自身在工作中的实际感受，谈几点看法。
1 企业团队建设的重要性
1.1 企业团队建设是企业获得核心竞争力的重要保障。核心竞争力是指企业通过有效地整合自身所拥有的多方面知识和技能，它是创造并且维持企业核心竞争力的重要保证。它能够给企业带来持续不断利益的独特能力，在生产经营中形成的一种不容易被竞争对手所模仿。
1.2 企业团队建设的好坏决定着企业的未来。首先，团队建设不够导致企业效率低下。管理者在企业的提品或服务的过程中，有人负责决策，有人进行计划与组织，有人负责控制及反馈实施过程中的问题，如果团队建设不够，在发挥这些功能的时候就会出现各种各样的问题，从而降低管理效率，降低员工的工作效率。其次，团队建设不够导致管理后继无人。企业的管理者不是一盘散沙，应是团队式的管理体系，团队内角色不同，互相配合，互相协作。长期来看，一个人不可能始终在一个管理职位，但某个管理职位必须始终有能够胜任的人任职。否则，一旦有人因调动或其他原因离开，该岗位就面临继无人的问题。再次，团队建设不够导致企业前途渺茫。企业管理最重要的任务是确定企业前景及方向，进行事关全局的决策，并制定适当步骤与方法，保证顺利实施。但企业的方向不是某一个人拍拍脑袋就能决定的，应该是团队智慧的汇聚。如果这个团队建设不好，在方向性、战略性决策的问题会导致企业前途渺茫。
1.3 培养团队精神是推动企业持续有效发展的重要途径。一是团队精神具有控制功能。二是团队精神具有激励功能。三是团队精神具有凝聚功能。四是团队精神具有目标导向功能。
2 企业团队建设中存在的问题分析
2.1 团队领导素质有待提高。团队领导的素质直接关系到团队的整体士气和工作绩效，如果工作水平不高，将直接导致其难以有效地指挥和管理整个团队。
2.2 团队目标不明确。企业内部缺乏及时有效的沟通机制，通常是导致团队目标不明确的一个重要原因，因它无法采取有效措施强化团队成员的共同目标。
2.3 团队绩效评估和激励机制不完善。一方面，在实际操作中，由于受各种人为因素的影响，绩效评估的公正性受到了质疑；另一方面，部分企业无法针对不同的团队成员采取有效的激励措施，导致激励作用难以充分地发挥。
2.4 团队内部沟通不畅。它是保证团队的整体性得以发挥的必要举措，如果团队成员之间无法进行顺畅、有效地沟通，就丧失了团队建设的真正目的。
3 加强团队建设的对策
3.1 健全完善制度，打牢团队建设基础。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。一个团队在长期的运转过程中，会逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范，这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。在团队建设的各个时期，应根据形势的变化和团队自身的特点，去制订适合团队高效运转的各项标准和规范，做到有章可循，有法可依。我所在的中原油田工程建设总公司，在制定完善团队管理制度过程中，始终坚持两个原则，一是在油田总体制度框架下，结合各基层单位好和部门的工作职责和特点，进一步细化工作行为规范和岗位工作规范；二是年度总体目标，分解制订团队的可量化考核的岗位目标考核标准和岗位绩效考核标准。通过明确而有效的目标管理及考核，既有效促进了员工的行为自律，又有效激发了员工的工作热情，确保了以岗位目标的完成促进公司年度目标的完成。
我们知道，制度的制定，关键在于执行。制度执行情况是团队战斗力的重要体现。一方面，制度执行的好与坏，团队的领导作用很重要。作为团队的核心，必须要在执行制度方面行动先于职工，标准高于职工，做遵守制度的模范，用自身的言行起模范表率作用。另一方面，建立健全绩效评估和激励机制也是确保制度执行到位的重要举措。要综合运用各种激励手段，发挥好激励机制的作用，充分调动各方面的积极性和创造性，提高团队工作效率，促进团队不断发展。
第11篇
【关键词】 集团型 财务团队 建设 基本要求 措施
引言
集团型企业的财务团队的主要职能在于为实现集团的健康持续发展，对企业的资源控制与企业内部价值进行有效的管理。集团型企业财务团队的建设状况，直接关系到企业财务管理工作水平。因此，如何提高集团型企业财务团队的整体工作能力已经成为企业发展管理以及人力资源管理的重要内容。
1. 集团型企业财务团队基本要求
1.1集团型的企业财务团队必须具备团队精神。团队精神直接关系到集团财务管理的工作质量与工作效率，也是建立集团型企业财务团队的首要前提。团队内部的工作人员必须具有较好的团队合作意识，明确企业财务管理是一项系统工程，需要彼此之间的协作，进而在财务团队内部形成良好的工作氛围。
1.2较强的创新能力。集团型企业发展模式要求企业的财务管理工作必须兼顾企业的价值以及企业的业绩管理，集团型企业的财务管理工作必须为集团的战略规划以及经济效益服务，必须通过财务管理实现集团发展经营与投资决策的优化，因此这就要求集团型的企业财务团队必须具备较强的创新能力，能够适应集团发展完善的需要。
