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高校全面预算管理范文

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高校全面预算管理

第1篇

关键词:高校 全面预算管理 应用 构想

中图分类号:g640 文献标识码:a

文章编号:1004-4914(2013)05-144-02

我国教育制度改革使高等教育从“精英型”向“大众化”转变,高等学校资金运行规模不断扩大。值得注意的是,公办高等学校法人治理结构尚不完善,在管理上存在类似于国有企业存在的问题:所有者管理缺位、产权主体虚置,经营者与所有者在某种程度上的错位,造成委托效率低下等问题,导致了预算的“软约束”,从而造成预算资金的浪费,影响学校的资源配置和办学质量效益。所以,如何统筹安排高校的业务、筹资、资金营运等各项活动,综合调配人力、财力、物力等各项资源,使高等学校预算执行能够同战略规划有机结合,最大程度上提高资金使用效率,推行全面预算管理是现阶段广为关注的问题。

一、全面预算管理引入高校的内涵及职能概述

高校全面预算管理的内涵可以概括为:高校根据自身制定的事业发展规划及任务,对未来某一特定期间的财务收支和各项资源配置运用货币化的手段进行计划,通过对年度预算执行过程进行管控,综合运用计划、监控、分析等方法,逐层分解、分级落实预算任务,最终实现预算既定目标乃至战略目标的行为。全面预算一般包括三个层级的预算:

1.单位总预算。总预算是高等学校所属各部门预算和学校专项预算的集合,反映学校一定时期内资金运行整体的收入、支出安排情况,是高校年度资金运行的总“指挥棒”。

2.所属部门预算。高等学校所属的各二级部门,包括各学院、系、机关部(处)室、教学辅助机构、校办产业等部门,均要在学校总预算的指导下,结合自身实际情况,对相应的工资、离退休金、奖助学金、教学培训业务、公务运行、科研等项目的收支进行合理规划安排,这部分预算是全面预算管理体系中最基础的部分,预算切块的合理性以及编制的准确性直接决定总预算执行效率。

3.专项经费预算。专项经费预算因校而异,主要是服务于学校事业发展的各项事业费、科研经费的预算。部属院校每年预算中的“985专项”、“211工程专项”、“优势学科创新平台”以及各种纵向科研经费等都可列入专项经费预算。专项经费预算是学校总预算的补充,是全面预算管理体系的重要组成部分。

全面预算管理综合反映学校规模和事业发展,概括起来,其职能主要有:

1.制定阶段性目标。高校的年度乃至中长期规划,为全面预算的编制确定了总体目标,要对总体目标进行层层分解,各部门和二级单位在明确具体目标后,将预算规划目标做为执行预算的行动纲领。在阶段性目标的统领下,部门间消除界限、通力配合,直至达到总预算控制的各项任务要求。

2.对部门经济活动有效控制。高校全面预算管理要抓好事前、事中、事后三个控制环节。编制是基础、执行是关键、预算的差异分析与考核是保障。过程中监控,往往能够及时发现部门执行预算偏差的原因,从而督促所属部门及时采取措施予以改进,发挥全面预算控制对日常工作的管理控制作用。同时,事后的考核可以客观地评价所属部门的业绩,通过奖惩措施进一步提高工作质量和效率。

3.对部门工作的统筹协调。全面预算管理是系统工程,高校在制定预算总体目标的同时,应充分结合所处内外部环境、结合自身拥有各项资源状况,从长远发展的角度对其进行优化配置。全面预算的职能就是统领各部门从全局利益出发,用预算控制的手段,增强所属部门的大局意识,使其明确各自定位、加强相互联动、确保阶段性预算控制目标的实现。

二、当前高校预算管理现状及存在问题分析

1.预算编制环节问题突出。首先,不能以发展、连续的眼光完成预算的编制。由于受旧的预算模式影响,高校的预算编制不能站在事业规划的高度,前瞻性不足。高校预算的编制往往以年度为期间,结合上年的情况进行简单修订,简单的预计增加数并不能客观反映学校年度规划收支情况,且收支预算没有围绕学校中长期规划编制,仅凭经验进行调整不仅

