代建工程项目管理范文
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第1篇
关键词:工程项目;代建管理;探讨
2004年7月颁布的《国务院关于投资体制改革的决定》明确提出，在政府投资项目中要推行“代建制”管理，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责项目的建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。
一、工程项目的特点
1.复杂性程度高，建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2.项目进行中不确定性程度大，建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定。建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变。
二、“代建制”概述
1.对政府投资项目实行“代建制”，是国际上通行的做法，美国等发达国家已经采用了上百年时间。我国从1999年开始，在上海试点市政项目的“代建制”。同时期，由福建、安徽、重庆等地也率先通过招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给有实力的公司代替业主实施建设。2002年以后，北京、深圳、成都等地也开始了“代建制”的试点工作。自此，新一轮的投资体制改革大幕徐徐拉开。
2.项目代建制是政府建设投资体制改革的产物，刚刚起步的项目代建制度与当前建设市场还存在诸多未能适应的问题，而项目代建本身就是一个复杂的系统工程，涉及到项目投资、质量、进度及技术目标等诸多要素的策划及管理工作，代建方承担了政府对项目建设的经济效益和社会效益责任，并提供项目移交及保障服务，这一切决定了项目代建的风险是多方位的。必须持有科学严谨的态度总结项目施工管理取得的新进展、提出符合项目代建管理的创新体系。
二、项目代建管理工作中存在的突出问题
1.代建覆盖面不广、代建管理单位的资质不足。
代建制目前仍处于起步阶段，覆盖面还不够广泛，与之相关的管理措施也有待进一步的建立和完善。同时，政府投资建设的基础性项目投入大、项目多，对项目代建单位的专业素质、承担能力提出了很高的要求。代建单位往往需要具备设计、招标、机电安装等多项资质，并应具备各专业的高素质的管理人员。因此具备相关条件的企业不是很多。
2.代建管理工作易受建设单位影响。
代建办法及合同中虽然明确建设单位是项目的使用方，其职责是监督和协助代建人的工作。但在实际的工作中代建工作的沟通及汇报直接面对的还是建设单位，包括代建费的支付也必需经建设单位签认，有关工作的最终确认都需经过建设单位，而建设单位又往往介入过多，超出了原本监督定义的范畴。代建企业又往往考虑以后的经营及客户满意度等，因此会尽量顾及建设单位的意见。这样建设单位实际上也就变成了代建的上级单位，代建在其中就相当于参谋，为建设单位提供技术及管理建议，没有太大的的决定权。代建管理在相关单位中的威信也受到了相应的影响，在开展代建工作中，还是容易受业主主观因数的影响，专业管理建议有的也很难完全落实，很难按最合理的建议去实施，给代建单位的管理目标实现带来了较大困难。
3.代建起步时间较短，管理经验有待提高。
代建制的实行及推广时间较短，不同地区之间的代建管理方式也存在着地区差异性，因此代建管理可以借鉴的经验不是很多。代建工作只能在管理中发现问题、解决问题，从中积累经验和教训，在以后的管理中加以完善。所以在实际的管理中也暴漏出来一些问题，如管理流程及制度的建立，作业指导书的建立，对设计单位的管理，对招标工作的管理，包括招标时间计划及清单界面的管理等均有待完善。
三、代建过程中的管理措施
1.严格控制建设技术目标。使用单位通过选择专业咨询机构完成前期工作，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。避免在代建工程中产生过多的设计调整，造成技术目标改变。
2.严格控制项目招标及现场实施阶段的工程投资。按照成本计划通过招标文件工程价款调整等条款约束及合同约定对项目建设存在相对不可控的投资风险进行分解及转移，施工合同示范文本是全面反映相关法律、法规和政策规定，明确界定有关各方责任、义务、权益，合理分担风险的重要保证，也是项目全面风险管理的法律文件和主要依据。合同条款按照“近因易控”即“谁能最有效地防止和谁最能方便地处理风险就由谁来承担该风险”的原则，在业主和承包商之间分摊风险，由最有能力承担某项风险的一方承担风险，显然可以有效地降低整个风险成本，从而降低合同的总造价。对主要设定风险分担比例，减少通胀对项目影响；采用单价包干或总价包干的形式降低合同造价调整的风险；采用严格设计变更审查及工程量签证审核的措施提高造价的可控性。
3.严格控制项目建设工期目标，建设工程进度是代建工作的主要硬指标。项目代建单位首先要利用合同管理、过程监控等方法对工期有关风险进行分解、转移、消除；其次要在对使用单位、委托单位等上级部门有关指令进行专项归档、分析、落实，并及时反馈其对工期影响情况，收集项目实施过程中外因所致重大方案调整系列文件，明确反馈其对工期的影响情况；为此，代建单位首先要更新索赔风险意识。国际建设市场早已形成了索赔权双向对等的风险机制，在国内，由于市场监督机制尚未健全，施工承包、材料设备供应商成了人们心目中的“弱势群体”，绝大部分索赔都是发包方对承包方提出，而鲜见承包方提出的成功索赔。但是，近年来由工程承包方发出的索赔及索赔成功的案例呈不断上升的趋势，这是市场发展的必然结果，也是发包方未对来自承包方索赔风险引起必要重视的结果。作为政府投资项目代建单位，由于其特殊的发包方角色，而且其更加专业、严谨地使用合同、法规等工具进行项目管理，工程承包方相应加强了对代建单位的反索赔意识，故在项目代建过程中，代建单位需彻底更新风险意识，充分认识到索赔权双向对等的风险事实。其次，代建单位应加强合同管理力度。在项目管理过程中，作为项目建设单位，代建单位应充分利用合同及有关法规等工具，客观合理评估参建单位的合同履约情况，严格合同违约告知及处理程序，分解工期延期的风险责任；代建单位还应制定并执行奖罚分明的项目管理制度，既可促进项目合同履约，又保留人性化的管理理念，对合理规避工程承包方提出的索赔风险，以及培育良好、和谐的代建市场环境均有十分积极的作用。
4.明确代建移交工作。在推行代建制后，代建单位履行有限的业主职能，但又不等同于业主单位，一是由于受建设进程变化，项目隶属部门的机构或职能转变；二是专门应对重大社会活动而进行建设的项目，代建合同未对使用单位进行明确定义，项目交付对象、交付时间、交付程序存在诸多不定因素。代建单位在项目建设后期，应与项目委托单位进行协商，要求明确项目接收单位、接收标准、接收形式及时间，争取一次性移交。在项目交付前，代建单位应统筹编制项目使用、管理指引文件，提高标识系统、操作设施的人性化，严格组织整理竣工资料，为项目的顺利交付，消除接收单位的疑虑提供保证，这也是项目顺利移交的重要工作。
结语：
工程项目管理在工程建设中发挥着至关重要的作用，甚至决定工程项目的成败。作为建设工程的有效管理资源，将成为建设项目的发展途径。通过完善工程代建项目管理模式，能够有效对工程项目的工期、投资等进行有效控制，从而创造出较好的社会、经济价值。
参考文献：
第2篇
关键词:代建工程;项目管理;思路创新;
Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.
Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;
工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。代建制工程的项目管理一般比较专业化与规范化，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。
一、代建工程项目管理存在的问题
1、项目管理覆盖面不广
由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。
2、代建工程项目管理缺乏经验
与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。
3、项目前期工作的风险加大
代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。
4、代建工程项目管理公司人员素质不高
由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。
二、代建工程项目管理组织实施程序创新
代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。
三、代建工程项目管理思路创新
1、加强推行工程代建制
由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。
2、严格代建工程项目管理制度，加强监管
政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。同时还必须重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，不断规范代建工程项目管理行为，使工程代建项目管理市场规范化。
3、建立代建工程项目管理经理责任制
在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。
第3篇
【关键词】 代建工程项目管理问题思路创新
所谓工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，传统的建筑工程项目管理已经不能适应代建制工程的项目管理的需要，因为代建制工程的项目管理一般是比较专业化与规范化的，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。
一、代建工程项目管理存在的问题
1、项目管理覆盖面不广
由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，其中可能会涉及到水利行业、环保行业、交通行业与市政，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。
2、代建工程项目管理缺乏经验
与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。
3、项目前期工作的风险加大
代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细的了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。
4、代建工程项目管理公司人员素质不高
由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，并且项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位在一些利益的驱使下，为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，从而没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。
二、代建工程项目管理组织实施程序创新
代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。
三、代建工程项目管理思路创新
1、加强推行工程代建制
由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能的使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，在最大程度上使企业紧跟时代的步伐，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。
2、严格代建工程项目管理制度，加强监管
政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。与此同时还必须要重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，同时也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，在最大程度上不断规范代建工程项目管理行为，尽量使工程代建项目管理市场规范化。
3、建立代建工程项目管理经理责任制
在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于实现项目管理目标，在最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。
4、实现代建工程项目管理单位的专业化
代建工程项目管理单位应该在政府引导的基础之上提高自身的专业化水平，从多方面对项目管理人员进行培训，培训的内容必须要涉及到经济、交通、法律与管理方面的内容，重点加强复合型人才的培养，并建立相应的培训长效机制，进一步激发员工自主学习的积极性，确保队伍的整体素质能够得到保持和提升。同时还要培养代建工程项目管理人员的沟通能力、协调能力与领导能力，使其能够积极借鉴国内外代建工程项目管理的经验，使其完全能够适应现代社会代建工程项目管理的要求。除此之外政府还要充分发挥社会上的有关机构，加强对代建工程项目管理单位资质的认定，进一步保证代建工程项目管理单位的专业水平。
