高校全面预算管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质高校全面预算管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：高校 全面预算管理 应用 构想

中图分类号：g640 文献标识码：a

文章编号：1004-4914（2013）05-144-02

我国教育制度改革使高等教育从“精英型”向“大众化”转变，高等学校资金运行规模不断扩大。值得注意的是，公办高等学校法人治理结构尚不完善，在管理上存在类似于国有企业存在的问题：所有者管理缺位、产权主体虚置，经营者与所有者在某种程度上的错位，造成委托效率低下等问题，导致了预算的“软约束”，从而造成预算资金的浪费，影响学校的资源配置和办学质量效益。所以，如何统筹安排高校的业务、筹资、资金营运等各项活动，综合调配人力、财力、物力等各项资源，使高等学校预算执行能够同战略规划有机结合，最大程度上提高资金使用效率，推行全面预算管理是现阶段广为关注的问题。

一、全面预算管理引入高校的内涵及职能概述

高校全面预算管理的内涵可以概括为：高校根据自身制定的事业发展规划及任务，对未来某一特定期间的财务收支和各项资源配置运用货币化的手段进行计划，通过对年度预算执行过程进行管控，综合运用计划、监控、分析等方法，逐层分解、分级落实预算任务，最终实现预算既定目标乃至战略目标的行为。全面预算一般包括三个层级的预算：

1.单位总预算。总预算是高等学校所属各部门预算和学校专项预算的集合，反映学校一定时期内资金运行整体的收入、支出安排情况，是高校年度资金运行的总“指挥棒”。

2.所属部门预算。高等学校所属的各二级部门，包括各学院、系、机关部（处）室、教学辅助机构、校办产业等部门，均要在学校总预算的指导下，结合自身实际情况，对相应的工资、离退休金、奖助学金、教学培训业务、公务运行、科研等项目的收支进行合理规划安排，这部分预算是全面预算管理体系中最基础的部分，预算切块的合理性以及编制的准确性直接决定总预算执行效率。

3.专项经费预算。专项经费预算因校而异，主要是服务于学校事业发展的各项事业费、科研经费的预算。部属院校每年预算中的“985专项”、“211工程专项”、“优势学科创新平台”以及各种纵向科研经费等都可列入专项经费预算。专项经费预算是学校总预算的补充，是全面预算管理体系的重要组成部分。

全面预算管理综合反映学校规模和事业发展，概括起来，其职能主要有：

1.制定阶段性目标。高校的年度乃至中长期规划，为全面预算的编制确定了总体目标，要对总体目标进行层层分解，各部门和二级单位在明确具体目标后，将预算规划目标做为执行预算的行动纲领。在阶段性目标的统领下，部门间消除界限、通力配合，直至达到总预算控制的各项任务要求。

2.对部门经济活动有效控制。高校全面预算管理要抓好事前、事中、事后三个控制环节。编制是基础、执行是关键、预算的差异分析与考核是保障。过程中监控，往往能够及时发现部门执行预算偏差的原因，从而督促所属部门及时采取措施予以改进，发挥全面预算控制对日常工作的管理控制作用。同时，事后的考核可以客观地评价所属部门的业绩，通过奖惩措施进一步提高工作质量和效率。

3.对部门工作的统筹协调。全面预算管理是系统工程，高校在制定预算总体目标的同时，应充分结合所处内外部环境、结合自身拥有各项资源状况，从长远发展的角度对其进行优化配置。全面预算的职能就是统领各部门从全局利益出发，用预算控制的手段，增强所属部门的大局意识，使其明确各自定位、加强相互联动、确保阶段性预算控制目标的实现。

二、当前高校预算管理现状及存在问题分析

1.预算编制环节问题突出。首先，不能以发展、连续的眼光完成预算的编制。由于受旧的预算模式影响，高校的预算编制不能站在事业规划的高度，前瞻性不足。高校预算的编制往往以年度为期间，结合上年的情况进行简单修订，简单的预计增加数并不能客观反映学校年度规划收支情况，且收支预算没有围绕学校中长期规划编制，仅凭经验进行调整不仅

预算缺乏科学性，而且会造成预算与实际执行的巨大偏差，失去预算控制的意义，资金供求势必难以同步反映学校事业发展实际。

其次，高校普遍存在预算口径不一、编制较粗、不具体的问题。目前，各高校在预算编制涵盖范围、组成内容细分等方面口径不同。特别是当前普遍实行政府收支分类改革和国库集中支付后，针对各预算项目不能分别按实际要求具体到“类”、“款”、“项”级，预算编制不细化，在很大程度上影响到对预算工作的监督和评价。

2.预算控制弱化。现阶段许多高校尚未建立起健全的预算管理制度，有的虽已建立预算管理制度但仍缺乏完善的预算控制系统，预算的实施重“执行”、轻“控制”。高校各项资金年度收支随意性较大、更改频繁。高校缺乏统一的资金计划安排，资金流向与控制脱节、使用较为混乱、甚至体外循环严重，预算执行过程中受各种因素的影响使高校难以对变化及时反映。事中控制的不力直接影响预算执行效果的评价和监督，高校“全口径预算”的特征难以体现。

3.预算下达与执行脱节。值得注意的是，目前绝大多数高校仍是在5、6月下达年度预算指标，预算“一上”、“二上”的编报一般在7月、11月，而预算年度考核往往从年初开始，预算下达的滞后使预算难以发挥事前和事后控制的作用，预算编制与下达执行严重脱节。

三、规范高校全面预算管理运行机制应注意的三个问题

1.预算管理业务内容的细化。高校全面预算管理涉及教学、科研、日常行政管理、工程建设、产业经营等方方面面，要进一步细化这些职能部门的任务分工，做到预算任务分解明确，预算执行责任清晰。关于预算业务的具体分配，高校可结合自身实际予以划分，具体见表1。2.预算管理组织体系的梳理。高等学校要有效实施全面预算管理，就必须对预算管理组织体系进行科学设置，并对各层级关系进行全面梳理，从而提高预算执行效率。高校要形成组织体系覆盖全面、自下而上层级清晰的组织结构体系。学校的决策议事机构统领全面预算，预算管理委员会负责预算编制、下达、执行的全面实施，审计委员会监督全面预算的执行，充分发挥其控制的作用。预算管理委员会下设预算工作、业绩考核、审计三个办公室，再由预算工作办公室具体协调各学院、部处室及附属机构的预算编制、执行。全面预算管理组织机构如图1。

3.预算管理实施流程的优化。全面预算管理在做好任务分工细化、组织体系梳理的基础上，要进一步优化其实施的流程。概括地讲，高校全面预算管理主要包括以下5个环节：全面预算的编制、全面预算的审批、全面预算的下达与执行、预算差异的分析与调整以及预算的考核评价，以上各环节环环相扣、依次递进，形成一个闭合的预算控制体系。编制审批环节是基础、下达执行环节是关键，差异分析调整可以确保预算执行的灵活性，考核与评价是保障，通过考核评价结果可以使执行部门明确预算执行存在的问题及差距，督促其及时作出调整。预算管理实施流程如图2。

现阶段高校预算的编制普遍采用“零基”、“增量”和“滚动”预算相结合的方式，在遵循“量入为出、收支平衡”的原则下，还要兼顾“统筹安排、保证重点”，从学校事业发展的实际出发，寻求学校发展需求同自身财力相匹配的平衡点。预算的编制下达要执行严格的审批程序。全面预算管理不仅仅是简单将学校各部门、各项业务纳入到体系当中，重要的是执行的过程要强调控制、监督，确保预定预算目标的实现。当然，预算执行差异在所难免，对差异及时作出调整是预算控制科学性的直接体现。

与此同时，学校围绕预算的执行也应该制定科学合理的考核评价制度。各预算职能部门的编报执行、控制预算等情况可直接纳入考评体系，学校可以通过一系列的奖惩措施激励各预算部门及参与人员，从而不断提高预算执行效率。

四、新形势下高校全面预算管理工作的几点构想

1.要切合高校发展规划。当前国家制定了中长期教育改革和发展规划纲要，各高校相应制定了自身的中长期发展规划，学校的全面预算工作要切实围绕自身事业发展规划展开，预算工作的每个环节不能脱离既定的发展目标，学校要设置专门的预算管理常设机构，学校的短期预算的规划均要充分考虑发展总目标，即年度预算资金安排应松弛有度，同高校递进式发展保持步调一致。

2.要转变预算管理工作观念。高等教育的繁荣发展给高校带

来机遇，高校作为庞大的法人经济体也必须在预算管理观念上与时俱进。过去预算“局部代表整体”、“内紧外松”、“定额加增量”的预算观念，应积极向“大收大支大结余”方向转变，高校预算管理工作应更加突出法人意识，将预算内、预算外资金统筹考虑。

3.要运用现代化的方法和手段。高校全面预算不仅要在编制方法上，而且要在编制程序、定额标准、预算调整等环节采用现代化的信息处理手段，通过强大的计算机信息系统管理预算编制、执行、调整、考评各环节工作，避免凭经验和手工造成的预算差错的发生。

4.提高预算管理人员素质。全面预算管理的复杂性决定了必须强化“人本位”的思想。预算管理工作决定性要素是实施预算的每个个体，预算工作的质量取决于人。所以，高校不仅要在全面预算工作中突出“人人参与、责任到人”，更要“以人为本，着力培养人”。众所周知，目前高校的预算工作主要由财务人员参与，财务人员自身预算专业知识的缺乏和专业性直接影响到预算工作的效率。所以，必须加强对财务人员的专业技能培训，提升预算参与人员的预算工作水平。

全面预算管理是现阶段高校事业发展面临的新课题，也是高等学校事业发展的战略目标得以实现的重要保障。全面预算管理体系的建立健全必将为高校改革的继续深入注入新的活力。

参考文献：

1.胡颖森.全面预算管理在现代企业中的运用研究[j].财会通讯，2011（20）

2.张大福.浅析高校预算管理中的问题与对策.[j].财会月刊，2007（11）

3.索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[j].财会月刊，2008（8）

4.毛杰明.试论全面预算管理在高校的应用[j].商业经济，2011（5）

第2篇

关键词：全面预算管理；高校；战略

随着我国高校教育体制改革的深入，高校财务预算管理越来越受到广泛的关注。全面预算管理是高校财务管理科学化的基础，其编制必须以高校战略为导向。近年来，国内一些学者对高校财务全面预算管理进行了深入探讨，如徐兴权（2010）分析了高校预算管理存在的不足，提出了树立预算管理观念，实行零基预算法编制综合预算，预算编制要统筹兼顾，建立预算绩效考核体系，加强财务队伍建设等应对措施。俞春云（2009）通过分析高校预算管理工作的现状，提出了调整高校预算工作的整体思路、引入零基预算法、财务预算制度的完善、建立一套畅通的预算执行信息传递与反馈网络、监控预算的执行等加强高校财务预算管理的对策。本文拟揭示高校战略发展与财务全面预算管理的关系，针对高校预算管理存在的问题构建科学有效的战略导向型全面预算管理体系。

一、全面预算管理与高校战略的相互关系

战略是实现组织长期经营和发展目标、获取竞争优势的基本策略。高校发展战略是高校根据内部和外部环境的挑战和机遇，为实现高校管理目标而确定的整体行动规划。而高校全面预算管理是高校在一定时期内（一般不超过一年） 以货币形式全面反映高校各个方面的过程，即各个经济活动的总体预算。全面预算管理的编制要以高校长期的发展战略为指导，运用科学的预算将各个单位经济活动联系起来保证战略的贯彻落实，避免短期行为的出现；另一方面全面预算管理不仅有助于落实既定的发展战略，而且可以改进高校协调各种经济活动和资源的能力，从而促进高校战略的更新。高校财务管理迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理模式。

二、高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理缺乏战略上的指导

高校财务预算要以长期的发展战略为指导才能对发展起到有力的支撑作用。由于我国高校受计划经济思想和体制的影响尚未彻底消除，高校的长期发展战略不明确，这使得预算存在一定的随意性，预算与战略常常缺乏联系，高校可以借鉴企业预算管理的经验，对现阶段高校预算缺乏战略导向等问题加以改进，构建高校战略导向型全面预算管理体系。

（二）预算编制缺乏科学性、完整性

预算编制缺乏完整性主要表现在高校部分科研预算项目上，科研项目往往不是一年就能完成的，时间跨度相对较长，但在编制预算时一般采取的是全额编制预算，年末形成了大量的科研项目结转资金。此外，部分科研项目因前期预算编制不细致，容易形成大量的科研项目结余资金。

