采购管理的目标范文

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第1篇

[关键词]采购管理；科研项目；成本控制；经济性

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采购管理的基本模式

1.1 采购项目的类别

采购项目按资金来源分为四类：一是能力建设（或称技术改造）项目。主要由国家财政资金支持，从项目立项论证、过程实施到终结验收，国家相关部门对其政策和要求包括采购的方式等都有严格的规定。二是科研项目。主要由项目甲方（政府部门、军方或项目提出方）以科研费的形式按合同约定拨付，甲方按照项目进行专项监督和审查。三是创新基金项目。主要由相关创新基金和自筹配套资金组成，基金管理方仍然会按照相关的要求监督资金的使用，并对项目进行验收。四是自筹项目。主要由本单位根据自身发展需求和资金状况自行安排，并按照内部管理制度进行管控。

按标的物的不同分为三类：一是货物类项目。主要包括科研所需的设备、设施和消耗材料的采购。二是基建工程类项目，主要包括能力建设和自筹项目的土建工程、设备安装的采购。三是服务类项目。主要包括技术协作、产品研制、加工和中介服务等采购。

1.2 采购管理的组织方式

按组织主体的不同分为三类：一是政府采购。主要是借助于政府的采购平台，由政府采购管理部门主导采购的项目。二是委托招标。主要是按照甲方要求或本单位不具备招标资质的项目，委托社会中介机构或有形建筑市场平台采购。三是自行招标。主要是根据自身的能力和经验组织相关其余项目和自筹项目的采购。另外，根据项目的内容和相关法律法规的规定，还可以公开招标或邀请招标的方式进行。

1.3 采购管理的法规依据

从以上采购项目的来源和组织方式可以看出，该科研机构采购管理活动主要依据的法规包括《招标投标法》、《政府采购法》、《合同法》和行业相关规章。《招标投标法》适用于所有招标采购行为，《政府采购法》适用于由国家财政承担的能力建设项目和科研项目的采购，《合同法》则是所有采购行为达成的法律形式。在遵循国家法律规定的基础上，项目甲方对项目的实施和管控都有进一步的具体规定和要求，这些都是开展采购管理工作必须遵循的基本依据。

2 采购管理活动对项目经济性目标影响因素分析

2.1 新技术因素的影响

新产品的呈现形式除成熟技术的系统集成外，更多的、大量的是新技术的应用。这就带来至少两方面的不确定因素，一方面是新技术本身性能指标的成熟度以及集成后对新产品性能指标的满足程度；另一方面是不同的新技术应用集成后对各自性能指标和新产品性能指标的相互影响。这两方面的影响因素，项目管理者事先都会做深入细致的分析，对试验鉴定的方法、步骤、资源需求、周期和经费等统筹考虑并编制项目计划。尽管如此，限于项目管理者对新技术的认知等因素的影响，技术状态的不确定性仍然是造成项目周期拖延最直接、最重要的原因。

项目周期一旦拖延，就必然引起项目成本的增加，以至于项目经费的超垫资。而且技术状态越是不稳定，采购保障的难度就越大，这也成为采购成本增加的主要原因。

2.2 科研项目进度因素的影响

项目进度的管控是项目管理中至关重要的环节，满足项目对资源的需求和保障是采购管理的首要目标。一方面如果项目采购计划不能与项目实施方案同步考虑、并优先安排，就必然影响项目的实施，进而影响项目的经济性。另一方面，由于采购计划编排适配性的缺陷，或者人为因素的影响，导致采购周期紧张、应急采购居多，又影响对项目成本的控制。

2.3 市场准入因素的影响

一般来讲，大型装备产品研制的市场准入门槛都比较高。相应的与其配套和技术支持的门槛也会随之提高，这就等于给采购对象设定了一个特定的市场范围，与之而来的是采购质量、价格和服务等要素选择性和竞争性的降低，这都会给科研项目的经济性造成影响。

2.4 定价机制因素的影响

大型装备产品的研制采用“成本加价法”，就是在实际发生成本的基础上加一定比例的盈利。这样的定价机制无论是新产品的研制方，还是对其性能指标进行试验鉴定的机构，尽管项目甲方有严格的研制成本审查审核程序，但在研制前期或者经费申请时都会尽可能地加大、加足成本。

2.5 内部管理因素的影响

该科研机构内部管理按照采购项目的不同，分别设有能力建设、科研外协、通用设备、基建工程和综合保障五个采购管理部门，并有各自的计划、预算、标的编制、采购组织、项目实施等管理人员。这样的管理模式虽然有比较完善的管理制度和内控机制，但其机构重叠、人员臃肿、管理资源浪费、管理效率低下；市场信息不能共享、采购信息各自运作、项目经费分散管理、对内形不成集约管控，对外形不成主导优势，直接影响采购管理活动的效率和效益。

综合以上分析我们可以看出：采购行为的实时性可以弥补或加剧新产品、新技术给项目进度带来的不确定影响；采购行为的适配性直接影响项目的进度和成本；采购市场的局限性影响采购活动本身的效益性；特殊的定价机制影响项目承担方自发控制项目成本的能动性；内部管理模式和机制影响采购管理的综合效益，进而都对科研项目的经济性目标产生明显的直接影响。

3 改进采购管理的对策建议

3.1 理念上要确立“适合的才是最好的”价值取向

对采购的本质规定，其内涵就是用合理的价格购得适合的东西。什么是适合的东西？笔者的理解就是既不追求价格越低越好，也不追求东西的性能指标越高越好。在费用指标、研制进度和性能保证间实现各种参数的最佳组合，使费用和标的物的性能达到最佳平衡。这就是美国国防部从20世纪70年代开始在研制项目采购中使用并逐步发展到目前成熟的科研项目管理“定费用设计”（Design To Cost）和“挣值管理”（Earned Value Management）理论的基本内涵（这里只是把研制产品的性能置换成了采购产品的性能），强调用使用费用或经济指标来衡量和判断科研项目的绩效水平。

3.2 计划上要采购活动分解到项目实施的每一个环节

对于新产品的试验鉴定，我们应当在充分收集项目范围、费用、进度、性能和质量要求等需求的基础上，以控制项目总目标为导向，从顶层策划到项目执行团队借鉴美国项目管理协会推荐的“工作分解结构”（Work Breakdown Structure）原理制订项目计划、编排项目进度、调配项目人员、设备等资源、估算各类经费、拟定采购内容、识别项目风险和控制新产品技术状态等工作，确保项目技术性目标和经济性目标的全面实现。

采购管理贯穿于项目研制的全过程，项目管理者在编制项目工作分解结构时首先要进一步增强采购管理的计划性，特别是与项目进度和技术需求适配的紧密度，恰当启动采购实施的时点，突出采购活动“粮草先行”的保障功能；其次是在多项目并行的状态下，要根据项目的优先等级和关键资源的保障能力，以项目的时间进度为坐标协调编排项目间的资源匹配谱，并辅之以信息化管理手段，准确反映各种资源的全息状态，使固态的技术和设备形成“流动”的资源，以“错时上下班”的机制缓解和弥补资源使用上的矛盾，实现采购管理的增值增效。

3.3 制度上要建立灵活有效的激励机制

一项试验鉴定任务，一般都需要五六年甚至更长的周期。在这期间无论项目计划安排多么周密都不可避免地出现项目内容调整、原材料涨价（包括汇率变动），特别是新技术应用潜在“变量”的风险等，这些都必然引起采购行为的增加和项目经费的超预算。

项目承担机构首先要在“成本加价法”的体制下，与甲方建立起“荣辱与共”的利益共同体，通过真诚的协商沟通建立起长期的、达成共识的价格议定规则和合作机制；其次，对于固定价格（一次包死）的项目，要全面权衡自身的技术能力、资源投入和预期目标，充分利用市场机制，确保项目总费用不出现超垫资风险，并力求项目市场价值的最大化；最后，在科研机构内部要完善项目全成本核算体系，建立项目“成本+固定酬金+奖金”的考评机制，以此来倒逼项目总费用前提下内部项目资源的综合利用和项目采购成本的精细化控制。

3.4 管理上要形成科学有序的决策机制

科研机构首先应当对现有采购管理部门进行系统的资源整合，建立统一的采购管理机构，搭建起一个具有专业水准的内部采购管理平台；其次要对管理职能、需求评估和定标决策等环节做相应的分割，明确各自的职责分工和权限，建立内部专家评审决策队伍，形成有效的内部控制机制；最后，在采购的方式方法上，除去必须到政府或中介机构的项目外，自主组织的项目凡是基建工程类、货架产品等市场竞争充分的项目都应当采用招标方式采购，凡是研制类项目都应当采用“竞争性谈判”，从而有效地提高采购管理活动的效率和效益。

科研管理是一项复杂的系统工程，采购管理虽然只是其中的一个环节，但它除了对项目总体经济性目标产生影响外，更重要的是对项目研制的进度保障有着直接的制约作用，从而影响整个项目的经济效益、社会效益，甚至是政治影响，我们应当把采购管理作为提升科研机构基础管理水平、改善科研项目经济性目标的长久课题持续研究和提高。

