公司文化战略范文

前言：我们精心挑选了数篇优质公司文化战略文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：化传媒公司 战略发展 管理

一、文化传媒公司发展现状分析

文化传媒公司是我国第三产业的重要组成部分，随着我国人民生活水平的提高，人们对文化传媒的审美品味发生了一系列的变化，对文化传媒行业提出的更高的要求，专业要求也越来越高。2013年11月召开的十八届三中全会对文化体制改革发展的思路进行确定，指出文化体制改革是全面深化改革的14项重要任务之一。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。

二、新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题

（一）战略发展途径单一

在我国文化传媒公司的发展过程当中，战略发展途径单一，都是针对某一针对性的客户的项目进行服务。这主要表现在我国的绝大多数文化传媒公司在和客户之间的关系上，一定意义上是完全被动的，是企业的附庸，因此在这样的模式经营下并不能体现自身的优势和竞争力。

（二）缺乏竞争力

在我国文化传媒公司的发展过程当中，竞争意识欠缺。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。

（三）缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持。现在的很多文化公司老总多数是策划或创意出身，很少有管理或经济类学科背景的，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。在实际的管理过程当中，文化公司经营人员不注重核心人才的培养，导致人才流失率较高。

三、加强新时期文化传媒公司战略发展具体措施

（一）多途径多方式的发展

在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。我们公司目前主要是做软文推广，客户有房地产开发商和创业企业。十年前开始创业，房地产开发商支撑公司在前十年取得了不错的业绩，但是现在房地产公司的营销预算越来越少，公司开始逐步结合风险投资工作，服务于创业企业的品牌推广，这样就摆脱了房地产的限制，获得了一定的发展空间。

（二）培养核心竞争力

在文化传媒公司的发展过程当中要培养其核心竞争力，不能追求市场上的一样的业务模式，在实际的发展过程当中要注重创新。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。因此在发展当中要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。

（三）注重经营管理，加强人才培养力度

在文化传媒公司的发展过程当中，不能将重点放在业务上，要注重经营管理。文化传媒公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

四、结束语

从以上的分析可以看出，新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题，这些问题主要包括：发展途径单一、缺乏竞争力、专业人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化传媒公司实际的发展当中要多途径多方式的发展、培养核心竞争力、加强人才培养力度，这样才能保证文化传媒公司的健康稳定发展。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

参考文献：

[1]飞，庞沙泉，李佩佳. 关于南阳影视文化传媒公司发展现状的探析[J]. 今传媒，2013

第2篇

摘要：经济全球化的趋势日益加强，作为一种新的组织结构模式，旨在以本国为基础，在全球范围内设立分支机构扩展业务的跨国公司出现了。而在当今的形势下，海外业务对跨国公司具有重要意义，由此几乎所有的跨国公司都面临着由于跨国经营所带来的文化冲突的问题。文化作为一个社会的大环境，作为一个企业的大背景，在跨国公司发展过程中扮演者重要的角色。本文试图从文化视角，探讨文化差异给跨国公司带来的影响，并以沃尔玛公司为例，分析了沃尔玛中国本土化战略及其不足与困境，最后总结经验以期对我国企业走出去提供一些意见。

关键词：文化差异；跨国公司；组织 本土化战略

一、研究背景

随着全球化趋势的进一步推进，海外业务对于跨国公司的意义也日益重要。许多企业不是正在准备筹划国际化路线，就是已经步入了国际化进程，就连生活中随处可见的肯德基和麦当劳近几年也通过把中国的美食加入“洋快餐”的阵营来吸引大批习惯了中国传统饮食的中老年消费群体。

中国自2001年加入世贸组织（WTO）之后，外国跨国公司纷纷涌入中国这一片沃土。外国跨国公司要守住并在中国市场上继续发展壮大，就必须加强其本土化战略。如果忽视中国的实际情况而去照搬母国经验与战略，即使是在母国有辉煌战绩的公司，在中国市场上也是不能长久的。

沃尔玛折戟中国就是一个典型的例子。自1996年进入中国，由于中国本土化的失误，其业绩滑坡的迹象越来越明显。而后，面对竞争的白热化，沃尔玛又采取了一系列的战略调整来进行本土化。在沃尔玛的本土化过程中它是怎样实行战略的呢？又面临着怎样的困境与未来呢？分析沃尔玛实施本土化战略的过程，我们可以从中总结学习其本土化过程中的经验教训。

二、何为文化？

中国语境中的文化，其实是“人文教化”的简称。如“凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛”，这里的文化是指一种共同规范下人们所共有的基础和工具。而在大多数西方国家的语言里，“文化”通常指“文明”或“思想修养”，包含的是与自然的事物相对立而存在的意思。由此可见，中西方对于文化的含义从一开始就有差异，中国重视精神制度上的教化作用，而西方则重视物质生产上的追求。

文化存在两个层面，一部分是人们可以看到的表征性的东西和可观察到的行为，如人们的衣着，共享的仪式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的则包括价值取向、信念、思维方式等，这才是文化最根本的内涵。在学术界较为广泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）关于文化的定义：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它将一个群体与另一个群体区别开来。

三、文化差异给跨国公司带来的影响及采取战略

（一）消极影响

一方面跨国公司可能无法准确适应和把握中国的文化以及社会心理，在决策过程中忽视经验在不同文化环境下的适应性。另一方面，由于跨国企业的多元化，员工之间的文化差异不利于工作效率的提高，造成管理费用的增加及组织间协调难度的提高。

（二）积极影响

跨国公司具有多元文化的优越性，同时，跨国公司在解决文化差异带来的文化冲突时，也在不断增强自身的适应性及处理冲突的能力。另外，在文化差异的环境下，跨国公司可以吸收不同的文化，不断创新自身的文化，激发员工的创造力，带动企业创新性发展，提高竞争力。

（三）实施本土化战略

处理文化差异带来的消极影响有三种战略措施：凌越、折衷、融合。融合战略既尊重了文化的多元性又促进了新的文化产生，是解决文化差异问题中最有效的战略措施。

跨国公司要进入有巨大文化差异存在的中国市场，必须充分考虑中国特殊的社会文化背景，市场规律，政策法规以及消费需求，全方面实施本土化战略，根据实际情况调整战略，实现文化的融合才能有效解决文化差异带来的问题，高效扩展海外业务，促进公司的全面发展。

四、跨国公司本土化――以沃尔玛为例

本土化战略并不是跨国公司的最终目标，只是其进行全球化战略中的一步而已，跨国公司借助本土化，扩展在中国的海外业务，借中国的市场作为全球化战略的一个支撑点。笔者将以沃尔玛在中国的本土化为例，分析沃尔玛在的本土化情况、战略以及战略中的不足，并在分析的基础上总结沃尔玛本土化的经验教训，对其发展前景作出展望，以期对我国企业走出去提供一些意见。

（一）沃尔玛简介及其中国本土化历程

沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆・沃尔顿先生于1962年在阿肯色州的罗杰斯城建立。截止2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数达200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷等16个国家。在短短几十年的时间里，沃尔玛已发展成为零售业乃至整个企业界的一个标杆。

1996年，沃尔玛把发展方向锁定在中国市场。这是因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。1996年，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

沃尔玛从1996年进入中国市场后，开店的重心为占地1万多平方米的购物广场，经过十几年的发展，购物广场在中国基本完成了布局。惠选折扣店是沃尔玛2009年新推出的业态形式，首创于中国，主要针对社区消费群体。惠选折扣店被认为是沃尔玛占领中国社区市场，进而占领中国市场的重要一招。

沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。截至2014年4月30日，沃尔玛已经在中国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。

