民营医院市场调研范文

前言：我们精心挑选了数篇优质民营医院市场调研文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

3）根据医院企业定位对基层人员进行合理配备。

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第2篇

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

第3篇

一：市场调研

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点;

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况;

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向(包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等)和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1)各种媒体“多元化投放”的侧重点定位;

2)各种媒体“立体化投放”的侧重点定位;

3)各种媒体“时段组合”定位;

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化;包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化;包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化;包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化;包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化;包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架;

1)医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2)根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3)按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架;(通过定位来完成)

1)医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院(门诊)等进行科学定位。

2)诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3)诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4)诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5)诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6)医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1)下属医院设立总经理负责制;

2)对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

第4篇

“在工作的时候，我接电话是对面前的患者不尊重，但不接，是对打电话的人不尊重。”胡林对《第一财经周刊》说。

他曾尝试用电话之外的方式和患者沟通，比如建立自己的微信公众账号。但由于公众号的许多后台操作必须在电脑上进行，他无法利用上班的碎片时间回复患者。而且微信公众号的设计更适合大范围推送信息，一对一沟通并不方便。

胡林等医生的麻烦，让马海平看到了机会。2014年7月，他创办了“一呼医生”，一个患者与医生间的社交平台。

加入一呼医生后，医生将得到一张二维码名片，每个就诊过的患者用手机微信扫描二维码，就能够通过微信与医生建立联系，随时在线咨询医生，并线上支付相应的咨询费用。而医生可以利用一呼医生的医生端App批量管理病人。

决定从万达电商辞职创业时，马海平花了1个月的时间做市场调研，同很多创业者一样，他也选择了互联网领域。他发现，目前这个领域有两个主要趋势：一个是和传统行业结合，另一个是O2O。而这两个趋势本质上又是一件事―用互联网改变传统行业的落后和低效。而其中，教育、金融和医疗领域有着更大的机会。“这三个行业没有进行过充分的市场改革，压抑了大量的市场需求。”马海平对《第一财经周刊》说。

因为曾经在百度担任过品牌市场总监，马海平在医疗行业积累了不少资源。民营医院向来热衷用百度搜索竞价排名做推广，马海平也因此和不少民营医院负责人有过接触，在中国医疗领域，他们的思维更偏市场化。和他们中的一些人聊天后，马海平认为，诊后随访是一个相对空白，却值得开拓的市场。

无论是医生还是患者，都对诊后沟通有着较强的需求。比如当患者完成手术后，有时会伤口发痒，如果他去寻找其他医生治疗，医生由于不清楚手术的具体情况，不敢轻易下判断。但如果他能够找到手术主刀的医生询问，那就能够快速得到诊断。而医生也有长期跟踪患者，检验自己的治疗是否有效的意愿。在美国等国家，诊后随访是医生必须完成的任务。

但目前在中国，医生和患者之间仍然缺乏合适的诊后随访工具。患者想要再次见到医生，只能到医院挂同一个医生的号，但往往，他的需求只是问几个几分钟就可以解决的小问题，却可能为此耗费大半天的排队挂号时间。

这是个既真实存在，又未被有效解决的市场痛点。不过，当马海平要真正去解决这个问题时，却遇到了不少难题。

借助百度、万达等以前公司的资源，马海平很快组建了一个10多人的技术和运营团队，他还需要招聘2至3名专业医生，负责患者和平台上其他医生的需求管理。但他发现，自己找不到愿意来的医生。

“你们搞互联网的人哪里懂医疗啊？”“手机上能动手术吗？”这是马海平接触的一些医生，在听到“互联网”的字眼时，总会提出的质疑。“我们做互联网的和医生之间一开始是互相看不见、互相看不起的状态。”马海平说。他开始特意找一些可能对移动医疗更感兴趣的医生，并告诉他们，用互联网改造医疗，不仅仅意味着改造手术，而是要改变低下的医疗流程和效率，填补原先缺失的环节―比如诊后随访。最终，3名医生被他成功说服，加入了一呼医生。

组建好团队后，马海平开始研发产品。他首先对几百名医生进行了访谈调研，并从中得到了一个关键信息：尽管治疗不是一个绝对标准化的过程，但医生和患者之间的平台，还是应该想办法减少低水平的重复操作，降低双方的沟通成本。

这也成为一呼医生现在的一个主要功能。比如一个患者换上了病毒性感冒，医生在App内可以为他打上“病毒性感冒”的标签。这个标签会智能化地调动医生预设的针对性提醒，并推送给患者：“今天晚上记得吃药，多喝水，早点睡觉。”“你的感冒已经到了第3天，可以停用退烧药了。”“今天是第7天，你的感冒应该已经痊愈了。注意规律饮食，多锻炼身体。”增加诸如此类的提醒，对于医生只是添加一个标签的时间，而患者得到的是更具关怀和个性化的就医体验。

经过3个月的研发，一呼医生首个版本上线。马海平找到了一家知名医院的院长，拜托他自上而下推动该医院所有医生使用。

尽管院长对这款免费使用的诊后随访App表现出了兴趣，也承诺将推动医生们使用，但马海平还是再次低估了互联网行业和医疗行业的“差异”。

在中国目前的医疗体系里，院长通过之后，还需要经过医院的医务处和信息化办公室批准。这两个部门认为，对于这种产品，不能简单地确定一家企业，需要面向社会招标。但招标会上来了十几家企业，每个企业演讲20分钟。会议完成后，医院没有公布招标结果，几个月后，就再也没有音讯了。

与此同时，马海平也和一些医药企业合作，利用它们的几千名医药代表向医生推广这款App。他认为，这些医药代表长期跟医生接触，又数量庞大，应该有不错的推广效果。但由于“思维方式的不同”，结果仍然让他不够满意。

最终，马海平把重点放在了自己组建的地推团队上。他招聘了30多个全职人员和近百名兼职人员，让他们在医生空闲的时间一对一上门推广。正是这个笨办法奏效了。经过两个月的地面推广，北京地区使用一呼医生的医生人数突破了1万人。

对于在线咨询的费用，一呼医生的推荐定价分为49元、69元和99元三档，咨询费完全归医生本人所有。“我们就是要让医生收费，而且是高收费。现在中国的医院里，主治医生的挂号费为5元，医生实际只能拿到1元。这是对医生劳动的不尊重，所以医生只好在药上赚钱。”马海平说。事实上，很多医生都选择自定义一个较低的价格，甚至免收咨询费，来更好地维系与患者的关系，比如胡林就一直采取免费的方式。

一呼医生并没有透露其具体的用户数，它在北京的医生用户数量已经达到了上万名。而胡林表示，每个月，他在该平台上的患者数量至少会增加四五百名。

第5篇

此前，2004年6月，北京爱康医疗投资管理有限公司以3200万元的价格，买断湖北冶钢医院的全部产权，创造了国内首家民营企业成功并购国有企业三级医院的先例。

爱康医疗（北京）投资管理公司常务副总经理张弘炜对记者表示：“目前收购企业医院可谓是“快鱼吃慢鱼”，2005年将成为爱康并购企业医院数量最多的一年。”

业内认为，企业医院是我国重要的医疗卫生资源，许多民间资本看中企业医院的“壳资源”，而企业医院自身也渴望与资本牵手。

主辅分离后的“壳资源”

爱康在收购冶钢医院前做了充分的市场调研，冶钢医院曾经是黄石市一流的企业医院，由于资金投入不足造成医院医疗设备落后，另一方面冶钢医院产权相对清晰，职工安置问题容易解决。这为爱康成功并购冶钢医院奠定了基础。

中华职工医院管理学会主任委员王甫群告诉记者：“按照有关规定，国有和国有控股企业分离办社会职能工作到2005年必须完成，企业医院是分离的重点对象。”北京市已经限定147家企业医院分离的期限在今年年底。用一位卫生部官员的话说：“现在，企业医院与企业的剥离正在政府要不要、企业放不放、医院肯不肯之间徘徊。”

据了解，作为计划经济时期企业办社会的特殊产物的企业医院，涵盖油田、电力、航空、矿业、农垦、军工、三线工厂等行业，全国共2万多家，占据全国卫生资源40%的比例。北京市就有147家企业医院，其中地方国有及国有控股大中型企业自办的医院占2/3，中央在京企业自办的医院近1/3。

早在2000年，北京建工集团率先响应国家政策，进行主辅分离，引进民间资本――凤凰医院管理集团，精心策划了一个股份制改制的可行性方案，着重解决国有资产保值，维护双方股东利益和医院长远发展等政府和企业最关注的难题，双方签订合作协议，以建工集团保留34%，凤凰医院集团控股66%“股权”的分配方式，投资6000万元对医院进行了股份制改造，成为北京最大的营利性医院和营利性医疗保险定点医院。

有关人士认为，这样的做法虽然一次投资数额较大，投资回报期较长，但产权清晰，有利于长远发展。

王甫群认为，企业医院民营化是一个必然的发展方向，企业医院的改革首先是产权问题，可采取改制形式：一是整体分离，即与企业脱钩，成为独立核算、自负盈亏、具有事业法人资格的医疗卫生服务实体；二是重新组合，即医院与地方医院组合、并入，或是寻求多个投资主体，联合举办；三是明确产权问题，一时难以解决的产权问题，可以先搁置一下，可以先搞联营，委托经营、承包经营、租赁经营等方式。医院产权制度改革是医疗机构资源管理费用实现卫生资源优化配置的先决条件，企业医院采用什么形式进行改革，核心是明晰医院产权关系。

张弘炜分析说：以医疗体制改革为界，20年前历史上最会“做医院”的企业，在未来10年将变得最不会“做医院”；因为旧有的规则将被完全重新定义，民营资本将引领国内医院发展的趋势。

凤凰医院管理集团的创始人徐宝瑞在接受记者采访时说：“民资进入医疗产业正处于一个很微妙的状态，没进来的想进来，进来的很多想出去。”

收购的最佳时期

张弘炜认为，未来3～5年内将是民营资本并购医院的黄金时期。企业医院产权相对明晰，这样既可以绕过一般公立医院的产权问题，又比自立门户更有效率。

“收购国有企业医院是民营资本与医院对接最好、最快速的方式。收购黄石仅仅是爱康投资医疗产业的开始。”张弘炜对记者说。2004年6月，爱康以3200万元的价格买断湖北冶钢医院的全部产权，创造了国内首家民营企业成功并购国有企业三级医院的先例。

