采购的流程管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质采购的流程管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

中图分类号： TU713 文献标识码： A

【正文】

高等院校的设备是高校办学的物质基础和必要条件，而教育设备管理水平的高低对教学质量和办学效果的好坏有着至关重要的影响。随着国家对教育事业的大力投入，致使高校配置的设备也与日俱增，怎样管理好教育设备，使教育设备充分发挥使用价值和经济价值，从而提高学校的教学质量和办学水平，则是高校管理部门日益关注的难题。

一，现阶段高校教育设备管理存在的问题。

在全国范围内，由于历史原因和地域差异以及学校自身发展状况的不同，各高校在教育设备管理方面都存在一些的问题：1.传统观念致使设备管理意识淡薄，对该工作不够重视；2.没有做好对管理队伍的建设工作；3.管理制度不健全致使管理工作不规范。

二，关于教育设备管理的相应举措

针对目前高校教育设备管理中出现的问题，可以相应采取以下措施：1.转变传统管理理念，树立新时期设备管理意识，增强教务工作者对设备管理的新认识；2.加强教育设备管理队伍的建设，在人力资源上增加相应投入，提高管理队伍的建设，组建一支现代化的教育设备管理队伍；3.制定详尽并行之有效的管理制度，确定“谁借出谁归还、谁使用谁保管、谁损坏谁赔偿”的工作制度，将教育设备管理工作条理化、规章化。

与此同时，随着我国高等院校的快速发展，高校的教学仪器、实验用具等设备采购量变得越来越大，许多高校逐渐感受到原有的采购管理制度难以适应现有的采购工作，迫切的希望采购流程可以进一步科学化、规范化和专业化。采购流程管理涉及到电子采购、人员调配、监督管理等多个方面，其活动结构复杂、规模宏大、因素众多。对于寻求高效、快速、科学地发展高校采购而言， 寻找合理有效的采购流程是教育行业发展的重要工作之一。一、目前高等院校采购流程的管理现状

目前，在我国高校普遍使用的高校固定资产管理系统如教育部的北化软件、济南国子数码科技有限公司的高等学校固定资产管理系统、成都市金财科技发展有限责任公司的高校实验室及固定资产管理系统经过多年地发展已逐步走向成熟。市场上的合同管理系统功能也比较齐全，已经由初期的文档管理发展为数字化合同结构模式。它可以根据合同的几大构成元素，实行元素化管理,形成规范的数据结构,从而方便用户进行数据统计、比较和查询分析。技术架构也由单机模式逐步向局域网环境下的客户端/服务器结构过渡。项目管理系统是市场上发展最成熟的一款软件。项目管理信息系统（PMIS）最早出现在上世纪80年代，发展至今已经成为新经济管理方式。但PMIS是针对各类企业各种项目开发的综合性管理软件，我们所讨论的高校采购部门的项目是专指高校科研项目及实验室建设项目。

从现阶段而言，国内的高校采购流程信息化管理发展尚未健全，主要存在以下几点障碍：（1）流程管理规范化尚未健全。推进信息化建设重要的一点是观念的转变、利益的调整。只有采购中各项工作过程都走向规范化了，才有可能实现真正的信息化。（2）工作手段、信息利用处于初级阶段。高校采购由早期的手工操作、帐薄式采购活动进而到单体计算机控制，至发展到内部局域网的形成，其结果仅仅是使手工帐变为电脑帐，工作手段的落后是信息化程度不高的体现。（3）部门间缺乏协作导致重复劳动。由于在采购的各流程中，管理系统的协作不够，极其容易出现重复性的劳动。（4）缺乏高效率的管理系统。由于现在管理系统之间无法进行一个系统的传递，高校内如设备管理部分和财务管理部门之间、设备管理部门内部设备采购、实验管理等经常出现难以良好衔接的问题。二、针对目前的现状，提出的相应的应对措施。根据目前高校采购管理发展的形势和信息化社会化的形势，可以相应的采取以下措施：

1.构建适合高校采购流程管理的系统

针对某些关键流程对症下药，用改善流程的视角来审视高校采购中出现的问题。社会上有一种系统是将一个企业的很多不同部门所使用的信息统一在一个整体的计算机系统当中，从而使得企业内部的不同部门不再使用不同的数据库来管理信息，而是依赖于同一个数据库来管理信息。企业内部不同部门的员工获得相同的信息的结果就能够减少错误的发生、改进速度和效率；而另一种称作CPC的洗头，是一种以产品或服务为中心，以企业间协作为手段，以Internet为基础平台的面向产品全生命周期的全新的电子商务模式。它通过CPC平台将企业内的应用与数据集成在一起，并通过统一的界面提供给授权的企业内外用户透明访问。

2.建立合理有效的采购信息化管理系统，实现高校采购信息化流程中系统的和谐统一

对于目前高校采购流程来说，项目管理系统、合同管理系统、固定资产管理系统联系不够紧密，数据重复，耗费大量的人力物力，其实它们是相辅相成、互相弥补的。从数据库角度来说，三个系统数据库共通的关键字是极其多，共用一个数据库是最高效的。

（1）．建立“连接复用”的数据库管理策略。为了避免“频繁的建立、关闭数据库连接”成为系统性能的一个瓶颈，所以必须建立“连接复用”这个合理、有效的管理策略，减少随意、无规则的数据库连接。该策略是通过建立一个数据库连接池以及一套连接使用管理策略，使数据库连接可以得到高效、安全的复用，大大减少了数据库连接频繁建立、关闭的开销。

（2）．真正需要开发的是综合三大系统优点和避免人力资源重复使用的采购信息化综合管理系统。目前大多数高校只是让三个系统各成体系，导致数据不共享，同时需要三个不同的工作人员进行管理。

3.利用制度的强制和规范作用，使流程管理趋于完善

我们采购流程中各个环节的制度都制定得非常完善和科学，但是有的时候制度和业务操作的分离，每个工作人员能否按章办事，主要靠管理者的领导水平、工作人员自己的自觉性，这也就可能造成一部分规章制度一直停留在墙壁上或者制度汇编里。造成这种现象的根源，最根本一条就是这些制度所提的要求和规定，都是存储在纸质上，工作人员无论遵守与否，工作照样行得通，而且即使违反了制度规定，也难以进行实时跟踪和记录。采购信息化综合管理系统却能把这些制度的要求和规定，存储在计算机里，进行有效的智能控制和硬性固化。工作人员在日常工作中只能遵守其规定，而且即使工作人员硬性违反，其违反的过程也将被一一记录在案。

只有明确流程管理与制度的关系才能真正实现采购流程畅通无阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝。如果管理不善，浪费成灾，漏洞无数，让许多不法之徒有了非分之想。制度是一个采购流程实施严谨细致明确有效的保障。

（1）．制度有助于流程的执行。制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行，对那些不符合职责要求的行为进行约束。

（2）．如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。“法不责众”就可以体现这一点。

（3）．制度的激励作用可以促使流程改善。以世贸组织要求各国上报对别国设立绿色壁垒内容为例，第一次上报的数据很少，随后世贸组织改为各国上报本国遭受别国绿色壁垒内容，各国纷纷将本国的“委屈”上报。所以制度中的奖励要比惩罚更容易起作用，而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。

近年来，随着世界经济一体化的趋势进一步加剧、市场竞争的进一步发展，大部分高校及教育行业早已开始注意到设备管理和采购的重要性。然而管理和采购中存在着的诸多问题，始终影响着高校及教育行业的健康发展。然而，问题的存在是多方面的：有的是思想观念上存在误区，把设备采购行为仍然作为后勤辅助行为来管理，片面强调采购为教学服务的观念；或是单纯认为采购管理是节约教学成本的一种手段，忽视了采购管理对高校整体战略发展的影响；有的是因为采购流程不尽科学，造成高校的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成高校经济效益与人员的重大损失；有的是管理机制不够健全；有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为高校继续发展的障碍，因此，高校必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学规范的采购管理流程为教育行业的战略发展提供足够的动力。

【参考文献】

[1]王杰，刘晓鸿，冯璐.《高等学校仪器设备采购面临的问题及对策》.实验技术与管理.2010年11期

[2]谢广生，曾瑞淮.《政府采购在地方高校仪器设备采购中的运作流程初探》.中国现代教育装备.2005年05期

[3] 欧黎明，张智豪，谭锦才.《关于高校进口设备管理工作的注意事项》.中国科教创新导刊.2009年23期

第2篇

关键词：高值耗材 招标采购 供配流程管理

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）10-232-02

精益管理源于精益生产，是一种先进的管理理念，它起源于20世纪60年代日本丰田公司著名的“丰田生产方式”，是一种消除浪费，要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，来提升流程速度与效率的管理工具。精益管理理论在大型医院医用耗材招标采购供配流程管理与降低运营成本方面非常实用，通过消除所有无增值的程序，以有限的资金及人力物力资源，为患者提供安全、及时、有效的服务保障。

