金融危机背后的商机范文

前言：我们精心挑选了数篇优质金融危机背后的商机文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

面对如海啸般的金融风暴，去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候，企业中出现了两种观点：一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥，稍有不慎就会掉下去，万劫不复，因此，大量缩减投资，甚至主动破产、倒闭，以规避风险；而另外一种观点则认为，现在正是赚钱的商机，因为，目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低，竞争对手的压力也相对要小得多，而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张，甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产，或低价囤购生产资料。但最终，两种观点取得的成效多数都不尽如人意，主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。

虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验，企业稍有不慎就会造成亏损，甚至破产。但是，辩证的来看，危机的“危”字虽然代表了危险，但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇，笔者以为，这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪，也有温暖的港湾，如何趋利避害，关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。

1、减少消耗，以度寒冬

我们的企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门；减少不必要的开支；控制营销投入；减少成品、半成品、原材料的库存量；取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。

中国的企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。

日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是中、小企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗；人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失，各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。

此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。

沃尔玛成为世界第一大卖场，一年几百亿的收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2％――3％，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次／年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结果资产一年周转不了几次，总体收入并不理想。

2、调整产品结构

企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，应时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、太阳能汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。

我国家电行业也是如此，刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多，而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。

3、弹性营销投入

中、小企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市场环境不利，要么加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握正确，危机就会转化为机会。

在营销投入上我们很多中小企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气，营销投入就要精打细算了，要避实就虚，不进行大规模、高投入，风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。

4、危机时如何用人

说到用人，又是一个中国企业常犯的通病：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时的减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后，岗位缺失，自然又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。

曾经，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁剪员工，而是进行了合理调配，当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不合得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线――做销售人员，与企业一起度过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。

这个例子可以提示我们，重要岗位的员工不可以轻易的裁掉，否则当企业再需要他 们的时候将付出高昂的成本。企业在迫不得已需要裁剪员工时，主要是裁剪可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为，企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快的复苏也主要仰仗这些人才。

5、危急中的机遇

未来一年，或更长的一段时间，金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大，企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重，但是从另一个角度来看，危机的另一面就是机遇，因为，无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中，都是弱肉强食，适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌，淘汰掉了一些弱小的企业，也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间，待经济复苏时，市场需求大量增加，这些生存下来的企业将是最大的受益者。所以，在现在的市场环境下，第一要务就是活下去，等待暴风雨过后的阳光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所谓不做，就是不做那些消耗资源，加重企业负担，高风险的事。而去做，则是去做那些发现机会，可以突破困局的事。比如像前面提到的家电企业不去做那些高风险，消耗资源的大型家电，去做金融危机带来的商机――便宜的小家电。市场需求量大，利润率又高。相信拥有这样智慧的企业，他们的冬天不会太难过。

企业内部也是一样，不去做那些伤元气的改动，而是去做那些强健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生产效率；优化资产负债的结构与利用率；消减繁琐臃肿的管理层级；加强与客户的合作等。

这次金融危机即像一个老师又像一个考官，它教会我们很多生存的本领，也教会了我们如何反思。同时，它的考核也很严厉，没有学会应对危机的企业将被无情的淘汰出局。

第2篇

无风起横浪，三天台风降。

这是渔民看风识天气所编制的谚语。以前渔民出海打鱼没有天气预报，只能依靠天象的自然规律，发现可能出现的恶劣天气，提前了解天气情况，避免船翻人亡。这是渔民从自然界中发现的规律，非常实用。

渔民出海打鱼尚且能够从风、云、雨等自然现象中发现天气变化，从而避免风险。我们搞经济工作是不是也可以从错综复杂的社会经济现象中发现规律，捕捉到有用的信息，从而规避风险、提前预警呢？

世界金融危机，给国家、企业等造成了极大的损失，许多企业遭受了灭顶之灾，还有很多企业至今仍然没有走出低谷。当然也有很多企业躲过了金融危机。秘诀在于这些企业会看经济的“天象”――宏观现象。国际风云的变幻，经济脉搏的跳动，社会焦点热点的动态，经济政策的预判，产业经济的走势，国计民生的需求变化……通过对国际国内的政治、经济、军事、民生、文化、体育等社会现象的研究观察，随时发现蛛丝马迹，捕捉危机信号，从而躲过灾难，甚至发现了新的商机。

灾难来临之前，是会有预兆的，很多现象会告诉你，暴风雨要来了！

无论一个国家，一个城市、一个企业乃至一个自然人，从事社会经济工作，如果要想避免损失，其实也是有很多规律可循的，及时了解宏观方面的趋势信息、动态变化就可以获得发展，避免损失。

宏观能够预警。

第3篇

[ 关键词 ] 金融市场 道德风险 研究

美国经济危机引起全球范围内的金融危机后,给我国的金融市场也产生了一定的冲击,并带来了一系列的经济问题。这使得金融市场的道德风险研究受到广泛的关注,道德风险与金融市场的稳定有很大的关联性,二者相互作用、相互联系,道德风险的增加会导致金融市场更加脆弱,使风险度更高。

一、解读金融道德风险的内涵

1.金融道德风险的内涵。金融道德风险是指在金融市场下,道德风险的反应与体现,它是不道德行为对金融市场产生的负面影响。既拥有道德风险的固有属性,也有区别于一般道德风险的特殊性。

2.产生金融道德风险的原因。金融活动的主要形式就是资金融通,其表现方式主要是债务债权关系,而维系活动双方利益的中介就是道德。但金融活动中,一切以利益至上,通过不正确履行债务债权关系、诚信交易的手段来使自身的经济利益得到最大化,违背了金融活动中应该具备的道德操守与道德修养,给其他合作方或者社会经济带来一定的损失与危害。

3.金融道德风险的特点

(1)内外统一性。金融道德风险是由内外两方面衍生出来的。一方面是指,在企业内部,工作人员由于自身的利益违背道德准则,窃取组织的成果,给企业带来一定的损失。另一方面是指有区别于金融业的外部相关产业的道德风险潜移默化而来。

(2)不确定性。不确定性是金融道德风险与道德风险共有的一个属性。每个人的道德底线、道德修养都不同,在面对同样的事情时,其做出的选择及反映也有所不同,而在不同时期相同事件的情况下,也会有不同的做法。而金融道德风险的过程中也夹杂着积极、消极、平稳等多种状态的相互转变,具有很大的不确定性。

(3)不可转移性。金融道德风险没有一个具体的标准来对它进行测量,也没有控制或者规避金融道德风险的具体策略与有效手段。所以它具有不可转移性,没有任何机构可以对其负责,只能通过对企业自身状况的了解与金融道德风险的研究来进行防范工作。

4.道德风险与金融稳定的关系。金融的稳定与道德风险有很大的关联性,他们相互作用、相互影响。道德风险会造成金融市场的一些经济问题,影响金融市场的稳定,但同时金融稳定是一项成本很高的工作,在特定的情况下,高风险带来的高利润,对其也会有一定的积极意义。但大多数情况下道德风险造成的结构都是有破坏性的。

二、我国金融市场的道德风险

目前,在我国的金融市场中,也大量存在金融道德风险的问题。存在潜在道德风险的领域主要包括:贷款机构、贷款人、监管者、国家等。

1.贷款机构的道德风险。在我国,主要合法的贷款机构就是银行,商业银行为了追求大的经济利益,采用资产证券化的方式,将贷款者所贷款项的本金及利息作为抵押发行债券,又通过相关创业投资公司来转移风险。因为投资者的复杂性、多元性、广泛性,一旦出现问题,影响会极其恶劣,也会很大。

2.贷款者的道德风险。我国房价的飙升与贷款的不规范性有直接的关系。贷款者的道德既受影响于整个社会道德风气,也受约于自身的经济状况,当房价不断升值时,就让许多个人看到了商机,为了赢得大的利益,他们以贷款的方式购买房产。这不仅给消费者的生活带来很大的压力,也给社会的稳定带来了影响。

3.监管机构职能上的缺失。就近年来出现的经济状况,可以看出,金融市场的相关监督机构没有起到其应尽的责任,监管力度差、无预测能力、“马后炮”的调整策略、腐败现象严重等等都导致监管评估机构执行力上的缺失。

4.政府相关政策的失误。我国经济现状是一个自我摸索的过程,政府相关政策的失误,导致大量追逐经济利益而产生的金融道德风险,它给投机行为的出现创造了一定的机会与空间。

5.其他原因。为刺激国内经济的发展,不断扩大内需,许多不正确的消费观念被传播,超前的消费观、不负责的消费理念,造成一部分人群高消费、低储蓄的状况,这使其抵抗金融市场经济波动的能力差,易产生社会问题。

三、保持金融稳定、防范道德风险的手段

1.破产机制的完善。市场经济以竞争为核心,是一个优胜劣汰的过程,对淘汰企业的处理是保持金融稳定的一个重要手段。目前在中国,还存在许多亏损状态的企业,破产机制不够完善导致关闭和破产的金融机构不够多,不利于对资源的整合与再利用。我们应该学习国外相关的先进政策与经验,不断完善我国破产机制,完成体制向机制的转变。

2.加强破产机制的执行力

(1)在中国,银行业会以盲目的扩张,以扩大资产的负债率来掩盖已出现的问题与日益尖锐的经济矛盾。这就会影响相关监管部门的执行力,在权衡利弊之间,很难找到平衡点,无法下定决心。

(2)缺乏反思与调整。在财务经营流通状况出现问题时,应该及时反思与调整,进行补救,使危害降到最低。

3.优胜劣汰的激励机制。防范金融道德风险,促进金融市场稳定,需要一种好的优胜劣汰的体制来保证金融活动的顺利进行。运营效果比较差的金融机构,要及时对其进行监督与调整,施加压力,并控制其扩张甚至关闭。向储蓄者与投资者灌输投资风险意识,提高他们对市场的观察能力与自我选择能力,从而对金融市场进行更有效地规范与引导。

四、结语

为了保证我国经济平稳快速的的发展,一定要做好金融市场道德风险的有效防制。在追求自身经济效益的同时,也要注重对其他投资主体及金融机构、社会等利益的维护,防止金融道德风险积累到一定程度所产生的经济问题及社会问题。促进我国经济体制的完善,保证经济活动规范、有序的进行,保障金融市场稳定和谐的发展。

参考文献:

[1] 罗 嵘:金融危机是道德风险的试金石[J].中国金融,2010,(04)

[2] 周小川:保持金融稳定防范道德风险[J].金融研究,2004,(04)

第4篇

【关键词】金融危机产品结构

第一章金融危机下中小企业面对的严峻形势

一、科技创新、改变产品结构

金融危机的同时，中小企业也在为生存纷纷找出路。例如：中山明阳电气通过强硬的科技创新，改变了产品结构，企业的利润仍在逆市中上扬，订单已到2010年订单总额超过100亿元。据了解，明阳电气是全国唯一一家具有南方型和北方型两种风力发电技术企业。中山顶固金属制品公司今年1月~10月创造价值1.127亿元，同期增长了133%，缴纳税收600多万元。“一个五金产品最多卖10多块钱，而一个‘生态门’却可以卖到近5000块钱”。

二、配合大企业实施相应的调整

大企业资金相对中小企业雄厚，具有成熟的运作程序和管理模式，中小企业配合大企业实施相应的调整相信会取得不错的成效的。同时大企业也在危机中实施相应的调整。沃尔玛通过节能降低运营成本。未来两年内，沃尔玛将减少现有商场能源消耗的30％，水资源消耗的50%，使能源合理地循环利用。缩短供应链条，进一步控制将使沃尔玛成本得到，增加环的透明度。2011年，公司将在国内推广定点农场项目。

三、中小企业及时转移产业开辟市场

广东是中国出口贸易大省，2008年前11月，东莞对香港地区、美国和欧盟出口量占全市出口总额的76%，除对日本出口增长8%外，对其他各主要市场出口悉数下滑，其中对香港地区、韩国出口下滑超过20%，对美国、欧盟出口亦下滑10%左右。广东与拉美地区贸易双边贸易总额仅占广东外贸总额的3.5%，比重显然过小，发展潜力巨大。陆教授建议我们开辟受金融危机相对较小的非洲、中东市场，并寻求银行的帮助，例如渣打银行（超过90%的营运收入和利润来自亚洲，非洲和中东市场）。同时加强国内市场的拓展，寻找新的内需市场空间。中国的中低端市场发展潜力很大，如农村消费市场。寻求网络新机会,转向了电子商务，这也是企业能够快速找到的增长点之一。扩大内销市场、寻找国内OEM订单，互联网也会解燃眉之急。

四.抱团联合

横向纵向联合，借助外力发展。通过合资、合作、联营等方式与其他企业联手，迅速壮大自身实力。横向联合就是企业同与自身规模大致相当、产品相似的其他企业联合，与对方在管理、技术、品牌或销售网络方面优势互补。纵向联合则是企业与上游或下游企业联合，形成产业纵深链，以求最大限度的获取成本优势，减小企业市场风险。以协会调控等手段，协调企业间的信息、资金、联合等问题，并防止出现价格战、扩充产能拼死一搏的内耗式恶性竞争。通过企业间联合或行业协会，采取联合担保式的“抱团融资”，是解决资金问题的很好手段。

五.用足政策扶持与支持

2009年广东省一次性新增10亿元中小企业专项资金，重点扶持中小企业技术改造和技术创新贷款贴息或补助，奖励为中小企业贷款担保成绩显著的担保机构，支持中小企业公共服务平台建设。政府将注资10亿元成立政策性担保机构，为重点基础建设和中小企业贷款提供信用担保、再担保业务。同时将安排2亿元扩大出口专项资金，用于扩大对一般贸易出口、企业开拓新兴国际市场的商品出口退税征退差额资助。2009-2012年省财政安排的装备制造业、中小企业专项等资金也提前于2008-2009年预算安排，加强对中小企业的支持。2009-2012年省财政每年安排的15亿元省示范性产业转移园专项资金60亿元，在2009年集中使用。

六.熬过危机，“剩”者为王

中小企业应把生存下去作为第一位任务，保住厂房、设备、生产能力、市场、骨干员工队伍，还有流动资金。变现用不上的资产，尽力减少应收账款和产成。节省体能，减少费用和投资，所谓“自知者明”，切勿去冒险投资陌生的产业和领域。过去很多企业是通过不断的产能扩充来降低成本，而不是通过成本管理。除了直接成本外，还有销售的费用、行政的费用、市场推广的费用。在正常单量不足的情况下,甚至可接部分亏本订单,以维持正常的开工率,保证工人的正常收入,保持员工的士气及稳定员工队伍。

七、抓住危机中的“机会”

金融危机已升级为金融风暴，如今企业的口袋里已经没有那么多钱了，甚至还要借钱，但是市场顾客需要企业提供更多更好的服务与产品，更恰当的竞争性的方案。危机中很多企业处于资金窘境，其中有些企业可能会倒闭，这对资金充足的企业有利。相信中国的中小企业还是有能力渡过这个难关的。

（一）所谓市场盲点即市场的空白点，在这里指寻找市场中出现供小于求的商品

在金融危机的袭扰下，消费者的信心指数在不断下滑，大部分商品都出现了供大于求，很多企业都在为寻找新的商机而挖空心思，其实只要回头留意身后就会发现仍有一批“盲点”产业，比如老年产业，特色快餐业等。“盲点孕商机”，中小企业如何通过挖掘市场盲点，整合资源，提升产品市场竞争力，做强中小企业。从总体上来说，就是要坚持“四化”——细分化、专业化、体系化和简单化。

（二）细分化就是中小企业根据消费者需求的不同，把整个产品市场划分成不同的消费者群的过程

细分有利于企业发现新的市场机会、巩固现有市场、制定最优的营销策略和战略，更是中小企业开发市场，参与竞争的有利武器。比如生产服装的中小企业，由于金融危机，需求量锐减，如果一味追求做大生产量岂不是“雪上加霜”，可以尝试在生产前就细分市场，寻找新的商机，比如可以生产特色老年服装，这样可以从增加的老年服装市场弥补其他市场的萎缩，同时还增强了企业市场影响力。

（三）专业化指企业在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，兼营其他，使企业形成一体化发展

其实质就是要做到“人有我精”，通过专业化提高效率，降低成本；通过专业化提高产品质量，提升产品竞争力。这就要求中小企业要高瞻远瞩，在目前经济不景气、生产艰难的情况下，不应该只是为企业融资，而应该积极加大应届大学生的招聘，培养和储备人才，同时积极引技术，不断提升专业化，要把眼光放得更长远一些，为“春天”的到来早做准备，促进中小企业可持续发展。

（四）体系化就是指中小企业与时俱进地制定实施某一战略，随后制定后继跟踪服务和不断完善战略提升政策的系统

金融危机是严峻的，战略上我们要重视，同时更要求战略的可持续性和战术的可操作性，中小企业只有因时因地制定战略，制定配套的落实措施，形成体系，才能用最小的经济成本换取最大的利益，才能在当前金融危机下求生存，求发展。

简单化指在发展中小企业时要承认现状，不为力所不及而苦恼，应该根据本地实际情况，在现有经济基础上，在可能范围内，尽最大可能促进中小企业一步一步提高，逐渐形成自己的发展模式，做强中小企业。