第2篇

【关键词】项目管理 招标采购 合约管理

项目管理中的招标采购是项目工作的重点，将招标采购工作做好关系到工程项目的整体发展。但在实际的项目管理过程中，存在各种问题，这就要求项目管理部门采取科学的措施，合理解决工作中遇到的问题，促进项目管理中的招标采购及合同管理工作有序进行

一、招标采购的优势

招标采购具有公开性的特点，其面向社会，极大地扩大了物资的采购来源，使挖掘市场潜力的概率达到最大。招标采购，是要把采购的信息、宗旨、要求公布于众，使所有的人和单位都有机会参加这一活动，从而达到拓宽采购渠道的目的。招标采购也是避免企业采购腐败的重要措施之一，使物资采购的各个程序走向公开化，监督和管理有的放矢，而且招标采购把以往的事后审计、检查变成事前预防，提高了工作效率。同时，招标采购可以使供应成本大幅度降低，降低项目成本，不断提升项目的整体经济效益。

二、招标采购计划及方式的制定

（一）招标采购计划的制定

招标采购计划，采取三级计划管理系。首先、根据项目的总控计划节点要求，结合公司采购流程的时间，排出满足总控计划节点的招标采购整体计划，在此基础上，制定年度招标采购计划目标，在每项采购启动时，再编制详的专项采购计划，实施过程中，不断加强计划的检视与跟踪，专人跟进落实，来保证项目计划的达成。这过程同时需考虑市场情况尤其是超高层建筑的特性，如大型动臂式塔吊M1280就需在总包进场前，提前采购，因为市场上没有这种现成的大型塔吊，塔吊的订货、生产又需要一定周期。只有提前策划好，才能满足现场施工要求。

（二）招标采购方式的制定

针对招标采购项目的性质、标的额度、潜在供应商情况、市场环境等因素，招标采购方式主要分为邀请招标、议标、单一来源、询价等方式，不同的采购方式对采购结果会有不同的影响。

（三）供应商的筛选

（1）来说，要根据工程建设的实际需求，采取公开招标采购方式，利用供应商之间的竞争来压低物资价格，在保证货物质量的前提下，以货物的最低价格与供应商签订合同。本项目建筑高度超过600m，市场上有类似项目经验的供应商并不多，一方面，我们要广泛收集信息及资料，严格预审及通过深入考察，确保入围供应商的综合素质及能力，宁缺毋滥，另一方面，我们要使入围的供应商能形成有效竞争，只有通过市场充分和有效的竞争，业主才可能找到最合适的供应商。

（2）招投标过程组织与中标单位的确定。严格按照公司的采购制度及流程，对发标、答疑、回标、开标、商务技术澄清、项目团队答辩、标书分析报告等环节进行认真组织，按批准的评标办法或评定分离的评标办法，组织专家评委评标，确定中标首选单位与备选单位。

三、完善和改进物资招标采购管理的具体措施

（一）加强物资招标采购机构设置与人员配备，充分发挥物资专业队伍作用

一是建立专业招标采购机构集中招标，并选派具有丰富的现场管理经验的物资人员从事项目物资招标采购工作，要做到思想品德高、业务技术过硬、遵章守纪、严于律己。严禁非物资专业人员、不合格人员从事物资管理的关键岗位工作；二是对于专业招标采购人员要不断锻炼，增加其行业经验、现场经验，对于现场物资采购管理人员要组织培训，增加其招标工作理论知识及经验，不断提高招标采购工作人员业务技术和采购工作的基础水平，正确理解和运用操作要领，全面；隹确掌握有关法律、法规和政策，系统地掌握招标采购工作重点和方法：三是参与物资招标采购人员要发扬科学严谨、求实求是的工作作风，把大事做好、小事做细、细节做精。自觉加强学习，不断优化知识结构，实施精细化管理，履行好工作职责。

（二）加强组织监督和风险防控，确保物资业务健康发展

推进物资精细化管理工作，必须要加强组织监督，在物资招标采购上全程监控，对招标各环节进行监督，确保合法合规。监察部门要c职能管理部门密切配合，对采购招标管理相关制度的贯彻落实等事项加大监督检查力度，坚决对认识不到位、行动不积极、工作不达标的单位和相关人员进行处理。不断强化项目现场物资管理，提升项目物资精细化管理水平。坚决杜绝未按规定程序采购、加工制作的物资进入施工现场；严禁项目规避招标、明招暗定行为，坚决杜绝人情采购、关系采购。 “阳光是最好的防腐剂”，要把每一项采购行为都置于制度的笼子里，确保采购过程依法合规。

（三）强力推进采购电子商务平台的推广应用

随着互联网信息技术的迅速发展和广泛应用，电子商务已经成为推动社会经济发展方式转变的一个重要手段。电子商务采购突破了时空限制，减少了很多中间环节，降低了管理和物流成本，是生产方式、流通方式和消费方式的一场革命。电子商务平台的推广和应用是企业经营方式的一项重大变革，是对传统采购及供应流程进行重新再造的过程，不仅涉及采购部门内部机构和人员的岗位设置，而且还涉及其他相关部门的职能调整，也会触及到各层级、各部门的采购权限和既得利益。平台推广应用将对企业经营管理产生巨大推动，激发更大活力，产生诸多积极作用。应用电子商务有利于信息的沟通，促进采购管理定量化、科学化，为决策提供更多、更；隹确、更及时的信息，使决策依据更充分，以消除在物资采购、供应链管理等方面的低效率。

（四）加快采购资金结算，保障物资招标采购健康运行

资金及时结算与支付是提升物资集中招标采购质量的根本保障，确保物资集中招标采购得以持续健康发展的前提条件。拖欠采购资金并不能解决项目资金问题且会产生更多副作用，得不偿失。

（五）制定科学的招标采购管理方案

强化对招标采购过程的控制，合理协调招标采购项目的时间性与功能性，重视招标采购工作的总结、跟踪和评价工作。在项目物资招标采购过程中，有些项目不重视招标采购后的跟踪和后评价工作，导致整个项目在管理过程中有头无尾，无法实现闭环管理的要求。

四、运用合同管理手段

工程项目建设中，合同是保证招标人和投标人各自利益的法律保障，因此，合同管理在工程项目管理中具有十分重要的作用。合同管理有利于规范工程项目各方的市场行为，维护合作双方的合法权益，将项目风险降到最低。合同管理中要坚持以下几个原则：流程管理原则、预防为主原则、分类管理原则、综合管理原则。要采取相关措施把这几个原则应用到合同管理的过程中去。

（一）建立健全合同实施保证体系

为了确保合同实施中各项工作的有序进行，更好的控制工程项目的合同事件，就要求建立健全合同实施保证体系。

（二）建立合同管理的具体程序

项目工程实施过程中，合同管理涉及的事物多且杂，既要根据不同时间和要求安排协调制度，又要权衡各种相关因素，订立具体工作程序，使工程管理人员有章可依，从而保证工程项目合同的正常实施。

（三）建立健全合同文档系y

建立健全合同文档系统是保证合同有序履行的基础。合同文档系统的主要作用是：作为因一方失约造成损失的赔偿依据，是保护正当利益的武器；有利于工程项目进度的监控，对工作进行总结和报告。

（四）合同交底，实施目标管理，明确合同责任

在正式签订合同后，一般由项目部人员具体的执行，这就提高了项目部人员的要求，项目管理人员要努力学习合同条款，全面了解合同规定的相关内容，同时，合同管理人员应该与项目部门负责人进行合同交底，从而更好的了解合同责任，及相关法律责任。在当代市场经济不断发展的环境下，工程项目要及时调整管理措施，用合同确保双方利益，做好合同交底工作，完善合同管理系统能够促进工程项目的发展。

（五）强化合同实施过程控制

强化合同实施过程控制有利于保障合同规定内容的切实实施，在合同实施的过程中要加强合同双方间的沟通、交流，要把各种安排落实到位，运用现代信息技术，实行信息管理，确保合同顺利实施。

（六）合同争议及纠纷管理

在履行合同要求的过程中，难免会遇到各种争议和纠纷事件，如：招标中计价争议，黑白合同，以他人名义签订合同，实际情况与合同规定不符等问题，解决这类问题就要运用合理的方式和有效的法律手段，预防和避免纠纷的出现，对纠纷做好管理，积极面对索赔。索赔的主体是双向的，造成索赔的原因也是多方面的，部分风险难以避免，需要对风险进行识别、规避，将风险降到最低，预防、控制损失，保证利益的最大化。

五、结束语

总之，工程招标采购作为工程项目管理的重要环节，其直接关系到工程项目质量、进度、投资目标的实现。因此，我们务必要做好工程招标采购的策划管理工作，编制合理的招标方案策划文件，优选供应商，加强招标采购中合同管理，同时还要做好招标采购的事后管理工作，这样才能提高招标采购管理水平，确保采购质量和进度，降低采购成本，实现建筑工程项目管理目标。