预算缺乏科学性,而且会造成预算与实际执行的巨大偏差,失去预算控制的意义,资金供求势必难以同步反映学校事业发展实际。

其次,高校普遍存在预算口径不一、编制较粗、不具体的问题。目前,各高校在预算编制涵盖范围、组成内容细分等方面口径不同。特别是当前普遍实行政府收支分类改革和国库集中支付后,针对各预算项目不能分别按实际要求具体到“类”、“款”、“项”级,预算编制不细化,在很大程度上影响到对预算工作的监督和评价。

2.预算控制弱化。现阶段许多高校尚未建立起健全的预算管理制度,有的虽已建立预算管理制度但仍缺乏完善的预算控制系统,预算的实施重“执行”、轻“控制”。高校各项资金年度收支随意性较大、更改频繁。高校缺乏统一的资金计划安排,资金流向与控制脱节、使用较为混乱、甚至体外循环严重,预算执行过程中受各种因素的影响使高校难以对变化及时反映。事中控制的不力直接影响预算执行效果的评价和监督,高校“全口径预算”的特征难以体现。

3.预算下达与执行脱节。值得注意的是,目前绝大多数高校仍是在5、6月下达年度预算指标,预算“一上”、“二上”的编报一般在7月、11月,而预算年度考核往往从年初开始,预算下达的滞后使预算难以发挥事前和事后控制的作用,预算编制与下达执行严重脱节。

三、规范高校全面预算管理运行机制应注意的三个问题

1.预算管理业务内容的细化。高校全面预算管理涉及教学、科研、日常行政管理、工程建设、产业经营等方方面面,要进一步细化这些职能部门的任务分工,做到预算任务分解明确,预算执行责任清晰。关于预算业务的具体分配,高校可结合自身实际予以划分,具体见表1。2.预算管理组织体系的梳理。高等学校要有效实施全面预算管理,就必须对预算管理组织体系进行科学设置,并对各层级关系进行全面梳理,从而提高预算执行效率。高校要形成组织体系覆盖全面、自下而上层级清晰的组织结构体系。学校的决策议事机构统领全面预算,预算管理委员会负责预算编制、下达、执行的全面实施,审计委员会监督全面预算的执行,充分发挥其控制的作用。预算管理委员会下设预算工作、业绩考核、审计三个办公室,再由预算工作办公室具体协调各学院、部处室及附属机构的预算编制、执行。全面预算管理组织机构如图1。

3.预算管理实施流程的优化。全面预算管理在做好任务分工细化、组织体系梳理的基础上,要进一步优化其实施的流程。概括地讲,高校全面预算管理主要包括以下5个环节:全面预算的编制、全面预算的审批、全面预算的下达与执行、预算差异的分析与调整以及预算的考核评价,以上各环节环环相扣、依次递进,形成一个闭合的预算控制体系。编制审批环节是基础、下达执行环节是关键,差异分析调整可以确保预算执行的灵活性,考核与评价是保障,通过考核评价结果可以使执行部门明确预算执行存在的问题及差距,督促其及时作出调整。预算管理实施流程如图2。

现阶段高校预算的编制普遍采用“零基”、“增量”和“滚动”预算相结合的方式,在遵循“量入为出、收支平衡”的原则下,还要兼顾“统筹安排、保证重点”,从学校事业发展的实际出发,寻求学校发展需求同自身财力相匹配的平衡点。预算的编制下达要执行严格的审批程序。全面预算管理不仅仅是简单将学校各部门、各项业务纳入到体系当中,重要的是执行的过程要强调控制、监督,确保预定预算目标的实现。当然,预算执行差异在所难免,对差异及时作出调整是预算控制科学性的直接体现。