第二章如何应对金融危机的挑战，确保中小企业平稳较快的发展

思路决定出路，在当前许多不确定因素的困扰下，再加上中小企业自身的“先天不足”（资金、人才、技术匮乏），发展中小企业需要转变思路，另辟新径——深挖市场盲点，做强中小企业。面对国际金融、经济危机的不利影响，中小企业的发展要有新思路，要及早深挖市场盲点，坚持和做好“四化”，同时在“薄利时代”还要树立“不以利小而不为”的经营理念，扩大市场占有率，就能把“盲点”变为“亮点”，培养出市场新的商机，做强中小企业。

大型企业一般具有产业链条长、上下游关联度高、辐射带动作用大的特点，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。面对国际金融危机的严重冲击，必须促进大型企业健康发展，在调整发展战略、完善体制机制、增强创新能力、加强风险防控等方面下更大的功夫，促进经济平稳较快发展。

一、根据自身特点调整发展战略

企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。

企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，不可能有高效的战略管理，不可能有持续的竞争优势，也不可能成长为卓越的大企业。从国内外一些大企业在实施发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的严重冲击，企业实施发展战略时至少有3点要把握好。

（一）要重新审视企业的发展战略

企业发展战略的核心是市场定位。企业要实现持续发展，就必须根据外部环境的变化及时修正自己的发展战略，重新确定市场定位，并相应进行资源配置。这次国际金融危机给世界经济带来的影响重大且深远，市场竞争格局势必会发生重大变化。面对外部环境的重大变化，企业有必要重新审视自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。如果是所处行业仍有较大发展空间并且自身具有相当竞争优势的企业，可以采取收缩战线、压缩产量的战略，以渡过难关，再谋发展；如果是所处行业严重不景气并且自身已不具有竞争优势的企业，要审时度势，必要时应及时实施战略调整，重新确立企业的市场定位。1997年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创，公司负债达170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻，三星集团果断调整发展战略，从大规模OEM制造业务及时转向以电子、金融及服务业为其核心业务，经营核心转向以自有品牌、数字技术为主，最终获得重生，成长为引导信息时代的“数字企业”。

(二）要不断提高主业的竞争能力

主业是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。世界500强的发展，其主业都很清晰，并且大多集中在有限的几个主业，采用专业化的战略参与市场竞争。当然，在强调企业要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，并不排斥适度多元化。对大企业来说，适度多元化经营，有利于扩大企业规模，分散经营风险等。企业在做大做强的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为企业的立身之本，大企业应集中有限资源做优做强做大现有的主业，不断巩固和提高主业的竞争优势。对认准的主业要锲而不舍，不要轻易放弃。在集中资源发展主业的基础之上，企业可以根据自身的能力，选择一些与主业及其核心能力联系密切的业务作为新的发展板块，通过不同业务之间共享已有的技术、品牌、设备、人才和管理经验等资源，依托现有主业形成的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险尽快建立起新业务的竞争优势。世界上许多优秀企业在选择业务经营领域时，基本上都是在确立了主业的竞争优势之后，以原有主业为基础开始选择多元化战略，进入相关多元的业务领域。美国苹果公司在成长过程中，就是利用苹果电脑作为共同的“中枢系统”，开发出一系列关联性高的产品，都取得了成功。从我国的情况看，一些企业为了迅速扩大规模或为了谋取高额利润，热衷于多元化战略，盲目进入一些本身并不熟悉或没有竞争优势的行业和领域，并且多元业务之间缺乏关联性，结果大多并不成功，甚至因此深陷困境。对已经进入多元业务并且处境较为困难的企业，面对国际金融危机的冲击，要主动剥离不具竞争力的业务，主动剥离与主业无关的业务板块，把有限资源集中于最有竞争力的业务，进一步巩固和提高主业的竞争力。

(三)要慎重实施兼并收购

企业规模是企业获取市场竞争优势的一个重要方面。企业要做大，一般会面临是依靠自我积累滚动发展还是兼并收购的战略选择问题。从国内外的经验看，兼并收购是一把双刃剑，成功的兼并收购有利于企业壮大实力，不成功的兼并收购则会成为企业的沉重包袱，甚至会拖垮企业。大企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的承受能力和整合能力。近几年，我国不少大企业发展较快，积累了相当的实力，也增强了做大的信心，同时这次国际金融危机也给许多企业提供了兼并收购的良机，企业既要抓住机遇，充分用好机遇，利用兼并收购成本较低的有利时机争取实现跨越式发展，又要保持清醒，切不可脱离企业的能力为一味扩张而兼并，为单纯做大而收购，给企业的可持续发展埋下隐患。

二、提高公司治理结构的有效性

国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，大企业公司治理和激励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。

健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。

（一）要加快公司制股份制改革

国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有权与经营权的分离，使企业的组织形式与社会化大生产和市场经济相适应；有利于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入资本回报更高的行业和领域。

（二）要建立健全公司治理结构

公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分离而产生的委托关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。大企业要实现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。

（三）要不断提高公司治理结构的有效性

这次美国次贷危机给我们的一个重要启示就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏政府的有效监管，都会导致制度失效。总结这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，政府对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制；另一方面企业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。

三、全面提升企业自主创新能力

经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。

这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和不竭动力。

通常认为，企业自主创新包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。上世纪70年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适应，大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展的瓶颈。因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，全面提升企业的自主创新能力。

（一）要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制

企业要把增强自主创新能力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人机制，完善人才的选聘和评价机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度。要构建权责清晰、运转有效的企业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。

（二）要持续加大研究开发投入

企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。

（三）要培养和造就敢于创新并善于创新的人才队伍

要善于发现创新人才，使敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训和教育，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良好的各类人才。

（四）要加强自主创新的基础设施建设

要加快建设具有国际竞争力的企业研究开发机构，构建企业自主创新的基地和平台。要提高自主创新所需的装备水平，建立健全信息网络。

（五）要大力营造创新文化

要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新热情，使自主创新成为全体员工的自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人员和管理人员，提倡勇于创新、宽容失败、敢为人先的精神，努力营造敢于突破、和谐包容的创新环境。

四、优化结构形成新的竞争优势

这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，继续保持较快发展。

经过改革开放30年的快速发展，我国企业发展整体上进入一个新的阶段，单纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技术升级的步伐。面对严峻的生存发展环境，企业必须加快结构调整的步伐，通过结构调整赢得新的竞争优势。

（一）要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量

要根据市场的需求，有针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要、盈利能力强的产品，淘汰那些没有销路、经济效益差的产品。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手并在行业内具有独特性产品的一种战略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优势，使自己的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或服务的优越性来锁定顾客群。目前，我国有些企业的竞争手段趋同，最常见的就是价格战和产品同化。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的竞争优势。

（二）要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链

产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策。美国上世纪30年代大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元和230名科技人员，致力于合成纤维开发，于1938年研制成功世界第一种合成纤维尼龙，从此奠定了全球合成纤维工业的基础及杜邦公司在行业及全球的地位。应对国际金融危机，实现企业可持续发展，企业必须适时调整产业结构。要调整投资结构，对建设周期长、见效慢的长线项目，须审慎决策，把有限的资金用到重点项目建设上，聚焦主业发展，保持适当的投资规模。要围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，培育新的经济增长点。要按照市场原则，加快推进强强联合、上下游整合等多种形式的并购重组，促进产业的集中化、大型化，有条件的要逐步由国内大企业向跨国公司进而向全球企业转型，提高在全球范围配置资源的能力，增强抵御国际市场风险的能力。要与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系和战略联盟关系，相互作用、相互支撑、相互促进、共同发展。要围绕结构调整和产业升级加快推进企业技术改造，提高装备水平。要努力突破产业核心关键技术，开发高附加价值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品，形成一批自主知识产权和知名品牌，尽快占领产业技术前沿和市场，提高企业的核心竞争能力。

（三）要调整组织结构，建立科学合理的管理体系

随着企业规模的不断扩大，机构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。从我国大企业的状况看，有的企业存在着管理层次多、管理链条长的问题，这种状况不及时改变，势必会降低企业的管理效率，影响企业的竞争力。企业要实现可持续发展，必须不断优化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能部门的责权划分和协调关系；要压缩管理层级，缩短管理链条；要理顺管理流程，做到岗位职责清晰，程序科学合理。

五、强化管理健全防范风险的机制

建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理和风险管理，提高应对危机的能力和水平。

管理是企业永恒的主题，是企业实现可持续发展的基础，建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。日本丰田汽车公司能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田公司的生产方式。这种科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断改进管理，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，一方面应不断扩大和开拓市场，另一方面应不断加强和改进管理。当前要着力做好以下几点。

（一）加强质量管理，不断提高产品和服务的水平

质量是企业的生命，关系企业的生存和发展。质量也是行业的生命，关系行业的生存和发展。如果企业见利忘义，急功近利，忽视和不注重产品质量，不管企业有多久的历史，不管企业发展到多大规模，必定会被消费者抛弃。要牢固树立质量就是企业生命的意识，建立健全质量控制体系。要以对人民、对社会高度负责的态度严把质量关，坚决杜绝不合格产品。

（二）加强成本管理，提升控制成本的能力

价格竞争是企业最常用的一种竞争策略。在质量、服务等大体相同的情况下，产品和服务的价格就成为决定企业胜败的重要因素。而价格竞争的背后主要是成本的竞争。近年来，我国企业的综合成本增加较快，许多企业的市场空间和获利空间受到很大挤压，不少既无技术又无品牌、主要依靠劳动力低成本竞争获得出口订单的加工制造型企业陷于生存危机。应该看到，相对发达国家而言，今后一段时间我国企业的综合生产经营成本仍然具有一定优势，但这种优势会越来越小。因此，一方面我国企业要尽可能利用好低成本的相对优势；并将这种优势转化为企业的竞争优势；另一方面要转变发展模式，增强控制成本的能力，更多地通过体制创新、技术进步、优化结构、加强管理等途径提高效率，降低成本，获取新的竞争优势。

(三）加强财务管理，防范资金链条断裂

财务管理是企业管理的一个重要组成部分。应对国际金融危机，企业在财务管理方面尤其要注意现金流的管理，因为决定企业生存的是现金流量。我国有些企业在经济快速发展时，盲目扩大规模，高额负债经营，遇到经济不景气时，企业的资金普遍较为紧张，很容易出现现金流断裂的问题。大企业都应从中吸取教训，切实加强财务管理和现金流管理。要尽可能实行财务和资金的集中管理，加强财务管理的信息系统建设，运用信息化手段实现对所属各级子企业财务的实时监控和管理。要实行稳健的财务战略，保持必要的现金流量，严格控制大额资金的流向，合理确定资产负债结构。要建立财务危机的预警、监测和应对系统，有效防范和化解财务危机。

(四)加强风险管理，增强应对各类风险的能力

企业在经营过程中难免会遇到这样那样的风险，这些风险可能来自外部环境的重大变化或突发事件，也可能来自内部决策失误或管理失控等。从我国许多企业的情况看，内部风险很多来自乱决策、乱投资、乱担保。企业应切实加强企业内控制度的建设，完善防范和应对可能发生的各类风险。要规范和完善投资决策程序，防止随意决策和个人专断。要加强企业投资全过程的监管，落实投资项目责任制。要加强高风险业务管理，审慎运用金融及其衍生品工具。

六、加强文化建设提高员工素质

坚定信心是应对当前世界经济动荡和国际金融危机的有力武器。具有强烈进取心和高度责任感的企业家，不仅要树立战胜困难的必胜信心，还要振奋士气，带领全体员工顽强拼搏，共渡难关。

企业文化是指为企业广大员工普遍接受和遵循的价值理念、道德规范和行为准则。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业核心竞争力的重要组成部分。应对国际金融危机，实现企业持续发展，都要求企业把加强文化建设摆到重要的议事日程。

危机和艰难不仅考验企业家的经营管理能力和水平，更考验企业家的意志和品质。危机时刻和挑战面前，企业家的信心尤为重要。具有强烈进取心和高度责任感的企业家，要有战胜困难的必胜信心和不屈不挠的顽强意志，凝聚人心，振奋士气，带领全体员工顽强拼搏，共难关。

第5篇

【关键词】金融危机产品结构

第一章金融危机下中小企业面对的严峻形势

一、科技创新、改变产品结构

金融危机的同时，中小企业也在为生存纷纷找出路。例如：中山明阳电气通过强硬的科技创新，改变了产品结构，企业的利润仍在逆市中上扬，订单已到2010年订单总额超过100亿元。据了解，明阳电气是全国唯一一家具有南方型和北方型两种风力发电技术企业。中山顶固金属制品公司今年1月~10月创造价值1.127亿元，同期增长了133%，缴纳税收600多万元。“一个五金产品最多卖10多块钱，而一个‘生态门’却可以卖到近5000块钱”。

二、配合大企业实施相应的调整

大企业资金相对中小企业雄厚，具有成熟的运作程序和管理模式，中小企业配合大企业实施相应的调整相信会取得不错的成效的。同时大企业也在危机中实施相应的调整。沃尔玛通过节能降低运营成本。未来两年内，沃尔玛将减少现有商场能源消耗的30％，水资源消耗的50%，使能源合理地循环利用。缩短供应链条，进一步控制将使沃尔玛成本得到，增加环的透明度。2011年，公司将在国内推广定点农场项目。

三、中小企业及时转移产业开辟市场

广东是中国出口贸易大省，2008年前11月，东莞对香港地区、美国和欧盟出口量占全市出口总额的76%，除对日本出口增长8%外，对其他各主要市场出口悉数下滑，其中对香港地区、韩国出口下滑超过20%，对美国、欧盟出口亦下滑10%左右。广东与拉美地区贸易双边贸易总额仅占广东外贸总额的3.5%，比重显然过小，发展潜力巨大。陆教授建议我们开辟受金融危机相对较小的非洲、中东市场，并寻求银行的帮助，例如渣打银行（超过90%的营运收入和利润来自亚洲，非洲和中东市场）。同时加强国内市场的拓展，寻找新的内需市场空间。中国的中低端市场发展潜力很大，如农村消费市场。寻求网络新机会,转向了电子商务，这也是企业能够快速找到的增长点之一。扩大内销市场、寻找国内OEM订单，互联网也会解燃眉之急。

四.抱团联合

横向纵向联合，借助外力发展。通过合资、合作、联营等方式与其他企业联手，迅速壮大自身实力。横向联合就是企业同与自身规模大致相当、产品相似的其他企业联合，与对方在管理、技术、品牌或销售网络方面优势互补。纵向联合则是企业与上游或下游企业联合，形成产业纵深链，以求最大限度的获取成本优势，减小企业市场风险。以协会调控等手段，协调企业间的信息、资金、联合等问题，并防止出现价格战、扩充产能拼死一搏的内耗式恶性竞争。通过企业间联合或行业协会，采取联合担保式的“抱团融资”，是解决资金问题的很好手段。

五.用足政策扶持与支持

2009年广东省一次性新增10亿元中小企业专项资金，重点扶持中小企业技术改造和技术创新贷款贴息或补助，奖励为中小企业贷款担保成绩显著的担保机构，支持中小企业公共服务平台建设。政府将注资10亿元成立政策性担保机构，为重点基础建设和中小企业贷款提供信用担保、再担保业务。同时将安排2亿元扩大出口专项资金，用于扩大对一般贸易出口、企业开拓新兴国际市场的商品出口退税征退差额资助。2009-2012年省财政安排的装备制造业、中小企业专项等资金也提前于2008-2009年预算安排，加强对中小企业的支持。2009-2012年省财政每年安排的15亿元省示范性产业转移园专项资金60亿元，在2009年集中使用。

六.熬过危机，“剩”者为王

中小企业应把生存下去作为第一位任务，保住厂房、设备、生产能力、市场、骨干员工队伍，还有流动资金。变现用不上的资产，尽力减少应收账款和产成。节省体能，减少费用和投资，所谓“自知者明”，切勿去冒险投资陌生的产业和领域。过去很多企业是通过不断的产能扩充来降低成本，而不是通过成本管理。除了直接成本外，还有销售的费用、行政的费用、市场推广的费用。在正常单量不足的情况下,甚至可接部分亏本订单,以维持正常的开工率,保证工人的正常收入,保持员工的士气及稳定员工队伍。

七、抓住危机中的“机会”

金融危机已升级为金融风暴，如今企业的口袋里已经没有那么多钱了，甚至还要借钱，但是市场顾客需要企业提供更多更好的服务与产品，更恰当的竞争性的方案。危机中很多企业处于资金窘境，其中有些企业可能会倒闭，这对资金充足的企业有利。相信中国的中小企业还是有能力渡过这个难关的。

（一）所谓市场盲点即市场的空白点，在这里指寻找市场中出现供小于求的商品

在金融危机的袭扰下，消费者的信心指数在不断下滑，大部分商品都出现了供大于求，很多企业都在为寻找新的商机而挖空心思，其实只要回头留意身后就会发现仍有一批“盲点”产业，比如老年产业，特色快餐业等。“盲点孕商机”，中小企业如何通过挖掘市场盲点，整合资源，提升产品市场竞争力，做强中小企业。从总体上来说，就是要坚持“四化”——细分化、专业化、体系化和简单化。

（二）细分化就是中小企业根据消费者需求的不同，把整个产品市场划分成不同的消费者群的过程

细分有利于企业发现新的市场机会、巩固现有市场、制定最优的营销策略和战略，更是中小企业开发市场，参与竞争的有利武器。比如生产服装的中小企业，由于金融危机，需求量锐减，如果一味追求做大生产量岂不是“雪上加霜”，可以尝试在生产前就细分市场，寻找新的商机，比如可以生产特色老年服装，这样可以从增加的老年服装市场弥补其他市场的萎缩，同时还增强了企业市场影响力。