参考文献：

第3篇

一、财务管理的最优目标――企业价值最大化

任何管理活动都是有目的的行为，财务管理亦不例外，财务管理目标就是财务管理活动所要达到的目的。财务管理活动是关于资源配置的活动，科学发展观赋予了资源配置以新的内涵，因此财务管理目标需要融入新的元素，以科学发展观来指导。利润最大化、股东财富最大化等传统财务管理目标已不能体现全面、协调、可持续发展的思路，财务管理目标必须从单纯强调经济增长的老路上解放出来，必须体现经济、政治、文化、自然与环境之间的关系。财务管理目标，是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点：企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践，并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较，笔者认为企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。

以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情。在我国，有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标，因为经济效益是指投入与产出的关系，即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念，它是三类量化指标的综合：一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标；二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标；三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的盈利水平，第二类、第三类指标反映的是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力，因此该指标在利润中加入了时间因素，可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。笔者认为由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的，在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系，协调起来使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此，企业价值最大化应是财务管理的最优目标。

二、资本结构理论对我们的启示

资本结构理论的重要贡献不仅在于提出了“是否存在最佳资本结构”这一财务命题，而且认为客观上存在资本结构的最优组合，并使我们对资本结构有了以下几点明确认识：

1.负债筹资是成本最低的筹资方式。

在企业的各项资金来源中，由于债务资金的利息在企业所得税前支付，而且债权人比投资者承担的风险相对较小，要求的报酬率较低，因此，债务资金的成本通常是最低的。当存在公司所得税的情况下，负债筹资可降低综合资本成本，增加公司收益。

2.成本最低的筹资方式未必是最佳筹资方式。

由于财务拮据成本和成本的作用和影响，过度负债会抵消减税增加的收益。因为，随着负债比重的增加，企业利息费用在增加，企业丧失偿债能力的可能性加大企业的财务风险。这时，无论是企业投资者还是债权人都会要求获得相应的补偿，即要求提高资金报酬率，从而使企业综合资本成本大大提高。

3.最优资本结构是一种客观存在。

负债筹资的资本成本虽然低于其它筹资方式，但不能用单项资本成本的高低作为衡量的标准，只有当企业总资本成本最低时的负债水平才是较为合理的。因此，资本结构在客观上存在最优组合，企业在筹资决策中，要通过不断优化资本结构使其趋于合理，直至达到企业综合资本成本最低的资本结构方能实现企业最大化这一目标。

三、衡量资本结构主要指标――财务杠杆利益

由于企业一般都采用债务筹资和股权筹资的组合由此形成的资本结构一般称为“杠杆资本结构”，其杠杆比率即为资本结构中债务资本与股权资本的比例关系。因此财务杠杆利益就成为衡量企业资本结构，评价企业负债经营的重要指标。

财务杠杆利益是企业运用负债对普通股收益的影响额。财务杠杆理论的重心是负债对股东报酬的扩张作用。其计量公式如下：

普通股利润率=投资利润率+负债股东权益×投资利润率-负债利率×（1－所得税率）由上式可见，当企业全部资金为权益资金，或当企业投资利润率与负债利率一致的情况下，企业不会形成财务杠杆利益；当投资利润率高于举债利率时借入资金的存在可提高普通股的每股利润，表现为正财务杠杆利益。当投资利润率低于举债利率时，则普通股的利润率将低于税后投资利润率，股东收益下降，表现为负财务杠杆利益。为充分运用正的财务杠杆利益限制或消除负的财务杠杆利益应注意以下两个方面的问题：

（一）提高企业的盈利能力

因为企业投资利润率与财务杠杆利益呈正方向变动，企业盈利能力的提高有利于正财务杠杆利益的提高。企业应通过合理配置资产、加速资金周转、降低产品成本、改进产品质量和结构等措施，促进企业盈利能力的增长。并将企业各类负债的加权平均利率作为投资利润率的最低控制线以防止发生负的财务杠杆利益。因此，企业在追求高投资报酬率时应注意投资报酬与经营风险的协调平衡。

（二）降低企业负债利率

企业负债利率与财务杠杆利益呈反方向变动关系，降低负债利率能增加财务杠杆利益。企业应通过比较各金融机构的信贷条件和各种举债方式的特点，选择适合企业生产经营所必需且利息成本较低的负债资金。如预计今后利率有上升趋势时企业应选用固定利率计息的借款，以避免利息支出的增加，反之选用浮动利率计息的借款。另外，企业还可以通过选择合理的还本付息方式，最大限度地降低借款实际利率；根据企业资产配置的要求，优化借款结构，在不增加筹资风险的情况下，最大限度地利用短期贷款。优化资本结构应考虑的主要因素衡量资本结构是否合理的关键是确定负债与股东权益的适宜比例，当企业资本结构最优时财务杠杆利益最大。从理论上来讲，投资利润率与负债利率差额为正，负债比例越高，则正财务杠杆利益越大。反之差额为负，负债比例不宜过高，以防普通股股东遭受更大的损失。企业负债比例应以多大为宜这固然没有也不应该有统一的标准。在实际工作中除要考虑财务杠杆利益外，还要考虑以下几个因素：

1.经济周期因素。

在市场经济条件下任何国家的经济都既不会较长时间的增长，也不会较长时间的衰退，而是在波动中发展的。这种波动大体上呈现复苏、繁荣、衰退和萧条的阶段性周期循环即为经济周期。一般而言，在经济衰退、萧条阶段，由于整个宏观经济不景气，多数企业经营举步维艰，财务状况常常陷入窘境，甚至恶化，经济效益较差。在此期间，企业应尽可能压缩负债，甚至采用“零负债”策略，不失为一种明智之举。而在经济复苏、繁荣阶段，一般来说，由于经济走出低谷，市场供求趋旺，大部分企业的销售顺畅，利润水平不断上升，此时，企业应增加负债，以抓住机遇，迅速发展。

2.市场竞争环境因素。

即使处于同一宏观经济环境下的企业因各自所处的市场竞争环境不同，其负债水平也不应一概而论。一般来说，在市场竞争中处于垄断性行业的企业，如我国目前的煤气、自来水、电力等企业，以及在同行业中处于垄断地位的企业由于这类企业的销售不会发生问题，生产经营不会产生较大的波动，利润稳中有升，因此，可适当提高负债比率，以利用债务资金，提高生产能力，形成规模效益，巩固其垄断地位；而对于一般竞争性企业，由于其销售完全由市场来决定，价格易于波动，利润难以稳定，因此，不宜过多地采用负债方式筹集资金。

3.预计的投资效益情况。

如果预计投资效益好，且该行业或产品处于上升时期，应适当提高负债比率扩大生产经营规模利用财务杠杆利益；反之，如果预计生产经营及效益将要下滑，应适当减少负债，缩减生产经营规模，防止财务杠杆风险。此外企业对待风险的态度也是影响企业负债比率高低的重要因素。那些对经济发展前景比较乐观并富于进取精神，喜欢冒风险的企业往往会安排比较高的负债比率；而那些对宏观经济未来趋势持悲观态度，或者一惧以稳健著称的企业，则会只使用较少的债务资金。

第4篇

一、目前对企业财务管理目标认识的不同观点

1.关于股东权益最大化

股东权益最大化，即“企业财富最大化”，是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的权益和财富。然而，股东权益最大化有其不足之处：第一，企业财富最大化是一个十分抽象而很难具体确定的目标。第二，由于上市企业大都相互参股，其目的在于控股或稳定购销关系，或者说，法人股东似乎并不把股价最大化作为其财务管理追求的惟一目标。第三，企业财富最大化目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。

2.关于企业价值最大化

在有关企业财务管理目标的种种界定中，企业价值最大化恐怕是目前最受推崇的一种说法。然而，在财务管理的概念中，企业资产的历史成本，属于沉落成本，在决策中属于无关成本，而人们更关心的是未来现金流量。

3.关于利润最大化

以“利润最大化”作为企业财务管理的目标。该观点认为，利润最大化只是相对理想的概念，且在追求利润最大化的同时，要提高投入、产出之比，同时还应考虑净资产收益率等辅指标。该观点只是为了解决各种利益主体之间的利益矛盾的一种变通做法，其科学性尚待商榷。

4.关于息税前盈余最大化

以“息税前盈余最大化”作为企业财务管理的目标。该观点认为，企业财务管理的目标必须符合国家的宏观经济目标，兼顾各方利益，使“税后利润＋利息费用＋所有税”之和最大。但是，息税前盈余实际上是一种变相的利润，是没有扣除利息费用与所得税的利润。

二、现代企业财务管理总目标的初步构建

根据上述分析，现代企业财务管理总目标应该是企业财务状况目标、企业财务成果目标和企业资本积累目标三者的综合。按照这一总目标的要求，企业既要具有良好的财务状况，又要获取满意的财务成果，还要保持适当的积累水平。