（二）沃尔玛的中国本土化战略分析

（1）设备本土化

当年沃尔玛的第一间分店开张时，店内90%以上的设备都是从国外进口，而自第三分店开始，沃尔玛90%以上的设备如货架、手推车、冷冻设备等都选用中国产品，以大大降低建店成本。

（2）采购本土化

采购本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系。目前，沃尔玛中国与数以万计的供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过了95%。

（3）人才本土化

人才的本土化是沃尔玛的管理基础。在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾经花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。同时，它不惜重金培养当地高级员工，新的高层管理人员也将从本地员工中提，并送往美国培训。

（4）经营方式本土化

沃尔玛适应中国市场的调整一直在进行，调整的范围不仅包括货品结构，而且涉及到经营方式。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。

在销售产品上，中国的商店和美国本土的商店也大相径庭。各类水产品和海鲜，中国商店都是养在大水槽里出售。除了鱼之外，蛇、蛙、海参等许多动物都活生生地出售。这些在美国人看来都是新鲜好奇的。

（5）企业文化本土化

在企业的管理上，结合中国的市场与环境特征，

沃尔玛推出了“一分钱策略”和“委屈奖”等做法，对外吸引顾客，对内安抚员工。

（三）沃尔玛中国本土化战略的不足

1.门店分布

相比家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段，沃尔玛的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管沃尔玛在小城镇环境发展上有丰富的经验，但在中国公路建设程度不高的情况下，沃尔玛把主战场放在便捷度不高的城乡结合部，显然是弊大于利的。

2.布局策略

当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑过将上海作为首选，但最后还是选择了深圳。这使得沃尔玛失去了中国最大的一个市场。同时，沃把深圳作为总部会被人认为是一家区域性公司，从而大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。

3.物流、信息系统

在美国，沃尔玛利用其在物流配送上的优势大幅降低配送成本，提高配送效率。然而达到这一效果的前提是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国门店布局的合理性。在中国，由于高速公路建设覆盖率不够高，使得沃尔玛的配送效率低，物流成本高。另一方面，中国大部分供应商的信息化水平低，无法实现信息无缝衔接快速传递与交换，通常在中国交换的只是一些简单的数据，而由于政策限制，沃尔玛在美国建立的卫星系统也无法在我国使用。

如此一来，沃尔玛低价策略的两个最关键因素：物流与信息化在中国的战略使用中效率大打折扣。

4.管理模式

沃尔玛的管理是集中化的，包括商品的摆放都是按照标准统一放置的，这样的特点使得沃尔玛各分店缺乏灵活性。

（四）展望沃尔玛中国本土化的前景

进入中国市场后，沃尔玛在本土化上十分努力，也做了些许改变和调整，中国巨大的市场让沃尔玛公司觉得它的改变是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃尔玛百货购买商品，它的销售额已经多得难以想象。基于这一原因，沃尔玛相当重视其中国本土化。然而由于沃尔玛的集中化管理，为了秉持其低成本的盈利理念，不得不牺牲其经营过程中的灵活性，所以在中国市场上的本土化还有很多不足与困境。

但任何卓越的实现都不是轻而易举，一蹴而就的，是有一个辗转过程的，相信沃尔玛公司只要在将来的发展中，继续摸索前行，更好地认识中国国情，并将其与经验结合，前景将是美好的。

五、小结

随着世界经济联系不断加强，以及中国的改革开放使得过去十几年中国的经济突飞猛进，再加上庞大的十四亿人口，形成了一个巨大的消费市场，这使得不少外资巨头垂涎三尺，谁能抢先进入中国市场，就可能占据最大的市场份额。

文化是一个群体成员所共享的且作为标准传承给新成员的能够区别不同群体的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。随着经济全球化的不断推进，跨国公司在扩展海外业务时不可避免要面对文化差异。文化差异对于跨国公司来说有利有弊，有效处理这种差异带来的冲突的方式就是本土化战略。

鉴于文化的差异性，本土化战略已经成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。本土化的意义就是每一个分店都是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视，但碍于中国市场及环境的特殊性，沃尔玛的优势无法得到有效的发挥。努力本土化之下，仍然存在战略上的一些不足。但尽管经验与实际不能很好地融合，但沃尔玛的每一项经验都是一个优良的零部件，一旦这些零部件切实与中国国情融为一体，它所爆发的力量是无可限量的。

从沃尔玛的案例我们可以看到，优秀的公司实现到卓越的飞跃不是一蹴而就的，而是要经过一个突破，正如沿着一个方向转动巨大的一个轮子，飞轮一周周地旋转直到发生突破而得到最大功能。中国的企业走出去之时不能操之过急，要慢慢适应其他文化，并在不断的“旋转”中促成文化的融合，充分考虑所在国的具体情况，全面实现本土化，才能实现成功。（作者单位：兰州大学哲学社会学院）

参考文献：

[1]Barth，Fredrik Ethnic，1969，“Groups and Boundaries： The Social Organization of Culture Difference”[M].BostonMass： Li-ttle Brown.

[2]甘亚平，谢文辉，2004，《卓越管理――跨国公司十大管理范式》，北京：中国时代经济出版社。

[3]霍夫斯泰德，1996，《跨越合作的障碍――多元文化与管理》[M].尹毅夫等译，北京：科学出版社。

[4]吉姆・柯林斯，2009，《从优秀到卓越》（中译本），北京：中信出版社。

第3篇

>> 公共外交与中美软实力战略 俄罗斯的软实力外交评析 论公共外交与国家软实力的关系 俄罗斯的强国外交与中俄关系 经济外交与中国软实力 浅析俄罗斯的软实力建设 浅析俄罗斯的公共外交 俄语传播与俄罗斯软实力 政府软实力战略性思考 中国对俄罗斯公共外交评析 关于军事外交宣传软实力运用的战略思考 俄罗斯外交中的欧亚主义文化特征 俄罗斯外交文化因素动因分析 软实力、比较软实力及其对文化外交的意义 中国特色民间外交与推动国家软实力建设 文化外交如何赢得软实力 软实力，俄罗斯复兴“大国梦”之殇 浅析卡扎菲的“巧实力战略” 奥巴马政府的巧实力战略 公共外交与国家形象的塑造 常见问题解答 当前所在位置：l.（《俄罗斯联邦对外政策概念》第2条）

Концепция внешней политики Российской Федерации，.（《俄罗斯联邦对外政策概念》第95条～第101条）

俄语的“тройка”在东正教中有“圣父、圣子、圣灵”三位一体的意思，往往有全面和稳定的意涵。

Концепция внешней политики Российской Федерации，. （《俄罗斯联邦对外政策概念》第13～19条）

"《Мягкая сила》России в новом тысячелетии： имеющийся потенциал и перспективы развития"， . （《俄罗斯联邦对外政策概念》第40～41条）。

Концепция внешней политики Российской Федерации， .（《俄罗斯联邦对外政策概念》第42～53条）。

吴非、胡逢瑛：《扑朔迷离的乌克兰国家未来发展方向――对克里米亚危机的国际舆情分析报告》，《人民论坛・学术前沿》，2014年第3期。

Natalia Burlinova ，"Russian soft power is just like Western power but with a twist"， the Public Initiative"Creative Diplomacy"， 7 April 2015， .