1940年，冶钢医院还是一个仅有几张病床、20多名医护人员的小卫生所。1951年冶钢医院正式成立。在上世纪80年代以前，冶钢医院一直是黄石一流的医院。鼎盛时期，医院的病床数达500多张。1997年，冶钢医院被评为国家三级乙等医院。2000年，内忧外困的冶钢医院决定从冶钢集团母体剥离，欲孤军奋战闯出一条生路，终因条件不成熟而流产。2004年4月，冶钢向社会公开拍卖。在黄石招标中心的主持下，有着64年历史的冶钢医院被爱康医疗投资管理有限责任公司买断全部产权。

投资医疗产业是张弘炜和他的团队多年的梦想。张弘炜对记者说：“收购国有企业医院是民营资本与医院对接最好、最快速的方式。”爱康医疗投资公司的母公司华盛世纪集团是北京一家大型房地产集团公司，张弘炜的另一个身份是北京华盛世纪集团公司的副董事长。在进入医疗产业以前，华盛世纪集团从2002年开始研究投资医疗产业的诸多政策和市场机遇。

拥有雄厚的资金和海外战略投资者的支持并不是爱康医疗投资公司的惟一优势。据了解，爱康拥有一支专业化和国际化的经营管理团队。目前，担任黄石爱康医院总裁的徐洪波是拥有国际教育与工作背景的管理专家，来自北京同仁医院的刘福元和多位权威专家是爱康投资公司的技术顾问。

“目前政府投资的公立医院产权不清晰，政策还不明朗。新建医院存在定位难和市场培育周期长的难题。因此，未来2年内，爱康主要集中精力和资金收购企业医院。现阶段爱康利用自己的资本优势，原则上只做控股收购。” 张弘炜的一个观点就是，并购医院是一种机会成本，并购时间和过程越短，成功率就越高。“先要对目标医院资产进行快速评估，抢先收购，然后再慢慢地整合。”

华盛世纪集团公司的意图非常明确，希望在短时间内把黄石爱康医院打造成爱康医疗投资公司培养专业技术人才和医院管理人才的“黄埔军校”。

下一步，爱康准备在北京、天津、上海、广州等一类地区建立一家体现爱康医疗技术最高水平的旗舰医院，在治疗、科研和学术等方面，把爱康塑造成国内医疗产业的品牌。

中华医院管理学会职工医院管理分会主任委员王甫群告诉记者：“并购只是其中一种形式，还有股份制、托管、合并等各种方式，还有的企业医院直接就关门了。”他认为，“在没有一个很规范的政策出台前，收购企业医院肯定有一定的风险，但却能抢得先机。”

并购法则

爱康并购湖北黄石大冶医院正是爱康并购策略的最好体现，爱康在并购医院过程中成功地把握了几个关键环节。张弘炜认为，收购医院的危险条件主要在被并购方，因此，在收购过程中首先取得当地政府的支持；其次是保护以院长为核心的关键岗位人员的利益；再者是要使职工的切身利益有保障；还有一条是要有使收购方有获得可观利润的机制。据了解，已经改名为黄石爱康医院的前冶钢医院还未有员工下岗。

被收购医院的资产定价是购并过程中的焦点问题。张弘炜对记者说：“按照《国有资产评估管理办法》及其实施细则规定，国有资产拍卖、转让、收购，须进行国有资产的评估和确认。买方与卖方对资产价格的认识不同是自然的。”在张看来，资产的价格是由资产的盈利能力决定，由于目前处于改制环境中的企业医院的资产价值尤其是无形资产被低估了，收购方高于资产的价格收购也绝非吃亏。

爱康的并购行为突破了很多民资“改造”企业医院的限制。张弘炜对记者说：“我们在收购企业医院的同时获得了土地使用权。企业医院原有土地是工业用地，在并购重组过程中，并购方必须通过缴纳土地出让金才能使土地变成商业用地，避免企业未来出现隐性负债，这才是最彻底的收购。”

谈到选择并购对象的标准，张弘炜认为，现阶段的重点是进入北京、上海、广州等一类发达地区和二、三类地区，选择具有市场竞争潜力的企业医院。关键要看目标医院是否拥有富有吸引力的医疗服务市场网络，审视目标医院的现金流状况和竞争对手的情况。

目前，爱康当初承诺的1500万元后期投入也已经开始到位，预计投资回收期是12年左右。张弘炜表示，公司将用3～5年的时间，投资5亿～10亿元左右，在中国整合10家以上同等规模的医院，形成一个大型医疗网络集团，并争取海外上市。

“随着国家医疗卫生体制改革的推进，部分公立医院将向民间资本开放，爱康会在一、二类地区选择有一定知名度的公立医院作为并购目标。”张弘炜说。

改制后的悬念

冶钢医院直接转制成私有民营医院对爱康来说是一项长期考验。那么企业医院这块“烫手的山芋”如何在爱康手中嬗变呢？

据了解，爱康承诺，原有医院员工的各种保险续接，员工年工资总额不低于改制前。如今，爱康在收购冶钢医院中创造了零上访率和零失业率，员工工资和福利有了大幅度的提高，医院的医疗服务质量明显提升。据统计，2004年7～10月，门诊量平均每月增加9 000人次，病床使用率增加22%。

民营资本给冶钢医院注入了崭新的活力。下一步，爱康准备投入1500万元用于医疗先进设备和医院信息化建设。五年内爱康准备投资5000万元在黄石新建一座现代化的住院大楼，使床位增至1200张以上，投资1000万元改建医院门诊大楼。

用爱康医院的名字取代冶钢医院只是爱康医疗投资公司塑造“爱康”品牌的开始。张弘炜说，“设立合理的利润目标，追求医疗的质量是爱康医院经营的宗旨。爱康的医疗质量方针是以全新的经营理念，科学的管理模式，训练有素的员工，为顾客提供安全、快捷、舒适、满意等高品质的健康服务。”

专家分析，目前企业医院直接转成股份制非营利性医院，时机还不够成熟，政策上没有明确的规定，如果企业医院直接转成股份制医院，按照卫生部2002年下发的《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，股份制医院就会被定为营利性医疗机构。

目前，营利性民营医院在税收、医保定点等方面还不能与公立医院站在一个起跑线上去竞争，纳税成了企业医院与政府办的公立医院共同竞争的最大负担。据了解，黄石爱康医院目前缴纳的税种类为：营业税、城建税、企业所得税、个人所得税、土地使用税、教育附加税等共计11项。

张弘炜分析说，营利性医院虽然有3年的免税优惠政策，这只是暂时的。从爱康医院的经营范围和医院级别来看，办成营利性医疗机构并不有利。也许爱康在扩张中能否提高规模效应是营利的关键。

国资委副主任邵宁近日表示，“在国企辅业改制过程中，资产处置要按照《企业国有产权转让管理暂行办法》等规定，做到公开透明阳光操作，避免少数人操纵，损害国家、企业和职工利益。要规范资产转让交易方式，有条件的要尽量做到进场交易。同时，也要充分认识主辅分离改制的特殊性，把资产处置与改制企业的未来发展、职工的有效安置和社会稳定结合起来，统筹考虑。”

第6篇

关键词：新医改 医院经济 应对

一、新医改政策对医院经济的影响

（一）传统收费模式的改变，减少了医院的收入

中国新医改的宗旨是实现基本医保全覆盖，让老百姓能够得的起病，也看得起病，切实保障病人利益。中国实行医改之后，打破了原有公立医院长期以药养医，依靠乱收费、多收费的盈利模式，解决了人民群众看病难、看病贵的问题。在传统的医疗体制下，由于体制的缺失，本应以提供医疗服务为主要收费来源的医疗行业，在医院的运营收费中占比最大的却是药品费，造成了众多低收入者由于看病的高收费，对医院望而却步。而新医改后推行的新型医保覆盖面广，公立医院取消了药品加成，实施了基本药物制度，降低药品费用的同时，也大大降低了医院的经营收入，虽然大多数医院选择了通过提高医疗服务费来增加营业收入，可是仍然改变不了亏损的局面。同时，新医改又实行了针对不同地区的医院，医保机构给出的医疗定额也不同，而定额的标准又不断地下降，进一步降低了医院的营业收入。

（二）医院之间的竞争越来越激烈

随着中国新医改政策的不断深入，医疗市场也逐步开放，改变了公立医院垄断的格局，大量民营医疗机构涌入医疗市场。由于新医改政策改变了传统的就医局面，患者可以任意选择医疗条件更好、医疗设备更先进和收费更低的医疗机构。而民营医疗机构以良好的医疗环境、先进的医疗设备、合理的收费和聘请高水平的医生问诊等优势吸引了大众不同阶层的患者。公立医院要想在竞争激烈的医疗市场立足，必须转变观念，完善管理水平，不断提高医疗业务水平，以优质的服务赢得患者的认可。

（三）受到更多的社会监督

旧制度的医院在医患关系中占主导地位，很多医院都存在治疗过程和医疗收费方面不透明的现象，患者出于对医院的信赖，都会选择无条件的接受。即便存在个别患者对某些医疗收费产生质疑，因为医患关系中处于弱势等原因，患者也只能选择接受。新医改政策实施后，患者拥有了更多的自主选择权，在就医过程中，对医院的治疗过程和医疗收费项目更加关注。医院在这种社会力量的监督下，只有公开收费标准，明确治疗过程，才能吸引到更多的患者。

二、新医改政策下提高医院经济效益的措施

（一）控制医疗成本，提高核算意识

近些年，随着国家新医改政策的不断推行，大多数医院进行了一系列适应性改革，这在一定程度上，会减少医院的资金收入，影响其经济效益的提高。公立医院作为非盈利国家机构，主要是服务社会和大众，自身的造血功能有限，想要保持持续较好的良性发展，只有靠医院本身的资金积累，需要医院有稳定的资金收入来源。医疗改革会触动医疗收入的降低，这就需要我们医院认真思考、转变观念，以往是向收入要效益，现在要向成本和管理要效益。医院要全面规范经济管理制度，完善医疗核算管理，从全局、全方位、全范围地有效控制医疗成本。通过开源节流，减少医疗项目上不必要的开支，降低其它方方面面的花销，从而减少医院资金支出，保持医院现金流充足、效益稳定。同时，加强医院医疗设备的管理，大力提高设备的使用效率，降低不必要的操作和无故操作，提高设备日常维护保养的效果，延长设备使用时限。医院加大医疗成本控制的同时，在全院实行全成本管理，针对不同科室和不同医疗项目的各项费用支出，都逐一列出明细全部核算成本，从而实现有效的全面控制成本。医院在严控成本、规范管理的前提下，还要结合自身实际，在保证医疗质量水平不失的基础上，制定出科学合理的医疗成本，以促进医院稳定向前发展。