良好的财务状况，是指企业具有合理的资本结构和拥有企业正常生产经营活动需要的现金流量，从而能够维系较低的资金成本水平与具有较强的偿债能力。满意的财务成果，是指企业获得了较高的资本报酬率。适当的积累水平，是指企业在正确处理近期利益和远期利益关系的前提下，使自身保持长期稳健发展的留利水平。

设置企业财务指标的目的，在于考核与评价企业财务管理目标的实现程度。按照企业财务指标所反映内容的不同，可将财务指标分为四类，即反映企业偿债能力的指标、反映企业营运能力的指标、反映企业获利能力的指标和反映企业保值增值情况的指标。反映企业偿债能力的指标，对应于企业的财务状况目标；反映企业获利能力的指标，对应于企业的财务成果目标；反映企业保值增值情况的指标，对应于企业资本积累的目标。由于反映企业营运能力的指标是对企业资金周转情况进行考核与评价的指标，而资金周转的快慢取决于资金占用额和资金周转额的两个因素，这两个因素又会同时影响企业的获利能力与偿债能力。所以，反映企业营运能力的指标，既对应于企业的财务状况目标，又对应于企业的财务成果目标。概而言之，将现代企业的财务管理总目标界定为财务状况目标、财务成果目标与资本积累目标的综合，与目前企业所通行的财务指标体系的构成是一致的。财务管理目标必须具有可控性与可分解性，才能够在实际的企业财务管理活动中发挥作用。既然企业是通过一系列财务指标值的预设来体现财务管理目标实现要求的，那么，财务指标值预设的合理程度，也就直接决定着财务管理目标的实现程度。

第5篇

当前，随着国有企业体制转换与结构调整的深入进行，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。其中，较为突出的是国有企业资本结构不合理问题，如自有资本严重不足、负债比例过高、债务期限结构、债务来源结构与债务使用结构不当、不良债务大量存在等等。而企业财务管理目标对整个企业经营管理活动过程具有根本性的影响，是明确现财思想、建立现财方法和措施必须重点考虑的问题。

一、价值最大化是我国现代企业财务管理的目标

依据目标管理基本理论和我国推行目标管理的经验，所谓企业财务管理目标，就是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果。传统的观点有两种，即利润最大化和股东财富最大化。市场经济是一种竞争经济，竞争的结果使企业或者得到超额利润，或者得到平均利润，或者无法得到利润而出现亏损。得不到平均利润的企业将在竞争中被淘汰。因为这种观点，既反映了利润取得的时间，也反映了资本和获利之间的关系，还反映了受风险大小的影响。但是，从现代企业管理的要求来看，把利润最大化作为企业财务管理目标存在很大的局限性。因为片面追求利润最大化会导致企业短期行为严重，从而出现资源掠夺式经营、破坏生态环境等问题，成为社会持续发展的重大障碍。我国国有企业特别是大型国有企业，是国家经济的重要支柱，其突出的目标就是全社会财富增长。在我国的政治、经济体制下，它不仅要有经济利益，而且要有社会效益，在发展企业本身的同时，还必须考虑对社会的稳定和发展的影响；有时甚至为了国家利益需要牺牲部分企业利益。为此，把“利润最大化”、“股东财富最大化”作为财务管理目标，显然并不符合我国的基本国情，故应把“综合社会价值最大化”作为现代企业管理的目标。

二、以资本结构优化促进企业财务管理目标的实现

从理论上讲，任何企业都存在最佳资本结构，但是，在实践中许多企业很难准确把握这一最佳时点。特别是我国国有企业与现代资本结构理论分析基础上的发达市场经济条件下的企业形式有相当大的差别。要达到优化我国国有企业资本结构的目的，必须认清资本结构的形成，借鉴西方的资本结构理论，采取微观的财务手段和宏观的政策手段相结合的措施，才能使企业财务管理目标实现“综合社会价值最大化”。

（一）使负债率与资本利润率相对称

我国国有企业资本结构主要包括两大部分，即负债和权益资本（投资主体、股权等）。从负债看，急需调整负债率和资本利润率的不对称。企业资本结构中保持一定比例负债，通常可以带来免税收益、约束经营者不当行为及激励经营者工作积极性等正面效应。但其前提是负债额应限制在总资产的一定比例之内。这个比例具体是多少，视各行业、各企业的不同情况，而有所不同，一般要符合下列原则：1.借入资本的预期利润率至少不能低于借款利息率，这才能保证这一项目盈利或至少持平。2.考虑到企业的暂时周转困难或为了企业的长远发展。企业借款的预期利润率可以小于企业借款利息率，但必须大于企业的加权平均资本成本率。3.企业举债的最终临界点是借入资本的期望利润大于零。只要借入资本可以获得一定收益并且呈上升趋势，企业就要敢于负债。

（二）使股权融资的比率适中

我国国有上市公司除了对股权融资的过度偏好外，股权资本的内部结构也不尽合理，主要的问题就是国有股比例过高，股权代表不明晰。过高的国有股比例，使得政府仍然是国有企业的行政束缚者，而政府由于其社会管理者的职能（政企分开），它不能充分约束和激励国有企业经营者以社会综合效益最大化为目标经营企业，一旦企业经营亏损，企业经营者（或责任者）既无义务也无能力承担亏损责任，而且国有股产权代表不清，使得这一现象更为明显，往往最终承担者都是政府。同时，过高的国有股比例造成国有企业内部与外部控制脱节现象严重。国家作为国有企业最大股东却不能充分约束国有企业，使得国有企业的整个外部约束偏软。企业实际上被内部经理控制，容易造成企业成本上升，而经营效率下降。此外，过高的国有股比例使得对企业经理的选拔成为国家的任命，而国有资本管理者作为国有资本的人而非所有者去行使这种任命权。由于资本管理者对企业经营的好坏并无直接联系，他也就既无压力也无动力去对企业经营者进行优选，从而无法保证优秀的企业家入驻企业，更无法保证企业的有效运行，也造成国家行使任命权变成行使“廉价投票权”，这不利于企业转换经营机制，改善经营管理和资本结构优化。

三、财务管理目标与资本结构优化的战略关系

财务管理目标与资本结构优化是相辅相成的，财务管理的目标是企业价值最大化，它要求资本结构达到最优化。两者之间要协调平衡，达到最佳平衡点。在企业财务管理中，财务杠杆利益就是衡量企业资本结构，评价企业负债经营的重要指标，它是企业运用负债对普通股收益的影响额。财务杠杆理论的重心是负债对股东报酬的扩张作用。为充分运用正的财务杠杆利益，限制或消除负的财务杠杆

利益，必须在提高盈利能力和降低企业负债利率上下功夫。

（一）提高企业的盈利能力是实现财务管理目标的根本

因为企业投资利润率与财务杠杆利益呈正方向变动，企业盈利能力的提高有利于财务杠杆利益的提高。企业应通过合理配置资产，加速资金周转，降低产品成本，改进产品质量和结构等措施，促进企业盈利能力的增长。并将企业各类负债的加权平均利率作为投资利润率的最低控制线，以防止发生负的财务杠杆利益。因此，企业在追求高投资报酬率时，应注意投资报酬与经营风险的协调平衡。

第6篇

摘 要 本文从战略的起源入手追溯了企业战略管理理论的演进，并提出现代企业战略管理新的发展趋势是不断地与企业的职能活动融合，渗透到财务、营销、人力等各个领域。企业在面对日益变化的外部环境，是否能够确立合理的财务管理目标，对于整个企业的生存与发展都有着十分重要的现实意义。因此企业必须从战略管理的角度出发，在企业战略理论的指导下制定企业的财务管理目标，使企业的财务资源达到有效的配置。

关键词 战略的本质 企业战略管理 财务管理目标

一、企业战略管理理论的演进

最早把“战略”这一军事术语引入企业管理领域的是美国管理学家A．钱德勒，在1962年，他编写的著作《战略与结构：美国工业企业史的考察》中阐述了战略决策的概念及内容，首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次，但当时并未受到管理界的普遍关。后来，美国著名管理学家H.A.安索夫在其1965年出版的《企业战略论》一书中，区分了三种类型的决策：业务决策、管理决策和战略决策。“战略”一词正式进入企业经营管理领域，标志着企业战略研究的开始，大大促进了战略管理在企业的广泛应用。

进入20世纪90年代以来，战略管理呈现出新的发展趋势：（1）如何获得和维持竞争优势成为战略管理理论研究的核心问题。在此基础上形成了多个学派，如核心能力学派、资源学派、学习学派、战略联盟等。（2）战略管理与企业价值出现了交叉融合的迹象，实现企业价值最大化成为企业战略管理的最高目标，企业必须从企业价值实现角度来制定战略，而且比以往任何时候都关注其经营战略所创造的价值。（3）战略管理思想己经逐步渗透到财务、营销、人力资源等各个职能领域，逐步形成了财务战略管理、营销战略管理、人力资源战略管理等新的研究领域，为各职能管理领域研究提供了新的视角。