（三）专业化指企业在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，兼营其他，使企业形成一体化发展

其实质就是要做到“人有我精”，通过专业化提高效率，降低成本；通过专业化提高产品质量，提升产品竞争力。这就要求中小企业要高瞻远瞩，在目前经济不景气、生产艰难的情况下，不应该只是为企业融资，而应该积极加大应届大学生的招聘，培养和储备人才，同时积极引技术，不断提升专业化，要把眼光放得更长远一些，为“春天”的到来早做准备，促进中小企业可持续发展。

（四）体系化就是指中小企业与时俱进地制定实施某一战略，随后制定后继跟踪服务和不断完善战略提升政策的系统

金融危机是严峻的，战略上我们要重视，同时更要求战略的可持续性和战术的可操作性，中小企业只有因时因地制定战略，制定配套的落实措施，形成体系，才能用最小的经济成本换取最大的利益，才能在当前金融危机下求生存，求发展。

简单化指在发展中小企业时要承认现状，不为力所不及而苦恼，应该根据本地实际情况，在现有经济基础上，在可能范围内，尽最大可能促进中小企业一步一步提高，逐渐形成自己的发展模式，做强中小企业。

第二章如何应对金融危机的挑战，确保中小企业平稳较快的发展

思路决定出路，在当前许多不确定因素的困扰下，再加上中小企业自身的“先天不足”（资金、人才、技术匮乏），发展中小企业需要转变思路，另辟新径——深挖市场盲点，做强中小企业。面对国际金融、经济危机的不利影响，中小企业的发展要有新思路，要及早深挖市场盲点，坚持和做好“四化”，同时在“薄利时代”还要树立“不以利小而不为”的经营理念，扩大市场占有率，就能把“盲点”变为“亮点”，培养出市场新的商机，做强中小企业。

大型企业一般具有产业链条长、上下游关联度高、辐射带动作用大的特点，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。面对国际金融危机的严重冲击，必须促进大型企业健康发展，在调整发展战略、完善体制机制、增强创新能力、加强风险防控等方面下更大的功夫，促进经济平稳较快发展。

一、根据自身特点调整发展战略

企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。

企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，不可能有高效的战略管理，不可能有持续的竞争优势，也不可能成长为卓越的大企业。从国内外一些大企业在实施发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的严重冲击，企业实施发展战略时至少有3点要把握好。

（一）要重新审视企业的发展战略

企业发展战略的核心是市场定位。企业要实现持续发展，就必须根据外部环境的变化及时修正自己的发展战略，重新确定市场定位，并相应进行资源配置。这次国际金融危机给世界经济带来的影响重大且深远，市场竞争格局势必会发生重大变化。面对外部环境的重大变化，企业有必要重新审视自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。如果是所处行业仍有较大发展空间并且自身具有相当竞争优势的企业，可以采取收缩战线、压缩产量的战略，以渡过难关，再谋发展；如果是所处行业严重不景气并且自身已不具有竞争优势的企业，要审时度势，必要时应及时实施战略调整，重新确立企业的市场定位。1997年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创，公司负债达170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻，三星集团果断调整发展战略，从大规模OEM制造业务及时转向以电子、金融及服务业为其核心业务，经营核心转向以自有品牌、数字技术为主，最终获得重生，成长为引导信息时代的“数字企业”。

(二）要不断提高主业的竞争能力

主业是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。世界500强的发展，其主业都很清晰，并且大多集中在有限的几个主业，采用专业化的战略参与市场竞争。当然，在强调企业要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，并不排斥适度多元化。对大企业来说，适度多元化经营，有利于扩大企业规模，分散经营风险等。企业在做大做强的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为企业的立身之本，大企业应集中有限资源做优做强做大现有的主业，不断巩固和提高主业的竞争优势。对认准的主业要锲而不舍，不要轻易放弃。在集中资源发展主业的基础之上，企业可以根据自身的能力，选择一些与主业及其核心能力联系密切的业务作为新的发展板块，通过不同业务之间共享已有的技术、品牌、设备、人才和管理经验等资源，依托现有主业形成的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险尽快建立起新业务的竞争优势。世界上许多优秀企业在选择业务经营领域时，基本上都是在确立了主业的竞争优势之后，以原有主业为基础开始选择多元化战略，进入相关多元的业务领域。美国苹果公司在成长过程中，就是利用苹果电脑作为共同的“中枢系统”，开发出一系列关联性高的产品，都取得了成功。从我国的情况看，一些企业为了迅速扩大规模或为了谋取高额利润，热衷于多元化战略，盲目进入一些本身并不熟悉或没有竞争优势的行业和领域，并且多元业务之间缺乏关联性，结果大多并不成功，甚至因此深陷困境。对已经进入多元业务并且处境较为困难的企业，面对国际金融危机的冲击，要主动剥离不具竞争力的业务，主动剥离与主业无关的业务板块，把有限资源集中于最有竞争力的业务，进一步巩固和提高主业的竞争力。

(三)要慎重实施兼并收购

企业规模是企业获取市场竞争优势的一个重要方面。企业要做大，一般会面临是依靠自我积累滚动发展还是兼并收购的战略选择问题。从国内外的经验看，兼并收购是一把双刃剑，成功的兼并收购有利于企业壮大实力，不成功的兼并收购则会成为企业的沉重包袱，甚至会拖垮企业。大企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的承受能力和整合能力。近几年，我国不少大企业发展较快，积累了相当的实力，也增强了做大的信心，同时这次国际金融危机也给许多企业提供了兼并收购的良机，企业既要抓住机遇，充分用好机遇，利用兼并收购成本较低的有利时机争取实现跨越式发展，又要保持清醒，切不可脱离企业的能力为一味扩张而兼并，为单纯做大而收购，给企业的可持续发展埋下隐患。

二、提高公司治理结构的有效性

国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，大企业公司治理和激励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。

健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。

（一）要加快公司制股份制改革

国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有权与经营权的分离，使企业的组织形式与社会化大生产和市场经济相适应；有利于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入资本回报更高的行业和领域。

（二）要建立健全公司治理结构

公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分离而产生的委托关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。大企业要实现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。

（三）要不断提高公司治理结构的有效性

这次美国次贷危机给我们的一个重要启示就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏政府的有效监管，都会导致制度失效。总结这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，政府对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制；另一方面企业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。

三、全面提升企业自主创新能力

经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。

这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和不竭动力。

通常认为，企业自主创新包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。上世纪70年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适应，大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展的瓶颈。因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，全面提升企业的自主创新能力。

（一）要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制

企业要把增强自主创新能力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人机制，完善人才的选聘和评价机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度。要构建权责清晰、运转有效的企业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。

（二）要持续加大研究开发投入

企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。

（三）要培养和造就敢于创新并善于创新的人才队伍

要善于发现创新人才，使敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训和教育，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良好的各类人才。

（四）要加强自主创新的基础设施建设

要加快建设具有国际竞争力的企业研究开发机构，构建企业自主创新的基地和平台。要提高自主创新所需的装备水平，建立健全信息网络。

（五）要大力营造创新文化

要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新热情，使自主创新成为全体员工的自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人员和管理人员，提倡勇于创新、宽容失败、敢为人先的精神，努力营造敢于突破、和谐包容的创新环境。

四、优化结构形成新的竞争优势

这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，继续保持较快发展。

经过改革开放30年的快速发展，我国企业发展整体上进入一个新的阶段，单纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技术升级的步伐。面对严峻的生存发展环境，企业必须加快结构调整的步伐，通过结构调整赢得新的竞争优势。

（一）要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量

要根据市场的需求，有针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要、盈利能力强的产品，淘汰那些没有销路、经济效益差的产品。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手并在行业内具有独特性产品的一种战略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优势，使自己的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或服务的优越性来锁定顾客群。目前，我国有些企业的竞争手段趋同，最常见的就是价格战和产品同化。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的竞争优势。

（二）要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链

产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策。美国上世纪30年代大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元和230名科技人员，致力于合成纤维开发，于1938年研制成功世界第一种合成纤维尼龙，从此奠定了全球合成纤维工业的基础及杜邦公司在行业及全球的地位。应对国际金融危机，实现企业可持续发展，企业必须适时调整产业结构。要调整投资结构，对建设周期长、见效慢的长线项目，须审慎决策，把有限的资金用到重点项目建设上，聚焦主业发展，保持适当的投资规模。要围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，培育新的经济增长点。要按照市场原则，加快推进强强联合、上下游整合等多种形式的并购重组，促进产业的集中化、大型化，有条件的要逐步由国内大企业向跨国公司进而向全球企业转型，提高在全球范围配置资源的能力，增强抵御国际市场风险的能力。要与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系和战略联盟关系，相互作用、相互支撑、相互促进、共同发展。要围绕结构调整和产业升级加快推进企业技术改造，提高装备水平。要努力突破产业核心关键技术，开发高附加价值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品，形成一批自主知识产权和知名品牌，尽快占领产业技术前沿和市场，提高企业的核心竞争能力。

（三）要调整组织结构，建立科学合理的管理体系

随着企业规模的不断扩大，机构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。从我国大企业的状况看，有的企业存在着管理层次多、管理链条长的问题，这种状况不及时改变，势必会降低企业的管理效率，影响企业的竞争力。企业要实现可持续发展，必须不断优化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能部门的责权划分和协调关系；要压缩管理层级，缩短管理链条；要理顺管理流程，做到岗位职责清晰，程序科学合理。

五、强化管理健全防范风险的机制

建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理和风险管理，提高应对危机的能力和水平。

管理是企业永恒的主题，是企业实现可持续发展的基础，建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。日本丰田汽车公司能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田公司的生产方式。这种科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断改进管理，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，一方面应不断扩大和开拓市场，另一方面应不断加强和改进管理。当前要着力做好以下几点。

（一）加强质量管理，不断提高产品和服务的水平

质量是企业的生命，关系企业的生存和发展。质量也是行业的生命，关系行业的生存和发展。如果企业见利忘义，急功近利，忽视和不注重产品质量，不管企业有多久的历史，不管企业发展到多大规模，必定会被消费者抛弃。要牢固树立质量就是企业生命的意识，建立健全质量控制体系。要以对人民、对社会高度负责的态度严把质量关，坚决杜绝不合格产品。

（二）加强成本管理，提升控制成本的能力

价格竞争是企业最常用的一种竞争策略。在质量、服务等大体相同的情况下，产品和服务的价格就成为决定企业胜败的重要因素。而价格竞争的背后主要是成本的竞争。近年来，我国企业的综合成本增加较快，许多企业的市场空间和获利空间受到很大挤压，不少既无技术又无品牌、主要依靠劳动力低成本竞争获得出口订单的加工制造型企业陷于生存危机。应该看到，相对发达国家而言，今后一段时间我国企业的综合生产经营成本仍然具有一定优势，但这种优势会越来越小。因此，一方面我国企业要尽可能利用好低成本的相对优势；并将这种优势转化为企业的竞争优势；另一方面要转变发展模式，增强控制成本的能力，更多地通过体制创新、技术进步、优化结构、加强管理等途径提高效率，降低成本，获取新的竞争优势。

(三）加强财务管理，防范资金链条断裂

财务管理是企业管理的一个重要组成部分。应对国际金融危机，企业在财务管理方面尤其要注意现金流的管理，因为决定企业生存的是现金流量。我国有些企业在经济快速发展时，盲目扩大规模，高额负债经营，遇到经济不景气时，企业的资金普遍较为紧张，很容易出现现金流断裂的问题。大企业都应从中吸取教训，切实加强财务管理和现金流管理。要尽可能实行财务和资金的集中管理，加强财务管理的信息系统建设，运用信息化手段实现对所属各级子企业财务的实时监控和管理。要实行稳健的财务战略，保持必要的现金流量，严格控制大额资金的流向，合理确定资产负债结构。要建立财务危机的预警、监测和应对系统，有效防范和化解财务危机。

(四)加强风险管理，增强应对各类风险的能力

企业在经营过程中难免会遇到这样那样的风险，这些风险可能来自外部环境的重大变化或突发事件，也可能来自内部决策失误或管理失控等。从我国许多企业的情况看，内部风险很多来自乱决策、乱投资、乱担保。企业应切实加强企业内控制度的建设，完善防范和应对可能发生的各类风险。要规范和完善投资决策程序，防止随意决策和个人专断。要加强企业投资全过程的监管，落实投资项目责任制。要加强高风险业务管理，审慎运用金融及其衍生品工具。

六、加强文化建设提高员工素质

坚定信心是应对当前世界经济动荡和国际金融危机的有力武器。具有强烈进取心和高度责任感的企业家，不仅要树立战胜困难的必胜信心，还要振奋士气，带领全体员工顽强拼搏，共渡难关。

企业文化是指为企业广大员工普遍接受和遵循的价值理念、道德规范和行为准则。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业核心竞争力的重要组成部分。应对国际金融危机，实现企业持续发展，都要求企业把加强文化建设摆到重要的议事日程。

危机和艰难不仅考验企业家的经营管理能力和水平，更考验企业家的意志和品质。危机时刻和挑战面前，企业家的信心尤为重要。具有强烈进取心和高度责任感的企业家，要有战胜困难的必胜信心和不屈不挠的顽强意志，凝聚人心，振奋士气，带领全体员工顽强拼搏，共难关。

第6篇

【关键词】金融危机产品结构

第一章金融危机下中小企业面对的严峻形势

一、科技创新、改变产品结构

金融危机的同时，中小企业也在为生存纷纷找出路。例如：中山明阳电气通过强硬的科技创新，改变了产品结构，企业的利润仍在逆市中上扬，订单已到2010年订单总额超过100亿元。据了解，明阳电气是全国唯一一家具有南方型和北方型两种风力发电技术企业。中山顶固金属制品公司今年1月~10月创造价值1.127亿元，同期增长了133%，缴纳税收600多万元。“一个五金产品最多卖10多块钱，而一个‘生态门’却可以卖到近5000块钱”。

二、配合大企业实施相应的调整

大企业资金相对中小企业雄厚，具有成熟的运作程序和管理模式，中小企业配合大企业实施相应的调整相信会取得不错的成效的。同时大企业也在危机中实施相应的调整。沃尔玛通过节能降低运营成本。未来两年内，沃尔玛将减少现有商场能源消耗的30％，水资源消耗的50%，使能源合理地循环利用。缩短供应链条，进一步控制将使沃尔玛成本得到，增加环的透明度。2011年，公司将在国内推广定点农场项目。

三、中小企业及时转移产业开辟市场

广东是中国出口贸易大省，2008年前11月，东莞对香港地区、美国和欧盟出口量占全市出口总额的76%，除对日本出口增长8%外，对其他各主要市场出口悉数下滑，其中对香港地区、韩国出口下滑超过20%，对美国、欧盟出口亦下滑10%左右。广东与拉美地区贸易双边贸易总额仅占广东外贸总额的3.5%，比重显然过小，发展潜力巨大。陆教授建议我们开辟受金融危机相对较小的非洲、中东市场，并寻求银行的帮助，例如渣打银行（超过90%的营运收入和利润来自亚洲，非洲和中东市场）。同时加强国内市场的拓展，寻找新的内需市场空间。中国的中低端市场发展潜力很大，如农村消费市场。寻求网络新机会,转向了电子商务，这也是企业能够快速找到的增长点之一。扩大内销市场、寻找国内OEM订单，互联网也会解燃眉之急。

四.抱团联合

横向纵向联合，借助外力发展。通过合资、合作、联营等方式与其他企业联手，迅速壮大自身实力。横向联合就是企业同与自身规模大致相当、产品相似的其他企业联合，与对方在管理、技术、品牌或销售网络方面优势互补。纵向联合则是企业与上游或下游企业联合，形成产业纵深链，以求最大限度的获取成本优势，减小企业市场风险。以协会调控等手段，协调企业间的信息、资金、联合等问题，并防止出现价格战、扩充产能拼死一搏的内耗式恶性竞争。通过企业间联合或行业协会，采取联合担保式的“抱团融资”，是解决资金问题的很好手段。

五.用足政策扶持与支持

2009年广东省一次性新增10亿元中小企业专项资金，重点扶持中小企业技术改造和技术创新贷款贴息或补助，奖励为中小企业贷款担保成绩显著的担保机构，支持中小企业公共服务平台建设。政府将注资10亿元成立政策性担保机构，为重点基础建设和中小企业贷款提供信用担保、再担保业务。同时将安排2亿元扩大出口专项资金，用于扩大对一般贸易出口、企业开拓新兴国际市场的商品出口退税征退差额资助。2009-2012年省财政安排的装备制造业、中小企业专项等资金也提前于2008-2009年预算安排，加强对中小企业的支持。2009-2012年省财政每年安排的15亿元省示范性产业转移园专项资金60亿元，在2009年集中使用。

六.熬过危机，“剩”者为王

中小企业应把生存下去作为第一位任务，保住厂房、设备、生产能力、市场、骨干员工队伍，还有流动资金。变现用不上的资产，尽力减少应收账款和产成。节省体能，减少费用和投资，所谓“自知者明”，切勿去冒险投资陌生的产业和领域。过去很多企业是通过不断的产能扩充来降低成本，而不是通过成本管理。除了直接成本外，还有销售的费用、行政的费用、市场推广的费用。在正常单量不足的情况下,甚至可接部分亏本订单,以维持正常的开工率,保证工人的正常收入,保持员工的士气及稳定员工队伍。