四、结束语
代建工程项目管理与传统的项目管理存在着很大的区别，因此必须要积极借鉴国内代建工程项目管理的经验，创新代建工程项目管理思路，只有这样才能保证代建工程项目管理能够完全与社会发展相适应。
参考文献
[1] 陈金强.钱东浩浅谈项目代建[J].科技信息，2010，02（17）
[2] 张威.论工程项目管理及其模式[J].科技创新导报2010（15）
[3] 付世勇.浅析代建工程的项目管理[J].工程与建设，2007（06）
第4篇
一、代建工程项目制度基本概述
代建工程项目制度是指项目投资人针对某项建设工程，借助项目招标，委托具备项目建设资质的代建单位开展的项目前期勘察、工程设计、施工组织、施工监理等管理活动，在预定的合同期限内对建设工程的资金、质量等加以保障，待项目建设竣工并通过验收后，再交付投资人的一种工程建设管理模式。
代建工程项目制度，其实施的主要目标是强化建设工程项目的管理力度，实现质量和效益共同提升的效果，是在市场经济体制下，打破原有的“建设+使用”于一身的建设模式的重要举措，实现了建设项目的现代化管理及精细化管理，有助于保障建设项目的质量、周期与效益。
二、加强代建工程项目财务管理的必要性探究
在代建制下，工程建设单位的角色不再是工程管理直接参与者，其工作重心转向了工程项目的融资及投资，在此背景下，一方面建设单位不再需要承担过重的管理责任；另一方面也增加了工程项目资金使用管理的难度。在代建工程项目财务管理中，其管理焦点主要集中于以下两方面：第一，建设单位要根据工程建设的整体进度合理确定融资节点，避免出现融资时间与建设工程资金需求不相符的情况，防止出现资金浪费及资金滞后。第二，代建工程模式下，资金流向也需要严格控制，选择何种资金流转方式，是建设单位-代建单位-施工、监理单位还是建设单位-施工、监理单位，应根据工程实际情况加以研究分析。整体上看，我国代建工程制度实践开展较晚，其财务管理还存在一定的问题和不足，在新时期背景下，要提高代建工程建设质量，需要以财务管理工作为中心，分析其存在的问题，探究其解决对策。
三、现阶段代建工程项目财务管理中凸显的问题
1.代建工程项目前期准备及规划不全面，造成投资及建设成本的增加
代建工程在前期准备环节往往没有进行科学统筹规划，由此导致代建工程财务管理过于被动，建设项目在建设中出现过多的改建现象，造成了投资及建设成本的增加，也加大了代建工程投资管控的风险性。此外，代建工程在前期规划时也大多未经专业机构的咨询，致使代建工程投资方极易出现合同违约现象。
2.代建工程项目代建单位权利受制，财务资金控制难度增大
现阶段，代建工程代建单位并不具备工程业主的权利，这就使得其在投资控制上过于谨慎局促，如出现投资金额的变更，需要及时与代建工程的投资方进行请示及协商，代建单位的作用受限。此外，代建单位一般在监理招标环节才参与到代建工程项目中，早期的设计费用主要由投资人向代建工程设计方拨付，如设计方案不合理，代建单位与设计单位进行协调沟通时，一方面会产生大量的协调成本；另一方面又会造成投资成本的增加，致使代建工程代建单位无法有效控制财务资金。
3.代建工程招标管理规范性不强
我国开展代建制较晚，在代建工程招标机制建设上较为滞后，代建单位在参与到招标环节时，其无法对招标单位加以自主选择，导致领导确定的招标单位不具备专业的招标经验及水平，由此会使招标文件的制定，合同的拟定及管理出现问题，最终引起投资的增加。另外，在代建工程的招标时间上也存在不规范的地方，代建单位在确定时间上较为仓促，使其无法严格审查招标文件，制约影响财务管理工作的正常开展。
4.代建工程会计核算及资金拨付统一性不足
代建制模式下，工程项目的主体关系过于复杂，从而使会计核算也被分解到各个企业中，而各企业之间在会计核算标准上不尽相同，这就使代建工程会计核算失去了原有的作用和功能。在代建制的资金拨付上，代建单位和使用单位建账制下，资金拨付有直接拨付和转移拨付两类，而资金拨付给予了使用单位较大的资金支配权，无法使资金概算发挥其制约作用，不利于项目的后续开展。
四、代建工程项目财务管理问题解决对策探究
1.强化合同管理，预防财务风险
代建工程项目合同内容及其变更直接关系到财务款项的浮动变化。因此，代建工程投资方与代建单位之间要加大对合同的管理力度，无特殊情况不得更改合同内容。在涉及到资金使用时，应通过资金审批管理流程加以规范，确保资金使用的有序性和透明性。在资金的监督、使用及管理上，确定各环节直接责任人，设置专人进行资金核算工作，设立专门的银行账户，避免资金被挪用。此外，在项目的投标、建设、施工、验收等各阶段，要对资金使用情况及成本控制情况加以实时监督，预防财务风险。
2.完善代建工程项目财务管理及考核制度
首先，在代建工程财务管理制度建设上，要建立起相应的财务管理规章制度及约束制度，提高财务资金在融资及使用环节的规范程度，避免出现资金的挪移。对代建工程财务资金及费用，要对其来源及流向加以监控。其次，在代建工程项目财务管理考核上，应着重对会计核算质量加以考核及评价，视具体情况设置相应的考核指标，保障代建工程项目财务管理的科学性和实效性。如在代建工程项目建设中，针对建设原材料，应设立专门的会计核算科目，一方面能够更加全面地了解资金使用流向；另一方面如代建工程原材料属于工程委托单位采购，则可以对代建委托单位的原材料预付资金加以细分，以有效保障代建单位和代建委托单位两方的经济利益。
3.完善相关配套制度，化解违约风险
代建制财务管理中出现的众多问题主要是由于相关的法律法规及配套制度没有及时跟进，在新时期背景下，应着力对相关配套制度加以完善，提高代建制制度与政策采购制度的匹配度，对代建单位实施必要的激励制度，保障其基本权益，对其服务费加以提高，从而提高其工程建设的主动性，保障代建工程项目的质量及效益。与此同时，还要对代建单位的资质加以管理，对其合同的签订及履行进行全程监督控制，如其出现违约现象，采取必要的惩罚措施。
4.提高代建工程项目投招标管理水平
首先，要对代建工程项目投招标单位的资格进行审核，确保其具备良好的建设资质，从而优化代建工程项目投标及招标的工作量。其次，在代建工程项目投招标中，应强化对工程设计合同的管理，以便于对预算加以控制，在此过程中要赋予代建单位充足的参与权，以提高设计招标的质量，便于后期财务管理活动的有序开展。在代建工程施工环节的投招标上要预防施工变更的产生，提高投资控制的质量，对财务资金的使用进行严格的审批。
5.开展工程预算资金的全程化及动态化管理，对会计核算方法加以统一
代建工程应注重通过编制前期预算及项目概算，来对代建工程的整体投资成本加以控制。在代建工程项目进展中，应将各个环节的资金成本与项目概算加以比对，对投资预算的具体流向加以明确，对资金到账及使用的时间进行记录，从而实现代建工程预算资金的全程化及动态化管理。此外，在代建工程财务管理中还应注重对会计核算的流程加以规范及统一，确保财务活动严格按照相应的规范操作。在会计核算系统上，也应提高其规范性，借助于信息技术及会计电算化技术，对代建工程财务管理软件加以统一，提高会计核算的准确性和匹配性。
第5篇
关键词：工程项目建设；代建工程；组织管理；研究
虽然代建工程与普通建设工程均为工程建设模式，但二者之间存在着一定的差异。对于代建工程项目而言，本质上来讲其属于委托关系，法律层面上要求非常严格的要求。实践中，应当科学、高效的加强代建工程项目组织管理，这样才能确保代建工程项目施工质量，以此来满足工程施工造价管控要求，提高项目整体效益。在代建工程项目组织管理过程中，应当从以下几个方面着手：
一、代建单位资格选择
对于代建单位而言，其应当具备基本的法人资格，而且应当具有独立履约行为能力；同时，还应当具有总承包资质、与代建项目建设相对应的资产，并且要具备建筑组织管理机构以及项目组织管理能力。代建单位还应当具有与代建工程项目建设相适应的造价、技术以及管理和财务等方面的人员，具有从事工程建设的经验。规定对已被司法、行政机关责令停业的，或者出现了非常严重信的誉危机且没有及时提供担保者，不可作为代建单位，更不能参与工程项目投标。在选择代建单位时，注意有以下三种方式可选择。第一种方式，招标。委托方基于招标方式优选企业单位作为代建单位；第二种方式，直接委托。委托方委托具备代建工程项目管理能力的相关企事业单位作为代建单位；第三种方式，统建模式。该种方式，主要是指政府建立专门的代建组织机构，由其负责代建项目的管理。事实上，很多地方均根据代建项目要求和特点，采用多元化的方式优选代建单位，有利于代建项目的顺利建设。比如，交通以及能源和一些跨地域代建项目，采用统建模式进行组织管理。从当前的代建单位来看，多为国企。究其原因，主要是因为经过多年的激烈竞争，仍可依然持续发展的国企，而且是一些实力不凡的龙头企业。然后，随着代建工程项目组织管理制度的不断完善，很多有志发展的二线企业，比如股份制企业以及一些民营企业，甚至连外资企业也逐渐加入到代建市场，在此过程中我们应当朝着社会化、职业化以及专业化和市场化发展。
二、代建单位定位与约束
对于代建单位而言，其作为工程项目建设期间的业主，需对代建工程项目进行全面管理，并且协调好施工过程中的各个工种和环节，并且对委托方负责。对于委托方而言，需提出代建工程项目功能的配置，同时还要参与、配合以及监督管理项目；代建单位委托方，需通过法律法规以及代建合同，对代建单位的责任感以及积极主动性进行严格控制。由于当前的代建制仍处于起步、探索阶段，其中有部分单位的能力以及主人翁责任感态欠缺，因此委托方的认知和行动积极性比较差，加之行政干预比较多、资金拨付以及招投标等方面的影响，工程代建单位比较尊重雇主意见，以致于代建单位嫣然成了一个“傀儡单位”，代建组织管理流于形式。实践中，代建单位应当承担组织项目的业主责任，但是其权利却很难实现，有责无权的现象屡见不鲜。在该种情况下，代建单位已然成为监理单位，对代建管理行业的发展非常不利。针对这些问题，实践中代建单位应当真正的发挥项目组织管理作用，必须充分行使合同权利。同时，政府及有关部门还应当尽可能完善配套法律规制，明确工程项目代建单位的法律地位，法律层面上还应当明确工程项目代建人的独立法人地位，即实质意义上的业主，并且赋予他们一定的权利和承担风险。
实践中，还应当对代建单位进行严格的约束，既要行使权力，又要履行义务。一方面应当加强监督管理，管好工程项目建设与管理工作，强化管理权的实施；另一方面还要对代建单位加强监督管理，对其进行有效的约束。在代建合同中，双方均需明确权利义务，尽量做到详细具体，而且奖罚一定要分明。履约担保设立以后，从经济风险约束机制和实施方面入手。履约担保形式应当多样化，额度也应当保持适中。比如，某投资项目，按规定和要求代建单位在合同签订之前应当提供项目总投资百分之十（大约一千万）的银行保函，需压住一千万元的流动资金，给代建单位在管理资金应用方面进行了制约；值得一提的是，要想推进代建工程项目施工建设进程，特别是一些政府投资建设的工程项目，代建单位必须提前垫付项目施工管理费用；对此，我们可利用银行保函或者保险公司担保、质押等方式来确保安全可靠性。实践中，不仅可以采用银行保函一种形式，可选样式呈现出多样化的特点，代建单位结合自身的情况优选其中比较适合的方式。
三、代建单位职责与报酬管理
对于代建单位而言，通常按照批准建议书组织开展可行性研究以及报告编制，并且组织开展代建工程项目的勘察以及设计招标；同时，还要组织开展代建项目初设、概算编制以及报批，对施工图设计进行编制和报审，并且组织开展代建工程项目的施工建设、监理以及材料和设备的采购招标，将中标通知书报省代建项目管理部门备案。代建单位还要负责办理计划、土地、施工、拆迁以及消防和环保等方面的手续报批，并且负责代建项目合同的签订，编制代建项目年度计划和基建预算，然后报送省代建管理部门及其利用单位；根据省级投资计划以及政部门批准的基建预算，提出代建项目拨款申请并报送到管理部门进行严格的审查，最后报省财政管理部门；向利用单位办理相关资产移交手续过程中，一并将档案以及财务档案和资料移交有关部门。从上述工作内容来看，代建单位就像是建设单位的，工作的重点要比监理单位更高层次，更应当加强组织协调管理，并且对专业技术提出更高的要求。
实践中，部分代建项目需基于市场竞争对代建单位进行选定，则必然会触及到相关的报酬和经济问题。企业与事业单位和政府部门之间存在着较大的差异，生存和发展过程中应当密切关注经济效益，零利润生产运营以及过分关注社会效益是不行的。当前国内代建单位的工作任务非常的重，而且责任也非常的大，特别是重点项目，能否顺利完工，建设效果以及社会评价等，关注的焦点均从原来的政府业主逐渐转向代建单位，而且取费标准也相对较低，若遇到外界某些因素而陷入纠纷，则会延长工期，这对代建单位是一个非常大的打击。实践中，对于那些投资额相对较小、影响不大的一些代建工程项目而言，代建单位的动力明显不足。比如，某投资额为1亿元人民币的代建项目，以取费为其概算的2%，则200万的服务报酬比设计以及监理费用要低；加之开工前期以及竣工后继管理费，缴交履约保函，仅150万元而已，代建管理利润非常的低。从这一层面来讲，代建服务费不宜作为代建单位选择的指标，也不能对其随意进行下浮压低。代建制是将拟建工程项目的建设、利用单位相互分离开来，然后委托有资质的代建人建设管理，直到拟建项目竣工交付使用。采用代建机制，可使拟建工程项目建设与管理朝着专业化方向发展，而且可以使组织管理工作更加的科学化和规范化，有利于提高代建项目的投资效益。
结束语：
总而言之，代建工程项目组织管理模式，时深化工程建设项目组织实施方案改革的有益探索，同时也是拟建工程项目组织管理机制得以改进的重大进步。主管部门应当保持与时俱进，加强引导和统一管理，以此来提高代建工程组织管理水平。
参考文献：
[1]李楠楠.我国建设工程监理法律法规体系研究[D].北京：北京交通大学硕士学位论文，2010.