（二）完善自身素质，提高竞争力

医疗政策改革对于医院来说，既是机遇，也是挑战。改革的目的是为社会百姓获益，医院对于打破传统，还存在某些方面的不适应。时代在进步，市场竞争也会越发激烈和残酷，各家医院想在行业中立好足，就需要不断适应市场，不断创新思路，不断改革求变。医院要从修炼内功着手，不断提升自身综合素质，完善各项管理机制。第一，医院只要做到与时俱进，从经济管理改革入手，早思考、早改革、早适应，去引领时代的变化。第二，医院要加强员工能力和素质培养，在提高员工医疗技术的同时，强化道德教育，树立员工全面服务意识。第三，在当前医疗市场化运作的情况下，医院要做好市场调研，及时了解医疗需求和患者述求，有针对性的进行医改和采取对应措施，逐步树立医院的特点和优势。第四，加强医疗设备和医疗技术的不断引进和提升，全面提高医院的医疗水平。

（三）提高医疗质量和创新意识

医院的持续发展，离不开创新能力和服务质量，医疗质量和服务水平的提升，社会认知度就会增强，医院信誉也会越来越高，患者对医院的信任度和依赖性也随之增强，医院的收入自然增加，真正做到经济效益与医疗质量的兼顾统一，医疗质量的不断提高。医院不能只停留在表面，要扎扎实实地做实际工作，那样才会让百姓就医放心、治疗宽心。医院要处处从患者角度出发，全方位地为患者考虑，必然赢得患者的信赖和支持，也会逐步建立起良好的医患关系。医院创新力的提高是前进的动力所在，要重视医疗技术研究和创新工作开展，在稳定原有市场的同时，不断开拓新领域和新市场，寻找利润增长点，逐步构建成为创新型的医疗机构。

参考文献：

[1]于传云.浅析医院经济管理与效益[J].商业经济，2012（12）.

[2]杨志贤.医院财务监督体系构建与运行分析[J].财会经济，2013（1）.

第7篇

关键词：新医院会计制度 财务风险 防范

随着我国卫生事业突飞猛进的发展，公立医院为适应医疗市场的扩大，相继举债式不断的扩大，各地公立医院新大楼、高档病房楼相继拔地而起，大型超大型设备相继引入，而在医院扩张的背后隐藏着较高负债率的增长，负债增长远快于收入增长。新制度实施后，随着固定资产折旧的引入部分公立医院的负债率超过70%的红线，个别医院甚至超过100%，负债经营象一把“双刃剑”提升了医院的服务能力，巨额本息的支付也给医院带来财务危机，不利于医院的长远发展。

一、医院负债的原因

近几年来，随着国家对全民保政策的贯彻执行，广大群众就医观念增强，就医人群骤增，医疗需求增长，各级医院医疗资源相对急缺。再则财政资金紧缺，拨款不到位致使医院的公立性难以体现，加上市场经济的经营管理模式和竞争意识的冲击，给公立医院发展带来很大的压力。卫生部对药占比的控制又在一定成度上加剧了医疗硬件环境的竞争，为提升自身的竞争力，公立医院只有靠负债来完成大型设备引进，增加检查收入的比重，从形势上降低药占比，这又极可能从另一方面加大的患者的负担。

二、医院负债经营的风险

（一）财务风险

公立医院如果对负债规模缺乏有效的评估及必要的控制与监督容易造成负债失控，在长期借款和短期借款的连锁反应下出现资金链断裂，形成财务风险。同时，负债规模过大产生的财务风险传导效应也具有不可控性，不仅使医院无法偿还到期债务也无法获得新的融资，从而阻滞医院发展。

（二）市场及环境风险

新农合，医疗保政策的变化，一定程度上影响着患者的就诊方向，再加上农合资金及医保金的政策限制，使很多医疗单位存在医疗政策影响下的赔本医疗，更是给医院经营更多的资金压力，民营医院的灵活经营也冲击着公立医院的医疗市场。

从当前国内外环境来看，债务危机正在波及整个世界，备受关注。我国政府虽已采取多种应对措施但同样也面临着多重夹击，依靠政府解决公立医院负债可能性已微乎其微。从当前的医疗环境来看，由于体制弊端和市场缺乏规范，公立医院难以满足人民群众不断提高的医疗服务需求，医务人员不被信任，冲突频发，巨额的医疗赔款也给医院发展雪上加霜。

在政策上，在“保基本、强基层、建机制”为核心的医改政策的推动下，政府对医疗卫生事业的投入移向疾病控制、卫生监督、妇幼保健等基层公共卫生服务领域，更意味着医院从政府财政得到的资金比例相对更小。依靠国家投入建设医院的可能性极小。

三、财务风险的防范

为防范、规避风险，医院应建立风险评估机制，构建多维度的医疗负债风险分析指标体系，形成预警机制。

（一）筹资风险评估

在向金融机构融资前，医院决策者要对按期偿还债务性本金及利息有足够的估计和准备，将内部控制的意识贯穿于融资过程的各个方面，防止出现信用危机，合理规避财务风险。

（二）医疗政策风险评估

新农合省级直补政策刚开始运作，对于新农统筹资金的运用国家仍在摸索中，存在着“朝令夕改”的可能，实行新农合直补的医院应收医疗款――新农合病人款的到位情况存在不确定性，医院一定要有政策性的防范措施。如一家三级医院在年中接到政策通知各地农合办拨付给予定点医疗机构的已垫付直补款实行统筹总额预付，按去年平均直补总金额的105%，扣除10%保证金后按月预付，病人数量的超常增长及医药费用的增加，使得医院在以后的半年中要垫付200多万不可能收回的农合病人直补医疗费。再则医疗保险范围内的离休干部医疗费，目前离休干部年龄大都在80岁以上，是疾病的高发年龄，医保统筹拨付每人7000元的定额根本就应付不了每人多则几万元的医疗费用。医院面临如此硬性欠款如何减少医保欠款成为医疗过程中的又一防范难题。

（三）合同风险评估

医院应建立对合同的可行性评估报告，在起草、审批、签订合同时履行监督责任，合同违约时采取应对措施的控制程序，必要时可聘请律师参与。重大设备购置还要考虑患者的负担、社会未来需求等因素，以此来决定采购与否。

（四）基础建设和大型设备购置评估

在“设备风”、“基建风”的作用下，一些公立医院的负债规模已大大超出偿还能力。近几年来，租赁公司的稍然掘起，缓解了部分医院的资金困难，但医院在签定融资租入大型设备合同之前，更要对医疗设备的运转情况及其经济效益做有效评估，防止设备闲置及偿债负担的增加。如某市一家三级医院花壹仟多万融进一台大型设备，周边此种大型设备已饱和，且做此检查的病人为特定人群，对于一个综合医院来说引入此设备只能增加财务负担，融资租赁前未做市场调研盲目引进，结果合同期满，整个设备所挣收入还不及融资负债的五分之一，发挥的效益与带来的财务风险失衡。医院既要利用银行贷款、商业信用等负债策略，提高自有资金的盈利能力，又要注意防止过度举债而陷入财务困境。医院融资要有理性、有长远性。看能否融资，融资需要有多大规模，需要多长时间偿还，能够发挥多少效益等。

负债经营风险是管理者经济责任风险，与医院管理层的管理责任、决策水平有关，应建立贷款资金项目跟踪制，笔笔责任到人，各负其责，强化医院管理的责任意识、成本意识和风险意识，树立“以病人为中心”的价值理念，最终实现医疗服务供求双方利益的共赢。

参考文献：

[1]李建军.公立医院财务风险的有效防范.中国卫生经济.2005

第8篇

新医改时代医院财务管理存在的问题

(1)偏重提高医疗水平，忽视对财务进行管理。在过去受时代意识以及医院运行模式的影响，很多医院的都很自然而然的将治病教人作为工作的重心。如今随着市场经济体制的不断深化，这种意识显然已经难以适应当今的发展，试问如果一个医院只看重对医疗水平的不断提高，而忽略了对医院其他的日常经营活动的管理，尤其是财务方面的管理，所造成的后果不堪设想。目前仍然有很多医院为了不断的提高医疗水疗，不断的与其他的医院进行攀比，在没有进行科学合理的市场调研之前，就盲目的引进新设备，在投入新设备之前，不会进行市场调研，在投入使用之后，也没有做相关的效益分析，将财务预算及管理流于形式，很明显财务管理的意识非常的淡薄。因此就算医院具备较高的医疗水平，具有较为先进医疗设备，拥有高素质的医疗人员，但是如果没有及时加强对医院的财务进行相应的管理，一样会被竞争激烈的环境所逐渐淘汰，所吞没。

(2)医院财务管理制度有待进一步健全。无规矩不成方圆，财务管理亦是如此。财务制度相对于财务管理来说，就是医院进行基本财务管理的规矩，是医院进行财务管理的保障与基础。可是目前大多数的医院都没有明确对财务制度进行制定与完善，即使有的医院已经制定了财务制度，但是也都是直接沿用借鉴了其他的行业财务管理部门的规章制度，没有针对医院经营特点的不同，根据医院自身的管理制定相应的管理制度，导致一些制度条例缺乏较强的针对性，最终形同虚设。其中还有的医院为了应付上级的检查，不得已制定了一系列的财务管理制度，但是在实际的运营过程中，由于制度与实际情况不符，因此很多条例都没有发生作用，根本就与上级要求的以制度作为指导医院财务管理的初衷不符，致使医院的财务工作人员在处理工作事宜时，根本就没有规矩可循，阻碍了医院财务管理工作的正常运转。

(3)财务部门工作人员综合素质偏低。相对于其他的企业而言，医院这个行业的财务工作比较简单，对工作人员的职业素质要求也偏低，很多财务人员在进入医院财务部门参加工作之后，由于工作内容略于简单，长期处于宽松安逸的环境之下，难免会疏于对自身专业知识的培养，但是时代是持续发展的，财会制度也在一直的改变之中，但是财务人员依然日复一日的去处理医院较为简单的财务业务，没有职业危机感，也就很难下定决心去参加学习与培训，而固守自我的后果就是，自身综合素质在持续的降低，财务人员综合素质的降低，肯定会在一定程度上影响医院财务工作的质量，影响财务管理的水平。

