绩效考核规则与方法范文

前言：我们精心挑选了数篇优质绩效考核规则与方法文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：公立医院　绩效考核 应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

    为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

第2篇

摘要：本文重点讨论了应用绩效考核的程序和方法，通过制定《绩效考核规则》，确定考核的对象、考核比例、考核时间、考核标准分值，然后由考核者制定被考核人的考核目标、标准，将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法，通过医院绩效考核电子管理系统完成各级员工的绩效考核，通过绩效考核反馈系统，不断调整和完善绩效考核的程序。

关键词：公立医院绩效考核应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

4绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。

第3篇

一、事业单位绩效考核存在的问题

其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。

其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。

其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。

二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析

（一）构建完善的评价指标系统

部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。

（二）推行科学的绩效目标管理

绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。

（三）注重绩效考核的实效性

摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。

（四）科学、有效运用绩效考核成果

完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。

第4篇

有一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得来的？”

答：“因为别人都是这么定的。”

他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？”

答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。”

他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”

答：“不会！因为这套东西根本不适合中国的企业，我只会根据企业员工实际量身定做。”

他如释重负地说：“要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时。”

我反问：“为什么呢？”

他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。”

为什么要明知故问？因为笔者经常碰到类似的案例，不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的……笔者曾做过多次现场调查，说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新、切合企业实际、员工认同感高且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。就连日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》、万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。

为什么对绩效考核的不满如此之多？

笔者与众多企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析，归纳总结主要原因如下：

第一，出发点错了。最典型的例子，就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分：其次是为了末位淘汰；再者就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门的主管和员工都重视或巴结自己。出发点不正确或不光明，当然很难有好的绩效管理理念，自然也就没有好的绩效考核方法。

第二，方法搬错了。说来，西方舶来的管理技术之中就数绩效考核的运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的，西方社会重规则，在这样背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求考核管理公平公正客观，否则他就会被下属弹劾。而中国社会重人情，建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢？“官大一级压死人”的思想在国内根深蒂固，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，就无法规避人情对考核的影响。所以，再好的考核表格在中国企业都行不通！绩效考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。

第三，违背了多数员工意愿。这与出发点对错紧密相关，设计的考核点或标准让多数员工达不到合格标准，员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金。那么，员工怎么会配合？又怎么可能满意？

第四，脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质，特别是主管水平密切相关，不存在放之四海而皆准的考核方法。一种表格在别人的企业好用，但在自己的企业就未必好用。因此，即便是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。

第五，超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。

第六，执行出偏差。不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中却给走样了。比如，不能公平公正公开的进行管理导致员工怨怼，或者不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。

第七，员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，你再让他花费时间去进行填表打分，考核结果出来以后又和奖金关联不大，员工就会认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。

绩效管理的最终目标

绩效考核的主要目的不只是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的员工更优秀，让有不足的员工努力向上。绩效考核与用人考核是完全不同的两回事，用人考核重在考核岗位适合与否，绩效考核重在考核工作是否达成目标，前者是入职前的事，后者是工作中的事，太多企业混淆了这两种不同性质的考核。对于建立绩效考核，应该说是从三方面考虑的，归纳如下：

第一，提高企业整体绩效，实现企业经营目标。

第二，改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。

第三，奖励员工进步，提高员工履职能力。

绩效考核六步走

一般企业绩效考核究竟应该如何建立与管理呢？笔者为大家总结了六步方针：

第一步，首先确定绩效管理目标、管理方针，搞清楚绩效考核的出发点。

第二步，组建管理团队，确定专人负责，制订实施方案。

第三步，设计绩效管理体系、选择绩效管理工具、确定绩效管理标准，特别是设计绩效考核方案。

第四步，广泛征求意见，组织讨论方案，达到上下认同为止。

第五步，方案通过后组织宣传教育，在全员了解掌握实施方法和考核工具后进行试运行。

第六步，纠正试运行发现的问题或漏洞之后投入正式运行。通常绩效考核标准每年或每二年都应该进行调整，但企业的绩效考核方针和管理原则则应该保持相对稳定。

小企业如何进行绩效考核

当下，越来越多的小型企业开始关注如何进行绩效考核，直接沿用或者照搬照套大企业的考核方法肯定不行，即使同类企业规模大小相同，其考核方法也不尽相同。因为每家企业的绩效水准不一样，考核方法和标准也就不一样。即使同一企业不同岗位使用同样的表格、考核同样的指标、选用同样的权重，也明显不科学。企业是有个性特色的，考核也必须体现本企业特色。

小企业因为员工人数少，岗位空缺或者一人多岗现象普遍，如果沿用大企业的按岗位考核势必让干得多的员工吃亏，再加之员工工作饱满度高，在工作之外，再让他们花时间填表打分，无疑会增加员工负担，同时也会增加公司管理成本，小企业考核只能“按人”考核。

按人考核其考核标准就必须“量身定做”。考核遵循的标准应该以制度或规范为准，考核结果应该为及时性的，即工作有误当时扣分或扣款，工作有超过标准的表现，当时就加分或奖励，之后再在月底统计奖罚结果，简单省事，简洁直观解决绩效考核问题。

这里笔者为大家建议一种考核方法，即交警开单式考核方法：员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为准绳，不搞事后算账，没有事实依据的错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。

第5篇

关键词：绩效考核方法；人力资源管理；应用研究

一、绩效考核的基本概念

员工是企业最活跃的因素，是决定企业能否长久快速发展下去的决定性力量，所以，对员工进行有效管理，是企业管理的重要组成部分。做好了人力资源管理，企业管理也就成功了一半，所以，必须采取合理有效科学的方法对员工进行管理，确保企业拥有一支强有力的人才队伍，企业才能更好更快地发展下去。

绩效考核是指企业根据制定的评判标准，对员工进行准确考核的一种方法，考核的内容主要是员工的工作情况，包括工作态度、工作进度、是否按时有效完成了所需要完成的任务等等内容，从而确定员工工作业绩，并相应给出奖励和惩罚的一种评判方法。绩效考核主要包括下面几个内容：业绩考核、态度考核、能力考核、适应性考核、潜能考核等等。对员工进行这些方面的考核，让员工以最饱满的热情面对每天的工作，在工作中不断挖掘自己的潜能，不仅可以保证员工的持续发展，也能够给企业的长久发展提供充足的动力。

二、绩效考核在人力资源管理中存在的问题

（一）绩效考核方法脱离实际情况

很多企业都认识到了人力资源管理的重要性，所以对其很重视。为了做好人力资源的绩效考核，企业引进了一些国外先进的绩效考核方法，希望可以实现对人力资源的有效管理。但是，企业的引进大都都是采取“一边倒”的形式，不考虑企业的实际情况，盲目照搬，这样即使采取的是科学的办法，管理人员也无法及时得知员工的实际情况，所制定的决策难免会有失偏颇，人力资源也很难达到有效的管理。

（二）绩效考核方法不透明

绩效考核一般采取的是档案管理的形式，对员工的日常工作进行记录，再根据事先制定好的规则，对其的工作业绩给出评价。但是，绩效考核在我国企业中应用的时间还较短，很多技术还没有完全成熟，很多企业只是给员工一个绩效考核的结果，对于评判过程、规则等细节都没有透露，员工对自己的工作表现没有一个透彻的理解，无法根据绩效考核的结果进行调整，这样对员工和公司的发展都不利。而且，绩效考核方法不透明，员工难免产生竞争不公平的感觉，这样公司的氛围就很容易走歪，大家不再齐心协力，而只为自己考虑，团队的凝聚力会大大减弱。