第4篇

关键词 企业战略 多元化经营 风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点，而企业多元化经营已成为企业的一种典型的经营战略。下面针对多元化问题进行与讨论。

1 多元化战略的含义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

2 多元化经营应注意的问题

2.1 注意“共同效应”

“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。

2.2 多元化经营可能给企业带来的风险

多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。若采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：

（1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

（2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化战略要进行综合比较。

2.3 客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊

“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

2.4 多元化增长的前提是将主业做好

稳定而具有相当优势的主营业务，是利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论，即搞一些“多元化”经营（这是实现适应环境变化的一个基础），又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的，如果主业和主导产品的信誉出了，肯定会企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏在新领域内的知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。

2.5 进行有效地商标延伸及塑造

企业在采用发展战略时，要进入新的市场，面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对企业的多元化发展是很不利的。另外，企业进入新的领域、新的市场，要有自己的新特色。只有这样，才能使顾客改变观念。总之，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。

1 戴维·J·科莉斯.公司战略[M].北京：人民大学出版社，2001

2 余来文．战略决定成败[M]．上海：蓝天出版社，2005

3 管益忻.以核心能力主线，打造新型战略管理模式[J].哈尔滨大学学报，2002（1）

第5篇

关键词：供电企业 企业文化

1、企业文化意义

企业通过生产和销售等方式，给社会提供相应的服务和产品，以满足客户的需求。企业文化是在社会竞争中发展并逐步形成自我的文化积淀过程。企业文化伴随着企业的发展和提升，为实现企业的目标而发展起来的。企业通过对自身的产品以及服务等方面的提升在竞争中脱颖而出，但在当前形势下，通过传统的方式提升企业自身形象已经不能在竞争中取得相应的优势，必须通过采用新颖的方式提升企业的自身形象，而企业文化建设能有效提升企业的竞争优势。通过发展企业文化，企业把实现自身利润最大化的目标同满足社会的需求以一种情感方式联系起来，任务自身的存在是处于满足社会的需求。企业通过将自身的经营模式以及营销体系等加以升华，表现出自身有特色的企业形象，再与社会进行沟通交流方式，铸就了企业文化。良好的企业文化，能让企业具有良好的凝聚力，同时能让吸引消费者对企业的关注，从而对企业的可持续发展有极大的帮助。

2、供电企业文化建设的必要性

供电公司作为社会中重要的组成部分，能为人们的生活提供必须的需求，使得供电企业具有相应的垄断性，所以它的生存不至于受到外界市场竞争的压力。但是作为社会关注度高的供电企业，更需要发展企业自身的文化建设。

供电企业的垄断性是其一个重要特点，取得最大利润价值也并不是供电企业的最终目的，供电企业需要发展和加强企业文化建设的重要性在于以下几点：

2.1、能源制约经济和社会发展

供电企业在社会中给人们提供所必须的能源，最大限度的服务于社会，所以也是最大限度的促进社会的发展，这也是供电企业的最终目标。这也成为了供电企业的经营理念和价值取向，社会要求供电企业按照这种目标进行企业文化建设，服务于社会，为社会主义现代化事业建设。

2.2、国有性质是供电企业的特性

供电企业是在建立生产资料公有制的基础上的供电企业，是社会主义性质的企业。供电企业在提供电能创造财富的同时，不断提高内部员工的专业技能、这也是要求供电企业必须形成良好的企业文化，把良好的企业文化对企业的约束力传递给企业内部的职员。

2.3、社会对文明度的要求

在当今社会中，供电企业作为垄断性行业，必须树立良好的社会形象，尊重社会需求，所以必须做好企业文化建设，才能保证对社会主义现代化做出最大贡献。

2.4、企业文化建设，是供电企业自身发展的需求

供电企业的运营需要全体员工的共同努力，企业需要提高自身的文化，才能增强内部的凝聚力，用良好的企业文化素养凝聚企业内部员工，使得企业能发展得更壮大。

2.5、供电企业的垄断不绝对

随着时代的发展，全球各国的绿色能源越来越重视，人们对电能的需求越来越多，供电企业也面临着外在的竞争。在市场经济条件下，供电企业为了拓展生存空间就必须顺应时代，提高企业的文化内涵。

3、我国供电企业文化建设现状

目前我国的电力体制正在进行改革，全国的供电行业的企业都在按照企业制度进行调控，形成集团化的管理模式。在这个转型改革期间，电力公司突出了“努力超越、追求卓越”的思想，在一定程度上作为宣传供电企业精神的品牌形象。人民对于供电公司的品牌文化并不了解，社会公众对供电企业文化的理解是以“人民电业为人民”为服务宗旨。所以我国的供电企业文化建设比较滞后的局面将尽快扭转。

4、供电企业文化建设发展策略

供电公司文化建设应做好以下几点：

4.1、通过对供电企业目标和性质的理解，以及社会对供电企业的需求，提炼供电企业的要求，总结供电公司的文化内涵和价值取向，确立供电企业的性质。当前国内很多大型企业都向社会表达了自身的文化内涵，供电企业的发展，首先应确立相对的文化内涵，这样才能更加深入民心。

4.2、确立企业文化精神，供电企业的任务是向社会弘扬自身的文化，通过企业文化与社会进行交流和表达，获得和寻求社会的认可。

4.3、供电企业在营销活动中，要严格推进企业文化。企业文化并不是纸上谈兵，而需要企业自身的行动表达出来。在实际行动中，让社会认可其企业文化。

5、供电企业文化建设的展开

加强供电企业文化建设，需要从企业自身内部着手，增强企业内部的凝聚力，增强全员的素质。企业文化传播的失败就是企业文化建设的失败。所以必须做好其文化宣传工作，在进行宣传工作中，必须符合国情和社会需求。企业文化宣传不能空泛，做好与社会的沟通工作。

同时，企业文化要发挥外部的感召作用。企业形象设计对企业文化的重要性也十分重要，必须做好相关的标示和广告，以便能简单被社会大众所认可和识别。

加强企业文化建设，需要从思想和行为管理中进行调控管理。本着以人为本的思想进行企业文化建设，全面提升企业员工的素质。供电公司对社会所做的几种自我展示，牵扯到企业的各个方面，是一个复杂的系统工作。所以，供电企业文化建设也必须按照系统论的观点和方法进行。

参考文献：

第6篇

摘要：传统跨国经营理论体现出来的单向的阶梯性的以输出为主的知识管理模式已经过时了。事实上知识经济和全球化竞争的进一步发展使得全球经营所需要的知识并不偏于一隅，跨国公司必须学会识别分散在全球的知识，加以整合和创新，在此基础上创造出适合全球的产品和服务，在全球市场上推广和销售。而这正是全球化经营战略的核心。

关键词：跨国公司,知识管理

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。

从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

图1传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：

图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。

2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。

1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。

第7篇

好的宣?髂苁髁⒉⑶炕?品牌效益，推动生产、销售和服务，能不断提炼企业文化，增加员工归属感，营造文化氛围，是企业文化落地一个重要方式之一，可以概括为：生产是抢杠子，企宣是笔杆子，生产是硬实力，企宣是软实力，生产是躯壳，企宣是灵魂，生产是瓜，企宣是王婆。

二、布网络-组建企业宣传团队

企业宣传团队的水平直接决定公司宣传水平的高低，结合公司实际情况，需搭建公司宣传班子成员，专职或兼职皆可（根据公司规模情况），宣传团队工作思路以公司企业文化、发展战略、公司活动和产品知识、员工生活等为切入点进行细化和落实工作，宣传队成员分布与公司各网点，通过定期思想交流会、微信群、培训等多种方式实现宣传思路的统一，在各点发挥剂作用，对各网点企业文化宣传起到积极推动作用，为企业文化落地奠定良好基础。