医用高值耗材一般指分属于专科使用，直接作用于人体，对安全性有严格要求。现如今，由于医院的快速发展，医疗技术的不断创新，医用高值耗材需求量大幅增加，采购数量逐年攀升，品种繁多，材质多样，规格型号复杂，专业性强。以笔者所在的湖北医药学院附属太和医院为例，我院是一所集医疗、教学、科研、防保、急救、康复为一体的综合性国家三级甲等医院。多年来，医院始终致力于医疗质量和医疗安全的持续改进，重视医用高值耗材招标采购、供配流程管理，医院取得了经济效益和社会效益双丰收。主要有以下几个特点。

一、重视医用高值耗材招标采购流程环节管理

随着我国医改工作的不断深入，国家基本药物制度的逐步推行，针对医药卫生领域医用高值耗材价格虚高、质量参差不齐以及购销环节的种种问题，加强对医疗供应商的管理和规范采购环节与流程，是医院医疗工作的中心任务。以我院为例，医用高值耗材使用量较大，是医院诊疗收入、药品收入、医技检查收入以外的重要经济要素。因此，对医用高值耗材招标流程环节的管理是医院医疗管理的重点环节。

（一）健全招标采购民主管理机构

医院成立了招标采购民主管理机构及物资招标采购选标工作组，成员由院长、主管后勤工作的副院长，后勤、财经、监审处等有关人员组成。为提高医用高值耗材采购决策的透明度，确保比价招标采购的公开、公平与公正，不同的采购方式选择不同的监管方式。通过有力的行政管理和有效的民主监督，确保物资采购管理逐步、稳定地向规范化、制度化方向推进，做好医用耗材管理的宏观调控，把握投资方向。主管院长负责指导医用耗材项目的评审工作；财经处对相应耗材品种的定价对成交价格进行严格核定；纪委监察、财务、审计等有关部门履行对招投标及审核结果进行监督检查，发现问题及时向医院招标采购民主管理机构建议，提出切实可行的纠错办法。

（二）采取有效措施确保耗材质量

1.组织实施招标采购。根据公平、公开、公正、科学、择优的原则，严格审核招标文件、进行集体评议、确定中标结果。严格按照招标文件规定的标准和方法进行评标，突出各类耗材的关键技术指标。在非公开化状态下，按照成立谈判小组、确定耗材的技术要求和配置，严格审核厂商资格资质及产品注册，组织商务澄清、集体评议，开展成本分析、市场调查，分别谈判的程序进行，选择性价比高、质量可靠、售后服务有保障的产品。

2.供应商的循证管理。主要包括：（1）资质证据。包括注册证、生产许可证、经营许可证等证明产品和企业的合法性。（2）质量证据。卫生许可证和国家药品监督管理局质量检测报告。（3）供应商行为证据。供货的及时性、准确性等。（4）供应链管理证。包括合同、标书、发票、送货单、出库单等，主要保证信息流、资金流和物流的高效流动。（5）外部沟通证据。谈判的现场记录、商变更登记、法定代表人授权书等。（6）内部沟通证据。医用耗材的准入审核、采购、供应、使用及收费涉及到医院医政管理部门、财务部门、供应部门及临床科室，完善的信息化办公系统可以自动留下证据，纸质文件证据是必需的。应严格审查各种证件复印件的真实性和有效性，查验是否加盖经营单位公章。把所有能反映供应商资质、信誉及产品质量的文件、产品图书、证书归档，建立供应商档案，方便查阅和全程管控。

3.主渠道供应控制。一是加强对高值医用耗材的准入控制。履行严格的审批程序，包括使用申请、技术审查等。二是加强对高值医用耗材的采购控制。在规定的渠道以核定的价格进行采购，严格按招标管理规定组织实施招标采购。三是加强对高值医用耗材的使用控制。从严控制高质耗材的采购预算，合理搭配不同档次的品种供病人选择。严格履行告知义务，当患者必须使用高质医用耗材时，主管医生须先告知并征得其同意，并由病人签署高质医用耗材使用同意书(使用同意书的要件必须包括：病人拟使用的高质医用耗材的名称、数量、进口或国产、价格)。医生不得通过故意夸大进口与国产品种间的质量差异来诱导消费。我院对科室使用的重要输血材料、透析材料、手术材料、心脏监测材料、超声材料、介入材料、麻醉材料、内窥镜材料等，禁止临床科室直接向公司购买耗材的现象，杜绝了产生耗材质量问题的隐患。

（三）确保招标采购价格公正合理

第3篇

    1.1采购和供应商关系的转变

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

    [3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).

第4篇

提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题，物资采购工作在企业经济活动中作用重要，分析企业物流的运作模式和现状，改善企业管理，提高经济效益，有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）

[5]物流企业运作模式及发展战略。中国教师（）

第5篇

[关键词] 工作流 ERP 业务流程重组

一、引言

通用ERP采购管理系统即要适应不同中小业务流程，特别是采购业务中的不定性比较多企业中不同的组织结构和不同的采购、变化比较大这个现象，又要增强系统的柔性，提高对市场的应变能力。所以，有必要在ERP采购管理系统中应用业务流程重组(BRP)和工作流技术来解决以上问题。

业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是对企业的业务流程进行根本性、彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。BPR最早由美国人提出，强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。ERP采购系统需要不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因此，实施BRP是ERP采购系统具有柔性的保证。

工作流技术通常是实施BRP的一个较好的方法，因为工作流提供了经营过程逻辑与它的信息支撑系统的分离，并实现了应用逻辑和过程逻辑分离，这种方式在进行企业实际应用时具有显著的优点。它可以在不修改具体功能模块实现方式(硬件环境、操作系统、数据库系统、编程语言、应用开发工具、用户界面)的情况下，通过修改过程模型来改进系统性能，实现对生产经营过程部分或全部的集成管理，有效的把人、信息和应用工具合理的组织在一起，提高软件的重用率，发挥系统的最大性能。

二、基于工作流的ERP采购系统的设计

本系统构造了三层模式，这种系统结构除了具有三层结构的可伸缩性好、可管理性强、安全性高、软件重用性好以及节省开发时间等诸多优点外，其最重要的意义在于将企业中和采购相关的部门连接，使采购供应链的参与者方便地参与企业的采购过程，从而为企业提高采购的效率创造了前提。

工作流管理系统在实现上一般将定义时功能和运行时功能进行相对独立的实现。我们在系统设计中继承了这一思想，在体系结构上，系统由两大部分组成：定义环境和运行环境。在定义环境下，定义者定义和维护过程定义数据，即工作流过程的执行所需要的所有信息，然后在运行环境下，执行这些工作流过程。系统的体系结构下如右图所示。

三、基于工作流的ERP采购系统的实现

本系统目前在采购订单审批和付款管理两个主要的流程中设计实现了工作流的应用，能够较了的支持采购的业务流程重组。本采购系统能够实现公司内部基本的采购工作和不同部门之间、员工之间的采购订单信息共享以及信息安全与保密工作，能很好的规范公司内部的管理机制，并且拥有较好的可扩展性和良好的人机界面。本系统主要分为过程建模、供应商管理、订单管理、查询管理、系统维护五个模块。系统功能结构如左图。

1.建模工具WFMT下嵌入到本系统中，相对独立的实现过程定义的功能。

2.供应商管理是用来对供应商的详细信息进行录入、编辑等操作，以便于采购员中选择更合适的供应商完成订单申请，以及在付款管理中更好地与供应商协调。

3.订单申请是供用户来完成订单的内容，对订单中的详细信息进行增加、删除、修改等操作。其中，申请单编号是根据系统当前的日期和当前的订单数自动生成;申请人和申请时间是系统根据当前的使用的用户和当前时间自动输入，不能由用户更改。当用户完成订单后，如果选择提交，则启动了订单的审批流程。如果没有提交，则该订单会以未提交订单保存起来，留待以后编辑提交。

4.订单审核是供用户对订单进行审核的界面。当审核员审核完订单后，按“提交”按钮，则该订单的审核信息会被系统自动保存到数据库中，并根据订单的审批模型开始流转到下一个结点。

5.订单跟踪是为了便于了解订单的审核情况而设计的。当拥有该权限的用户进入系统后，便可通过此窗口来了解某项订单的审批情况，并可对滞留在某个结点的订单发出催办通知。

6.查询管理主要是对订单进行查询。在查询管理界面中，几个固定查询是方便可进行常用的查询。另外，还支持将综合查询，报表打印和生成Excel表三项功能。

7.人员管理界面主要是对工作人员的详细信息(如人员所在的部门、名称、密码等)进行编辑、录入等操作，特别是对人员角色的定义以方便过程定义的流转。

8.权限管理界面是用来设置人员的权限，系统根据此权限赋予用户相应的系统功能。只有系统管理员才拥有此权限。

四、总结

工作流技术是近年来迅速发展起来的一项新兴技术，以工作流技术构建的管理系统具有很好的灵活性、良好的可扩展性等。本文对系统的体系机构和功能模块进行了设计，建立了采购申请单审批工作流模型和付款管理工作流模型，并介绍了实现的主要功能模块。