（三）预算执行缺乏科学有效的评价体系

部分高校忽视对预算执行结果进行考核，预算下达后，没有对预算执行的进度、效果、资金需求做出科学的分析、评价，实际支出与预算不挂钩的情况常有发生。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视，预算管理往往只重视事前和事中管理而不重视事后管理，这严重削弱了预算的监督检查等控制职能，也不能发挥高校根据预算执行考核情况对责任人进行奖惩的激励作用。

三、战略导向型全面预算管理在高校中的作用

（一）战略导向型全面预算管理有利于提高高校的综合管理水平

1.可优化高校资源的配置。预算即配置资源，科学的预算管理是高校发展战略实现的坚实基础。全面预算管理依托高校财务管理，以财务预算为起点，进而延伸到教学、科研和高校的发展等各个方面，使日常的事业活动和学校的战略部署联系起来，进而优化资源的配置。

2.有助于高校财务决策及其控制。高校财务决策是指通过预算的编制和实施，将高校的管理理念和战略发展目标传递到下面的各个预算责任单位，以便做出对整体资源具体配置的决策。高校财务决策的控制，是指根据编制好的财务预算目标为标准，对高校发展目标的实现情况进行及时的监测和评估，从而有效的控制高校财务预算执行。就目前高校的情况来看，通过全面预算管理能够把组织内的资源流、信息流等资源融合在一个体系之中进行管理，为战略实现保驾护航。

3.促进了高校各预算单位和部门的横向联系。财务预算可以促使各预算单位和部门不仅要考虑自身的个别目标，还要关注与其他预算单位和部门关系的沟通及与整体目标的协调；通过预算可以使每个预算单位和部门、每个高校工作人员清楚自己在学校一系列配套预算和规划中的具体工作目标，不仅能提高全校的工作效益，同时有利于促进全校统一目标的实现，避免各部门各自为政，造成资源浪费。

4.促进高校的集约资源、统筹管理。高校必须要有市场意识，要认识到资源利用的效率问题。高校的资源包括人、财、物等，这些都要从市场上取得，因此，高校的管理要符合市场竞争的规则，在力求提供优质教育服务的同时，还要尽可能地降低运营成本，提高本校教育资源的使用效率，提高资金的经济效益，实现高校持续和长远的发展。战略导向型全面预算管理是以高校的战略为指导，将本校所有收和支都纳入到高校的预算管理中， 统一进行编制和支配， 使得关系到高校发展战略实现的各方面都能够发挥出潜能， 提高高校资源整体的经济效益。

（二）战略导向型全面预算管理有利于高校长期保持核心竞争优势

维持核心竞争优势是当前高校面临的重要挑战。战略导向型全面预算管理作为高校实现发展战略的一种财务管理制度，其目标是通过提高高校的财务管理水平，实现学校各种教育资源的有效配置，促进效益的增长。战略导向型全面预算管理通过对资源的统一调度，将全校上下统一在同一战略目标下，进而通过高校管理的整体化、科学化，提高高校的综合管理效率，增进学校的核心竞争优势。效益的提高有利于提升高校的核心竞争力，而未来高校间的竞争就是核心竞争力间的竞争。

四、高校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）战略导向型全面预算管理的编制

高校的发展需要有战略引导，战略导向型全面预算决定了高校预算管理的中心内容与形式，其编制目的是保证战略的贯彻和落实。战略导向型高校全面预算管理的编制主要包括两个维度，一个是预算覆盖的经营单位，包括所有的院系，组织和部门；一个是预算覆盖的内容，全面预算管理的内容包括四个方面，分别是资本预算、业务预算、费用预算和专项预算。其中资本预算是高校在一定预算时期内购置资本的各项支出；业务预算是预算年度内所取得的所有收入，包括学费收入、财政拨款、科研经费等；费用预算是高校除固定资产购置外的全部费用性支出，包括招待、差旅、日常水电、设备维护等；专项预算是高校为特定项目或特定方面所设置的预算。

战略导向型高校全面预算管理的编制先是由各相应预算责任单位和部门分别进行校级预算编制、院或系级预算编制和专项预算编制。校级预算反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划；院或系级预算是学院教学、科研、对外服务经费等资金支预算；专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金。学校最后的总预算是由校级预算、院或系级预算和专项资金预算汇总后得到，但不是对三种预算值简单相加，因为各预算责任单位和部门之间可能会有重复的预算项目，重复部分应从加总值中扣除后方可得到总预算值。各预算之间及预算与预算单位间是紧密结合的，预算项目及预算单位间都是相互支撑的整体。

（二）战略导向型全面预算的执行和调节

战略导向型全面预算执行是预算的具体实施过程，也是预算控制的核心环节。战略导向型全面预算的有效执行需要各组织层级的积极协同：一是要实时检查和监督各预算责任单位和部门的预算执行和落实情况， 并根据情况采取措施防范和控制高校财务预算在实施过程中出现的偏差；二是高校全面预算职能部门要定期和不定期地以财务和审计报告的形式将高校全面预算执行和落实的情况如进度、绩效的综合评价等及时反馈到各预算责任单位和部门，同时应及时分析全面预算执行效果，一旦执行出现偏差，应及时找出原因并采取措施解决；三是学校审计部门应定期对学校的全面预算目标完成情况进行审计，审计既要根据高校的全面预算目标和发展战略对各预算责任单位和部门的财务情况进行全面的审计，又要对各全面预算管理机构的管理效果进行检验，以确保全面预算执行符合学校战略目标。

战略导向型全面预算的调节是指各全面预算目标、各项经济资源、各级预算责任单位及预算项目间的预算协调或调整。战略导向型全面预算基于高校长远发展规划在合理预测的基础上编制的，制定并通过后各执行单位在年度内要严格执行，各项支出均需控制在预算额度内执行，预算项目之间不得挪用，且原则上不随意进行调整。如果遇到诸如学校年度工作发展目标、内部结构、国家政策等发生重大变化时，可以进行必要调整，但是为保证预算管理的严肃性，各单位应对预算的调整原则和程序等做出严格的规定。

（三）战略导向型全面预算的评估

战略导向型全面预算评估是指高校通过预算执行情况与预算目标、发展战略之间的差异进行分析，为以后高校全面预算管理提供了宝贵的经验。如果没有对预算进行及时的考核，预算很可能会与高校长期目标脱节，高校的战略目标也就无从实现。预算的考核评估，既是对高校管理者配置和使用资源，核心竞争力的评价和检验，更是对高校各预算责任单位和部门在学校实现整体发展战略和长期目标过程中的绩效进行考核。在本年度预算执行完成后（一般在下年度年初），高校预算职能管理部门全面预算执行结果的年度考核报告，报告各项工作计划的完成情况，分析各预算责任单位和部门财务收支和预算目标的完成情况，总结预算与执行偏差产生的原因，以及高校发展战略的具体实现情况。

五、结语

高校的预算管理是其财务工作的关键和核心，也是高校实施和落实发展战略的重要保证。战略导向型全面预算管理可以将高校战略发展目标通过预算的形式加以固化和量化，并把高校战略规划分解到各个预算责任部门，使各个责任部门的具体目标与高校的整体目标保持一致，以确保最终实现高校的战略目标。本文借鉴组织战略理论，对战略导向型全面预算管理进行了探讨，研究成果对高校提高财务管理水平、优化资源的配置等方面具有重要意义。

参考文献：

[1]徐兴权.高校预算管理存在的问题与对策研究[J].沈阳工程学院学报，2010（03）.

[2]熊娜，曾春丽.转变观念，强化预算管理[J].昆明医学院学报，2009（30）.

[3]俞春云.高等学校财务预算问题研究[J].经济研究导刊，2009（35）.

[4]孙磊.高校预算管理存在的问题与对策[J].吉林建筑工程学院学报，2009（05）.

[5]孙琪华.关于构建高校全面预算管理体系的思考[J].经济师，2012（12）.

[6]王万海.新形势下高校如何加强预管理[J].巢湖学院学报， 2008（02）.

[7]刘玮敏.进一步加强我国高校财务管理的途径[J].财会研究， 2007（07）.

第3篇

关键词:高校 全面预算 管理

中图分类号:G475 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-103-02

当前,随着我国高等教育体制改革的不断深化,高校全面预算管理越来越受到人们的关注。它既是高校年度事业计划和工作任务的货币表现,也是高校组织各项财务活动的前提和依据。因此,在教育经费严重不足和高校办学成本不断加大的今天,必须改革高校预算管理体制,加强成本管理,建立一套综合的、全面的,在责、权、利相结合基础上的预算管理体系,以便更好地解决高校的内部管理问题。

一、高校全面预算管理概念的界定

全面预算管理诞生于上个世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。

高校全面预算管理是高校在未来某一特定期间收支活动的财务计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高校为达到这些目标,从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源,是高校年度内所完成的事业计划和工作任务的货币表现,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据。同时,高校全面预算管理也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。

二、高校实施全面预算管理的必要性

1.有利于实现学校的战略目标。高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算形式加以固化和量化,将高校战略规划和年度计划分解到各个部门,使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致,引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。

2.有利于规避高校的财务风险。全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性,使资金管理部门能够统筹安排资金,规避财务风险;同时,它从整体上调度资金,使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜,确保重点,兼顾全局。

3.有利于整合高校的各类资源。全面预算把高校各方面工作纳入计划中,明确了各部门的责任目标以及权责划分,促使高校内部各个部门之间能够相互协调,提高各类资源使用率。通过全面预算的编制和综合平衡,将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合,实现高校资源的合理配置和最优利用。

4.有利于构建动态的监控过程。全面预算管理不仅关注预算执行的结果,还关注预算执行的过程,把过程控制与结果考核有机结合起来,真正发挥其预算控制考核的作用。通过构建有效的预算预警系统,能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况,及时发现偏离目标的行为,并予以纠正。

5.有利于考核部门的工作业绩。预算是部门工作业绩考核的基础,科学的预算目标值可以成为各部门考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,从而更好地发挥评价与激励作用。

三、高校执行全面预算管理的基本内容

1.预算管理机构的建设。为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导,预算工作组织由预算管理委员会和预算管理专职部门构成。(1)建立主要领导负责的预算管理委员会。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构,是全面预算管理的最高权力机构,可由党委书记或校长担任主任委员。预算管理委员会的职责是审查、研究、协调、调整各种预算事项,因此只有主要领导直接负责才能有效调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。从本质上讲,预算管理委员会是预算的综合审定机构。(2)设立预算管理专职部门。设立预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务,预算的日常工作主要包括预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,撰写预算执行情况报告。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会,以确保预算机制的有效运作。

2.全面预算的编制方法。根据不同的预算项目,可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。无论哪种方法都有它的优点和缺陷,编制预算时,应根据预算编制的要求,选择运用适当预算方法编制。同时,高校多元化的资金来源和复杂的财务关系,也决定了高校预算编制方法必须多样化。

3.全面预算的编制流程。预算编制是全面预算管理过程中的一个重要环节,预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果,也影响对预算执行者的业绩考评。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法,先由预算管理委员会提出总体目标和各个院系、部处的分目标,而后由各个院系、部处根据自身实际情况和未来一段时间内的业务安排和工作计划制定本部门的预算草案,呈报预算委员会,最后由预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案。预算方案再通过收集各个院系、部处对预算方案的意见,形成最终预算,经预算管理委员会审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

四、实施高校全面预算管理的有效途径

1.建立领导责任制。按不同级别拟定预算方案,经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经高校最高决策层审批后,成为正式预算,并上报上级主管部门审批通过后,逐级下达高校各部门执行。经下达的预算不能随意更改。开展全面预算管理,是高校强化财务管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要将全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各部门的主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。

2.强化预算的执行力、约束力。预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立,使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序,这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到高校年度工作完成的好坏,影响高校事业发展和规划。为此,必须加强预算执行力度,强化刚性管理。支出预算必须依章进行,不得随便更改。合理安排本单位的支出,建立“一笔账”制度,严把支出关。对于重大项目经费支出,必须由归口领导审批,严格按照预算内容执行。

3.增强预算的科学性、规范性。在预算的编制过程中,应按轻重缓急对预算项目进行排序,优先安排急需可行的项目,实行滚动预算,当年安排不了的可行项目自动滚到下一年去。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定。分别建立教学基础设施改造、公用服务体系建设、专项设备建设、队伍建设等专项建设项目库,并根据高校的教育事业发展计划,不断更新、完善,使专项建设目标和高校总体规划相适应,提高专项资金的使用效益。高校预算的编制要综合考虑预算年度的各项经费收支情况,按照大收大支原则,编制反映单位预算年度总体经济运行情况的收支预算。在预算收入不能全部满足预算支出的情况下,要统筹考虑承担的各项任务和管理职能,按照轻重缓急原则对支出项目进行排序,确定年度预算优先安排和重点保障的内容。