三、绩效考核方法在人力资源管理中的应用研究

（一）为招聘员工提供依据和指导

在招聘员工的时候，绩效考核的应用主要是态度考核和潜能考核这两项。企业招聘的新员工，要对所从事的工作有端正的态度和饱满的热情，这样员工才能为企业创造更多的价值，也会对企业有更高的忠诚度。态度考核是绩效考核方法的一部分，指的是对员工的心理、个性等做u估，在模拟场景中观察应聘者的表现，进而对他们的工作态度做一个大概的评估。这样选取那些对工作热情比较高的人优先录取，可以保证企业人才队伍的质量。此外，招聘新员工的时候一个重要的考核就是潜能考核，结合应聘者原来的绩效考核的记录，采取恰当的考核方法来预测应聘者的潜力，看他们适合哪些工作，是否与本公司的要求符合，选择那些与企业所要求的能力相符的员工优先录取，这样才能保证员工和企业都能获得很好的发展。

（二）促进员工的发展

绩效考核是面向员工的，评判员工的工作业绩，让员工可以清楚看到自己的长处与不足。员工对自己有了一个全面的认识，会更好地取长补短，发挥自己的长度，补足自己的短处，端正自己的工作态度，更高效更优质地完成自己的任务，并在工作中不断思考，创造出更好的工作业绩。此外，根据绩效考核的结果，企业可对员工进行适当的培训。比如，如果员工专业技能不够，企业可对其进行内部培训，让技能强的员工传授经验，从而提高员工的专业技能。对于那些专业技能较强的，而且有创新想法的员工，企业可以组织他们去参加外部培训，让他们学习先进的经验，结合自己的创新想法不断创新企业的产品，保证企业源源不断发展下去。绩效考核的最重要的一个应用就是可以促进员工的发展， 让员工不断调整自己，不断进步，那么企业就能获得更好的发展，两全其美。

（三）建立良好的企业氛围

绩效考核要根据员工的工作业绩，给予员工奖励和惩罚。在制定评判标准的时候，企业要充分考虑员工的实际情况，这就可以增强管理人员和员工的交流，管理人员根据员工的实际需求和能力，再结合企业的要求制定适当的评判标准，这样员工才能从心底接受绩效考核系统，并在考核系统下不断提升自己，这样才能建立一个有效的管理系统。此外，绩效考核系统将员工的工资与工作表现联系在一起，员工在无形之中有了压力，在工作时不仅会主动提升自己，还会与团队加强联系，保证自己团队共同进步，这样自己的工作业绩会有更快更好地提高。在绩效考核系统的帮助下，整个企业加强了联系和沟通，企业在良好的氛围下可以不断进步，朝着更好的方向发展。

小结

绩效考核方法是进行人力资源管理的一个重要方法。企业在应用的时候，要结合企业的具体情况，与员工充分沟通后，制定适宜的评价标准，并督促员工在绩效考核系统下不断提升自己，让他们以饱满的热情和端正的态度进行每天的工作，并发扬创新精神，不断创新产品，确保自己不断进步的同时也给企业带来更多效益，这样才能得到两全其美的效果。

参考文献：

第6篇

关键词：平衡计分卡；绩效考核；项目团队管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0120-02

一、引言

平衡积分卡是基于公司角度的管理评估工具，它在保留了传统财务指标的基础上，增加了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略分解为具体的目标和评价指标，考核评价的内容既有结果也有过程、有内部也有外部、有现有成果也有未来工作能力，从而达到可以全面评价企业绩效的目的。在一般情况下，该方法多应用于公司整体绩效的评估而并不太适用于部门和个人，但平衡计分卡思想所倡导的这种多维度、全方位、综合评价的思想却对工程项目管理团队绩效考核有很高的借鉴价值，能够更全面的反应工程项目团队以及个人的真实绩效。

将平衡计分卡（BSC）思想与关键绩效指标（KPI）以及目标管理（MBO）相结合，使绩效考核内容更加均衡，考核指标设置更注重公司长期目标与团队及个人短期目标的结合，可以有效地克服工程施工项目团队及团队成员的短视行为，使团队从一个长远的角度来考虑工程项目运行以及最终产品的提供。因为基于BSC建立工程项目团队的绩效评价体系，评价的内容既包括财务维度的财务指标，也包括三个非财务维度的指标；既包括团队的当期利益——财务结果指标，也包括团队的发展动力——团队的学习和成长指标；既包括团队外部指标——企业以及客户维度指标，也包括团队的内部——内部流程指标。根据这个“全方位”的绩效评价工具为工程项目团队建立绩效评价指标体系，不仅能够比较科学地进行团队绩效评价，还能正确引导团队提升能力和绩效水平。所以说，引入BSC思想完善工程项目团队的绩效评价，不仅可以使绩效考核工作更加科学合理，实现其绩效管理效用的最大化，同时也是实现企业战略发展的需要。

二、考核项目和指标的模块化整合及权重分配

（一）考核项目和指标的模块化整合

BSC方法中财务、客户、内部运营和学习成长四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。按此原理我们可以利用相互之间有因果支撑关系的BSC绩效维度来构建KPI的绩效指标体系，把工程项目管理团队绩效考核的项目和指标进行更为科学和直观的分类，使之更加易于理解和操作。

具体操作方法是：把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同绩效维度看成KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。比如团队成员个人绩效层面的个体知识、技能可以纳入BSC的学习与成长维度；员工行为方式方法等绩效内容可以分别纳入客户和内部流程维度；个体业绩等结果绩效内容可以纳入财务及内部流程维度；团队绩效层面的团队行为、整体业绩结果等绩效内容可以分别纳入客户维度和财务维度等等。

根据上述认知，可将绩效考核项目与指标进行模块化整合，并在此基础上进一步补充和完善指标体系。

（二）考核指标的补充完善

由于工程项目管理团队在成立之初就己与公司签订责任状，明确了工程产值和利润等任务指标，因此成本控制是工程项目团队最为明确和基础性的目标之一，在设置绩效考核指标时往往会偏重于财务维度指标而忽略对其它方面的考核，在按前述原则划分了考核模块之后，还应对客户、内部流程、学习与成长等模块的考核项目与指标进行补充完善，以体现绩效考核的全面与均衡。

客户维度指标：应从效率及效果两个角度衡量，针对业主、监理等外部利益相关方的要求设置相应考核指标，这里选择“业主满意度”和“监理满意度”作为一级指标。在综合考虑相关因素情况下，选择“指令响应时间”、“服务态度”、“及时沟通与反馈”等指标作为“客户满意度”项下的二级

指标。

内部流程维度指标：良好的内部流程控制状况是项目团队正常开展日常工作的先决条件。这里选择“营运能力”作为一级指标。营运能力主要体现在项目进度及质量方面，可选取“返工损失率”、“评比获奖情况”、“重大质量事故情况”及“项目按时完成情况”等指标为二级指标。

学习与成长维度指标：结合项目团队的创造性特点选取“成员满意度”、“培训”、“成员能力”、“关键员工稳定度”四个一级指标来衡量项目团队的学习与成长状况。工程项目团队的领导及团队氛围对成员的影响很大，因此这里选择“领导能力”、“团队归属”、“工作氛围”三个指标作为成员满意度项下的二级指标。在“培训”指标下，项目团队整体的培训次数反映项目团队的主观努力程度，人均培训时间则反映了这种努力的质量。技术能力指标较为突出的代表了成员的能力，反映了成员解决问题的实力，是项目团队成员能力的重要代表。在工程项目团队中，必须对工程项目团队关键成员格外重视，要尽量保持其稳定性，因此选取“关键成员流失人数”和“关键人员流失率”作为关键成员稳定度项下的二级