(4)财务管理存在较强的盲目性。目前医院的营运资金主要是国家的补助、售卖药品、医疗检查以及医疗手术等渠道，随着市场经济体制的不断深化，医疗体制也进行了必要的改革，因此在最近几年，医院从政府拿到的补助也是越来越少。而且在新农合医疗制度实施之后，为了防止群众看不起病，吃不起药，国家对基本常用药的价格也开始进行干涉，致使医院药品售卖收入也是越来越低。在收入日益减少的同时，医院对资金的需求却并没有减少。因此很多医院不得不在医疗设备检查方面想办法，为了在日益竞争激烈的环境下脱颖而出，就会不断的引进新设备，吸引新的群众来医院就医。加大医院自身的基础设施建设本身没有错，但是如果没有预算，盲目的投入资金进行建设，很容易引发潜在的财务风险，稍不注意就会致使医院财务资金流动进一步恶化，不仅没有缓解医院的资金需求量，而且还会加大其筹资难度。

新医改时代医院财务管理的对策

(1)提高财务管理的认识水平，增强财务管理的风险意识。财务管理作为医院日常管理的核心组成，首先医院的领导以及管理人士必须对财务管理的问题加以重视，领导以及管理层是医院的领头羊，只有领导以及管理层认识到财务管理的重要性，才可以带领医院的下属员工认真做好财务管理工作，带领全体医院的工作人员认识到财务工作的重要性，提升整个医院工作人员对财务管理的认识水平。此外就是通过提高财务部门工作人员对财务管理的认识之外，还要积极引进先进的财务软件，建立完善的风险预警机制，通过有效的财务管理，将会计信息的作用最大化发挥出来，确保可以通过财务信息预测出相应的财务风险，并提前采取相应的预防措施，规避财务风险的发生。

(2)完善并充分落实与财务有关规章制度。完善医院财务管理制度是保障医院日常正常运营的基础与保障，医院在建制建章时，不应完全以领导的视察为关注中心，制度的建立依据重点在于医院日常财务管理中暴露出的关键风险环节或事项，结合财务会计实务操作，持续完善医院财务会计内部控制制度，使财务有关规章制度与医院其它管理制度相互协调相互促进，并使之有针对性地对医院财务管理工作进行规范化管理此外，在财务制度进一步得到完善的同时，还应对制度的遵守及落实情况加强监督，建立内部审计制度，使医院各项经费支出都受到特定约束，在财务规章范围内提升资金使用效率，降低资金周转成本，为医院的持续健康发展提供行之有效的制度保障。

(3)组织培训，提高医院财务人员的综合素质。不管是需要执行什么财务管理制度，最终都是需要财务人员去执行，因此医院必须采取必要的措施来提升财务人员的综合素质，保障财务人员可以跟上瞬息万变的新时代对财务工作者的要求。首先医院要定期开展相应的培训，通过对财务人员进行再教育，帮助财务工作者不断的更新自己的专业知识，可以跟上财会制度改革的步伐。其次是定期对财务工作者进行考评，不仅仅只考核期日常工作，也要将其再教育的学习情况作为一个考核的方面，并根据医院实际情况建立相应的奖惩机制，通过此种做法来激励财务工作人员学习的积极性，激发其不断的接收新知识，最终提升自身的综合素质。此外医院也可以通过校园招聘的方式，通过不断的招收优秀财务工作人员，融入新鲜血液，促进医院财务人员的素质。

(4)加强内部控制，提高财务管理的针对性和实效性。强化医院内部控制，首先要加强医院物资采购的控制力度在采购初期的竟标阶段，要公平对待前来参加竟标的企业，并公开医院的采购项目和采购标准，让竞标企业公平竞争，只有这样，才能为医院用最少的资金投入获得最好的供应商，为医院节省投资资金的同时，也提供了最优质的设备保障。其次，要合理配置现有资源，追求资源价值的最大化利用可以通过整理和编制具体项目对医院的现有资源进行统一汇总，并以此为基础进行合理配置和有效利用。

 

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第9篇

2014年起，支付宝推出“未来医院”项目作为移动就医平台，在这个平台上用户可以直接在支付宝中完成挂号、检查、缴费、取药，甚至查看检查报告等流程。

传统的就诊过程常常因排队挂号、缴费等环节浪费不必要的时间，患者因此怨声载道，但更多的是无奈。支付宝“未来医院”计划将使得这些繁琐的程序变得简单。未来，患者在线上就能直接完成挂号、候诊、缴费、查看检验报告，以及医患互动等环节。

未来支付宝会考虑从两方面入手：一是在不改变现有流程的前提下，患者分别通过医生工作站等终端机器插卡，支付宝支付预存款，系统结算后分别扣款的方式;另一种则是通过支付宝先扣除自费部分，就诊完成后再插卡结算医保部分的费用。

“未来医院”计划中，支付宝将实施三步走战略。即首先帮助医院建立移动医疗服务体系;再激活医疗服务全生态;最后打造基于大数据从治疗到预防的健康管理平台。

目前，除了与北上广深十家以上的三甲医院达成合作意向外，支付宝还在智慧医疗社区进行探索，与30多家社区以下医院包括社区医院达成合作。

当第一阶段的工作完成后，支付宝接下来会考虑如何将商保打通，并实时将电子病历、电子处方自动传给保险公司，保险公司审核后，做到快速赔付。未来将通过互联网和其他的虚拟方式在线完成电子处方，附近的药物配送、医保实时报销、保险实时申请赔等所有环节，理想状态便是激活整个医疗服务的全生态圈，解决远程就医O2O医疗的问题。完成这一阶段的问题可能会用3-5年时间。而支付宝的最终目标，也就是“未来医院”计划的最后一步则是建立基于大数据的健康管理平台，实现从治疗到预防的转变。

在“未来医院”进程中，除了机会，还存在着一定的挑战：层次不齐的医院信息化程度、封闭落后的信息化管理水平，都是支付宝首先需要解决和平衡的问题。譬如，很多医院的HIS（医院管理和医疗活动中进行信息管理和联机操作的计算机应用系统）和LIS（医院检验科设计的一套实验室信息管理系统）标准都不统一，要想打通系统，就需要首先统一标准，而如何统一来自不同开发商、不同程序的语言，对于支付宝来说还需下一番功夫。

天猫医药馆：打造医疗电商平台

天猫医药馆是天猫旗下的一个医药购物频道，它汇集了OTC药品、医疗器械、计生用品、隐形眼镜、品牌保健品、传统滋补品等网购服务项目，天猫医药馆是天猫里面的一个重要品牌。

2011年6月20日，淘宝商城“医药馆”正式上线。早在2011年3月21日，淘宝便已经取得了浙江省食品药品监管局颁发的《互联网药品信息服务资格证书》，具有在互联网网站上药品信息的资质。淘宝商城“医药馆”正式上线之时，网页上展示的商品种类包括了非处方药品、保健品、医疗器械、计生用品等药品近1万种，而处方药则不允许销售。然而，如此雄大备受关注的药品销售之路并没有原先想象的那般一帆风顺。2011年7月8日，药品监管部门要求淘宝商城整改。国家食品药品监督管理局查封淘宝并对外表示：“淘宝没有取得网上售药资格。”随后浙江省食品药品监管部门对淘宝网进行查处，要求其尽快整改。

2012年2月27日，淘宝重启医药电子商务，更名“天猫医药馆”。卷土重来的“天猫医药馆”气势更足，上线品种由原先的1万种变成了2万种，入驻医药商家也由之前的5家增加至15家。更专业的改进之处是，天猫医药馆内商家的旺旺客服将由药店执业药师担任，提供在线咨询服务。此外，购物流程也与一般商品有所不同，消费者在看中某商品之后，页面跳转到相应医药商的官方网站，随后确定订单，进入支付宝付款购买，完成交易。

国内最大的医药B2C天猫医药馆的重新上路，对于本已动作频繁的网上药品零售业可能会释放连锁效应，但天猫医药馆无疑不会偏安于为医药商做平台展示，其今后的发展方向并不明朗。而医药馆的梅开二度能否带来整个医药行业电子商务的井喷，业界对此表现出高度关注。

阿里健康云医院：实现HIS系统信息资源共享

阿里健康云医院平台名为“医蝶谷”，它被定位为“整合医疗全体系、全链条资源，提供全方位医疗服务的网络平台”。业务的涵盖范围包括了医生、医疗机构、患者、医疗保险、健康管理、云药房、检查检验等一系列环节，在大力吸引基层医疗机构的同时，也在发展二三级医疗机构的合作，搭建分级医疗机构间的转诊平台。在这个平台上，患者可以找到覆盖所有科室的专家名医，线上线下结合一站式完成整个就医流程。而医生也可以在“医蝶谷”里拎包入住，通过专业优质的诊疗服务，获得患者的好评，提升自我价值。平台与实体机构打通，支持医生多点执业。

阿里健康云医院，是指阿里健康与医疗健康服务机构进行合作，让医疗机构在诊疗过程中使用阿里健康提供的HIS（医疗信息系统），通过该系统产生的病人信息、诊疗过程、检查结果等都被系统保存在云端，实现整个HIS系统的信息资源共享。

目前大多数基层医疗机构都没有能力置办类似HIS系统的诊疗系统，阿里健康在初期是给这些诊所免费安装HIS系统并提供免费更新维护服务，目前云医疗在全国范围推广了数百家医疗机构。2015年3月9日，阿里健康云道首先在石家庄市平衡体检机构上线运行，这种模式顺应了“互联网+”的趋势，有助于优化医疗资源配置，促进基层首诊和分级诊疗。

云医院对“重复检查、重复治疗”可实行技术上的帮助，只要是接入HIS系统的机构，都可以在该系统内看到病患的诊疗信息。云医院能够打破医疗机构之间的信息孤岛，同时实现电子处方的流转。当有足够多的医疗机构接入平台后，阿里健康的云医院平台就将全面爆发。

据悉，云医院下一步的设想是，患者在合作机构就诊后，电子处方即进入该人的阿里健康APP，患者只需打开APP就能用处方向附近药店下单。业内人士指出，阿里健康这一系列动作旨在建立完整的医药生态闭环，并通过健康资讯和寻医问药的环节，为用户提供即时的贴身健康服务。