1.3集团型企业财务团队必须具有客观公正的工作态度。作为集团企业财务管理，主要是对企业的财务资源进行控制管理，涉及到资金控制、资产管理以及预算管理，与企业管理者、内部工作人员以及企业协作单位通常具有直接的利益关系。因此，集团型的企业财务团队必须端正工作态度，客观公正的开展财务资源管理活动。
1.4集团型的企业财务团队必须具有较强的执行力度。企业财务管理工作开展具有严格的规定程序，因此对于企业财务团队的执行能力要求较高。财务管理团队必须严格按照集团的财务制度、预算计划以及管理制度开展财务管理工作，保证财务管理目标得以实现。
1.5集团型的企业财务团队必须具有自主学习性。随着市场经济的不断变化，企业的财务工作内容与工作方法也处于不断调整变化之中。这就要求财务管理团队能够加强学习培训，不断提高财务团队的理论素养与工作能力，形成具有较强学习与自我完善能力的财务管理工作队伍。
2. 集团型企业财务团队建设措施研究
在集团企业财务工作团队的管理中，经常存在着团队协作精神差，团队成员工作水平以及职业道德修养低的问题，导致财务团队工作效率低，创新能力差，制约了集团财务管理工作水平的提高。基于此，构建优质高效的集团型财务团队应从以下几方面开展：
2.1培养高素质财务团队工作人员
财务团队工作人员作为集团内部财务团队的基本组成，每位工作人员的专业水平与素质直接关系到整个团队的水平，因此，建设一流高效的集团型企业财务团队，首先必须加强对于财务工作人员的培养。
2.1.1加强财务工作人员职业道德的培养。由于进行企业财务管理，涉及到企业内部各个部门以及企业的联系单位等方方面面的利益关系，因此必须要求集团型企业财务工作人员具有良好的职业道德。对待财务工作具有较强烈的职业责任感，能够经受各种压力与利益诱惑，客观公正的开展集团财务管理工作。
2.1.2培养财务团队工作人员的分析能力。集团型企业的财务团队工作人员，应该具有较强的分析能力，能够及时从工作中总结发现问题，对于涉及到集团资产、资金安全以及集团企业投资决策的各种信息，应及时汇总分析并上报集团管理层，以便于为集团进行重大经济决策提供最有力的支持。
2.1.3加强财务团队工作人员全局意识的培养。优秀的集团型企业财务团队，在进行企业财务管理工作时，应该具有较强的全局意识，能够站在集团的战略规划目标上去处理问题，将财务管理工作与集团的经济效益、规划目标以及发展方向相结合。
2.2增强财务工作人员对于集团的归属感
构建高效的集团型财务工作团队，首先必须取得工作人员对于集团发展的认同与归属。因此，集团应该强化员工对于集团的发展经营理念以及战略发展规划的认识，将自身的发展融入到集团企业的发展壮大之中。这样同时可以保证财务工作团队的工作目标可以紧紧围绕着集团的整体发展目标，保证工作目的的一致性。
2.3完善选人用人机制
构建优秀的财务管理团队，必须建立良好的选人用人机制。在建设财务团队时，应该采取必要的激励措施，对于工作能力比较强，职业道德好以及工作细致谨慎的人员， 应该给予相应的奖励。在财务团队内形成务实、严谨以及踏实的工作氛围，促进管理工作水平的提高。
2.4团队文化氛围的构建
营造集团型企业特有的团队文化氛围，制定完善的工作制度，也是建立优质财务团队的基本要求。为了保证集团型财务工作团队的工作标准规范，在集团内部建立财务工作团队时，应该注意团队文化氛围的构建，为财务工作团队成员构建统一的价值观。同时辅助以各种工作规章程序以及日常的宣传教育，形成具有集团特色的财务团队文化氛围，提高财务工作质量与效率。
2.5强化集团型财务团队的学习能力
由于国家经常会对不适用于市场经济的各种政策以及法律法规进行调整，而且财务管理理论知识也处于不断更新完善之中，因此建设一支优秀的财务工作团队，应该保证团队具有较强的学习能力。在日常工作过程中，强化对于会计准则以及相关税法的学习，对于调整或者更新完善的规章制度，及时总结分析变化内容，并提出有针对性的改进措施。通过建立一支学习型的企业财务管理工作团队，提高团队对于集团财务工作的有效控制。
2.6加强对团队工作绩效考核的管理
为了保证财务工作团队的积极主动性，应该遵循公平公正以及定性与定量相结合的原则建立有效的考核体系。对于财务管理工作团队采取绩效薪酬或者业绩奖励的方式，尽可能的提高团队工作人员工作的主观能动性，提高工作质量与工作水平。
结语
建设优秀的集团型企业财务工作团队，必须结合集团的实际情况以及战略发展规划，有目标有针对性的开展企业财务工作团队的建设工作。同时，应注意坚持以人为本，提高财务工作人员的积极主动性，发挥其团队协作精神，为集团整体管理水平的提高与战略规划的实现发挥应有的作用。
参考文献：
[1] 谢萍 建立和谐高效的财务团队的基本逻辑 [期刊论文] -广西电业2006（10）.