与此同时,学校围绕预算的执行也应该制定科学合理的考核评价制度。各预算职能部门的编报执行、控制预算等情况可直接纳入考评体系,学校可以通过一系列的奖惩措施激励各预算部门及参与人员,从而不断提高预算执行效率。

四、新形势下高校全面预算管理工作的几点构想

1.要切合高校发展规划。当前国家制定了中长期教育改革和发展规划纲要,各高校相应制定了自身的中长期发展规划,学校的全面预算工作要切实围绕自身事业发展规划展开,预算工作的每个环节不能脱离既定的发展目标,学校要设置专门的预算管理常设机构,学校的短期预算的规划均要充分考虑发展总目标,即年度预算资金安排应松弛有度,同高校递进式发展保持步调一致。

2.要转变预算管理工作观念。高等教育的繁荣发展给高校带

来机遇,高校作为庞大的法人经济体也必须在预算管理观念上与时俱进。过去预算“局部代表整体”、“内紧外松”、“定额加增量”的预算观念,应积极向“大收大支大结余”方向转变,高校预算管理工作应更加突出法人意识,将预算内、预算外资金统筹考虑。

3.要运用现代化的方法和手段。高校全面预算不仅要在编制方法上,而且要在编制程序、定额标准、预算调整等环节采用现代化的信息处理手段,通过强大的计算机信息系统管理预算编制、执行、调整、考评各环节工作,避免凭经验和手工造成的预算差错的发生。

4.提高预算管理人员素质。全面预算管理的复杂性决定了必须强化“人本位”的思想。预算管理工作决定性要素是实施预算的每个个体,预算工作的质量取决于人。所以,高校不仅要在全面预算工作中突出“人人参与、责任到人”,更要“以人为本,着力培养人”。众所周知,目前高校的预算工作主要由财务人员参与,财务人员自身预算专业知识的缺乏和专业性直接影响到预算工作的效率。所以,必须加强对财务人员的专业技能培训,提升预算参与人员的预算工作水平。

全面预算管理是现阶段高校事业发展面临的新课题,也是高等学校事业发展的战略目标得以实现的重要保障。全面预算管理体系的建立健全必将为高校改革的继续深入注入新的活力。

参考文献:

1.胡颖森.全面预算管理在现代企业中的运用研究[j].财会通讯,2011(20)

2.张大福.浅析高校预算管理中的问题与对策.[j].财会月刊,2007(11)

3.索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[j].财会月刊,2008(8)

4.毛杰明.试论全面预算管理在高校的应用[j].商业经济,2011(5)

第2篇

关键词:全面预算管理;高校;战略

随着我国高校教育体制改革的深入,高校财务预算管理越来越受到广泛的关注。全面预算管理是高校财务管理科学化的基础,其编制必须以高校战略为导向。近年来,国内一些学者对高校财务全面预算管理进行了深入探讨,如徐兴权(2010)分析了高校预算管理存在的不足,提出了树立预算管理观念,实行零基预算法编制综合预算,预算编制要统筹兼顾,建立预算绩效考核体系,加强财务队伍建设等应对措施。俞春云(2009)通过分析高校预算管理工作的现状,提出了调整高校预算工作的整体思路、引入零基预算法、财务预算制度的完善、建立一套畅通的预算执行信息传递与反馈网络、监控预算的执行等加强高校财务预算管理的对策。本文拟揭示高校战略发展与财务全面预算管理的关系,针对高校预算管理存在的问题构建科学有效的战略导向型全面预算管理体系。

一、全面预算管理与高校战略的相互关系

战略是实现组织长期经营和发展目标、获取竞争优势的基本策略。高校发展战略是高校根据内部和外部环境的挑战和机遇,为实现高校管理目标而确定的整体行动规划。而高校全面预算管理是高校在一定时期内(一般不超过一年) 以货币形式全面反映高校各个方面的过程,即各个经济活动的总体预算。全面预算管理的编制要以高校长期的发展战略为指导,运用科学的预算将各个单位经济活动联系起来保证战略的贯彻落实,避免短期行为的出现;另一方面全面预算管理不仅有助于落实既定的发展战略,而且可以改进高校协调各种经济活动和资源的能力,从而促进高校战略的更新。高校财务管理迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理模式。