4.成立“一个中心,一个委员会”。根据高校的办学规模,结合自身的实际情况,成立会计结算中心和考核委员会。(1)会计结算中心,集中进行财务管理。在校属单位资金使用权、财务自不变的情况下,成立会计结算中心。在高校统一领导下,实行全面预算管理,集中开展全校各单位的资金核算和会计核算。注销各附属单位原来在银行开设的所有账户,均划归学校一个账户进行结算。会计结算中心根据高校预算和有关的计划、合同,对各单位的进出资金和各项结算业务的合理性、合法性进行监督,使之完全置于高校的监控之下。(2)考核委员会,建立全面预算管理的考核与激励机制。为了确保高校预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到奖惩的坚决兑现。同时,还要切实将预算执行情况与高校各部门和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,使高校各部门、职工与高校形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度调动高校各部门、职工的积极性和创造性。

参考文献:

1.辛晏.构建高校全面预算管理体系的设想[J].现代教育科学,2007(3)

2.向思.关于完善高校全面预算管理的几点思考[J].金融财经,2008(10)

3.陈明凤.关于高等学校全面预算管理的探讨[J].会计之友,2008(6)

4.钱栋霖.建立高等院校全面预算管理体系之探讨[J].北方经贸,2009(8)

5.索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊,2008(8)

第4篇

【关键词】 全面预算管理 高校 财务控制

随着我国社会经济的不断发展，高校的财务要想得到良好有效的控制，就一定要注重全面预算管理的作用。高校只有顺应市场经济体制，改变自身的经营模式，才能有利于高校的财务控制。本文从全面预算管理的重要性，全面预算管理在我国高校财务管理中运用现状，全面预算管理下高校财务控制的有效策略三方面进行探讨。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

高校财务预算管理是高等学校进行各项财务活动的前提和依据，有利于加强落实学校制定的目标责任，进行资源优化配置，实行过程监控，增强资金的使用效率，使高校的内部工作协调开展，内部管理系统实现有效整合。

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分，主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的一项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。例如：有些高校人员对全面预算管理的认识非常浅薄，没有正确的认知，财务部门之外的其他部门对此有着事不关己的态度，觉得全面预算管理的实施就只和财务部门有关，自身并不需要参与其中，并且对于财务部门实施的财务策略和管理办法不予配合。而全面预算管理需要学校各个部门的共同合作和参与，高校员工的参与度不够严重影响了全面预算管理在高校财务控制中的积极作用。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、高校财务控制中实施全面预算管理的有效策略

1、建立健全的学校全面预算管理体制

高校要想有效地实施全面预算管理，首先一定要建立起“资金集中、统一领导、分级管理、内部核算”的预算管理领导机构，以学校的统一领导和院系的独立支配相结合，针对学校制定的长期和短期目标进行一定的全面预测和审查研究，并调动学校各个部门进行协调工作，根据学校外部环境的实时变化，对学校的战略目标和规划做出一些正确的调整，加快学校科学管理机制的制定工作。其次明确各职能部门、业务部门的预算管理职责，搭建起简洁高效的全面预算管理组织体系，真正实现“全面全员”的预算管理，对一些日常相关的事务进行审查和协调，并通过汇总报告向高层领导者提出相关的建议，加强预算分析和执行。

2、对全面预算执行加大监督、约束力度

高校只有加强对预算执行的监督、约束力度，才能发挥出全面预算管理的实际作用，使得学校的财务预算执行得到应有的保障。高校应该建立起全面预算管理执行的相关规章制度，使得每个执行部门的人员都能够明确自身的责任、权利、义务和工作的程序，这样才能有利于全面预算管理的执行、实施，预防一些虚假消息给执行工作带来的影响，同时只有对其进行有效的监督，才能保证学校内部财务管理工作的进行，使得学校预算目标得到实现，所以全面预算目标是否得到有效的执行，对学校的战略目标和发展方向都有着很大的影响。

3、对全面预算管理的实施绩效进行考评

全面预算管理的绩效考评，是通过一系列的标准、指标、程序和方法等对预算执行情况和预算管理情况进行检查核实，并衡量预算管理的作用和绩效，对当期的预算管理作出综合评定，为企业实施奖惩提供依据，并为改进全面预算管理提出意见与建议。

考核是全面预算管理的基本要求之一，如果没有预算考核，对学校财务的管理就不能落实。全面预算管理和高校的内部控制都是管理方法，都需要进行的绩效考核来保证。高校财务部门首先制定全面预算方案，将方案下发给下级各职能部门，预算目标值则成为各部门进行绩效考核的比较标杆，高校可以根据全面预算的完成情况和内控执行情况，进行绩效考核。如没有了考核，预算和内控的实施人员就会丧失积极性，而使考核流于形式。

对预算目标实施进行绩效考评是高校实施全面预算管理中重要的一部分，预算绩效的考核主要是对学校各个职能部门和个人的预算执行情况进行一定的评价，对预算目标的实际执行情况进行一定的考察和分析，将各种财务指标和对非财务指标的横纵向进行对比，以定量和定性的分析等方法进行全面预算执行的考核。通过对全面预算执行的绩效考评，能够有效反映学校财务状况，及时发现预算执行过程中存在的问题，并找到问题的根源，对各个职能部门的负责人进行绩效考评，来评价各部门的工作业绩，以全面提高工作质量。高校也应根据绩效的考评建立起完整的激励机制，对每个预算执行负责人产生一定的约束作用，提高其工作效率，为高校的发展带来积极影响。

4、建立各职能部门的领导责任制度

高校在实施全面预算管理时，应由高校的领导管理层建立预算的目标、规划，以及各部门的工作，合理地划分预算执行过程中的责任，对每个职能部门建立合理的领导责任制。各职能部门按照上级交代的预算目标执行工作，并明确自身的责任，完成学校最高领导层下达的预算目标，使每个职能部门领导认识到实际的工作责任，切实落实全面预算的执行任务，提高高校的管理效率，对资金进行合理有效的分配，提高高校的自身竞争力，优化高校内部的财务控制，从而促进高校自身的持续发展。

四、结语

我国社会经济的不断发展对我高校财务管理提出了更高、更新的要求，高校应有效地实施全面预算管理和内部管理机制，并对预算执行工作进行绩效考评，注重增强高校从上而下所有工作人员对全面预算管理的认识，规范高校教学科研、经营活动，将各项经济行为都纳入科学管理轨道。

【参考文献】

[1] 高建京、王小栋、高丽丽：高校实施全面预算管理的初探[J].黑龙江科技学院，2010（28）.

[2] 索俊颖：高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊（综合版），2008（1）.

[3] 熊迎华：基于战略导向的全面预算管理模式探讨[N].中国经济时报，2012-02-15.

第5篇

一、不对称信息博弈论

不对称信息博弈论是博弈论在经济学上的应用，是博弈论研究的重要分支。它是以经济问题为导向，研究不对称信息条件下的最优契约设计问题。本文所提的不对称信息，主要指契约双方对信息发生的时间和内容了解和掌握程度不同步，导致双方既有利益一致的一面，又有矛盾或冲突的一面，双方不断进行博弈，最终形成相对最优的契约设计。

博弈论思想产生由来已久，我国古代的《孙子兵法》既是一部军事著作，又是最早的博弈论著。博弈论自20世纪初正式发展成为一门学科以来，众多学者进行了大量研究实践，并随着社会经济的不断发展，将其思想引入到了各个领域。

全面预算管理作为一种有效的资源配置管控工具，其设计、编制、执行、优化每一个流程都包含着预算各利益主体不对称信息的博弈，而通过博弈最终形成相对最优的契约设计，是全面预算管理最佳配置资源的基本要求。

二、高校财务特征及现行全面预算管理存在的主要问题

（一）高校财务的基本特征

高校以培养社会所需各类人才为主要任务，在经济运行过程中表现出与其他企事业单位及社会组织不同的财务特征。主要有：

1.非营利性

高校的经济活动不以营利为主要目的，通常是以收定支，收支基本持平。

2.经费渠道单一性

经费来源以财政拨款及教育事业收入为主，以科研事业收入、经营收入及其他收入为辅。

3.收入与支出的可预见性

由于其自身经济活动的特殊性，使得高校预计收支数与实际收支数非常接近。

4.收入与支出不同步性

在高校收入中占比最高的财政拨款和教育事业收入通常集中取得，而教育事业支出通常在教学年度中以比较均衡的速度支出。

5.不对称信息状况下资源获取的多方博弈性

高校财政资源的有限性与其部门单位发展愿望的相对无限性，以及全局利益与局部利益的矛盾，加之其间决策信息的不对称性导致了各方对获取资源的博弈。

（二）高校现行全面预算管理存在的主要问题

近年来，我国高等学校预算管理水平得到了很大程度的提高，预算意识得到强化，但在快速发展过程中，受体制、经济环境、人员及非营利属性等因素的影响，基本都未实行系统完整的全面预算管理，只有部分高校在资金管理、资本运作等方面实行了财务预算管理，且对不对称信息博弈对预算的影响度考虑甚少。这些高校在实施预算管理过程中存在或暴露出来的问题主要表现在以下几个方面：

1.对预算管理的认识存在误区

主要表现为对全面预算管理的内涵、作用及内容的认识不完整，认为财务预算就是全面预算，影响了全面预算管理的适用范围、系统性约束及执行效果。

2.编制预算方案方面存在问题

主要表现为预算编制决策机构和编制部门掌握信息的不对称，加之预算编制基础不够科学、编制方法过于简单，影响了预算的准确性，使得预算严格执行的基础不到位。

3.预算执行控制过程存在问题

主要表现为预算执行部门和综合管理部门信息不对称，预算执行控制不力，使得预算缺少对各部门经济行为的刚性约束，无法发挥指导和调节作用。

4.预算执行的考核评价存在问题

主要表现为执行过程中各部门出现偏差时不能及时纠正，考核评价制度和奖惩制度不完善，预算的激励约束作用不能真正发挥。

5.预算管理信息化程度低，信息传递滞后

主要表现为预算编制过程中大量信息靠人工处理，执行过程中的数据变动不能实时监控，导致不能及时对预算进行准确的技术分析，预算管控效果受到影响。

针对上述问题，笔者将不对称信息博弈论应用于样本高校的全面预算管理，通过改善预算环境，优化制度设计，强化信息对称，最终形成相对最优的契约设计，切实有效提升了该校全面预算管理水平，其财政资源配置效果及完成任务目标质量也得到显著提高。

三、高校全面预算管理的内容及主要流程

全面预算管理是指特定经济组织将决策目标同其拥有资源配置情况以预算方式加以量化，并使之得以实现的管控过程的总称。

高校全面预算管理是其提高综合管理水平、实现资源最佳配置的有效管理工具，是其特定期间对发展任务目标同拥有资源组合的量化，是对其业务预算、资本预算、资金预算等的系统性优化组合，是通过不对称信息博弈实现利益各方最优契约设计的过程。

（一）高校全面预算管理内容

高校全面预算涵盖了其各项事业活动，通常包括筹资预算、资本预算、业务预算和财务预算等类别。不同类别的预算包含不同的内容，由不同的部门编制，但最终由预算综合管理部门及决策机构统筹确定（详见表1）。

（二）高校全面预算管理主要流程

高校全面预算管理流程主要包括预算编制、执行、调整、分析评价和考核等主要环节，由于预算所配置资源的稀缺性，决定了它必须以达到最优契约设计为博弈目标，以信息对称的最大化为实现手段。

1.预算编制

高校决策层及相关部门根据上级下达预算控制数、内外部环境的变化趋势，按照自身发展战略目标，结合各部门单位的实际情况，按“两上两下”的程序编制预算方案并分解落实。“两上两下”强化了信息的对称性。

2.预算执行

在预算执行过程中，预算管理部门定期将预算执行进度和预算执行结果及预算偏离度提出阶段性评价意见，由决策层根据各部门的执行情况及预算管理部门意见下达纠偏指令。

3.预算调整

预算调整遵循严格的制度与流程，对不同项目，必须强化审批手续，严格按制度和流程办理，保持公开透明，各方信息对称，以确保预算最大限度刚性合理地实施。

4.预算分析评价和考核

针对年度预算执行情况，由执行主体根据预算考核办法形成预算执行分析和自考报告，最终由预算管理委员会做出考核评价，并作为来年年度预算确定的主要依据。同时考核评价情况在学校网站公开。

四、强化不对称信息博弈与全面预算管理的深度融合

（一）提高博弈信息的对称性，强化全面预算管理“全员”理念

对高校而言，全面预算管理触及财务资金管理和教育教学的方方面面，只有各级领导高度重视，各相关职能部门齐抓共管，基层教学单位密切配合，综合管控部门做好预算定额标准的确定和制度建设，全员预算职责到位，各利益主体博弈到位，才能真正成为先进有效的内控管理模式。