二、企业战略目标与财务目标的融合

现代企业在面对复杂多变的动态环境，战略管理已经成为一种发展趋势。企业为了生存发展，必须要适应环境的变化，学会合理规划和利用自身的资源，控制企业经营成本和资金流向，及时反馈有用的信息，提高企业面对市场的灵活性，更加全面的掌握市场的动向。因此，企业必须从战略管理的角度出发对整个企业进行管理。企业战略管理可以帮助企业更好的适应复杂多变的环境，加强对于职能活动的协调和控制，更好的增加企业效益。公司战略是企业总体的、最高层次的战略，职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。

财务管理与市场营销、企业生产、人力资源管理等其他活动一样，是企业的―项职能活动。企业的经营成效主要取决于所有职能活动是否协调一致，单一强调某项职能活动而忽视其他职能活动，并不能使得企业的效益达到理想状态，如果企业的财务活动独立于其他职能活动，企业效益将无法实现。企业的财务管理活动应该与其他职能活动并且与企业战略协调一致，为企业战略目标的实现提供相应的保障和支持。

三、在企业战略管理的指导下制定财务管理目标

企业战略可以分为发展战略、稳定战略和紧缩战略三种战略，财务管理目标应根据三种战略来具体制定：首先，基于企业的发展战略下的财务管理目标。发展战略是以企业发展作为核心，不断开发新产品、开拓新市场以求获得企业增长的战略。以产品和市场为导向的发展战略在执行过程中需要大量的资金支持，财务管理目标应为：企业要能够及时迅速的筹集足够的资金，可以选择一些筹资速度快的负债筹资，增加借入资金数额；投资时选择不以利润为导向的扩张方案，尽可能的多做投资，以增加企业产品种类和市场范围，放宽信用条件，增加销售数额；产生的利润多留存少分配，以便增加企业资金数量。其次，基于企业的稳定战略下的财务管理目标。稳定战略就是在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。在这种战略指导下，财务管理的整体目标是力求保持稳定，维持不变。筹资时实现风险和成本的平衡，不追求资金数量和筹资速度，维持筹资规模，投资时仔细分析投资方案的风险和收益，在风险适当的条件下追求高报酬，加速企业资金周转，减少存货，调高信用条件，提高资金利用效果，合理的分配企业利润。最后，基于企业紧缩战略下的财务管理目标。紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。在控制筹资风险的前提下尽可能的筹集资金，满足企业资金需求，降低筹资成本，做好资产评估工作，减少甚至不做投资，降低投资风险；降低企业营运成本，加速资金周转，减少存货，催收拖欠款项；少分配甚至不分配企业利润。

四、结论

企业战略管理理论的发展和企业财务管理实践的需要共同催生了财务战略的出现。战略管理促使财务资源的有效利用、有效储备及财务能力的提升。企业通过正确的战略管理，可以促使现有财务资源得到有效配置，财务能力得到提升，而且还可以挖掘并发挥各种财务资源的潜力，特别是一些无形资源。在复杂多变的现财环境下，企业财务管理需要从战略的高度把握，应吸收、借鉴战略管理的原理与方法，理解企业战略，支持企业战略，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。

参考文献

[1]刘胜军,李燕.企业可持续发展的财务战略.商业经济.2007(08).

[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探.商业研究.2006(09).

[3]程淮中.企业财务战略若干问题的再认识.财会通讯.2007(09).

第7篇

随着我国经济体制改革的不断深化，对企业财务管理体制的完善和发展提出了新的要求。如何科学地设置财务管理最优目标，对于研究财务管理理论，确定资本的最优结构，有效地指导财务管理实践具有一定的现实意义。为此，笔者根据个人的学习与思考，决定从确定财务管理的最优目标出发，分析财务管理最优目标(企业价值最大化)与资本结构的关系，并运用资本结构的计量指标(财务杠杆利益)，对我国企业的经营状祝进行分析研究。

一、财务管理的最优目标――企业价值最大化

财务管理目标，是在特定的理财环境中。通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点：企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践，并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较，笔者认为企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。企业价值是指企业全部资产的市场价值。企业价值不同于利润，利润只是新创造价值的一部分，而企业价值不仅包含了新创造的价值，还包含了潜在或预期的获利能力。由财务管理的基本原理可知，报酬与风险是呈比例变动的，所获得的报酬越大，所冒的风险也就越大。而风险的增加又会影响到企业的生存状况和获利能力。因此，企业的价值只有在其报酬与风险达到较好的均衡时才能达到最大。

以企业价值最大化作为财务管理目标，其理由主要有：以企业价值最大化作为财务管理目标弥补了利润最大化的不足，如果以利润最大化作为财务管理目标，一方面，没有考虑企业所创造的利润与投入资本之间的关系，不利于不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间的比较；另一方面，它没有考虑时间价值和风险价值，取得的同一利润额所用的时间不同，其价值不同，承担的风险也可能不同。如果以追求企业利润最大化作为财务管理目标，还可能会忽视产品开发、生产安全、履行社会责任等工作，导致企业短期行为的发生。进行财务管理就是要权衡报酬与风险的得失，实现二者的最佳平衡，使企业价值最大。以企业价值最大化作为财务管理目标，可以将企业取得的报酬按时间价值进行计量，考虑了报酬与风险的关系，使企业的当前收益与未来收益都对企业价值产生影响．有效地避免企业短期行为的发生。

另外。以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情。在我国，有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标，因为经济效益是指投入与产出的关系，即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念。它是三类量化指标的综合：一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标；二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标；三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的赢利水平，第二类、第三类指标反映的是企业潜在的赢利水平或未来的增值能力，因此该指标在利润中加入了时间因素，可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。笔者认为，由于反映企业赢利水平的利润指标是按照权责发生制计算的，并没有考虑时间价值。这种认为潜在的赢利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的，在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此．企业价值最大化应是财务管理的最优目标。

二、衡量资本结构的重要指标――财务杠杆利益

第8篇

[关键词] 财务管理企业资本优化

社会主义市场经济在中国建立和发展后，企业成为了一个独立的经济实体，财务管理活动开始受到充分的重视，有关财务管理目标选择的问题也成为理论界和实务界讨论的热门话题。在这场争论中，最具代表性的财务管理目标主要有利润最大化、每股利润最大化和企业价值最大化等，每个目标都有其优缺点，但是考虑到目前的社会经济状况，企业价值最大化目标更加适合成为企业财务管理目标的最优选择。

一、财务管理的最优化目标――企业价值的最大化

财务管理的目标，实在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所达到的目的，比较具有代表性的财务管理目标有：企业利润最大化，股东财富最大化，企业价值最大化，企业经济效益最大化。

以利润最大化作为财务管理的目标，没有考虑企业所创造的利润与投入资本之间的关系，不利于不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间的比较，同时它也没有考虑时间价值和风险价值，取得的同一利润额所用的时间不同，其价值不同，承担的风险也可能不同。对于以企业经济效益最大化作为财务管理的目标，并没有考虑到时间因素，从而潜在的盈利水平和未来的增值能力能够得到体现是没有依据的，实际上也是难以计算的。另外在股东至上的企业模式中，股东作为物质资本的所有者，其地位至高无上，由于经营者有着不同于所有者的独立的利益目标，在经营权和所有权分离的情况下，经营者在获得企业控制权方面处于有利地位，这样往往会有损于股东的利益。而如果把企业价值最大化作为财务管理的目标，既能体现出企业的时间价值，还考虑了报酬与风险的关系，同时它还将影响企业财务管理活动及利益关系人关系是否协调起来，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中获得最大化的利益。以价值最大化作为现代企业的财务管理目标，不仅符合现代企业的资本结构决策。而且也有利于企业的持续稳定发展。它比以股东财富最大化和企业利润最大化目标更科学、更合理。也更加符合现代企业的理财环境和内部实际。

二、衡量资本结构的重要指标――财务杠杆利益

企业的资本结构是指企业长期资本，尤其是长期债务资本与股权资本之间构成的比例关系，企业采用不同的筹资方式及不同筹资方式之间的组合决定着企业的资本结构及其变化。由于企业一般采用债务筹资和股权筹资的组合，由此形成的资本结构称之为“杠杆资本结构”，其杠杆比率即为资本结构中债务资本和股权资本的比例关系，财务杠杆利益是衡量企业资本结构、评价企业负债经营的重要指标。

在企业各项资金来源中，债务资金的利息可以在企业所得税前作为费用扣除，具有节税作用，而且债权人比投资者承担的风险要小，要求的利息就比较低，同时债务筹资费用要比股权筹资的费用来的小，所以进行债务筹资的成本比较低。财务杠杆利益是企业运用负债对普通股收益额的影响，产生对股东报酬的扩张作用。当存在公司所得税时，企业的投资利润率高于举债利率时，债务的使用可以取得财务杠杆的正效应。但是债务的使用不可避免地带来财务拮据成本和成本，财务拮据成本是指当企业资金周转困难，无力偿还到期债务时，给企业带来一系列的费用和损失而形成的成本。由此可以看出企业的负债需要一个度，债务资本的比例要适当合理。