七、抓住危机中的“机会”

金融危机已升级为金融风暴，如今企业的口袋里已经没有那么多钱了，甚至还要借钱，但是市场顾客需要企业提供更多更好的服务与产品，更恰当的竞争性的方案。危机中很多企业处于资金窘境，其中有些企业可能会倒闭，这对资金充足的企业有利。相信中国的中小企业还是有能力渡过这个难关的。

（一）所谓市场盲点即市场的空白点，在这里指寻找市场中出现供小于求的商品

在金融危机的袭扰下，消费者的信心指数在不断下滑，大部分商品都出现了供大于求，很多企业都在为寻找新的商机而挖空心思，其实只要回头留意身后就会发现仍有一批“盲点”产业，比如老年产业，特色快餐业等。“盲点孕商机”，中小企业如何通过挖掘市场盲点，整合资源，提升产品市场竞争力，做强中小企业。从总体上来说，就是要坚持“四化”——细分化、专业化、体系化和简单化。

（二）细分化就是中小企业根据消费者需求的不同，把整个产品市场划分成不同的消费者群的过程

细分有利于企业发现新的市场机会、巩固现有市场、制定最优的营销策略和战略，更是中小企业开发市场，参与竞争的有利武器。比如生产服装的中小企业，由于金融危机，需求量锐减，如果一味追求做大生产量岂不是“雪上加霜”，可以尝试在生产前就细分市场，寻找新的商机，比如可以生产特色老年服装，这样可以从增加的老年服装市场弥补其他市场的萎缩，同时还增强了企业市场影响力。

（三）专业化指企业在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，兼营其他，使企业形成一体化发展

其实质就是要做到“人有我精”，通过专业化提高效率，降低成本；通过专业化提高产品质量，提升产品竞争力。这就要求中小企业要高瞻远瞩，在目前经济不景气、生产艰难的情况下，不应该只是为企业融资，而应该积极加大应届大学生的招聘，培养和储备人才，同时积极引技术，不断提升专业化，要把眼光放得更长远一些，为“春天”的到来早做准备，促进中小企业可持续发展。

（四）体系化就是指中小企业与时俱进地制定实施某一战略，随后制定后继跟踪服务和不断完善战略提升政策的系统

金融危机是严峻的，战略上我们要重视，同时更要求战略的可持续性和战术的可操作性，中小企业只有因时因地制定战略，制定配套的落实措施，形成体系，才能用最小的经济成本换取最大的利益，才能在当前金融危机下求生存，求发展。

简单化指在发展中小企业时要承认现状，不为力所不及而苦恼，应该根据本地实际情况，在现有经济基础上，在可能范围内，尽最大可能促进中小企业一步一步提高，逐渐形成自己的发展模式，做强中小企业。

第二章如何应对金融危机的挑战，确保中小企业平稳较快的发展

思路决定出路，在当前许多不确定因素的困扰下，再加上中小企业自身的“先天不足”（资金、人才、技术匮乏），发展中小企业需要转变思路，另辟新径——深挖市场盲点，做强中小企业。面对国际金融、经济危机的不利影响，中小企业的发展要有新思路，要及早深挖市场盲点，坚持和做好“四化”，同时在“薄利时代”还要树立“不以利小而不为”的经营理念，扩大市场占有率，就能把“盲点”变为“亮点”，培养出市场新的商机，做强中小企业。

大型企业一般具有产业链条长、上下游关联度高、辐射带动作用大的特点，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。面对国际金融危机的严重冲击，必须促进大型企业健康发展，在调整发展战略、完善体制机制、增强创新能力、加强风险防控等方面下更大的功夫，促进经济平稳较快发展。

一、根据自身特点调整发展战略

企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。

企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，不可能有高效的战略管理，不可能有持续的竞争优势，也不可能成长为卓越的大企业。从国内外一些大企业在实施发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的严重冲击，企业实施发展战略时至少有3点要把握好。

（一）要重新审视企业的发展战略

企业发展战略的核心是市场定位。企业要实现持续发展，就必须根据外部环境的变化及时修正自己的发展战略，重新确定市场定位，并相应进行资源配置。这次国际金融危机给世界经济带来的影响重大且深远，市场竞争格局势必会发生重大变化。面对外部环境的重大变化，企业有必要重新审视自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。如果是所处行业仍有较大发展空间并且自身具有相当竞争优势的企业，可以采取收缩战线、压缩产量的战略，以渡过难关，再谋发展；如果是所处行业严重不景气并且自身已不具有竞争优势的企业，要审时度势，必要时应及时实施战略调整，重新确立企业的市场定位。1997年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创，公司负债达170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻，三星集团果断调整发展战略，从大规模OEM制造业务及时转向以电子、金融及服务业为其核心业务，经营核心转向以自有品牌、数字技术为主，最终获得重生，成长为引导信息时代的“数字企业”。

(二）要不断提高主业的竞争能力

主业是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。世界500强的发展，其主业都很清晰，并且大多集中在有限的几个主业，采用专业化的战略参与市场竞争。当然，在强调企业要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，并不排斥适度多元化。对大企业来说，适度多元化经营，有利于扩大企业规模，分散经营风险等。企业在做大做强的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为企业的立身之本，大企业应集中有限资源做优做强做大现有的主业，不断巩固和提高主业的竞争优势。对认准的主业要锲而不舍，不要轻易放弃。在集中资源发展主业的基础之上，企业可以根据自身的能力，选择一些与主业及其核心能力联系密切的业务作为新的发展板块，通过不同业务之间共享已有的技术、品牌、设备、人才和管理经验等资源，依托现有主业形成的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险尽快建立起新业务的竞争优势。世界上许多优秀企业在选择业务经营领域时，基本上都是在确立了主业的竞争优势之后，以原有主业为基础开始选择多元化战略，进入相关多元的业务领域。美国苹果公司在成长过程中，就是利用苹果电脑作为共同的“中枢系统”，开发出一系列关联性高的产品，都取得了成功。从我国的情况看，一些企业为了迅速扩大规模或为了谋取高额利润，热衷于多元化战略，盲目进入一些本身并不熟悉或没有竞争优势的行业和领域，并且多元业务之间缺乏关联性，结果大多并不成功，甚至因此深陷困境。对已经进入多元业务并且处境较为困难的企业，面对国际金融危机的冲击，要主动剥离不具竞争力的业务，主动剥离与主业无关的业务板块，把有限资源集中于最有竞争力的业务，进一步巩固和提高主业的竞争力。

(三)要慎重实施兼并收购

企业规模是企业获取市场竞争优势的一个重要方面。企业要做大，一般会面临是依靠自我积累滚动发展还是兼并收购的战略选择问题。从国内外的经验看，兼并收购是一把双刃剑，成功的兼并收购有利于企业壮大实力，不成功的兼并收购则会成为企业的沉重包袱，甚至会拖垮企业。大企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的承受能力和整合能力。近几年，我国不少大企业发展较快，积累了相当的实力，也增强了做大的信心，同时这次国际金融危机也给许多企业提供了兼并收购的良机，企业既要抓住机遇，充分用好机遇，利用兼并收购成本较低的有利时机争取实现跨越式发展，又要保持清醒，切不可脱离企业的能力为一味扩张而兼并，为单纯做大而收购，给企业的可持续发展埋下隐患。

二、提高公司治理结构的有效性

国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，大企业公司治理和激励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。

健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。

（一）要加快公司制股份制改革

国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有权与经营权的分离，使企业的组织形式与社会化大生产和市场经济相适应；有利于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入资本回报更高的行业和领域。

（二）要建立健全公司治理结构

公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分离而产生的委托关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。大企业要实现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。

（三）要不断提高公司治理结构的有效性

这次美国次贷危机给我们的一个重要启示就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏政府的有效监管，都会导致制度失效。总结这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，政府对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制；另一方面企业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。

三、全面提升企业自主创新能力

经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。

这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和不竭动力。

通常认为，企业自主创新包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。上世纪70年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适应，大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展的瓶颈。因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，全面提升企业的自主创新能力。

（一）要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制

企业要把增强自主创新能力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人机制，完善人才的选聘和评价机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度。要构建权责清晰、运转有效的企业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。

（二）要持续加大研究开发投入

企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。

（三）要培养和造就敢于创新并善于创新的人才队伍

要善于发现创新人才，使敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训和教育，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良好的各类人才。

（四）要加强自主创新的基础设施建设

要加快建设具有国际竞争力的企业研究开发机构，构建企业自主创新的基地和平台。要提高自主创新所需的装备水平，建立健全信息网络。

（五）要大力营造创新文化

要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新热情，使自主创新成为全体员工的自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人员和管理人员，提倡勇于创新、宽容失败、敢为人先的精神，努力营造敢于突破、和谐包容的创新环境。

四、优化结构形成新的竞争优势

这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，继续保持较快发展。

经过改革开放30年的快速发展，我国企业发展整体上进入一个新的阶段，单纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技术升级的步伐。面对严峻的生存发展环境，企业必须加快结构调整的步伐，通过结构调整赢得新的竞争优势。

（一）要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量

要根据市场的需求，有针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要、盈利能力强的产品，淘汰那些没有销路、经济效益差的产品。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手并在行业内具有独特性产品的一种战略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优势，使自己的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或服务的优越性来锁定顾客群。目前，我国有些企业的竞争手段趋同，最常见的就是价格战和产品同化。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的竞争优势。

（二）要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链

产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策。美国上世纪30年代大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元和230名科技人员，致力于合成纤维开发，于1938年研制成功世界第一种合成纤维尼龙，从此奠定了全球合成纤维工业的基础及杜邦公司在行业及全球的地位。应对国际金融危机，实现企业可持续发展，企业必须适时调整产业结构。要调整投资结构，对建设周期长、见效慢的长线项目，须审慎决策，把有限的资金用到重点项目建设上，聚焦主业发展，保持适当的投资规模。要围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，培育新的经济增长点。要按照市场原则，加快推进强强联合、上下游整合等多种形式的并购重组，促进产业的集中化、大型化，有条件的要逐步由国内大企业向跨国公司进而向全球企业转型，提高在全球范围配置资源的能力，增强抵御国际市场风险的能力。要与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系和战略联盟关系，相互作用、相互支撑、相互促进、共同发展。要围绕结构调整和产业升级加快推进企业技术改造，提高装备水平。要努力突破产业核心关键技术，开发高附加价值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品，形成一批自主知识产权和知名品牌，尽快占领产业技术前沿和市场，提高企业的核心竞争能力。

（三）要调整组织结构，建立科学合理的管理体系

随着企业规模的不断扩大，机构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。从我国大企业的状况看，有的企业存在着管理层次多、管理链条长的问题，这种状况不及时改变，势必会降低企业的管理效率，影响企业的竞争力。企业要实现可持续发展，必须不断优化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能部门的责权划分和协调关系；要压缩管理层级，缩短管理链条；要理顺管理流程，做到岗位职责清晰，程序科学合理。

五、强化管理健全防范风险的机制

建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理和风险管理，提高应对危机的能力和水平。

管理是企业永恒的主题，是企业实现可持续发展的基础，建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。日本丰田汽车公司能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田公司的生产方式。这种科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断改进管理，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，一方面应不断扩大和开拓市场，另一方面应不断加强和改进管理。当前要着力做好以下几点。

（一）加强质量管理，不断提高产品和服务的水平

质量是企业的生命，关系企业的生存和发展。质量也是行业的生命，关系行业的生存和发展。如果企业见利忘义，急功近利，忽视和不注重产品质量，不管企业有多久的历史，不管企业发展到多大规模，必定会被消费者抛弃。要牢固树立质量就是企业生命的意识，建立健全质量控制体系。要以对人民、对社会高度负责的态度严把质量关，坚决杜绝不合格产品。

（二）加强成本管理，提升控制成本的能力

价格竞争是企业最常用的一种竞争策略。在质量、服务等大体相同的情况下，产品和服务的价格就成为决定企业胜败的重要因素。而价格竞争的背后主要是成本的竞争。近年来，我国企业的综合成本增加较快，许多企业的市场空间和获利空间受到很大挤压，不少既无技术又无品牌、主要依靠劳动力低成本竞争获得出口订单的加工制造型企业陷于生存危机。应该看到，相对发达国家而言，今后一段时间我国企业的综合生产经营成本仍然具有一定优势，但这种优势会越来越小。因此，一方面我国企业要尽可能利用好低成本的相对优势；并将这种优势转化为企业的竞争优势；另一方面要转变发展模式，增强控制成本的能力，更多地通过体制创新、技术进步、优化结构、加强管理等途径提高效率，降低成本，获取新的竞争优势。

（三）加强财务管理，防范资金链条断裂

财务管理是企业管理的一个重要组成部分。应对国际金融危机，企业在财务管理方面尤其要注意现金流的管理，因为决定企业生存的是现金流量。我国有些企业在经济快速发展时，盲目扩大规模，高额负债经营，遇到经济不景气时，企业的资金普遍较为紧张，很容易出现现金流断裂的问题。大企业都应从中吸取教训，切实加强财务管理和现金流管理。要尽可能实行财务和资金的集中管理，加强财务管理的信息系统建设，运用信息化手段实现对所属各级子企业财务的实时监控和管理。要实行稳健的财务战略，保持必要的现金流量，严格控制大额资金的流向，合理确定资产负债结构。要建立财务危机的预警、监测和应对系统，有效防范和化解财务危机。

（四）加强风险管理，增强应对各类风险的能力

企业在经营过程中难免会遇到这样那样的风险，这些风险可能来自外部环境的重大变化或突发事件，也可能来自内部决策失误或管理失控等。从我国许多企业的情况看，内部风险很多来自乱决策、乱投资、乱担保。企业应切实加强企业内控制度的建设，完善防范和应对可能发生的各类风险。要规范和完善投资决策程序，防止随意决策和个人专断。要加强企业投资全过程的监管，落实投资项目责任制。要加强高风险业务管理，审慎运用金融及其衍生品工具。

六、加强文化建设提高员工素质

坚定信心是应对当前世界经济动荡和国际金融危机的有力武器。具有强烈进取心和高度责任感的企业家，不仅要树立战胜困难的必胜信心，还要振奋士气，带领全体员工顽强拼搏，共渡难关。

企业文化是指为企业广大员工普遍接受和遵循的价值理念、道德规范和行为准则。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业核心竞争力的重要组成部分。应对国际金融危机，实现企业持续发展，都要求企业把加强文化建设摆到重要的议事日程。

危机和艰难不仅考验企业家的经营管理能力和水平，更考验企业家的意志和品质。危机时刻和挑战面前，企业家的信心尤为重要。具有强烈进取心和高度责任感的企业家，要有战胜困难的必胜信心和不屈不挠的顽强意志，凝聚人心，振奋士气，带领全体员工顽强拼搏，共难关。

第7篇

    【关键词】 问题　企业管理　注意

    【Abstract】 In the modern enterprise, the management difficulty is very big, the control limit to be very also broad, which aspects should the enterprise superintendents obtain the key development work from, I must be rapid from the management decision; Has the authorization art; Is good at pondering, the correct decision-making; The hole rest market, the seize opportunity by the forelock, the development innovated four aspects to discuss own viewpoint. 