1.加强宣传引导，提高各层面对全面预算管理的认知程度

全面预算管理的实施对高校及其所属部门健康持续发展、经济关系的协调平衡、工作业绩的有效评价、教育教学水平和效益的大幅提升等方面的重要作用已成共识。全面预算管理作为一种“纵向到底、横向到边、全过程监控、全量化考核”的管理，需要各方共同参与，否则全面预算管理无法实施，即使实施了，效果也不会很好。提高全员的认知程度，是高校取得各层面对全面预算管理工作的有效融合，最终顺利实施全面预算管理的基础，也是通过有效博弈寻求最佳预算效果的基础。

2.加强培训和制度约束，夯实不对称信息博弈质量基础

高校全面预算管理包括业务预算、投资预算、筹资预算、资金预算等，是一种专业性技能管理，需要各专业层面协调配合，必须采取专业培训措施；全面预算管理包括预算的编制、执行、调整、分析评价、考核和奖惩，也是高校教育教学全过程的价值管理，对此需做好制度设计；全面预算管理涉及实物量指标的测算和价值量指标的确定，是一种全量化考核的管理，需要统计、管理会计及核算支撑，对此需强化信息化技术运用。高校各层面相关人员必须认真学习掌握各种预算的编制、执行、调整、考核和奖惩的方法和技能，真正为提高不对称信息博弈质量打下基础。

（二）优化不对称信息博弈制度设计，编制科学合理的预算方案

1.明确预算编制原则

预算编制必须坚持“服从战略、统筹兼顾、量入为出、收支平衡”的总原则，以收定支，收支平衡，不列赤字预算。

XX学校制定的原则是：

预算支出的编制必须贯彻“统筹兼顾、厉行节约、分清主次、确保重点”的原则，先保证基本支出，后安排专项支出；先安排人员支出，后安排公用支出；先安排重点、急需项目支出，后安排一般项目支出。

在预算编制时要兼顾刚性与弹性。在全面预算的编制和执行过程中，必须强调全面预算的刚性原则，但同时要考虑预算编制基础变化、业务支撑基础变化和外部市场变化对预算指标的影响，即预算要有必要的弹性，从而保证全面预算的可行性和预算控制的有效性。

2.科学合理选择预算编制方法

预算编制方法必须坚持因地制宜、与时俱进的原则，必须将预算项目业务活动规律和预算管理特点有机结合，通过与同类院校的对标管理、设置刚性定额管理和对不同预算项目的深入分析选择预算编制方法。一套完整的全面预算方案应具有足够的兼容性，同时兼顾不同预算项目的特点。此外，对一些部门和单位也可采用结合经验数据测算确定总体额度，确定全员任务预算总量倒逼法，以发挥预算主体自身的博弈主动性和积极性，有效实现预算控制目标。

预算核定的关键是定额标准的确定。为了缓解预算综合管理部门（财务处）及预算决策机构（预算管理委员会）与预算执行部门（各业务部门单位）对收入、支出信息掌握的不对称性所带来的矛盾，财务处必须在对各部门最近几年收支情况大量数据进行统计分析的基础上，反复测算、比较，最终确定各定额标准。

以XX高校部分业务预算为例。为便于预算编制和管理，将支出分为基本支出与专项支出两种类型，采用“定额+专项”的核算办法确定预算。

（1）基本支出预算。基本支出预算指校内各部门日常公用经费支出预算，主要包括办公费、差旅费、会议费、交通费和邮电费预算。按定额并适当考虑部门工作性质及任务量进行核定。

行政管理部门：

办公费=500元×单位职工人数×部门调解系数

差旅费=（2 000元×科级机构数+3 000元×处级领导数）×部门调解系数

会议费=1 000元×处级领导数×部门调解系数

交通费=2 000元×处级领导数×部门调解系数

邮电费=800元×单位电话总数×部门调解系数

教学部门：

办公费=300元×职工人数+10元×学生人数

差旅费=2 000元×教研室数+2 000元×处级领导数

会议费=500元×教研室数+1 000元×处级领导数

交通费=500元×教研室数+500元×处级领导数

邮电费=1 000元×单位电话总数

业务辅助部门办公费按每个职工300元核定，其他基本支出费用比照行政管理部门执行。

（2）专项支出预算。部门支出预算中除日常基本支出外的各项均列为专项支出，分别按标准、定额及项目要求具体进行预算核定。其中：人员经费由人事处按相关的标准并考虑适当增幅核定上报；公用经费中部分按定额进行核定（如学生活动经费、学生实习费等），部分按项目要求进行核定（如设备采购、维修等）。

3.精细化编制预算方案

财务处根据学校的战略目标及年度计划，依据预算编制原则，参照各部门的预算申报，按照“两上两下”的程序，编制出年度预算草案，提交学校预算管理委员会审议通过，形成由部门预算表、项目预算表、科目预算表、收支预算平衡表等综合而成的年度预算方案。

如：XX学校2014年度预算平衡表（表2）。

4.突出资金预算管控

由于高校收入与支出不同步及信息不对称的特点，使得资金（即现金流量）管理在高等学校的财务管理工作中居于非常重要的地位。一方面，高校在编制预算方案时必须同时编制资金计划即各部门收入计划和用款计划（包括年度、季度及月度计划）；另一方面，必须通过对预算主体预算资金余额集中管控，突出资金预算的带动和约束功能，实现资金预算与资本预算、业务预算的平衡。

（三）明确不对称信息博弈边界，强化预算约束及责任落实

1.强化预算刚性约束

高校预算“一上数”是部门和基层预算单位年内的基本预算需求，经决策平衡后的“一下数”成为预算主体的基础约束数，而二上后通过相对对称信息博弈后再次下达的“二下数”成为对预算执行主体的刚性约束。

2.严格预算调整事项

年度预算一旦获得批准，就成为“刚性约束”，不出现预算编制基础重大变动或不可抗力因素，不得调整预算。当预算编制基础发生重大变化等因素时，必须按照规定的程序结合实际变化情况对预算进行调整。

3.着力预算管理责任落实

全面预算管理是一项全方位全员工程。必须对预算指标进行逐层逐人认真分解，要将预算指标与年度工作任务指标相挂钩，要通过同责任主体签订责任书等方式落实责任，通过责任书签订进行不对称信息博弈，实现契约设计优化。

（四）推进预算信息平台建设，改善预算信息不对称性

由于全面预算管理涉及高校各方面的工作，预算编制、执行、调整、分析和考核的技术性、复杂性都很强，预算体系的建立、预算内容的确定等都十分繁杂。特别是在执行与控制过程中需要进行大量数据信息的采集、存储与处理。因此，要充分利用现代信息技术手段，依靠网络信息系统，实行全面预算管理信息化，从而为全面预算管理提供技术信息支持，真正把预算管理与高校的教育教学有机结合，改善预算信息不对称性，实现高校资源全方位优化配置。

（五）防范信息不对称博弈风险，完善预算监控和考核体系

高校建立全面预算管理监控和考核体系，必须从防范信息不对称博弈风险角度着力。要从预算控制数下达，预算编制、执行、调整、分析评价各环节着手，做到环环相扣、层层相连，实现监控全覆盖。考核措施上要做到灵活多样、严肃认真、易于操作、奖惩有力。年度预算执行结果必须实施必要的审计监督。由此，全面预算管理的管控作用才可持续，不对称信息博弈才有的放矢，最佳博弈效果出现才有保障。

第6篇

关键词：高校；财务；全面预算；优化；控制

中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-020-02

新时期下高校将要面对各种新问题及挑战，能否保障高校资源取得最佳产出率、高校获得最大利益就需要一种全新的管理模式：全面预算管理。它在当代高校管理工具中占据了重要的地位，能更好帮助高校进行财务管理和整合，不仅可以促进高校的财务信息的公开化，而且能进一步提升高校的社会效益和经济效益。高校财务控制关系着每一个教育活动，保障高校财务开支与财务活动能有序、合理、健康的进行，保障预算资金更好的运用。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分。主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的―项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、全面预算管理下实现高校财务控制优化的策略

1、加强高校财务管理人员的思想认识，促进统一

新时期下，高校如果想实现对财务制度的优化，首先要逐步加强高校财务管理人员的思想认识，深刻了解到对财务控制优化管理实现的现实意义，深刻认识到对财务监督和控制的必要性和重要性，目的是要让每一个财务人员都能做到自觉遵守财务管理的相关法律规章制度。因此，财务相关法律法规有新的政策颁布时，或者对目前财务法律法规进行适当的修正时，高校要重视这一环节，利用各种途径，及时地对高校财务人员进行教育和宣传；并利用各种反面教材对财务人员加大警示作用；最终是要对财务人员进行职业素质的综合培训，不断提升职业判断能力。

2、提高高校管理层的职业素质和业务能力

高校管理层的决策能力，在整个财务监督与控制中占据了决定性的地位。高校管理层不具备有效地职业素质和决策能力

是出现财务控制缺陷的主要原因。高校要重视不断提高高校管理层的职业素质和决策能力。首先，高校管理层应当通过对我国及相关会计法律法规的深刻学习和掌握，明确管理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡，同时强调高校的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付活动等应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见；另外，作为管理层决策者一定要起好带头作用，做好模仿示范，以身作则、遵纪守法，才能更好的履行自身的职责。

3、实行经济责任审计制度

首先，我们要通过相关的法律法规对经济责任审计制度确定所需要审计的对象和范围。其次需要在经济责任审计制度中明确决策者的职责、权利、义务，要更好的激发决策者的在财务活动中的事业心与责任心，严格服从财务监督与控制，提高管理的水平，实现预期目标。其三在决策中因为失误而造成损失的个人或者单位，需要根据相关的制度及时给予处分和警示，要严格执行违章必究；最后将惩奖制度与经济责任审计制度有机结合起来，成为考核的重要内容，从而优化财务管理监督和控制水平。

4、加强内部控制活动的监控工作

高校财务的内部控制活动不能只是一种制度形式的存在，更重要的是注重过程，重视对财务活动的动态的控制，也是高校教育事业正常发展与良性循环的自我调节方式和约束的内在机制，它贯穿于高校各个环节的发展过程。因此，当外部环境与内部条件发生变化时，要及时的做好财务控制制度的调整，随机修正和完善内部会计控制的监督机制，只有这样才能充分的发挥和保障高校财务控制的良性循环，同时，通过网络管理技术加大监控范围，及时构建反馈机制并加以完善，进一步保障高校经济活动在合法合规中有序的运行。

5、切实加强财务管理的队伍的整体综合素质

高校要重视财务人员的职业判断能力、知识更新能力、管理方式创新能力，从而让财务人员拥有财务核算、财会监督、财会控制、财会法律法规较为全面的知识，同时在思想上加强认识，遵守和执行高校财务控制制度的重要性和必要性，加强会计工作水平，提高会计工作的质量，并结合目前高校的实际情况，制定与之相符合的岗位责任管理制度，从而保证高校财务控制制度优化顺利实施，并且充分发挥其作用。

结语：全面预算作为一个全新的管理系统，对高校的整体营运具有较强的约束力和控制力，通过全面预算管理的指导，才能建立符合高校自身情况的财务控制制度，通过对财务控制的优化，全面提升高校的财务管理水平，提升管理质量，从根本上增强了高校的竞争力，促进高校教育事业健康的发展。

参考文献：

[1] 戴新明.全面预算管理下高校财务控制有效策略分析[J].当代经济，2013（3）

第7篇

【关键词】民办高校；全面预算；预算体系

随着国家对高等教育的重视，我国民办高校逐渐受到了社会的广泛认可。由于民办高校不属于国家行政事业单位，其财务状况一般实行独立核算、自负盈亏的模式。很多民办高校将力量集中在吸引生源、提高知名度以及扩大办学规模上，其生源的不稳定性以及国家财政支持的薄弱导致民办高校的收入相对单一，这种情况使得民办高校的资金用度需要更为谨慎和合理，因此，如何建立健全民办高校的预算管理体系显得尤为重要。本文从民办高校目前存在的问题进行分析，并对民办高校应该如何建立健全全面预算体系进行了探讨。

一、民办高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算观念薄弱

民办高校的收入主要来源比较单一，主要为学费收入，因此管理层多把目标集中在吸引生源、提高知名度上，认为预算管理与高校战略目标关系不大，这就导致很多高校忽视了预算的编制，有些高校即使有预算，也没有和其战略目标挂钩，没有按其整体发展目标细化预算，没有细分到月度或者季度，使得预算流于形式，难以作为分析考核的依据。另外一种普遍存在的观点是预算只是财务部门的事情，和其他各部门没有关系，即使制定了预算也会随着情况的变化而发生变化，无法真正执行，不会提高各部门的效率，这种预算观念的欠缺使得高校预算的制定与执行变得尤为困难。