指标。

（三）绩效考核的权重分配

考核指标权重的确定方法，主要分为主观计分方法和客观计分方法两大类，主观计分法主要是以问卷的形式，结合专家意见来确定权重，主要包括专家打分法、层次分析法、模糊综合评判法等；客观计分法是指根据各指标间的相关关系或各指标值的变异程度来确定其权重，主要有综合指数法、功效评分法、主成分分析法等。由于工程项目管理专业性强，为使绩效考核更能反映团队成员的实际绩效，考虑到工程项目管理团队绩效考核的特殊性以及考核指标体系的构建成本和评价成本，本文主张采用有员工参与的专家打分法与层次分析法相结合的方法来确定权重。该方法通过有效收集来自业内专家和团队成员两方面的意见，采取匿名和多轮反复征求意见的方式，让参与者充分发表看法，对工程项目团队绩效评价的各个维度进行权重分解，然后对这些看法进行归类总结，并利用层次分析法原理进行定性和定量分析，最终就权重配分方案获得相对统一的结论。

（四）确定权重时应注意的问题

在确定绩效考核项目与指标的权重以及项目配分过程中应注意把握好以下问题：一是权重分配应当体现出考核项目的重要程度，突出业务重心导向；二是应当根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高；三是考核指标应当做到全面兼顾，短期目标与长期目标相结合，并充分体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数应越高；四是权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的工作紧迫性以及考核的侧重点。如工程施工的黄金季节应侧重工程进度的考核以督促团队成员加大进度管理力度，充分利用大好季节加快工程施工速度；五是权重的分配要起到引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。考核一方面是为了检验工作完成情况，但更重要的是为了发现存在问题，并通过绩效考核来解决这些问题，使绩效不断得到提高，因此绩效考核时，考核指标的权重分配应根据不同阶段考核结果适时做出调整，以引导被考核者关注和重视自身存在的问题，积极改进，从而有效提升绩效。

三、制定评分规则

科学合理的评分规则对于绩效考核具有重要意义，制定评分规则的方法可结合考核项目和考核指标要求综合运用经验增减法、难易折线法、扣分制法等多种方法。

制定评分规则时还应该注意：绩效考核过程中，即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分。即，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任人承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）。

比如，在实施工程进度考核的时候，经常会碰到这样的问题，项目部施工现场负责人要开始组织施工，但是用于工程的物料却未能按时到场，虽然不能正常开工的主要责任是负责物料采购的材料采购部，但在这种情况下，由于事前沟通与施工准备不力，施工现场负责人也要扣分，只是扣得分少些，这样有利于提高各个部门工作的协同性和主动性，从而提高整个项目管理团队的执行能力和工作效率。

参考文献

[1] 蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家，2002，4.

第7篇

关键词：绩效考核

一、绩效考核的重要性

1.绩效考核是薪资发放的依据

绩效管理可以为员工工资发放、薪酬调整、奖金分配、晋升与调配等方面提供依据与评判标准，从而有效激励员工。通过绩效计划的制定、绩效考核和绩效反馈等工作，持续地改进和提高员工的个人绩效和管理者的管理水平，才能实现公司整体绩效的提升。通过绩效管理将公司的战略目标层层分解，落实到公司每个员工的工作中，才能达成员工个人的具体目标，才能有助于达成公司的整体战略目标。

2.绩效考核有助于实现管理目标

从整个组织的角度来看，管理者把组织的目标向下分解给各个业务部门以及各个员工个体；在公司内，个人目标的实现向上汇成业务部门目标的实现，从而让各个业务部门的绩效来支持公司的整体目标。换言之，公司的目标通过中层再到每个员工来实现，每个员工的绩效是实现公司整体绩效的基本元素。这就需要我们在层层分解目标的过程中有效实施过程监控与结果评估，了解到目标的达成情况，可以及时地发现阻碍目标达成的原因，适时地进行调控。管理者，无论位于金字塔顶，还是在中层，都需要通过自己的团队或部门来实现组织赋予自己的目标。在实施过程中，每一个管理者应该将组织目标分解给员工，并且向员工说明对工作的期望和工作的衡量标准，这要求管理者监控绩效计划的实施情况。

3.绩效考核有助于提高员工主动性

员工是公司的基本元素，位于金字塔的最底层。在绩效管理中，无论员工是否愿意他们通常扮演被管理者和被考核者的角色，无形中对他们会形成一种压力。绩效考核与管理对员工来说是必需的，基于员工对工作的内在需要。马斯洛的需要层次理论认为，人在满足生理需要后，有待于满足更多的高级需要。员工出于对自身安全和稳定的需要，同样希望了解自己工作干得怎样、别人的评价如何，通过工作绩效能够得到他人的认可与尊重，同时通过了解自己的绩效了解自己的不足，不断改进工作，缩小差距或更出类拔萃。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己，增强自己的竞争力。如何将员工对绩效管理的需要转化为自觉的工作行为、对上级的支持与有效互动，需要管理者沟通的技艺。

4.绩效考核有助于实现公司战略目标

绩效考核是人力资源管理的重要职能之一。员工积极性调动程度直接影响公司的管理和运营效率，而公司员工作用发挥如何，与公司对其科学公正的绩效管理及恰当的激励措施是分不开的。房地产行业因其特殊的政策引导性、资金主导性的特点，决定了行业内公司相似的结构和发展特点，因此，如何在众多相似的房地产公司竞争中脱颖而出，在瞬息万变的市场竞争中占有一席之地，起决定因素的将是公司的管理问题，而管理问题大都是管理人的问题，这样来说，房地产公司的人力资源建设对于房地产公司的发展是至关重要的。对人力资源进行必要的科学的管理和开发，将为公司提升整体实力。人力资源中的绩效考核关系到公司的生存发展。

二、绩效考核的内容和方法

1.绩效考核的内容

工作成绩：绩效考核重点是对员工工作成绩的评价，其出发点是员工的岗位。员工完成工作的情况，直接体现出其对公司的价值，同时对工作绩效的考核很大程度上决定了员工的薪资待遇、职业发展等多个方面的情况，员工的工作能力、工作态度最终都是要转化成为工作绩效，否则是没有意义的。员工的工作绩效，可以从工作数量、工作质量、工作有效性等方面去考核，并根据考核的结果明确其给公司带来的价值，发现工作中的亮点，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指员工完成其岗位工作必须具备的只是、经验、技能等。由于不同的员工在生存环境、教育、性格、性别等多方面因素上的差异，其能力也是不尽相同的，必须对其能力进行评估，从而明确员工与岗位的匹配程度，把员工安置在适合公司和员工共同发展的岗位上。业绩与能力是两个不同的概念，业绩是外在的，能力是内在的。亨利・明茨伯格认为，员工（尤其是管理者）必须具备三种技能：人际技能、技术技能、概念技能。不同类型的员工，三种技能的重要程度不一样。考核员工的工作能力，就是考核员工在以往

的工作中是否发挥出相应的能力，能力发挥得如何，是否达到其所在岗位的任职资格和

要求的能力条件。

工作态度：工作态度是指员工在工作过程中表现出来的心理倾向，对员工工作业绩的影响很大。公司作为以向社会提品和服务来获得收益，从而达到生存目的的个体，是不容许员工在工作中表现出不利于公司的工作态度的。基于此可知，员工的工作态度与工作绩效并不是呈现出必然的正向关系，工作能力只有通过好的工作态度，才能转变成为工作绩效。所以，在员工绩效考核中，对工作态度的考核也十分重要。

2.绩效考核方法

绩效考核是每个公司必有的一项管理活动，通过多年的理论研究和实践摸索，绩效考核的方法越来越多，且理论基础越来越坚实。目前常用的绩效考核方法主要有：360度绩效评估法、平衡计分卡法、目标管理法、关键事件法等。

三、神木县智胜房地产开发公司绩效考核存在不足

神木县智胜房地产开发有限公司成立于2010年4月，是由省建设厅批准的房地产开发资质的民营公司，注册资金2000万元，主营房地产开发、经营策划、物业管理。公司设有策划部、工程部、销售部、财务部、办公室。总部设在神木县。公司自成立以来，大力发展房地产业的重要战略职能。在短短几年的时间里，以创造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科学地产智慧，以科学人才体系和运营机制，打造科学地产精品，铸造“学习型、创造型、服务型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