三、基于企业价值最大化的资本结构优化

企业价值最大化一般包含企业股权价值最大和企业负债价值最大化。

1.基于企业股权价值最大化的最优资本结构决策

在企业资本结构决策中以股权价值最大化为目标，需要在财务风险适当的时候合理安排公司债务比例，尽可能地降低综合资本。根据每股利润分析法，当预计的息税前利润点大于两筹资方案的息税前利润的无差别点时，应选择采用债务筹资；小于时，采用股权筹资；等于时，债务筹资与股权筹资没有区别。股权价值最大化不等于债务价值最大化，股权价值最大必将会以牺牲债券价值为代价，不符合企业总价值最大化的财务管理目标。只有那些资本规模不大，资本结构不复杂的，债务资本利用规模不大的股份有限公司才可以采用这种结构，事实上这种企业为数不多，要想以这种结构取得企业价值最大化不大可能实现。

2.基于企业债务价值最大化的最优资本结构决策

根据MM理论，企业举债一小部分，即可以取得很大的利益，债务越多，财务杠杆效应就越明显，由此可以看出，如果企业全部使用债务筹资，就会得到最大的利益，但是没有企业是全部使用外债的，况且，当企业的债务达到一定的程度时，就会出现财务拮据成本和成本，因此，债务价值最大化的资本结构也不是最优的。

第9篇

关键词：工程项目；采购成本；供应商

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

一、工程项目采购管理发展趋势

工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购管理是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。

1、项目采购管理发展趋势。目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。（2）工程项目总承包建设模式。（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。

2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采购模式，便于采购成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的；（3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制；（4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；（6）确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购模式

1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包下，业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的材料设备。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。

2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。

3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计，另一家承包商负责采购与施工。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。

任何采购模式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购过程受控。

三、工程项目采购预算与估计成本

工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用标准，业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配， 查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，从而达到控制工程项目采购成本的目的。

四、供应商的选择与管理

1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。

2、选择供应商的数量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。

五、采购环境的利用

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。

六、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。

1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

2、供应商行为的绩效管理。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低工程项目采购总成本。

七、全流程成本控制概念

在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。

参考文献：

第10篇

关键词：人才培养；培养目标；课程体系

中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）47-0166-02

人才培养方案是专业建设的基础，科学合理的人才培养方案是推动课程改革和培养优秀人才的核心。在连锁经济快速发展的今天，高职连锁专业如何适应连锁经济发展的新趋势和对人才提出的新要求，制定出科学合理的人才培养方案已经成为专业建设任务的重中之重。

我校连锁经营管理专业方向在学院2013级人才培养意见的指导下，经过大量的企业调研、毕业生访问和专家、教师的多次组织讨论，完成了连锁经营管理专业人才培养方案的构建。

一、关注行业发展新趋势和新要求，确定人才培养定位和目标

（一）连锁行业发展的趋势

1.连锁行业持续快速发展，进入稳步成长期。根据中国连锁协会数据统计，2012年连锁百强企业销售收入达到1.87万亿，同比增长10.8%，增长速度比前几年稍有降低。连锁行业度过了快速的成长期，开始逐步进入稳定发展阶段。

2.电商与传统模式的有机结合促进了连锁企业的发展。电子商务的兴起带动了商品或服务销售的数量和速度，很多连锁企业在保证传统销售模式的同时越来越关注自身电子商务的发展，实现线上和线下的同步运营。据统计，中国连锁百强企业中已经有将近70%拥有自身电商业务，并且为适应不断更新的消费需求方式而继续创新着。

3.供应链优化速度加快。供应链管理是连锁经营的重点管理对象，建立高效、合理的供应链体系成为连锁企业追求的目标。随着物联网的建立以及先进物流技术的应用，物流配送更加有效率，更加科学合理化。

4.信息化管理要求越来越高。信息技术的发展极大地促进了连锁经济的信息化和全球化进程、提高了连锁管理的水平。连锁企业想要提高竞争力，获取市场优势，必须建设先进、科学的信息化管理平台，掌握更高水平的管理技术，对各个职能部门和经营环节做好严格把控，确保整个企业有序发展，有效规避经营风险。

基于连锁行业发展出现的新趋势，对人才培养也提出了一些新的要求，比如所需人才必须掌握不断变化的商业管理技术和服务管理技术；拥有更专业和更综合的管理能力以及同时具有良好的职业道德和职业素养等。因此，连锁经营管理专业需要对人才培养的定位和目标做出切合实际的思考。

（二）人才培养定位和目标

连锁行业快速发展的一个直接表现就是门店数量的持续快速增长。据中国连锁经营协会统计，2012年连锁百强企业门店数量达到17.6万，比上年增长了8%，与此同时，扩张的加剧导致门店管理人员的缺口不断扩大，尤其是中层和基层管理者更是成为抢手的“香饽饽”。通过调查，75%的连锁企业认为缺乏总部、门店优秀的管理人员或管理能力有待提高。根据以上情况，将本专业人才培养定位为：适应全球连锁经济高速发展需求，面向泛珠三角经济圈，掌握现代连锁企业经营与管理的基本知识和技术技能，具备与连锁企业工作岗位相适应的职业素质，具有较强职业发展能力和创新精神，能够胜任连锁企业服务与管理岗位的复合型、发展型和创新型人才。具体的定位为连锁门店的基层和中层管理者。根据连锁企业基层和中层管理者的职业能力要求，需要连锁人才掌握几大核心技术，包括门店开发及设计技术、商品管理技术、物流配送技术和信息管理技术等。根据这些技术在岗位工作过程中的具体分解和技术活动执行过程两个维度来确定连锁专业人才的培养目标。

几种核心技术涉及到门店管理的各个方面，根据技术细化结合课程设置培养出来的连锁人才应该具备复合型的特征。再加上职业能力和创新素质的培养，连锁专业人才培养目标渐渐清晰，即在扎实的理论和丰富的实训、实习经验基础上，具备良好的综合素质，最终培养出符合连锁企业要求的复合型、发展型和创新型人才。

二、结合“双需求”培养目标，构建课程体系

连锁专业课程体系的建立依托于“双需求”的分析，即以岗位需求和技术活动全过程需求为主线，来解构岗位所需的知识、技术、技能和素养。根据分解的要素来进行课程体系的构建，课程体系既要强化技能训练，又要强化技术训练；既要教授实务知识或技能，又要鼓励学生能够有创意、具备创新和创业精神，在掌握知识、技术、技能的基础上，专业技术应用能力、职业迁移能力和综合素养得到协调发展。据此，连锁专业课程体系分为三大组成部分：（1）博雅教育课程。主要通过通识课程的学习帮助学生树立职业道德，培养职业素养，掌握最基本的工作应用技能。（2）专业教育课程。通过这部分课程的学习，使学生获取专业知识、技能和技术，培养学生的职业核心能力和职业素养。（3）技术技能训练课程。让学生通过参与项目实训实现能力的提升，实现和社会岗位“零距离”对接，增强其就业竞争力，并帮助学生提升后续职业发展能力。

以核心的专业教育课程板块分析为例，从连锁门店中层和基层管理者必须掌握的四大核心技术为分析要点，从岗位工作需求和技术活动过程为主线，分解出若干具体的技术技能，以技术技能训练板块分析为例，为实现学生的技术技能应用能力，设置了基本技术技能训练模块、专业技术技能训练模块、综合技术技能训练模块和创新的技术技能训练模块。模块按照循序渐进提升应用能力的原则设计，体现由点到面的过程。同时为了实现复合型人才的培养目标，专门开设了跨专业技能实训项目（包括电工实训、现代物流技术实训），使学生多掌握一到两门技术，增强竞争力。

综合几大板块而成的课程体系，注重了通识教育、专业教育和技术技能训练的有机结合，同时也体现出与以往人才培养方案相比的不同之处：比如在工作岗位任务和职业能力设计中，注意连锁企业商品管理、配送管理和门店开发等工作的层次性、渐进性和关联性；结合连锁行业新趋势对以往课程进行了重构，增加了《连锁物流管理实务》、《连锁企业信息管理技术》等课程；在总学时中适当减少理论课程比例，加大了实训课程比例，实训课时达到了55%等；课程以理论为基础，更加突出实务性等。

三、深化校企合作，保障人才培养方案实施

高职教育教学改革都是围绕人才培养模式的改革和创新的主线进行的，校企合作是人才培养模式改革和创新的实质手段。深入开展连锁经营管理专业的校企合作工作，需要建立校企双方互利互惠的合作平台。

第11篇

关键词：亚洲开发银行 招标基本流程 项目管理应用

一、亚洲开发银行简介

亚洲开发银行（以下简称“亚行”）成立于1966年，是一个通过促进经济增长、区域合作和加速发展中会员国社会经济发展进程，致力于提高亚洲及太平洋地区人民生活条件和质量的国际多边发展机构，也是亚太地区最大的区域性国际金融组织。总部设在菲律宾首都马尼拉，目前其成员体已经发展到67个，其中48个来自亚太地区，19个来自其它地区。