（二）预算的编制不够合理

有些民办高校虽然有预算的编制，但由于各个部门之间的协调性较差，导致预算的编制比较零散，没有高效利用资源。有些部门为了在考核中有好的成绩，故意低估预算目标，有些预算的编制方法过于刻板，这就容易造成预算的编制与实际工作差异较大，难以正常开展，甚至会造成预算编制投入的人力和物力和预算的执行成果不成正比，反而造成了资源浪费。

（三）预算的执行与监督力较差

目前我国民办高校预算监督方面相对较差，预算没有真正和实际工作联系到一起，在预算的执行过程中缺乏相应的监督工具，容易导致预算与实际偏差很大，难以起到真正有效的预算控制。另外普遍存在一种现象是“重编制、轻执行”，预算并没有成为单位的约束力，使得预算失去了其应有的权威性和严肃性。或者在预算的编制中对责任人员的任务分配不到位、预算任务没有办法合理分摊到相应的人员，这就直接导致了预算执行与监督的困难。

（四）缺乏针对性的预算分析

很多民办高校的预算分析工作不够到位，预算分析缺乏相应的指标，没有一套系统的分析方法，有些分析直接是单的数字比例计算，而没有将预算和实际情况相结合，进行深入、有针对性地分析，这种方法难以将预算和实际差异的真正原因找出来，无法分析出真正需要改进的地方，这使得预算的结果无法有效运用到实际工作中去，难以达到提高资金使用效率的目的。

二、建立健全民办高校全面预算管理体系的几点建议

（一）强化全员预算理念，借鉴企业全面预算管理模式

预算工作的开展源于对预算的重视，民办高校管理者应加强预算管理的观念，将预算与企业的战略目标挂钩，将预算管理纳入到高校管理的范畴，从而推动民办高校预算管理的建立，这种管理层观念的重视也有利于后期预算管理工作的开展。预算观念的转变不仅仅是管理者的事情，民办高校应加强预算的理念宣传，将预算管理与业绩考核挂钩，使得各部门人员都有预算管理的意识，自觉参与到预算管理中来，将预算管理的作用发挥到最大。

由于民办高校自负盈亏，主要靠自身力量来拓展收入，这种模式与一般企业的财务模式颇为相似，因此民办高校可以借鉴企业的全面预算管理模式，将预算纳入到高校战略层面，以民办高校的经营决策和目标规划为依据，以货币和数量为单位，对民办高校的财务资源和经营资源进行详细而系统的规划，从而达到促进民办高校长期发展的目的。

（二）结合自身特点，建立全面预算管理体系

民办高校在借鉴企业的全面预算管理模式的同时，不能机器化地照搬企业的预算管理模式，应该结合自身的特点作出适当调整，建立一整套适合自身发展的全面预算管理体系。笔者认为，民办高校应该从预算组织结构的设立、预算目标的制定、预算的编制、预算的执行与监督以及预算的分析与考核几个方面来建立健全预算管理体系。

1.预算组织机构的设立

民办高校可设立预算管理委员会，其成员可以由董事长、总经理、副总经理、各职能部门的负责人构成，预算管理委员会由董事会直接领导，各职能部门明确分工，基本使得全员能够参与到预算的执行过程。预算管理委员会主要成员为董事长、总经理、副总经理以及各职能部门负责人，主要职责是审议确定预算目标和政策程序、审定下达正式预算、根据需要调整或修订预算、分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度、仲裁有关预算冲突：财务经理组织并协调预算管理工作，报告预算执行情况：预算管理部门（一般为财务部，财务经理或财务主管、财务部预算管理人员）在预算管理委员会和财务总监的领导下，测算预算目标，汇总和初审预算草案，控制、考核、分析高校各部门预算执行情况，提出预算调整方案，协调处理预算管理中的问题。其它职能部门（各学院、行政部门教学秘书、部门负责人等）编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况：各部门教职工编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。

2.将预算目标的制定与自身战略发展目标结合

民办高校的预算目标的制定应站在高校战略发展的高度，将高校自身的发展与预算紧密结合起来，达到高校整体资金的合理规划。民办高校的目标确定主要应由管理层根据高校的学科建设、师资力量、招生规划等相关方面的发展来衡量，从而计算出主要开支用度，围绕预算标准进行资金投入，合理控制成本、将资金作用发挥到最大，并保障各项目标的顺利完成。

3.实行“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序

民办高校的预算编制可以实行“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，由财务部门提出预算总目标，提交预算管理委员会审议，进而下达预算目标到下级各部门。各职能部门预算负责人根据部门实际情况，提交本部门预算数据，上报至财务部门。其中预算数据的编制要重点关注学校固定资产投入、师资队伍建设资金投入以及学校基本建设的投入，因其Y金有限，预算的编制要根据学校未来发展的目标分清轻重缓急，合理分配资金。这就需要预算管理部门进行整体把握，根据财务部门汇总的预算数据进行审议，平衡各项开支，提出预算调整方案，最后汇总上报至预算管理委员会。预算管理委员会在审议批准最终预算方案后，由财务部门将预算指标分解下达至各职能部门，各职能部门逐级执行。

4.加强预算的监督管理

在预算目标逐级分解下达至各职能部门之后，预算管理部门应跟踪预算的执行情况，对于预算内的资金用度要严格履行审批程序，不可跨规定简化处理。一般支出不可超预算，对于有特殊原因需要临时调整预算的，可执行预算外的审批程序。预算管理部门可建立资金使用台账，将预算与实际进行实时对比，财务部门在预算管理中起监督作用，相关执行部门要及时反馈信息到财务部门，通过预算中的预警机制，及时发现问题并予以纠正，有效激励高校活动按预算目标有序地进行。

5.重视预算分析，完善考核机制

第8篇

（1）融资渠道单一

资金问题是我国民办高校发展面临的最大困难。我国民办高校融资渠道单一，融资方式上主要以学费为主，通过收取学费筹集办学经费，学费收入是其经济收入的最主要组成部分，占其全部收入的80%左右，这就导致民办高校经费随招生情况而波动，生源及学费收入的多少直接制约高校的运转与发展。

（2）预算管理滞后

民办高校推行预算管理有利于促进学校规划工作的开展和完善，很多民办高校的财务活动仅限于会计的核算与监督工作，只有在事后发挥作用。未建立起预算资金使用的计划、跟踪、分析和评价机制，无法衡量资金的使用效率，造成资金安排的不合理和资金的使用效率不高等问题。

（3）内部控制不健全

内控制度是一项有效的内部监督管理制度，能够确保资产的安全完整，有效防范风险。目前我国民办高校内控制度仍不完善，存在民办高校内部控制形同虚设的现象，在实际管理中董事长或校长直接管理财务，财务负责人承担日常业务执行职责，财务部门的职能弱化等。

2 全面预算管理体制构建

全面预算是由一系列预算组成的有机整体，包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，全面预算运行体制包括预算编制、预算执行、预算控制、预算调整和预算监督。

预算编制机构主要包括各职能部门和业务部门；预算组织机构实际上是学校财务处会同各学院财务人员共同负责实施；预算监控机构主要包括财务处、审计处和人事处；学校最高预算决策机构是学校董事会，主要负责将年度预算与学校战略规划相结合，提出预算方向，并最终确定和完善年度预算。

全面预算运行体制主要包括：（1）预算编制。预算的编制是整个全面预算运行的开始，预算目标的确定必须体现学校的战略导向，以学校总体年度目标为预算目标，以学校年度目标利润为预算目标利润，以目标利润为导向确定预算指标，构建预算指标体系并分解。预算编制方法最主要的是零基预算和滚动预算，通过滚动预算编制方法确定年度预算，通过零基预算编制方法确定费用预算。最后确定预算编制程序，首先下达预算目标，由各部门具体编制上报，进而审查平衡，由董事会审议批准。（2）预算执行。预算的执行是全面预算管理的重要环节，为更好的执行和落实全面预算各预算单位必须全面落实职责任务，将预算指标细化分解，将预算指标充分分解到各单位内部、各个环节、各个工作岗位，形成全面、全方位的预算执行体系和责任体系，确保预算目标的完成，同时还应将年度预算分期，细分为月预算和季度预算，以此作为所有业务活动的依据。（3）预算调整和监督。预算调整和监督是全面预算执行的有效保证和重要措施，当市场、政策、经营方针等因素出现变化导致结果与预期相差较大时，通过预算目标与实际执行结果的对比，评价执行情况对预算方案加以调整，以此保证预算的效率和效果。

3 全面预算管理体制的作用

（1）优化资源配置。全面预算可以优化资源配置。学校通过编制总体预算和部门预算实现各类资源在全校的二次配置；其次学校制定和执行预算的过程，就是学校不断使用量化工具配置资源、整合资源的过程，使自身多所拥有的资源发挥最大效益。

第9篇

【关键词】 预决算体制； 高校会计制度； 全面预算

一、引言

随着社会主义市场经济的发展和高等教育改革的不断深化，我国高校的经费来源日趋多元化，使得高校的支出结构、利益分配呈现多样化和复杂化，财政管理体制也发生了部门预算、政府采购、国库集中支付等改革的变化，因此，高校面对不断变化的内外部环境，迫切需要制定科学、全面的财务预算，加强管理，改善和提高经费的使用效益，以切实保证和促进学校各项事业的顺利开展。鉴于企业早已执行全面预算管理制度，而我国高校的预决算制度并不完善，于是企业便成为高校预决算制度改革的借鉴对象。本文通过对高校现行的预决算体制与企业进行比较，找出差距，进而全面推进高校财务的科学化、精细化和及时性管理，构建起预算编制、预算执行、预算监督、绩效评价“四维一体”的预决算管理体制，这既是新形势下高校贯彻落实科学发展观，适应当前财政经济的环境、适应高校财务工作的迫切需要，也对高等教育健康可持续发展具有十分重要的现实意义。

二、企业与高校预算体制比较

（一）预算管理制度及作用不同

目前，大多数企业认识到全面预算管理的重要性，相继实施全面预算管理制度。这种预算管理制度，通过对企业内部各部门各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，能够有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。通过全员参与预算的编制与执行增强各层级人员的积极性和责任感。通过划分不同管理层次的责任、权利以及利益分配实现管理目的，有利于现代企业制度的建设。

根据事业单位准则的相关规定，高校应实行“大收大支”的预算管理制度，即高校在编制预算时应将全部收入项目和支出项目纳入预算，以掌握高校的收支状况和控制其收支规模。

（二）预算编制的时间不同

企业一般在每年度终了时，通过对上年度的实际生产销售等经营情况的总结并对未来市场加以分析和预测等编制下一年度的预算，并在实际经营过程中根据企业面临的内外部环境的变化及时调整有关的预算内容。这样企业的预算工作能与企业的实际经营活动关联紧密，可操作性较强。

目前高校的预算工作通常包括两个层次，一是在财政部统一部署下的各省教育主管部门具体组织的关于高校下一学年的收支计划安排，这份预算是高校要上报教育主管部门的，一般在每年的8月份开始编制。第二个层次是高校在新学年开始（一般为每年的1—4月份）根据各种来源的收入状况和各院系的支出计划，并结合高校自身发展状况和发展目标而编制的内部预算，由于内部预算与高校的发展实际密切相关，因而其操作性要强于上报的预算。

（三）预算编制方法

企业根据内外部经营环境和竞争环境的变化，分别采取了针对性的预算编制措施：一是零基预算。随着经营环境的剧烈变化，传统的以相对不变的经营环境为前提的增量预算已不能再适应环境变化的客观要求，因其一般假设以前年度发生的费用都是合理的，而当资金需求的增加超出了资金供给时，该种方法通过消减新项目的预算，而不考虑以前期间的费用是否合理而对其进行调整，不利于企业战略目标的实现和长期持续发展。而零基预算则不考虑以前年度的预算额度，对企业的各项活动每年重新评估，以及时地对各项目进行评估，实现资源的节约和有效利用。与增量预算相比，零基预算将预算视为企业的管理过程，不仅仅是一种预算编制方法。二是滚动预算。考虑到传统的定期预算容易与连续进行的新产品计划产生冲突，大多数企业采用滚动预算，根据公司战略意图的变化，不断对预算进行调整，将预算与企业的战略目标和不断变化的环境相联系。三是作业预算。作业预算是一种综合全面质量管理理念、作业成本法和作业管理理念的预算管理方法。区别于传统的以成本元素为基础的预算，它是在作业管理的基础上以作业或业务流程为基础编制的。该种预算方法综合考虑业务流程的改变、部门及组织的目标和战略、经营效率的提高、顾客的需求以及服务水平的提高等多项内容，综合考虑企业的财务和非财务指标，增强了预算为企业战略服务的功能。