二、高校预算管理中存在的主要问题

(一)预算管理缺乏战略上的指导

高校财务预算要以长期的发展战略为指导才能对发展起到有力的支撑作用。由于我国高校受计划经济思想和体制的影响尚未彻底消除,高校的长期发展战略不明确,这使得预算存在一定的随意性,预算与战略常常缺乏联系,高校可以借鉴企业预算管理的经验,对现阶段高校预算缺乏战略导向等问题加以改进,构建高校战略导向型全面预算管理体系。

(二)预算编制缺乏科学性、完整性

预算编制缺乏完整性主要表现在高校部分科研预算项目上,科研项目往往不是一年就能完成的,时间跨度相对较长,但在编制预算时一般采取的是全额编制预算,年末形成了大量的科研项目结转资金。此外,部分科研项目因前期预算编制不细致,容易形成大量的科研项目结余资金。

(三)预算执行缺乏科学有效的评价体系

部分高校忽视对预算执行结果进行考核,预算下达后,没有对预算执行的进度、效果、资金需求做出科学的分析、评价,实际支出与预算不挂钩的情况常有发生。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视,预算管理往往只重视事前和事中管理而不重视事后管理,这严重削弱了预算的监督检查等控制职能,也不能发挥高校根据预算执行考核情况对责任人进行奖惩的激励作用。

三、战略导向型全面预算管理在高校中的作用

(一)战略导向型全面预算管理有利于提高高校的综合管理水平

1.可优化高校资源的配置。预算即配置资源,科学的预算管理是高校发展战略实现的坚实基础。全面预算管理依托高校财务管理,以财务预算为起点,进而延伸到教学、科研和高校的发展等各个方面,使日常的事业活动和学校的战略部署联系起来,进而优化资源的配置。

2.有助于高校财务决策及其控制。高校财务决策是指通过预算的编制和实施,将高校的管理理念和战略发展目标传递到下面的各个预算责任单位,以便做出对整体资源具体配置的决策。高校财务决策的控制,是指根据编制好的财务预算目标为标准,对高校发展目标的实现情况进行及时的监测和评估,从而有效的控制高校财务预算执行。就目前高校的情况来看,通过全面预算管理能够把组织内的资源流、信息流等资源融合在一个体系之中进行管理,为战略实现保驾护航。

3.促进了高校各预算单位和部门的横向联系。财务预算可以促使各预算单位和部门不仅要考虑自身的个别目标,还要关注与其他预算单位和部门关系的沟通及与整体目标的协调;通过预算可以使每个预算单位和部门、每个高校工作人员清楚自己在学校一系列配套预算和规划中的具体工作目标,不仅能提高全校的工作效益,同时有利于促进全校统一目标的实现,避免各部门各自为政,造成资源浪费。

4.促进高校的集约资源、统筹管理。高校必须要有市场意识,要认识到资源利用的效率问题。高校的资源包括人、财、物等,这些都要从市场上取得,因此,高校的管理要符合市场竞争的规则,在力求提供优质教育服务的同时,还要尽可能地降低运营成本,提高本校教育资源的使用效率,提高资金的经济效益,实现高校持续和长远的发展。战略导向型全面预算管理是以高校的战略为指导,将本校所有收和支都纳入到高校的预算管理中, 统一进行编制和支配, 使得关系到高校发展战略实现的各方面都能够发挥出潜能, 提高高校资源整体的经济效益。