第12篇
【关键词】团队建设 企业发展 作用
一、前言
改革开放以来，我国经济得到了迅猛发展，国家的整体实力有了很大程度提高，也促进了各个企业发展。很多企业为了在激烈竞争中占有不败之地，采取了来很多措施巩固企业地位，带动企业经济。最近这几年来，很多企业对于企业内部团队建设愈发重视，也更加注重对人才的选拔和培养，然后让这些人才组建一支优秀的团队，然后进行有效管理，提高工作效率，这样能够使企业在固定时间里创造更多价值，带动企业发展。
二、团队建设在企业发展中的作用
团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。
（一）增强企业经营管理水平
俗话说：团结就是力量。加强企业内部团队建设能够使企业内部工作环境更加稳定，为企业发展建设提供一个良好基础，同时也能够提高工作效率，解决工作中的问题。加强企业团队建设，能够激发人的潜能，使人们把自身价值发挥的淋漓尽致，这样，能够更容易实现企业发展目标和任务，团队建设能够将所有人的思想都联系在一起，产生化学反应，激发每个人的潜能，将大家的智慧集合在一起，能够达到对资源有效利用；加强团队建设除了能让集体力量更强大，也能够让个人力量得到提升，个人离不开集体，集体也离不开个人，加强团队建设能够使个人能力得到提高，反过来，这样也能够促进团队建设发展，每个人自身价值都得到了提升，团队价值也得到了升华，有利于团队建设顺利开展。
（二）增强企业凝聚力
在团队中，每个人都有其自己的位置，每个人都有自己的工作，并且都会在自己能力范围内做着分内之事，没有高低贵贱之分，没有层级差别，大家有明确分工，成员与成员之间相互尊重、相互帮助、相互支持，这样能够使团队内气氛更加和谐，在这种和谐氛围下，能够激发个人潜能，使其更好的发挥自身价值，而且，也能够增强团队凝聚力，为企业健康发展提供一个良好保证，促进企业发展，提高企业经济实力，为企业带来更多利益。
（三）提高竞争力
在进行企业团队建设过程中，每个人都是不能缺少的，都在团队中发挥着重要作用。在现在的企业管理中，存在着很多缺陷，有的领导阶层并不完善，会出现岗位空缺的情况，这样很不利于企业发展，而团队建设恰恰弥补了这一缺陷，其能够将相应工作都分散开，将大目标分散成一个个小目标，然后再将其分派给几个团队，这样能够使工作更好完成，提高了工作效率，使企业整体效率都得到了提升，这样，能够增强企业信誉，为企业带来更多利益，使其在激烈的竞争中占据有利地位，保证企业健康发展。
三、企业团队建设中存在的问题
团队建设在企业发展中有重要作用，也越来越得到了企业重视，但是，企业在团队建设中还是存在很多问题，影响团队建设发展，主要包括以下几个方面问题：
（一）团队向心力不强
在进行团队建设过程中，人们只有心往一处想，才能够使团队更加有凝聚力，但是现在企业中存在一种现象，就是人心散乱，没有一个共同目标可以为之奋斗，这样就使团队建设失去基础，也失去意义。如果团队向心力不强，这样会使整个团队得不到发展，甚至会导致团队解散，团队整体水平下降，不利于企业发展，也不利于在竞争中的地位。另外，团队的向心力不强就会导致企业凝聚力弱，没有一个良好的工作氛围，使企业整体工作效率得不到提高，最终会使企业走向失败。
（二）建设力度不够
在进行团队建设过程中，要想使团队建设得到良好发展、发挥作用，就要加大建设力度，这样才能使团队实力得到提高，增强团队竞争力和凝聚力，使其创造出更大价值。但是现在很多企业对团队建设还没有彻底重视起来，导致对其建设力度不够，没有达到预期效果，在团队建设中也没有进步，进而导致企业整体团队建设水平低，不利于企业自身发展。
（三）学习能力和执行能力不强
要想加强团队建设，工作人员就要有强大的学习能力和执行能力，学习能力能够提升人的价值，而执行能力能够提高工作效率，保证工作正常进行。现在很多企业都存在着学习能力和执行能力不强的现象，虽然有很多学习课程，学习理念和学习内容也在不断丰富，但是学习能力还是没有得到提升，对团队建设发展带来了一定影响；而企业执行能力低，则不能很好落实决策制度，也不能按照决策安排执行工作，这样会使效率降低，阻碍企业发展。
四、解决措施
（一）提高企业向心力和凝聚力
其实，提高企业向心力和凝聚力简单来说就是要提高员工积极性，使其能够对工作有热情有激情，这样他们就能够更好的为企业服务。要想将员工积极性调动起来，就要使员工对自己能力有一个肯定，满足员工期望，使其能够产生更多自信，并且能够认可自己，这样，才能够使其以更好的态度、更高的责任感投入到工作中，能够使其更加努力地去造成工作任务，发挥员工主观能动性。企业也应该多从员工角度考虑问题，这样能够员工更具向心力，也可以增强企业凝聚力，加强团队建设。
（二）加大建设力度
企业在进行团队建设时，要从实际出发，深入了解企业自身团队建设现状，制定完善的建设体系，做好建设管理工作，加大建设力度，使团队建设取得一定成效，创造一个良好的奖惩机制，调动员工积极性，增强其责任意识，奖励优秀的，对犯错误的要严厉惩罚，使其更好地为企业服务。另外，在加大建设力度的同时，还要注意营造一个稳定的工作氛围，使整个团队建设顺利进行下去，保证企业发展。
（三）增强学习和执行能力
要想增强学习能力，就要改变学习策略，实施科学有效的学习方法，帮助员工进行学习，使其能够学到更多学习理念和工作方法，提高学习能力。加强与员工之间的沟通，能够使其更好的了解工作性质，员工与员工之间也能够更好交流，有利于提高工作效率，更好的执行决策，有利于团队建设顺利进行。
五、结束语
团队建设在企业发展中有重要作用，我们应该重视团队建设，积极进行企业内部团队建设，这样才能为企业创造稳定的内部环境，促进企业又快又好发展。我们也要从企业自身实际出发，了解企业团队建设情况，找出其中存在的问题，采取措施解决问题，为企业团队建设提供一个良好环境，保证其正常进行，使其为企业发展做出更大贡献，促进企业发展。