目前大多数高校采用增量预算方法，在上年度实际数的基础上，相应增加或保持相应的预算额度。虽然这种预算编制方法比较省时省力，但是由于它假设基数的合理性，容易造成各院系为获得下年度的高预算而浪费资金的现象，另外由于各院系的招生规模等每年都会发生与预算不一致的情况，这种方法不能及时根据实际情况进行调整，造成预算与实际的脱节。

（四）预算的可操作性

第10篇

一、全面预算在高校财务管理中的作用

1.促使学校资金使用率的提高。现今我国多数的高校在日常的运行过程中，资金的使用率并没有得到全面的提高。高校的资金在进行学校的建设工作的时候，出现了大量的资金流失现象和资金使用效益不高的现象。造成这些问题的主要原因就是因为在资金的管理方式上，采用的分散式管理。这种管理方式是存在着漏洞的，是不利于学校的建设的，高校应当认识到这一点，使用全面预算管理方式，将所有的资金整合，进行统一化的管理[1]。统一化的管理工作有利于资金使用率的提高，有利于教学任务的完成，最终实现高校的可持续发展。2.促使教职工的工作积极性得到提高。高校的资金全面管理工作要落实完善，就应当先制定一个具体的全面预算管理目标。这个目标的存在意义，就是为了促进学校的各个部门积极的投入到自身的工作当中去。各个部门的教职工们明确自身的工作职责去实现这个目标，在实现这个目标的过程中，他们的工作热情就会得到激发，他们的工作积极性就能得到无限的提升[2]。高校的资金全面预算工作落实完善，对于高校的教职工们也是大有裨益的，学校的管理部门只要将宣传工作落实到位，使教职工们明确知道这第一点，他们的工作积极性也能得到提升。3.促进高校管理模式的发展。高校的全面预算管理工作落实到位可以使高校的管理模式得到发展。传统的财务管理方式需要学校的管理部门的签字，然而现今的高校管理部门每天处理的工作量极大，难以及时的处理财务工作。倘若全面预算工作在高校的财务管理工作中落实完善，财务工作的发展决策可以显得简洁扼要、突出重点，这样高校的管理部门就可以极短的时间第一时间的审核签字，将决策迅速的落实下去，从而使工作效率得到提高。

二、现今高校财务全面预算所存在的问题

现今的高校财务全面预算工作面临着许许多多的问题，许多的高校在日常的高校管理的过程中依旧没有财务全面预算管理工作的意识。造成财务管理工作并没有帮助到高校的发展，财务管理的过程中大量的资金流失现象依旧的存在。许多的高校虽然有了财务全面预算的管理的意识，但是工作的落实存在着一些问题，首先就是没有建立一个合理的全面预算财务管机制，不合理的管理机制就会造成管理方法存在问题[3]。在具体的管理中造成高校各个部门之间财务分配不合理的现象发生，许多的高校在进行全面预算工作的时候，也没有建立一个合理的检察机制，这就会造成财务管理过程中出现假账、乱账现象，从而影响高校的发展。

三、现今高校财务全面预算中问题的解决方略

1.高校应当认识到全面预算工作在财务管理中的重要性。现今的高校在发展的过程中，应当认识到财务管理工作的重要性。要知道学校资金管理工作是学校一切建设工作和教学工作的基本，积极的推动全面预算工作的落实。在具体的推动落实工作中，首先要结合校情建立完善的全面预算工作方针和工作目标。其次建立一个完善的财务管理全面预算工作部门，聘请高学历、高能力的财务管理工作人员进行财务预算工作，保障他们在工作过程中不会受到其他部门的掣肘，使他们的工作效率提高。2.建立一个完善全面预算工作制度和工作部门。财务管理的全面预算工作的最终目标是使学校资金的浪费现象得到控制，挖据学校内部的发展潜力，因此建立一个完善的全面预算工作制度是相当的重要的。只有完善的制度建立成功，才能使各种全面预算工作方法推行下去[4]。完善的工作制度建立之后也要及时的优化工作制度的弊端，使学校各个部门都能得到充分的资金运行他们的日常工作。高校财务管理部门要做好部门员工的培训工作，使他们拥有先进的全面预算工作手段，除了他们技术能力的培训工作之外，对于他们的职业道德培训工作也要落实到位，保证他们的工作的纯洁性。3.建立一个合理的检察机制保障财务全面预算工作。高校应当认识到财务管理工作是相当的敏感的，财务管理工作关系着学校资金的控制，资金是学校发展的源泉，因此建立一个合理的检察机制是大有必要的。在具体检察机制建立的过程中，要注重检察机制促进全面预算工作的规范化作用。要使高校财务全面预算工作的暗箱操作现象的减少，要使财务报表条理清晰可以对高校管理部门的决策有帮助作用。

四、结语

现今的高校在日常的运行工作中，财务工作并没有落实到位，很多的高校对财务全面预算工作并没有形成深刻的认识，这是不利于高校的长远发展的。高校应当认识到全面预算工作在高校财务管理当中的重要性，积极的推动全面财务预算工作落实到位，挖掘高校自身的发展潜力，最终实现高校的经济效益和社会效益。

作者:徐法云 单位:湖南城市学院计划财务处

参考文献：

[1]周鹏,朱小军.劳动力市场视角下高校毕业生过度教育收入效应研究——基于全国28所高校毕业生的抽样调查数据[J].职业技术教育,2016(22).

[2]陈俊杰,张平静.多维数据分析方法在全面预算中的应用[J].上海船舶运输科学研究所学报,2016(2).

第11篇

关键词：高等院校；预算管理；加强

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0228-02

引言

在社会主义市场经济高速发展的大背景下，高等院校作为我国事业单位的重要组成部分，其预算管理也发展成为我国中央预算管理工作中的关键环节。但是，随着社会内外环境和客观条件的不断变化，特别是随着数字化和信息化时代的来临，我国高等院校的预算管理工作也随之发生着翻天覆地的变化。加之教育部对高等院校教育体制的改革，也给预算管理工作提出了更高的要求。但是，我国的高等院校普遍存在预算管理体制不健全、管理观念落后、编制方法陈旧等多方面问题。因此，加强高等院校的全面预算管理非常重要。文章通过对高等院校预算管理存在问题的分析，详细探讨了建设全面预算管理体系的具体方法和措施，希望能给同行业者以参考。

一、我国高等院校资金管理与控制过程中存在的问题

（一）预算编制方法缺乏科学性，影响高等院校的预算管理水平

目前，我国高等院校的预算编制方法通常是：上年度实际支出经费数额+预计增加经费数额=今年的预算经费数额。这样的编制方法多凭借高校财务人员的经验和主观判定，没有充分遵守公平、公正和效率的原则，既不能做到对高校的每个部门都公平对待，也欠缺客观性，导致估算的项目数额与实际偏差较大、收入和支出不符合。进而导致资金配置不合理，增加高等院校的经费执行难度，并对高等院校的正常运行产生严重影响，也造成了资金的不必要浪费。导致预算编制方法缺乏科学性的主要原因归根究底还是高等院校的预算管理模式存在缺陷。目前，我国大多数高等院校多采用“统一领导，分级管理”或者“统一领导，统一管理”的模式。在这种模式下，高等院校的预算编制内容不可避免地会出现缺漏，特别是对于校属各部门的指出和收入预算很难全部囊括在内。另一方面，部门高等院校对于数额较大的经费支出没有做好细化管理，也会对高等院校的预算管理水平产生影响。

（二）高等院校的预算执行力较弱，损害了经费预算的强制性和权威性

就目前的情况而言，我国高等院校的预算执行过程比较随意，是导致预算约束力不强的最主要原因。一旦预算约束力不强，就会引发高等院校的经费编制不合理、有效利用率低等问题，从而造成经费和资源的大量浪费。而且很多高等院校在预算执行、考核阶段没有制订规范的程序或制度，这样就没有办法对高校预算的实际执行情况进行监督、控制和跟踪调查，更不能对预算指标进行考核评估。另一方面，高等院校所属各部门负责人的预算管理意识也相当缺乏，对预算的重要性认识不足。普遍存在先用完预算编制的钱，不够再申请的心理。造成高等院校的预算执行过程中，不断有新的预算追加进来，编制预算数额一再调整调整，就会使编制预算失掉本身的约束作用。而且对于没有按照规定执行预算的负责人或执行人员，也缺少应该有惩罚措施，无疑是为经费预算流于形式增添助力，极大地损害了经费预算的强制性和权威性。

（三）缺乏规范的预算考核机制和明确的奖惩措施

预算考核的考核制度不健全，是导致高等院校预算考核不到位的重要原因。一方面，在预算考核过程中，执行考核的人员很可能因为掺杂了私人情感而影响考核结果的公平性；而作为被考核者也很可能因为自己的主观判断而没有意识到自身的错误，从而加剧了考核者与被考核者之间的矛盾，使得双方都各执一词，考核机制最终形同虚设。另一方面，对高等院校的预算考核还缺乏配套的奖惩措施作保障。这样既不能对将预算工作执行的好的部门给予有效的激励，也不能及时对执行不好的部门进行惩罚，员工的工作积极性得不到提高，从而导致高校资源的大量浪费，资金使用效率低下等。此外，由于没有明确的奖惩措施，还会导致高等院校的各部门只能通过向学校的财务部门或者学院领导申请更多教育、科研经费或者日常支出费用来增加本部门的经费预算，以致高校的预算编制根本无法进行。长此以往，矛盾不断激化，会造成高校经费和资金的效率严重下降。

二、我国高等院校加强全面预算管理的措施

第12篇

关键词：高职院；全面预算管理；问题；建议

一、学院全面预算编制及执行情况

学院收入与支出全面预算编制情况。汕头职业技术学院是全额拨款事业单位，经费主要来源为财政拨款、学费住宿费收入。2014年汕头职业技术学院的财政拨款和学费住宿费收入分别占到了44.18%和53.31%。学院支出预算主要由基本支出预算和专项支出预算两部分组成。基本支出预算主要包括人员经费支出、日常公用支出。专项支出预算主要包括基本建设支出、其他资本性支出。学院2014年基本支出预算和专项项目支出预算分别占预算支出的81.51%和18.49%，充分体现了学院在编制预算时，首先满足学院人员经费和日常公用经费的需要，再考虑学院项目支出经费，体现了“部分基本支出按定额核定、项目支出根据财力按轻重缓急排序”预算编制的要求。从支出预算的结构可以看出，人员经费支出占预算支出的50.24%，占比最大，充分体现了学院“保工资、保稳定、保运转、推动学院各项事业健康发展”的预算编制原则。

学院全面预算收入与支出执行情况，采用收入支出预算完成率与事业收入支出所占比率来分析。学院2013年收入完成率为105.21%，可以看出学院收入执行情况基本与预算一致，基本保证了正常经费的供给量。其中，事业收入所占比率为54.97%，可以看出学院的经费近一半靠自筹，这也反应出上级对学院发展建设支持力度的不足。学院2013年支出完成率为79.06%，其中，公共经费压缩了约400万元，这主要是因为学院加强规范化管理，部分预算项目的确节约了开支，此外，部分预算项目未能按计划完成任务也减少了预算资金的支出。

二、学院全面预算管理存在的问题

自2012年开始，学院一直致力于各方面规范化管理的改革工作，全面预算管理更是加强财务规范化管理改革工作的重中之重。几年来在取得了一定成绩的同时也存在着各种问题，如何发现问题并解决问题是全面预算管理改革的关键。

1、全面预算管理组织体系存在的问题

学院针对全面预算管理组织体系设置了预算与投资委员会，对学院预算方案进行讨论和审议，全院全部的预算管理工作基本上都由计划财务处承担，学院审计部门对预算的审计和监督的职能也没有充分发挥出来。学院到目前为止尚未启动预算绩效评价、预算执行情况的问责机制，还未能很好的调动大家工作的积极性。也就是说，学院全面预算管理机构在设立上比较全面，却没有充分发挥其作用，也没有尽到其应尽的责任。

2、全面预算编制存在的问题

汕头职业技术学院是市属普通高职院校，受传统和历史原因的影响，长期没有自，预算的任务主要是保证学院年度内各项事务的正常运行，基本上属于预算编制命令下达一年编制一年，编制一年执行一年，没对学院的发展进行长远规划，也没有设专人对学院影响预算的内外部因素进行研究分析并对预算管理提出科学可靠的依据，使得预算编制缺乏科学论证和长远规划。这与高职院校的发展之间是矛盾的。近几年来，学院出于发展的需要，也已经开始重视中长期发展规划，但全面预算的收入和支出的编制依据并没有按照当年事业发展的规划和任务进行科学论证，大多是按照上年的实际数加预计的增加数来确定。这种落后的预算编制方法往往使预算和实际数发生很大偏差，达不到预算控制的目的。这不仅造成发展规划与高职院校的资金供求计划脱节，也使得预算编制的可操作性较弱，难以保证支出效益。