    【Key words】 Question　Business management　Pays attention to 

    现代企业在经营管理过程中，有很多的管理方式和方法，虽然这些管理的方式和方法都能对企业的某一方面进行一定的分析和研究，但在实际过程中，似乎又和实际的操作有一定的距离，面对企业纷繁复杂的新情况、新问题，不能适应这种多变的经营环境。许多管理者认为，要想适应现代企业复杂的竞争环境、多变的市场，提高应变能力必须在领导方式方法上进行研究，下面从领导的方式上谈一些观点和方法。

    1　管理决策要迅速

    现代企业管理过程中，谁的决策快，就会首先取得经营的主动权。对企业来说，市场瞬息万变，竞争激烈，如果跟不上市场的节奏，就会被别人捷足先登，永远跟在别人的后面，所以，决策一定要有时间性，争分夺秒，果断出击。随着经济的全球化，空间贬值了，时间却升值了，随着现代交通、网络技术的迅速发展，信息几乎世界同步，远隔重洋也似乎近在咫尺，瞬间出现的商机也许很快会消失，所以我们在决策中，必需控制决策的时间。 

这是当代信息的传播性、共享性、时效性给我们提出的要求，需要我们必需注重决策的效率。

    2　掌握好授权的艺术

    现代企业管理活动相当复杂，任何一个高明的领导者都不可能事必躬亲，当你觉得自己忙不过来的时候，你就要去考虑是否做了不该做的事情，就要考虑将权力适当下放的问题，只有这样，你才能有更多的时间去做该做的事情，才能使企业每个人都发挥应有的潜能。但授权的范围一定要适当，授权的范围较小时，领导者将陷入繁杂的小事当中，下级也会因权力过小而难以开展工作；授权过大，又会使企业权力过于分散，使企业各环节不统一，造成不必要的损失，所以企业领导者一定要控制好集权与分权的关系，大权一定要集中，小权要分散，同时，建立好权力制衡关系，进行有效的监督和协调，不要使各方面的工作偏离企业大的方向。同时也要实行权力运用中的自动控制保证各环节能够自觉、高效地开展工作。

    进行授权时，一定要根据能力大小授权。在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的工作态度，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误工作。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显外向型的人应授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显内向型的人宜授权他分析和研究某些具体问题。

    3　善于思考、正确决策

    企业的决策过程是企业最重要的一项工作，它直接关系到企业的生死存亡，它是根据企业的外部环境和内部条件制定的一个企业或部门一段时期或某项经营活动的发展方向或目标，并且规划出实现这一目标的计划与措施，以及所需要的人力、财力、物力、信息、技术等资源。所以这是一个相当复杂的工作，这就要求管理者在管理过程中，提高自己的决策水平，善于思考，准确、及时、有效地进行决策。决策是在市场调查、分析的基础上做出的，正确与否要经过实践的检验。因此，决策做出后，工作并没有结束，一旦实施，要根据实际情况合理组织，适当调整，使它能按照预定的目标发展，只有这样才能保证企业经营活动高效、有序地进行，实现企业预定目标。

    4　洞息市场、抓住时机、开拓创新

    企业的经营活动时机很重要，对企业管理者来说，没有敏锐的市场洞察力、创新的思维方式是不行的。如2008金融危机刚到来时，很多企业都根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，应时而动，调整产品结构，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、太阳能汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了一次商机。

第8篇

但严冬里的央视招标现场，企业的竞标热情似乎让人忘记了经济危机的存在。

金融行业实力不减、内需行业信心十足、乳业品牌谋反弹……他们敢于投巨资宣传的根基在哪里？

答案的背后，寄托着人们对中国经济尽早走入下一个发展春天的厚望和信心。

从2008年11月1日上午8点40分，到晚上22点，历时约13小时，中央电视台2009年黄金资源广告招标会在北京结束，招标总额92.5627亿元，仍比2008年的80.2861亿元有明显增长，增长率达到15.29%，创造了15年来招标总额的新高度……

我无意陈列枯燥乏味的数字来暗示什么，在全球金融危机的大背景下，你我都很清楚这些数字真正意味着什么。正如招标会主持人白岩松在结束词中感慨的那样：“今天的结果不仅属于央视，也属于中国，是两个字――信心！”

中央电视台广告招标历来被称为“中国经济的晴雨表”、“市场变化的风向标”，招标结果能反映来年的宏观经济走势和行业发展前景。经济呈现颓势的今天，央视招标额反而逆势上升12亿元。这，令人鼓舞。

知名品牌研究专家李光斗表示，今年央视广告资源拍卖中标总额上涨是肯定的。他认为，本次中国企业家花钱的目的是为了赢得市场，对品牌的投资是为了获得消费者信心，中国企业坚定了这点就不会因为外部世界经济情况的变化，而放弃对中国内部市场的信心，因此，他们敢于大手笔购买广告时间；而在美的集团以4701万元竞得今年招标会的头彩之后，李光斗亦分析认为，这个价格相对去年的头标上涨了8.9%，或许也代表了国内企业2009年经济信心指数。

中国传媒大学广告学系主任黄升民则表示，观察央视招标正好观察媒介市场的风向，本次招标会的火热场面预示着来年的广告市场依然值得期待。他认为，国际经济的波动，对中国广告市场的影响并不是那么直接，于是就出现了2009年广告投放热度不减的情况。

其中，金融业和快速消费品业的广告投放态度颇具代表性。

始自去年的次贷危机已无情地波及到国内金融行业，原本被市场认为今年可能出现大幅降低传播预算的金融机构此次也大规模出现在招标现场。中国人民大学新闻学院传媒经济学王菲博士认为，企业从其战略角度出发，在市场不景气的情况下，进行适当地收缩，但必要的市场扩展并不会放弃。金融企业有长远的规划，更需要每年平稳的投入，不会因为一年一时的损失而不顾市场大局。

对于本次快速消费品和食品类企业的广告投入加大，尼尔森公司中国区执行总监陈丽洁认为，这一方面说明经济危机对日用消费品行业的冲击较小，毕竟吃饭穿衣用药都是生活必需。而且这类商品的品牌众多，如果停止广告，就减少了在消费者心中的地位，原用户很可能被其他牌子的广告吸引而转换牌子。另一个方面也说明国家扩大内需的政策出台后，这些企业对今后的市场抱有信心，一定程度上反映了市场发展态势。

可以说，央视招标是对第二年经济走势的集体民意测验，是最市场化的行为。这样的结果折射出了企业对2009年中国经济和市场充满信心。

当然不可否认的是，大幅上升的原材料和人工成本、人民币升值造成的出口萎缩以及发端于美国的金融危机正在更广泛更深入地向全球蔓延……这一个个坏消息让不少中小企业忧心忡忡。

面对这场来势汹汹的金融危机，不同企业做出了不同的策略抉择：

一方面，有的企业因经营不善而主动“失踪”；有些昔日发展良好的企业也申请破产；有的企业按兵不动，期待这场危机早日过去……中小企业原本拥有“船小好调头”的天生优势，是什么让他们放弃努力和希望临阵脱逃，或在原地打转，任凭风浪左右拍打？最根本的问题就在于企业缺乏信心！

另一方面，有的企业开始酝酿压缩成本，储备过冬粮草；更有一些富有远见的企业主动出击，勇敢地走上了寻找新商机的道路。在他们眼里，这是一次难得的扩大再生产的机会，这是一堂必修的挫折教育课，这是只有主动出击才能抢得先机的时刻！……为什么这些掌舵者敢于在风浪中勇往直前？最根本的原因就在于他们对未来发展充满信心！正如总理所说的：“信心比黄金和货币还要宝贵。”面对危机，有信心才有克服困难的勇气。

尽管金融危机确实爆发了，确实在多多少少地影响着我们的生产生活，尽管实事求是是最基本的原则，但我宁愿我们广大的中小企业能够淡忘“金融危机”这个词，我宁愿你们远离“信贷危机”“倒闭”“破产”“陷入困境”等等这些字眼儿，安安静静、专心致志地经营自己的企业，不要盲目地忧心忡忡，不要让社会上的不利传言干扰你经营的信心和勇气。

是否每次听到关于经济衰退的消息都会让你陷入恐慌？是否在订单没有减少，一切运转正常的情况下，你也会对企业的生死存亡感到焦虑？那么结论还是那句话，“金融危机对你来说，来自心理的压力远比来自市场的压力要大得多。”危机时期，传言并不是准确的信息来源，相反却可能导致你情绪紊乱。

经济危机是很严重，但我们完全不该让自己陷入恐慌之中。如果能谨慎行事和积极应对，经济危机就并不意味着你的生意一定变得比以前糟糕。

你更应该全力以赴去筹划的是：在新的商业环境下，企业如何应对变化，适应变化，并利用这些变化获得竞争优势，这是任何一个中小企业都需要好好思索的问题。

你更应该积极思考的是：在变换的市场环境下，企业如何广而告之，如何招商，如何借力国家拉动内需的东风开疆拓土，这是任何一个中小企业都要好好珍惜的机会。

资料链接

从CCTV广告招标看2009年市场

■肖明超

2009年CCTV黄金时段广告招标结束，在金融危机的大背景下，CCTV却依然以15.4%的广告招标额增长，最终招标总额达92.5627亿元，备受行业关注。

从CCTV的招标结果，可以看到2009年市场的一些特点：

二三阵营的品牌迎来发展机会。在乳品市场，有8家企业中标，其中圣元全年中标高达2.24亿元，其次比较引人注目的是三元、飞鹤、完达山，而两大巨头蒙牛和伊利依然受到三聚氰胺事件的一些影响，出手不再那么耀眼，从这个角度来看，在危机中的行业，危机企业会用广告的来恢复消费者信心，因此广告投放自然是不可缺少的，而很多没有处于第一阵营的品牌将会在2009年利用龙头企业调整的机会而增加广告投入，以改变在行业中的劣势地位，潜力值得挖掘。

和百姓生活密切相关的行业的投放增长。启动农村市场，拉动内需、促进消费的政策导向，中国消费市场结构将发生了很大变化，在一线二线城市很多消费品的市场已经趋于饱和，而对于地县级市场以及广大的农村市场，却存在巨大的增长空间和潜力，因此营销向下走的趋势日益明显。而越到这些三线及以下的市场，越缺乏覆盖率足够广和足够有影响力的媒体，CCTV无疑是目前的最好选择，当然反过来提醒更多的媒介运营者，未来在三线以下的广告市场还有很多机会，其他的媒介也需要调整营销策略，要向这些市场做战略准备和市场转移。

新的品类和新兴细分领域成为广告的新增长点。今天的市场细分的趋势越来越明显，而在很多更加细分的品类市场，品牌的作用也在逐渐增强，因此，在2009CCTV招标中，网站、新能源、汽车零配件、豆浆机等细分行业的品牌也加入了进来，比如互联网领域的淘宝和搜狐也都开始在央视投放广告，广告与行业的市场竞争有着紧密关系，对于更多的媒体来说，关注那些成长中的细分行业，可以发现更多的市场机会。

第9篇

尽管赞助费标准看齐北京奥运会，但2010年广州亚运会的签约商户目前已达到14家，网易CEO丁磊甚至摆出了“亚运会推广投入上不封顶”的姿态；2009年山东全运会的合作伙伴目前是7家，组委会对完成10―12家的签约目标表示乐观；此外，尽管赶上了“最冷的冬天”，但黑龙江省长言之凿凿地说：“2月大冬会的筹备工作没有受到金融危机的影响。”上海体育局局长于晨日前也表示，2011年上海游泳世锦赛筹备工作进展顺利。

塞翁失马焉知非福，是什么原因让中国体育逆势走强，面对危机，我们有什么妙策良方，假如危机阴魂不散，我们又该如何打这场持久战呢?

举国体制保驾护航

大雪封山的日子里，几个“中国孩子”不仅有饭吃，甚至还能尝到荤腥。

经济回暖，股市先行。08岁末，在广州亚运会倒计时两周年之际，以东方金钰、广钢股份、东方宾馆、中体产业为首的亚运概念股走出一波大行情，在它们的带动下，美达股份、华帝股份、广州控股、海鸥卫浴等广州板块个股也全面走强。

股市有理由向广州亚运会致敬，因为同只拉到8000多万美元赞助的多哈亚运会相比，广州目前已拥有了14个合作伙伴，其中广汽集团的赞助费据称达到6亿元，三星电子、36i度的投入也高达2亿元。由于企业太过热情，广州亚组委甚至骄傲地喊出了：“赞助名额有限，先到先得。”

在中标榜单上。广汽、网易、TCL、锐丰等广东企业成为了主力军，这不免让外界产生了“是否为政府行为”的质疑。对此，TCL品牌中心总经理梁启春掷地有声地表示，TCL在赞助之前进行了周密的风险评估，虽然眼下行情不好，但他们也不会放弃任何市场良机，何况亚运会对其重兵布防的东南亚市场影响巨大，“我们参与亚运会，即不是政府摊派，也没有股东施加压力，我们觉得这是家门口的事情。”

2010年的事毕竟可以“放放再说”，而2月的哈尔滨世界大学生冬运会却是火烧眉毛，一个欠发达省份，一张30亿元的预算单，“数九寒天”的大冬会会不会成为烫手的山芋呢?

黑龙江省长日前表示：“金融危机对黑龙江经济的确产生了一些影响，而且还可能不断加深，但我们筹备大冬会已经四年了，金融风暴来临之前我们已经做了大量的工作，基础设施建设已经完成，软硬件配套设施基本到位，可以说大冬会筹备工作没有受到金融危机的影响。要说影响，我原来担心参赛人数有可能减少，但从报名的情况看，没有问题。”

按照山东全运会市场开发顾问刘清早的说法。夹在奥运会、大冬会、亚运会之间，没有“国际背景”的全运会市场开发原本就艰难，金融危机更是加大了筹资难度，“不过我们的总体筹资计划并没有被打乱。”

据介绍，目前全运会组委会已签下特步、山东航空、中国人寿等7家合作伙伴，其中最高的单笔赞助额达3100万元，预计完成计划中的10―12家应该不成问题；签约赞助商5家。离计划中的20家还有不小差距；一般供应商8家，离计划数还差12家。刘清早说：“现在有些已签约的企业说，赞助肯定还是要赞助的，但是没那么多钱了，有些企业提出能否以产品或服务替代现金，还有一些还没有签约的企业则表示要减少赞助额。我们设定的筹资目标是5亿元，现在看来有一定难度，但是我们有信心完成”。

大雪封山的日子里，几个“中国孩子”不仅有饭吃，甚至还能尝到荤腥，这一方面仰仗于本土企业的众志成城，最关键的还是政府在背后的鼎力支撑。广州亚运会计划总投资2200亿元，山东十一运会的总支出预计也将超过江苏十运会的1100亿元，此种规模不仅超过了雅典奥运会的160亿美元，甚至逼近了北京奥运会的2800亿人民币，这绝不是几家、几十家企业就可以埋单的。

在2008年首届世界智力运动会圆满落幕后，曾有国外媒体由衷感慨道：“不知道还有没有下届智运会了，因为再也找不到像中国政府这么慷慨的赞助商了。”长期以来，在举国体制的操作模式下，国内竞技体育、群众体育对市场的依赖程度并不高，举办大赛也一直沿用着“政府投资为主、企业参与为辅”的思路。虽然在后奥运时代，中国体育产业正酝酿着与市场的全面对接，但在突如其来的经济危机中，可以说正是举国体制保证了各项大赛平稳、有序的进行。

当然，为了尽早实现自给自足，为了最大程度的给政府分忧，经济危机中的各项赛事也都不遗余力地开源节流。

积极应对节俭办赛

中国没有必要再刻意把办赛条件人为拔高，

这一点国际社会是能够理解的。

与相对封闭的内地经济体相比，香港作为亚洲金融中心在此次危机中遭受了更大的冲击，而由于体制上的差异，香港政府在办赛方面又不可能如内地般大包大揽，这内外交困的尴尬处境，让2009年香港东亚运动会的招商工作步履维艰。

为了对抗危机，东亚运组委会主席霍震霆日前宣布将本届赛会的预算由原先的2.44亿港元下调至2亿港元，其区政府拨款1.23亿港元，剩余资金由组委会通过赞助、门票销售等方式自行筹集。

据了解，东亚运目前已筹集到了近7000万港币的赞助，而为了实现收支平衡，组委会还在不遗余力的加大招商力度，内地企业将是他们接下来的公关重点。此外，考虑到观众消费能力的萎缩，组委会已将门票的平均售价下调至100港币，即便届时票房惨淡，组委会也会邀请一些学校和社会团体免费观看比赛，起到活跃赛场、推广体育的目的。

危机发生后，广州亚组委也及时调整了他们的市场开发策略，包括“全面出击”联系潜在赞助商，为企业设计更多的赞助形式，设立客户代表为赞助企业提供全程服务等等。同时，按照亚组委市场部的说法，广州亚运会对于赞助商的回馈力度将是空前的，这一方面是赛场广告费用的优惠，再者对于亚运需求品，大赛也将优先采购赞助商产品。

此外，根据之前的预测，亚运期间大约需要300多家星级酒店，这大大超出了广州的接待能力，眼下考虑到游客减少的预期，有关方面正酝酿放弃在广州区域内新建酒店的计划，改为动用东莞、佛山等周边地区的酒店资源来加以解决。

学生宿舍、学生食堂、学生体育馆。哈尔滨大冬会将节俭办赛的口号喊得山响。据了解，同2001年北京大运会专门兴建了大运村相比，本届大冬会冰上项目的大部分选手都住在黑龙江大学的留学生宿舍，3人一间，称不上豪华，但干净舒适。运动员就餐的地点就在宿舍楼下的学生餐厅，与同学们相比，选手们唯一的区别只是由点餐改成了自助。哈尔滨大冬会绝大部分新建场馆修在了校园内，赛事结束后，这些顶级设施将完全交给

学生和市民使用。

中国在一五一十地兑现着对世界的承诺，但质疑之声却一刻也没有停止过：当各国都在收缩阵线的今天，中国为什么要为这么多的赛事埋单，个别单位又为何要穷奢极欲，将简单的运动会上升到国际地位、民族形象的高度呢?“在当前这个非常时期，我们运作大赛一定要量力而行。”广西体育局副局长陈立基博士说，“我们已经办了一届非常成功的奥运会了，国际社会已经见证了中国举办大型赛事的能力，因此今后我们没有必要再刻意把办赛条件人为拔高，而是要节俭办事，这一点国际社会是能够理解的。”

的确，国奥会主席罗格日前再次强调：“面对危机，国奥会必须更加务实和灵活，而且我们今后的目标就是要办节俭的奥运会。”不久前，2012年伦敦奥组委也直言不讳地向世界宣读了他们的“瘦身计划”，包括将奥运村原计划的4400套房间减少到2800套，取消4项临时场馆建设，将比赛改到现有的体育场馆内举行，缩减主新闻中心规模等等。

“中国毕竟还是一个发展中国家，保障民生的任务很重，”陈立基强调说，“今后要对赛事进行论证，严格成本预算，使这些大赛既能保证质量，又不会因追求奢华而背上沉重的经济负担。”