参考文献：

第6篇

关键词：供应链管理；企业采购流程；优化；探讨

在中国加入WTO的背景下，市场的国际化促使我国企业在参与市场竞争的过程中，逐渐意识到采购管理的重要性，为了进一步强化自身的竞争实力，企业需要基于供应链管理理念与管理模式下，实现采购流程的优化与完善，进而强化企业与供应商间的沟通，以降低产品成本的同时，获得竞争优势。从目前我国制造企业采购管理工作的现状看，一系列问题凸显，整体上的采购管理的效率偏低，无法满足当前企业的实际发展之需，因此，如何实现企业采购流程的优化与完善，亟待解决。

一、优化供应链管理下企业采购流程的要求与总体目标

对于生产制造企业来讲，采购管理工作尤为重要，其是企业完善落实生产管理工作的基础，整个采购流程设计的完善与否直接关系到了企业的经济效益与竞争实力，一旦采购流程存在问题，就可能会导致企业库存过多，进而造成资金周转流动性差，进而不利于企业的稳健发展，因此，基于供应链管理下，实现企业采购流程的优化势在必行。在实际落实这一内容的过程中，供应链管理对企业采购流程所提出的要求为：企业与供应商之间达成合作伙伴关系，并将其上升到战略高度，进而为企业降低产品成本、简化交易过程并通过信息共享来提高企业的反应速度与市场应变能力，进而为企业规避风险、提高自身的经济效益与竞争实力奠定基础。

优化企业采购流程的目标为：第一，缩短采购周期。通过优化企业采购流程，能够提升采购各流程的速度与实效性，进而在降低采购周期的基础上，为满足企业实际生产之需并规避库存风险等奠定基础；第二，提升采购原料的质量。为了提升企业产品的经济效益与市场竞争力，就需要把好生产原材料的这一关，提升产品的质量；第三，降低采购流程运行总成本。面对当前市场的激烈竞争形势，企业要想提升自身的竞争实力，则就需要在保证产品质量的同时，降低产品生产成本，而降低采购流程的总体运行成本，就能够为企业获得竞争优势提供保障；第四，强化对市场的响应能力。基于买方市场条件下，企业需要针对市场需求的变化情况作出及时的响应，进而才能通过这一信息来确保企业生产经营的顺利开展，所以在优化企业采购流程的过程中，需要强化企业对市场的响应能力。

二、优化供应链管理下企业采购流程的策略

（一）企业要与相应的供货商建立合作伙伴关系

基于当前的市场环境下，企业产品的生产销售需要以市场需求为出发点，因此，这就要求企业要与供货商达成战略合作关系。在实际落实的过程中，需要对供货商的资质等进行严格的审核，进而将其融入到企业的战略资源之中，同时要针对合作的具体内容签订合同，以在约束双方行为、保障双方利益的基础上，为提高企业的市场响应能力与决策能力奠定基础。在此基础上，通过双方的共同努力，能够为企业降低产品研发周期、提升企业市场占有率与竞争力奠定基础。基于供应链下企业采购流程的开展主要是以顾客需求订单为基础的，进而通过这一驱动模式的搭建能够降低采购流程的运行成本并降低库存等。

（二）以外部资源管理形式来实现事中控制

为了提高企业采购管理的柔性，并提升企业的市场响应能力，就需要逐渐将采购管理转变为外部资源管理，以事中控制的实现来取代原有的事后控制模式，通过强化企业与供货商间的交流与合作来提升企业的整体管理质量与竞争实力。当前，在企业改革与发展的浪潮中，落实外部资源管理则是其逐渐实现精细化生产管理的基础，也是企业降低库存、提升自身运作效益的有效保障，进而能够为促进企业的可持续发展注入动力。

（三）实现信息系统的完善搭建

在信息化时代背景下，企业采购流程的优化需要借助完善的信息系统来强化信息的流通，进而为企业提升自身的综合效益奠定技术基础。企业需要积极的将MRP、ERP以及EDI等应用于信息化系统建设中，以通过信息的高度共享来强化企业与供货商等间的沟通，并迅速对市场需求做出反映，以确保在提高企业生产决策能力的基础上，缩短产品研发周期、降低成本并提升经济效益与服务水准。

（四）构建网上采购平台

构建网络采购平台能够在进一步优化企业采购流程的基础上，将整个采购流程运作的成本压缩至最低，进而为提升企业的运营效率奠定基础。从目前市场经济发展的形势看，企业需要以完善的网络采购平台的搭建来实现对自身采购业务的全面掌控，进而结合市场需求以及自身的实际发展要求来实现对采购流程的有效控制。

三、优化供应链管理下企业采购流程所应具备的基本条件

第一，要求相应的主管部门要给予全面支持。要根据采购流程优化内容之需实现相应组织团队的构建，并强化对该项工作的重视程度，及时解决所遇到的问题，落实有效的指导；第二，强化宣传与培训。在整个采购流程的运作中，要求企业采购部门要与供应商之间实现有效的沟通与合作，因此，这就需要以强有效的宣传与培训工作的开展，贯彻落实优化采购流程的目标，为协调好各项工作内容、提升整体工作绩效奠定基础；第三，实现对组织结构的优化调整。这一工作主要是由采购部门进行全面负责的，相应的采购人员队伍需要强化团队合作能力，及时解决问题以优化采购各流程，实现对采购流程的完善设计，同时明确职责并构建激励机制，确保实现对组织结构的优化调整；第四，构建相应的管理制度体系。针对采购流程优化这一工作内容，制定完善的制度体系，以确保通过约束机制、竞争机制以及激励机制等，实现采购流程的不断优化，满足企业的实际发展需求。第五，实现专业采购实践指导框架的构建，以确保基于供应链管理下各项采购流程的顺利且高效开展，为降低企业成本投入并提高企业的经济效益与竞争实力奠定基础。在实际落实的过程中，企业需要抓住设计要点，具体如下：实现业务的优化组合、落实以人为本的管理理念、各项工作流程要按部就班的落实、化简程序并明确落实职责，进而为实现对企业采购流程的完善优化与改造奠定基础。

综上所述，基于供应链管理理念下，企业需要实现采购流程的系统化设计，进而通过对采购流程的合理优化与改造，降低企业生产成本投入、提高企业的经济效益与竞争实力。在实际落实的过程中，企业要在明确优化采购流程要求与目标的基础上，制定完善的采购流程优化策略，并要结合优化采购流程所应具备的基本条件与设计要点，为切实实现对采购流程的优化提供保障。

（作者单位：中国联通延安市分公司）

参考文献：

[1]吴雪娇.基于供应链管理的企业采购机制优化研究[D].华中科技大学，2012.

[2]郑沁春.F医院供应链模式下的采购管理与流程优化[D].厦门大学，2009.

第7篇

（一）强化日常监管提高物资使用效益

当高校物资购入后是物资管理部门工作的开始，物资管理部门要全力克服重采购、轻管理的情况，着重开展高校物资的日常管理。首先要对购入的物资建立起整套体系的入库手续，对相关仪器设备的编号、使用年限、购入时间等相关数据资料进行记录与保存。对大仪仪器、办公设备、材料等物资进行科学合理的保管；对各项仪器与设备进行实时的跟踪调查，第一时间掌握设备的使用情况、使用频率等具体情况；定期对物资开展盘点，给下一次物资采购方案提供参考信息。物资管理部门还应该设立专业的技术人员，负责所有仪器设备的维护与保养。在环境与条件允许的情况下对设备与仪器进行开发、改造等。

（二）建立高校物资管理机构

目前高校物资管理工作十分琐碎、制度不完善是导致物资管理混乱的主要原因之一。因此高校建立专门的物资管理部门是十分有必要的。建立高校物资管理机构，设定规范的物资管理制度，全面发挥高校物资管理的职责。高校可以根据自己实际情况来建立能够保证物资管理工作正常进行的专业机构。在主管领导的带领下一同组织协调工作。物资管理机构可以分为财务部门、设备管理部门等，财务部门负责价值管理、设备管理部门负责物资管理与核对。管理机构要设立明确规范的管理制度，以做到科学管理，有效管理。

（三）统一物资信息强化核对检查

在现代化社会中高校物资管理部门应该利用计算机来开展日常管理工作，以便全面、详细的记录、存储物资信息，以形成物资管理部门与财务部门一对一的管理模式以及物资管理部门与物资使用部门一对多的物资管理模式。高校物资管理部门不仅仅是物资的存储部门，同时也是物资的详细信息中心，其占据了物资账单核对的主导地位。高校物资管理部门要根据日常物资管理的时机需求定期的、有目标的开展物资核对。