3、全面预算执行中存在的问题

预算与执行不一致，预算控制力弱、执行力差是我国高职院校普遍存在的问题，也是在过去几年里职业技术学院预算管理存在的最严重的问题。对大多数高职院校来说，预算管理仅限于预算的编制，预算批复一经下达，预算管理工作就算完成了，缺乏完整的预算控制系统。由于财务上预算控制和会计核算没能实现对接，预算缺乏事前和事中控制，基本上属于“事后预算”，且由于监督考核机制的欠缺，无法对实际预算执行进行控制和考核。如学院的电话费是直接由银行代扣的支出项目，虽有按校区进行管理，但预算管理的责任没落实到具体的部门，电话费一直存在超支现象，由于缺乏有效的预算管理激励机制，导致预算管理形同虚设，造成各系、部门资金利用效率低下，部门之间资金矛盾加剧。自2012年进行规范化改革以来，采取利用预算控制和会计核算一体化系统，实现了财务管理的事中控制，较好的解决了预算与执行方面存在的问题。

4、全面预算监督考核存在的问题

从学院目前的全面预算管理现状来看，存在两方面的问题。首先，预算的监督机制不健全，缺乏有效的问责机制，对于超预算或与预算执行不一致的现象的处理缺乏力度，往往只在预算执行部门与编制部门之间纠缠。学院审计部门没有充分发挥作用，预算的全程监督往往流于形式，即使国内部分高职院校引入了外部的预算监督，但在实际执行中操作性很弱。其次，全面预算的绩效评价考核制度缺失。国内大多数高职院校都没有建立一套完整有效的绩效评价考核制度，既无法对学院各项目的预算执行情况进行分析，也无法对预算执行结果进行考核，对资金的使用效益的评价考核也仅是一纸报告，严格有效的绩效评价考核机制的缺失，使预算编制与执行过程中的随意性加大，从而严重影响全面预算管理的效果。

三、健全全面预算管理的建议

针对上述问题，通过完善全面预算管理来管理，规范预算编制和控制制度，落实有效的监督与考核机制，这不仅可以改善现行预算管理模式，促进学院各项工作有序开展，还可以进一步提高预算管理时效性和科学性。

1、完善全面预算的管理体制

在预算管理机构设置上，学院已经设立了预算与投资委员会来负责学院年度的预算编制和调整，但目前学院预算与投资委员会功能还不够全面，预算与投资委员会除了负责主持召开每年的预算会议，组织协调相关工作人员对学院的预算目标是否科学、有效进行分析、论证等相关预算事项外，还应负责制订学院预算的考核指标体系、绩效评价制度和激励政策，并根据所评结果结合审计部门提供的审计报告对学院的预算执行情况进行评价考核。此外，学院审计部门一直没有参与相关的预算管理工作，应根据学院的预算执行情况，并在对预算执行结果进行分析的基础上，制订预算审计的相关规定，负责对各预算部门的预算执行情况进行审计和监督，形成审计报告，作为预算绩效评价的重要依据。

2、完善全面预算编制及控制体制

2012年学院进行规范化改革，经过几年的实践，学院利用预算控制和会计核算一体化系统，在汕头市行政事业单位中率先实现了财务管理的事中控制。此项改革，较好的解决了预算与执行方面存在的问题。

第一，学院计财处根据《预算法》，结合学院实际，采用“二上二下”预算编制方法初步编制的精细化到各个部门的年度预算，通过学院预算与投资委员会、院长办公会议讨论、审议、修改后报党委会议审议批准，最终形成正式的年度部门预算文件。第二，将批准的预算项目数据导入预算控制和会计核算一体化系统，开始实施预算执行控制工作。各部门都必须在本部门掌管的预算项目和费用额度内报账，没预算或超支系统会拒绝报账。跨部门使用的预算项目的资金，必须征得经费掌管部门的同意，才能报账。对个别项目因特殊原因超支或无预算的，也要分析原因，提交情况说明，经院领导批准才能追加预算或使用机动经费。

3、完善全面预算管理监督体制

针对预算管理监督方面存在的问题，学院应根据财权与事权相统一的原则，建立健全全面预算管理监督体制，切实加强预算管理的事前、事中、事后监督。学院审计部门应充分发挥其职能，严格全面预算管理的监督约束机制，严防预算编制、执行、调整过程中违法、违规、违纪行为的发生， 有效防范财务风险。同时，学院计财处应与审计部门积极配合，对预算执行情况进行定期清理，定期检查，实时监控，并适当引入外部监督，能够及时发现部门预算管理活动的偏差和问题并予以纠正。需要重点强调的是，预算监督的内容应侧重于对预算支出的检查，尤其要注重对专项资金支出监督检查。如专项资金支出审批程序是否合规、预算编制与预算执行是否一致，是否做到专款专用，资金的使用效益是否有所提高，预算追加的调整是否符合要求等，对专项项目实时监控追踪，确保专项资金落实到预算支出方案所确定的项目，保证单位预算资金的严肃、严格的使用。

4、完善全面预算管理考核体制

（1）学院应建立全面预算的绩效评价考核制度。学院预算与投资委员会应根据学院预算执行的实际情况，制订出关于全面预算的绩效评价考核的相关规定和具体的指标评价体系。各预算部门利用具体的评价指标对本部门的预算业绩进行考评，在此基础上，再把预算绩效评价纳入到部门和个人的业绩考核和奖惩指标体系中。针对学院的预算考评现状，学院可以采取相应措施，浪费处罚、节约褒奖，充分调动预算部门及相关执行人员的积极性，发现问题并提出正确的改进措施。

（2）学院还应建立全面预算管理的责任制度，制订对预算违法行为进行问责的具体规定，对于违反预算相关法津、法规的行为进行责任追究，对于负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员依法予以处罚，并使预算的责任制度和干部的年度考核和任免奖惩相结合。

参考文献

[1] 王玲：试谈高职院校全面预算管理[J].巢湖学院学报，2013（4）.

[2] 王云彤：全面预算管理在DZ大学的应用研究[D].西南财经大学，2013.

第13篇

[关键词]全面预算　管理流程　经济效益

实施全面预算管理，可使企业确定的生产经营目标以预算指标形式加以量化，将预算指标分解到各职能部门，强化企业的激励约束机制，整合企业生产要素，优化资源配置，从而实现规范管理，防范经营风险，保证国有资产保值增值，以满足集团化运作、集约化发展、精益化管理的要求，促进企业经济效益的稳步提升。

一、实施全面预算管理的方法与举措

1.建立层层负责、层层把关，事有专管、人有专责的组织保障体系与预算管理制度保障体系

严格按照决策、执行、反馈、调整、改进、提高的工作流程实施，形成层层负责、层层把关，事有专管、人有专责的组织保障体系，是做好预算管理工作的前提与基础。公司成立由领导班子成员组成的预算管理委员会，作为预算管理的最高决策机构，负责公司总体目标的研究制定、年度财务预算的审定事宜。同时，成立由主管财务的公司领导，客服中心、调度中心等职能部门的主要负责人组成的预算管理委员会办公室，负责各项专业预算的初审、预算指标的分解、对预算执行情况的考核意见的批准、各项预算管理事务的协调等事宜。财务部作为预算管理的归口部门，负责各项专业预算的搜集、整理、汇总、预算执行情况的报告、预算执行过程中问题的反馈、预算考核意见的提出等具体事宜。

建立健全《预算管理办法》、《全面预算实施细则》、《预算管理流程》、《预算分析例会制度》等预算管理规章制度，对预算的编制、分解、执行、分析、考核等方面进行明确、具体的规定，使预算管理有标准、有方法、有监督、有约束，做到预算管理方法到位、管理流程清晰、目标责任明确、监督考核有效，为开展全面预算管理建立制度保障体系。

2.明确各职能部门的责权利，调动其参与全面预算管理的主动性与积极性

财务预算是公司生产经营决策的具体化，是控制生产经营活动的依据。把公司各方面的工作纳入统一的工作计划，促使各职能部门之间相互协调、相互沟通，在满足公司总体目标最优的前提下，安排各部门的各项生产经营活动，使各职能部门的工作朝一个方向努力——实现公司财务预算总体目标。

预算管理委员会将确定的企业生产经营发展总体目标分解成若干具体指标，分配到各职能部门，使其既有责任也有权力。权力是为保证完成既定预算目标，有权采取有效的措施与方法；责任是预算执行不力、指标完成不善，应承受预算执行情况考核结果的评价与处罚；义务是对既定预算目标必须不折不扣地完成。没有权利，履行义务得不到保障；没有责任，履行义务缺乏动力；没有义务，无从行使权力与承担责任。责权利是相辅相成、有机统一、互相作用的，进而统一到企业总体目标上来。

二、强调预算流程管理，从预算的编制、分解、执行、分析、考核等方面实行全过程管理，使预算管理具有规范性、可行性、效益性

1.预算编制流程管理

（1）严格按照预算编制流程完成预算编制工作。公司预算的编制程序严格遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。统筹安排，合理分工、综合平衡，经过上下多次调整、平衡、汇总后编制形成日常业务预算、资本性收支预算、财务预算。

（2）做好预算编制的基础工作。为做好预算编制工作，事先设计预算编制表格，包括主营业务收入、购电成本、营业税金及附加等表格，并将上述表格发放给各职能部门填报。每一项预算数据的变动将引起其他相关项目数据的变化，进而影响最后的汇总结果。为提高工作效率与数据准确性，可研究设计包括各张预算表格在内的一整套电子表格，并根据表内和表间的逻辑勾稽关系设置计算公式及相互数据引用。一项数据在表格中调整后，所有相关数据自动调整计算，大大提高了工作效率与质量。为明确责任，填报的专项预算表格要经部门负责人、主管领导签字确认。

（3）在编制预算时要保持审慎的态度，以保证数据的准确性收入预算要积极、可行，支出预算要稳妥、可靠、可控，切忌浪费。

①主营业务收入预算作为预算的基础和起点，对整个预算的准确性起着至关重要的作用。根据经济发展趋势和水平、供电增长点、人民生活水平提高等因素，合理预测售电量，并依据用电结构比例、国家电价政策，来编制主营业务收入预算。

②编制购电成本预算时，以主营业务收入预算为基础，依据预计售电量、历史的线损水平及年度线损指标，预测购电量，并依据用电结构比例及购电单价来编制。

③对上级公司控制支出的项目，按照上级规定的数额编制。如工资支出，根据工效挂钩方案、上年度的工资完成情况、员工人数及上级公司核定的工资水平来编制。

④对财务会计制度规定列支标准的成本支出项目，按制度规定执行。如折旧预算依据相关规定明确的固定资产折旧率、上年度实际计提折旧、预算年度新增资产增加折旧、预算年度报废资产减少折旧等数据来编制。

⑤各职能部门对其负责的成本项目，按照预算期内发生的可能性及规定的支出标准，逐项在成本明细表列明，最后经财务资产部汇总、平衡，预测出项目的支出数额。

2.预算分解流程管理

预算管理委员会根据上级公司批复分解指标数值下达到相应责任部门，并由部门确定相应岗位责任人，明确完成预算指标的时间进度与标准、要求。企业将年度预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

3.预算执行流程管理

预算执行过程中，应在以下几方面进行严格的要求：

（1）严格按照预算执行流程，办理资金审批与结算各职能部门按照批复的财务预算，依据实际工作进度与要求填制资金计划明细表，按照规定的审批权限办理审批手续。办理结算时需要由财务部预算管理专职对结算项目及金额进行审核后，按照规定权限进行审批，并按资金管理规定办理资金结算。

（2）在执行预算的过程中严格控制资金收支，本着资金收支平衡，并有结余的总体原则，强化现金流量的管理，严格控制各项成本支出及资本性支出的资金支付，使收入的资金能满足资金支出的需求，降低支付风险与财务风险。

①对于收入预算的执行，要坚持应收尽收的原则，严格按照国家的电费电价政策及实抄用户电量计算收取。每月对电费收入、线损指标与历年同期、上月指标的完成情况进行对比，分析用电量结构、电量的增减，促进企业收入的持续稳定增长。

②对预算中成本支出的执行，坚持以最小的资金投入，获得尽可能大的效益为原则，严格按照预算中规定的额度、时间进度执行。

③对预算中工程项目支出的执行，以预算金额作为工程项目资金的控制额度，按照预算中规定的额度、时间进度安排。工程项目竣工后，要及时进行工程决算，完成年度资本性收支目标。

（3）建立预算执行情况的反馈报告制度。各职能部门对预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，要及时上报预算管理委员会。预算管理委员会责成有关部门查找原因，提出改进措施和建议，使问题得到妥善解决。