第6篇
关键词：项目代建; 优势; 问题; 对策
前言
随着国家经济的飞速发展，政府投资的大型建设工程的数量与日俱增，规模日益庞大。由于代建制的本质是将工程项目的“建、管、用”三权分离，涉及到利益的重新分配，代建方的法律地位、工作范围、管理职能等不明确，代建制度与其他现有工程项目管理制度的重叠等种种问题，使得代建方与业主方，代建方与监理方之间相互作用更为复杂。在各种约束条件下，如何实现工程项目管理组织系统的集成化、协同化，确保工程项目管理各目标的顺利实现称为大型工程项目代建管理所面临的新课题。
一、工程项目代建管理概述
工程项目代建管理是指项目业主（使用单位）通过招标方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设实施，项目建成后交付使用单位的制度。代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利，同时承担相应的责任。
二、项目代建的组织实施程序
政府投资代建项目的代建工作分两阶段实施：
（1）招标确定项目前期工作单位，由中标的项目前期工作单位负责根据批准的项目建议书，对工程的可行性研究报告、勘察直至初步设计实行阶段；
（2）招标确定建设实施代建单位，由中标的建设实施代建单位负责根据批准的初步设计概算，对项目施工图编制、施工、监理直至竣工验收实行阶段。
（3）代建单位遵照国家和地方有关规定，对项目勘察、设计进行公开招投标，中标单位完成初步设计后按规定程序报原审批部门审批；
（4）发展改革部门会同规划、建设等部门，对政府投资代建项目的及概算投资进行审核批复；
（5）代建单位按照国家和地方有关规定，对项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照批准的建设规模、建设内容、建设标准和概算投资，进行施工组织管理，严格控制项目预算，确保工程质量，按期交付使用；
（6）项目建成后，按国家有关规定和《项目代建合同》约定进行严格的竣工验收，办理政府投资财务决算审批手续，工程验收合格后，方可交付使用。代建单位应在项目竣工验收后一定期限内按财政部门批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。
三、工程项目代建管理的优势
（1）、项目决策更加科学深入
实行代建制，使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。在代建制下，政府需根据合同约定，按照项目进度拨付工程款，因此，政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划，排出项目重要性顺序，循序渐进，量力而为。这将改变因实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良现现状。
（2）、项目管理水平和工作效率大幅提高
自建制下，使用单位对政府投资项目的管理一般是行政式的管理，项目负责人一般由单位负责人兼任，基建班子也都是从单位中临时抽调的人员。有时候，尽管业主是最重要的角色，但管理团队中连一个行家也没有。在这种情况下，使用单位对于项目的管理必然是低水平的管理，并进而影响工作效率的优化。同时，由于人力、物力的分流，必然对使用单位日常工作的开展产生不利影响。代建制下，通过招标选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，合理安排工作，能极大地提升项目管理水平和工作效率。
（3）、项目控制得到真正落实
在现行政府投资项目管理体制下，缺乏有效的控制机制：前期工作的不够深入，决策的随意变更等因素，容易造成投资一超再超；通过各种关系进入挤进项目的施工单位和材料设备供应商，使严格的质量控制成为难以达到的目标；由于跃进式或赶超式发展的历史情结，政府官员偏好于抢工期，以项目提前竣工作为进度控制的目标，而不顾是否科学合理。代建制为政府投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制，在满足项目功能的前提下，项目的投资、质量和进度要求在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动。代建单位将全心全意做好项目控制工作，使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况，对项目的实施一般不能无故干涉。
（4）、政府对项目的监管更加有力
政府投资建设项目容易"超投资、超规模、超标准"，除了建设单位管理经验不足这个浅层因素外，关键是缺乏有效的投资约束机制。项目建设单位、施工单位及其他与项目有关的利益群体都是"三超"的受益群体。尽管审批部门在项目立项时，会按照一些政策加以限定，但对少报多建、追加投资、超标装修等建设过程中的问题，缺少有效的调控制约手段。“三超”困扰政府项目，某省就曾有过这样的例子。某著名医院，当年建设办公医疗大楼时，立项金额总额两亿多，但到结算时，耗资整整翻了一倍。某单位建设演艺中心，用政府拨付的资金建起职工宿舍，而项目耗时10年都没有建好。还有某省发展改革委对某图书馆建设项目进行专项稽查，发现该项目投资额已超出批准概算约6000万元，工程款已难以为继。代建制将增强项目建设各方的责任意识。通过职责分工，项目建设各方之间产生互相监督工作的关系。特别是使用单位，在提出项目功能和建设要求后，其主要工作就是对代建单位的监督，有利于自觉规范投资管理行为。
四、项目代建管理存在的问题
（1）、代建单位的专业水平有待进一步加强
建设的基础性项目投入大、项目多，同时涉及市政、交通、水利等多个行业，对项目代建单位的专业素质形成了一定的考验。部分代建单位在利益驱动下，一再强调节约管理成本，没有投入适合项目管理要求的人力资源，不能满足项目建设的要求。从这个角度说，项目代建单位的专业水平有待进一步加强。
（2）、代建监管有待进一步加强
代建制从根本上改变了以往的工程建设管理方式，避免了使用单位管理项目的众多弊病，但是，代建单位作为参与市场竞争的企业，必须有强有力的监管措施对其企业行为实施监督。有效的监管才能确保工程项目在满足专业化管理需求的同时，实现工程质量优良、资金安全。
五、项目代建管理的预防对策研究
（1）、实现管理单位的专业化
加强政府引导和专业人员培训，提高代建单位的专业水平，适应不断增强的市场需求。同时，可以充分发挥行业协会的作用，加强对代建单位的资质认定，使专业水平高、管理能力强的代建公司在市场的良性竞争中不断发展壮大。
第7篇
关键字：工程代建风险分析 信息系统
中图分类号：X820.4 文献标识码： A
一、引言
代建制作为近几年刚刚兴起的一种新的工程项目管理方式，整个代建市场还处于探索和完善阶段，目前仅有少数地方政府出台过一些有关实施代建制的措施和规定，国家尚未出台对代建单位资质管理的统一规定，也没有建立起对代建单位资质分级、申请和审批等程序。相关法律体系的空白和滞后限制了代建制的进一步发展和推广。因此在代建制的实施过程中，诸如代建单位的法律地位不明确、与产权单位的责权利关系不清、代建服务计费过低及对代建单位激励约束机制不够等等问题经常出现，为代建单位的业务开展和企业长远发展带来各方面的风险。
代建制基于建设体制中的投资、建设、运营和监管“四分开”的思想，把原来建设管理中的行政管理关系，转变成基于委托人、代建人、使用人三者之间的契约关系。代建单位作为政府委托的项目建设管理主体，在政府委托的职责范围内对项目建设进行全方位、全权制、权责制的管理。代建单位对政府负责，并接受政府有关部门的审查和监督。在这种体制下，作为代建单位如何与政府部门进行有效的信息交流和沟通显得尤为重要。
二、代建单位的风险分析
1、自然风险
自然风险是指由于自然灾害因素的不确定性给项目建设带来的风险。代建工程在实施过程中会由于其工程的特性而暴露于各种自然条件之下，而不同的风险因素会给工程项目和代建单位带来直接和间接的损失。此类风险发生时，代建单位作为业主投资的控制主体，必然会遭遇工程建设方的索赔要求，如若因此而超出项目预算，则代建单位必须全额承担业主的损失。因此，对于自然风险的识别和管理是必须亦是必要的。此类风险事件的风险因素包括恶劣气候条件、不确定的地质水文条件和污染及安全状况。
2、市场风险
代建工程项目一般规模大、工期较长。在漫长的建设工期中，市场供求关系千变万化，如我国近几年来的钢材价格、水泥价格、煤炭价格等。这就对代建单位的管理和要求大大的提高。这些价格因素将直接影响到代建工程的造价和实施时间。对于造价的控制直接由代建单位负责，加大了与施工单位的沟通难度和业务水平的需求；对于实施时间则直接影响到了代建单位的经济利益。
3、财务风险
代建单位的财务风险是一种微观经济风险，是代建单位面临风险的货币化表现形式，亦是经营风险的集中体现。代建单位在现行市场经济的环境下组织生产经营活动所面对和承受的风险，其发生、发展和危害都集中地反映为企业现实或潜在的经济利益损失。
4、代建单位管理风险
代建单位的经营过程中，需要通过对自身企业的管理来实现企业的成长和发展，并拓展业务领域、提高企业资质和管理水平。企业内部管理水平的高低、组织结构的合理与否等因素都会影响到企业的整体效率和运营状态，其不确定性也为代建单位带来了不可忽视的管理风险。
5、合同风险
合同风险是合同中的不确定因素，如工程风险、业主资信风险、外界环境风险的集中反映和体现。合同风险分为主观性合同风险和客观性合同风险两类。
三、代建单位在项目信息管理中的核心作用
管理的改进是项目管理中真正的核心问题，而管理的改进往往又是最困难的。项目管理信息系统建设将是一个长期的过程，在项目管理中要明确一个部门来负责项目管理信息系统的建设，该部门应对项目长期的管理和改进负责。在项目管理信息系统建设的整个过程中，需要注意与项目参建各方保持沟通，从观念上灌输、从方法上引导、从制度上要求、从操作上指导，目的是使管理改进的工作在项目实施中深入人心，这是管理改进成败的关键，也直接影响到项目管理信息系统最终使用的效果。实行代建制后，代建单位作为专业管理公司应起到项目管理信息系统的核心和纽带作用，应该搭建项目的信息平台并负责项目管理信息系统的建设，为项目长期管理改进负责。
四、从制度上完善代建单位的工程月报制度
项目管理和各方的决策应以大量有效的项目数据积累为基础。所以，收集涵盖项目自投标预算至项目实施到项目结束的全程数据，建立好项目数据库，做到对项目管理有据可依。
施工月报虽然没有在相关文件中明确要求，但一般业主单位都会要求施工单位上报施工月报以反映工程进度、质量、计量、变更等各方面情况，在传统模式下的项目管理信息交流主要体现在监理月报、施工月报。但在监理、施工月报中有些问题是无法及时反映的，如征地拆迁情况、与沿线地方政府、政府的沟通情况、需要项目业主帮助解决的问题、下一步工作重点等。在目前代建制度下，还没有相关规定要求代建单位上报工程月报，更没有对月报的要求给出规定。这就容易造成项目管理的混乱，施工单位和监理单位的情况、工程情况不易直接反映到业主那里，业主也不易掌握项目的整体进展情况。笔者认为在代建管理条件下，应该从制度上明确要求代建单位全面负责项目信息的整理和收集，并每月以报告书的格式向业主报告，及时向项目业主全面反应工程各方面情况。