扩大内需化危为机

北京奥运会激发了体育热情和体育消费这种态势不会因为金融危机而止步。

危机即是转机，一般国家做不得的，市场广阔、发展迅猛的中国未必做不得，即使今天承担了办赛亏本的风险，但综合来看、长远来说，或许中国依然会从中受益无穷。

眼下在各项赛事的筹备会上，“扩大内需”是一个出现频率极高的字眼。黑龙江省长在大冬会记者会上说：“作为一个经济转型中的省份，我们算的是经济长远发展的大账，承办权就是发展权，大冬会对于改善民生、扩大内需、促进就业都有着积极意义。”

据悉，本届大冬会的50多项基础设施建设，推动了城市发展，增强了建筑、制造、旅游等行业的吸纳就业能力，特别是投资3.6亿元新建的哈尔滨至亚布力南站的铁路，与其说是大冬会的特快专列，不如说是黑龙江旅游新的炼金炉。

一鱼两吃，化危为机，精明的广东人也对拉动内需这个命题颇有心得。广州市副市长许瑞生日前在北京表示，为筹备亚运会，广州市计划总投资2200亿元，在环境、交通、推广、场地等10个环节上做足了文章，搞好城市建设，还广州蓝天白云。“无论从拉动内需，还是捕捉商机的角度出发，亚运会都将给广州乃至广东全省带来巨大的经济效益。”

“支持济南以承办全运会为契机，提高产业竞争力和综合实力，带动济南城市圈经济加快发展。”山东省长韩寓群也将全运促内需的概念写入了本省的《政府工作报告》。

第10篇

满满一屋接电话的销售员

通过初步选择，侦探果果把目标锁定为“好日子小吃车”，因为在某相关骗子贴中正反方争辩激烈，跟帖近千人。果果前往北京潘家园附近某写字楼内的好日子总部，第一眼就被震住了：一间大屋内摆满了电脑，约有50人以上，都在忙碌地接电话，热闹非凡。“拉来客户是否有提成？”均笑答：“那当然！”销售员陆小姐把果果带进展示厅，分别介绍了小吃车的麻辣烫、烤串、铁板烧、油炸等功能，不同型号的价格从3000多元到6000多元不等。“一个客户在旅游点最多日赚7000元。外地客户免费发货，一年保换，终生保修。”为了增强说服力，另一个自称公司合伙人的梁先生称：“我们一天投在几大创业商机网站上的费用有一万多元！先交20%约1000元保证金，师傅就把技术全部教给你，可到北京免费包吃住学两天，并附赠所有小吃的独家配方和教学光盘。”

孔雀开屏向后转

透过大本营的华丽“开屏”，结合消费者投诉，让我们探究出一些隐藏在背后的秘密：

1.技术含量：这类项目普遍技术含量不高，不锈钢车身成本仅百元。而生意红火与否在于口味，但交了保证金才能品尝、学技术，一旦出现纠纷，消费者很难维权。视频里为何顾客盈门？行内人士透露：“一吆喝免费吃，人都来了。”

2.一机多面：为什么几十种品牌的车都模样相似？梁先生说：“我们授权给别人去包装宣传，他们贴个牌就行。但是有人打着我们的旗号骗钱，打官司都打不过来！”真真假假的“换汤不换药”，从各渠道引来滚滚客源，也许你问的不同品牌，都在这同一个屋子里呢！

3.回避风险：商家只鼓吹诱人的利润，闭口不谈经营风险。“味道一般不说，城管一来自制的小车很灵活，我这体积大的一跑串都掉地上了。”

4.异地物流与保修：如不用快递而是邮局，一般规定是先签字再验货，若货有问题也说不清，这也是不少电视购物的惯用手段。“我订了彩色豆腐的机器结果只能做出豆腐渣。找商家换货，售后承诺变成一纸空文。”果果还拨打了少女饰品店、一元店等电话，部分北京商家提出北京不设点，不排除怕加盟客户来总部找麻烦的可能。四川的李先生在网上找的“手机低折扣充值卡”商家，以订金、成本等多种理由要求汇款，而卡始终未激活。

5.变相传销：“我毕业后攒的1万多块钱都没了！”广东的小薇向果果求助：“网友去年邀请我加盟‘斐贝女人湾’化妆品，到总部被多对一洗脑，让我先买产品试用，3折优惠，结果弄了个网店，产品根本卖不出去！一些人拉亲友一起‘发财’或继续发展下线忽悠其他人。”

通行证？这个可以有

很多商机网站都像一个巨大的橱柜，一个项目一个抽屉，点击进去，都是诱人的高额回报宣传，仿佛放进去一把钱能变成一屋子钱。既然有不少是虚假信息，为何还能顺利通过资质审核呢？

果果拨通了“小本创业网”的销售电话，获知小小的图片广告位2万元到3万元多不等，一条短文字链接也需上万元。“我有一批外贸服装的货源，自贴品牌没注册，能吗？”“没问题，你把文字和图片资料提供一下，明天就能看到网页设计样稿，付款后即可。每个广告位每天约有留言30个，独立IP3000个，包你超额回报！”

只要有钱收，还审什么资质，顶多声明：“请投资者对项目做详细实地考察，本网站对投资者的投资风险概不负法律责任。”而部分网站的免责声明很隐蔽，消费者一冲动，上当了就哑巴吃黄连吧。

前段时间处于风口浪尖的，接受CFan采访时非常谨慎：“目前正在改版，新网页将建立虚假信息曝光区，工商部门也在对员工进行培训，以提高服务质量。”有错就改，还是好同学。

第11篇

冬天总是会过去的，关键是春天要如何来迎接。不管那些倒下去准备东山再起的企业，还是那些幸存下来的“英雄”都将面临一个新的课题，那就是下一步到底该如何走？新的管理思路又是什么？企业内部的管理需要做什么样的调整？这一系列的问题我们思考过吗？到底需要做什么样的调整呢？若想解决这个问题，首先得了解与分析当下的经济形势与企业环境：冬天过后，企业环境发生了哪些变化？给我们带来了什么样的机会？又存在什么样的威胁？我们的优势与劣势又是什么？这些我们必须好好地研究与探讨。

机会是什么？

扩大内需，“家门口”的业务膨胀

欧美的经济严重地受到金融危机的影响，一时难以恢复过来，而中国虽然受到了影响，但是中国的经济发展势头并不会受到很大的影响，前进的步伐并不会就此停下，相反会有较大的发展。其理由有三点，对此，我们应该乐观地看待。

1.中央政府在救市。扩大内需的政策投下4万亿元，不能说对中国的经济不产生深远的影响。也许4万亿元对中国市场并不算什么，可是，它所带来一系列的连锁效应是巨大的。在全球经济不景气的背景下，会有多少商家不想利用这一机会？这本身就是一块巨大的市场。

2.多年来，中国的产品大量的出口，让国内的经济发展得到迅速的提升，那么，按照市场经济发展的规律，必然会带动内需市场。这个巨大的市场也就在这种压力下撬开了，难道这不是机会吗？

3.中国的经济政策向内地倾斜。大量的人才已经慢慢地从沿海城市转战内地的现象也说明了这点。所以，无论从资金方面还是从人才技术方面都为这个“家门口”的业务带来了契机。谁能更快更好地抓住这一机会，将成为未来商战中的翘楚。

危机是什么？

外企加大进攻“火力”，我们的“枪炮”依然脆弱

在机会中同样存在危机。具体表现在哪里？

1.一批劣质的企业被大浪淘沙般地淘汰，留下的都是强者或者是有一定竞争力的企业。竞争将更加激烈，无论是内部管理还是市场营销，无论是产品质量还是客户服务，无论是产品研发还是资金链的管理都面临着新的挑战。

2.受美国金融危机的影响，使一大批的跨国巨头把目光盯准中国的市场，我们所面临的挑战将是史无前例的。对手将比以前更加强大，竞争将比以前更加猛烈。就在美国通用汽车在本部受到金融危机的猛烈打击，几乎到了破产的边缘时，都没有放弃加大对中国市场的投入，我们不需要研究为什么，只需知道他们对中国市场的重视。在未来的中国市场上将会上演一场大战、一场恶战。以前外国人用枪炮欺负我们，今天他们用“技术、资金、管理”抢占我们的市场，而我们拿什么与他们比拼呢？要知道我们的“枪炮”依然脆弱。

优势是什么？

缓解了劳工荒，用工少了一些无奈

在未进入金融危机前，中小企业最头痛的问题恐怕是员工的管理。关于这个问题需要企业提升管理内部的水平与人员的素质，但是，必须清楚这当中存在一个关键的制约，那就是员工找工作相当的容易，大量员工可以随便跳槽，不在东家工作可以去西家。受这个大环境的影响，即使有许多先进的管理理念与方法，对于一些中小企业来说，也是不实用的，他们不敢用，也不能用。比如淘汰机制，对于发展中的企业能够把订单顺利完成就是万幸了，老板们根本不敢从管理上做太多的员工约束机制。借用浙江企业老板的话来说：员工如今是爷们，老板成了孙子。当然这些不足以代表全部，但是也足以说明企业当时的用工环境。如今，由于大量的企业倒闭，大量的员工要重新找工作，给了管理相对好的企业一次好的机会，招工不再难了，同时，员工受大环境的影响，思维观念也会发生一定的改变，在目前的就业形势下，能不好好珍惜现有的工作吗？在北京、上海及深圳已有一大批的白领阶层忙于充电，这说明什么？员工的冬天也来了！所以，冬天对企业来说未必都是坏事。有道是企业在过冬，员工还能过春吗？是时候抓住机会来提升规范化的管理了。

劣势是什么？

管理滞后，缺乏竞争力

目前金融危机笼罩大地，一大批的企业濒临倒闭，有的企业暂时停业。仔细研究发现，其实，那些倒闭的企业皆为依赖机会而生存，亦因危机而消失，也就是说倒闭的是因为缺乏好的管理。如资金链断裂而破产，正是因为老板和高管缺乏财务管理知识及风险防范意识；而那些因盲目扩张而倒闭的，不正是对经济形势及市场规律缺乏了解吗？有的在金融海啸的冲击下摇摇欲坠，不正是因为企业缺乏明确的定位，战略管理失调吗？这一系列的问题我们不能归罪于金融海啸。即使没有金融海啸，这些依赖机遇而生存的企业，倒闭也是必然的，只是时间的问题。那些经久不衰的企业，拥有自己的核心竞争力及强大的管理机制，同样也经历了大风大浪，甚至经历的次数比我们还要多。管理滞后是我们最大的问题，加强竞争力、提高人员素质及管理是企业发展中的重中之重。

要加强企业的管理，在新的形势下我们该如何做？

1.10倍速领导力――靠什么应对变化？

“在变化加剧的时代，唯偏执狂得以幸存”，这是英特尔总裁格鲁夫常说的一句话。世界面临一个游戏规则不断改变的环境，过去的传统与习惯不断地被变化冲击与颠覆，而一旦它的变化超出了既有资源所能控制的范围，不论企业还是个人都将陷入惶恐与迷失。这个时候人们必须以超强的决断力把握时机。否则，打击将成为致命。要么迈向企业的另一个新高点，要么急速下降甚至消失。

未来的竞争，不仅比质量、比价格、比服务，还要比速度，速度成为竞争链中的核心。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，无论是推出新的产品还是提供优质的服务。真正的赢家快得始料未及、变得难以想象。“你的速度能快点、再快点吗？”这是众多企业家说的最多的一句话。某位企业家曾说：“方向一旦明确，有三分把握，就敢去做。而且是要求速度的，要求尽快实施。不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情，边实施、边做、边修正。所以，信息不在于多而在于快，你掌握多少信息并不重要，重要的是你第一个掌握有价值的信息，并以最快的速度行动。”

2.专业主义思想――靠什么赢得竞争？

凭什么能够胜出？未来能够牵动世界大势的是专业的竞争。能否独霸世界舞台，锻造他人无法超越的核心竞争力？唯一的支柱就是专业。你够专业吗？细微的差别，却是成败的关键。专家的英文Professional的理解是：向上帝发誓，以此为职业。那什么是专业主义的真谛呢？简言之，专业主义就是要以一颗专业的心依托过硬的专业素质，以专业的方式去做专业的事，并最终在为“顾客”创造价值的过程中，实现自己作为专家的商业价值和社会价值。

对于每天和数字打交道的财务工作人员来说，专业主义就是要以对公司及投资者等利益相关者负责到底的专业态度，以自己的财务专业知识和对财务数字的高度敏感性，去认真审视每一个财务数据的真实性以及数据背后的严密逻辑，及时提交一份真实、准确、清晰的财务报表。最终，通过帮助管理层和利益相关者透过纷繁的现象洞察企业真实的经营状况，支撑他们做出正确的决策，来体现财务人员作为专家的价值并赢得尊重。

专业主义对于企业战略来说，无论是在大企业还是小企业，专注自己的核心领域，成为该领域中的老虎，才会真正具有生命力与竞争力。在联想跨入世界500强时，有分析称，海尔的国际化要比联想早5年，可为什么不是海尔？结果发现联想与海尔在做大做强方面最大的不同是专业化与多元化，联想成了“计算机”的代名词，而海尔却慢慢地找不到影子。小企业可以专注于自己的小领域成为某一些行业隐性冠军。所以，专业主义是企业做战略的重要原则。

3.客户价值理念――靠什么获得尊重？

企业的本质是赚取利润，没有利润的企业算不上真正的企业。那利润又从何而来？为客户创造价值。当然，客户价值又来自于企业员工的创造，每个员工只有在每天的工作中创造价值才会有利润。那么，创造价值就成了工作的底线，企业之所以付员工薪水，是因为员工提供了企业所要的结果。企业不会看你如何辛苦，而是看你是否创造了企业需要的结果或价值。这一理念可以很好地推广了。

任何没有达到最终所要结果的行为是毫无价值的。员工靠提供好的结果换取薪水，企业靠提供好的结果创造利润。没有利润的企业是社会的负债，没有创造好结果的员工是负债员工，资产性员工能够为企业提供所需要的结果。卓越企业依靠的是为国家和社会创造最大价值而不断发展的。任何企业的发展，只与你创造结果，换取你所需的价值有关。无论是市场不景气，还是团队不好管理都不是你不提供结果、不创造价值的理由。任何员工努力工作，只与你创造结果、换取你所需的价值有关，无论是老板不懂管理，还是同事不配合都不是你不提供结果、不创造价值的理由。

无论是企业还是个人，给客户创造最大价值将成为重要的竞争力。

4.狼性执行逻辑――如何变得强大？

第12篇

几乎一夜之间，成千上万家中小企业集体倒闭，裁员、订单萎缩、库存加大、破产……凶猛的金融危机何以影响如此巨大?全都归责于外部环境的变化吗?不!企业好比一个大树，一有疾风就禁不住打击，说明企业的根系早已经腐烂。

在金融危机中率先倒下的都是哪些企业?

是跟风赶潮造成投资失误的企业，是缺少计划资金断流的企业，是管理混乱的企业，是仿人家的产品缺乏自主品牌的企业……归根结底，这些倒闭的企业都具备一个共同的特点――缺少创新。

在现代商场中，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。微软总裁比尔・盖茨总是告诫他的员工：微软离破产永远只有18个月。实力如此雄厚的微软尚且如此，我们的中小企业更应该具备危机意识，在提升企业核心竞争力上下足功夫。创新是企业核心生存力的灵魂；创新，是市场制胜最有利的武器；只有在产品、管理、传播、营销等方面不断创新，才能保证企业始终走在行业的前沿，才能使企业拥有牢不可破的免疫力量。

创新是走出危机的唯一出路

先说个故事。

有一个长工在寒冷的冬天，因为饥饿难耐偷吃了东家的食物。东家发觉后大怒，本想将其乱棒打死，但又不想背上杀人的恶名，便想出了一条歹毒的计谋。命人将其衣服扒光，反锁在磨房，想将其冻死了之。哪知第二天东家醒来一看，眼前的情景几乎让他惊吓得说不出话来：长工不仅没有被冻死，而是挥舞着两只胳膊，冲着自己笑呢，的身上居然淌着汗……东家只好快快找人将他放了出来。

原来长工为了不被冻死，整整推了一夜的石磨。刚开始他也是极度恐惧，不是不想逃跑，实在是逃不出去；即使能逃出去，外面冰天雪地，出去也会冻死。他上有老，下有小。就要过年了，如果就这样死去。家里人苦盼了一年的口粮就白白送给了东家。长工想：我不能死，也不能睡着；睡着就会被冻死。我要活下去!当长工镇定下来的时候，他找到了活下去的办法一推磨。

在困境中。长工有着强烈的自救意识，他不走常规路线。创新性地找到了活下去的方法。在经济寒冬中的企业也应如此。残酷的经济形势下，长工的求生之道给了我们最好的启示：寒冷中，企业只有一个选择――创新，创造自己的“御寒棉衣”。

因美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，世界经济遭遇重创。我国在这场罕见的金融危机面前，同样未能幸免。然而。危机面前，有的企业轰然倒下，而有的企业却逆势崛起。创新再次显示了巨大力量。

统计显示，尽管2008年我国遭受了严重的自然灾害和全球金融危机等多重影响。但高新技术产业却依然保持了强劲的持续增长势头。总产值达到5.8万亿元，比上年增长14.1％。而作为高新技术产业重要发展基地的国家高新区，相比其他类型的开发区，优势明显。2008年主要经济指标增幅达到18.6％。成为危机中的一大亮点。在受到金融危机影响比较严重的珠三角、长三角地区。来料加工和纯外贸出口型企业损失惨重，而科技创新型企业受到的冲击相对较小。