（4）企业预算要具备刚性要求。审批的预算一经下达，必须严格执行，原则上不得调整。确有必要对原预算进行调整时，应及时编制预算调整方案，并报请审批。

4.预算分析流程管理

预算管理委员会要求各责任部门在每季度末就上季度预算指标的完成情况进行报告，说明预算指标完成情况、工作中存在的问题与困难、需要预算管理委员会协调事项，并就完成下季度预算指标进行谋划与布置。财务部作为预算归口管理部门，就上季度总体预算指标的完成情况进行报告。

5.预算考核流程管理

财务部建立健全预算考核指标体系，采集、整理数据，对各职能部门预算数据准确性、执行情况进行评价，向预算管理委员会提出奖惩建议，由预算管理委员会审查后实施奖惩。

（1）建立科学、完善的考核评价指标体系。考核评价指标体系包括主营业务收入、购电成本、线损率、材料费、修理费、可控管理费用、资本性支出、预算指标正确率、预算执行率等指标。

（2）注重考核数据的采集、整理、分析、汇总。主要数据采集方法是：各部门定期将预算的执行情况记录报送财务资产部，由财务资产部汇总、审核，并与预算执行情况的财务记录相互核对，做到数据一致。

（3）实施严肃、有效的考核，奖优罚劣，促进预算管理水平的提高。内容包括预算执行情况的考核和预算数据准确性的考核。将考核结果与职能部门的经济利益挂钩，奖优罚劣，促使各单位制定相应的措施，真正将预算管理贯穿到企业管理的各个方面和层次，做到凡事有人监督。

第14篇

全面预算管理是现代化企业重要的管理工具，全面预算管理通过将企业内部的所有经济活动纳入到预算体系之中，以预算管理的形式对企业内部的资源在企业管理的更高层面进行合理分配，并对企业的各项经济活动以及资金使用进行规划安排，因而可以起到强化内部控制管理，促进企业内部沟通协调的作用，对于企业的战略目标的实现具有重要的保障作用。但是全面预算管理涵盖范围广、覆盖业务流程多、控制管理内容复杂，因而对企业的管理工作也提出了新的要求。完善企业全面预算管理体系建设，提高企业全面预算管理的有效性，不仅是企业管理水平提升的需要，对于优化企业的整个经营管理体系都是大有裨益。

二、全面预算管理职能分析

（1）经营管理的规划职能。在企业内部开展全面预算管理，是为了完成企业的经营管理目标，而对企业的人、财、物等相关资源的统筹调度安排，通过按照企业的短期经营目标以及长期战略发展目标，编制全面预算计划，并按照计划组织开展经营管理活动，进而形成对企业整体经营管理的规划指导功能，最终确保企业经营目标的实现。

（2）企业内部的沟通协调职能。企业的全面预算管理并不是仅仅针对企业内部的某一个部门或者是某一个环节的管理，而是涉及企业内部经营管理的各个环节，涉及企业的各个部门。因此，通过强化全面预算管理，能够加强企业内部之间的沟通联系，以企业的经营管理为目标，调动企业内部各个部门之间系统配合，提高企业各个部门的协调运转效率。

（3）强化控制管理职能。通过以全面预算管理指导企业的全面预算管理，可以对企业的经营管理形成事前预算、事中控制以及事后考核分析功能。即在全面预算的编制阶段，从有利于企业经营发展的宏观角度，对企业内部的各项资源进行合理的配置;在全面预算的执行阶段，通过及时地进行执行差异性分析，对各项管理活动的进展进行调度;在事后分析阶段，重点通过执行效果，总结各项措施的落实效果与成效，并指导企业经营管理工作的改进与完善。

（4）绩效评价职能。全面预算管理可以通过对预算管理中的各项数据作为评价企业内部各个部门工作业绩的客观标准，尤其是通过预算计划数据与实际数据的对比分析，准确地掌握企业内部各个职能部门的完成情况，进而为部门以及岗位绩效考核管理提供全面的参考，这对于完善企业的绩效考核体系建设非常有利。

三、制约企业全面预算管理有效性的问题分析

（1）全面预算管理的编制水平有待提高。当前企业在全面预算管理的编制上，编制方法较为单一，甚至是长期采用单一的增量预算编制方法，造成了全面预算计划的编制与实际情况之间出现了较大的差距，全面预算计划的可操作性较差，一些支出项目及支出额度非常不合理，并且有可能造成成本支出费用的极大浪费。

（2）全面预算管理执行控制管理不到位。当前在企业的全面预算管理方面，由于信息沟通渠道的不畅通。因此，在全面预算计划的具体执行过程中，一些部门甚至不了解全面预算计划执行的重点内容。其次，预算控制管理的措施还不够全面，未能真正的发挥事前、事中以及事后的全过程动态管理，一些预算计划流于形式，没有实效性。

（3）全面预算计划的分析和反馈不足。当前，在企业的全面预算管理方面，一些企业的预算管理部门忽视了对于全面预算计划的差异性分析，造成了在预算执行过程中出现的一些问题得不到及时的纠正。其次，现阶段在全面预算管理中没有相应的反馈机制，因而造成了预算的执行管理滞后，不利于全面预算管理工作的顺利实施。

四、提高企业全面预算管理有效性的措施分析

（1）提高企业全面预算编制水平。良好的预算计划是企业全面预算管理实施的基础，真正发挥企业的全面预算在企业经营管理中的指导约束作用，必须确保有着科学合理的预算计划。首先，在企业的预算计划编制上，应该进一步的细化预算的编制不同层级的项目，按照企业的整体战略发展目标，对企业的工作任务进行分解，进而结合企业内部部门设置以及岗位设置，细化预算编制项目。其次，应该根据企业的实际情况，综合选择销售净利润、成本利润法、资产报酬率、历史数据推算以及战略目标分解法等相应的方法确定全面预算管理的目标。第三，在全面预算的编制方法上，根据不同的预算内容采取不同的预算编制方法，生产预算费用可以采取弹性预算编制方式，销售预算可以采取增量预算方法，管理费用则可以采取零基预算编制方法，此外，还应该配合使用滚动预算以及概率预算等相应的方法进行预算编制，重点提高企业的全面预算计划的编制水平，以便于后期的顺利实施。第四，充分利用预算定额标准的方法，提高预算编制的科学性和准确性。

（2）强化全面预算的控制执行。首先，在全面预算的执行过程中，应该制定预算执行的实时监控管理制度，由企业的预算管理部门定期跟踪监控企业的预算执行情况，并及时向上级管理部门反馈预算的执行情况，同时进行预算计划的差异性分析，对于差异较大的预算管理项目应该进行原因分析，以便于及时地调整管理策略。其次，为了充分发挥全面预算对企业经营管理的约束指导作用，应该建立全面预算管理预警机制，重点针对一些预算支出项目超过实际发生额的预算项目以及额外的预算执行项目，通过预警第一时间掌握企业的全面预算执行情况，并督促全面预算计划的有力执行。第三，应该充分发挥企业管理层和归口管理部门的管理责任和监督责任，严肃预算执行。

（3）对全面预算管理实施和考核评价。对企业的全面预算管理实施考核评价，可以促进相关部门自觉地执行预算计划，提高全面预算计划的有效性。在全面预算考核关键指标的设置上，应该重点以预算绩效作为考核的重点，通过在财务类、内部运营类、客户类以及学习发展类等选择相应的考核评价指标进行评价。其次，在全面预算的考核方式上，应该实施差异化的考核方式，按照企业的行业特点以及实际情况等进行考核，并注重强化绩效考核结果的应用，与部门以及岗位的绩效相挂钩，充分发挥绩效考核的导向作用，提高企业的全面预算管理的执行效果。

五、结语

第15篇

【关键词】企业；全面预算管理；完善

企业全面预算管理与控制是一种科学化、现代化的企业管理模式，实施全面预算管理，有助于增强企业管理水平，激发员工工作积极性，提高企业经济效益，有利于促进企业的长久发展。当前，我国的绝大部分企业都将企业全面预算管理与控制这一模式运用到了企业管理过程中，在一定程度上为企业的发展创造了良好的条件。因此，研究探讨企业全面预算管理与控制的策略对于企业的可持续性发展具有重要的积极意义。

一、全面预算管理的目的及意义

目前，预算管理体系已经成为了企业有效的内部控制手段，集中整合了企业信息流与业务流，有助于企业战略目标的规划，有助于企业正常活动的控制，有助于企业资源的优化配置。所以企业推行全面预算管理，主要目的是实现经济效益最大化。在我国经济体制改革的进一步深化下，企业的产权结构出现了新的变化，涌现了各种分散的投资者群体，并且还将企业的所有权和经营权进行了分离。企业投资者在注重企业实际经营成果的同时，还积极的掌握企业今后的发展前景；在注重企业现阶段的利润的同时，还注了解企业今后发展中的盈利能力与发展能力；在注重企业总体利润额的同时，还注重企业的利润质量，在这些形势下，为了满足投资者的需求，经营者对企业规划与控制过程中，应加强利润预算、业务预灯，资金预算，资产负债预算、现金流量预算。可见，实施全面预算管理已经成为了企业投资者与经营者应对产权制度变革的最佳途径。预算管理是通过预算对企业各部门、各单位的所有财务与非财务资源进行科学分配、控制、考核，从而合理组织及协调企业整体生产经荇活动，实现预期的经营目标。全面预算由资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算共同组成。所以全面预算管理发挥着综合性、全面性的管理作用，是一套全面控制约束机制。

二、企业全面预算管理与控制中存在的问题

1.预算组织体系不健全。企业的预算组织体系不健全主要表现为两个方面的内容：第一，我国的企业并没有全面设置或者建立预算组织机构，同时邀请专门的预算机构进行预算决策的企业也仅仅为小部分。第二，我国企业设置的预算组织机构存在不合理的现象。预算组织机构一般由两个部分能组成，预算管理决策部门和行政事务部门，当前，我国大部分企业都没有设置预算管理决策部门，因此无法对企业的预算、资源配置进行合理有效的管理与控制。

2.预算目标与企业战略脱节。预算目标是企业战略中的重要计划，所以企业在全面预算管理与控制的过程中应当将预算目标与企业战略结合起来。然而，在实际情况中，企业的战略目标并没有明确指定，因此，预算目标就与战略目标存在一定的脱节现象，这就导致企业的预算无法充分发挥原有的作用。

3.预算结果缺乏完善的考核体系。对预算结果进行考核是企业全面预算管理与控制中的重要内容，但大部分企业并没有认知到这一重要性，因此导致预算结果缺乏完善的考核体系。另外企业的预算管理结果在考核完成后并没有实行一定的奖惩措施，因此无法充分调动员工的积极性。预算结果考核体系的不完善不仅会影响企业的战略计划，阻碍预算目标的实现，同时还使得预算工作丧失了其作用。

三、加强企业全面预算管理的对策

1.建立完善的预算管理体系。全面的预算管理与控制是企业优化资源配置，强化企业管理的重要举措。因此，要想实施全面的预算管理与控制首先需要从企业的战略计划出发，建立完善的预算管理体系。企业应当在企业内部设置相应的预算部门，成立预算小组，保证预算管理结果的有效性，通过合理的决策来加强对预算的控制。另外，企业可以积极呼吁员工加入到预算工作的过程中，在企业积极推进预算管理与控制工作，为预算管理与控制的实施打下坚实的群众基础，促进预算管理与控制的顺利进行，从而提高企业的经济效益。

2.增强全面预算管理与企业战略规划的协同性。全面预算管理对 企业战略目标的实现具有重要意义，而企业战略又是全面预算管理实施的基础，因此全面预算管理与企业战略规划密切相连，企业应充分认识这一点，增强两者间的协同性，预算体系的构建应全面实现企业发展战略需求，而为了达到企业战略性发展要求，预算体系应具备良好的扩展性。此外，企业还要加强长期战略与短期战略的相互沟通、相互衔接，促进企业发展战略的有效运行，实现企业战略规划与全面预算管理规划两者的协同一致。

4.构建完善的预算评估体系与激励约束机制。企业要想完成各项预算指标，就必须及时构建一套完善的分析评估体系，并全面贯彻落实预算编制――执行――调整――反馈――综合分析――激励考核――改进――编制的闭环运行模式，将预算的分析考核结果纳人预算管理部门中。其次，预算指标是构建业绩评价标准与激励约束机制的前提条件，企业应根据整体生产经营活动设定匹配的考核指标，做好定量与定性评价工作，定性指标主要涉及了顾客满意度、服务质量、经营发展战略等内容，预箅管理委员会应根据考核指标体系和内部各部门、各单位的特点及职责权限，遵循指标完成的可控性原则，针对责任预算主体设计相匹配的考评指标，有效防范了考核部门不清晰、考核内容不完善等问题。此外，应突出预算的监督约束及激励机制的作用，加强考核，落实奖罚机制。

参考文献：