参考文献
第13篇
一、团队精神的基本含义及其表特
一个优秀的团队能够带动整个企业在工作中的氛围，促进企业向正面发展，在团队中，员工和管理层都是相互作用的，管理层起到带头的作用，带动每个员工的发展，而员工全面的配合管理层工作，使整个团队协调发展，达到合理利用各种资源，共同进步。想比较集体，团队更具有目标性和合作性。
而在一个团队中，如何看待它是否是朝正面发展的，主要是体现在它的团队精神上。所谓团队精神就是顾大局、有团结意识、相互合作、有服务精神等集中的体现。在团队中主要是以集体目标为主，有集体荣誉感，有统一的奋斗目标。团队精神主要强调的是相互合作，凸显内部各个成员的自身价值而有组织、有集体的奋斗。在团队中以团员为基础，尊重各个团员的兴趣和成就，以合作为主，实现共同努力，完成共同目标。
在团队精神中最主要是关键的是一个团队的凝聚力和向心力，只有在团队都能够做到以最终目标为个人奋斗目标，就能满足组织的高效的运转，发挥团队精神是组织进步发展的动力与源泉。
依照团队的概念，在企业组织中，团队可以说是无处不在，我们各个企业可以理解为是由一个个小团队组成的，这一个个小团队就是我们的各个部门。团队在企业的组织形态主要有以下三种类型：
项目团队。项目团队主要是在一定的条件下成立的，是有目的、有时间限制的。它是由于某种任务各个成员聚集在一起为任务奋斗，是凸显各个成员自身的技巧能力，显示他们之间的配合能力，和组织能力。
固定团队。这种团队一般都是稳定的、固定的。主要是专业性的人才管理专业的节能，满足流程的正常运行，团队成员一般背景较接近，比如存在于我们企业的综合管理部门：办公室、人力部等都是固定工作团队。
功能团队。这就是一些突发时间而组织起来的团队，具有应变能力强，解决事物快等特点。如：应急领导小组等等。
二、企业团队精神培养中存在的主要问题
（团队效绩曲线图）
团队不是简单的人的组合和罗列，而是由合适位置上合适的人为了共同的利益和目标组成的具有共同责任心和协作意识的有机整体。如果工作中大家都很努力忙碌，但是对于为什么干（整体目标）、怎么干（办法）、由谁干（职责）、在什么地方干（岗位）、干到什么程度（标准）却各有理解，没有形成统一认识，成员之间信息闭塞、各自为战，缺乏强有力的领导和统一策划，其结果将无法达到理想的境界，最终形成一个假团队或伪团队。如上图所示：
上图的团队绩效曲线告诉我们，并不是所有的团队都是高绩效团队。高绩效团队首先是一真实团队，在此基础之上才有高绩效团队的产生。企业在团队精神的塑造上存在哪些问题呢？
（一）目标规划重眼前、轻长远。在企业长期的实践过程中，从对团队目标规划的重视程度来看，往往过多地注重眼前、局部的利益，缺乏深入的调研、科学的分析和定性的、可量化的团队目标子项。在目标实现过程中受人为因素特别是领导因素的干扰较大，制定方案缺乏程序和规则，过多地强调灵活性和变通，甚至以“计划没有变化快”等理由随意变更组织目标，使团队的目标缺乏刚性。
（二）价值取向重平均主义、轻区别对待。在团队精神培养中，应对不同能力的团队成员进行“区别对待”，有效地发挥成员的独特个性，做到合理配置、优势互补、以人为本，而不是简单地同等对待。
（三）建设实践重形式、轻内容。在企业企业中，传统的企业习惯依然影响着企业人的思想观念和工作方式。如将团队文化建设等同于职工文体活动建设，将团队核心价值观的塑造等同于职工思想政治建设，以为提几个口号、做几个方案、搞几次培训、来几次聚会就可以完成团队建设，塑造一个高效绩团队。
三、企业团队精神培养的路径选择
企业文化建设即在企业的经营管理、改革发展中，把企业文化建设融入其中，把理念与成果转变成具体的实践行动，最终化为企业的良好形象。企业在日常管理中，需要注重培养员工的团队精神，激发员工工作的主动性，自愿地将自己的聪明才智贡献给团队。形成一种真正的企业凝聚力，从而形成企业的价值观及文化。打造一个高效绩团队。在企业文化建设中，应该着重从以下方面培养团队精神：
（一）构建适合企业企业特色的团队组织文化和激励机制。有效团队应时刻有人在扮演不同的角色，发挥不同的作用。只有根据企业自身的“行情”，打破传统组织模式和管理机制，才打造企业的高效绩团队。一是要积极引入先进的人力资源开发管理理念，使企业的组织文化建设从传统管理向现代人力资源管理过渡，实现从静态向动态、成本向资源、被动向主动、局部向全局转变，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力，把人的问题与团队问题综合考虑起来，进行人力资源规划，形成建立在公开、公平、公正基础之上的组织机制。二是要通过建立完善的激励机制增强团队成员的主动性，尊重人的个性，使团队成员主动而自发地把个人的潜能发挥出来，为企业企业团队的形成创造良好的组织环境和制度保障。
（二）提升职工参与目标体系的制定和管理的话语权。对目标的认同和共识，是形成坚强团队、鼓舞团队成员团结奋进的条件。在传统的企业团队建设中，领导干部由于拥有绝对的话语权，不仅是团队目标制定的指导者，也是具体实践者，他们认为广大职工是团队目标制定和管理的受动者，因而往往只按照自身的意愿来建构团队目标。然而广大职工同时也是团队目标实践的主体力量，他们的客观需要、价值取向很大程度上决定了团队目标发展变化的方向。企业广大干部职工参与目标的制定与管理，不仅可以确保目标最终得以实现，而且能够培养职工的主人翁心态，如果说共同的情感是产生团队精神的软件，那么，共同的目标和利益则是产生团队精神的硬件。职工在参与目标制定和管理的过程中，能够将自我的利益与团队的利益联系在一起，使主人翁的责任意识得以树立，进而使自己为共同的目标而奋斗的动机得到激发和维持。