五、信息管理中的数据处理
由于参建单位众多，在整个项目管理过程中，其数据收集、上报标准不统一，结合实际实现数据的有效收集是项目管理信息系统能否运行成功的关键。虽然项目的数据在各参建单位汇总到代建单位前大多已经提炼，但对各种数据的定义和表示形式理解上一般都存在不一致的情况。所以在项目管理信息系统的建设中，需要及时整理有关管理数据，尚不完备的就要及时补充。往往对已有数据的清理过程中，就能发现一些管理方面的问题，在对有问题的数据进行调整的过程，就已经是管理改进的开始了。
六、加强管理信息系统人员的培训工作
在项目管理信息系统的实施过程中，培训是一项非常重要的工作内容。如何把信息系统应用到项目日常的管理工作当中，让项目中所有相关人员都理解其管理思想、熟悉其处理规则，这是对工作习惯的一种改变，是管理信息系统实施中难度最大的部分。培训的首要任务是让大家理解这种改进的目的和能够带来的益处，从思想上接受这种新的管理方式，避免因为不适应产生抵触情绪，其次通过培训可以让大家掌握其操作方法。培训是一种思想灌输、沟通的主要方式，通过对不同对象的多次培训，可以尽量全面考虑各方的需求，尽量满足实施和以后长期使用过程中各种角色用户的期望。
七、信息平台的多样化
工程项目是由多个企业参与，但各个企业发展很难均衡，企业内部人员素质也参差不齐，面对不同的人员，如只采用一种沟通平台是无法达到沟通的效果。因此需建立多种不同的信息平台，各种信息平台起到各自不同的作用。
1、定期月报加强信息沟通和交流
代建单位的月报应建立在监理月报和施工月报的基础上，对其反映的内容加以汇总、识别和处理。并将整个工程在上月完成的工作情况、出现的问题、需要解决的事项等都详细列明，发送到有关政府主管部门（如交通厅）、项目业主、质监站、监理单位、施工单位，甚至可以发送至地方政府和参建单位的各上级机关。定期进行的信息沟通，可以便于地方政府、项目业主及其他行业管理部门了解项目的进展情况，也便于参建企业加深对项目的理解，方便项目管理参与者加强信息交流和沟通。
2、积极接受舆论监督
不论什么情况下，接受舆论监督对于项目管理公司来说都是一件好事，这样有利于项目管理公司改正自身存在的不足，如果对于可以澄清的误解，通过媒体这种信息沟通方式，可以消除误会，有利于赢得群众以及政府相关部门对于项目的理解，也有利于促使有关部门及时采取改正措施，消除项目在社会上产生的不利影响。通过新闻媒体对外项目建设信息，应坚持正确的舆论导向，遵循客观、准确、及时的原则，营造有利于项目建设的氛围。
3、信息平台网络化是未来发展的方向
网络信息平台的出现可以使信息的沟通和交流更加快捷和及时。目前的项目管理软件很多，包括计量支付、质量管理、安全管理、文档管理、协同办公等等都可以通过网络来实现。使各相关领导和管理人员可以随时随地登陆查看项目相关信息。如能实现项目管理的信息化和网络化，将能提高项目管理的效率，加大项目的信息交流和沟通力度。但信息平台网络化目前存在一些问题：首先对人员素质要求高，其次应符合传统管理习惯，避免信息处理的串联流程，减少管理环节。
第8篇
工程项目代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。是由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的勘察、设计、监理、施工、材料设备采购等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。2004年，国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，代建制已经在我国逐步推行。目前，各地、各部门加快推行政府投资项目代建制，取得了积极的成效，但同时也暴露出了许多问题，结合工作实际谈如何做好工程项目代建管理工作。
一、政府投资项目与项目代建制的发展现状：
随着我国投资体制改革的深入，政府投资项目的建设管理主要存在以下几个主要方面的问题。首先政府投资项目管理水平较低，政府投资项目种类较多，有的工程具有很强的专业性，建设过程中需要进行质量控制的环节很多，非专业部门管理效果不佳，工程质量难以保证。其次，政府投资项目的建设标准及投资规模难以控制，政府投资项目特别是公益性项目资金主要来源于政府财政性资金，资金是无偿拨付和使用的。因此，政府投资项目往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象。再次，政府投资项目的投资决策机制不够完善。目前我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的影响，主要原因是政府投资项目的决策机制不完善。
为改善和解决上述存在的问题，进一步提高政府投资效益，规范和完善政府投资项目从决策、建设、资金计划安排到竣工验收的全过程管理，保证政府投资项目的质量，对非经营性政府投资项目推行“代建制”。现在所推行的“代建制”是将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理行为。它形成了投资、建设、管理、使用相分离的权责明确、制约有效、科学规范的管理体制及运行机制。
工程代建管理的主要参与方为委托方、代建单位和项目使用单位。委托方包括政府主管部门和政府所属投资公司，代建单位主要是指社会化的项目管理企业，使用单位主要是竣工建筑产品的使用管理者。代建单位的产生引入了竞争机制，除个别特殊项目由政府指定外，均需通过招投标方式选择代建单位。代建单位确定后，建设单位应当和代建单位签订项目委托代建合同，明确代建项目的范围、形式，双方的权利、义务等法律关系。工程项目代建制与现行的“项目法人责任制”有本质的区别。首先，项目的管理责任范围不同：项目法人的管理责任范围覆盖项目全寿命期，包括项目策划策划、建设实施、运营管理、偿还贷款及资产的保值增值。代建单位的管理责任范围只是在项目建设实施阶段，即从项目审批立项后开始，直至项目建成后向使用单位办理工程移交手续后止。其次，项目建设资金的责任不同：项目法人需要在项目建设阶段负责筹措建设资金，并在项目建成后的运营期间负责借贷资金的还本付息及对投资方的回报。代建单位不负责建设资金的筹措，只负责项目建设期间在批准的投资范围内保质保量建成后移交给使用单位。
二、工程项目代建制存在的问题：
1、代建制度是一种民事委托关系还是行政委托关系尚未有明确的说明。这样就导致双方责任不清，在工程建设过程中，扯皮、纠纷、责任推卸等情况时常发生。暴露出的一个比较重要的问题就是法规不全，尚未建立项目代建制配套的法律、法规，也没有相应的操作细则。实际操作过程中遇到很多困难，致使项目代建实施过程中出现问题较多，甚至处于无序状态。这对于代建制度的顺利推行是十分不利的。
2、 现行体制阻碍代建制企业的发展。代建制度中的参与方主要是政府主管部门、政府所属投资公司和代建企业，代建企业与相关政府部门的裙带关系，自然形成一种行业保护主义、地方保护主义，将极大的阻碍代建制企业的市场竞争，对代建制企业的长远发展是相当不利的。
3、管理不严，委托方即政府不直接与建设项目的其他当事人如设计单位、监理单位、咨询单位、施工承包商等打交道，与之打交道的是接受政府授权作为一个实体的工程项目管理公司，它政府对项目进行协调和管理。 另外，代建企业与项目使用单位的经济利益也未完全割断，致使投资失控，“三超”现象大量存在。同时，在项目代建实施过程中，政府相关部门对代建企业也缺乏有效的监督和管理。
4、从业人员素质有待提高，目前的代建行业准入门槛较低，代建没有明确的代建资质，同时，项目管理人员知识面偏窄，综合协调管理能力较弱，尤其是经济、商务、管理、法律等方面知识和能力不足，缺少项目经理、复合型人才。并且代建企业的人员组织结构不合理，考核机制也尚未健全。
三、完善代建制度的几点建议：
为工程项目代建制健康有序发展,建议从以下几方面入手，规范完善工程项目代建制度：
一是完善法律制度。制定、修改政府投资建设管理的有关法律、法规及行政规章、文件。明确代建企业应具备的管理能力或业绩、注册资本金、技术力量、企业资质等标准。确立代建主体的法律地位、权利、义务和责任范围，规范各方行为和相互关系。对于现阶段由于代建制度出现而产生的风险转移问题，应通过立法来确立代建制度，将委托代建后的行政责任转移给代建人。同时制定合理的代建取费标准，采取相应的措施，解决责权利不对等的现象。
二是转变经营机制。代建制不应只停留在国内或政府投资的范围和领域内。近年来随着投资数量的增加，投资主体结构也发生了很大的变化，那就是民间投资和境外投资所占的比重越来越大。所以应该立足现在，面向未来，扩大服务范围，将其延伸至民营、外资领域；
三是强化管理。代建制的主要作用之一，就是利用代建企业独立的、强大的专业化项目咨询管理力量，强化和完善项目可行性研究、评估及其决策的民主化、科学化；工程项目要实行全过程、全方位整体化、系统化代建管理。因此，代建企业应当在工程项目建议书批准后开始，直至工程项目建成移交及责任期满为止都要负起法律赋予的义务和责任，强化管理。在项目代建实施过程中，相关部门也要加强对代建企业和项目的监督。审计、监察等相关部门从代建企业在工程项目建议书批准后开始实施就应介入，进行监督，代建企业直至工程项目建成移交及责任期满为止都要负起相应的法律责任。
四是加强从业人员素质培养。代建企业属于“智力服务业”，从业人员的素质极为重要，这不仅要求从业人员有较高水准的专业知识，还要通晓有关法律、社会及相关科学知识，除此之外，还要承担法律和社会责任。因此，要加强对从业人员素质培养。
五是强调各方主体的责任和目标。要强调的每个主体在满足本身的利益前必须满足服务整个项目的利益，所以各个主体之间即是对立的，也是统一的，各方必须明确责任，确保项目目标的顺利实现。
四、结束语
“代建制”使项目管理技术、管理手段、管理思想更专业、更先进；通过市场的方式转移项目建设费用超支的风险。政府不介入具体的经济活动，既符合国际惯例，又有利于维护正常的市场运行秩序。因此，完善加强项目“代建制”是社会主义市场经济发展的必然要求，是政府投资项目建设管理体制改革的必然趋势。
参考文献
第9篇
关键词：代建项目， 造价管理， 合同管理 ，工程造价
Abstract: this paper discusses the construction project engineering cost the importance of the management and implementation of the whole process of the specific measures, and the contract management problems are analyzed.