微医集团（挂号网）：打造国内移动医疗服务的先进平台

微医集团（原名挂号网），成立于2010年，是目前国内最大的预约挂号、就医指导、健康咨询、在线支付的医疗健康服务网站。截至2014年7月份，挂号网已经与全国23个省份、900多家重点医院的信息系统实现连接，拥有超过3000万的实名注册用户、10多万名重点医院的专家。2014年挂号网累计服务患者人次超过1亿，已经快速成长为国内最大的互联网就医服务平台。2015年9月24日，挂号网更名为“微医集团”。

2014年10月，挂号网获得由腾讯领投的1.065亿美元融资，公司估值超过6亿美元。2015年9月24日，微医集团（挂号网）宣布完成新一轮融资，总金额为3.94亿美元。微医集团这一轮融资由高瓴资本、高盛集团领投，复星、腾讯、国开金融等共同投资。2015年1月，挂号网完成对老牌网上药店金象网的控股。5月，复星医药和挂号网（杭州）科技有限公司签署了战略合作协议，双方未来将充分利用各自优势资源，在技术、平台、市场、媒体等方面全面展开深度合作，形成紧密的线上线下O2O联盟。此次获得新的融资后，挂号网改名为微医集团，打算建设全国互联网分级诊疗平台，并准备提供更全面的健康管理和健康保险的服务，推出责任医疗计划。责任医疗计划将是新的微医集团未来重要的盈利点。

挂号网是国内移动医疗服务的先进平台，拥有大量的用户和客流，在业内和市场也有很好的声誉，但一直没有找到盈利模式。过去5年挂号网的主要工作，是把医院的服务窗口搬到手机上，和构建微医集团的医疗团队，基本上都是赔钱，因为这些都是公共服务，挂号不能获取利益。而此次挂号网希望借助对金象网控股，及与复星医药的合作，有望以售药为突破口，把挂号网的流量和用药需求在金象网上实现变现，从而逐步盈利。

专家认为，挂号网的盈利模式值得期待，一是挂号网用户量大、积累时间长、群体精准，因此其基数与粘性将成为购药转化率的基本保证;其次，复星医药与挂号网目前对金象网交叉持股，说穿了都是一家人，因此双方合作将更具深度与广度，能真正对患者进行分析及需求挖掘，从而提高购药转化率。但挂号网要真正做到流量变现，关键还是需要双方深度合作，运用各方优势资源共同对患者购药、诊疗、健康等记录进行深度分析，以大数据为基础促进金象网的药品销售。否则，再多的用户和资源都没有意义。

丁香园：建立医生社区垂直化平台

丁香园目前只是提供面向医生的服务，但未来定位是为整个医疗行业服务。丁香园从2009年1月开始持续盈利，年底收入超过500万元，2011年公司整体收入已经突破千万元。丁香园的招牌移动应用用药助手也于2011年底凭借超过100万下载量基本达到盈利。

在用户数量方面，中国的执业医师现在有 260多万。丁香园目前注册的医疗领域从业人员多达400万，其中达到其数据质量的医生有120多万，这使丁香园成为国内目前掌握医生资源最多的公司。

在融资估值方面，丁香园于2009年获得第一轮200万美元融资，2012年底完成B轮融资，由顺为基金领投，A轮投资者美国风投机构DCM跟投，金额在千万美元左右。

丁香园最大的收入来源是面对药企的服务。公司面对医药企业的服务增长很快，现在超过50%，已经是最大的收入来源。盈利模式主要有七大类：一是广告投放，即丁香园凭借最高医生用户量（包括400万会员，数百万日PV），使医疗广告精准覆盖专业人士;二是网络学术营销，即丁香园通过旗下网络平台、传统杂志及线下活动，为医药产品提供网络学术营销方案;三是市场调研，即丁香园拥用充足的调研样本库，自主研发在线调研及项目管理系统，助力药企市场分析与决策;四是丁香通服务，即通过丁香园旗下专业的生物医药商业信息平台――丁香通，面向供应商、商，提供试剂、原料药、医疗设备等类产品信息展示;五是会议服务，即通过丁香园医药学术会议信息平台，提供会议预告、图文视频、APP定制、EDM等传播形式，为企业提升影响力;六是丁香人才服务，即通过丁香园旗下专业医疗求职招聘平台――丁香人才网，储备专业人才简历100余万份，为医药企业提供网络招聘会员服务、图文信息服务、个性化招聘服务;七是医药数据服务，即通过丁香园专业团队研发的医药行业综合数据库平台――insight，提供综合搜索平台、注册上市情况、药物研报、政策市场情报及潜力筛选平台，使药企明确企业发展目标和资源投入方向。

丁香园移动端产品以免费为主，主要盈利模式为向医生收取激活码费用和面向企业提供有偿广告投放、市场调研、医药数据服务、人才招聘服务。激活码售价99元人民币，支付后可永久使用当前所有功能和数据，并提供一年数据更新支持。激活码获取渠道是可通过丁当铺以299丁当积分兑换，或通过淘宝网，开通医生认证享免费。目前丁香园拥有丁香人才网、丁香通、丁香客、用药助手、丁香医生、PubMed中文网、调查派、丁香会议等移动客户端产品（见图9）。

好大夫在线：打造国内领先的医患沟通平台

好大夫在线是以患者为核心的、中国目前最大的医患沟通平台，仍在坚持“用病人的口碑”来传播医生的个人品牌，仍在累积核心竞争力，尚未盈利和上市。

好大夫在线定位于“以患者为核心的院外医疗服务（医院前和医院后的在线服务）”，“病情优先制让患者和医生粘制在好大夫这个平台上”，已经经营了9年多，截至2013年底，好大夫已有3200多家公立医院（其中，含有全国全部的1700多家三甲医院）和少数民营医院（上海沃德和北京和睦家）的32万名医生注册，其中，有7万名活跃医生开通了个人网站，提供在线咨询、转诊、预约加号等在线服务，最能帮助患者的医生，其排名最高，注册患者2800万人，患者通过疗效和服务态度两个纬度对医生打分。

第10篇

关键词：公立医院　改革　矛盾

医疗卫生行业是一个专业性较强、具有高技术和高风险特征的殊服务行业。它的发展状况在相当程度上能够综合反映一个国家的民生活质量和社会福利水平。改革医疗卫生体系，不仅涉及到国家政的承受能力，而且还涉及到人民群众的切身利益。改革的成功与否对我国医疗卫生事业的长远发展将会产生深远的影响。而作为传统划经济的产物，公立医院已经成为我国医疗服务机构的主体。公立院改革的成功与否，在很大程度上又决定了我国整个医疗卫生体制革的成败。

一、我国公立医院发展过程中所面临的矛盾

自上个世纪80年代的扩大规模以解决“看病难、住院难和手术难”三难现象。到90年代初开始并持续至今的内部运行机制改革，再到本世纪初开始的医院分类管理。虽然国家已经出台了大量有关公立医院改革的相关政策，但目前公立医院的改革仍举步维艰。

(一)市场化竞争主体与医院经营和管理机制的矛盾

完全的市场化竞争主体必须具备与之相适应的导人市场的体制和机制，如资本运作、监管、领导机制、激励、价格、用人等等。随着我国由计划经济体制向市场经济体制的转变，公立医院实际也已进入准市场状态，这需要医院逐步向市场化竞争主体转变，但公立医院现有的经营和管理机制距离市场化竞争主体地位仍相距甚远。

首先，在管理体制上，公立医院产权关系的不明晰一方面导致政府的政事不分，从而使政府从“办医院”向“管医院”方向转变的道路颇为艰辛，这也是部分城市提出研究如何管办分离的最主要原因。另一方面，公立医院产权关系的不明晰也导致医院的国有资产所有权和经营权不分。现有的公立非营利性医院都是国有资产，因此其在做出重大决策时，应该由相应的国有资产管理部门来管理，而不应是院长一人说了算。但实际上现在的公立医院往往在这方面权利很大，几百万元或上千万元的设备只要院长同意就可购买，根本不需经国有资产管理部门批准。

其次，公立医院的法人治理结构不明确，即虽然公立医院具有独立法人资格，但不具备独立法人的地位和机制。公立医院的直接法人代表是医院院长，但公立医院院长目前承担的责、权、利难以统一，这最终造成公立医院院长的权力畸形，即在某些方面没有任何权力，而在另外一些方面却又权力过大。如院长在人事权上就权力过小，甚至没有任何人事权，在部分地区，医院的人事权在人事局，或者连卫生局也没有人事权。

第三，医院目前实施的院长负责制形同虚设。一个医院运行的9好坏，虽然与医院院长能力有较大关系。但问题的核心不是院长的能力问题，而是如何形成发挥院长权力的必要氛围。一方面，按照医院院长的选拔程序和党管干部原则。必然会影响到院长权力的实施。另一方面，目前院长的任期目标与院长利益关系较小，与民营医院或企业相比，缺乏内在驱动力，院长行为完全来自于其责任心和医德。正是由于这方面的原因，导致了目前各地实施的“院长负责制”流于形式，从而使公立医院院长既难当也好当。

(二)医院补偿方式与收费制度的矛盾

目前公立医院的补偿方式是80％左右的医院总收入来自于医疗服务，而政府补偿只占医院总收入的10％左右。虽然政府补偿严重不足，但政府又严格规定了医院的收费方式和收费标准，且药品和医疗器械的市场化。因此，医院的正常运行一方面需要政府给予相应补偿，而在政府补偿不到位和收费标准无法提高的前提下，医院的发展举步艰难。

我国医院目前收费的标准是按患者接受的服务项目计收。如何确定服务项目的种类以及服务的价格是实施这一制度的关键。目前，各类医院所依据的收费的项目和收费的标准是由物价部门在经过市场调研的基础上确定的，一般每2年更新一次。这一制度虽然在计划经济时代起了较大的作用，但随着世界乃至我国医学科学技术日新月异的发展和各级各类医院在教学科研上的积极有效探索，对各种病例的治疗方案、治疗方法已经发生很大的改变，新的受到患者及其家属接受的医疗服务项目正在不断地产生，医院现有的僵化的收费方式和收费标准越来越受到质疑和挑战。

(三)公立医院社会定位和市场定位间的矛盾

从社会定位看，由于公立医院是非营利性机构，因此承担着政府赋予的部分社会福利职能，社会效益特别是社会的满意度的提高应成为其经营的重要目标之一。但在实际生活中，公立医院的社会满意度相对较低，这充分反映出政府、医院职工和患者及其家属对医院工作的不满意。尽管导致不满意的原因也包括一些公立医院自身无法解决的资金、技术等方面的客观因素。