二、采购流程管理控制

（一）制定采购预算以及采购计划

高校在进行物资采购的过程中只有控制好采购成本，才能够实现节约成本，获得更高的绩效。进行采购预算工作，就是对高校内部工作展开资源配置。预算是一种控制机制，能够起到控制实际采购成本的作用。制定采购预算是对物资采购成本的预测，是整个采购的理性规划。预算不仅能够对物资采购展开合理的配置，并且建立了一个标准，从而可以对采购实施过程中的资金使用情况展开随时的检测，从而确保采购的顺利进行。有了采购预算，就可以提高采购资金的使用效率，有效的控制采购资金，从而达到控制采购成本的目的。

（二）处理好采购与相关业务的关系

采购部门与物资管理部门之间存在密切的关系，主要表现为采购的物品存放在何处、怎样存放、如何保养、合理调拨，何时报废等问题。采购部门与财务部门主要的关系则表现为财务部门在什么情况下给予采购物资人员采购经费、何时给供应商结款等等。采购部门在与其他部门协调过程中，会出现各种偏差，这时就需要双方相互协调，在一定的情况下还应当请求高校领导层集体研究解决。

（三）采购体系管理

采购体系管理是从文件制定和有关的管理架构组成的文件体系。文件体系中包括采购策略、计划、目标、以及有关的制定等。

（四）建立采购流程管理系统

在信息化社会中利用计算机软件来优化采购流程是十分科学的选择。基于BPR核心思想与电子化采购方式就可以对高校采购过程进行优化。从提交采购需求信息、采购审批、供应商管理到网络竞价、选择供应商、合同签订、送货跟踪、验收、电子支付等一系列流程都可以利用BPR采购流程管理系统来进行最优控制。

三、结束语

第8篇

流程管理当中凸显的问题

保险公司在流程管理中经常会遇到以下三类问题，能否解决好这些问题是保险公司能否提升流程管理水平的关键：

首先，保险公司，无论是寿险公司还是财险公司，都要面对大量分散的客户，提供丰富的保险产品和专项服务来争取更多的客户和保单，各个业务领域相互交叉又各自独立。流程梳理本身就是一项非常繁重的工作，而与流程配套的说明和流程图，以及流程内部的业务规则，都是流程的一部分，如何通过结构化方式清晰地表述这些内容，是最基本的，而且会影响后续工作的工作。

其次，有些流程可能并不归属于某一个组织或部门，而是贯穿多个组织或部门。例如在梳理采购流程时，我们发现采购计划需要和生产部门进行沟通以配合生产计划的执行，采购费用需要和财务部门进行沟通以满足预算要求，采购中的技术细节还要和具体使用部门进行确认，采购完成之后还需要与法律部门进行合同内容的沟通。这些组织和部门都会在采购流程环节中出现，每个组织和部门对于不同的流程的处理方式也不尽相同，这就导致尽管都是法律审核，针对采购的合同和人力资源合同也是不同的，这加大了流程体系复杂性。

最后，要对流程体系进行监控，并对流程进行持续改进。流程是随着业务不断变化的，新业务的加入和新监管制度的，都会导致流程的变化，必须对流程进行持续更新才能保证整个流程体系是有效的。

如果依赖传统的管理手段和技术，很难有效解决以上问题。不过，现在我们可以充分利用信息化手段，特别是云计算技术，以及采用互联网思维，很好地解决这些问题。

通过统一平台

对流程进行全生命周期管理

建立统一的流程管理平台，采用一套统一的流程描述语言和规范，为流程梳理及显性化、流程设计优化和流程文档管理提供标准工具和统一管理平台，实现企业流程资产的标准化与规范化管理。通过这样的统一的平台实现流程的设计、执行、监控和优化再造的统一管理。流程管理中心提供统一的流程建模标准，各个业务部门通过统一的平台制定统一的流程描述，业务系统通过调用流程中心的流程或是将现有流程引擎中的流程与流程中心的流程关联，实现管理中心的流程与执行中心的流程统一管理，通过流程中心执行的监控和实时分析发现流程中的问题，对流程进行优化再造。

三步完成流程管理中心的建设

第一步，流程建模。这一步的关键是建模工具的选取，以及选择分散还是集中建模。

市面上亦有不少流程建模工具，有单机版的也有网络版的，使用起来功能差异并不是特别大，但是实际的应用效果差别却很大。例如，Visio就是非常专业的流程建模工具，但是它对流程的描述需要配套的文档支持，流程之间的联系也只能靠文字描述，没有办法进行实际的关联。这就导致了Visio在使用上的不便；如果要查看关联流程，只能再次翻阅文档查看；更新的时候也很难实现关联更新。

在流程建模阶段，需要在统一的流程管理中心建立流程模型，这个模型包含流程的全部信息，包括流程图、流程节点信息、流程说明、关联流程信息、业务规则说明、相关岗位职能说明、关联信息系统和输入输出说明等。在流程管理中心，这些信息都是相互关联的，能够通过流程图展现出来；点击流程节点就能看到与节点相关联的信息和业务规则等。在整个流程中心，所有的流程均按照流程体系的架构进行分层管理，相互关联，可以通过组织的形式进行分类，也可以通过价值链的方式进行分类，便于查看和使用。

云端的流程中心可以支持多人同时在线进行流程编辑和共享，使得共享流程的各个组成部分都可以被相应的所有者编辑，便于流程的维护和更新。信息系统建立起来的流程之间的联系，能够被管理者有效利用，可以查看流程之间的关联关系和被应用的情况，从而分析出关键流程的位置，以及关键节点的数量和分布状况。

第二步，流程管理。这一步的关键在于实现与流程引擎的对接，解决管理、执行“两张皮”的问题。

在流程管理阶段，要实现业务流程和实际流程相关联。在建模阶段实现了对业务流程的梳理和显性化，在这个阶段我们只是将企业的业务流程进行了呈现，但是在企业中实际执行这些流程的是大量的信息系统，说得更明确一些，是这些信息系统的流程引擎。流程管理就是要处理好如何将抽象的业务流程与这些实际执行的流程引擎进行关联，达到流程的管理和实际执行流程的统一。

流程管理中心可以对接各个流程引擎执行中心，如OA、BPM、核心业务系统的流程中心，提取各流程中心的流程数据和流程执行信息，再将这些数据与流程管理中心的流程进行映射关联，就可以形成一个完整的视图，使得从公司的战略规划，到执行目标，各条业务条线的业务，再细化到流程，哪些阶段是在系统上实现的，哪些是跨系统实现的，一目了然。

在这样一个统一的视图下，就可以看到具体的流程信息，例如某一个采购流程的流程图是什么样子的，有多少环节，涉及哪些部门，关系到哪些信息系统。在看到这些具体系统中的流程是如何执行的后，我们就能得到一些分析数据，例如流程的忙碌程度，哪些流程与其他流程关联最多。举例来说，预算管理系统要对所有需要支出事项进行审核，预算审核的流程使用频度就非常高。那么，为了提高流程的整体效率，就需要想办法优化并提高预算审核流程的效率。具体的做法是，制定对一般性审核进行响应的业务规则――与年度预算进行比对，对未超预算的支出进行自动审核。再比如说，一些退回率很高的流程，可能是因为流程设计不合理或者相关的业务人员培训不到位，可以进行有针对性的处理。

这样，企业就可以在流程视图全景的环境下进行管理，通过数据分析发现问题，解决问题，完全改变了过去被动管理的局面，而是主动进行管理优化。

第三步，流程再造。要基于数据分析解决重点问题。

企业流程再造是指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。

流程再造的依据是对现状的了解和分析，这都依赖流程管理中心提供的数据。有了这样的管理平台，我们能够更快速地找到流程中存在的问题，分析流程的健康状况，发现不合理的处理规则，找到流程中的风险，设定流程的控制规则，不局限于单一的系统和流程的改进，而是站在整个流程体系的角度去发现解决问题。

第9篇

摘要:随着信息技术和电子商务的发展,企业业务流程表现出敏捷和动态变化的特点,使传统的业务流程管理无法适应外部环境的快速变化。只有基于本体和Web服务的柔性流程管理,才能使业务流程管理从设计到运行管理都得以柔性化,从而适应电子商务时代企业间协作的动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征。

关键词:流程柔性;Web服务;电子商务

自20世纪90年代,以Internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展,全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求,无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代,企业通过合作来实现共同的目标,其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。

电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征,企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要,面对外部环境的快速变化,通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中,由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中,企业必须能够依据业务需求,快速、灵活地实现业务流程管理,才能适应这种变化。

柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题,国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量,未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系,而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素,需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。