绩效考核是一种管理手段，公司进行绩效考核的根本目的是提高组织和员工的工绩效，激励员工不断为公司创造价值，从而有效促进公司和员工的共同进步，进一步实现公司目标。因此，绩效考核不是单纯的为了薪酬体系的规划设计，而是要通过绩效考核改善公司的整体运营管理。但是公司的绩效考核只是针对考核结果，忽略了公司运行过程的改善，自然也就无法突出考核的真正效果。第一，公司员工对实施绩效考核的目的认识不到位。第二，公司管理人员对绩效考核的目的把握不准确。

2.考核内容单一

第一，以上级考核为主，缺乏同事考核，不能保证考核的客观公正。上级考核体现的是上级领导对下属员工的工作表现的满意度，主观意愿较强。同事考核的优点是对被考核人有全面、真实的了解，可以直接反映出被考核人的问题。自我考核能够增强员工的参与意识和积极性，减轻其心理压力，使员工的工作绩效得到自我改善。公司的绩效考核主要是由公司主管来施的，考核主体较为单一，导致考核结果缺乏全面真实的判断。

3.与员工的沟通反馈不够

公司在绩效评估中引入了面谈反馈制度，但是要发挥这种有效沟通与激励手段的效用，并非一朝一夕就可以实现的。许多管理者还不具备良好的管理技巧，因而他们的面谈反馈过程在实践中表现为一种消极的沟通，加上许多员工的防御心理，对双向沟通造成严重的阻碍，最终使面谈反馈过程没有起到实际的效果，反倒引起了一些管理人员与员工的分歧与争执。

4.缺乏必要的培训

培训是绩效评估取得成功的重要前提之一，培训应该包括向评估者与参与评估的员工解释绩效评估的程序和制度、评估表各项要素的准确含义，以及针对绩效评估技巧、面谈技巧等方面内容对评估者进行培训。评估标准必须通过培训向员工公开，使员工熟悉并理解评估项目和内容。这种游戏规则彻底明确化、透明化的做法十分重要，因为只有当全体员工对绩效评估的规则形成准确的认识，基于这些规则的评估过程才会对员工具有说服力。

四、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化

1.考核对象

公司考核的对象应该是公司全体员工。考核对象为公司所属各单位、机关各部门；考核责任人为被考核单位、部门负责人及各具体业务事项负责人。

2.考核内容

考核内容分为三个部分：①对所属各单位年度指标完成情况的考核；②对机关各部门年度指标完成情况的考核；③对个人工作绩效完成情况的考核。（建立在对个人所在组织进行指标考核的基础上）。对所属各部分的考核分为经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作五个方面。以经营业绩目标责任书和工程管理目标责任书为依据，将所属各单位年度各项工作目标分为一级节点和二级节点。考核目标详见所属各单位指标设计。

对个人考核主要分为工作业绩、工作能力和工作态度。

3.考核方法

对于智胜公司而言，强调稳定中求发展，无论采用何种考评方法，都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍来促进公司的发展。所以绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合公司自身的情况确定公司的关键考核指标，确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。按级别、分部门，根据岗位进行考核；将考核结果与项目的效益奖励直接挂钩。结合部门工作计划和目标，取员工自评、部门评定和考核小组审核相结合的考核方式。公司已约定年薪的高管人员以目标管理责任书（目标管理责任书另行签订）进行考核。

4.考核时间

考核时间分为月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各单位、各部门向考核工作委员会报送月度考核信息，考核工作委员会依据月工作例会及年度分解月度计划对相关单位和部门进行月度考核。年度考核：考核工作委员会依据既定年度指标对各单位、各部门开展半年、年终考核工作。半年、年终考核工作在结合节点、月度考核的基础上，对各单位经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作进行集中考核；对各部门工作目标进行考核，并对工作作风、工作效率进行集中考评。

五、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化注意事项

1.重点考核业绩

在改进绩效考核体系时，从源头抓起，充分考虑到公司对员工的业绩期望，公司的关键节点，以使其部门的工作目标与公司经营目标达成一致，员工个人的工作目标与部门目标达成一致。员工根据目标来调整自己的行为，力使公司自上而下目标统一，方向一致。

2.考核标准明晰

在绩效考核体系中，考核标准应清晰明了，一方面考核者知道从哪些标准对考核对象进行评价，另一方面考核对象也可以确切地知道公司对他们的要求和期望。能力及态度等定性指标相对于工作业绩而言，具有抽象性和内在性，难以进行直观的比较和衡量。虽然能力和态度难以直接衡量，但态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为是可以被观察和评价的，可以转化为能力或态度的关键行为事件，成为客观评价员工能力态度指标的关键。

3.考核的可操作性

绩效考核方法应能使考核人员易于掌握和实施。它可能仅适用于公司中的某一类或一部分员工，而不是全体员工。从确保绩效考核结果的公正公平的角度看，应尽量对公司员工用统一的考核程序、考核方法、考核标准。要想采用统一标准，则在选择考核方法时就要选择适应性广的方法，使之尽量涵盖所有员工，从而减少绩效考核方法的数量，降低操作复杂性，提高考核精度。

4.及时反馈考评

绩效考核工作不能流于形式。考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就起不到考评的指导作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明和解释，肯定被考评者的成绩和进步，同时说明不足之处，提供今后努力的指导建议。通过把考评后的结果进行及时的反馈，对于好的方面要进行肯定，并且要坚持下来；对于不足之处，要提供改进措施，并且进行纠正和弥补。缺少反馈的考评没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。

参考文献：

[1]武均.企业有效实施绩效管理的途径[J].企业活力，2007.

第8篇

[关键词]丰田企业；目标管理；绩效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02

1 目标管理与绩效考核的内涵

1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵

一般认为“丰田生产方式”，是丰田汽车成功的基石。我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是“人”的标准化管理。根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。

1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战

在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。

考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面”的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点”的工作业绩来评估整体绩效。

首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。

其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。

1.3 目标管理导向下绩效考核的意义

为使全员齐心协力实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明确员工的目标和职责。倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目标。

工作过程中每个人都知道目标和PDCA很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑”“很忙，没办法做细”等原因，无法有效达成目标。因此，将目标管理和绩效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目标时明确目标达成对团队、个人业绩评估的影响。促使员工在分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺利达成。

2 目标管理与绩效考核的实践研究

2.1 人事劳务管理的基本理念

“人事管理”是指为了雇用人才（确保）、安排工作（配置）、进行职能教育与培训（培养）、按规定发给工资（报酬）、正确有效地利用人才而进行的管理活动。常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。日本之前称之为“人事管理理论”“劳动管理理论”“人事、劳动管理理论”“经营劳动管理理论”。而“人事劳务管理”内容包括职员（管理者、员工、售货员）、雇用、人才固定化（管理人才、培养）、整顿工资体系（评价体系、工资体系）。

2.2 目标管理和业绩考核的特点及主要方法

在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物”是其管理思想的精髓，其基本思路是从生产过程的实际出发，在实践过程中发现问题并解决问题。

明武宗正德三年（1508年），心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一”。所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践关系。“知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动。因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系。“心学”的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方。第一，立志、勤学、改过、责善。“志不立，天下无可成之事。志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤学”“凡学之不勤，必其志之尚未笃也。”“改过”是指自己，“责善”是劝别人改过，这里面还包括了“谏师之道”，即向老师进谏，指出错误。第二，独立的治学精神和能力。第三，循序渐进与因材施教。第四，强调身体力行。这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。

中国部分企业在管理实践中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究丰田汽车的历史，其“现地现物”发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核。主要方法有以下几点。