(二)战略导向型全面预算管理有利于高校长期保持核心竞争优势

维持核心竞争优势是当前高校面临的重要挑战。战略导向型全面预算管理作为高校实现发展战略的一种财务管理制度,其目标是通过提高高校的财务管理水平,实现学校各种教育资源的有效配置,促进效益的增长。战略导向型全面预算管理通过对资源的统一调度,将全校上下统一在同一战略目标下,进而通过高校管理的整体化、科学化,提高高校的综合管理效率,增进学校的核心竞争优势。效益的提高有利于提升高校的核心竞争力,而未来高校间的竞争就是核心竞争力间的竞争。

四、高校战略导向型全面预算管理体系的构建

(一)战略导向型全面预算管理的编制

高校的发展需要有战略引导,战略导向型全面预算决定了高校预算管理的中心内容与形式,其编制目的是保证战略的贯彻和落实。战略导向型高校全面预算管理的编制主要包括两个维度,一个是预算覆盖的经营单位,包括所有的院系,组织和部门;一个是预算覆盖的内容,全面预算管理的内容包括四个方面,分别是资本预算、业务预算、费用预算和专项预算。其中资本预算是高校在一定预算时期内购置资本的各项支出;业务预算是预算年度内所取得的所有收入,包括学费收入、财政拨款、科研经费等;费用预算是高校除固定资产购置外的全部费用性支出,包括招待、差旅、日常水电、设备维护等;专项预算是高校为特定项目或特定方面所设置的预算。

战略导向型高校全面预算管理的编制先是由各相应预算责任单位和部门分别进行校级预算编制、院或系级预算编制和专项预算编制。校级预算反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划;院或系级预算是学院教学、科研、对外服务经费等资金支预算;专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金。学校最后的总预算是由校级预算、院或系级预算和专项资金预算汇总后得到,但不是对三种预算值简单相加,因为各预算责任单位和部门之间可能会有重复的预算项目,重复部分应从加总值中扣除后方可得到总预算值。各预算之间及预算与预算单位间是紧密结合的,预算项目及预算单位间都是相互支撑的整体。

(二)战略导向型全面预算的执行和调节

战略导向型全面预算执行是预算的具体实施过程,也是预算控制的核心环节。战略导向型全面预算的有效执行需要各组织层级的积极协同:一是要实时检查和监督各预算责任单位和部门的预算执行和落实情况, 并根据情况采取措施防范和控制高校财务预算在实施过程中出现的偏差;二是高校全面预算职能部门要定期和不定期地以财务和审计报告的形式将高校全面预算执行和落实的情况如进度、绩效的综合评价等及时反馈到各预算责任单位和部门,同时应及时分析全面预算执行效果,一旦执行出现偏差,应及时找出原因并采取措施解决;三是学校审计部门应定期对学校的全面预算目标完成情况进行审计,审计既要根据高校的全面预算目标和发展战略对各预算责任单位和部门的财务情况进行全面的审计,又要对各全面预算管理机构的管理效果进行检验,以确保全面预算执行符合学校战略目标。

战略导向型全面预算的调节是指各全面预算目标、各项经济资源、各级预算责任单位及预算项目间的预算协调或调整。战略导向型全面预算基于高校长远发展规划在合理预测的基础上编制的,制定并通过后各执行单位在年度内要严格执行,各项支出均需控制在预算额度内执行,预算项目之间不得挪用,且原则上不随意进行调整。如果遇到诸如学校年度工作发展目标、内部结构、国家政策等发生重大变化时,可以进行必要调整,但是为保证预算管理的严肃性,各单位应对预算的调整原则和程序等做出严格的规定。

(三)战略导向型全面预算的评估

战略导向型全面预算评估是指高校通过预算执行情况与预算目标、发展战略之间的差异进行分析,为以后高校全面预算管理提供了宝贵的经验。如果没有对预算进行及时的考核,预算很可能会与高校长期目标脱节,高校的战略目标也就无从实现。预算的考核评估,既是对高校管理者配置和使用资源,核心竞争力的评价和检验,更是对高校各预算责任单位和部门在学校实现整体发展战略和长期目标过程中的绩效进行考核。在本年度预算执行完成后(一般在下年度年初),高校预算职能管理部门全面预算执行结果的年度考核报告,报告各项工作计划的完成情况,分析各预算责任单位和部门财务收支和预算目标的完成情况,总结预算与执行偏差产生的原因,以及高校发展战略的具体实现情况。