为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用,这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系,通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程,使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时,系统通过动态地组合已有的Web服务,就无须重构单一的复杂服务,同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。

一、本体和Web服务

本体(Ontology)一词来源于语义学,它是一系列描述的集合,使用RDF、OWL等标记语言写成,它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义:一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义:概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成,还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识,这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合,将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体,例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念,本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。

简单地说,Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是:Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统,它提供接口,这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web服务,通过松散的应用集成,一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集,即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性,可以按照企业的具体需求,快速灵活地生成应用软件系统,并且在企业业务过程发生变化时,迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源,具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务,然后将该WSDL描述;服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述,并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。

二、电子商务环境下柔性流程管理模型

基于本体和Web服务的思想,将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成:

需求层:业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈,企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应,以获取竞争优势,这就要求企业以客户为中心,根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。

流程层:业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成,并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来,通过改变过程逻辑,可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。

服务层:流程由特定的活动组成,这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应,流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现,业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。

本体层:基于本体对服务进行形式化描述,使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性,使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息,从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。

数据层:企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据,这些数据支持了企业的业务流程,也供管理者决策使用。

建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程如图1所示。

(1)根据客户的要求,采用UML活动图描述业务需求;

(2)分析和设计流程,建立流程模型,并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程,如果流程案例库中有匹配的案例,就根据需求修改流程;如果流程案例库中没有,则创建新的流程案例,并存储到流程案例库中;

(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询,查找满足要求的服务;

(4)根据规则库中的组合规则,进行服务的匹配与组合,以满足用户的需求;

(5)调用工作流管理系统,根据服务的自动组合,建立图形化的工作流模型;

(6)工作流引擎导入工作流模型,执行和管理企业运行所需的业务流程实例,流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。

随着客户需求的不断变化,用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合,重用现有的服务流程就显得十分有意义。

三、基于语义的服务匹配与组合

柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说,它通过使用本体作为语义基础,从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力,这将使服务流程的建立更加地自动化,以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作,而在本体技术的支持下,面向服务的应用可以在语义层面互操作,而且在本体的支持下,服务发现的准确度会有很大提高。

语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的,目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系,用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中,Ontology具有非常重要的地位,是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术,柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息,完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述,使得服务的请求者可以通过服务的语义信息,查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息,自动选择服务,并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合,以满足用户的业务需求。

-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中,一个服务由三部分来描述:服务简档(ServiceProfile),服务模型(ServiceModel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么,服务模型描述服务怎么做,服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务,统称为IOPE,通常由ServiceProfile来描述。

Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程:

(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释,在标注时采用OWL-S语言。

(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。

(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求,这时,就需要根据web服务的语义描述,按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。

(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息,在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射,使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案,产生用户所需要的复合web服务。

四、应用实例

供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节,敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下,需要对供应链管理相关流程进行重整,构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链,并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性,使业务流程根据市场变化进行快速调整。

以制造企业的采购流程为例,生产部门根据需求编制物料请购单,经主管批准后交采购部门,采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息,选择合适的供应商,并填写采购订单,经主管确认后交供应商。供应商得到订单后,进行发货处理。质检员对货物进行质量检验,库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系,把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,企业可以迅速调整供应商的计划,加快了对市场反映的变化和应对的能力。

通过采用本体描述Web服务,提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候,Web服务组合过程能够从现有服务中,自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务,并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合,企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成,突出自己的核心业务,加强与合作伙伴的交互,以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理,企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求,可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。

五、结论

电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业,提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链,并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此,企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和Web服务的柔性业务流程管理,企业设计具有柔性协作能力业务流程,提高与其他企业协作能力,改善流程的敏捷响应能力,从而提供满足顾客需要的产品或服务,提高企业协作效率。

参考文献:

[1]DeependraMoitra,JaiGanesh.Webservicesandflexiblebusinessprocesses:towardstheadaptiveenterprise.Information&Management,October2005,42(7):921-933.

[2]ChristophF.Strnadl.AligningbusinessandIT:theprocess-drivenarchitecturemodel.InformationSystemManagement,Fall2006,23(4):67-77.

[3]赵卫东,苏健敏,戴伟辉.柔性流程建模研究[J].管理工程学报,2003(3).

[4]阳酉良.基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文,2007.

[5]曹美荣.基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文,2007.

第10篇

电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征,企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要,面对外部环境的快速变化,通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中,由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中,企业必须能够依据业务需求,快速、灵活地实现业务流程管理,才能适应这种变化。

柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题,国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量,未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系,而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素,需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。

为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用,这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系,通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程,使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时,系统通过动态地组合已有的Web服务,就无须重构单一的复杂服务,同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。

一、本体和Web服务

本体(Ontology)一词来源于语义学,它是一系列描述的集合,使用RDF、OWL等标记语言写成,它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义:一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义:概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成,还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识,这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合,将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体,例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念,本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。

简单地说,Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是:Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统,它提供接口,这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web服务,通过松散的应用集成,一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集,即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性,可以按照企业的具体需求,快速灵活地生成应用软件系统,并且在企业业务过程发生变化时,迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源,具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务,然后将该WSDL描述;服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述,并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。

二、电子商务环境下柔性流程管理模型

基于本体和Web服务的思想,将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成:

需求层:业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈,企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应,以获取竞争优势,这就要求企业以客户为中心,根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。

流程层:业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成,并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来,通过改变过程逻辑,可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。

服务层:流程由特定的活动组成,这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应,流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现,业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。

本体层:基于本体对服务进行形式化描述,使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性,使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息,从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。

数据层:企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据,这些数据支持了企业的业务流程,也供管理者决策使用。

建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程如图1所示。

(1)根据客户的要求,采用UML活动图描述业务需求;

(2)分析和设计流程,建立流程模型,并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程,如果流程案例库中有匹配的案例,就根据需求修改流程;如果流程案例库中没有,则创建新的流程案例,并存储到流程案例库中;

(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询,查找满足要求的服务;

(4)根据规则库中的组合规则,进行服务的匹配与组合,以满足用户的需求;

(5)调用工作流管理系统,根据服务的自动组合,建立图形化的工作流模型;

(6)工作流引擎导入工作流模型,执行和管理企业运行所需的业务流程实例,流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。

随着客户需求的不断变化,用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合,重用现有的服务流程就显得十分有意义。

三、基于语义的服务匹配与组合

柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说,它通过使用本体作为语义基础,从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力,这将使服务流程的建立更加地自动化,以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作,而在本体技术的支持下,面向服务的应用可以在语义层面互操作,而且在本体的支持下,服务发现的准确度会有很大提高。

语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的,目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系,用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中,Ontology具有非常重要的地位,是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术,柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息,完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述,使得服务的请求者可以通过服务的语义信息,查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息,自动选择服务,并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合,以满足用户的业务需求。OWL-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中,一个服务由三部分来描述:服务简档(ServiceProfile),服务模型(ServiceModel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么,服务模型描述服务怎么做,服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务,统称为IOPE,通常由ServiceProfile来描述。

Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程:

(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释,在标注时采用OWL-S语言。

(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。

(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求,这时,就需要根据web服务的语义描述,按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。

(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息,在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射,使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案,产生用户所需要的复合web服务。

四、应用实例

供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节,敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下,需要对供应链管理相关流程进行重整,构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链,并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性,使业务流程根据市场变化进行快速调整。

以制造企业的采购流程为例,生产部门根据需求编制物料请购单,经主管批准后交采购部门,采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息,选择合适的供应商,并填写采购订单,经主管确认后交供应商。供应商得到订单后,进行发货处理。质检员对货物进行质量检验,库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系,把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,企业可以迅速调整供应商的计划,加快了对市场反映的变化和应对的能力。

通过采用本体描述Web服务,提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候,Web服务组合过程能够从现有服务中,自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务,并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合,企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成,突出自己的核心业务,加强与合作伙伴的交互,以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理,企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求,可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。

第11篇

关键词：流程柔性；Web服务；电子商务

自20世纪90年代，以Internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展，全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求，无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代，企业通过合作来实现共同的目标，其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。

电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征，企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要，面对外部环境的快速变化，通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中，由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中，企业必须能够依据业务需求，快速、灵活地实现业务流程管理，才能适应这种变化。

柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题，国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量，未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系，而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素，需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。

为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用，这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系，通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程，使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时，系统通过动态地组合已有的Web服务，就无须重构单一的复杂服务，同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。

一、本体和Web服务

本体(Ontology)一词来源于语义学，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等标记语言写成，它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义：一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义：概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成，还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识，这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合，将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体，例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念，本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。

简单地说，Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是：Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统，它提供接口，这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web服务，通过松散的应用集成，一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集，即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性，可以按照企业的具体需求，快速灵活地生成应用软件系统，并且在企业业务过程发生变化时，迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源，具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务，然后将该WSDL描述；服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述，并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。