2.2.1 绩效考核融入到方针管理中

在丰田汽车的管理实践中，当期经营目标确定后，将制定具体的年度方针和目标，并在全公司展开目标指标分解。其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等具体形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标。最后，公司目标分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人。从而将公司上下以完成年度经营目标为主线连在一起，也就是形成“上下同欲”的“士气”。

这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视实施过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目标达成情况进行总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的依据。

2.2.2 业绩考评体系

谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养”。通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标；通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。

2.2.3 把握目标

丰田汽车把公司方针目标的达成放在首位，通过个人目标的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目标实现。没有诚心的目标，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管领导，最终不会达到预想效果。业绩考核中应加大目标达成情况的考核权重，将员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目标。如图2所示，“客观地评价目标达成情况及过程”，必须在绩效考核中贯彻如一。

2.3 实施过程关键点的把握

2.3.1 把握目的

丰田企业在制定团队、个人的年度目标时，主要目的是将公司的经营目标进行有效分解并确定具体措施，基于各自视角分解公司目标。必须经过反复研讨，最终将上级方针目标细分到个人，在分解时要充分理解方针目标提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进行字面内容的拆分。

2.3.2 识别阻碍因素

目标分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中。引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担的指标按月度工作计划细分落实到个人。

2.3.3 业绩考核与其他人事管理制度互相支撑

勤务管理规则、薪资等级规则、奖金制度、晋升规则等，都是人事管理的重要组成。如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和实践的问题。有效地结合并运行，将避免人事管理中“唯资历论”“任人唯亲”等问题。

2.3.4 过程确认和结果评估要追求“公平性”

绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程。对每个岗位的具体考核指标、考核方法、权重、考核周期内目标值等问题的确定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性”，以达到考核的导向和激励作用。

2.4 丰田汽车取得的成效

丰田汽车在目标管理、绩效考核和员工激励等方面实现了“标准化管理”，而且是自下而上达成共识的标准化模式。

第一，业绩考核理念和流程简单实用。使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物”地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来。这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者。第二，绩效考核中更多关注人的能力培养。方针目标达成情况作为绩效考核的依据，鼓励员工按照行动计划做事，横向交流、学习、总结，不断提升能力。特别是管理人员，要在踏实做事，带领下属和团队解决实际问题，达成目标的同时，不断提升个人能力和团队能力。第三，方针目标管理与绩效评价的融合，使团队协作氛围和整体能力得到改善和提升。丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。

3 来自丰田汽车的启示

当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择。要“真信、真学、真用、真懂、真坚持”，追求理念和文化等内在变化。做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作。

3.1 关注客观性与公平性

绩效考核方案的确立受制于考核的指导思想，考核方案既要体现共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力。不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差别，考核方案的设计需在工作成效的基础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。

3.2 从目标设定到结果考核是一个持续改进的过程

目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到体现。企业重点是什么，就考核什么；企业关注什么，就考核什么。但当现实发生改变时，不仅要及时调整目标，也要及时调整评估标准、目标权重，这样才能及时反映企业的经营重心。如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

3.3 绩效考核需要更多的管理系统支持

在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘合适的，注重综合素质要求，要高于专业要求。之后，运用“OJT”和“轮岗”等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法。围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系。

基于目标管理的绩效考核管理模式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效提高核心竞争实力的一项重要举措。然而在实践中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，达到管理效益最大化，是需要思考和解决的问题。

主要参考文献

[1][日]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠，译.保定：河北大学出版社，2001.

[2]罗珉.目标管理的后现代管理思想解读[J].外国经济与管理，2009（10）.

第9篇

【关键词】　绩效考核；绩效管理；有效性；皇家壳牌

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-032-02

一、绩效考核与绩效管理的概念

关于绩效的涵义，学术界有不同的理解。中国人民大学劳动人事学院林新奇教授综合考虑各派观点后认为：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。

由此可见，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、提高绩效管理实施过程的有效性

一般来说，一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导与促进、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效改进四个基本过程。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个不断的循环系统。只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。

（一）目标体系的建立

建立绩效目标是绩效管理的起点，也是保证绩效管理有效性的关键。首先要根据公司战略，确定关键绩效指标（key performance indicator）。关键绩效指标企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。要根据公司KPI确定各部门、各岗位、各位员工的KPI，使公司战略层层分解并得到落地。可见绩效目标并不是单层次、抽象的目标，而是根据KPI生成的企业、部门和员工的目标体系。

要做到目标体系的有效性，就应当做到：一是员工参与。使各层次员工都参与到设立自己的目标体系中来，绩效始于计划，计划始于责任，每一位有责任感的员工都愿意制定与公司发展目标一致的个人目标，并为之做出承诺。二是有效激励。根据员工的需求，为员工达成目标提供有效的激励，就能使员工为之做出不懈的努力。

（二）绩效辅导和监控

绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析、找到问题，同时给予辅导，保证被考核者绩效目标和计划的完成。管理者通过反馈的方式让员工了解自身的工作进展与不足，是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，它着重培养员工能力与提高绩效水平。

另外，因为外界环境的变动性和不可控性，制定好的计划往往需要在执行过程中进行动态调整。同时员工在执行过程中可能会遇到各种问题，需要管理者提供信息及资源支持，并进行指导和纠偏。这就使得绩效过程控制成为必须。

（三）绩效考核与评估

绩效考核是绩效管理的又一个重要环节。它的本质是价值评估，可以评估出一个团队、个人对组织存在的意义与价值。没有价值的东西，应不应该继续保留，是需要一个组织做出取舍的。绩效考核要明确以下几个问题：

1.绩效考核究竟应该考核什么？总体而言，公司战略倡导什么，就应当重点考核什么；目标是什么，就应重点考核什么。具体来说，绩效考核中应以事先确定的业绩目标为主，同时还要查看公司战略与计划、部门职责本身应给公司的贡献，再综合评判团队和个人对公司的贡献。

2.用什么方法进行考核？考核的方法有很多种，很多方法与制定绩效计划所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤绩考核法、目标管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡计分卡等。在实际运用的基本原则是以一种为主，同时吸收其他方法的精髓。

3.考核的结果如何体现？可以采用评分与考核等级相结合的方式。

（四）绩效反馈与激励

考核者应及时反馈员工的绩效考评结果，并对优秀员工进行激励。需要说明的是，绩效激励绝不完全等同于发奖金。它是根据绩效评估的结果而实施激励政策，包含物质与精神两个方面。

主要的激励方式：薪酬激励、晋升激励、认可激励。

三、高绩效的六个来源

确保了绩效管理的四个环节的有效性，并不能保证企业一定获得高绩效。必须在对绩效管理的四个环节进行科学设计和管理的前提下，明确高绩效的来源，来保证企业的绩效考核和绩效管理真正获得良好的效果。

高绩效主要有以下六个来源：

（一）良好的管理体系

高绩效是靠管理因素驱动的，高绩效来自好的管理。高绩效工作系统理论认为，绩效不是考出来的，绩效是管出来的。良好的管理系统和管理流程会保证信息的顺畅流动和资源的合理配置，所以说管理系统的完善会导致高绩效。

（二）良好的工作环境

环境与高绩效也密切相关。这里的环境主要指公司的软环境，即企业文化。要注意两点：一是文化是一个体系，而不是单个要素，各种要素整体配合才能起作用；二是文化决定利益，所以每一个企业应该把文化当成一个约束和激励员工提高绩效的工具，文化可以决定绩效。基于文化提高绩效有三个关键：第一个，基于文化建立规则系统。第二个，基于规则形成利益。第三个，基于利益形成约束与激励。