从市场定位看，政府对医院的补偿现状决定了公立医院必须在医疗市场中取得收入、坚持生存，即作为一个市场主体存在。在政府补偿不到位的情况下，公立医院的社会定位往往与其市场定位存在着较大的差距，从而使公立医院无所适从或干脆自行其是。反映这一矛盾的最典型政策是“低廉优质”服务。

政府明确要求公立医院向社会提供低廉优质的医疗服务，与这一要求相适应，政府本应拿出足够的补贴，满足医院提高市场竞争能力的需要和完善内部运行机制的需要。但在目前政府补偿机制和医院内部运行机制不完善的情况下，医院存在以药补医现象是必然的结果，低廉优质也只能成为一个口号，其最终结果也就导致政府和群众对日渐攀升的医疗费用的不满。

另外，由于我国医疗保险政策的特殊性，不同人员对公立医院的定位判断会产生一定的差异，这也导致了患者对医院的不满。在我国的医疗保险政策中，卫生行政部门、医疗保险部门和患者都将医院作为服务的提供方。因此凡是涉及到医保患者的费用问题，应由患者与医保部门交涉。但在患者看来。医院实际上既是卫生服务提供方，也是医保方的代言人，因此即使是由于医保制度的不完善而导致的效率低下往往也会引起患者对医院的不满。

(四)现行医院改革政策不完善

现行医院改革尚未建立起相应的补偿机制。毋庸质疑，现行的部分医院改革政策已经或正在按照政策制定者的意图发挥出一定效果，但这都以增加医院的成本或负担为代价。而政府却又没有建立相应补偿机制。如要求医院收费透明，即须向患者提供收费清单，但其中打印的成本就完全由医院承担，而又没有相应的收费项目。据调查，一个中等规模的医院每年会因此而多支出20万左右的成本。在医院其他收费项目为低成本收费的前提下，不能产生成本分担，这就会迫使医院通过其他渠道来补偿，如分解收费、大处方等等。现行的改革政策是在希望不增加政府投入的前提下，提高医院的服务质量。这使收入渠道日渐减少、收入水

平日渐降低的大量的基层医院的生存愈发困难。

现行改革政策的内涵不明确。自本世纪初以来。新的改革政策或模式层出不穷，但这些政策往往在实际操作过程中难以执行，或与出台政策的初衷相悖。同时，由于这些改革政策的内涵不明确，从而使其在实践中缺乏可操作性。如政府提出要“引入竞争”或“将医院推向市场”，但如何引入竞争、医院市场化的程度如何却未予明确。现行改革政策缺乏可持续性。公立医院的许多改革政策都移植于国有企业的改革，由于没有考虑医院的特殊性，改革政策缺乏可持续性。

二、从产权入手解决我国公立医院改革矛盾中的对策

在对医院进行营利性和非营利性分类管理以后，公立医院产权制度改革的基本框架逐渐成型。

(一)科学确定营利性医院的所有权及其约束力

通过医院治理结构的创新来优化所有权约束机制：通过对剩余价值索取权和控制权的合理配置，形成科学的法人治理结构。正确看待改制过程中公立医院的有形资产和无形资产。一方面正确评估医院的有形资产，尤其做好现存国有资产的评估：一方面正确评估医院的无形资产。医疗行业属于技术密集型行业，其输出的医疗技术服务是医院经过长期积累而形成的，具备较高的无形资产价值。只有处理好这二者之间的关系，才能实现医院所有权、分配权、经营管理权的有效控制。

(二)公立医院要正确看待改制过程中的资本积累与分配

公立医院改革后，各投资主体必然会产生强烈的分配要求。为此，投资主体必须在充分考虑以下三个方面的基础上实施利润分配：一是医院的运营具有投资大、技术含量高的特点，一定程度的资本积累对医院的长期稳定发展至关重要；二是现阶段国有资产在医院的投资中仍占有很大比重，医院必须按照国家规定的财务会计制度进行收益核算，充分考虑资产的保值增值，不能损害国家利益；三是分配要体现按劳分配与按资分配相结合的原则，体现出脑力劳动和高新技术服务的价值。

(三)政医政事分开

卫生行政主管部门要转换职能，实行政医分开。改变因政府与医院职能交叉、角色错位所导致的产权关系模糊，以及产权归属不清而带来的弊端；必须让医院自由进入市场，医院的产权交易以市场为基础，市场同时接受卫生行政主管部门的监控，卫生行政主管部门通过法律法规的完善，进行规范管理和引导：政府及卫生行政主管部门应当消除对公立医院产权转让过程中不必要的行政于预，加速产权市场的培育，逐步建立以产权为依托的新管理机制。

(四)完善相关的法规与管理条例

我国至今没有关于医院实施产权改革的规范性文件，也缺乏暂行规定。公立医院在改制过程中和改制后的运行，只能参照国有企业现在的规范性文件和暂行规定，但公立医院毕竟与国有企业在性质、功能、服务模式等诸多方面存在较大差异。这在法律环境上影响了改制后公立医院的健康运行。因此，政府应及时总结目前正在进行改制的公立医院的做法，发现存在的问题，提出今后一段时间公立医院改革运行的规范化操作程序及管理条例。同时应当看到，规范是渐进的、逐步完善的，不可能一步到位，不能怕出问题，不能等市场磨合完善之后再做政策方面的打算。

(五)公立医院产权改革要因地制宜、循序渐进

公立医院产权改造的主要方式可以通过破产、股份合作制、公有民营、租赁承包、兼并、收购、组建医疗集团以及在资产评估基础上的公开出售等多种形式来实现。公立医院在选择产权制度改革方式时应考虑：医院的现有规模、医院的基础、医院的功能及其承担的任务、医院的经营状况、影响医院运转的主要问题、区域卫生规划对医院布局设置的要求、医院职工的经济及心理承受度等等。对规模较小、长期亏损、无需再承担公共卫生服务任务的医院可以选择拍卖方式；对服务半径较大、有一定技术力量、承担一定的公共卫生服务，但资金短缺、设备简陋、运转困难的医院，可以选择股份合作制方式；对人才、技术、设备不足，按照区域卫生规划又必须设置的医院，可以选择资源重组的方式；对形成规模、基础厚实、技术力量强、享有良好社会信誉但发展空间受限的医院，可以选择组建医院集团的方式，谋取资源互补，共同发展。

参考文献：

第11篇

集团信息中心经理的位置,成了一个烫手山芋。回想起当时的情景,步长集团信息中心经理励江说:“那个时候,没有人能坐得稳经理这个位子。走马灯似地接连换了几个人,始终没人能够从那次失败中寻找到信息化的长久之计。”

在这样的情况下,励江出任步长集团信息中心经理。他说:“在进入步长集团做信息主管之前,我曾经做过软件开发、ERP的实施工作。所以转入企业做信息化,是我为自己制定的一个职业上的突破口。我的目标就是要做CIO。”

从“经理”到“老师”

步长集团成立于1993年8月8日,是一家集医药研究、生产、销售、诊疗服务和教育于一体的高科技健康产业集团,下设十个事业部、两个医药研究院、十个药厂、一所大学、两家医院。

快速发展的步长集团必须要有信息化手段来进行管理。即使首次信息化尝试失败了,但老板知道,不能因噎废食。在这个节骨眼上,步长集团信息化需要的是一位能够扭转乾坤的信息主管。

励江就是在这个时候出现的。前任留下的信息化残局需要收拾,励江打起精神寻找信息化的突破口。他知道,在当时情况下,再和老板申请大笔的IT预算是不可能的,摆在他面前的路,只能是先从局部应用开始。但这里面也有个诀窍,那就是先从老板最关心的、最容易看到信息化效果的地方下手。

励江在了解业务的时候看到,集团商务部是一个很好的切入点。当时,商务部有5名流向管理员,每月大部分时间都在做药品流向的整理、计算、统计工作。随着步长集团营业额不断增长,业务量激增,传统的手工管理方式使流向管理员不堪重负,加班加点成为常态。

在励江的努力下,商务流向管理系统建成了。这不但缩短了流向管理工作占用的时间,而且使流向管理员的工作回归正常作息时间,更重要的是杜绝了因手工操作带来的人为调整和错误,避免了与经销商扯皮。

投入很少、收益甚大的商务流向管理系统,帮助励江打响了步长集团信息化的第一炮。从此,当励江去和业务部门员工打交道的时候,他们不再称其为“经理”,而称为“老师”。

励江说:“当别人把你称为经理的时候,他觉得你只是来工作的;把你称为老师的时候,他认为你是来帮助他的。”

从经理到老师,一个称呼的改变,体现了步长集团员工对信息化态度的转变。

做信息化的丙方

在企业信息化建设中,我们一般都认为企业是甲方,IT服务商是乙方,可是励江却认为,自己是“丙方”。为什么这样说呢?这要从励江引入的项目监理机制说起。

在步长集团,营销事业部对信息化的认识很早。在还没有成立集团信息中心之前,他们自己就开始着手信息化尝试了。最初,营销事业部总经理先是拿出5000元找人来做营销管理软件,之后发现光靠一个人做出来的东西根本不能使用;之后花了5万元请了西安本地一家软件公司进行开发,但因为这家软件公司不了解医药营销行业,做出来的软件只能处理一小部分的业务;到2006年,该老总打算投入15万元找专业的软件公司来做,靠信息系统实现订单管理、发货管理、回款管理、开票管理等基本业务的管理。

营销事业部作为甲方,一家来自上海的医药行业的软件开发公司作为乙方,开始做这套营销资源管理系统。业务人员从甲方的角度来思考,提出了很多细致的要求;而软件公司从乙方的角度来考虑,认为很多要求是不合理的。二者在很多问题上争执不下,这时候就需要一个公正的角色来进行调和。

励江适时充当了这个角色,也就是他自己所说的“丙方”。他一方面对营销事业部的业务人员耐心讲解,从软件实现的角度进行分析,评估需求的合理性和实现代价;另一方面对软件公司的人,从业务管理需求的角度进行软件功能设计分析,努力使双方的意见达成一致。经过励江的不断协调,营销资源管理系统上线了。该系统的上线不仅第一次把事业部的业务搬到了互联网上,而且把商也直接拉入到系统中,更重要的是,步长集团信息化建设的项目监理机制慢慢成型。