二、电子商务环境下柔性流程管理模型

基于本体和Web服务的思想，将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成：

需求层：业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈，企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应，以获取竞争优势，这就要求企业以客户为中心，根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。

流程层：业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成，并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来，通过改变过程逻辑，可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。

服务层：流程由特定的活动组成，这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应，流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现，业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。

本体层：基于本体对服务进行形式化描述，使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性，使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息，从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。

数据层：企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据，这些数据支持了企业的业务流程，也供管理者决策使用。

建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程。

(1)根据客户的要求，采用UML活动图描述业务需求；

(2)分析和设计流程，建立流程模型，并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程，如果流程案例库中有匹配的案例，就根据需求修改流程；如果流程案例库中没有，则创建新的流程案例，并存储到流程案例库中；

(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询，查找满足要求的服务；

(4)根据规则库中的组合规则，进行服务的匹配与组合，以满足用户的需求；

(5)调用工作流管理系统，根据服务的自动组合，建立图形化的工作流模型；

(6)工作流引擎导入工作流模型，执行和管理企业运行所需的业务流程实例，流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。

随着客户需求的不断变化，用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合，重用现有的服务流程就显得十分有意义。

三、基于语义的服务匹配与组合

柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说，它通过使用本体作为语义基础，从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力，这将使服务流程的建立更加地自动化，以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作，而在本体技术的支持下，面向服务的应用可以在语义层面互操作，而且在本体的支持下，服务发现的准确度会有很大提高。

语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的，目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系，用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术，柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息，完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述，使得服务的请求者可以通过服务的语义信息，查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息，自动选择服务，并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合，以满足用户的业务需求。OWL-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中，一个服务由三部分来描述：服务简档(ServiceProfile)，服务模型(ServiceModel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么，服务模型描述服务怎么做，服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务，统称为IOPE，通常由ServiceProfile来描述。

Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程：

(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释，在标注时采用OWL-S语言。

(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。

(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求，这时，就需要根据web服务的语义描述，按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。

(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息，在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射，使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案，产生用户所需要的复合web服务。

四、应用实例

供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节，敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下，需要对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性，使业务流程根据市场变化进行快速调整。

以制造企业的采购流程为例，生产部门根据需求编制物料请购单，经主管批准后交采购部门，采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息，选择合适的供应商，并填写采购订单，经主管确认后交供应商。供应商得到订单后，进行发货处理。质检员对货物进行质量检验，库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，企业可以迅速调整供应商的计划，加快了对市场反映的变化和应对的能力。

通过采用本体描述Web服务，提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候，Web服务组合过程能够从现有服务中，自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务，并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合，企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成，突出自己的核心业务，加强与合作伙伴的交互，以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求，可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

五、结论

电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业，提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链，并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此，企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业设计具有柔性协作能力业务流程，提高与其他企业协作能力，改善流程的敏捷响应能力，从而提供满足顾客需要的产品或服务，提高企业协作效率。

参考文献：

[1]赵卫东，苏健敏，戴伟辉.柔性流程建模研究[J].管理工程学报，2003(3).

[2]阳酉良.基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文，2007.

[3]曹美荣.基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文，2007.

第12篇

关键词:流程柔性;Web服务;电子商务

自20世纪90年代，以Internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展，全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求，无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代，企业通过合作来实现共同的目标，其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。

电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征，企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要，面对外部环境的快速变化，通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中，由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中，企业必须能够依据业务需求，快速、灵活地实现业务流程管理，才能适应这种变化。

柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题，国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量，未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系，而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素，需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。

为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用，这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系，通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程，使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时，系统通过动态地组合已有的Web服务，就无须重构单一的复杂服务，同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。

一、本体和Web服务

本体(Ontology)一词来源于语义学，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等标记语言写成，它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R. Gruber提出、后经R. Studer改进的定义:一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义:概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成，还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识，这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合，将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体，例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念，本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。

简单地说，Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是:Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统，它提供接口，这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web 服务，通过松散的应用集成，一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集，即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性，可以按照企业的具体需求，快速灵活地生成应用软件系统，并且在企业业务过程发生变化时，迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源，具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务，然后将该WSDL描述;服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述，并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。

二、电子商务环境下柔性流程管理模型

基于本体和Web服务的思想，将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成:

需求层:业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈，企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应，以获取竞争优势，这就要求企业以客户为中心，根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。

流程层:业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成，并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来，通过改变过程逻辑，可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。

服务层:流程由特定的活动组成，这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应，流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现， 业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。

本体层:基于本体对服务进行形式化描述，使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性，使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息，从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。

数据层:企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据，这些数据支持了企业的业务流程，也供管理者决策使用。

建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程如图1所示。

(1) 根据客户的要求，采用UML活动图描述业务需求;

(2)分析和设计流程，建立流程模型，并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程，如果流程案例库中有匹配的案例，就根据需求修改流程;如果流程案例库中没有，则创建新的流程案例，并存储到流程案例库中;

(3) 在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询，查找满足要求的服务;

(4) 根据规则库中的组合规则，进行服务的匹配与组合，以满足用户的需求;

(5) 调用工作流管理系统，根据服务的自动组合，建立图形化的工作流模型;

(6) 工作流引擎导入工作流模型，执行和管理企业运行所需的业务流程实例，流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。

随着客户需求的不断变化，用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合，重用现有的服务流程就显得十分有意义。

三、基于语义的服务匹配与组合

柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说，它通过使用本体作为语义基础，从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力，这将使服务流程的建立更加地自动化，以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作，而在本体技术的支持下，面向服务的应用可以在语义层面互操作，而且在本体的支持下，服务发现的准确度会有很大提高。

语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的，目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系，用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术，柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息，完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述，使得服务的请求者可以通过服务的语义信息，查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息，自动选择服务，并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合，以满足用户的业务需求。

OWL-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中，一个服务由三部分来描述:服务简档(Service Profile)，服务模型(Service Model)和服务基点(Service Grounding)。服务简档描述服务做什么，服务模型描述服务怎么做，服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务，统称为IOPE，通常由Service Profile来描述。

Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程:

(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释，在标注时采用OWL-S语言。

(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。

(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求，这时，就需要根据web服务的语义描述，按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。

(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息，在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射，使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案，产生用户所需要的复合web服务。

四、应用实例

供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节，敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下，需要对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性，使业务流程根据市场变化进行快速调整。

以制造企业的采购流程为例，生产部门根据需求编制物料请购单，经主管批准后交采购部门，采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息，选择合适的供应商，并填写采购订单，经主管确认后交供应商。供应商得到订单后，进行发货处理。质检员对货物进行质量检验，库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，企业可以迅速调整供应商的计划，加快了对市场反映的变化和应对的能力。

通过采用本体描述Web服务，提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候，Web服务组合过程能够从现有服务中，自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务，并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合，企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成，突出自己的核心业务，加强与合作伙伴的交互，以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求，可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

五、结论

电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业，提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链，并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此，企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业设计具有柔性协作能力业务流程，提高与其他企业协作能力，改善流程的敏捷响应能力，从而提供满足顾客需要的产品或服务，提高企业协作效率。

参考文献

[1] Deependra Moitra， Jai Ganesh. Web services and flexible business processes: towards the adaptive enterprise. Information & Management， October 2005， 42(7): 921-933.

[2] Christoph F. Strnadl. Aligning business and IT: the process-driven architecture model. Information System Management， Fall 2006， 23(4):67-77.

[3] 赵卫东， 苏健敏， 戴伟辉. 柔性流程建模研究[J].管理工程学报，2003 (3).

[4] 阳酉良. 基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文，2007.

[5] 曹美荣. 基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文，2007.