第10篇

关键词：事业单位；绩效考核；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

一、事业单位绩效考核制度概述

(一)绩效考核的内涵

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。

(二)事业单位绩效考核的特点

事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。

(三)薪酬管理制度改革对事业单位绩效考核制度的新要求

事业单位岗位绩效工资制度对员工的绩效考核制度提出了更高的要求。建立客观公正的绩效考核制度，是成功实践岗位工资制度改革的前提条件。现阶段我国事业单位的绩效考核制度仍未完善，尤其是在标准化和量化这两个方面的缺陷，使之还不能成为绩效工资的有效依据。必须加快推进绩效考核制度的建设，为薪酬制度改革铺平道路。

二、事业单位绩效考核制度存在的问题

(一)缺少标准化、量化的考核指标

鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。

(二)设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大

由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。

(三)绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密

绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。

三、改革方向与对策探究

(一)参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准

首先要建立一套客观公正的绩效考核标准。可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。

在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。

(二)考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与

绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。

考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。

同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。

(三)实现绩效考核与员工激励一体化

应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。

首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。

在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。

参考文献：

第11篇

1.对项目管理团队绩效管理缺乏正确认识。目前，很多建筑企业已采用项目绩效管理方法，但由于大多数企业领导对绩效管理缺乏正确认识，将该工作归于人力资源部门，没有从整体上、全局上把握绩效管理，导致人力资源部门和其它部门缺乏有效沟通与协调，致使项目管理绩效管理流于形式，无法充分发挥其应有作用。有些企业领导认为绩效管理是奖优罚劣的措施，因此没有合理利用绩效考核结果，只将其用于解决薪酬问题，导致绩效考核结果无法作为晋升、岗位调整、培训等的依据。此外，一些企业领导没有着眼于长远利益，只重视眼前利益，因此不重视绩效管理这种短期内无法取得明显收益的措施。

2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。

3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。

二、实施绩效考核的管理方法

1.绩效考核原则。

根据权利与义务分配原则,项目经理部考核小组成员应由项目经理、公司层面的劳资人员和项目经理部职能部门领导组成。其中考核小组组长由项目经理担任，因为项目经理是整个项目管理团队的中心灵魂，在管理绩效考核的实施中必须坚持躬亲、时效、透明、沟通四项准则，方能确保绩效考核过程的公平、公正，并充分发挥其正面影响。

1.1坚持躬亲准则。坚持躬亲准侧，就是要求工程项目经理部各级考核执行人员，尤其是考核小组组长要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划，要亲自验收考核对象重点工作的完成情况，亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进；其意义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高考核人员的考核素质，确实保证考核质量，使绩效考核对项目管理工作的改进起到推动作用。

1.2坚持时效准则。坚持实效准侧，在于提高管理效率，考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和效率的提高程度，对影响考核时效、延误考核工作的相关人员要实行扣罚处理，通过批评教育和必要的惩戒措施，增强全体考核人员的时效意识，提高并保持考核操作的及时率和到位率。

1.3坚持透明准则。坚持透明准则，就是在考核工作中要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，在考核中坚持透明准则能够充分发挥绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时性和有效度得以明显提升。

1.4坚持沟通准则。坚持沟通准则，就是要明确考核信息的交流规则和办法，要求各级考核执行人就考核验收情况、考核结果及考核点评与考核对象进行双向交流，让考核对象清楚自己的完成目标的情况及存在的问题，知道绩效改进的侧重点，形成项目管理PDCA良性循环。

2.绩效考核方式和内容。

2.1制定项目经理部工程管理总体目标计划，进而制定各职能部门目标计划，部门员工根据确定的部门计划按相应层级的考核周期制定员工工作计划。

2.2绩效考核目标与实施过程的控制，在实施目标计划的过程中，各职能部门的困难及障碍由项目经理（也就是绩效考核小组组长）帮助解决，部门内员工的困难及障碍由部门领导（也就是绩效考核小组组员）帮助解决，绩效考核小组能否按职责规定帮助被考核人解决工程管理中遇到的实际困难是至关重要的，它是通过监控绩效管理的实施过程了解考核对象的工作情况，并与之保持持续的绩效沟通，并将绩效实施过程中可能发生的问题进行预测并加以解决，充分提高员工的工作斗志和项目经理部的综合生产力，实现各项收益最大化。

2.3绩效考核信息反馈，这是绩效考核实施中最为关键的一步，工作结果的好坏，工作效果的优劣都要及时反馈到被考核人手中，让员工知道自己工作情况，有哪些优点，哪些地方还存在不足需要改进，可使员工工作中能不断提高完善自己。

3.充分合理的利用绩效考核结果。

实施项目管理绩效考核，其考核结果不应作为考核的最终目的，绩效考核成功的关键是充分合理的利用绩效考核结果，对于取得不同考核评分的员工采取相应措施，如：（1）对于考核分数较低的，可进行相应的负激励，如批评、降低薪水等措施。（2）对于考核分数较高的，可适当以予激励，如物质方面的奖金、奖品等，也可适当晋升职位，通常根据具体情况结合多种奖励方式，尽可能达到激励效果最大化。

4.建立健全的项目管理绩效考核体系。

建筑企业项目经理部应根据项目工期、成本、质量、安全等实际情况，有针对性地制定各项绩效考核指标，对项目管控过程进行阶段性考核，以保证考核内容、评估、反馈的一体化，实现绩效考核机制统一。例如制定考核内容时运用实际考察法，实行评价时文字评价法、访谈法、问卷法等相结合，进行反馈时的全面反馈法等。只有这样，才能真正落实项目管理绩效考核。

三、结语

第12篇

事实上，“绩效”这个词在医疗领域远比我们想象的要新。其首次被提出，还是在2000年世界卫生组织的一份年度报告。进入21世纪后，全球范围内进一步将绩效考核运用到健康保险支付方式改革，国家和政府的卫生费用投入，以及医疗机构的微观补偿和医务人员薪酬支付制度的改革，如按绩效支付、按绩效投入、绩效工资改革等。

中国大多数医院的薪酬模式一般分为基础工资加绩效奖金，遵循事业单位工资发放规则，但在具体执行层面相较于公务员和教师已进行了不小变革。

上海在2006年便制定下发了《市级医院院长年度绩效考核办法（试行）》，并已连续8年对所属市级医院开展年度绩效考核工作。通过院长绩效考核指标体系，对影响绩效的各种因素进行多维度、多层次的综合分析，科学合理地考核院长的管理业绩。

2013年，上海对医务人员的考核又有了新探索。其主要做法是改变按业务收入提成的内部分配方式，建立基于医务人员绩效考核的收入分配方法，将岗位工作量、服务质量、费用控制、患者满意度等作为医务人员收入分配的依据。

与绩效考核相对而立的另一面就是成本管理。2004年初，北京朝阳医院受北京市卫生局委托，进行了医院全成本核算项目的试点工作。翌年，北京在市区所属的57家二级、三级医院完成了全成本核算的推广实施，核算出各医院及其全部科室的成本状况。在此基础上，该市又积极开展了针对医疗项目成本核算理论方法的研究和软件开发。

北京的努力，换来了高层的认可。2009年9月，原卫生部专家组对北京市开展的这项工作给出这样结论：北京市卫生局《医院成本核算理论方法》课题研究的医院成本核算理论方法较为完善，具有广泛推广价值，建议对本课题研究成果在全国推广应用。

第13篇

[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化

一、外资**的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、员工绩效考核方法的原理与难点分析

**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国**在员工绩效考核方面的缺失

**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善**操作性的业务流程

这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.