励江说:“作为信息主管,要能够找到业务后端的逻辑关系,不仅仅看到业务需求,更要从软件的功能来看能否实现。要把自己定位在丙方,站在一个相对公正的角度谈需求,这样就能顺利推进系统了。”

用数据说话

作为从失败中成长起来的信息主管,励江比别人更注重用数据来说话。2008年,协同软件上线后,一组数据统计让步长集团感到欣喜:办公效率提高两倍,办公费用单季度降低50多万元。

毫无疑问,步长集团在信息化的投入上是很慎重的。因为对于一个民营企业来说,花出去的每一分钱,老板都会思考能带来多大的收益。最初的几十万元信息化投入失败,使日后的投入更加谨慎。

为了说服集团进行信息化投入,仅仅在这套协同软件的应用上,励江就比别人多费了心思:足足用了一年多的时间来进行准备。2007年,他首先鼓动合作伙伴邀请总裁参加“管理思想如何落地”的讲座,灌输协同管理的思想;然后又进一步邀请用友致远的管理专家来集团专门举办讲座,全员培训;接下来做了充分的市场调研,写出了市场调研分析报告;最后邀请了高校的专家教授进行会议评审,拿出了可行性论证报告。

正是因为有了这些先期的准备工作,所以在励江提出协同软件的预算的时候,虽然财务部门基于成本的考虑不愿意批准,但是经过董事会开会和多次讨论后,董事长还是批准了这项50多万元的信息化投入。

第12篇

可是，第三终端真的是目前制药企业的蓝海吗？第三终端的开发真能为制药企业带来销售额和利润的增长吗？就笔者对众多制药企业的研究来看，如果认识不全面，准备不充分，策略不合理，对开发的第三终端调研不充分就贸然进军，那么看似前景广阔的第三终端就会成为制药企业的陷阱，一旦进入，就会深陷成本费用的泥沼，人海战术的泥淖。细数进军第三终端的企业，折戟沉沙者个数绝对远超于成功者个数。况且，如果大家都高举旗帜带领大军奔向第三终端的话，那么即使蓝海也会泛红。

下面是我总结了一些企业开发第三终端的情景案例。

某企业，主销产品是普药系列，主要是针对常见病和多发病的产品。总经理目睹诸如葵花药业，四川蜀中药业，湖南双鹤等企业在第三终端成功的案例，心中涌动着进军第三终端，争霸第三终端的豪情，同时，面对连续几年的销售业绩停滞不前甚至下滑，寻找新的出路也是企业目前必须的选择。于是召集营销管理系统，召开进军第三终端的动员会，下面的人也正因为销售业绩头疼，如果进军第三终端能解决销售业绩的问题，那么很多困扰销售队伍的问题也迎刃而解了。经过细致的讨论，会议决定，大规模招聘第三终端销售人员，给政策，给资源，并从开发第三终端成功的企业挖过来一个省级经理担任企业第三终端销售总监，如此看来，从人力资源，政策都具备了拓展第三终端的需要，于是，轰轰隆隆的进军第三终端的战役打响了。几个月后，销售业绩有很大起色，第三终端的销售队伍也基本建立，营销系统人员意气风发，可是，总经理却眉头紧皱，因为财务报表上面的费用比例急剧上升，销售利润却快速下滑，于是开会研讨，提出在拓展第三终端过程中要严控销售成本，但会议上出现了不同的声音，认为在开发第三终端前期的费用肯定会增加很大一块，这符合开发市场的基本规律，最后，会议没有结果。又过了几个月，销售费用仍然很高，但销售业绩却明显失去了之前的涨势，更严重的是渠道发生了混乱，冲串货大面积发生，价格体系混乱，渠道商态度消极，销售总监四处救火。一年后，会议上，总经理盘点了一年来开发第三终端的销售情况：销售业绩和去年同期持平，销售费用是去年同期的1.7倍，销售利润为负数。下一步怎么做？市场因为第三终端开发已经掌控失力，价格体系混乱，渠道串货成为常态，渠道冲突日益加剧，经销商合作意向消极，还有参差不齐庞杂的销售队伍。

我们分析一下情景案例中的制药企业进军第三终端失败的原因。

首先这家企业没有进行充分的市场调研，不了解进入的第三终端的市场特点，第三终端市场分散，点多、面广、配送成本高。其用药习惯和历史习惯、品牌影响、获得便利性有关，药品使用基本不受“医保目录'的限制。同时单店成交额小，难以规模化销售。

其次企业不了解第三终端的用药特点，这家企业只是把现有的产品直接销售到第三终端。第三终端受众相对稳定，药品品类相对集中，所服务的人群是相对固定的乡镇农村居民，并以妇女、儿童、老年人、小病、常见病、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点，以主动服务、上门服务为主。适应第三终端运作的药品相对集中：心血管类药物、内分泌类药物、消化系统疾病，呼吸系统疾病、儿童常见病类药物、抗菌消炎类药物、感冒清火类药物。

再者企业没有考虑现有的销售队伍简单扩编是否适合拓展第三终端的需要。既往的营销模式不能简单的复制到第三终端，第三终端销售团队的重新构建和培训是制药企业进军第三终端的前提。

第四是这家企业简单抄袭成功企业开发第三终端的做法，简单的运用会议促销，三员促销，广告促销等同质化的方式和策略。

最重要的是这家企业没有真正理解开发第三终端的意义，不知道为什么开发第三终端，单纯的认为提升销售额，抢占国家大力扶持的新市场是进入的目的。于是导致投入产出严重失调的状况，进军第三终端终归成为了不切实际的口号，受到严重挫败

那么，第三终端到底是不是制药企业的蓝海？如果是，为什么诸多企业会折戟沉沙，惨败而归？如果不是，为什么有些企业却成功的进入第三终端，拉动了渠道销售？为什么外资制药企业纷纷加大进入第三终端的力度？比如拜耳医药保健和卫生部正式签署了战略性合作伙伴计划——“万名县级医院医师培训项目”。

笔者不去讨论怎样进入第三终端的问题，这个问题很多业内专家已经纷纷提出了很多有建设性的建议和策略，笔者就制药企业为什么要进入第三终端提出自己的看法。

制药企业的原罪。

在1985年之前的计划经济时代，我国医药产销分离，统购包销，营销体系封闭，纯粹的卖方市场，这导致了我国制药企业先天不足，良好的市场销售造成制药企业不重视研发，有产品就可以做好销售。1985到1995年十年间，我过国制药企业经历了经济转型，这段时期，合资企业成立，国有企业改制，民营企业崛起。但市场还没有真正的放开，导致制药企业失去后天的发展时机。1995年到2000年中国医药进入了自由竞争的市场经济，各种体制的企业八仙过海，各显神通，进入了充分市场竞争阶段，好销售就能做好市场，制药企业重点抓销售，忽略研发，忽略市场建设，同时政府部门监管薄弱或空白，为医药市场进入混乱状态埋下了伏笔。2000年到2005年，政府政策主导医药市场经济，三项制度改革，医保、降价、招标、纠风、挂网。2006年以后：政府开始反思医药医疗改革，加大投入，在全国范围内推行社区和新农合，造就了广袤的第三终端市场。在这个过程中，制药企业从坐商到行商，从忽略销售到只重视销售，忽视了自身体系的建设和发育，忽视了产品线的研发和规划，忽视了市场的培育和品牌的塑造。现在面临激烈的国内同行的市场竞争，面临强势的外资合资企业的大举进入，拖着残破的身躯，寻找所谓的医药蓝海，于是，进入第三终端的竞争战术严重同质化，产品严重同质化，策略严重同质化。由于我国制药企业对药品研发投入严重不足，后GMP、GSP时代又引发产能过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为企业生存的主要手段。从我国医疗保障体系“广覆盖、低保障”的特点看，医院主导终端，医药企业谈判能力很弱，利润空间狭窄。“国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显：跨国药企争夺中国市场，外资积极进入药品分销领域，医院高端市场几乎是外资企业的天下。而且并购重组并没有改变医药企业多、小、散、乱差的局面，中国民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的市场份额和效益有所提升，两大阵营的差距越来越大。

为了寻找出路，制药企业都从高端市场转向国家培育和扶持的第三终端，把第三终端作为救命稻草作为蓝海市场，大量的投入销售资源，组建庞大的销售团队，抢占尚未发育成熟的第三终端市场。最终，大多数企业失败而归。

为什么很多制药企业进入第三终端会失败？笔者认为关键是制药企业对自己为什么要进入第三终端认识有误。很多制药企业进入终端伊始就设定了开发多少家终端，比如某家企业计划在2008年开发20000家终端作为目标，理想的计算单个终端销售额每年2000元，就有四千万的销售收入。可是企业没计算投入产出比是不是合理，这四千万的销售额带来的销售利润是不是合算，而是单一的把开发终端作为提升销售业绩完成销售指标的法宝。

制药企业为什么要进入第三终端？

笔者认为制药企业进军第三终端不是为了提升销量，而是为了更好的促进产品在市场上流动，掌控优质终端目的是令自己的产品始终在主流渠道畅通的达到大量自然销售的根本目的，不能依靠掌控的终端产生利润，更不能依靠终端铺货率完成销售指标。制药企业之所以失利于第三终端，就是没有认识到企业进入第三终端的根本目的所在。

优质终端绝对不是制药企业的销售团队自己开发出来的，而是配合能帮助企业做目标终端的渠道商业进行协同的。这个过程可以是正向的，即在可以做第三终端的一二级商业客户的销售网络内寻找适合企业的同时也是重点一二级商业客户的倚重的重点第三终端，也可以先找到合适的终端，据此向上游寻找合适的配送渠道商业，再进一步把非配送商业的重点终端通过协调和谈判纳入配送渠道商业。无论采用那种方式，在确定服务渠道和重点第三终端后对终端和渠道进行管理和服务。对于其他终端，可以采用逐渐渗透的方式进行服务，以利于产品的自然流动和销售。

第13篇

1、 “第三终端”概念深入人心

经过近三年的理论探讨、以及众多企业的开拓实践、专家的培训推动、媒体的广泛传播，“第三终端”已经成为业界无人不知、无人不晓的零售终端概念，尽管在这一概念的内涵和外严上存在一些不同看法，但概念的主体部分：农村县镇乡以下市场是第三终端的主体。目前已经没有人再去讨论第三终端这一概念的对错，也没有人再去议论第三终端是蓝海还是红海市场，大家都在默默无闻的在这一市场上耕耘，当然其中有失败的感慨，但更多应该是成功者的欢乐。