三、做目视-营造企业文化氛围

目视化（视觉化）是将公司文化和公司经营管理联系在一起，实现公司文化展现、实现管理报表目视、实现提醒警示作用、实现形象视觉冲击、实现文化转化成果，结合公司VI设置一整套目视体系。个人建议先从公司形象提升为切入点，第一，塑造公司形象大门，在形象大门显示公司LOGL和公司名称，在大门后可以放置公司专用旗帜，在大门两侧可以目视公司行为规范或招聘信息，并设置公司形象岗和接待室（供外来人员临时休息）在休息室附上公司内刊或杂志，供外宾查阅；第二，塑造公司文化理念，可以将公司重要理念和文化标语大醒目的地方进行目视，如在墙体左上角可以设置醒目的LOGL、在企业墙体设置醒目的企业文化标语，厂区道路可以设置道旗（用于表达公司产品或者服务理念等），规模大的设置专门报刊栏和企业文化宣传报刊，让外宾或员工感受公司文化无处不在；第三，塑造车间和公司联动的文化长廊，文化长廊显示公司简介、车间SQCDM等管理工作，并用颜色管理实现动态管理，将公司重要制度和政策进行目视，实现科学管理员工；第四，塑造多媒体目视体系，将相关制度、新闻、质量模块、党工团模块等相关工作进行上传于公司内网，便于员工查阅和传播公司新闻动态、传播企业文化理念，以上四种落地方式将有效推动公司经营管理。

四、搞活动-推动企业文化落地

活动是推动企业化落地有效措施之一，通过策划各种有利于公司经营发展的一系列活动让全员真正理解公司文化内涵，如果说目视是静态宣传的话，那么搞活动则是动态宣传，动态宣传能增强员工凝聚力，增强员工活力。

活动以党工团为主线来拉动员工参与，可以将活动分类：文体活动（强健身体，丰富员工业务生活），竞赛活动（营造比学赶的氛围）、技能比武（提升岗位操作技能）、思想教育活动（提升公司核心竞争力）、培训教育活动（拓展员工知识）、节假日活动（营造公司节日氛围）等，如何搞一场成功的活动重点需要考虑5W2H，具体开展步骤：第一，确定活动的主要目的，通过活动得到什么效果；第二，确定活动参与对象，有针对性的参与活动将会起到意想不到的效果；第三，确定活动开展方式，以文化或者产品线为基础拓展融进活动中；第四，确定活动开展地点，通过活动地点场景布置，会是效果更佳；第五，确定活动预算，经费是保证活动正常开展的前提；第六，总结宣传，总结不足便于改进，宣传传播公司正能量；最终将上述步骤进行细化形成活动方案，明确各成员职责和分工，并将方案进行会签与公司报批，以上活动开展步骤是多年实践而知，可供参考。

五、广传播-拓展企业宣传渠道

在互联网及自媒体时代，公司重要事件或活动需要建立多元化宣传渠道。

（一）内部宣传渠道：公司内Q、公司内网、微信群，实时公司重大新闻，正能量活动，营造积极向上的文化氛围；

（二）外部宣传渠道：注册公司微信公众平台，提升微信粉丝关注量，提升宣传文章阅读量；

（三）宣传方式：使用易企秀、秀米、PS、AU等文章编辑工具、音频视频编辑软件，丰富宣传素材表现形式，加强了文章的感染力和视觉冲击力。

六、四缺乏-自省企业宣传的问题

（一）缺乏系统性：各自为战、零打碎敲、没有战略、发表就算（完任务），缺少系统性考虑宣传策划毕竟会导致宣传效果欠佳；

（二）缺乏计划性：不能按照公司企业的中心工作宣传，不能为公司经营和战略服务，失去了时效性；不能制定统一的计划进行宣传，没有重点；

（三）缺乏策划性：策划缺乏主题，策划缺乏补救措施，因活动是动态的可以随时发生变化；负面性宣传较多，导致公司氛围沉重；

（四）缺乏时代性：部分企业还停留在思维老套、方式老套、业务老套等问题，及时运用新的传播工具将会起到事半功倍的效果。

第8篇

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具

好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

stpe2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。如图1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

stpe4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。

（一）对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？

核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。

表2，

你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。

（二），提炼出公司的核心价值观

你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

（三）将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。

2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，

接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。

第9篇

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持以人为本，围绕公司发展战略和主要任务，结合子公司实际，加强文化创新，充分发挥先进文化的凝聚、激励、约束、导向、辐射功能和纽带作用，为子公司实现“十二五”战略目标提供强有力的精神动力和智力支持。

二、总体目标

经过5年时间的努力，建立起符合子公司发展战略的企业文化，形成子公司“六自”能力，体现员工根本利益，实现企业文化建设五大目标。

1、形成子公司核心价值理念、主业发展价值理念、职能管理价值理念一体化的企业价值理念体系。

2、建立子公司企业文化考核评价标准，促进企业文化建设达标。

3、制订子公司不同主业岗位员工的行为规范，打造职业化的员工队伍。

4、打造子公司一流的企业软硬件环境，营造绿色、和谐的公司发展氛围。

5、做好子公司品牌的策划、定位和推广，培育具有子公司特色和文化底蕴的品牌。

三、主要内容

1、子公司文化建设内容

子公司要加强文化建设，形成与主业相关的文化；加强企业文化核心理念、核心内容的宣贯，用先进典型事例教育、感染员工，激励员工自觉践行企业文化理念，规范职业行为，提高文化素质；统筹规划厂区的绿化、美化、亮化工程建设，打造企业良好的软硬件环境；抓好品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，实施品牌战略，塑造良好的品牌形象。

2、各子公司文化建设特点

双柳武船重工要形成与主业相关的海洋工程船舶文化，开展关于海洋工程船舶文化的研究，开展海洋工程船舶品牌战略的研究工作和实施计划。重工公司要抓好桥梁品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，修改、充实、完善原有的桥梁文化相关内容，构建完整的桥梁文化框架，编辑出版《武船桥梁文化手册》，开展对上市公司文化理念及相关内容的研究，开展桥梁品牌战略的研究工作和实施计划。青岛武船重工要抓好大船和海工品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于大船文化和海工文化的研究，开展大船和海工品牌战略的研究工作。船舶工程公司要抓好公务船和工程船品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，开展关于公务船和工程船文化的研究，开展公务船和工程船品牌战略的研究工作和实施计划。重型装备公司要抓好重型装备品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于重装文化的研究，开展重型装备公司相关产品品牌战略的研究工作。通过企业文化建设，子公司在突出共性、兼顾个性的前提下，体现出各自主业发展的鲜明文化特点。如双柳武船重工形成海洋工程船舶文化，青岛武船重工公司形成大船文化，船舶工程公司形成公务船和工程船文化，重型装备公司形成重装文化。

四、实施要求

1、实施原则

一是以人为本、全员参与。要用企业愿景鼓舞员工，提高员工忠诚度、归属感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，创造出优质产品与服务，满足用户的需求，赢得社会的信任。二是务求实效、促进发展。将企业文化建设与企业发展战略、管理技术创新、思想政治工作和精神文明建设结合起来，解决企业实际问题，促进企业全面发展。三是重在建设、突出特色。总结出具有鲜明个性的优良传统和经营风格，形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。四是继承创新、与时俱进。继承发扬“拼搏、协同、严谨、奉献”的军工优良传统和“面向世界、不断创新、勇于战斗”的时代进取精神，与时俱进，着眼未来，全面建设和不断创新企业文化。五是、相融共进。丰富企业文化内涵，体现企业文化层次性，使共性与个性有机结合，相融共进，不断丰富公司文化。