骄人的成绩从何而来?是创新!那些逆势而起的企业绝大多数都是拥有核心自主知识产权的创新型企业。近一年来。国务院多次强调要进一步增强自主创新能力，充分发挥知识和科技应对危机的作用。指出，党和国家事业发展。比以往任何时候都更加迫切地需要坚实的科学基础和有力的技术支撑。指出，知识和科技是对国家和经济最具安全性、竞争力和可持续发展的重要因素，是克服经济困难的根本力量，也是增强产业、产品和企业竞争力的不竭动力。

什么是创新?通俗地说，就是别人没发现的你发现了。别人没想到的你想到了，别人没做成的你做成了。创新无处不在，它涉及企业运营的各个领域。创新是系统，应当是全方位的，既包括技术上的，更包括管理、渠道、服务、营销、市场等各个环节，需要这些环节的协同。现在市场的一个重要问题是同质化现象严重。只有通过创新，从同质化向差异化转变。完成价值链的创新，才能增强企业生存能力，率先抢得市场先机。

经济动荡往往成为企业进化的重要时机。很多世界级大公司正是因为从不放弃创新，始终保持旺盛的创新活力，危机不仅没能击垮它们，反而成为做大做强、跨越发展的难得机遇。历史表明，每一次经济的复苏，都离不开创新。只有依靠创新推动发展方式转变和产业升级，创造新的社会需求。企业受危机影响才会更小，走出危机才会更快。由此危机之后的发展也才能更为迅速。因此。紧紧抓住这次危机带来的机遇，大胆创新，迎难而上，是当前及今后一段时期实现转危为机的迫切需求和唯一出路。

产品创新，是所有营销创新的载体

在竞争白热化阶段，企业的竞争更多地体现在产品的创新能力上。

中国是世界上最大的玩具生产基地。占据全球玩具市场逾七成的份额。与此同时。中国的玩具业更是典型的外向型行业，80％产品主要用于出口。因此，由于金融危机带来的外需萎缩和订单减少给中国玩具业带来的影响几乎是致命的。据中国海关总署的系列行业报告显示，2007年，中国有玩具出口记录的企业数量为8610家，到2008年，企业的数量已骤降至4388家，近一半的企业在压力下关门停产。其致命伤就是。满足于接单生产，没有形成设计能力。

当珠三角不少玩具企业还守旧地做贴牌加工时，汕头玩具业在近年来已向自主设计加工、自主品牌生产转变，这一道坚固的“防火墙”为抵御国际金融危机冲击发挥了巨大作用。据汕头海关近日公布2009年1、2月份各类商品出口数据，在汕头市前5项主要出口商品中，玩具成为唯一逆势上扬者，出口玩具4944万美元，比去年同期快速增长33.7％。自主品牌、自主创新、配套完善、市场转移和信贷支持成为汕头市玩具出口笑傲国际金融危机的5大法宝。自主创新让汕头玩具业拥有了抗击风暴的能力。

作为中国玩具业的代表，群兴玩具实业有限公司近两年发展比较平稳，就得益于自主创新。群兴有12万平方米的厂房里生产的绝大多数是企业自主创新设计的产品。目前公司年创新300项产品。几乎每个月都有新产品上市。近日，群兴在北京启动首届中国童车设计大赛，并委托教育部发函正式邀请全国各大高校参与。通过有计划地与全国高校和专业机构对接，筛选和发现全国顶尖的设计人才团队。群兴希望借助这次设计大赛的机会招揽人才、加速实施产品创新。

我国家电行业也是如此。刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里。虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多，而商家的利润率却并不低，销路也出

奇的好。

营销学者高建华先生曾告诫道：“希望大家静下心来，以一颗平常心来深刻理解丰饶经济时代的市场营销到底是怎么回事，用谦卑的心态去学习，把产品创新当作新时代市场营销的核心工作，从而实现革命性的突破。”

如上所述，产品创新是市场营销的核心工作，没有产品创新，营销创新就成了无源之水。当然对很多企业而言。产品创新太难了。要投入大量的人力、物力、财力不说，关键是创意太难了。一鸣惊人的金点子、好产品千金难求。实际上，新产品不一定就是新开发出来的产品，还包括改进原来的产品、甚至是旧产品进行重新定位，如果做得巧妙，照样可一炮打响。就像果冻领导品牌喜之郎从小杯拓展到大杯，从单层拓展到双层甚至多层，从无水果变为有果肉，从单色拓展到花色，从无营养变为有营养。其实一直都是在以技术创新来吸引消费者。从而创造了果冻行业的“喜之郎规则”，为竞争对手设置了稳固的竞争壁垒。

管理创新向生产力中的软件要效益

“管理创新，是财大气粗的大企业搞得起的，咱小企业用不着!”“管理创新在实际中没有什么大用处，远不如搞技术创新更为实际!”现实中，这样的声音普遍存在，这与学术界探讨管理创新的热度形成了强烈的反差。

管理创新为什么“叫好不叫座”?管理创新究竟有没有实际价值?

关于管理创新能够带来经济效益最典型的案例非大众莫属。20世纪70年代初，德国马克对美元升值，德国汽车的制造成本按美元计大幅上升。同时，尼克松政府开征进口汽车附加税，令大众雪上加霜。大众主打产品“甲壳虫”在美国的定价六年间上涨60％，在美国年销量由1970年的57万辆锐减至1976年的20万辆。在这种危急的情况下，管理创新成了大众自救的出路。1975年，大众开始推行全球化战略，即通过在汽车销售地设厂生产以规避汇率风险和进口关税。于是，大众计划在美国组建汽车总装厂，以降低5-15％的制造成本，争取在短期内占领美国轿车市场5％的份额。同时，大众适时地调整了自己的研发、制造和供应链管理模式与业务流程。1978年，大众第一辆在美国生产的“高尔夫”下线。1979年，大众在美国的年销量超过29万辆，其中20万辆在美国生产。每辆车成本下降250美元。

管理创新让大众起死回生。同样，也有不少笼罩在金融危机之下的企业，靠管理创新逆势而起。知名家具品牌年年红集团公司5万平方米的生产车间，随着木工机械设备机器的轰鸣声，木屑飞扬，300多条生产流水线上的1000多名工人正忙个不停。在这里，你丝毫看不见金融危机的影响。今年开工以来，他们的市场销售非但没有受金融危机影响出现下滑的迹象，总销售额反增20％左右。这些都得益于去年7月集团及时调整管理思路。为了适应金融危机过后的市场，年年红投入300万元资金在浙江龙游设立了研发中心，紧紧把握市场脉搏，无论是市场信息反馈、产品研发还是生产制作，都要用最短时间来应对千变万化的市场波动。仅半年多时间，就研发出15个系列100多个红木家具产品，及时投放到国内市场。技术的创新伴随着管理的创新，年年红集团确保了每一项源于市场和消费者的科技成果真正产生巨大的产品价值。

管理创新本质意义上就是创新文化，这是培育企业核心生存力的保证。企业要保持持续的核心能力，企业的组织管理模式也必须是不断创新和变化的。否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，企业就会渐渐失去不断创新的能力与实力，最后恐怕连生存力都将失去。

我国的中小企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。经营者往往对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗：人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失；各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识。在市场情况乐观时，掩盖了这些问题。当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。毫无疑问，这些问题都是中国企业应对危机的“软肋”，应通过管理创新改进提升。日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。

持续进行管理创新。是企业生产力中的软件，能够进一步提升竞争力。今天，全球金融危机的到来令企业内部的管理问题频频显现，经营者必须认识到，要想活下去还要活得好，必须提升管理水平，在经济冬天里苦练内功，经济复苏后才能再次腾飞。

市场萎缩下，渠道创新迫在眉睫

在全球化市场环境中，营销渠道承担着企业越来越多的竞争压力。特别是在如今这个受金融风暴的侵袭的萧条市场下，许多企业面临困境，渠道如何才能畅通无阻，企业如何才能安然应对金融危机，渠道创新势在必行。这些创新包括对传统渠道的创新，和对新兴渠道的合理利用，比如网络。

市场萎缩、销量下滑是金融危机带给企业最直接、最残酷的现实。如果运用创新思维，调整思路拓展市场就成了摆在企业面前的第一道槛儿。BPW(梅州)车轴公司去年下半年起面临销售市场的寒冬，销量大幅下降。因此。该公司改变了原来13年未变的直销模式，在全国各地新设15个销售网点，还新招一批销售精英，加强了国内外市场的开发力度，目前在产品销量上已初显成效。销售形势已完全扭转不利局面。销售额持续上升。

金融危机下，出口转内销成了很多外贸企业的自救之路。但一直以来国内渠道建设薄弱，如何快速切入呢?文登威力工具集团有限公司是世界最大的活扳手生产商，受金融危机影响，企业产品出口从过去的80％降至目前的50％。提高出口退税虽然可缓冲部分损失，但利好有限，企业如何快速高效地开拓国内市场?与每一家出口企业一样。文登威力向内转也面临着自有“品牌”和渠道问题。由于长期以来80％以上的产品出口。其品牌在国内五金行业知名度并不高，渠道建设也较为薄弱。为了尽快打开国内市场。文登威力创新渠道。找到了全国五金采购联盟。全国五金采购联盟拥有国内五金机电最大的“世联”营销网络，通过集中供、求信息，整合所有需求商采购订单。进行统一采购，统一定价，统一品牌，再由全国各地的经销商来分销。文登威力加入全国五金采购联盟。将产品出售给全国五金采购联盟。再统一贴全国五金采购联盟品牌“世联”牌。目前，“世联”营销网络在国内各省、市、地区有近30家经销商。

在新经济时代，能够创造奇迹的还有网络渠道的创新。关于网络营销。流行一句话“要么电子商务赢未来。要么未来无商可务”。尽管有点夸张。但也道出了在新经济时代，网络渠道的至关重要性。庞大而且不时增长的网民数量给中国电子商务发展提供了广阔的发展空间。不受时间和空间限制。电子商务进来已经成了中小企业抵御经济寒冬的中坚力量。

厦门万杰隆集团目前在全国有1300多家门店，同时还积极利用电子商务，开辟网络营销模式。金融危机爆发后不久，万杰隆的网上专卖店就正式开张，不仅缩减了经营成本，还争取到不少订单。万杰隆集团总裁许木杰算了一笔账：一个网店里可以陈列上千个品种的产品，但上千个品种的产品如果要放在一个实体店里。要承担的租金费用可能是在网店里面的5倍左右。这相当于无形中以20％的成本去做一样的营业额。

渠道成本在产品价格中占有很重要的位置，借助网络，中小企业渠道成本的大幅度压缩甚至趋零。这为企业在竞争中树立了绝对优势的地位。可以说。谁能把握好电子商务发展的脉搏，谁就能成为金融危机中的“一枝独秀”。

低成本的传播创新，非常时期的明智之举

金融危机来了，经营者兜里的钱势必捂得更紧，但产品还必须传播出去才能产生利润。当众多企业都采取同类方法进行市场传播时，你的机会在哪里?在金融危机的非常时期，仅仅依靠传统媒体的传播来推广，并非明智之举。尤其是对广大中小企业而言，巨额费用不说。其效果很难评估。因此，传播创新对无品牌、无资金的中小企业来说别无他法。

要赢得市场机会，要么创造。要么利用。低成本高效传播是危机下所有企业所追求的目标，于是，借势传播、广告植入、试客营销……无不闪烁着企业应对危机的创新思维和智慧。

很多时候我们可能会一下子想不到很好的点子。那就不妨借用一下别人的光亮来照亮自己。一家生产皂类产品的日化小企业，当年螨婷在央视大力投放广告时，这家公司巧借东风发动了“黑板报工程”，在很多社区开展卫生知识普及活动，充分利用社区黑板报这一阵地，大力宣扬自己的产品是除螨婷之外的第二个具有“除螨”功能的产品。这一举措使该公司产品在部分三线城市创造了较好的销售业绩。

借势低成本传播在金融危机下，更受到企业的重视。义乌市场上100多元的丹溪酒在故宫卖到了1200元的高价。靠的就是把握时机创新传播。去年在央视2套《健康之路》节目里，总医院营养科专家赵霖教授的讲述了一个事实：“古代义乌发明了一种非常特殊的黄酒，现在名叫丹溪酒。考证发现，这个红曲酒是谁喝的呢7就是咱们历史上寿命最长的皇帝乾隆喝的酒。当地每年要给皇上进贡红曲酒。乾隆为什么能够活到88岁，同他喝健康的酒、坚持饮茶的习惯是有联系的。”赵霖教授的精彩演讲虽限于学术，但对丹溪酒来说却是一次意外的品牌宣传。赵霖教授的这段话让丹溪酒业的经营者陈豪锋欣喜不已，他大加利用，终使丹溪红曲酒进入故宫。成功地打入北京市场。

受金融危机影响，商家会更青睐性价比更高的传播策略。而植入式广告费用相对低廉，且天生具有更高的话题性。据统计，在2008年。中国的综艺娱乐节目中植入式广告产值已超过10亿元，影视剧的植入性广告也愈加受到商家宠爱。最经典的例子就是电视剧湖南卫视打造的《丑女无敌》，其中主赞助商ACER笔记本的广告无处不在，其实植入式广告的方式很多，其手段和效果也是多种多样，但与传统广告比较，植入式营销具备了传统广告没有的魅力：投资少、强曝光率、打动人、润物细无声。这些特点在经济危机时代，对企业主来说无疑具有强大的吸引力。

关于创新性传播，企业可以做的还有很多。

模仿创新，有价值的改进就是超越

有人说“创新就是率先模仿。”这句话道出了创新和模仿的相依关系。关于这个话题，有一个词我们不得不提――“山寨”。金融危机影响了全球经济，但对于拉动经济增长，处于低端的用户缺功不可没，山寨产品有着天然的低价优势，成了经济危机寒冬里的一把火，有人甚至用“金融危机推动山寨潮”来形容。

因带有明显“模仿”的特性，“山寨”一词从诞生之时就含有贬义，并一直备受争议。有人说“山寨”是模仿、抄袭的代名词，是对知识产权意识的严重缺位；有人则认为它是对垄断、精美的挑战，处处充满创新精神、民众智慧。不能否认的是。“山寨”产品之所以能遍地开花。与“站在巨人肩膀上”所作的超越与创新功不可没。事实上，对技术创新产品，其中近90％都属于改良型，这些改良在某种程度上就是模仿创新。即使在国外，山寨产品也普遍存在。比如日本的索尼公司在初创时期对收音机的研发就是在解剖、消化国外产品核心技术基础上的创新。

从模仿到创新也是中小企业走向自主创新的必由之路。边干边学，在模仿式创新与改进中提高自主创新能力，这也是企业应对危机的一条捷径。山寨模式的成功在广东、在珠三角比比皆是。珠三角一些山寨机厂，不仅生命力旺盛，并且在金融危机面前越战越勇。很多山寨机企业的老板都表示，借家电下乡的优势，力保2009年增长30％。有些山寨机企业还在大量招兵买马，为今年的销售冲刺做准备。

数据表明。80％创新成功的企业，都符合这样一个等式：创新=模仿+超越。要创新，首先要模仿，模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离。IBM的创始人老沃森有这样一个心得：成功无他，找到你的榜样，学习并有所超越。

管理专家乔治・达伊教授说：创新模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义。因而可以做一些对顾客更有价值的改进。模仿式创新可以做一些对顾客更有价值的改进，在这一点上日本企业做得相当出色，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造以后，甚至达到了炉火纯青的地步。在模仿的基础上有所超越，使新产品中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题，更加符合顾客的需要，同时加工成本还大大降低。产品更有竞争力。

鼓励员工创新，使其从“卖力”向“卖智”转变

就一个企业而言，员工的创新是企业创新的源泉。

在危机面前，相信员工很重要。员工是企业发展的生力军，员工也是企业攻坚克难的主体。遭遇危机的企业迫切需要群策群力，迫切需要群体的力量、团队的智慧，让所有员工都投身到创新的行列。经验表明：在一个企业发生危机的时候，拯救企业的不是外部力量，而是内部员工。

面对国际金融危机带来的不利因素，双星集团在近几年鼓励员工全员创新。实现鞋生产用的刀子、剪子、板子、架子、筐子“五子”下岗；轮胎生产努力实现“零距离”的基础上，通过开展“岗位是市场，竞争在机台，全员都创新”等教育活动以及集团创新总结交流表彰大会，进一步鼓励员工立足岗位。小改小革、大改大变，努力使生产向半自动和自动化迈进，减轻员工劳动强度，提高生产效率，在突破制约行业发展的重要瓶颈的同时，让员工体面劳动。

双星集团建立创新制度、创新体制、创新机制，调动了大家创新的积极性和主动性。“双星鞋厂”将每月的27日定为“创新日”，对全月的创新活动进行总结讲评。对于在创新工作中做出突出贡献的，给予

重奖。面对金融危机压力，创新的双星员工更多了。如。双星东风轮胎总公司全钢军胎厂硫化车间员工杜军，针对硫化工每次去烘胎房拉胎距离远，一次拉一条效率低，占用时间多的问题，建议用液压车拉，并且制作一个拉钩，一次可以拉两条胎，提高了工作效率；全钢军胎厂胎圈敷贴岗位员工舒斌建议在胎圈敷贴机上加一个导向辊装置，减轻劳动强度，提高胎圈质量。建议得到采纳后，他自己动手，用废旧材料制作了导向辊，经安装后实际使用效果较好。