第14篇

关键词： 教研管理 绩效考核 信息系统

随着我国科学技术的日益发展，高校已经成为进行科学研究的重要载体和主要单位，每年承担的科研经费数以亿计，甚至部分高校院系的年科研经费也超过了亿元。高校科研力量的快速发展推动了学科建设的发展，对院系学科评估、高校综合排名等产生了重要的影响。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激励和培养人才队伍，既是科研管理和人事管理工作的重要内容，又是院系管理工作和自身发展的重点，并且高校院系作为科研实施和教师考核的一线单位，利用信息化的手段进行科研管理和绩效考核就显得尤为必要。

一、教研管理和绩效考核系统的现状

1.院系科研数据的缺失与教研管理系统的建设

教研管理包括教学管理和科研管理。从信息科学的角度，院系的教研管理可以理解为，利用教研活动产生的信息对教研工作中具体的人和事进行的管理。教研活动产生的信息主要是指教学信息和科研信息，它既是院系在教学科研工作中自然产生的生产性数据，又是院系管理和学科发展的重要基础性数据。院系的教研管理是开展正常教学科研活动、进行日常行政事务管理的必要性和基础性工作。

据调查，教学信息由于更多的是因“事”即学生事务而产生，并且院系和职能部门需要彼此配合做好具体的教学教务工作，所以教学信息在很大程度上能够互通共享。而科研信息则主要是因“人”即院系科研人员而产生，其信息互通共享的情况较教学信息就差很多。

理论上，院系是高校进行科学研究的实体单位，客观存在着丰富的第一手科研信息。实际上，由于科学研究相对于院系行政管理具有较高的独立性，高校院系往往很难从自有的科研管理工作中获取全量充足的科研数据，这就造成了院系科研数据的缺失。

虽然院系可以通过职能部门获得部分科研信息，但是由于两个单位工作方法和管理预期的差异，导致了院系对职能部门提供的数据复用率不高，也就是说，高校职能部门以全面的宏观统计数据为主，而院系则更需要翔实的微观数据。张文英等[1]指出，教育部进行本科教学随机性水平评估和学位办进行学科评估时，有关院系在档案资料收集、整理及使用方面遇到了很大困难。

笔者认为，院系建设教研管理系统是减少科研数据缺失、补全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各类考核、项目申报、经费报销等科研管理在院系内部的工作流程，采集、审核并固化科研信息，以数据的形式集中存储，从而保障后续通过计算机方式进行的各种应用。同时教研管理系统的建设也需要统筹考虑与教务科研等职能部门的数据对接，即能以相同或相近的数据格式、便捷高效地互通共享数据，减少数据冗余和信息孤岛。

正如上文提到科研工作自身独立性所带来的影响，院系如果仅仅从教研管理的角度建设教研管理系统，则其话语权会非常有限——最集中的体现就是系统的数据采集不能得到切实有效的保障。为此，利用绩效考核的“抓手作用”，“强制性”地推动教学科研人员全面、准确、真实地提供教学科研数据，是教研管理系统建设的关键。

2.院系绩效考核的现状

20世纪90年代，欧美国家率先将企业人力资源管理中的绩效考核引入到高等教育领域。我国《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》也指出：高校要改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理，加快建设世界一流大学和一流学科。

绩效考核是高校系统对高校教职工进行聘任、晋级、奖惩、留用或解聘等人事决策的重要依据。目前，随着事业单位人事制度改革的深入，我国已经有许多高校引入并实施了人员绩效考核，实现了高校人事管理工作从身份管理向岗位管理的转变，并建立了与之相适应的岗位绩效管理体系。

对于高校管理、服务人员，绩效考核可以以工作时间和工作效果为主要的评价标准。而对于高校教师，则可以以工作量和工作效果为主要的评价标准。[2]高校教师的绩效考核主要集中在教学和科研两大方面，由于我国高校评估体系以及现行教师职务聘任制度，各高校都不同程度地加强了对教师科研考核的力度，逐步形成了一种有代表性的以科研工作量为核心的科研计量评价法。[3]

然而，绩效考核在高校的实践过程中，也暴露了一些问题：

一是对绩效考核的内涵认识不足，定位出现偏差。绩效考核不单纯是一个考评结果，更体现了绩效管理过程。目前，高校的绩效考核更多的是关注于考核结果本身，而对考核的过程管理和结果运用却关注不足。

二是对绩效考核的重要性认识不够，考核工作常流于形式。绩效考核流程不够明确和具体，缺乏对绩效考核方法、程序的培训和指导监控，绩效考核的规范化、质量化和科学化有待提高。

三是对绩效考核的评价重当前、轻未来，发展性评价相对不足。绩效考核不仅要充分考虑教学科研活动效果的滞后性，实行灵活弹性的考核周期，避免急功近利的短期化导向，还应当考虑从传统的以奖惩为目的考核逐步转变为以教师发展为目的的考核。[4]

四是考核缺乏反馈机制，考核结果不能充分利用。特别是要加强对考核结果的统计分析，建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统，将考核结果多样化地运用到薪资、奖惩、晋升、聘用等人事决策中。

院系作为实施教师考核的一线单位，也同样存在着上述问题。特别是针对教师考核工作量的认定、教师职务聘任、人才项目申报等，经常出现材料的反复提供、重复筛选，数据量大并且缺少历史数据，不仅需要花费很多的时间及大量的人力、物力，也给院系人事管理工作增添了很多重复工作。因此，院系也亟须运用信息化的手段提升人事管理水平，这也是建立高校人力资源绩效管理体系的新途径。

3.教研管理和绩效考核系统的建设情况

传统的以手工方式统计各类数据的科研管理方法，不仅费时费力，而且效率低、错误率高，严重影响科研考评，甚至会造成决策层失误。通过文献调查，绝大多数高校已经开始建立相应的科研管理信息系统，但这些系统主要侧重于科研项目、成果、经费和统计报表等的管理，缺少将科研管理与绩效考核结合的综合设计。

陈春燕等提出，科研管理系统可为高校建立一个网络化的科研管理和服务环境，极大地提高科研业务管理人员及科研人员的工作效率，并且与单位其他的系统相配合，统一在“数字化校园”的建设中，从而能进一步推进信息化建设的进程。[5]葛暾和也提出，高校绩效评价支持系统必须以校园信息化平台为依托，以职能管理系统、校综合统计信息系统为基础，是高校信息化向提高信息服务水平发展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探讨高校院系综合信息管理系统的设计，[7]而近两年，类似研究更是将视角转向科研项目与绩效考评综合管理系统的领域。[8]

上述研究表明，教研管理系统和绩效考评系统有着内在的相关性，可以而且应当融入以“数字化校园”为核心的综合信息平台，这也为在高校院系层面建设基于教研管理和绩效考核的综合信息系统提供了经验借鉴和实例参照。

针对院系在教研管理和绩效考核中的现状和问题，结合院系对于教学科研管理和教师绩效考核的双重需要，本文提出“以教研信息为核心，以绩效考核为抓手”的系统建设策略，充分借鉴现有科研管理和绩效考评信息系统的优点，建立院系教研管理和绩效考核的综合信息系统，加强教学科研信息资源的统一管理和应用，化解院系在实际工作中遇到的问题，提高教研信息资源利用效率，提升院系管理工作效益，为高校教学科研信息化管理与教师绩效考核提供有益借鉴，同时也为院系系统接入“数字化校园”综合信息平台进行先期技术和管理上的准备。

二、基于院系教研管理与绩效考核的综合信息系统建设策略与设计思路

总体上，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设是以人事数据为依托，以校园网资源为基础，建立以信息化为核心的管理平台。由每位教师独立提供各自的教学科研数据，通过系统功能的开发，以绩效考核为基础向人事、教学、科研等不同领域延伸应用。具体来说，院系教研管理与绩效考核综合信息系统的建设可以分为三大阶段依次推进，逐步完善。

1.系统建立阶段

建立阶段是以教学科研信息的采集和组织为核心，以教师、科研人员的绩效考核为推动力，通过系统进行绩效考核的方式，完成教学科研数据的全面、准确录入，再经审核确认存入数据库。建立阶段系统的主要工作流程，是以人事信息为基础的绩效考核，实现考核数据（即个人教学科研数据）的输入和审核、绩效业绩点的审核及绩效结果的反馈。