（三）锻造和谐的领导艺术，形成良好的沟通渠道。领导是一个团队的核心所在，领导者在团队建设中不仅是平衡外界环境、协调与其他团队关系的外交家，还是将团队理念与目标深入到每个队员心中的宣传员，更是促进团队不同意见交流和整合的调解人。领导艺术主要包含四个方面的内容：一是要提升凝聚力。一个领导者的凝聚力，主要体现在思想修养、只是经历、胆略才干、公正待人、与员工同甘苦等方面。威望的领导者，会提高自己团队的向心力，把员工团结在自己的周围。二是要增加感情投资。有人际亲和力的领导，离不开感情的投资，这主要体现在：真诚的肯定，实事求是的赞扬，热情的关怀等。三是要进行适当的授权。团队领导适当授权，对团队的向心力有很大影响。适当授权，要以团队利益为重，信任下属，因事设人，善于与下属合作，从而促进团队向心力的形成。四是要形成良好的沟通渠道。团队成员之间合作的基础就是沟通，增强团队凝聚力也是离不开沟通的，沟通有很多方式。管理者要和员工之间进行沟通，把自己的任务、指示等向员工做出解释，这样员工在充分了解该任务后才能更好的完成任务目标。管理者还要注重员工的建议和想法，使管理者和员工之间互相了解和信任。员工之间，通过沟通，交流下经验，从而促进团队成员的合作。最终提高工作绩效。
第14篇
关键词：高效团队 团队建设 团队合力
美国著名的管理学教授斯蒂芬・罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。团队在企业的发展中起着举足轻重的作用，是各个公司一直非常关注的问题。
一、团队合作的重要性
面对社会分工的日益细化、技术及管理的日益复杂，很多企业之所以发展势头强劲，具有强大的竞争力，其根源不在于员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大。
（一）团队合作是团体力量的来源
团队合作的力量是无穷尽的。如果团队中的每个人都只为自己着想，互相推诿，不讲协作必然导致一盘散沙。经济学中有一个杠杆定理，笔者认为团队的协作精神就是这个杠杆的支点，成功的协作可以事半功倍。一个团队要有力量，不是靠人多，而是靠合作。我们只知道比尔・盖茨，却不知道他背后团队的凝聚力是将他推向成功的最终动力。
（二）团队合作能弥补个人能力的不足
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，而每个人的能力都是有一定限度的，单靠个人能力很难完全处理各种错综复杂的问题。而当这些单个人组成一个团体，并能以一种开放的心态包容他人，善假于物，取人之长，补己之短，就能弥补自己能力的不足，实现仅凭自己力量无法实现的理想。
（三）团队合作能增强企业的生存力
团队所依靠的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，因此团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协做干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。未来的竞争主要是人才的竞争，而对企业来说实质上是团队的竞争，只有发挥每个人的发展潜能，才能实现企业的长久生存并发展壮大，所以团队的力量才是企业的核心竞争力，团队的合作才能增强企业的生存力。
二、高效团队的特质
对于企业来说，团队的重要性不言而喻。笔者认为只有具备下面这些特质的团队才能被称为高效团队。
（一）共同目标
共同的目标是团队存在的基础，是团队的灵魂，心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。高效的团队都有一个明确的发展目标，这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，能够使团队成员为之付出努力、最终共同实现目标。
（二）团队协作的氛围
协作的优劣，是团队建设的关键所在。一个团队如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥。因此，一个高效的团队一定是一个团队关系和谐的集体组织，组织成员之间互相依靠，互相关联，彼此信任，充分沟通协调，共同合作实现团队目标。
（三）梦想与激情
每个人都有自己的梦想，而每个人都在用他的方式去实现。一个高效的团队能协助和引导队员了解他们的梦想，让大家的梦想具备交集，并且将这个交集放大，然后互相激励，迸发出工作的激情，每个人都会受到团队的鼓舞，形成强烈的向心力和团队精神。
最后，一个高效的团队，必然会有一个大家愿意跟随的领导者，他能更好地营造团队的核心能力，更好地传导团队精神，能将大家的力量凝聚在一起。可以说领导者是组建高效团队的关键，是团队稳定和团队成功的保障。
三、如何建设高效团队
在企业中塑造高绩效团队是企业管理者的主要任务之一，也是对企业管理者管理能力的一种特殊挑战。那么，如何才能将团队建设成一支高效的团队呢，这个问题仁者见仁，智者见智，笔者认为企业在塑造高绩效团队时主要应注意以下几个方面：
（一）树立共同的愿景和目标
要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。在制定团队目标时，除了使目标明确，可衡量，可实现之外，为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标和愿景时还要注意以下几点：一是要充分了解由什么样的人确定团队的目标。一般情况下，确定团队目标要由团队的领导者和团队的核心成员参加。二是团队的目标必须与团队的远景相连接，两者的方向相一致。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，具有挑战性，会激励团队成员勇往直前的斗志。三是必须发展一套目标运行的程序。目标确定后不一定是准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。四是必须将目标进行有效分解。目标来源于远景，远景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队的目标起支持性的作用。五，必须把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员。