五、结语

高校的预算管理是其财务工作的关键和核心,也是高校实施和落实发展战略的重要保证。战略导向型全面预算管理可以将高校战略发展目标通过预算的形式加以固化和量化,并把高校战略规划分解到各个预算责任部门,使各个责任部门的具体目标与高校的整体目标保持一致,以确保最终实现高校的战略目标。本文借鉴组织战略理论,对战略导向型全面预算管理进行了探讨,研究成果对高校提高财务管理水平、优化资源的配置等方面具有重要意义。

参考文献:

[1]徐兴权.高校预算管理存在的问题与对策研究[J].沈阳工程学院学报,2010(03).

[2]熊娜,曾春丽.转变观念,强化预算管理[J].昆明医学院学报,2009(30).

[3]俞春云.高等学校财务预算问题研究[J].经济研究导刊,2009(35).

[4]孙磊.高校预算管理存在的问题与对策[J].吉林建筑工程学院学报,2009(05).

[5]孙琪华.关于构建高校全面预算管理体系的思考[J].经济师,2012(12).

[6]王万海.新形势下高校如何加强预管理[J].巢湖学院学报, 2008(02).

[7]刘玮敏.进一步加强我国高校财务管理的途径[J].财会研究, 2007(07).

第3篇

关键词:高校 全面预算 管理

中图分类号:G475 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-103-02

当前,随着我国高等教育体制改革的不断深化,高校全面预算管理越来越受到人们的关注。它既是高校年度事业计划和工作任务的货币表现,也是高校组织各项财务活动的前提和依据。因此,在教育经费严重不足和高校办学成本不断加大的今天,必须改革高校预算管理体制,加强成本管理,建立一套综合的、全面的,在责、权、利相结合基础上的预算管理体系,以便更好地解决高校的内部管理问题。

一、高校全面预算管理概念的界定

全面预算管理诞生于上个世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。

高校全面预算管理是高校在未来某一特定期间收支活动的财务计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高校为达到这些目标,从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源,是高校年度内所完成的事业计划和工作任务的货币表现,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据。同时,高校全面预算管理也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。

二、高校实施全面预算管理的必要性

1.有利于实现学校的战略目标。高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算形式加以固化和量化,将高校战略规划和年度计划分解到各个部门,使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致,引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。

2.有利于规避高校的财务风险。全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性,使资金管理部门能够统筹安排资金,规避财务风险;同时,它从整体上调度资金,使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜,确保重点,兼顾全局。

3.有利于整合高校的各类资源。全面预算把高校各方面工作纳入计划中,明确了各部门的责任目标以及权责划分,促使高校内部各个部门之间能够相互协调,提高各类资源使用率。通过全面预算的编制和综合平衡,将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合,实现高校资源的合理配置和最优利用。

4.有利于构建动态的监控过程。全面预算管理不仅关注预算执行的结果,还关注预算执行的过程,把过程控制与结果考核有机结合起来,真正发挥其预算控制考核的作用。通过构建有效的预算预警系统,能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况,及时发现偏离目标的行为,并予以纠正。

5.有利于考核部门的工作业绩。预算是部门工作业绩考核的基础,科学的预算目标值可以成为各部门考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,从而更好地发挥评价与激励作用。