双星海江公司不断创新激励机制，对创新员工奖旅游、奖鞋、奖包等，敲锣打鼓造声势。总经理现场颁发奖品。有效地激励了员工的竞赛热情和创新积极性，员工动脑改造设备、改进操作法等，使高档KEDS硫化鞋班产达到3000双，打破了韩国等外资企业保持多年的班产最高2200双的世界纪录，被客户惊叹为“神奇的双星效率”。

义乌企业的员工在危机下也显示了蓬勃的创新力量。澳升拉链的一项技改项目至今为业内津津乐道。2008年，“澳升”染色车间的技术工人将原纱笼85厘米加长到100厘米，使得纱笼内心缩小、孔径缩小，纱盘外径加大。这一投资仅20万元的改造项目不但提高了产品染色质量，日产量还由原来的14吨提高到近20吨，并为企业每年节约用水近3000吨、减少污水排放近3000吨；节约用煤500多吨，若以2008年企业购进的原煤每吨900元计算，这项技术一年就为企业节省煤钱50多万元。

激发员工的创新潜能。让员工从“卖力”向“卖智”转变，中国拥有13亿人口，其中一些人肯定很聪明。灿若星斗的创新一定能使企业提质降耗增效率，增强企业抗击金融危机的能力。

结束语：

第13篇

回忆起2009年将一手拉扯大的五星电器全部股份转让的那一刻，观望滔滔江水东流，那将近三小时的伫立是汪建国至今难以磨灭的刻骨铭心，他坦言说当时心情非常沉痛，直到签字前都是极痛苦的。

三年后回首，面对大家电市场在实体店和电商领域的硝烟纷争，看现在和当年，苏宁国美之后排名老三的五星电器以4亿价钱交给百思买一事，于所有的时间节点上都可定性为一次正确的决定，对汪建国这个五星电器前CEO来说也无疑是一次全身而退。但“考虑的过程是很纠结的，虽然我是一个做抉择果断的人。”他说。

这是高瞻远瞩认准大势而后做出的一个决定吗？他更坦诚地告诉《环球企业家》记者，其实不是，回溯当初，心里有些茫然，并不是很有底。但“如果迟决定一天，格局就会起变化。”

同样不迟疑地做出决定的是，就在当年下半年，五星控股董事长兼总裁汪建国重新创业“孩子王”。三年过去了，“孩子王”长大，在7月宣布获得了中国母婴童行业迄今所获最大的一次性私募投资—美国华平5500万美元的股权投资。汪建国喝着茶，告诉《环球企业家》，五星控股集团今年将完成五六十亿销售额，明年预计100亿。“又是一个五星电器出来了。”年逾五旬的他脸上是少年的神情。茶色渐沉，他开始说自己的故事。

汪建国的办公室宽大敞亮，他需要将目光向前拉伸延展才能望向最大的那个窗口，那里，正对钟山，位居江东。正式采访开始前，他下意识地朝向那儿，然后，在钟灵毓秀的古都金陵，这位征战连锁零售业十九年的老将，回顾起自己人生中一个又一个艰难但“幸亏是果断”的决定，和背后的商道逻辑与感悟。

道是顺势而为

故事翻回到2009年那一页。在纠结揪心之中协议尘埃落定，汪建国便携五星电器的主要班底—一帮打拼多年的战友，拿着出售五星电器全部股权获得的款项，当即找寻到创业点，也迅速铺开了他的第三次创业之路，没有一丝耽搁和犹疑。

谜底揭晓：依然是连锁零售业，但这一回产品由过去的家电变成了母婴用品。当时很多人感慨：“孩子王”就是一家不卖电器的五星电器。面对外界评说纷纷，汪建国说，做了许多年家电后他感到不能再简单地在一个层面上做经营的事，而要去找好的商业模式和搭建好的团队。所以这一回，他的选择是：做投资，成立五星控股集团。

一个延续着五星梦的新帝国于是诞生，而对于所选择的投资领域，汪建国“取势”在先。

他说家电业是自己一直熟悉的，也还有上升空间，但新的商机的发展潜力和空间更大。汪称仅以孩子王为例，未来一定比五星电器做得更大。彼时国内婴幼儿市场已不是蓝海，但市场规模近10000亿元并以每年20%的速度递增，而国内家电市场规模是在7000至8000亿元左右。

除了孩子王，好享家、万基典当等一系列五星控股旗下公司相继成立。汪建国对于新五星的投资策略是“把鸡蛋分在不同的篮子里”，将看上很多元的投资做了组合，在各种消费领域都有所涉及。在“投资+实体”并行运作的同时，他本人不断进行新商业模式的研发。

汪回忆说，对“势”的判断基于直觉和数据两方面的综合。刚卖出五星电器不久，他请专业机构进行了一次大规模市场调查，显示儿童、老人和有钱人生意是三个大的商机。时值金融危机和后金融危机交界时期，汪建国认为中国的消费时代尚未真正来到，与服务业占GDP70%的发达国家相比，中国这一比例仅为40%，差距明显。“中国经济未来肯定要靠内需来拉动，将来国家可能会促进消费，在我看来，这是一个很好的机会，消费时代将要来临?了。”

对于孩子王的成长，汪建国看上去十分满意。他说7月份同比增长了89%，曾经还有过每月环比增长20%的记录，但他更自豪的是孩子王自身的独特性。跟五星电器时期认为一定要在一个行业做到第一第二所不同的是，他认为现在所在的领域不同，不是粗放的模式，而所处的阶段也不能盲目比速度，争行业老大，“不在一个跑道，不是一个规则，如果这时硬拼速度就丢掉了自己的特点。”他认为持续改善模式和流程是此时此刻最核心的要素。

做到市场第几，不是汪建国所在意的，成立至今，他也没有给过孩子王运营团队任何短期的盈利压力，最终如果成为了市场老大，是自然产生的。言语中是道法自然的意味，然而，给予他自信的，是顺势而为。

“悟道、取势、明术”，汪建国在不久前的一次演讲曾说过。那么他将做的会是什么呢？“道”和“势”判断明晰的情况下，具体的“术”是什么？

他解释说道，目前孩子王的顾客群体是0到14岁的孩童和准妈妈，与此相关的员工培训、顾客经营、顾客关系建立、顾客需求满足和引导消费这些是核心事务，与之相关的活动如亲子社区、妈妈课堂、嘉年华等高达平均一天三场。他认为小孩市场是一级市场，一定要从大城市做起，然后在全国拉开连锁规模。

而目前最热的电子商务，汪说并没有大力发展，因为B2C电商现在主要还是价格竞争，孩子王做的事不基于价格竞争，而是顾客体验这块。

市场足够大、细分领域、消费中介、传统领域的颠覆性变革，汪建国说这是五星控股投资的选择标准。他透露正在做的还有农村商品网络，因为农村有很多小的店铺，消费习惯也很传统，在与电商合作方面空间太大，对于这一块的信息化管理他很看好。

道亦逆势突围

第14篇

21世纪,面对全球资源的急剧消耗,人们开始关注“绿色经济”。气候变暖、环境恶化、资源紧缺,使“绿色消费”意识逐渐成为社会共识,在这种消费意识的引导下,一个“绿色工业”浪潮正席卷全球,并为先知先觉者带来了巨大的商机。

低碳时代,中国企业的隐忧

据联合国统计,目前世界“绿色消费“总量已达6000亿美元以上,到2012年将至少增加到1万亿美元。2009年,我国商品销售总额将达7万亿元人民币,但能达到世界环境标志产品标准的产品还不足1万亿元。在发达国家,消费者对绿色产品的认同率很高,大数人在选购商品时,会优先考虑绿色产品,虽然绿色商品的售价,比普通商品高出30%～200%。英国14家最大的绿色公司,平均税前利润达31%,远高于非绿色企业的水平。

然而,在绿色消费浪潮为企业带来机遇的同时,也带来严峻的挑战,中国企业如今正面临着越来越多的绿色壁垒。这里不仅有企业既往经营方式的因素,也有金融危机下国际市场环境恶化与竞争激化的原因。金融危机导致贸易保护措施更趋多样化,保护手段也逐步由传统的关税壁垒和反倾销措施,向技术壁垒、知识产权保护、绿色壁垒等超贸易保护主义手段演变。

据统计,我国平均每年约有上百亿美元的出口商品,因不符合环境要求而遭受各种损失。我国数百个品种、70多亿美元的出口产品,因不符保护臭氧层国际公约,而被限制或禁止生产和销售;50多亿美元的出口产品,因主要贸易对象国实施环境标志,而面临市场准入问题;因农药残留量超标,我国部分粮油食品出口受阻;部分纺织品出口,也因染料等问题面临退出欧盟市场的风险。

从统计数据看,我国的确可以称得上是“超级制造大国”。然而,在高产销量的背后,我国绝大数企业的现状却是“大而不强”,对能源的消耗浪费,超量污染排放已经达到了一个前所未有的程度。许多“高投入、高消耗、高排放、难循环、低效率”的粗放型产业,大量高耗能、高排放的“两高”企业,已进入高成本经营时代。尤其以对外贸易为主的企业,面临被强势外企裹挟、吞并的危险。在盈亏生死考验中,在激烈的竞争环境中,在他国“绿色条款”的限制下,一批国内企业已经败下阵来。

知己知彼,方能百战不殆。正视并着手解决低碳时代给中国企业带来的严重冲击,已经显得十分重要和迫切。我们来分析一下,如果以低碳、绿色为经营标准,就可以看出我国有哪些行业、哪些商品是没有前途的。

从今年国家环境保护部在《关于印发〈上市公司环保核查行业分类管理名录〉的通知》中可以看出:目前,有14个行业受到国家环境保护政策的严重“管制”:火电、钢铁、水泥、电解铝、煤炭、冶金、建材、采矿、化工、石化、制药、轻工、纺织和制革。环境保护部的这个通知,十分明确地指出,在火电、钢铁等14个行业中,不能通过环保核查、达到低碳标准的企业,将不得申请上市,也不能申请再融资。

同样是在亚洲,印度政府从2008年开始对电厂、铁路、铝、水泥、氯碱、纸浆纸张、化肥、钢铁等高耗能产业单位,实行强制能源审计,而对网络、IT、太空等行业大力扶持。能源使用效率高于标准的企业,将在能源审计后获得节能证,可向任何行业部门出售,未达标企业须整改或购买节能证,并惩罚巨额费用,严控出口。

当然,那些农药残留量超标、不能达到绿色标准的食品业,更是频遭国际市场绿色壁垒的禁入风险。近些年,国内发生的“舟山冻虾仁事件”、“蜂蜜事件”、“水饺事件”、“三聚氰胺事件”等,都是遭遇了发达国家的“绿色壁垒”的典型例子。

中国500强逊色世界500强,在于“绿色差异”

一个杰出的企业,懂得如何随环境变化,并从环境中变化把握商机。抓住未来世界的发展趋势和脉搏,进行绿色经营,才能实现企业利益与社会利益双丰收。

目前,世界500强的企业中,实施绿色营销战略的企业比例大概在30%,而这一比例今后将越来越高。面对一个“绿色世纪”,许多著名跨国企业开足马力,纷纷推出绿色产品,展开绿色营销,绿色食品、绿色照明、绿色空调、绿色环保汽车、绿色鞋帽……纷纷涌现。丰田开发了第一款汽油/太阳能混合环保动力车,耐克首创了以“让旧鞋用起来”为主题的可回收的环保系列运动鞋,夏普推出了“派离克氧吧”纯净空调,通用电气研发了第一种“LED玲珑心”节能灯……这些产品一经推出,即风靡全球,引领了市场。

许多世界500强企业,紧抓低碳产业未来发展潮流,通过绿色经营,抢占了发展机会多、潜力巨大的绿色产品市场,在为各国消费者提供绿色产品,满足绿色消费需求的同时,也为其品牌注入了新的生命活力,巩固了在世界产业中的领先地位。从此意义而言,绿色营销正在成为企业克服当下金融危机,抢占未来发展制高点的重要战略取向,成为新一轮国际竞争的焦点,并在未来市场竞争中取胜的新法宝。

再看我国的500强企业,多数是“三高一低”型的垄断企业,管理手段不高,设备陈旧,技术工艺落后,但致富心切,只追求经济效益,轻视生态效益和社会效益。长期以来,国内500强企业因发展速度较快,对国外产业发展趋势认识不足,对绿色营销知之甚少,未意识到低碳经济、绿色营销对企业未来生存的重大影响。

同时,因绿色产品具有较高的科技含量,需要巨额研发投入,多数企业舍不得投资,只愿在传统经营模式下功夫,不愿加大投入进行相应的技术工艺改造、绿色产品开发和生产经营管理再造,致使企业缺乏开发低碳、绿色产品所必需的技术知识和专业人才。

从中国500强企业的产业结构、发展方向,可以看出中国企业、中国经济与跨国企业、世界新经济趋势之间,已经拉开了很大的差异。

低碳时代,中国企业绿色突围之道

可以说,培育以低碳排放为特征的新经济增长点,大力发展绿色经济将成为世界经济可持续发展的重要推力。然而,向低碳转型、发展绿色经济,不仅是一个解决技术障碍的过程,更是一个结构性转型过程,需要克服一系列障碍,包括观念、制度、政策、管理等全方位的转型,还需要新标准制定、技术推广、融资等相匹配的产业环境。

对我们国家来说,目前发展低碳经济、绿色产业面临的最大问题是成本和市场。企业是节能减排和发展绿色经济的主体,如果没有对绿色产品、节能、可再生能源、技术进步、减排技术等的财政激励政策和投融资优惠政策的支持,企业在推进低碳经济方面将面临自身和市场机制难以解决的问题。在国家目前的4万亿元刺激经济投资中,只有2100亿元属于低碳经济和生态环保投资,仅占全部投入的5%多一点,这样的投放比显然是太少。

面对全球金融危机、气候变暖和绿色壁垒三重挑战,对已初具规模的中国企业,该从哪些环节入手,在低碳经济领域找到产业升级之路,获取发展先机呢?

在重工业方面。中国企业应优先研究和发展节能能效技术、煤炭清洁利用技术及系统集成;加大节能、新能源汽车技术的开发与推广;推进包括太阳能光伏发电、太阳能热发电、风电在内的可再生能源发电,优化能源生产结构,尽快实现能源产业的升级换代。

在轻工业方面。中国企业应优先发展既能满足自然环境和绿色需求,又符合环境保护和安全卫生标准的产品。企业未来的产品的实体部分,应减少资源的消耗,尽可能利用再生资源,产品的包装应减少对资源的消耗,废弃物和产品报废后的残留物,应能成为新的资源。

第15篇

2个小时很快过去了，多次听过郎咸平演讲的人感觉，这场堪称国内最贵的经济学演讲内容似曾相识。台下观众不知道的是，主办方花费了22万元来为郎先生的口若悬河买单。

而在Ideas&RePEc的5月经济学家排行榜上，郎咸平仅列华人第十位。似乎经济形势越不明朗，他们的出场费涨得越高。

出场费谁涨得最凶？

近几年最贵的经济学家郎咸平在2009年的出场费只有10-11万，现在平均价格翻了一番。涨势最凶猛的当属某当红女财经评论员，2009年，她出场费只有1-1.5万元，而去年的出场费已飙到10万元，今年更是攀升到15万之多。谢国忠、宋鸿兵等财经人每场报价也都在10万元以上。

相比之下，去年开价比较“亲和”的还是一些国内高校或政府相关机构的经济学家。比如国务院发展研究中心、国家统计局相关专家出场费在4-5万元左右，“超级名校”经济学院院长级别专家出场费一般也在5万元左右，而普通名校或科研机构研究员亮一次相，价格不超过5万元。

有人认为，刚被2006、2007年大牛市“染红”，又碰上让企业家、公众都迷茫的金融危机，经济学家出场费五六年暴涨10倍是常态。

高身价怎样炼成？

不难发现，经济学家的出场费多少自然与其知名度大小形成正比，虽然许多专家的名望与其抛出的观点和学术江湖地位“匹配，却也存在不少令人唏嘘的”纯炒作行为。

比如，一位韩姓经济学家虽然有近400万微博粉丝，但仔细观察就可以发现，有近一多半是刷出来的。一位长期跟踪关注他的人曾对这些粉丝进行过抽样质量鉴定，发现相当多是有头像、有粉丝、每天定时更新微博的升级版僵尸粉。2010年8月，这位经济学家粉丝群突然暴增。按当时微博给出数据，他一天新增粉丝数在35000个以上，这让他一举登上了当天微博榜单。“就算按一天24小时计算，每分钟至少要增加粉丝26个人，但我蹲点了半小时，居然一个粉丝也没增加。”

现在有很多以网络公关公司名义注册的公司，借刷粉丝来做名人包装和微博营销，签约的方式可分两种，一种是半年、年度一签，期间每一条微博它都会转发评论，还有一种是单天某一条微博的转发，炮制所谓公众事件。

背后如何分账？

20多万元也不是给郎咸平一个人的，而是通过中间人周转，层层累加到最后的打包价。

顾大晖连续两年和郎咸平的助理砍过价，对活动的门道相当熟悉。“他们的活动是由几大业内商会、协会联办。虽然这笔钱是算公司的支出，但活动当天我们收回的招贴、杂志、视听等广告费就有200多万，20万元等于是投资。” 顾大晖说。