Key words: the construction project, cost management, contract management, project cost
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
1前言
随着社会市场经济体制的完善与改革的不断深化，工程投融资领域改革的步伐也在不断地加快，为了有效控制项目业主对建设项目工程造价的责任和风险，客观上要求对建设项目实行全过程造价管理。与传统的基于资源消耗的相对静态的造价确定方法不同，工程项目全过程造价管理要求在确定造价时，首先从分析项目具体活动与具体活动过程入手，然后依据开展项目活动的过程和开展项目所用的技术方法与工效水平去确定项目的资源消耗和占用，最终定出项目的造价。
2参与和加强代建项目全过程造价管理的重要性
代建项目因其特有的“建设-移交”属性，需要多方的参与和紧密配合，通常情况下包括以下几方参与主体。
（1）发起方：通常情况下，代建项目的发起方就是政府。
（2）投资方：投资方是发起方通过具有竞争性的程序选择出来的代建项目的出资建设方，由于代建项目涵盖工程施工过程的特殊性，具备一定融资能力的建筑施工单位往往会成为代建项目的主要投资方。
（3）项目公司：规范的代建项目要求投资方设立项目公司，并由该项目公司负责代建项目的具体投资以及工程招标、建设管理工作，履行发包方职责。
（4）回购方：在代建项目建设完成并移交后，发起方就要开始向项目公司支付回购款，通常情况下回购方为政府或政府授权的国有投资公司。
（5）其他相关方：经融机构、社会中介单位等。其中，建设工程造价咨询单位是建筑市场中介服务体系的重要组成部分，是合作各方之间联系的纽带。信誉良好的造价咨询单位可以使政府不必对项目进行直接管理，而仅依靠间接管理手段即可达到目的。从代建项目意向谈判、主要边界条件设定、合同的结构设计，再到工程回购价款结算和竣工决算，整个过程均应由造价咨询单位来协助完成，
这是提高投资效益、保证工程质量、维护各方当事人合法权益的重要内容。
3如何做好代建项目全过程的造价管理
代建项目全过程的造价管理的具体程序中，对代建项目工程造价进行控制时也要针对建设项目活动来进行，充分利用管理能力和资源。以下从代建项目建设的几个阶段具体分析如何做好代建项目的全过程造价管理：
（1）代建项目意向谈判和方案设计阶段是代建项目的开始。代建模式的方案设计中关于边界条件的设立，是政府和投资人共同关注的核心问题，任何细微的变化改动都牵涉到各方的经济利益，边界条件所涵盖的内容是代建谈判的核心问题，同时也是造价咨询关注的重心。代建项目的边界条件主要包括回购基数、投资收益率、回购方式。
①回购基数主要由合同价款、价款调整内容以及索赔事项组成，在代建项目意向谈判和方案设计阶段主要考虑合同价款，这就要求合同价款编制应做到内容全面、费用构成完整、计算合理，编制时不仅要考虑建设项目前期实施条件、施工条件等因素对投资的影响，还应按项目合理建设期预测价格水平波动，考虑资产租赁和贷款的时间价值等动态因素对造价的影响。
②投资收益率即资金占用成本，是由回购方支付的投资收益的计算比率，相当于投资人投资于项目建设的资金在建设期及回购期的利息，直接关系到回购方的代建项目融资成本和投资人的代建项目投资收益。投资收益就是以回购基数为基础的投资收益率计算金额。以投资收益率为基础，主要有“等额本金”和“等额本息”两种投资收益计算方式。
③回购方式包括回购时限和回购款支付日，由回购方与投资人根据项目的实际情况来设定。通常是以年为周期，每年一次回购款支付。第一次回购款支付日一般可以设定为工程竣工验收合格或工程实际使用之日，以后几年的回购款支付日以第一次回购款支付日的日期为准。
④工程造价咨询机构应对拟建代建项目进行全面充分的调查、分析和论证，为代建项目谈判和方案设计提供可靠的依据。本阶段工程造价对建设工程全过程工程造价具有决定性影响，是工程造价产生的源头。合理确定造价是评估代建项目建设、开展后续工作的关键，对工程造价的控制可以取得事半功倍的效果。
（2）代建项目实际运作一般是以项目公司为建设单位，采用招投标的方式确定工程施工单位。招投标阶段是造价管理的重要组成部分，标底是确定工程承包合同价的基础，也是回购基数的重要组成部分。只有科学的标底才能正确地判断投标单位所报价格的合理性和可靠性，判定投标价是否合法有效。造价咨询单位可以为有形建筑市场的投标报价、标底的编制提供社会服务，创造公平竞争的环境。
（3）代建项目施工阶段造价管理。该阶段是建设产品实体形成的过程，是人力、物力、财力消耗转变的过程，涉及面广、建造周期长、影响因素复杂，有效的造价控制可以很好地调节各方的行为和利益，既降低发起方的投入成本，又可以使投资方、承包商获得合理利润，规范施工行为。作为工程造价咨询单位应根据代建项目合同条款的约定，及时完成对工程费用变更的审查（工程费用变更的有
效性、完整性、合理性和准确性）和处理，依据合同和国家的相关规定处理工程索赔。并与各方积极配合，采用合理的方法计算索赔金额和工期，并加强索赔的事前控制、主动控制，避免索赔费用的扩大。同时造价咨询单位应按照施工进度计划，编制工程资金使用计划，与工程实际完成进度进行对比分析，分析偏差及产生的原因，向发起人、投资人提出合理的组织措施、经济措施和技术措施，为相关各方调整资金筹措，对使用计划、进度计划进行偏差控制与纠正提供可靠依据。
（4）竣工阶段，承包人按照合同约定的内容完成全部工作，经发起人、投资人验收合格，各方依据约定的合同价款和价款调整内容以及索赔事项，最终计算和确定实际工程造价，即代建项目回购基数的最终确认。造价咨询单位需从专业角度对合同总价、设计变更和工程索赔进行全面系统的分析，对照图纸、变更、签证、合同，会同发起人、投资人、项目公司、监理单位、承包商进行洽商，最终形成完整的工程结算报告。
4 代建项目中与造价有关的合同管理
代建模式作为一种新型投融资建设模式，其内容涉及投资、融资、建设、监理、施工、回购等一系列活动，其参与人包括项目回购方、投资人、项目公司、勘察设计单位、监理单位、施工单位、材料及设备供应商、融资机构等多个主体，不同的主体之间的权利义务均要通过签署合同加以明确。
合同管理是代建项目造价咨询的核心内容之一，合理的合同条款是合同得到充分执行的前提和必要条件。如果合同规定不严谨，就不能应对代建项目中可能出现的种种问题。在合同实施过程中，对合同的理解成为纠纷的焦点，此外如果合同条款过于苛刻，就不能保障投资人、承包人的最低利益要求，为合同的正常履行带来了不确定因素。
对于投融资类合同，在签订合同时，造价咨询单位应在投资谈判阶段介入，重视对项目现场考察及对项目所在地政策的了解，合理设定代建项目边界条件，加强对项目概算的审核，在建设内容确定的前提下，尽可能做到对项目概算审核不漏项、不错项，避免项目投资概算额度与实际投资额度之间产生太大的差异。而对于工程建设类合同来说，工程造价咨询是一个复杂的系统工程，造价咨询单位应在合同价款的确定与调整、合同的履行与完善方面提出专业咨询意见。合同价款是工程合同的核心内容之一，合理的合同价款是合同得到充分执行的前提
和必要条件。但不管是采取什么方式的合同价，确定增减项目的价格计取方法都是极其重要的，而不能简单地认为采用了示范文本就万事大吉，对文本内容不去认真理解。应完善合同条款，增强法制观念，避免在合同执行过程中处于被动，从而降低工程造价管理的难度。
5结语
第10篇
关键词：现代建筑工程；施工；管理
中图分类号：TU991.05文献标识码：A文章编号：
1.现代建筑工程施工项目管理的内容
施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标为目的，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益 。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调 。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备 、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。
2.加强现代建筑工程项目管理的措施
2.1加强技术管理，优化施工组织
当下，施工过程中要充分重视起技术管理在施工管理的核心作用，施工过程中很多安全质量引发的事故，往往是技术方案的薄弱与不完善所导致。因此要以技术方案的优化完善为先导，进一步优化施工组织设计，科学编制施工组织方案，充分利用和发挥项目有效资源，做到施工组织落实到位、设计要求施工到位、施工工艺管理到位，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、经济效益最大。要在各种方案的制定中，充分发扬求真务实、勇于创新的精神，确保技术方案的安全、合理、高效。要努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化提高工程质量，确保施工安全。要积极采用新工艺，新材料，新技术来提高质量，降低造价，节约成本，节省工期，同时也要适时加大安全设施投入，确保万无一失。
2.2工程项目计划管理与综合协调大型工程项目管理工作千头万绪，千变万化，没有一套完整的工作计划和综合协调就无法将工程顺利进行，就会在工作中走很多弯路，甚至可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括：熟悉图纸、工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息，制定汇总成一份完整可行的计划。计划与实际进度相结合，与自身的生产能力相结合，同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中，根据客观情况的变化，及时调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.3施工进度管理
进度管理即进度控制。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进行进度控制首先要编制施工计划，施工项目实施阶段进度控制的标准是施工进度计划。进度计划中的工作阶段应精确到旬，分部精确到周，分项精确到日。为保证在合同工期内竣工，必要时须对进度计划进行调整和补充。在施工过程中要严格按计划施工，这样才能使计划不流于形式，使施工得到有效指导。
2.4项目成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用。即通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标、签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
2.5施工质量管理
施工质量管理是运用现代管理的思想和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，保证工程质量水平不断提高。其内容包括：质量保证体系要覆盖工程施工的全过程；必须实行目标管理和质量预控；安排好交叉作业，注重细部处理和成品保护。2.6企业制度管理制定管理制度必须成立专门的组织机构，负责制定工程的实施方案，指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题，负责工程项目的全过程管理、目标考核，掌握施工动态，保证工程项目按设计、按计划全面完成。2.7项目风险管理风险管理是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术，以改变项目管理组织所承受的风险程度。它包括以下几个方面：工程中的风险回避；工程中的风险减轻；工程中的风险自留；工程中的风险分散；工程中的风险政府防范；工程建设项目风险的监督和控制。此外，还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，还应制定严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。
3.建筑工程项目管理创新策略
3.1项目管理责任制创新建筑工程项目一般情况是规模大,并且工程分项施工多,建筑工程施工管理与合同管理难度是很大,在工程主体基础上,采取切实有效措施进一步精简生产关系,减少施工管理的层次,将原先的金字塔式管理模式转变为扁平式管理方式,实行建筑工程项目管理多个方面的管理要素,根据不同施工工程项目管理的侧重点。建筑工程项目经理在企业授权范围内,处理好建筑施工工程内部的多方关系,切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制.分配机制.监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实,开展灵活多样的组织体系,来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实,确保工程项目目标能得以实现。
3.2人员管理层面创新在建筑施工项目确立人本管理理念之下,还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新,需要从以下三方面来进行。首先,确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解,并构建层次化目标责任系统,在企业内部全部员工积极开展责任目标考核,确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务,这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次,应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外,还应该拥有较强的组织协调能力,这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解,并达成一定共识,这有助于各个方面的人员能相互了解,构建并保持好的团队协作精神与工作氛围,利于有效化解矛盾,达成一致目标,提升整个建筑工程项目的效率。最后,加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的,这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失,其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄,知法犯法；在盲目追求经济利益下,造成重大的经济损失,产生严重的负面影响。