2、实施方法

要将企业文化建设列入企业战略发展规划、年度目标计划、经营与管理责任制考核和经费预算计划。要贯穿经营管理工作全过程，互动共推，大力培养典型，营造良好企业文化氛围。

五、实施步骤

第一阶段：总体规划、宣传发动阶段

要制定总体规划，大力宣传发动，使每个员工知晓，积极参与文化建设，形成企业文化建设框架，具有浓厚的文化建设氛围。

第二阶段：系统建设、全面推进阶段

按照文化建设初步方案要求，扎实开展各项文化建设，形成完善的企业文化管理体系，开展企业文化达标考评工作，把企业文化的价值理念落实到企业经营管理的各个环节，成为广大员工的不竭动力和自觉行为，转化为现实生产力，使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化、员工自主化的良性轨道。

第三阶段：总结成果、巩固提高阶段

对企业文化建设情况进行检查、考核，认真总结企业文化建设的先进经验，召开企业文化建设工作交流会，表彰一批优秀成果，推动企业文化建设向新的更高层次发展。

六、工作要求

1、成立组织，加强领导。

为加强领导，搞好企业文化建设，取得成效。各子公司要成立企业文化建设领导小组，切实加强领导，确保完成文化建设任务。

2、明确目标，完善责任

各子公司要根据本初步方案的要求，明确目标，完善责任，做到人人发动，人人参与，保证企业文化建设各项工作任务如期开展，如期完成。

第10篇

一者这自然与宋江仁义好施、重情重义的秉性不无关系，二者更重要的是宋江善于经营梁山泊集团的品牌文化，在宋江的治下，八百里水泊梁山的品牌影响力发挥到了极致。

那么梁山泊的品牌文化是如何体现出来的呢？

首先，梁山泊集团品牌文化对外示人以“道”字，以“替天行道”为品牌宗旨，以除暴安良为己任，始终追求的是“道”中所蕴含的公正、正义，体现的是匡扶天下这一宏伟愿景的责任感和使命感。

因此，这使得梁山泊众好汉与一般占山为王的流匪草寇就有了本质上的区别，从营销角度看，体现出了定位的差异化所在。而通过“智取生辰纲”打响了劫富济贫的第一枪，无论是在江湖还是坊间都赢得了百姓的口碑。另外在攻打祝家庄、曾头市、大破高唐州等战役中，大军所到之处，皆不伤害黎民百姓，从而使得品牌形象不断深入人心。

在内部公司文化的打造上，宋江以“义”字当先，以义为纽带将梁山泊一百零八将牢牢聚集在一起，拧成一股绳。梁山泊商议大事的地方无论是“聚义厅”还是后来的“忠义堂”，始终不离一个义字，因此仅此梁山公司文化可窥见一斑。

进一步阐释，梁山泊集团所注重的“义”即公平、公正、公开的三原则。在梁山泊内大碗喝酒，大块吃肉，大称分金银这体现出的是公平的一面；无论大小头领一律论功行赏、排座次，这体现出按劳分配公正的一面；而梁山泊内部重要的人事任命亦体现出公开的内部公司文化。如《水浒》第六十六回“及时雨让位玉麒麟卢俊义”，即遵照此前山寨头领晁盖： “若哪个捉得射死我的，便叫他做梁山泊主” 的遗言。宋江此后在聚义厅前数次宣及此事并亲力荐之可为佐证。

第11篇

关键词：人力资源开发公司文化可持续发展

随着市场竞争的日益激烈，公司要想赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，就要重视并大力开发公司的人力资源，以增强公司的竞争力。人力资源的概念是由英国著名管理学家彼得·德鲁克提出的，与其他资源相比，人力资源的特殊之处在于是以具备协调、判断以及想象等能力的人为资源，所谓人力资源开发，指的是通过国家、区域范围的，或者是以企业或者家庭为基本单位的正规教育、在职教育、专业技能教育等一些列教育形式，开发人的潜质，培养出社会所需要的各个类型、行业的专业人才的活动。

1、开发人力资源有利于公司文化建设

公司文化是一种无形资产，是在对人力资源开发以及管理过程中逐渐形成的，并且日益受到公司高层管理人员的关注和重视，借助公司文化，实现对员工价值取向以及经营理念的渗透。一个充满活力和发展潜能的公司应该具备良好的公司文化，长期以来的经济发展证明，凡是发展良好、赢得市场优势的公司都有其自身的高水准的公司文化。人力资源正是公司文化的一项十分重要的内容，反过来，公司文化又为公司人力资源的开发创造了有利环境和必备条件，可以说，大力开发公司的人力资源与公司文化的建设之间相辅相成、相互促进的论文写作。

公司文化之所以重要，关键在于通过公司文化可以激发员工的积极性以及潜力，促进员工主观能动性的发挥，可以说是公司人力资源开发建设环节一个十分重要的问题。公司大力开发人力资源，可以使公司的价值观以及经营理念充分的融入到公司的用人准则中去，尊重员工、激发员工的工作热情和积极性，在对员工进行考核的同时考察其价值观，进行有效的进行人力资源管理。

2、开发人力资源有利于对人才的合理规划

大力开发公司的人力资源，就是积极的引进优秀人才，尤其是能够为公司的发展发挥重要作用的高素质的全面型人才。至于招纳人才的方式，包括采取刊登新闻媒体以及报刊广告、充分及借助网络招聘形式以及通过猎头公司等。此外，还要将目光关注到国内的各个高校，吸引高校毕业生加入公司，为其提供广阔的发展空间，由传统的选人向依靠待遇和发展机遇留人的转变，对于引进的人才，要加强培养工作，使其成为熟悉现代市场规律，同时又具备较高的专业素养的高层次人才，提升公司的市场竞争力。对于现有员工，人力资源开发工作也会关注其培训工作，使其在工作过程中随时充电，不断接受新技术、新技能的训练。另一方面，开发公司的人力资源，还会充分发掘公司内部人员的潜质，通过一定的培训，提高员工的素质和能力。所以说，大力发展公司人力资源可以促进公司人才的引进以及内部人才的发掘，对于公司人才的合理规划意义重大。

3.开发人力资源有利于公司用人机制的优化

公司要赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，不断发展壮大，关键不在于拥有多少人才，而是要看是否将所拥有的人才的潜能和作用充分的开发出来。激烈的市场竞争的实质是机制的竞争，并且，机制是否完善直接关系到公司人才的活力。大力开发公司的人力资源，有利于公司用人机制的优化，合理配置公司人才，毫不夸张的的说，只要安排得当，每个员工都是公司发展的重要人才，但如果不能妥当的安排，即使是人才也会因为没有用武之地而成为公司中的庸才。公司注重人力资源的开发，就会抵制论资排辈，而是任人唯贤，通过竞争提拔人才，为各种优秀人才提供平等的机会，深度发掘员工的专业特长，公正的对员工进行评判，从而保证公司的用人机制实现优化。

4.开发人力资源有利于增强公司的市场竞争力

公司大力开发人力资源，关注对员工的技能培训，使每个员工在各自的工作岗位上，都有机会接触新的知识，接受专业技能的培训，公司的这种投资有助于增强公司实行可持续发展的动力。对员工进行定期或者不定期的形式多样的专业知识和技能的培训，可以大大增加公司对社会优秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上实现本公司内部既有员工资源的人才价值。

此外，大力开发公司的人力资源，科学设置竞争激励机制，比如，公司要实行科学合理的薪金报酬制度，员工的薪金不但要和绩效相挂钩，还要充分考虑到员工在市场中的价值等因素，摒弃简单的平均制，还可以考虑推行生产要素的股份制形式等，这样就可以促进员工主观能动性的发挥，促使有能力的员工充分发挥，对公司发展做出突出贡献的员工也会得到相应的回报，这样就激活了公司的人才活力，给公司注入了发展动力。