建立阶段的建立关系到后续阶段的实施，甚至影响到整个系统建设的成败，因此，在建立阶段有几个方面值得进一步关注：

一是数据的组织，分为教研数据和个人档案。教研数据既要考虑到系统后续阶段实现教学管理、科研管理等方面的功能应用，也要为与高校职能部门系统对接预留扩展空间。个人档案[9]是指在系统中建立每位教师的信息分类视图，包括人事、教学、科研、成果、奖惩等数据，累积更新，这样为后期转变为以教师发展为目标的绩效考核提供了数据依据。

二是审核的设定，包括录入数据真实性的审核和绩效业绩点计算的审核。

数据审核主要是审核权限的设定。由于院系对教学科研绩效数据审核的分工不同，院系专职教学科研管理工作人员和各专业教研室都可能承担对数据真实性审核的角色，因而在系统开发时不应当固化审核用户的角色权限，而是通过审核用户自主筛选审核内容的方式完成数据审核，这同时也会相应地增加数据关系设计的复杂度和系统开发的难度。

三是绩效结果的反馈，包括考核范围的圈定和结果呈现的方式。考核范围是指系统应当能够按照学科专业、职称职务、团队个人等划分圈定，为岗位管理、分类考核预留了可扩展的空间。系统在绩效计算时，会根据考核范围的不同按照对应的规则计算和分类统计，只是对用户而言，考核范围圈定的效果是在绩效结果中呈现。结果呈现应不仅仅依赖于系统的界面反馈和报表统计，还应当预留与办公邮箱、手持终端等系统或新媒体的对接空间。

2.系统应用阶段

应用阶段，即在完成绩效考核应用的基础上，实现人事、教学、科研方面的初步应用，启动对学科评估、教学评估、院系内重要教研机构验收评估等数据支撑功能的开发，同时可以考虑将系统与院系内部网站和邮箱系统、外部人事和教学科研系统进行初步对接。

建立阶段是通过“强制性”的绩效考核初步搭建系统，其功能应用还停留在教师用户的半主动使用（即便不愿意也必须使用），应用阶段则需要化用户的被动使用为主动参与，以提高系统利用的活跃度、体现系统开发的价值，才能保证系统建设的持续推进。

上述系统功能主要是对人事教学科研信息进行简单的统计查询分析等应用，一是由于用户对系统的使用兴趣和习惯有一个从易到难的逐步培养过程，二是缘于应用功能的深度开发（如在线职称申报、项目评审等）本身就是一个循序渐进的过程，同时在院系层面实现这些功能还必须与外部职能部门的信息系统进行深度对接。

3.系统深化阶段

深化阶段，即对内完成学科评估、教学评估、机构验收等系统应用，完善院系综合信息系统的管理功能，对外进行系统的深度对接，实现人事、教学、科研各项事务申报评审等深层次应用。本文所述的院系综合信息系统实现在线申报评审等功能，既不是越过高校职能部门管理程序的独立申报，也不是在已向职能部门申报之外的重复申报，而是从院系系统中提取申报所需要的数据、按申报要求形成规定格式的材料、经申报人和院系审核确认后、通过系统对接提交给学校。这样即能提高工作效率，也能够留存每一笔申报评审记录，为院系实施针对性、专题性的统计分析和决策提供了历史数据。

三、系统的构架与建立阶段的实现

基于对C/S（Client/Server）和B/S结构的多层结构优点的分析，本文系统采用了B/S结构的多层结构设计，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技术和Eclipse平台，后台采用Oracle数据库和Struts开发技术，以及涉及服务器端数据库和有关TCP/IP协议的网络编程技术。

目前，结合笔者的实际工作需要，该系统已经完成了建立阶段的开发，实现了教研数据的录入和教师绩效考核，系统的功能结构如图所示。

1.用户管理模块

本系统的用户由普通用户，信息审核员，绩效管理员和系统管理员组成。普通用户对应学院教师和科研人员，负责个人绩效数据的申报、审核驳回后修改及考核结果的查询；信息审核员负责绩效数据的审核，它没有特别指定使用人，学院教学科研管理工作人员和各专业教研室指定人员都可以承担该角色；绩效管理员一般是学院人事管理工作人员，负责绩效业绩点计算的复核和系统绩效规则的调整。

2.消息管理模块

消息管理模块包括公告管理和消息管理。公告管理是系统内部通知、事项的渠道，消息管理包括系统短消息和简单邮件，实现用户与用户、用户与管理员之间包括绩效沟通在内的往来联系，在接入办公邮箱后还可以实现系统主动推送绩效反馈信息。

3.人事管理模块

人事管理模块是系统建立阶段的基本模块，具体表现在，既要以人事数据为基础建立用户的个人档案，又要依托人员的职称、岗位、专业、团队等信息在系统中建立起相应的绩效考核规则。人事管理模块中人员的基本信息，由绩效管理员批量导入系统，普通用户无修改和删除的权限。人事管理模块还预留了与外部人事系统对接的接口和二次开发人事工作申报流程的功能。

4.教学管理模块

教学管理模块和科研管理模块是系统建立阶段数据录入的主要模块，教学管理模块实现了个人教学信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括授课信息、指导研究生、学生毕业论文、教学成果和奖励等，后期还将继续开发查询统计和工作申报功能。

5.科研管理模块

科研管理模块实现了个人科研信息的录入、编辑（包括审核驳回后修正）和查看，包括文章专利、刊物级别、科研项目、科研经费、学术会议、奖项荣誉等除教学信息以外的个人绩效数据，后期还将继续开发查询统计、项目申报等功能。

6.绩效管理模块

绩效管理模块是系统建立阶段的核心业务模块，包括数据审核，绩效审核和绩效反馈。数据审核是控制教学科研数据的流转。绩效审核除了要协同人事管理模块设定系统绩效考核规则外，还要依据绩效考核办法，对违反规定造成教学、科研和安全事故及论文造假等，进行绩效业绩点的扣罚甚至是绩效等级的处罚。绩效反馈是根据系统绩效规则形成考核结果，并对结果按照系统指令要求处理，结果的呈现可以是系统的界面报表，也可以通过二次开发利用内部消息、邮件、短信等反馈给考核者。

四、展望

通过将教研管理和绩效考核结合的方式建设综合信息系统，院系可以避免单独开发教研管理系统或绩效考核系统时面对的困难，实现稳步启动、两者兼顾。而本文所提出的三阶段的系统建设设计思路，既考虑到了当前院系管理工作的实际需求，又为院系全面深入地进行信息化建设提供了可行的参照方式。

然而，院系综合信息管理系统的建设是一项工作量大、难度高、需要长期开发的系统工程，它是计算机技术和院系管理实践的桥梁纽带，不仅需要决策层的重视和持续支持，也需要院系内部形成健全的管理制度予以保障。

参考文献：

[1]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

[2]林立芹，张丽云，臧彦省.我国高校人力资源管理中激励机制的运用问题分析[J].经营管理者，2012（18）：145.

[3]赵彩伟.我国高校教师绩效考核研究评述[J].四川教育学院学报，2012（10）：15-19.

[4]王小丽.加强高校人力资源管理的战略思考[J].福建广播电视大学学报，2012（5）：79-83.

[5]陈春燕，束亦清.高校科研管理系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2011（9）：21-23.

[6]葛暾和.基于校园信息化的高校绩效评价支持系统建设[J].福州大学学报（自然科学版），2012（1）：41-46+53.

[7]张文英，廖春良，李淑娟，孙璐.高校院级综合信息管理系统设计探讨[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

第15篇

[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化

一、外资**的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、员工绩效考核方法的原理与难点分析

**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国**在员工绩效考核方面的缺失

**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善**操作性的业务流程

这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.