（二）培养良好的团队氛围
首先，要强调团队成员之间互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不能是无形的，必须是有形的，可以看得出来、感觉得到的，比如：要求对人守时、守信、虚心听取意见等。
然后是沟通，好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的剂。而建立一个拥有良好沟通的团队，最重要的一步就是建立信任，在信任的基础上，团队成员能学会自如地、心平气和地承认自己的错误，认可别人的长处，每一个人都充分信任他人能够胜任其所需完成的部分。另外在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上又取决于倾听。有效倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。
灵活的授权也是必不可少的，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己灵活的方式开展工作。通过灵活的授权也显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
团队是每个团员的舞台，团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。这样的团队必然能共同渡过难关。
（三）提高团队领头人的领导力
领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力。一个优秀的团队领导能够带动并且提高整个团队的活力，指导并帮助团队取得更加突出的成绩。
首先，团队领头人必须加强自身素质和能力的修炼，提高自省力，实现自我完善。以身作则，率先垂范。一个不断完善自我的人，才有资格要求别人。只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。同时在领导者自身提高的基础上，带动团队共同学习，使整个组织中充满着学习气氛，所有成员都全身心投入并有能力不断学习，充分发挥员工的创造性思维能力。
其次，领导者要使成员对团队有归属感，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，使大家心往一处想，力往一处使。通过合理的授权，使组织内的每个人都拥有合理的权力，相应的主人翁意识就会越强，就会越愿意投入。授权其实是在组织范围内分享更广泛的领导力，使领导力超越个体，以多元变化的形式成为团队的力量。除了合理授权之外，有效的激励也是强化领导力的重要手段。领导力的培养与发挥关键在于下属能否心领神会并有效执行。通过激励，增强达成某项目标的驱动力，使下属更愿意积极地投入并提升相应的绩效。激励的同时，同样需要协助下属扫除工作障碍，改善工作流程，增进工作能力，发挥最大的效用。
（四）建立与企业文化相适应的团队文化
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，团队文化是领导者的文化，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，团队文化的形成，团队价值观得到成员的广泛认同，使团队中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升团队的领导力。当然团队的文化和价值观也不是一成不变的，如果团队的核心价值观与企业乃至社会的价值观发生中突，这时就应认识到顺应企业或者社会价值观的战略意义，作为团队的领导就应充分发挥领导力，发起对团队价值观的修正。
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第15篇
[关键词]中小企业；营销团队；对策
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）45-0042-03
中小企业是国民经济的重要力量、是人员就业的主力军，不仅提供各种各类生产与生活资料，同样也是产品创新、营销创新的重要力量。在实际的经营中，许多中小企业面临各种问题，但营销管理中的团队建设问题显得尤为突出，这制约了中小企业的生产、经营的稳定，影响了企业的进一步发展、壮大。中小企业一般实力较弱，在竞争的多方面不占优势，营销团队的稳定与业绩的好坏直接影响到企业的命运。中小企业的营销不同于大企业、跨国公司等的营销，应根据自身的营销特点开展营销团队建设。
1中小企业营销的主要特点
中小企业一般由于资金实力较弱、人员素质不高、管理和技术等都存在一定欠缺，所以大多选择为大企业配套、生产特殊或特制商品、占据市场缝隙或生产低端、低价、流行性商品等，力求发挥自身优势或避开强大的竞争者。较成功的中小企业的营销特点主要包括以下几个方面。
1.1营销观念市场化
中小企业一般资源、能力有限，如果产品不适应消费者或客户的要求而造成产品滞销，企业就可能会陷入困境，因此建立市场营销观念很重要。中小企业在营销行为上表现出的跟潮流、模仿、转产、调头等是紧跟市场需求的结果。在市场缝隙中生存的中小企业，规模不大但利润可观，这也是因为找准了需求。以市场需求为中心，组织产品的开发、生产与销售、服务，中小企业就可以保证经营的持续性。