由于人力资源开发对企业发展有重要作用，目前发达国家已经把人力资源开发列为重点工作，人事部门的地位也随之提高，人力资源开发计划更加详细，以便满足企业战略发展的需求，这与目前我国一些企业只是把人事部门当做一个专管日常事务性工作的“垃圾部门”大相径庭。严格来讲,目前中国尚没有培养出一批现代化的“人力资源部”经理人材队伍,企业的总经理们大多数也没有学会如何使用这个部门。许多国内企业的人事部门目前只是被动式地在做着招聘、解聘、人事档案、处罚等工作，跟本谈不上与企业发展有积极关系，这是极需改善的。还有些企业决策者认为人事部门只是一个消耗性的部门，不能直接为企业带来经济效益。这一认识实在是错误的。事实上人事部门的工作对企业的盈利往往能够起到非凡的贡献。

总之，大力发展公司人力资源，有利于营建浓厚的公司文化氛围，对公司人才进行合理规划，增强公司的市场竞争优势，实现公司的可持续发展。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社,2007

第12篇

关键词：公司竞争力 战略地位 创新意识 公司外化

一、公司竞争力的含义和特点

公司竞争力指的是自身与竞争对手比较而表现出来的综合能力，它是公司管理能力、科学技术、产品创新的结合，它能使公司的产品在行业竞争中表现出优势，最终脱颖而出。

二、竞争力对公司发展的重要性

1.一个公司是否有竞争力，公司竞争力的大小决定了这个公司在其行业发展所能达到何种高度。注重公司竞争力的提高比仅仅局限于关注公司某一产品和业务项目的发展更具有战略意义，更加符合公司可持续发展的客观需要，而且还可以避免公司为了眼前的蝇头小利而让公司出现战略性错误。

2.竞争力可以提高公司产品在市场上的地位。它的意义不在于一城一地的得失，它对于公司的长久发展有十分深远的战略意义。

3.竞争力的提高是通过公司长期内部的发展和管理形成的，所以它不会像单纯的一项技术那样容易被对手窃取，这对公司来说，是竞争中的又一个优势，并且这个优势具有一定的持久性。

4.竞争力对当前经济全球化形势下公司的可持续有着重要的意义。公司只有提高竞争力才能在现在的经济形势下实现可持续发展。

5.竞争力是公司面对市场激烈竞争的有力的武器，一个公司在行业中有了竞争力，就为公司后面的发展奠定了基础，就能在竞争中立于不败之地。

三、我国中小公司现状

1.中小型公司资金少、后劲不足

由于市场经济宏观调控不足，我国的一些公司对于一些新起的产业盲目投资，不考虑后续发展，这一点在中小型公司中表现尤其突出，其恶果就是由于中小型公司的资金不足，后劲不足的市场表现就是很多中小型公司在占得市场先机时，由于资金的原因，不得不放弃乘胜追击，占领市场的大好时机。

2.公司产品竞争力不足

上面说到我国中小型公司资金不足导致公司没有过多的精力开发新产品，其实，创新度低、科技含量低、产品质量差，，很多生产出来的产品并没有任何的优势，产品当然就没有竞争力了，这些都是我国中小型公司生产的产品现在所面临的问题。

3.公司人员素质不高

中小型公司人员素质不高，这是制约我们中小型公司竞争力提高的又一大问题，公司人员素质低，其原因主要是公司没有良好文化氛围。

4.创新能力不足

我国的科研经费一直以来都是拨给那些科学研究机构，对公司的投入可以说是几乎没有，这严重影响了公司的创新投入，限制了公司产品的开发，没有创新，没有新产品，在激烈的市场竞争中败下阵也就没有什么奇怪的了。

5.公司发展方向定位不够准确

由于我国中小型公司的决策层盲目谋求市场一时的得失，对公司未来没有一个长远的机会，或者有计划，但是对公司的发展方向定位不准确，对市场的竞争准备不足，对市场潜在的风险预测不到位，对公司的消费阶层估计出现偏差，这些都是公司战略上的失误，这些在我国中小型公司当中普遍存在。

6.公司管理水平低

由于现在我们国家正处于经济体制转型时期，很多的中小型公司仍然固守过去的管理思路方式，根本没有想过建立适合当前的管理体系，还靠着过去那种凭经验管理，凭喜好管理。管理思路陈旧注定没有竞争力，难以适应市场，到最后必定淹没在全球经济化的浪潮中，另外，管理人员没有学习系统的管理理论和管理知识，管理能力不足，他们不能让公司按照市场规律运作，不能科学化管理员工，使得公司在市场竞争中处与被动。

四、如何培养公司的竞争力

1.积极打造人才资本提高管理者素质

人才是市场竞争胜负的关键因素，一个公司丰富的人才储备是公司提高竞争力的基础。有了人才资源，公司就有了提高竞争力的资本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。所以我国的中小型公司提高竞争力的第一步就必须要打造一支高素质的技术人才队伍，和想方设法提高公司管理者的管理能力。提高公司管理者的素质是培养公司竞争力必然要求，一个精明的管理者必须要具有敏锐的市场嗅觉和长远的战略眼光，因为管理者决定公司未来的发展方向，直接影响公司的未来，管理者直接参与公司的管理，负责公司产品开发、产品生产、产品营销以及公司员工的管理，领导公司的未来发展。培养一个高素质的管理者对于培养公司的竞争力显得尤为重要。除了要提高公司管理者的管理能力之外，培养一批专业性强，技术到位的人才也很重要，特别是在产品开发、产品营销方面的人才。公司只要有了强大的人才储备，才会具有竞争力，才能在市场竞争中生存发展下了。想要提高公司的竞争力，一定要有一支有青春有活力，素质高、专业性强的队伍。所以公司必须重视对人才的培养，和管理者素质的提高。

2.创新是提高公司竞争力的关键

一个公司是否具有竞争力就看这个公司有没有创新意识，提升公司的创新意识是在市场经济中公司提高竞争力的一个重要方法。在激烈的市场竞争中，你生产出来的产品有创意，功能新颖，在销售的过程中，你的意识新颖，你的公司就在竞争中快别人一步，就具备竞争力。一个公司想要发展想要创新，可以从以下几个方面来考虑。

（1）公司管理思路的创新

公司想要战略市场，扩大市场比例，就必须要把与对手的竞争从产品竞争转移到战略发展上来，前文说过，中小型公司的现状就是资金少、后劲不足，所以盲目抢占市场，扩大市场必定导致公司在竞争中败下阵来，公司想要长久的发展，就必须改变原有的管理发展思路，放眼未来，从战略上创新，这样才能提高公司的竞争力。

（2）公司产品的创新

伴随着信息化时代的到来和经济市场的风云变幻，市场竞争也越来越残酷，优胜劣汰，谁的产品能适应市场，谁的产品能博得消费者的喜爱，谁就能立于不败之地。在这种形势下，公司要对自己的产品，从功能到外观进行革新，利用自己本身的优势，发展适合市场的产品，有好的产品，公司的竞争力才能提高。

总而言之，公司要想在越来越激烈的竞争中站稳脚跟，谋求长远发展，就必须创造具有公司自己特点的竞争力，而其中的重中之重就是发展自己的核心技术。公司的科技就相当于一个侠客的武功秘籍一样，公司有了自己的核心技术，可以在市场竞争这场没有硝烟的战争中取得先机，为后面的发展铺平道路。有一位经济学家说过，“公司有了自己的核心技术，有了适应市场的产品，就能以闪电的速度发展壮大起来”。由此可以看出公司自己核心的技术，创新的产品，对于提高公司的竞争力起到的是多么大的作用，所以，创新能力是公司提高竞争力的重中之重。