3.3造价控制层面创新建筑工程项目管理创新,还应注重造价控制层面的创新。首先,构建完善的企业内部造价管理系统。建筑施工企业内部建立包括项目负责人.法人.基层员工等三个层面内的造价控制系统,并且要采取切实有效的措施来调节三者之间的关系。建筑施工项目法人在决策中处在核心地位。项目管理负责人一般是负责项目的施工进度与质量.经济核算与工程款回收等多个方面的工作；基层施工队伍是项目管理的重要基础。只有不断建立完善的三位一体的造价管理系统,能有效确保整个项目管理中的作用。其次,强化企业目标成本方面的管理。建筑施工项目中企业产品成本目标的确认是和产品价格有机联系在一起的,因此,企业目标成本的制定需要结合企业实际经营情况,并展开有针对性的测算。应根据作业层面的直接成本费.项目间接费用和管理费用等不同层次的费用进行测评,之后再按照各个项目造价来确定企业目标相关成本,计算出市场实际可以接受的相关成本指示。
4.结语
建筑工程项目管理工作的系统性较强，涉及到的部门和人员也很多。因此，应该注意协调各部门以及工作人员之间的关系，通过团队的协作共同完成项目工程的管理工作，以更加有效的工程管理为工程质量和工期提供更多的保障，确保能更好的实现企业经济效益和社会效益。
参考文献：
第11篇
（1）施工材料管理不够系统合理
现代科技的发展和人民生活水平的不断提升，使得民用建筑施工所需的建筑材料种类日益丰富，这也导致了建筑材料管理难度的加大。很多施工现场还存在着施工材料分配放置混乱的现象，一些建筑材料没有进行系统的归类就随意的乱放，会降低其使用效果，或出现过期废置的现象。
（2)没有进行严格的施工现场环境监管
虽然现在很多民用建筑施工现场设置了屏障，一定程度上避免了非施工人员的随意进入，但是实际上这种方式很难被切实地利用去保证施工的安全性、环保性、优质性。不仅如此，一般的施工现场都会产生大量的粉尘污染，导致周围生态环境的恶化，也威胁到了施工人员的生命健康与安全。因此，相关的施工管理者针对这种状况采取有效的方法进行整治是迫切需要的。
（3）施工监督管理制度的不健全
在实际施工过程中，监督管理制度的不完备常常使原有的施工管理标准与规定成为摆设，不能真正发挥其实际的监察管理作用。很多施工现场都存在着施工管理秩序模糊混乱、建筑材料摆放不分不明、材料没有进行及时有效利用、废弃及浪费资源等不良现象，这些都是导致施工现场秩序混乱、施工效率低下的原因。另外，对施工机械设备及工具的不正当使用操作和缺乏科学、合理的故障维修处理应对措施，都减少了机器设备的使用效率和期限，还导致了很多材料资源的废置。
（4）施工管理人员缺少施工安全管理意识
一些施工现场只设置了很少的警示牌与安全标识，而且是设置在一些隐蔽区域，不容易被及时的发现和回避，这种现象如不进行及时的整顿与处理，就很可能导致一系列安全事故的发生。要使建筑施工正常、高效率地进行，就必须保证施工的优质质量。然而，现在的施工现场仍存在施工人员不注重对自身的保护，误戴或不戴安全帽的行为，一些危险地带施工者没有进行安全防护准备等现象。这些安全隐患的存在威胁了施工的顺利进行。
2、实行有效的施工管理控制措施
（1）对建筑材料与施工设备进行有效管理
充分发挥各种建筑材料的作用，规范的操作施工机械设备能够促进施工管理控制的有效进行。对于购买来的建筑材料一定要进行严格的质量与性能检验，按照规定程序进行归类放置，对一些重要的材料进行复检以保证其有效的发挥使用效果。与此同时，施工材料负责人也要对施工材料进行系统、合理的分配与储存，避免材料漏用、误用情况的发生。最后，还要重视对建筑废料的回收再利用和施工完成后剩余材料的有效利用，以免造成不必要的资源浪费，及时的对材料使用情况进行统计与分析。
（2）落实施工现场的环境保护管理工作
民用建筑施工过程中的环境保护是十分有必要的，如果在施工过程中对周围环境造成较大的污染或破坏，那就是得不偿失了。因此，在选择施工材料时，应尽量使用环保性能强的材料，这样能够实现环保与好的材料使用效果的双丰收。根据施工场地所处的地理、生产生活环境情况，对噪音较大的施工机械使用时间进行合理的分配和适时改变，做到较少的打扰到周围居民的正常休息、生活、工作，维持一个和谐、安静的生活、生产环境。合理分配施工设备、材料、办公地点的布局，力求把施工污染降到最小。另外，还应在施工场地建设一定面积的绿化带以及采取一些清洁措施来有效的减少施工灰尘污染。
（3）形成系统、有序的施工管理制度
通过制定具有实际意义的管理制度来确保民用建筑工程的有效实施，使施工管理控制措施的核心手段。在施工过程中依据实际情况制定出具有针对性的切实、有效的应对各种问题的制度，统一规范施工行为与标准，实行明确的职责分配和有序的施工程序制度。根据施工不同时期出现的不同问题进行具体的分析，从而不断地丰富和改进施工管理制度，使施工管理控制能有一个明确、有效的遵循标准。鼓励全体施工管理工作者进行相互的监督与制约，使监督管理制度真正落到实处，取得实效。
（4）增强民用建筑施工中的安全防范意识
必须把民用建筑施工过程中的安全问题放在首位，否则会对施工的有序进行产生严重影响。建筑施工管理者应对施工人员进行集中的施工安全知识与机器设备合理、科学操作等知识的专项培训，提高他们的安全防范意识与自我保护意识，来减少由于施工保护或操作不当而引发的悲剧。管理人员也同样要具备全面、系统的管理知识，积极主动的承担起各自的工作责任，保持工作热情和认真、严谨的工作态度，真正保障民用建筑的施工与有效的施工管理控制的同时实行，派遣专业人员实时、有效的监督安全管理工作动态也是一个不错的监督管理方法。最后，还需要及时安排工作人员对建筑工作者进行安全生产的宣传教育和科学的安全施工鉴定。
3、结语
第12篇
关键词：项目管理；建筑工程；探讨
近十几年来，我国宏观经济增长迅速，建筑市场发展日新月异，建设规模日益庞大，随之而来的项目管理问题也层出不穷。在建筑工程项目管理过程中，因施工中的交叉配合与协调工作处理得不尽人意。特别是到了工程施工的后期，由于配合失误与协调不力，往往出现返工，造成工程投资的极大浪费。不仅会影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重时甚至会带来质量问题和安全隐患。这些问题的产生原因是多方面的，探究其根源主要包括技术质量和管理等方面的原因。
首先是技术质量方面因素，每一个专业都有自己的特定位置空间、技术要求，但在综合性的施工工作中，又必须同时满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。
其次是管理方面的因素，随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。
1 完善招投标办法
建筑工程招标投标应提倡合理竞争，按审定的工程标底按照评标办法选择中标单位，防止建设单位盲目压价和施工单位互相恶性竞争，以企业所承建工程的质量、信誉、综合实力及合理报价为招投标的竞标条件。各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投标的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理，依法维护建筑施工企业的利益。
2 加强建筑施工企业内部管理
建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时，应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内在潜力，降低消耗。应加强项目管理，促使项目的承包行为合理化、规范化。实施开支与审批领导制度，严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用，使建筑工程管理朝着良性的方向发展。
3 推行和完善承包经营责任制
实施工程建筑管理有多方面的管理要素，不同的工程建筑又有不同的管理重点，但建筑管理责任制和建筑成本核算制始终是建筑管理的核心。它的落实与否，决定着建筑管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程建筑的协调有序实施。有效灵活的组织体系是实现工程建筑的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程建筑三大目标实现的必要条件。一套建筑管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确建筑管理责任人与各施工生产单位的管理责任，规范建筑管理行为，制定建筑管理考核办法及奖惩制度等，促进了建筑管理责任制的落实。
4 在“四大控制”中加强管理
4.1进度控制
在编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，制订计划时一定要留有余地。
4.2成本控制
在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本，而成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为建筑成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督，为有效实施成本控制提供技术支持。
4.3质量控制
经理部要根据公司确定的质量目标，明确工程质量目标项目，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。
4.4安全控制
企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，建立安全责任制。发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，确保安全设施投资到位，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
5 提高管理人员和施工人员的素质
专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎、不留后患。
第13篇
关键词：代建制；项目管理；技术研究
Abstract: with the rapid development of the city process, and increasing government investment in public projects, in order to achieve effective control of investment, quality, schedule, safety and construction target, "construction agent system" as a new public investment project management mode can be widely adopted by government, this combination of Xi'an Weiyang Railway North railway station relocation project - Changle Xiyuan project (the project by the Xi'an Weiyang District government investment, Xi'an Economic and Technological Development Zone construction limited liability company agent construction management, construction area of about 310000 square meters) of the construction agent construction management practice, technical project management research, focuses on the research discussion from the aspects of management organization, project the target technology, project management system and project management innovation.
Keywords: agent system; project management; technology research
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
0 引言
2003年底，国务院常务会议原则性通过《投资体制改革方案》，提出要推行“代建制”，2004年7月16日,国务院《关于投资体制改革的决定》更是以官方文件明确认可了代建制建设管理模式。北京、上海、江苏、浙江等地也都先后出台了规范“代建制”的法律法规条文,以规范“代建制”的应用。
“代建制”是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目出资人通过招标或委托方式选择有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。在我国,“代建制”的应用范围还主要局限于政府投资的非经营性项目,这主要是指政府财政性建设资金以及政府融资性建设资金安排投资的非经营性的公益性建设项目和基础性建设项目，如西安市未央区铁路北客站拆迁安置项目。政府相关部门（委托方）与代建单位签订代建合同，明确双方的责权利，代建单位通过专业化的项目管理获取一定的代建管理费（按工程总投资取一定比例的费率）。