亚行在投资基础设施建设、健康保障服务、金融和公共管理体系，帮助成员体应对气候变化所带来的影响，或者更好地管理他们的自然资源方面都致力于帮助发展中成员体走上繁荣发展的现代化之路，帮助他们与其他成员体以及全世界融为一体。

其主要援助方式包括贷款、赠款、政策对话、技术援助和股权投资等。

二、亚行贷款项目在我国的情况

亚行贷款项目遍布在我国各地，在我国中西部地区和东北地区等老工业基地的贷款项目占很大比重。其中广东、安徽、广西、云南、湖北、内蒙、新疆、吉林等省市均受益很大。亚行项目涉及农业（含水利）项目，交通项目，能源项目，城建环保项目，社会发展及其他领域项目等，在各个领域对我国的建设起着积极作用。

三、亚行贷款招标采购项目的基本执行流程

以亚行项目国际竞争性招标（ICB）为例，招标公司的招标采购基本执行流程分为前期准备阶段、编制招标文件、招标公告、开标、评标和授标。

1.前期准备阶段

对于亚行项目招标采购执行流程的前期准备，主要包括最终用户前期技术论证，需要包括最终用户根据实际需要及前期项目情况，对所需采购的工程、货物或服务进行技术论证，形成技术文件。

对于工程类项目，需要最终用户对工程建设的工程量清单、图纸进行编制。对整个项目的工期进度以及对实施单位的资质、业绩经验、人员、设备等方面的要求进行讨论和确认。对于设备类采购项目，需要最终用户对所采购设备的技术指标、产品成熟度、交货时间、安装调试要求、质量保证条款以及对供货单位（供货商及制造商）的资质、业绩经验等方面的要求进行讨论和确认。对于服务类项目，需要最终用户对所采购的服务应达到的用户想要的标准、实施后所需达到的效果、实施进程、时间以及项目对服务单位的资质、业绩经验、人员等的要求进行讨论和确认。对于所有类型的技术文件，必要时，可邀请专家对技术文件进行审核，提出修改建议，改进技术文件。

另对于大型或复杂的土建工程，或准备详细投标文件的高成本可能会妨碍竞争的情况下，诸如为用户专门设计的设备、工业成套设备、专业化服务、某些复杂的信息和技术合同以及交钥匙合同、设计和建造合同，或管理承包合同等，资格预审通常是必要的。这还保证了招标邀请只发给那些有足够能力和资源的投标人。资格预审应完全以潜在投标人具有令人满意地履行具体合同所需要的能力和资源为基础，应考虑它们的：（a） 经验和过去履行类似合同的情况；（b） 施工或制造设施方面的能力；及 （c） 财务状况。

2.编制招标文件

招标文件应向投标人提供准备响应性投标所必需的所有信息是基本要求。虽然招标文件的详细程度和复杂程度随着所采购货物和合同大小的不同而有所不同，但它们通常都应包括：投标邀请、投标人须知、投标书、合同书、合同条件，包括通用条件和专用条件、技术规格、工程量清单和图纸、报价表和必要的附件，投标保证金和履约保证金形式。完整的招标文件编制好后，须经最终用户、监督机构（亚行在当地的项目办，当地的财政厅）确认后，随同一份招标公告版本，向亚行报备。

3.招标公告

在经亚行确认后，按亚行的要求，作为具体采购公告投标邀请应刊登在亚行的网站上，以及我国境内全国发行的一份英文报纸上。随后，进入文件的发售期。

4.开标、评标和授标

投标书的准备时间。一般而言，亚行要求国际招标应给潜在投标人自投标邀请之日或开始发售招标文件之日（以晚者为准）起不少于六周的时间用于投标书的准备。

开标程序。根据亚行的规定，开标时间应与接收投标书的截止时间相同或紧随其后，并在投标邀请中与开标地点一起公布，以便投标人出席。开标时，应大声读出并记录投标人名称、每个投标的总金额、折扣声明（如有）并加以记录。该记录的副本应立即报送亚行。

标书的评审。首先，合法组成的评标委员会应对投标人所递交的投标文件的签署、保证金、是否实质性响应了招标文件进行检查和评审。随后，应针对投标人的投标报价进行调整，包括纠正计算上的错误、折扣的计算、运保费等其他费用的添加，按照招标文件的要求对非实质性响应进行价格调整。最后，根据亚行的要求，合同应该授予具有最低评标价的投标，但不一定是报价最低的投标。

合同授予。应根据亚行的要求，在投标有效期内将合同授予满足适当的能力和资源标准的，并且其投标已被确定为实质上响应了招标文件的要求并且提供最低评标价的投标人。

四、项目管理知识在亚行项目执行中的应用

1.项目范围管理

根据项目管理知识，在亚行项目初期可以根据项目进程，将亚行招标项目的整个工作范围进行定义，即可利用“工作分解结构模型（Work Breakdown Structure，WBS）”来实现。具体如下图：

通过WBS模型，使复杂繁琐的招标项目进程变得简单化，可以在项目执行过程中加强对项目进程和工作范围的审核，并且WBS模型的另一个作用是可以提高人员分配和项目执行方面的效率，可以根据分解工作的不同来安排不同的人员，达到人力资源优化配置。有效的授权，可以使被授权工作的人员产生主动性、灵活性和责任感。

2.项目时间管理

对亚行招标项目，可以在定义各项任务后，测算任务工时，进行任务排序，编制进度计划。在完成项目任务排序后，可以根据项目情况，找出项目“关键链”，确定项目里程碑似的任务，并找出“关键链”中前后两任务之前的时间以及前后任务的因果关系。例如：亚行规定，“国际招标应给出自投标邀请之日或开始发售招标文件之日（以晚者为准）起不少于六周的时间。”这段“时间段”，在“关键链”中涉及到前后两个任务。“时间段”前的任务涉及到“公告以发售文件”，“时间段”后涉及的任务包括“开标、评标”。所以，应根据“时间段”的要求，在公告前或同时，就要预定好“开、评标”的场地（因为涉及到开评标会议场地的空闲时间）。

根据此例，也可依照亚行项目的规定将其他涉及到的“时间段”列出，例如：招标文件中应规定“投标保证金应在投标有效期期满后的四周内保持有效。”“借款人如果要求延长投标有效期以便完成评标、获得必要的批准和澄清以及授予合同，那么，当第一次延期超过四周时，应获得亚行的事前批准，并且对于以后的所有延期要求，不管期限多长，都应在事前征得亚行的同意。” 这些“时间段”一般涉及到项目执行或质量保证的质量，或者前后任务时间的确定。

3.项目质量管理

对于招标项目执行的项目质量来说，首先，也是最基本的，就是项目的执行应该合法、合规；在此基础上，第二步是要做到使项目的执行满足最终用户的要求，包括时间进度，包括招标文件和开、评标过程的质量。可针对此制定项目质量管理计划，及时对项目执行过程进行审核。

4.项目组织管理

为了有效实现项目目标，可根据招标项目的复杂程度，搭建组织体系并制定团队日常管理的计划。根据工作分解结构，划分工作职责，使各人员优化配置，例如：让有在组会方面有经验的人员负责开评标会议的安全和组织；让商务写作及英文好的人员负责与亚行的沟通及邮件往来；让亚行项目执行经验丰富的人员来负责文件的制定，开评标会议的主持等；将人员分为项目组负责人，项目副经理，项目组人员等，这样，各司其职，发挥自身优势，不仅提高效率，还能做到权责明晰。

5.项目沟通管理

以亚行国际竞争性招标项目的执行过程为例，除了同国内最终用户及监督部门的沟通，一个很重要的点就是同亚行之间的沟通。首先，应罗列出亚行规定需同其沟通的一些关键要求，包括：第一，在招标前，借款人应将招标文件草稿连同招标拟采用的刊登广告的程序，一并报送亚行审查和提出意见。如亚行提出合理要求，借款人应对该文件作相应的修改。对招标文件做出的任何进一步的修改，在向预期的投标人发出之前，均应征得亚行批准。第二，在收到投标书和完成评标之后，在做出授予合同的最后决定之前，将关于对所收到的投标书进行评审和比较的详细评标报告与授标建议和亚行合理要求的其他材料一起报送亚行，报送时间应至少在投标有效期届满之前4个星期。

对于项目的这些关键要求，应及时向亚行报备并及时沟通，如有必要的话，还应及时将沟通的结果同国内的最终用户和监督部门转达。

亚行项目对我国经济发展的作用已越来越重要。亚行贷款招标采购项目的顺利执行对整个亚行项目更是关键。作为招标公司项目经理，相信通过科学的运用项目管理知识，可以使项目的执行更加有效率、有条不紊地进行。

参考文献：

[1]亚洲开发银行.《亚行采购指南》.亚洲开发银行，2013

[2]（美）哈罗德.科兹纳，《项目管理―计划、进度和控制的系统方法》，电子工业出版社，2011

第12篇

关键词：项目采购；采购管理；供应商管理

Abstract: This paper presents the content, development and application of procurement management by analyzing the business activity, supporting activity and developing activities in offshore work ship project procurement.