3.建立完善的销售网络

建立完善的销售网络也是公司发展的重要一步。公司研发出一件新的产品，要让消费者知道，要销售出去，没有一个完善的销售网络的不可能完成的，我们可以把销售网络比作公司产品销售的前沿阵地，公司一旦在消费者中建立了完善的销售网络，那这个销售网络就会是公司在市场竞争中的一面盾牌，这面盾牌能保证公司再很长的一段时间内立足市场，从而为公司的发展壮大提供不竭的动力。

4.形成具有独特的管理模式

提高公司竞争力还可以通过形成具有自己公司特有的管理模式，用新的管理模式、管理思路来管理公司的生产和发展，不同的公司所在的行业环境不同，公司内部环境也不同，所以每一个公司都应该形成具有自身特色的管理模式，只有这样，才能深化公司体制改革，进而提高公司的竞争力，使公司不断进步、不断发展。通过这种具有本公司特色的管理模式管理公司，公司的生产效率就能得到提高，公司的竞争力就在热热的提高了。

5.打造公司品牌

在市场竞争日益激烈的今天，一个好的品牌已经不只是单纯产品的体现，它已经成为了公司竞争力、发展潜力的代名词。品牌具有质量可靠，信誉度高的特点，一个好的、响亮的品牌能个公司带来很大的市场，保持公司长足的反正，而公司竞争力的市场表现形式就是占有市场的比例，这是体现公司竞争力强弱的一个关键指标。所以我国的中小型公司想要提高竞争力，打造自己的品牌，发展品牌战略也一个很好的方法。

6.建立学习型公司

公司竞争力的提高在很大程度上得益于公司才人的储备，而当今社会，科技发展日新月异，新的技术每天都在出现，所以应该把公司创建成一个学习型企业，在学习中不断发展，增强公司员工的文化水平和技术含量，公司要组织员工学习新的知识、新的技术、新的理念。只有跟上了科技的节奏，才能谈得上产品的创新，才能提高公司的竞争力。

7.培育健康的公司文化

提高公司的竞争力离不开公司的文化的培育。公司文化的实质是公司的人文理念，培育健康的公司文化，我们就要注重培育、发展、挖掘、展现公司员工在公司生产、经营、销售这些方面的积极性，同时要关注公司产品的消费者，在管理公司的时候运用人文的理念来约束员工，充分调动员工的工作积极性，生产出更好的产品来面向消费者，有更好的服务态度来接待消费者，从而实现公司竞争力的提高。另一方面，健康的公司文化能够提高公司员工的凝聚力，团结就是力量。这是一句永恒不变的真理，只有团结一心的员工才能组成一个优秀的有竞争力的公司，所以培育健康的公司文化十分重要，一个公司的文化是否健康，就看他的价值观是否正确，价值观是公司文化建设的重心，公司员工的价值观决定着他们对待工作的态度和工作积极性，工作态度和工作积极性又直接决定着公司的生产效率，所以对于一个有竞争力的公司，培育一个健康的公司文化必不可少。

8.承担相应的社会责任

追求更多的利润是公司发展的本质特征，但是我们不能只顾着公司盈利而忽视公司应该承担的社会责任。公司的社会责任包括企业环境保护、公共利益维护、社会道德等方面，由可持续发展责任、经济责任、法律责任和道德责任等构成。当今社会，许多企业以破坏生态环境为代价来发展自己，这就是不负责任的做法。一个公司想要可持续发展，想要长足进步，就必须要承担起公司应该承担的社会责任，而且勇于承担社会责任有利于树立公司的形象，也可以在一定程度上为自己公司打造的品牌做出宣传，从而提高公司的竞争力。

结束语

竞争力是一个公司生存和发展的根本，是公司保持竞争力的动力，竞争力对任何一个公司的发展管理竞争都有着十分关键的作用，只有培养起自己公司的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，是一个公司的灵魂。然而，我国很多中小型公司还没有意识到提高竞争力对公司的发展能起到多么重要的作用，必须要改变这一观念，重视竞争力的培养，提高公司的竞争力，只有如此，我们才不会被市场经济激烈的竞争风暴所刮走。

参考文献：

[1]李银海.竞争力的重要性　[J].国际商报.2002-1-21

第13篇

论文关键词：战略发展,行业分析,商务中心

目录

绪论.............................................................................1

第一章上海阿波罗大厦有限公司概述.

..............................................9

1．1公司发展历程..........................................................9

1．2公司现状..............................................................4

1．3公司面临问题与挑战....................................................7

第二章

公司外部环境分析

.........................................................8

2．1宏观环境分析..........................................................8

2.1.1经济环境...........................................................8

2.1.2政治环境...........................................................9

2.1.3技术环境...........................................................9

2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10

2．2商务中心行业环境分析.................................................10

2.2.1商务中心的定义....................................................10

2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11

2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17

2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23

2．3市场竞争对手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司内部环境分析

........................................................30

3．1产品与技术分析.......................................................30

3.1.1产品线............................................................30

3.1.2新点开发能力......................................................32

3.1.3产品开发能力......................................................32

3.1.4服务质量控制能力..................................................33

3．2市场与运营分析.......................................................33

3.2.1细分市场分析......................................................33

3.2.2市场研发能力......................................................33

3.2.3运营管理能力......................................................34

3.2.4商业模式..........................................................34

3．3公司财务分析.........................................................34

3．4公司文化与人力资源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力资源概况......................................................36

3.4.3组织管理问题......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的机会与威胁.....................................................38

4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38

4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38

4．2公司的优势与劣势.....................................................39

4.2.1公司优势（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩阵.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40

第五章

公司战略实施措施.

.......................................................43

5．1确定战略.............................................................43

5．2优化组织结构.........................................................45

5．3加强开发延伸性产品...................................................47

5．4强化人力资源管理.....................................................48

5．5积极收购与兼并.......................................................51

结束语..........................................................................52

第14篇

上世纪九十年代中期，互联网刚刚出现时，许多人认为，它只是一群不懂如何运营公司的年轻技术人员推动的风潮而已，很快会尘埃落定。而如今我们知道，没有提早接受互联网的企业，只能在后面苦苦追赶。

许多企业高管对企业文化，或抵触、或怀疑、或敞开怀抱欣然接受、也或拒之千里之外。但不论是抵触还是接受，以下这十条策略都可以帮助他们打造和维护企业文化： 1、加强沟通

鉴于一些企业领导者认为，“文化”和“价值观”是一种非常模糊的概念，团队成员很有必要明确阐述文化的定义、特征，并说明文化与业绩的关系。一家企业所阐明的价值观，是一套指导公司内部的决策与行为、创建可预测性与一致性的核心原则。企业文化是一种无处不在的信念和态度，它决定了一家企业的性格。在一家拥有卓越文化的企业中，员工与领导者的相互信任，员工对自己的工作是否有自豪感，员工间的团队是否融洽――这些文化都服务于企业战略。 2、赋予个人意义

对于抵触企业文化的高管，可以询问他或她自己的经历。“你做过的最好的工作是什么？”“你曾工作过的最佳工作场所是什么样子？”“是什么让它变得如此卓越？”如果对方回答说“我们并肩作战”或者“我们会在愉悦的环境下把工作顺利完成”，你便可以说：“这就是文化。我们可以有意识地在我们公司内部创造这样的文化。” 3、阐述文化的商业价值

喜欢用数据说话的人应该清楚，《财富》杂志评选出的“最适宜工作的100家公司”中，其股票收益是总体指数的近两倍。此外，这些公司的员工主动离职率比其他公司低65%，这就大大减少了员工缓慢流失所造成的沉重成本（知识与生产力损失、招聘成本、新员工入职成本、培训成本和其他费用等）。这只是个开始――事实上，企业文化有着强大的商业价值，通过确认你所在的公司那些将受惠于更高信任度的具体举措和绩效指标，你可以清楚地了解到这一点。 4、联系公司的痛点