第13篇

关键词：EPC　流程管理　建议

流程管理是描述企业的系列行为以及这些行为之间的逻辑关系和依赖关系，随着一些流程管理系统的成功实施，对现有流程进行梳理和建模越来越被众多企业所接受。流程管理是提高企业核心竞争力的有力措施，而工作流过程建模是工作流系统的关键部件，对企业业务过程重组和完善具有重要的意义。运用EPC建模构架处的流程图具有很强的直观性和较强的描述能力，这也是我院目前运用EPC建模实施流程管理的一个重要原因。

1.EPC涵义

EPC是一种过程建模方法，全程为Event-driven Process China，可以理解为事件驱动的过程链。最早是由G-KELLER, M.Nuttgens, and A-W.SCHEER在1992年提出。它主要被用于企业的经营过程重组、工作流的定义与控制、软件配置与开发、基于活动的成本分析以及符合ISO900X认证标准的质量文档的规范。

2.EPC建模的基本思想

在使用EPC建模时，我们利用分层的概念对流程进行建模。所不同的是，流程是一个由一系列能达到某个目的的相对独立的功能依照某种关系组成，有的功能又可以划分为若干子功能，如此通过功能到子功能的划分将流程分为若干层次。

3.EPC建模规则

事件是整个EPC构架中的最基本要素，这些基本要素通过若干组织单元、流程路径和逻辑关系共同构成了决策功能，从而顺利的完成该事件。EPC建模遵循以下规则：

EPC模型中必须包含一个起始事件和结束事件；功能和事件总是交替出现；事件和功能永远只有一个输入和输出连接；流程路径使用规则进行分离和合并；功能的多事件触发也是通过规则表达；决策必须由功能做出；凡是做出了某种决策的功能，后面总是紧跟这规则；

通过规则体现某个决策之后的各种可能路径；紧跟在规则之后的事件，体现了决策的一种可能结果；规则不能同时有多个输入和输出。

注意事项：

a事件的描述通常采用主谓结构的词组来表示，比如：计划到达、物资检验完成。在描述事件的发生和改变时，通常有以下3中情况：

1）能触发某个流程开始的外部改变（比如：采购计划单的下达）

2）流程内部处理状态的改变（比如：需求物资的采购完成）

3）带来外部影响的结果（比如：需求物资送达用户手中）

b事件的在EPC构架中又是如何命名？如何判断该事件为有效事件呢？

在EPC构架中，一个流程的被分解为3个阶段，流程开始事件、流程中间事件和流程结束事件。流程开始事件通常来自于系统外部，它启动流程的第一个功能，因此命名时要注意其对于整体流程的意义，而不仅仅考虑对其后一个功能的意义。流程中间事件既是上一个功能的结果，又会触发下一个功能，命名上通常会以上一个功能的结果为主。

c功能表示流程中某个任务的执行或者完成特定任务的活动。

通常，流程中的每一个活动都应该是一个增值的过程，功能可能由人或者计算机系统完成，每一个功能都包含有输入，经过处理创造输出，功能的描述，通常采用动宾短语来表示，比如，制定采购计划单、发放物资，应当避免用模糊的单个词语表示。

d逻辑规则在使用时要注意以下几点：

1）不要组合规则，这样会让EPC模型变得难以理解

2）避免在事件之后使用OR或者XOR，尽量使用功能来做出决策。

3）在功能之后，除非非常清楚知道分支结果事件会同时发生采用OR规则，否则尽量用XOR规则。

4）分支的合并通常使用一个规则。如果要合并分支，在事件之后合并会更加容易理解。

要非常直观理解逻辑规则的使用，（a）和（b）两个EPC建模。

5）逻辑规则中多重事件的触发，遵循以下原则：

非同时发生的事件，而有着相同的事件处理过程，用XOR。

同时发生的事件，，而需要不同的处理规则，用OR。

同时发生的事件，而与单一事件发生的效果相同，用OR

同时发生的事件，需要两者都完成才行，用AND.

4.EPC建模的几点建议

1）EPC建模下的流程管理要与本企业的战略发展相适应，要注重核心流程的梳理，特别是底层流程EPC建模。

2）流程分析过程必须包含执行流程的人，他们是底层流程的执行者与流程执行改进的参与者，只有他们参与底层EPC建模的过程，才能让整个流程变得更加具有可操作性。

3）关注实施。一个流程的建立很简单，关键在于执行。只有切实把EPC架构下的流程管理融入日常管理当中，才能充分发挥流程管理的最大效用。

4）时刻关注底层流程的变化，不能因小失大。清楚认识底层EPC构架对整体EPC架构的影响，不断调整和完善整体流程管理。

5）加强关联性EPC构架下组织单元的协调和沟通，推进整体流程的有效运行。

5.结束语

EPC建模是反映是企业责任向员工责任转化的重要手段和方法，它的终极目标就是要让所有员工明白什么事是自己的分内之事，这件事应该采取怎么样的处理办法才能达到最好的结果。EPC架构图的建立和推进实施，能有效消除企业部门间管理壁垒，消除职责的空白地带，并能激发员工的积极性和能动性，提升企业整体运行效率，增强企业的核心竞争力。一句话：企业责任落实的终极单元，这便是EPC建模的核心出发点。

第14篇

“现在我们进入的是中国石油天然气集团公司（下称“中国石油”）流程管理信息系统的多主题界面，从这里可以看到任何一个管理部门信息或专业的流程管理信息。以采购部门为例，这是部门业务描述、这是岗位职责及相关负责人、这是岗位权限……”在中国石油内部控制信息管理系统中，人们只要轻点鼠标就可以瞬间查看任何部门的内控建设情况。

在这里，当记者见证中国石油这家大型跨国石油企业强大的内部控制体系时，记者也迫切期望为读者揭开其内控建设的神秘面纱。

“内控建设从梳理业务流程开始”

这是中国第一批开始内控建设企业的缩影。

2002年，美国时任总统布什签署了《萨班斯―奥克斯利法案》（下称“《萨班斯法案》”），要求加大上市公司的财务报告责任，强化财务披露义务。

2003年，在纽约及香港上市的中国石油，按照监管要求，开始了漫长的内控建设之路。

作为第一个吃螃蟹的人，当时没有人知道内控这只螃蟹该如何下手。

那一年，中国石油从各部门、专业公司和下属单位抽调30余人，成立内部控制项目组。

“我们那时候对内控的了解可以说是零，没有人知道什么是内控，也没有人知道该怎么做内控。”时任中国石油内控项目组负责人、现任中国石油内控与风险管理部副总经理周国芳向记者介绍当时的懵懂状态。

内控的探索之路如同摸着石头过河，边干边学，边学边干。

内控的目的就是帮助企业加强风险管理，提高管理水平，提升企业竞争力。也可以说，内控的核心就是风险管理。企业经营中面临的风险可以分为两个层面，一是企业决策面临的重大风险，需要管理层根据风险偏好，确定风险应对策略；二是业务层面的风险，需要企业内部制定相应的工作程序、工作流程，明确管控措施、岗位权责，通过规范的程序，保证风险得以防控，最终形成企业风险从战略到营运的立体防控格局。

随后，在一些系列学习和调研之后，中国石油决定借鉴国际大公司的成熟经验，并结合自身的管理实际，将其内控建设思路明确为：以流程管理为载体，以财务报告风险控制为切入点，步步推进，稳扎稳打。

流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的。而以流程管理为载体推进风险管理，就是借助流程管理的作用，赋予其新的内涵，将风险嵌入流程中，在业务流转过程中，识别风险并落实控制措施，从而实现风险管理落地。

“凡是加油站都是13个岗位”

2003年至2005年，中国石油内控建设的重要工作就是流程描述。

经历过那个阶段的内控体系建设的参与者现在回忆起来，感慨地说，那是一个人人谈内控、开口说流程的阶段。

“首先要明确部门的职责及业务范围，其次是梳理风险。那时候内控部门和业务部门在一起就讨论他们干什么工作，具有什么职责，这些职责由哪些岗位来履行，岗位有哪些权限，需要哪些管理办法来支撑，流程中存在哪些风险，应该采取什么措施。大家争得很热闹。”彼时，为了首先满足美国证监会对在美上市企业财务报告真实性、准确性和完整性的监管要求，中国石油首先以财务报告风险控制为切入点，重点规范了财务管理流程，并由此辨识了业务层面的重要风险，形成了一整套成熟的业务流程管理的制度和方法，随后在业务相对成熟的领域和部门逐渐展开流程梳理。

流程梳理，梳理什么？中国石油内控与风险管理部流程管理处处长曲传祥介绍，梳理的内容包括“主要业务、重要风险、关键控制、必备步骤”，基本工作程序包括“现状梳理、规范化设计、流程”三个环节。

以加油站为例。加油站的业务相对成熟，也比较稳定和简便，通过梳理和规范流程，实现了岗位职责、各项风险和应对措施的统一。曲传祥说：“虽然可能因地区、规模不同，工作人员的数量会有不一致，但在中国，凡是中国石油的加油站都是13个岗位，统一针对23项风险实施30项控制措施。”中国石油按照“自上而下、由易而难、逐步延伸”的实施策略，以总部业务主管部门为引领，推进重点专业流程梳理，成熟后作为公司专业流程规范，在公司所属各单位推广实施，形成端到端的全业务流程规范。

“零缺陷”通过外部审计

经过2年多的内控体系建设，2005年12月27日，中国石油《内部控制管理手册》摆在了每一位员工的面前，标志着中国石油内控体系全面进入正式运行阶段。

2006年，中国石油以“零缺陷”通过外部审计。

2007年，美国著名的《财富与风险》杂志评选全球金融界最具影响力的100位人物，中国石油总会计师王国排名第10位。对他的评价是：“以他的努力，引领处于加速成长期的中国企业管理进入遵循《萨班斯法案》的新时代”。

随着全面风险管理工作的深入，中国石油确立的以流程管理为载体，面向经营管理各领域，深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展。