项目的建设组织实施包括编制可行性研究、委托勘察设计及监理、工程招标及合同签订、办理相关建设手续、项目实施过程管理、竣工验收、工程决算、项目移交等，覆盖了除资金筹措与供应以外的建设单位在项目实施阶段的全部工作内容。项目使用单位是指对建成后的政府投资项目拥有具体使用权的单位，如果代建项目为公共设施，则是指承担该设施的管理与维护责任的单位。 西安市未央区铁路北客站拆迁安置工程——长乐西苑项目，该项目主要为安置西安铁路北客站建设拆迁村民，建筑面积约31万㎡，总户数2808套商品房，户型面积主要为80,90,130㎡三种，由8栋18层，12栋27层，共20栋高层组成，小区配套设施齐全，市政供暖，天然气到户，电视电话网络接入到户，小区安防实现智能化，地下停车位约600个，小区建设一座现代化的小学和幼儿园，满足小区居民孩子上学方面，社区管理用房齐全，该项目2009年6月开工建设，历时约3年时间，于2012年8月交付使用。
“代建制”项目管理的特点
代建制是按照“投资、建设、管理、使用”分离的理念，由政府通过招标方式选择专业项目管理公司，负责对非营利性政府投资项目进行建设管理，在建设期间履行项目法人职责，对工程项目的投资、进度、质量和安全负责，项目建成后经竣工验收合格后移交使用单位。项目设计、监理、施工等参建单位直接与业主单位签订合同，代建单位依据代建合同对设计、监理、施工等参建单位进行项目管理。图1表明代建单位在项目管理过程中的法律地位和角色，图2表明代建单位的主要管理权限、策略及方法（策略层面）。
图1：“代建制”与自行项目管理模式比较
图2：代建项目管理层次策略图
从图3可以看出，业主管理团队与代建单位管理团队并存，双方建立某种协作机制，共同负责项目的建设管理，代建单位需要组建精干高效善于沟通的项目管理团队，确保项目管理指令一致，有效的协调业主与参建单位的关系，为项目的顺利实施创造程序性条件。
图3：“西安市未央区铁路北客站拆迁安置项目”管理职能图
2“代建制”项目管理技术
2.1 完善代建制度，进行程序化管理
制定切实可行的项目管理制度，包括合同、造价、质量、进度、安全、信息、风险、组织团队等管理制度和操作流程，规范项目管理规章，确保管理目标的有效实现。
图4：“西安市未央区铁路北客站拆迁安置项目”管理组织机构图
2.2．沟通协调管理
把项目部主要工作放在沟通、协调、激励上，做项目管理团队的剂、粘结剂，把项目部凝聚成一个整体。对于小的建设项目，项目经理最应该具有的是技术与领导能力，而随着项目的越来越大，对于项目经理的协调和组织能力就要求越来越高，项目经理不一定是个技术能手，他下面会配备相应的专业工程师等专业人员，他所做的就是协调好项目部内外的关系，对内把项目部凝聚成一个整体，制定项目统一的目标，带领项目部全体成员向着这个目标前进，对外代表项目部协调各方面的关系，为项目的各项目标的实现服务。提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。
2.3．加强计划管理
项目执行过程中首要的事情是制定好一个好的计划，计划的制定执行对于项目经理的重要性毋庸质疑，但是要做好一个代建工程项目的计划制定比一般的施工过程中制定项目管理规划大纲、项目管理实施规划、编制施工组织设计、施工进度计划、成本计划、质量计划要复杂一些。做好上述的工作只是做好项目计划的基础，做好一个项目计划涉及多方面的知识如目标管理、动态管理、和控制的结合、及掌握先进的项目管理工具和信息管理系统等。对于项目的三大目标来说，无论哪一个目标在项目实施过程中无非涉及到三方面的内容，即目标计划制定、实施和控制检查。计划在这个过程中处于前导性和指导性的地位，项目的一切的工作都要围绕着计划来展开。
1、计划制定要有总体性和站在战略的高度上，不必过细，只是给相关的单位确定一个目标、愿景即好；
2、计划制定要综合考虑各方面的意见，不能闭门造车，那样做出来的计划没有执行性，计划制定要考虑到设计、监理、施工甚至是用户和社会监督部门的意见，力求计划有很高的执行性；
3、在项目实施过程中适时的监控、调整计划，再好的计划也预见不了项目实施过程中产生的所有的风险，计划比不上变化，但是不能因为这样就否定计划的重要性，计划也需要进行动态管理。
2.4．目标管理
质量、进度、安全及成本控制，项目管理的三大控制手段中，一般人常用的是事后控制和过程控制，尤其是在工程项目管理中，对预先控制更是较少应用。而实际的工程中因为工程的不可逆性，如果一个工程缺陷出现后，再检查出来，再处理往往会更糟。但是在施工中往往会不重视预先控制，往往问题出现后再去补窟窿，往往“亡羊补牢”，而不是“未雨绸缪”。其实控制效果最好的是预先控制，根本就不给问题出现的机会，也就是常说的“把事故处理在萌芽状态”。但是预先控制也是最难的，因为你要事先把项目实施中会产生的风险全部预料出来，采取针对的措施加以解决。预先控制要和计划制定结合起来，在制定计划时就考虑到要出现哪些问题，从而在实施过程中采取各种措施加以解决，有人说工程质量不是管出来的，而是计划出来的，这话有些道理，其实投资、工期控制也是如此。
结语
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种新型管理技术。由于项目管理技术能够对工程建设项目进行高效率的组织、计划、协调和控制,因此在现代工程建设中发挥了重要的作用。现代工程建设项目的特点是:规模大,投资主体多元化;市场变动全球化,项目管理国际化,存在广泛风险和超常效益。在现代工程建设的过程中,项目管理的模式往往对一个项目的成败起着关键的作用。
“代建制项目管理模式”是在总结国内外先进项目管理模式和中国工程实际的基础上提出的一种新型管理模式。在模式中,代建方受投资方的委托,对投资方投资的工程建设项目实施全过程全方位的组织管理,工程建设明确为代建方与实施方之间的精简的两者关系,投资方、代建方和实施方之间建立起责权明确的机制。这种项目管理模式提高了管理水平、投资效益和项目的抗风险能力,同时也提高了项目的社会效益和环境效益,尤其适用于政府和大型国有企业投资的大型建设项目。
参考文献：
第14篇
【关键词】 工程变更；程序；变更管理
【中图分类号】 tu712.2 【文献标识码】 a 【文章编号】 1727—5123（2012）04—016—03
长期以来，许多地方政府对所投资的建设项目一般都采用由使用单位设立一个临时机构来管理的模式。随着项目通过各项审批后，设计和建造商的重心就转向了使用人，政府投资人对项目实施过程的监管被明显弱化，进而导致超标准、超规模、超预算、拖工期成为常见现象。近年来，随着市场的发展、社会的进步，地方政府在改革政府投资项目建设的实施中也涌现了各种创新模式，“代建制”就是其中相对比较先进的一种。
代建制，是指根据有关规定，通过市场竞争等方式择优选择有相应工程管理能力的企业，作为项目实施期法人，按照合同约定全权负责项目投资管理和组织项目实施的一种工程项目管理模式。
代建制是我国政府投资体制改革和项目管理制度创新的产物，是一种项目组织和合同安排的方式，是一种项目管理模式。它能更好的控制投资，提高管理水平，有助于节约政府投资项目管理的社会成本。
我国各地的代建制大致来说，项目参与者有投资方、使用方、方、设计方、承包商。代建制的运作程序分成以下几个阶段：首先，投资方决定需要投资的项目；然后由使用方提出投资额，经政府审批后，有使用者主管单位选择方；方进行设计招标，确定设计单位；施工图完成后，方选择招标机构进行施工招标，待施工承包商确定后进行项目施工。代建制的管理组织机构大部分是由使用单位的上级行政主管部门与方签定合同。
“代建制”即投资人利用国家非经营性政府投资，委托以赢利为目的的招标公司，选择专业化的项目建设单位负责落实国家投资的建设项目实施，管理项目投资，质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。
在我国，从1993年开始福建省厦门市就通过采用招标或直接委托等方式，将一些政府投资的建设项目委托给一些有实力的专业公司，并在改革中不断地对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。实施代建制通过市场招标选择项目代建人，即政府投资人从市场采购项目管理服务资源，这样既落实了政府投资人对项目监管的深度和力度，提高了政府投资项目的管理水平，又能使政府的项目管理朝着市场化的方向转变，规范了政府自身投资行为，遵循市场规则。
在房价疯涨的背景下，两会上许多代表都提出了加大保障性住房建设来平抑房价的建议，商品房降价之外，越来越多的开发商开始重视并探索适应调控的另一条路径——建设保障房。保障性住房项目的主要形式就是代建，即政府出钱，开发商代建，政府同时会支付开发商一定管理回报。
保障房项目一般具备体量大，施工周期长，施工过程中工程变更将贯穿全程，其中业主方（政府）提出的工程变更是造成项目目标变化的主要根源，且影响是多方面的。代建项目团队（开发商）只有加强了业主方（政府）工程变更的管理，项目的计划目标才能得以顺利实现。本论文的研究目标是通过对保障房项目政府工程变更的分析研究，向代建人（开发商）提供管理业主方（政府）工程变更的有效流程，以优化工程变更管理，利于保障房项目的目标的实现。
工程变更是指在工程项目过程中，对于已有的条件、要求、计划等的改变和修正。由于工程项目在技术、过程、管理等方面的复杂性，工程变更往往是不可避免的。工程变更干扰工作流程，可能造成工期延误、成本超支、质量缺陷等问题。因此，全面认识工程变更的类型、原因及后果，加强工程变更的管理，对于工程项目的有序进行和预期目标的顺利实现是十分重要的。
按照变更的内容，工程变更一般包含设计变更和工程签证两大类。设计变更，是指工程施工过程中为保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作；一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更洽商单两种。工程签证，是指承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，由于施工现场的各种原因，出现了与合同规定的情况、条件和事实不符，需要由建设、监理、施工
单位负责人共同签署的，用于证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续；如施工条件变化或无法预见的情况所引起的工程量变化。
按照提出者不同，工程变更又可分为以下几类：
第一类，由设计部门提出。由于设计部门在原设计时时间偏紧、工作不仔细、工作深度不足、设计基础资料不齐全或不准确，导致与实际情况不相符，造成不合理设计或设计错漏。因设计者本身造成错误设计，以致施工中无法按原设计实施或不能保证工程质量及其功能实现，必须进行设计修改或优化。
第二类，由业主（建设单位）提出。一般是提高设计标准或改变设计方案或业主在合同限定范围内，根据工程投资、建设、进度需要提出变更。
第三类，由监理提出。监理根据工程进展情况和为满足质量要求，认为有必要提出修改设计，或由于原设计过于保守、浪费或施工不便等，对原设计进行优化。
第四类，由施工单位提出。施工过程中遇到不能预见的地质条件或地下障碍，以及为了节约工程成本或加快工程进度等情况下，可提出工程变更。
第五类，由工程相邻地段的第三方提出。为满足地方经济发展，群众生产、生活需要而提出变更。
按照可预见性与否，工程变更可分为可预见的变更和不可预见的变更。可预见的变更属于事先有计划的变更，或打算进行的变更，如项目团队有计划地进行人员调整；而不可预见的变更属于自然发生的变更，并不存在事先人为计划的任何成分，如无法预见的异常恶劣气候所引起的变更。可预见的变更是一种主动的变更，项目团队事先进行周密计划，然后采取必要的步骤或行动实施变更计划；而不可预见的变更是一种被动的变更，一旦发生这类变更，项目团队只能被迫进行应对。对于项目团队而言，主动变更往往意味着机会，而被动变更往往意味着威胁。项目团队应充分利用从以往变更中总结的经验和教训，尽量采取主动的方式，来避免类似问题的发生，进行成功的变更管理。 根据变更引起的后果和影响，变更还可分为有利的变更和不利的变更。有利的变更不仅会在短期内取得正面的效果，而且从长期的角度来看不会造成负面的影响。有利的变更，如改用先进的技术或管理方法，可以创造持续改进的有利环境，从而提高项目的价值，因此应该受到充分的鼓励和支持。相反，不利的变更，如被迫赶工，往往导致管理混乱的不利局面，从而降低项目的价值，因此应当尽量加以防止和避免。
根据可选程度划分，工程变更可分为强制性的变更和可选择的变更。一些工程变更是必须进行的，例如伴随着法令或规范的修改，工程项目的设计和施工需要进行相应的调整，另外一些变更则是可以选择的。
理论上建设工程项目参建各方主体都有可能提出工程变更，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等，但实际工程施工阶段的绝大部分工程变更都是由施工单位提出的，设计单位、建设单位、监理单位很少提出工程变更，并且都要涉及增加投资、延长工期。
通常人们将工程变更描述为“设计变更”，但不是说只有设计方能提出工程变更，之所以称谓“设计变更”，是因为无论哪一方提出工程变更的要求，在技术上、实际中都需要设计单位进行确认，也只有设计进行了确认，各方特别是施工方才能合理的提出增加费用，延长工期。
政治环境主要包括：政府的有关政策发生改变，政府机构办事效率低下，各种许可批准程序繁杂，速度缓慢等。经济环境主要包括：经济动荡，通货膨胀，劳动力、材料及机械设备的价格上涨，市场竞争加剧等。
法律环境主要包括：劳工法、安全法、建筑防火法、环境保护法以及相关的规范和标准等发生变化。
社会环境主要包括：劳动力供不应求，劳动力素质差，工程项目所在地周围公众的反对等。技术环境主要包括：新技术、新材料、新工艺、新结构的应用，工程项目的技术难度和复杂程度普遍加大等。自然环境主要包括：无法预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害，异常恶劣的气候条件（风、雨、雪、温度），可持续发展的要求等。
业主引起的变更。由于业主没有明确定义项目目标，改变要求，缺乏资金，没有及时付款，没有及时决策，没有及时提供施工场地等原因，都可能在工程项目中造成工程变更。其中，业主改变要求的情形包括：改变工作范围（新增工作或取消工作），减少预算，缩短工期（要求赶工），提高质量标准等。