我们认为，许多严峻的商业挑战都根源于信任的缺失。一个与钱有关的问题是：“更高水平的信任度如何减缓我们面临的问题？”谈论公司的痛点，比如困难重重的收购、旷日持久的项目、高成本、质量问题、糟糕的跨部门协作或者新策略执行不力等问题，是一个让最高管理层真正关心公司文化建设的切入点。 5、建立社会认同

作家罗伯特・西奥迪尼介绍的许多策略，有助于阐述创建公司文化的理由。“社会认同”是其中尤为强大的策略之一。参观一家受人尊敬、拥有卓越且可感知到文化的公司，可以激励你的领导进行类似的努力。 6、将文化建设变成个人的挑战

想象你对你的领导这样说：“当我谈论公司文化的时候，我其实谈论的是，作为一个榜样，你可以发挥多大的影响力。”对CEO言听计从是一种很常见的现象，但根据我们对企业调研的经验，企业领导者们通常更愿意接受挑战。问下面这个问题需要一定的勇气：“你和其他领导者如何做好另一种你更愿意看到的行为的表率？”你必须冲破阻力，坚持下去。 7、展现个人魅力

不要低估注视着对方的眼睛说出心里话所蕴含的力量。领导力图书作家赛斯・高汀声称，魅力并不是成为领导者的先决条件――你会因为成为领导者而绽放魅力。 8、绘制鼓舞人心的愿景

尝试说服其他人的时候，为了自我保护，我们在做出承诺时往往会留有余地。但是，请不要这样做。你要绘制一个强大的愿景，如果你相信这个愿景能够实现，你就要大声说出来，不要有任何限定、警告或贬低。 9、学会讲故事

政治家迪普・奥尼尔说过：“一切政治都是地方政治。”企业文化也是如此。找到真实的、接地气的故事，描述强大、高度信任和战略步调一致的文化所带来的好处，并将这些故事与其他人分享。更具冲击力的故事来自那些低信任度的公司文化，这些故事往往承载着真实的痛苦和损失。在低信任度文化中，员工的生产效率低下，士气低落，而且还会将这种情绪带回家中。所有这些故事都可以帮助最高领导层切实体会到企业文化的影响力。 10、引用黄金法则

第15篇

一、“同动”文化的背景

每个文化的形成与其所处的环境密不可分，松阳中心管理所是浙南公司龙丽高速的一个基层站所，成立于2006年12月，员工平均年龄28岁，90%的员工是当地松阳人。松阳县住落于浙西南山区，丽水腹地，是一个历史悠久、人文底蕴深厚千年古县，受地理环境的影响，它又是一个经济落后，以农业为主的小县城。在这样的环境下成长的收费员，骨子里都有着一股不服输的拼博精神，想要改变现状，有所作为。同时他们年轻，富有朝气，乐于创新。于是，受环境的影响，松阳中心管理所形成了青春涌动，激情飞杨，创新拼博的特有的文化氛围。

二、“同动”文化的缘起

“同动”文化缘起于领导的一次工作检查，在听完站所的工作汇报后，领导总结讲话说：“听完你们汇报的各项工作，包括管理创新、技能比武、各项活动的开展等等都离不开一个动字”。于是呼，“动”文化就此确定，作为松阳中心所基层文化品牌。一个“动”字贯穿中心所的各项工作，意骇言简，寓意独到，充份体现松阳中心管理所的站所风格以及工作开展状况。这是“同动”文化的前身。

三、“同动”文化的内涵与发展

企业文化是一种信念的力量，道德的力量，心理的力量，这三种力量相互融通、促进，形成了企业文化的灵魂。“同动”文化的起始之初，我们赋予“动”的内涵是：动是作为、是执行，是价值的体现。在这里他有三层意思，一是动脑：行成于思、转动脑筋、丰富想像、开拓创新。动脑意寓着我们在做任何一件事情，不管是执行上级的任务或是创新发明上都必须先动脑筋，想想应该怎么做，而不是盲目的去执行，这样才能起到事半功倍的效果。二是动手：活在当下、动在当下、攻坚克难、无往不胜。动手是行动的关健，任何事情想法很多，而不去执行，那是空谈，只有切切实实的付出行动，才能有所作为。三是动心：改变心态、改变自己、上善若水、心至路至。作为基层的一线收费员，24小时轮班运转，工作在三尺收费亭，确实很辛苦。而且节假日不能正常的陪伴家人，造成收费员工作与生活上的双重压力，心态浮燥。此时，应该做的是改变心态，换位思考，以一颗平和感恩的心，善待工作，善待生活。动脑、动手、动心构成“动”文化的灵魂。

企业文化的发展是一个历久弥新的过程，同样，站所文化随着企业的发展而不断进步、更新，继而适应发展的要求。随着“同路同心”文化在浙南公司的传承、落地、发展，同样深植于小小的收费站所。在公司“同路同心、同创共成”的精神引领下，“动”之文化不足以全面体现基层站所的精神意志。如果说“同路同心、同创共成”是一个从开始到结果这样的一个历程，那么“动”就是过程。单单一个“动”字，体现的是状态，没有历程。于是我们提出“同动、同行”的站所精神理念。在这里我们对“同动”进行了重新定议，“同动” 体现站所紧跟公司发展脚步，一起行动，一起创造，共同一致去完成公司下达的任务和目标。最大程度刻画了基层站所同心协力、和谐共创的思想境界。“同动”是站所工作、生活的最高浓缩，是同行动，同作为，是价值的体现；动是涌动，青春的涌动，激情的飞杨；动是律动，生命的律动，心跳的节拍。我们同动脑、同动手、同动心，当我们回首来路，看我们一同走过的路程，一同挥洒的汗水，一同创造的辉煌，我们一同热泪盈眶，深深感动。

四、从“同动”文化看基层站所文化建设

企业文化，或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。而公司的基层站所文化是在公司文化的大同下，对企业文化的细分和延升，在员工的长期实践中形成的员工认可的文化精神，是企业发展的基础力量。观之，站所文化应注意如下几方面内容：

第一，站所文化是公司文化的组成部分，文化的建设不能脱离公司文化的范畴。其实最能反映企业精神文化建设的根本载体是基层的文化现象。基层员工在长期的生产工作实践中摸索总结出许多成功的经验，并对这些经验进行概括、表达，被广大员工所接受，所以同时成为自觉的行为方式和习惯，大到站所的理念，精神，小到工作中的一句口号，一幅标语，都属于站所文化。在站所文化的创建中，不能与公司文化背道而驰，需要在公司文化的引领下，结合实际，因地制宜，既与公司文化相一致，又符合社会文化的总体方向，被广大员工接受并认同，才能真正推动和发挥站所的生产力。

第二，站所文化的创建不能为创建而创建。站所文化必须是在长期的实践过程中，符合大多数人的行为导向，慢慢自发而形成的一种理想信念，当某一日，我们去思考，去提练，才会发现，原来这就是我们的一种文化。虽是因创建而提出，但其实早已根深在我们站所工作的方方面面。这样的站所文化，才是真正的文化。

第三，发挥好站所文化引导和塑造员工价值观的主要功能。站所文化的形成过程就是员工对站所价值观认同的过程，反过来，站所文化对站所员工产生一种内在的约束，起到引导和塑造员工的价值观的作用。站所文化同时还是凝聚员工的重要纽带，能够培养员工的认同感和归属感，并将员工的目标和站所的目标、公司的目标结合起来，激发员工潜在的积极性。