三、高校执行全面预算管理的基本内容

1.预算管理机构的建设。为了保障预算的有效性,要加强对高校预算工作的组织领导,预算工作组织由预算管理委员会和预算管理专职部门构成。(1)建立主要领导负责的预算管理委员会。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构,是全面预算管理的最高权力机构,可由党委书记或校长担任主任委员。预算管理委员会的职责是审查、研究、协调、调整各种预算事项,因此只有主要领导直接负责才能有效调动、整合高校的整个资源,并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。从本质上讲,预算管理委员会是预算的综合审定机构。(2)设立预算管理专职部门。设立预算管理的专门办事机构,以处理与预算相关的日常事务,预算的日常工作主要包括预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,撰写预算执行情况报告。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会,以确保预算机制的有效运作。

2.全面预算的编制方法。根据不同的预算项目,可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。无论哪种方法都有它的优点和缺陷,编制预算时,应根据预算编制的要求,选择运用适当预算方法编制。同时,高校多元化的资金来源和复杂的财务关系,也决定了高校预算编制方法必须多样化。

3.全面预算的编制流程。预算编制是全面预算管理过程中的一个重要环节,预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果,也影响对预算执行者的业绩考评。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法,先由预算管理委员会提出总体目标和各个院系、部处的分目标,而后由各个院系、部处根据自身实际情况和未来一段时间内的业务安排和工作计划制定本部门的预算草案,呈报预算委员会,最后由预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案。预算方案再通过收集各个院系、部处对预算方案的意见,形成最终预算,经预算管理委员会审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

四、实施高校全面预算管理的有效途径

1.建立领导责任制。按不同级别拟定预算方案,经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经高校最高决策层审批后,成为正式预算,并上报上级主管部门审批通过后,逐级下达高校各部门执行。经下达的预算不能随意更改。开展全面预算管理,是高校强化财务管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要将全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各部门的主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。

2.强化预算的执行力、约束力。预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立,使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序,这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到高校年度工作完成的好坏,影响高校事业发展和规划。为此,必须加强预算执行力度,强化刚性管理。支出预算必须依章进行,不得随便更改。合理安排本单位的支出,建立“一笔账”制度,严把支出关。对于重大项目经费支出,必须由归口领导审批,严格按照预算内容执行。

3.增强预算的科学性、规范性。在预算的编制过程中,应按轻重缓急对预算项目进行排序,优先安排急需可行的项目,实行滚动预算,当年安排不了的可行项目自动滚到下一年去。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目来确定。分别建立教学基础设施改造、公用服务体系建设、专项设备建设、队伍建设等专项建设项目库,并根据高校的教育事业发展计划,不断更新、完善,使专项建设目标和高校总体规划相适应,提高专项资金的使用效益。高校预算的编制要综合考虑预算年度的各项经费收支情况,按照大收大支原则,编制反映单位预算年度总体经济运行情况的收支预算。在预算收入不能全部满足预算支出的情况下,要统筹考虑承担的各项任务和管理职能,按照轻重缓急原则对支出项目进行排序,确定年度预算优先安排和重点保障的内容。

4.成立“一个中心,一个委员会”。根据高校的办学规模,结合自身的实际情况,成立会计结算中心和考核委员会。(1)会计结算中心,集中进行财务管理。在校属单位资金使用权、财务自不变的情况下,成立会计结算中心。在高校统一领导下,实行全面预算管理,集中开展全校各单位的资金核算和会计核算。注销各附属单位原来在银行开设的所有账户,均划归学校一个账户进行结算。会计结算中心根据高校预算和有关的计划、合同,对各单位的进出资金和各项结算业务的合理性、合法性进行监督,使之完全置于高校的监控之下。(2)考核委员会,建立全面预算管理的考核与激励机制。为了确保高校预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到奖惩的坚决兑现。同时,还要切实将预算执行情况与高校各部门和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,使高校各部门、职工与高校形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度调动高校各部门、职工的积极性和创造性。

参考文献:

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2.向思.关于完善高校全面预算管理的几点思考[J].金融财经,2008(10)

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4.钱栋霖.建立高等院校全面预算管理体系之探讨[J].北方经贸,2009(8)

5.索俊颖.高校全面预算管理存在的问题及解决途径[J].财会月刊,2008(8)