设计引起的变更。没有正确理解业主的要求，设计人员缺乏技能，假设条件发生变化，设计失误和疏忽，与现场条件不一致，缺乏可施工性，价值工程实践，所有这些与设计有关的原因都可能在工程项目中导致工程变更。
承包商引起的变更。与承包商有关的变更原因主要指没有正确理解设计图纸和技术说明书，没有制订科学的施工计划（成本、进度、质量计划），现场管理混乱，劳动生产率低下，不良的沟通和协调等原因。另外，分包商也可能引发工程变更，上游分包商的工作延误也可能造成下游分包商的工程变更。
直接影响。①工作范围变化，如新增工作、取消工作；②时间变化，如工作时间延长、赶工；③成本或资源变化，如成本超支、资源浪费；④需要修补缺陷，设计图纸和技术说明书校正、施工返工。
间接影响。①劳动生产率损失；②风险和不确定性增加；③打乱工作流程；④索赔和争端；⑤士气降低；⑥声誉受损。
正面影响。少数的变更能给项目带来正面的影响，如在设计阶段利用价值工程进行方案优化，通过成本效益分析，从若干备选方案中选择最佳方案，而该方案最能使变更带来的效益大于为此付出的费用。
负面影响。大多数的变更只能带来负面的影响，不论是直接的，还是间接的。对于这样的工程变更，项目团队必须加强变更管理，尽量减少变更带来的负面影响。
工程变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，对工程变更的范围、工程变更的内容、工程变更的相关责任方进行必要的界定。
同时，对工程变更的目标进行确认，对工程变更的技术性进行论证，对工程变更的方式进行优化，工程变更的费用进行权衡，对工程变更的工期影响进行评估，对工程变更所带来的风险进行预测。所以对工程建设相关各方提出工程变更，监理工程师对工程变更的内容、必要性、费用变化、工期影响、工程风险进行全面的论证；报建设单位进行审批，进行费用、工期、风险的最终核算，下发设计变更单，按变更单施工。
在处理工程变更时，还应该充分考虑工程变更提出方的目的，往往提出工程变更的主体不同，其对工程变更所要达到目标是不同的，如设计单位是以相关规范及条文为变更底线进行基础性把关，但现在设计人员为了逃避责任往往在满足各种规范条例的前提下，做出非常保守的变更，相应地也增大了费用。而施工单位在提出工程变更申请时，往往是会无中生有，夸大事实，其最终目标是为了修改合同价格，增加工程费用。
作为工程项目管理的建设单位代表及监理程师，应充分考虑到工程变更的必要性、可行性及价值性。
在工程管理的活动中，事前控制是必须加强的工作。变更涉及建设项目的整个寿命周期。根据经验，项目进入施工阶段后发生的大多数变更，均是因为前期决策考虑不周或设计时的错漏，所以一定要在实施以前就要想办法提高决策的科学性及前瞻性，同时也要采取有效手段控制设计质量，从源头上遏制变更的发生，提高变更管理的水平，可采取以下措施：
第一，规范项目管理。如果项目从启动开始就按规范进行管理，真正实行专业的项目管理，在项目决策时就使用科学的项目管理方法和技术，可以在很大程度上减少项目实施过程中的难度，有效的控制变更的发生，进而提高管理水平。
第二，在建设项目作出投资决策后，设计就成为关键。据有关资料显示，项目的设计费用一般只占建设工程费用的1%以下，而这小于1%的费用对投资的影响却高达70%以上。故应当抓住设计这个关键阶段，以取得事半功倍的效果。方案的优劣、设计质量的高低，与设计单位的技术、装备水平、人员配备、专业设计之间相互配合，三级设计审核制度及设计院质量事故责任制度均有密切联系，因此要在设计合同中对设计质量和返工等作约束、考核；同时设计单位为提高竞争能力，在内部管理上应把设计质量同个人效益挂钩，提高设计施工图质量。第三，遵守工程建设管理程序，杜绝“三边工程”。 边设计、边施工、边更改的“三边工程”，往往为保证工期，大部分的设计图纸都是在催促中提交的，出现错漏再所难免，在工程施工过程中发现问题，唯一的解决办法就是变更。而这一类变更通常是在合同外的，这对于工程的投资控制影响是非常大的，如果要保证工期，那么赶工加班费用也是一笔不小的开支。因此，业主一定要按照科学的建设程序，杜绝“三边工程”，将工程
变更的出现频率降到最低，从而使工程投资得到有效控制。
第四，加强设计方案的优化。设计方案的优化是最大的节约，加强变更的全过程管理，对各项技术经济指标的决策，对设备的选择、结构形式的选用等，要与设计院一起研究、管理，否则在设计前业主不知道设计方案能优化到什么程度，同时由于业主参与设计的全过程管理，通过设计阶段限额设计，边设计边算帐，能使设计概算超投资估算的现象得到基本控制。
第五，加强对施工图的审查。每当施工图到时，及时交各专业技术人员审查，对发现的问题及时和设计院联系并交换意见；加强总图的会审和审查工作，做到合理使用，综合布置，节约使用土地，一次考虑到位，杜绝重复投资；加强施工图的设计审查和设计交底工作，还可有效减少设计变更和设计修改。
第六，要加强管理人员的配置、素质和责任心，否则由于专业知识上的限制，对设计方案难以提出优化的方案和意见；而且在工程变更控制的诸多因素中，专业技术人员的作用是十分重要的因素。因此，加强对变更控制人才的培养是一件十分紧迫的重要任务。
第七，提高招标文件的质量，在招标文件与合同条款中对变更引起的费用变化作出明确规定。招标是合同谈判的第一步，对于中标单位来说，招标文件和投标文件对招投标双方具有同等的法律效力，招标文件的质量直接关系着业主的经济利益。如果在招标时没有详细的条款进行约束，那么将会给项目的投资控制带来巨大的困难。所以，变更调价的原则必须详细列入招标文件的组成部分中，为下一步的施工管理提供有力的保障措施，尽量避免低价中标、高价结算的现象出现。
必须制订详细的变更管理制度，并且根据工程的实际情况及特点制定切实可行的变更审批原则。为变更管理提供制度保证，各个部门之间互相制约，使其管理科学化、规范化，堵塞管理上的漏洞，避免发生扯皮现象。在具体的审批过程中，明确审批变更的权限层级，做到有章可循，审批严格，职责明确，做到每一次变更都有完整的审批记录。
从变更管理的程序上看，要有完善严密的审批程序。特别是对施工单位提出的变更在设计院提出方案后，还要再次组织审查会，对新方案进行再一次审查，通过后才进行施工。在施工单位提出变更申请时，必须要求以标准的形式（例如表格） 上报，并且要有完整的内容叙述。
在工程的实施过程中，会发生各种类型的工程变更，给业主和监理在项目管理的过程中带来一些困难，影响项目实施管理的效率。要做到科学、有序地应对各类型的变更，就必须有一个完善的变更管理程序，从变更的受理、审核、审批以及后续工程量的确定、签证、结算等方面要有明确的管理办法，确定变更的管理程序。明确相关管理部门组织职责及各岗位人员的工作职责，坚持原则，按程序审批，杜绝工程变更处理的随意性。对于提出的变更方案要从经济、技术、工期、安全、质量等各个方面综合考虑，在审核的时候一定要对方案的可行性及有效性进行分析，杜绝那些不必要的或是方案没有优化的变更发生，避免不必要的费用和工期损失。
工程变更是项目投资失控和工期延误的主要原因，它对项目的投资、进度和质量三大目标都会产生影响 。工程变更涉及了从设计到施工的整个过程，并且每个项目的变更发生各有各的特点。但变更的产生一定有其共性的一面，所以在项目的管理中须重视对变更的总结研究，不断查找变更产生的原因，寻求有效的管理途径，将工程变更所引发的一系列问题解决好，将其对工程项目的影响控制到最低。
参考文献
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第15篇
【关键词】水利水电；项目管理；工程代建制
水利水电工程是以水利资源开发利用和防治旱涝灾害为目的的基础设施建设工程。它是以实物形态表示的具体工程，如：建造一座大坝或一座水电站等，工程往往具有庞大体型和较为复杂的构造，多以大地为基础建造在某一固定的地方，不能移动，只能在建造的地点作为固定资产使用，整个工程项目是一个复杂的综合体，它是由若干个单项工程和进一步细化的单位工程和分部分项工程组成的有机整体。如：一座大型水电站，不仅要有发电、输电设施、蓄水（水库）、引水等建筑物组成电站的生产设施体系，而且要有生活、后勤保障设施体系，工程项目是一个复杂的开放系统，项目系统与外部有紧密而复杂联系，与外部环境之间不但有资源和信息的交换并受外部环境的影响和制约。所以，为确保水利水电工程质量、工期和建设目标的实现，工程建设单位在水利水电工程建设中实施有效的工程项目管理十分必要。
1工程建设单位项目管理的新型载体――工程代建制
（1）现代水利水电工程项目是在广阔的背景下，在复杂的自然环境中，在较长的施工周期内及在需要大量的财政资金投资的情况下进行的。它涉及的关键性环节诸如施工导流、围堰截流、基础处理、施工渡汛，坝体拦洪，水库蓄水和机组发电等单项工程项目开工时间及进度完成的控制，就显得至关重要，它们是实现水利水电工程项目进度总目标的基础。它的管理困难程度远比其它周期短，范围小的项目要大得多。建设周期过长，工程项目的社会背景、自然环境、物价等许多因素就会发生变化，投资增长的时间效应越明显。因此，建设单位在工程项目建设的过程中，引入专业化的项目管理公司，独立的按照国际惯例，合同法、招投标法、公司法等相关规定，对利水电工程项目进行全方位，系统性的有效管理，确保项目投资，工程进度，工程质量各项目标的顺利实现。
（2）当前在建设领域里，把推行工程项目管理公司的制度称为工程代建制。它是通过委托和被委托的合同关系，由工程项目管理公司建设单位进行工程项目管理的制度。它概括了工程项目管理公司与建设单位的关系，成为一种新的管理体制。工程代建制是国家从加强政府投资项目管理、改革政府投资管理体制出发，而产生和发展起来的。工程项目管理公司作为代建单位，它是独立于建设单位之外的专业化、社会化的工程咨询企业，具有相应的资质，划分为不同等级和专业，是独立的企业法人，具有承担民事责任的能力，已接受建设单位的委托、承担工程项目管理为主要业务。它不隶属于某个建设单位或某个系统，因此，它承接任务不是通过行政渠道和行政手段，而是通过市场，以自己的信誉、服务和水平，取得建设单位的认可。建设单位可以在众多的工程项目管理公司中进行比质比量，确定自己的工程项目管理的单位。
2工程代建制的优越性和重要作用
1、专业化创造了技术和管理的优势。 在工程项目建设阶段，千家万户各自组建的管理班子，在专业人员配套、人员技术水平、管理的实践经验和尽业精神的方面，是肯定无法与专业化的管理公司媲美。专业化的管理公司一般都会有强大的技术后盾，如强有力的专家顾问团队、专业技术信息库、现代化的管理方式和方法、以及成熟的社会关系网络。它的人员配套齐全，结构合理，同时受政府部门的监督管理，是一个独立核算、自负盈亏的法人。它随着业务的开展和在不同项目上经验的积累，加上市场竞争力的推动作用，其技术和管理水平的提高速度必定大大高于传统管理模式。从而实现工作高效率、管理高质量，把工程项目管理推向新的水平。
2、社会化改变了传统的管理模式。工程代建制，这种有效的工程管理方式使专业化的管理公司不再依附于某个建设单位或某个系统，不存在行政隶属关系，不是专门为某一个项目服务，而是面向社会的独立企业法人，享有自己的民事权利并承担相应的民事责任。社会化有利于人尽其才，物尽其用，不再是一次性的机构，一个工程项目管理公司可以同时承担几个甚至几十个项目，减少人才和技术资源的浪费。同时，社会化是要受到社会管理系统的制约，有多种渠道对其经营活动进行管理、监督，这对建设单位来说无形中得到了强大的社会帮助，与自己组建的管理班子相比，减少领导的精力和负担，简化了人事关系，建设单位的领导不必再去为基建组（项目组）的人事关系或者人员情绪拨动而分心，也不必在本来不熟悉的工作领域去伤脑筋，更不须要在政府有关部门和社会建设配套单位之间奔波，全由更专业、更精明的项目管理公司代劳，这是社会合理分工的一种形式和表现，是社会发展的必然趋势。这种社会化为我们创造了传统管理模式无与伦比的优势，使工程项目建设的运行效率更高，运行成本更低。
3、市场化注入了竞争机制。市场化是工程代建制最重要的特征。工程项目管理公司，既不可能吃本单位的大锅饭，也不可能吃社会的大锅饭，而要在市场竞争中求生存求发展。市场化带来了很多好处，最重要的是产生了竞争，市场的规律促使每个公司关心服务质量、工作效率和经济效益，重视自己的品牌和形象，优胜劣汰，成为技术进步的动力。竞争、筛选、优胜、劣态，内在的驱动机制，使社会资源得到合理配置和充分利用。得到最大实惠的是建设单位，它可以在市场中挑选最理想的合作伙伴，如果你有项目在手，就不用为筹建班子费时费力，可以在较短的时间内把事情搞定。建设单位对工程项目管理公司的选择，以及工程项目管理公司对业务的取得，主要是通过招投标这一市场手段，实现了市场的公平竞争。
4.标准化和规范化提升了工程项目管理质量。标准化、规范化是工程代建制的最重要特征之一。建设工程项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，工程项目管理必须标准化、规范化。专业化的工程项目管理公司，由于存在技术、人才和机制上的优势，采用定性与定量相结合的方法研究和揭示项目建设的规律性和内在联系，在实际运作中采用规范化的项目管理流程、统一的工程费用（成本）的划分、统一的工程计量和结算方法、使用标准的合同文件、招投标文件等，由于实施的是一套通用的程序、通行的准则和方法、统一的文件，这使得项目管理成为通用的管理技术，逐渐摆脱传统的管理模式经验型管理以及管理工作“软”的缺点。因此，在成本、进度、投资等方面的有效管理，从根本上提升了工程项目管理水平，确保了工程项目的质量。
3结语
在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全方位、全过程的专业化咨询和服务。这是世界性的潮流，工程项目委托管理已成为一个新兴产业，已探索出许多比较成熟的项目管理模式。国家和行业主管部门已制定了一系列配套的鼓励或优惠政策，为建设方采用工程项目代建制创造了一个比较宽松的政策环境。并着手解决水利水电工程建设领域工程建设管理不规范问题，同时，积极稳妥地推进项目代建制和委托制。
参考文献
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