例如在物资采购管理上，以业务流程为切入点，中国石油对物资计划、采购、供应、招标、存货等业务流程进行了重新梳理，加强对验收入库、发出、盘点及处置等关键环节的控制，制定了统一的物资验收单、物资出库单和基建物资验收单，明晰了保管岗与稽核岗的工作界面，明确了物资验收和出库的程序和依据，保证了物资入库和发出成本核算的及时准确。

第15篇

以提高建设单位对项目甲供物资设备的标准化管理为目标，提出了通过运用流程管理的理论及方法构建建设单位物资设备管理规范流程的思路，以提升业务管理部门的精细化管控水平，增强项目工程物资设备管理效率。

关键词：

建设单位；甲供物资设备；流程管理；标准化

标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段，甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言，加强甲供物资设备管理工作，必须以依法合规为前提，适应项目标准化管理的要求，通过采用科学的方法和手段，有效提升专业管理水平，为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。

1当前甲供物资设备管理中存在的问题

1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的，实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块，还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化，比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况，给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题，也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。

1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言，即使在有制度也有职责描述的情况下，如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤，进而形成人与事的匹配方面，依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项，亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则，比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节，有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题，尤其在出现非常规及结合部问题时，大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为，重新整合操作手段，随意性较大，无形中增加了管理摩擦和资源消耗。

1.3管理从业人员的素质基础不一实施管理行为的从业人员，无论是建设单位，还是施工、监理单位，其水平高低直接决定着甲供物资设备管理工作的质量和效率。由于在文化修养、素质经历、业务技能乃至观念意识包括责任心等方面的差异，专业管理人员在落实管理标准、要求的能力上参差不齐，有的依循长期以来的经验习惯和约定俗成，有的各自遵循自家企业的管理要求。就某个项目工程的甲供物资设备管理，彼此之间不能达成共识，团队水平高低起伏，造成管理质效多变，使得管理工作复杂化。

2流程管理方法应用探讨

2.1流程管理简述流程管理理论的推出是工作技术和企业管理理念的一次划时代飞跃，其管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。通过具体的方法工具，对企业业务流程进行梳理、优化、再造，形成一个基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评等。实行流程管理，可以帮助企业达成通过制度或规范使隐性知识显性化、通过精细化管理提高对象的受控程度、通过流程的优化提高内部工作效率的目的，科学地削弱管理操作个性，提高业务办理指导的可执行度，并快速地实现管理复制。

2.2流程管理在甲供物资设备管理中的应用初探

2.2.1流程梳理。一是管理工作流程调研。首先，对照现行的管理规范化文件，归纳基建项目甲供物资设备管理的范围、类别，可试将其调研范围分为招标采购、组织供应、质量验收、验工计价等几大模块。其次，对照建设管理现行的各项规定、规范，分别就每个调研模块的大致流程及每个流程的合规性要求（如内容、周期、时限、对象、形式等）进行调研查实，为之后形成的最终流程确定“红线”框架，奠定合规性基础。再次，采用管理工具“学习五角星”，从上级主管部门、其他建设单位、施工单位项目部、供应商、内部人员等信息来源入手，考量和完善第二阶段形成的流程。重点可从以下几方面进行：通过上级主管部门对相应工作的办理要求，以及对已出现问题的整改要求，以其“外部观察者”的视角，规整业务工作流程，明确流程设计应该考虑的目标；通过施工单位项目部和供应商，获取不仅仅局限于流程下端的帮助，将其好的想法和行之有效的做法放置于整个管理系统；通过其他建设单位的做法，寻求管理方法的完善和流程确定及改善的启发；通过内部员工的参与，在获取建设单位内部衔接流程思路改进的同时，促进其对甲供物资设备管理全过程的深入了解和关联配合工作的理解认同。二是确定流程梳理范围。在完成流程调研的基础上，通过流程选择来确定流程梳理、优化和再造的目标。涉及到甲供物资设备管理的工作流程繁多，但无需在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，要选择在“关键流程”停车。流程选择可以遵循“犹太法则”，即选择出数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用的流程；也可以通过运用“重要性矩阵”，将流程和流程结果进行矩阵排列，把其中重要程度高、绩效程度低的确定为最需要改进的流程领域；还可通过流程排序的方法，把每个相关流程以影响、规模、范围3个指标进行评量，再讨论决定进行再造的流程优先级，挑选出关键流程。结合实际工作，招标采购模块中的标书编制、开标评审组织、合同签订等环节，组织供应模块中的需求计划、生产供货等环节，质量验收模块中的进场验收、检测鉴定、调试验收，验工计价模块中的条件确认、计量结果、多方审签等环节均可选择确定为关键流程进行梳理、改进。三是做好流程描述。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。第一，明确流程的目标及关键成功因素，做到知晓“要什么样的工作成果以及如何保证成果”。比如招标采购流程的目标是依法合规地达成项目设计要求，达成目标的关键因素有技术规格的设计编制、商务条件的调查设定，以及依循合规的时限、程序、形式等；再比如质量验收流程的目标是保证用于工程建设物资设备的质量完好，达成目标的关键因素包括进场验收、检验检测等。第二，制作流程图（表），做到知晓“需要干什么工作”。根据明确的流程及其环节制作流程图（表），便于执行流程的一目了然。第三，描述各环节规范，做到知晓“谁做、在每一节点怎么做、做到什么样”。重点是要描述各个环节上落实于岗位的具体活动，以及各个岗位之间的各种互动关系。同时，要描述每个具体活动的规范化要求和必须达到的标准。另外，考虑到基建项目甲供物资设备管理工作中必然存在的廉政风险，还应针对易发生廉洁问题的环节，在岗位活动中描述必要的防控措施。四是流程收集成册，作为日常工作的指导依据。将完成描述的各个流程分类整理汇总编制成册，与项目参与各方尤其是建设单位物资设备管理人员的岗位职责配套使用，作为日常工作的指导依据和评定标准。

2.2.2流程优化。实行流程管理后，务必注重实际运用情况的收集，不断修缮。对执行中存在的问题，要着重从管理及“人、机、料、法、环”等多方面查找流程瓶颈，并以此为问题特性梳理出具体的原因，形成解决方案的依据基础。对流程整体的完善，可运用ECRS技巧，即在现有工作方法的基础上，通过“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t简化（Simplification）”4项技术，形成对工作流程、操作规程及工作方法的持续改进。

2.2.3流程再造。当流程管理运用于甲供物资设备管理的实际工作并达到一定的成熟度后，通过流程再造，促进物资设备管理关键流程的再设计、再优化，促进部门内基于流程的岗位分工优化调整，促进甲供物资设备专业绩效管理体系的建立健全，继而把流程科学、管理新方法和企业文化融为一体，从根本上提升物资设备部门的标准化管理品质。

2.3应用流程管理的效果体现在现有的制度办法基础上，配套建立健全了对应的管理、专业流程及相应标准，进一步解决了甲供物资设备管理规范化和标准化问题。通过管理及业务流程的具体描述并形成固定指导手册，把管理责任分解到具体的工作流程中，落实到了具体部门和岗位上，从而使甲供物资设备管理过程受到主动、定量、闭环的有效控制，克服了管理标准因人而异和管理责任及协作关系模糊的通病，在探索实现建设项目标准化管理的关键环节上取得了可喜进步。

3实施流程管理可能遇到的问题及应对措施

3.1思想阻碍和行为习惯挑战主要是对流程管理理解不够造成的。尤其是从事具体工作的人员不易于接受新的工作方法，涉及的有关部门也未必完全能够给予理解和配合。实行标准化管理，必然会采用和推行流程管理，建设单位一定要抓住“人”这个主观要素，在强化内部传播与执行的同时，加强与参建各方的沟通，充分地进行管理知识和方法的转移。

3.2内容繁多不可执行主要是没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，出现不知从何下手或者混乱下手的情况。在具体实施过程中，需注意在关键流程（如供应计划）确定后，要有对应的宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商接到业主的需求通知单检查产品库存或生产准备及组织情况找出可供改进的解决方案双方同意交货时间业主），最后才是绘制编写详细的流程图和操作规范。

3.3标准虚设脱离实际一种情况是制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设；另一种情况是流程管理的规范内容没有跟随外部环境的变化而及时修订，导致流程管理与物资设备管理实际运作脱节。这类问题需要强化推行流程运用的力度，并在过程中持续进行及时的动态完善。

3.4界面冲突适得其反由于物资设备管理工作不仅仅牵涉物资管理业务部门，有些实务工作必然会存在跨部门和跨业务单元的流程。如果此类流程之间存在界面冲突，往往只好借助大量的部门协调会议、更多和更复杂的流程来试图解决，反而远离了流程化管理的初衷。因此，开展甲供物资设备流程管理，必须在具体方法的运用、具体方案的确定、具体问题的分析等环节形成共识，控制建设单位各部门、各种资源总体效率的平衡。

4结语