Key words: Project procurement; Procurement management; Supplier management

全球经济的快速发展，带动了对能源的开发和生产要求，亦相应带动了对海洋平台工程船建造的要求，目前国内外越来越多的船舶企业进入海洋平台工程船建造的市场竞争中。随着竞争的加剧，船舶建造企业需尽快根据自身的情况调整管理模式，采购管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。而现代项目采购管理中的业务活动、支持性活动和拓展性活动的理解分析将对海洋工程船项目的采购工作有着重要的指导意义。

1 采购管理内容与发展

采购管理是企业为了满足生产和销售的需要，从适当的供应商，在适当的品质下，以合适的价格，在适当的时间，购入适当数量的物品或服务而采取的一切管理活动。

采购管理是研究在采购物资或服务的过程中，统筹兼顾事前规划、事中执行和事后控制，以达到维持正常的产销活动，降低承包的目的的各种管理活动。采购规划包括设定目标、建立制度和组织、划分职责和权限、设计作业流程等内容。采购执行包括为达到采购目标而采取的各种行动方案，包括供应商的评选、采购合同的签订、交货验收管理等内容。采购控制是为了达到企业要求而对采购行为进行内部评价、调控等，包括采购行为规范，拟定采购绩效评估的指标、供应商考核和调整，以及内部、外部关系的协调等内容。

采购管理应包括三方面的内容：一是采购管理的业务活动，即计划、采购、储存以及供料等；二是采购管理的支持性活动，即采购环节中的人员管理、资金管理、信息管理等；三是采购管理的拓展性活动，即供应商管理。如图1所示。

图1 企业采购管理图

2 采购管理应用分析

2.1 采购管理的业务活动

根据项目建造合同工作内容的描述，采购的主要工作有：① 根据和船东签订的厂商表和技术规格书的要求，负责所有的进口设备采购；由市场部负责②负责国内所有设备材料的采购工作；由资材部负责③采购合同中建立技术服务及质量保证的条款；④ 负责所有设备材料的付款、检验和清关工作。

采购初期，拟定项目范围说明书，提出项目采购名称及描述、项目采购目标、项目采购的产品或服务描述、可交付成果清单、制约因素及假设前提等；在采购过程中，项目范围也需要应对各种变化从而对成本、进度、质量或其它目标进行调整或变更。

在此基础上，制订出项目采购计划表，包括制订预算与成本估计、询价计划、采购方式选择、合同管理；以质量、进度、费用为三大控制目标，并对实际采购进度进行控制，以确保采购工作能够按照预先的计划顺利完成。从项目采购的前期考察、招投标工作的具体实施，到合同的签署及供货、设备安装调试验收，整体的时间安排和各个阶段的具体进度计划都将对项目采购活动产生重要影响。在安排采购进度计划表的时候必须考虑现有的资源、日历以及项目的制约因素等。合理的进度计划和有效的进度控制措施对于项目采购管理尤为重要。

2.2 采购管理的支持性活动

1）人员管理

项目采购活动的实施必须通过项目团队来完成，人是项目采购所有因素中最具灵活性的，因此对人力资源的管理程度将直接影响到采购活动的效果。高效的项目团队应有明确的目标与共同的价值观，具有清晰的分工与真诚的协作，拥有融洽的关系和通常的沟通，还有高昂的士其与高效的生产力。采购人员不仅要了解自己企业的情况，而且要了解供应商的情况；不仅要适时、适质、适量地采购到所需物料，而且要千方百计寻找降低采购成本的途径；不仅要做好采购工作，而且要参与产品设计中的材料、设备选型和价值分析等。

2）资金管理

采购过程中，与财务部门配合，分析主要国际货币的市场汇率价格走势，结合对汇率变化预测，与银行签订购汇锁汇等协议，避免汇率损失；分析主要材料和零部件的市场长期价格走势，例如通过对钢材、不锈钢、管材等原材料市场分析，确定这些原材料的长期价格走势，针对价格波动较大的产品，与供应商签订跨年度长期定购合同，旨在减少产品价格波动的影响，稳定采购价格，降低采购成本。

3）信息管理

采购工作分市场部与资材部两个部门完成，加强了部门直接信息沟通，得到市场需求的准确信息；通过与生产部门的信息沟通，进一步了解企业的生产计划，通过这些措施确定一定时期内的采购需求量，然后根据预测的采购需求量，整合采购订单、分期交货来代替经常性的小批量采购，以形成产品的经济采购批量，降低产品采购成本。

2.3 采购管理的拓展性活动

采购管理的一个重点工作，就是要搞好供应商管理。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。目前对采购管理模式的研究现状主要是由传统采购方式向现代采购方式转变。传统的采购方式基本是一般的买卖关系，而传统采购方式已经日益凸现出它不能满足目前的市场需要。企业必须完成由传统采购方式向现代采购方式的转变，而转变的关键在于从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变。在供应链环境下，双方应当建立协助伙伴关系，共享库存数据降低库存成本，共同解决产品质量、成本问题、降低采购成本。

供应商合作伙伴关系是指企业和供应商之间达成的高层次的合作关系，它是指在互相信任的基础上，由双方为着共同明确的目标而建立起来的一种长期合作关系。其具有以下特点：① 双方之间是一种长期的、相互依存的关系；② 以合约的形式确定的，且各个层次都有相应的沟通；③ 交易双方有着共同目标；④ 相互信任、公开的配合，共担风险。

3 总结

高效的采购管理有利于增加企业的竞争优势，企业通过三方面管理协调了内部外部关系，不断提高采购管理水平，提高自身竞争能力。企业致力于与企业的重要供应商建立一种战略合作伙伴关系，建立“双赢“机制，将采购管理纳入企业经营战略的一个重要组成部分，才能在未来的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 沈小静等.采购管理[M].北京:中国物资出版社,2003.3

第13篇

关键词：采购；供应链；关系分析

著名的经济学家克里斯多夫在其经济学理论中，阐述了这样的观点：市场经济活动中，只有供应链而没有企业。市场经济竞争的实质不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，是基于供应链管理人才之间的竞争。在其经济理论中，供应链管理是一种集成式的管理理念和操作方法，其参与因素包括供应商、中间层企业和下游企业三个板块。这三个板块之间有以下四个模块进行连接：原辅料的供应、中间层企业的生产计划、多方向的物流协调、下游企业的需求目标。

一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节

在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。

在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。

二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整

在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。

从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。

三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成

供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。

根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。

四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析

在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。

在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。

五、结束语

供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。

参考文献：

[1]莫丽丽：T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.

[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.

[3]党麦玲 王娟娟：供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技，2005年第四期.

第14篇

一、指导思想

通过完善制度、规范流程、严格监管，规范物资采购行为，促进烟草行业平稳健康发展

二、工作思路及目标

依据国烟办[200]135号文件精神，从完善物资采购管理制度入手，进一步规范物资采购流程，建立规范采购管理的长效机制。组织开展物资采购专项调查；通过全面推行水松纸网上交易探索建立公开透明采购管理机制；完善卷烟用物资采购管理制度，出台《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》；要求各省通过完善制度、注重检查、促进整改的方法，建立加强物资采购管理工作长效机制。

三、工作安

（一）开展专题调研。

通过下发调查表和现场调研对现行物资采购管理流程进行摸底，了解采购管理现状。

（二）探索建立非专卖品物资网上采购管理模式。

以水松纸为试点，探索网上交易模式，建立价格信息披露机制，提高采购过程的公开、透明度

（三）完善采购管理长效机制。

在采购流程调研和非专卖物资网上交易试点基础上，针对目前物资采购管理中存在的共性问题，深入分析问题产生的原因，从宏观管理层面提出加强采购管理的措施和办法，研究拟订《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》，对物资采购管理的管理重点、管理程序和管理目标予以明确，进一步规范物资采购管理制度，形成用制度规范管理的良性机制，杜绝违反制度和程序问题的发生。

（四）开展监督检查和评价。

根据《关于加强卷烟用物资采购的管理办法》的要求，组织抽查省级工业公司采购管理相关制度的执行情况，针对问题提出整改意见；通过典型示范作用，带动行业物资采购管理整体水平的提升。

（五）时间安排。

1.6月底完成物资采购调研。

2.推行非专卖物资网上交易。7月份在行业内全面推行水松纸网上交易。在水松纸试点的基础上，力争用2年左右时间实现主要卷烟用物资的网上交易。

第15篇

关键词:利益相关者 共赢视角 采购管理模式

传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：

■

(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本

近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平

一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。

■

1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。

参考文献：

[1]高频.创新运行模式提高综合效率华谊集团构建“集中采购管控模式“之探索与实践[J].上海化工，2011（11）:29