1.2市场本地化
中小企业由于受自身服务能力、市场拓展能力、竞争能力的限制等，很多采取本地化战略。不论对组织市场还是消费者市场来说，这种本地化的战略可以最大限度地发挥中小企业在本地品牌影响力、服务能力及推销能力等。面对大企业的进攻，中小企业还可以利用自身对本地市场的独特理解与情感因素等与之竞争，从而可以在市场中占有一席之地。很多中小企业在本地区进行长期经营，它们与大企业能够共生，甚至在有的地方中小企业相对还处于强势地位。
1.3价格低档化
由于受品牌、企业形象等制约，中小企业一般不能给产品制定一个高价，但中小企业可以通过其他方法消除其对利润的影响。比如，中小企业组织结构简单、人员工作内容丰富，少量的员工能承担较多的任务，从而管理费用得到降低。由于采用本地化战略，运费、服务费得到降低。
1.4产品专一化
复杂的产品组合对中小企业来说不是一个好的选择，由于研发能力、生产水平、人才数量和营销管理水平的不足，中小企业很难运作好多而全的产品组合。“窄而精”的产品组合较适合中小企业，这要求企业精选少量最适合自己目标市场的产品种类，精耕渠道、增加终端顾客争夺能力，用自己企业擅长经营的产品去满足市场要求。
2中小企业营销团队建设中存在的主要问题
由于在产品、目标市场、观念及综合实力等方面与大企业存在差异，中小企业在进行营销团队建设时就应考虑实际工作的需要，依据适合产品推广、市场占有率提高与人员有效管理的要求来进行。不少中小企业喜欢从外资公司、知名公司高薪聘请营销高管，但实际情况中出现问题的不少，比如文化理念的冲突、烦琐的管理流程与工具招致员工不满、过分注重品牌与服务导致利润不高等。以下对中小企业营销团队建设中存在的主要问题进行的总结。
2.1人员素质参差不齐
一些中小企业对人才的吸引力不强、职业发展路径不明、激励方式单一及企业发展战略与方向不明确等造成营销人员流动频繁。一方面好的人才缺乏、有经验的人才少；另一方面新手较多、综合素质低。这极大地影响了企业市场的拓展与客户的稳定，中小企业的发展也处处受到限制。针对这一问题，广大中小企业建立一套有效的招聘、培训和使用与激励机制等来解决。
2.2团队精神缺乏
团队精神讲究共同目标、相互学习、相互协作产生合力等。而中小企业中由于团队文化缺失、注重个人业绩与收入等，营销人员之间也存在竞争，特别是一些员工因素质不高甚至会互相倾轧。员工与员工、员工与领导间的不信任、缺乏沟通与不协调已严重影响了广大中小企业的营销能力。
2.3培训工作不完善
由于涉及人力、物力、时间及财力的问题，中小企业一般不愿对营销人员进行深入的理论培训，更加很少聘请外部的培训人员来进行正规的、实战化的专业训练。其结果是营销人员成长缓慢，甚至缺乏市场营销的基本知识和技能，在实际工作中很难有效开展工作、效率低下。产生这种情况的原因还与企业害怕辛苦培养的人员离职有关，但不提高营销人员的能力最终损失的还是企业。营销人员由于工作成绩不好、技能提高慢，也很难安心工作。中小企业大多能够实行例会制度，但不能认为每日、每周例会开展能保证员工与领导、员工与员工有足够的交流，不能简单地认为例会能够充分的提高营销团队的整体业务水平。例会的作用是有限的，还需建立培训制度来强化企业的营销培训。
2.4用单一的考核代替团队管理活动
对中小企业来说，每期的销售收入、利润是企业的生命线，企业大多注重每个营销人员的销售业绩。企业期望通过“底薪+提成”的收入分配方法调动营销人员积极性、进行管理。但团队的管理涉及销售辅导、业务交流、团队精神培养、销售计划、薪酬设计及冲突管理等各方面内容，这些方面工作做得不完善很难调动营销人员的工作热情。管理工作的不足带来消极怠工、缺乏斗志等现象。
2.5缺乏合适的营销管理制度
一般认为对营销人员的管理应松散，主要讲究销售业绩。但没有管理制度、没有行为规范，营销人员在工作中就易懒散、拖拉，工作效率很难提高。对中小企业来说，管理制度不必过于烦琐，主要为两大类：分配制度和日常管理制度。相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等。中小企业的营销管理制度不必过于复杂，应简单有效。
2.6缺少有效率的营销领导者
管理既是艺术也是一种科学。在营销团队管理中，各种规范、制度是还需要人去灵活的执行、应用。而缺乏全面能力、不善于激励下属的营销领导者就会导致工作中冲突不断、人浮于事和制度形同虚设，根本起不到提高效率的作用。如果营销领导者不是通过“传帮带”的方式支持员工，而是靠命令、威胁、压任务的方法，只能造成营销人员离心离德。一个好的领导要能够激发员工的工作热情、能够协调团队的关系、能够化解矛盾解决问题带领团队高效的工作。
2.7薪酬设计不合理
首先，在实际工作中，由于市场差异、职位差异对员工的薪酬设计采取一刀切的办法并不合理。如对于竞争性市场、成熟市场、新拓展市场在进行考核时，就应考虑市场开发的难易度程度。另外市场本身容量的大小也会影响到营销人员的工作业绩。其次，营销人员的要求不同也不宜采用统一的方法。比如有的营销人员能力较强，看重高额的提成，不重视底薪；有的重视能力发展与培训，不注重短期收入的多少；有的既重视收入同时重视职业发展。针对这些情况，中小企业应灵活根据营销人员的特点进行薪酬设计，做到调动其工作积极性又满足其要求。最后，中小企业营销人员频繁流动的一个主要原因是自己的优秀员工总是被高薪挖走，从而市场和利润都受到损失。因此中小企业的薪酬如果缺乏外部公平性和竞争性很难留住人才。
2.8团队建设意识薄弱
目前，人工工资以及福利等费用较高，而中小企业一般经费紧张，一些企业往往不愿意精选人员、建立团队。这种主客观的因素往往会阻碍企业发展，而企业往往只会到情况很严重时才会思变。另外，一些小企业主缺少管理知识、管理意识，对团队管理往往会束手无策。至于建立完善的管理制度、执行合理的绩效考核等对这样的管理者来说都有些勉为其难。
3对策分析
优秀的营销团队一般具备以下特征：大家广泛沟通信息并相互支持、相互信任；职责明确；具有共同的目标；共同的价值观念等。中小企业受本身诸多因素限制，较难建立一个优秀的营销团队，但针对出现的部分问题仍可通过相关对策加以解决，从而持续保持营销团队的有效运行。
3.1完善招聘工作
中小企业想招聘合适的营销人员有困难，想招好的营销人员更难。大多时候招聘来的人员潜力、性格、目标、价值观等就有诸多不足，这给后期的管理带来很大难度。中小企业可根据自身的实力、经营特点等从以下几个方面完善招聘工作。在学历方面，中小企业不必过分看重学历的高低，应重点考查潜力、能力和态度。大专、高中、中专、技校及职高等都可以作为选择对象。很多中小企业的市场是区域型或主要针对一些利基市场，一般不会在品牌建设、消费者分析等方面有复杂的工作，更多的是依靠人员的推销、顾客关系的维系及促销活动来开展工作。有的经销商，业务员只有5个高中生，但销售额却有二千万元。在潜力方面，要关注员工的目标、成功欲望及改变现状态的要求。如果营销人员没有奋斗目标，得过且过，满足底薪和一点提成，那就很难不断完善自己，综合素质也会长时间得不到提高。在性格方面，外向型的营销人员较合适，容易处理好客户关系，一般成绩较好。但内向型的营销人员同样可以取得良好的成绩，这类营销人员稳定、可靠，在坚持一段时间后，同样可以取得顾客的信任，保持良好的合作关系。在态度方面，营销人员要能吃苦耐劳、能从小事做起，要乐观积极不怕挫折。
3.2完善培训工作
中小企业不一定需要长期的培训计划，但必要的培训工作、制度是不可少的。首先，从员工进入企业开始可进行企业文化、产品知识、基本营销技能、竞争状况等的理论培训。培训要与考核挂钩，避免走形式主义。其次，对新员工还要进行实践培训。这种培训可由老员工对新员工进行“传帮带”，然后再由营销部门组织考核。再次，要经常组织营销人员相互交流，可以开经验总结会，由大家一起分享工作中的得失。最后，企业可以不定期地聘请专业培训师或行业专家座谈、培训。
3.3培养团队精神
没有团队精神，形不成合力，员工间的工作关系就不融洽，也很难快速共同进步。对于中小企业来说，营销人员数量不多，加强团队精神建设很重要。一是可以组织团队案例的学习活动，让员工知道什么是团队精神，它能带来什么好处。同时比较如果没有团队精神，有什么样的后果。二是业绩的考核既讲究个人成绩也讲究团队成绩。如果有人业绩很差，整个团队都要受影响。三是组织一些业余活动增进感情，也可以采取不定期开展工作交流会的方法分享经验、共同提高。
3.4建立营销管理制度、全面管理团队工作
每个中小企业应在实践中完善一套适合自己的营销管理制度，不一定要很复杂，要简洁并能够得到执行。对中小企业来说，管理制度主要为两大类：分配制度和日常管理制度。前者主要解决如何进行收入分配，要能最大限度地调动不同营销人员的积极性；日常管理制度主要解决工作中的流程、规范问题等。相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等。在对团队进行管理时，不能简单的要求营销人员达到多少业绩，用单一的销售额代替对团队的全面管理。应从企业及市场的实际情况入手，细化工作。销售计划的制订要考虑人员的能力、市场竞争、产品因素等。在营销工作中也要多方面支持员工的工作，解决其存在的困难。不断完善薪酬设计方案以有效调动员工的积极性。对于工作中的冲突要有处理的办法。只有从多方面对团队进行管理，团队才能获得良好的工作状态。
3.5选择一位有力的领导
有力的领导可以是营销部的经理，也可以是公司的总经理。他需要有经验丰富、具备一定理论素质和人格魅力。要能在交际和工作上都得到营销人员的认同，从而让人们信任。他要能够团结全体营销人员、鼓舞员工，只有这样团队才能在他的带领下，克服各种困难，不断进步取得成绩。榜样是人们认同和模仿的对象，有了这样一个领导，就能从方方面面影响员工的思想和行为，从而使团队产出高业绩。
3.6优化薪酬设计
薪酬是企业中最重要的一种激励方法，薪酬方案的好坏直接影响营销人员的心理状态和工作积极性。首先，薪酬设计要考虑市场成熟程度、客户价值大小，不能仅根据销售额高低进行收入分配。其次，对于不同的营销人员可采取不同的薪酬方案。中小企业里，大部分销售业绩是由一些能力突出的骨干完成。对于能力强的营销人员可采用低底薪加高提成的办法，但对新员工、能力尚弱的员工宜采用高低薪加低提成的办法。再次，对于核心的成员应采取具有外部竞争性的薪酬方案，其薪酬收入要明显高于同行的竞争者。如果核心成员被挖走甚至客户被带走，这对中小企业来说是巨大的损失。最后，发挥非薪酬的激励作用。例如，给营销人员参与企业管理、进行问题讨论的机会，发挥他们的主动性。为每一位员工设计职业发展路径，晋升机制通过赋予员工不同的地位等级调动其积极性。邀请行业专家或同行相互交流，拓宽员工的眼界。邀请专业讲师进行针对性的培训。组织出游、参观或参加展销会活动，等等。
3.7增强营销团队建设意识
对于一些中小企业来说，由于受主客观因素的制约较难有团队建设的意识。对于这一情况，更需要企业的管理者主动更新观念、了解营销团队建设的作用与方法。可以通过会议、研讨的方式在总经理、营销经理、销售主管及业务员中交流团队建设思想、树立团队建设意识。可以组织营销中高层人员去营销队伍建设优良的企业交流、考查。对于中小企业来说，一般生存压力都较大，在资金、市场、产品、人才等方方面面不占优势的情况下，更多地把注意力放在了销售产品上。正因如此，营销团队的建设显得更加重要，而具备营销团队建设的意识则是第一步。
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