2、新农合加速，第三终端市场快速扩容

卫生部新闻发言人毛群安通报了2007年第三季度全国新型农村合作医疗的运行情况。据悉，截至2007年9月30日，全国开展新农合的县（市、区）达到2448个，占全国总县（市、区）的85.53%.参加新农合人口达到7.26亿，参合率是85.96%。

据介绍，东部地区有653个县（市、区）开展新农合，占东部地区县（市、区）总数的93.69%，参加新农合人口2.23亿，参合率为89.58%；中西部地区有1795个县（市、区）开展新农合，占中西部县（市、区）总数的82.91%，参加新农合人口5.03亿，参合率为84.44%。

毛群安说，从筹资情况看，截至2007年9月30日，全国新农合基金本年度已筹集353.26亿元，其中，中央财政补助资金到位82.05亿元（中央财政实际拨付113.98亿元），地方财政补助资金到位173.53亿元，农民个人缴费94.12亿元（含相关部门为救助对象参合缴费3.00亿元），其它渠道3.56亿元。

原计划到2010年全面覆盖全国的新农合制度，将提前到2008年全国基本上建成新兴农村合作医疗制度。市场规模将扩大到1000亿元以上，占到这个医药市场的近1／3。

3、进入的企业越来越多，区域强势第三终端企业也已形成。

就已知的企业几乎每个省都有2－3家企业医药生产企业的进入第三终端耕耘，且颇有斩获。蜀中、好医生、益百、杨森、天士力、史克、鲁抗、新华、深圳金活医药集团、康恩贝、葵花、神威、广药、辅仁、东阿、珍宝岛、太阳石、哈药、修正等一大批企业在第三终端显出其实力和章法，取得不俗的业绩。

但是更值得关注的是一些区域性企业，在自己企业所在的省，或者周边的两三个省，亦取得区域性强势第三终端市场份额。比如重庆科瑞、重庆药友在川渝市场，山东瑞阳在山东市场、华南药业在广东市场都占有绝对领导地位。

我们看一个最近的例子：山东润华药业有限公司于2007年7月下旬至2007年10月31日在潍坊烟台两地试建立一支终端开发、维护队伍。成功以后将复制到山东其他各地。开发第三终端，润华药业采取自建渠道为主，商业渠道为辅的方式。自己招聘终端代表，每县配备一名终端代表。终端代表与客户达成销售协议时，借助于商业渠道来统一配送。合作渠道商选择能够完全覆盖终端的商业渠道。虽然这样前期投入会比较大，但是对于企业来说可以直接掌控第三终端，可以最快了解到终端消费者的需求及其他信息。

4、医药公司仍是第三终端的开拓主体

笔者在给一些企业做开拓第三终端培训时，曾强调第三终端开拓的主体目前阶段还是各地的医药公司，并一再强调生产企业应该借助与联合商业公司开拓第三终端，目前医药公司由于产业分工形成的优势，尤其是地政关系、客户网络关系、配送实力等，成为开拓第三终端绕不过的坎，如何调研、选择、配合、协助、利用各地不同类型的商业公司来开拓第三终端，仍是必须的。

5、营销同质化现象严重，边际效益递减

产品同质化、渠道同质化已经尽人皆知。开拓模式一同质化：基本上是两种，一种是依托面对第三终端市场的医药商业平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的营销活动；另一种就是企业自己组建专门从事第三终端市场开发的推广队伍，通过一系列营销模式如推广订货会等，对当地一定规模的卫生院和私人诊所进行开发和维护。在具体的营销战术上，也缺乏创新，归纳起来无非如下几种：推广会订货（企业组织或工商联合）、大篷车、终端拜访客情维护、流水拉单、积分有奖订货，学术推广等。比如在湖南怀化龙源商业公司的批发大厅就看到至少五家企业的有奖、积分订货的政策宣传单，其中不乏西安杨森这样的外资企业。

在同质化严重的形势下，第三终端价格战成为家常便饭，推广手段效果越来越差，市场开发和维护成本越来越高，销售和管理成本也在增加，以推广会来说，各种形式的订货会、推广会、答谢会、促销会，每个企业都在开，但边际效益却不断递减，具体表现为：订货会频率越来越高，每次订货数量却越来越少，投入产出比严重失调，会议拦截也愈演愈烈。会议营销急需个性化突破。

二、2008年第三终端十大营销趋势

1、进入第三终端的国企、外企将越来越多，但更加理性

由于第三终端的市场持续快速扩容，城市第一终端市场由于招标、两票制、一品两规、反商业贿赂等的进一步加强，第一终端竞争将使越来越多的制药企业出局。而在第二终端由于连锁药店的崛起，实施PB、OEM、高毛利主推等策略，也是很多企业在这一市场无所作为，因此进入第三终端的企业将越来越多。尽管第三终端进入存在产品结构、开拓成本、人员管理、竞争激烈等诸多难题，但企业还是勇往直前的进入，毕竟谁先占领了这一市场，谁就能取得先入为主的竞争优势，后进入者开拓的成本会远远大于先进入者。

而且，企业不在是试一试的态度去做第三终端了，欲进入第三终端市场的企业已经更加理性，大多进行深入细致的调研，比如了解到深圳三九，最近就在一些省，对第三终端进行逐村式排查，了解第三终端市场的消费和竞争状况，然后才确定进入的策略。

值得关注的是，2008年，外企也将大举进军第三终端，用一句戏言就是：“鬼子进村了”。拜耳医药保健和国家卫生部正式签署战略性合作伙伴计划“万名县级医院医师培训项目”，将出资2000万人民币，对来自甘肃、陕西、江西、四川、云南、贵州、新疆、西藏、宁夏等11个省的超过1万名县级医生进行培训；除了拜耳之外，西安杨森、中美史克、上海强生、阿斯利康等都将会加大第三终端开拓力度。西安杨森制药公司OTC产品有60%～70%的销量是来自第三终端，西安杨森还对通过自身和市场调研公司对这一市场做了调研。然后会选择部分相对有经济实力，且企业广告和产品渠道已经有部分影响力的地区作为试点。

由于跨国药企在国内一、二级市场的销售网络已经建立起来，他们一般都有丰富的产品线，在研究如何运用产品资源挖掘现有市场潜力的同时，广阔的第三终端市场必将是下一步的发展策略，因此外资企业加大力度开拓第三终端市场是市场竞争的必然。

2、第三终端商业公司趋势：增多、分化、定位专业、物流外包

主动出击型商业公司将越来越多，快配型、控制终端客户能力强、数量多的终端覆盖型商业公司将逐步胜出，竞争将在2008变现得更加激烈。

·首先是纯销快配型医药公司崛起，其凭借着低价和到位的产品配送，取得终端客户的信任，从而在一个区域取得绝对领导地位，巩固好自己的区域市场后，就开始向周边扩张，比如浙江的华通医药、三江康恩贝公司等都是这样定位的，在比如金华医药股份公司其配送半径除了大金华地区的8个县、市外，已经开始向周边衢州、丽水的第三终端配送扩张。再如四川绵阳天诚医药物流的农配网就能覆盖周边7个县的近1000多家终端。

·其次联盟合作式占领第三终端客户的商业公司出现：最为典型的是西南商业巨头－四川的科伦医贸，不但通过和地州级商业公司相对紧密一点的联盟扩大了其第三终端客户数量，今年更是以参股及相互参股的方式加强对终端和商业单位的管控力度。

·终端会员制商业公司出现：典型的是南京医药的“五心药学采购包”的出现，和其控股的徐州淮海医药股份，直接推出终端客户会员制，成为会员可以销售其更多的各种超值服务。

·大而全的普药快批型公司和专业定位的公司都将出现。值得关注的是一些特殊定位，比如专门做一些新普药、新特药和专科用药的公司将形成气候。他们通过一些超值服务和专业定位，以及产品结构上的优势，将牢牢吸引住一些第三终端下游客户。

·也有越来越多国有商业公司，不甘心被民营医药公司抢夺第三终端市场，奋起开始这一市场上耕耘，比如笔者了解到的国药控股上海医药，以及以前的国药控股天津公司等，他们有雄厚的实力和产品品类、品种、数量优势，尤其是有一些特殊药品的垄断经营权，其大力出击将对九州通等民营医药公司在第三终端市场形成明显威胁。

·商业公司快配第三终端的最大难题还是配送成本过高，配送问题的解决趋势有以下几个方案：第三方物流：第三方、邮政、快销品物流、车队外包等方式，都将是可以考虑的解决方案。其中邦达物流在浙江的成功实践，将很快克隆复制到全国一些地方，尤其是人口密集、经济相对发达的地方。

3、集中人财物力区域性第三终端市场突破趋势

适合第三终端营销的是普药、新普药和大普药，由于这些产品的利润空间都是有限的，物流成本成为一大项，其销售半径一般在300公里以内，而商业公司的快配半径，也大多在150公里半径范围内，超过了就没有了价格优势。因此各地都是地产产品在第三终端占优势企业，这一现状短期内有无第三方物流的滞后，较难解决。

据此推测，在全国范围内全面开拓第三终端的企业短期内不多，而采取集中优势兵力各个击破的公司必将成为开拓第三终端的趋势之一，由于在区域内的管理半径、人力成本、配送费用、商业关系、地政关系等方面的优势，很多企业在在区域第三终端市场范围内有所作为。

比如有家制药企业在河南、山东、湖北等第三终端的优势区域。以地级市商业为基础，每个地级市都有两家能够覆盖到第三终端，而且每家做的规模都在2、3个亿。以河南为例，他们选择地级公司，或者往下乡一级的批发网点，在城乡结合点那里别人没有开会宣传，他们集中人力物力做了宣传推广，各网点都走到。原来管理的商业客户就是70多家，现在已经发展到了160多家。并且基本上能做到现货现款，解决了原来渠道多、资金占用量大的问题。现在我们的销售是货到，票到，回款。这样资金占用就小，加快资金周转速度。

4、第三终端数据库营销趋势

针对第三终端普药价低利润少、渠道多而管理难、终端分布广难覆盖、费用高难控制、政策执行效率低、促销方法重复等特点，必将出现一些企业研究实施第三终端数据库营销。按照二八原理，通过建立第三终端VIP商业及终端客户数据库，然后在应用企业网站、商业网站、短信平台等方式进行营销，使得企业与商业及终端客户之间的信息点对点告知、策略互动式交流，及时反馈终端需求，持续产品知识教育，降低投入提高产出，逐步建立区域品牌、保持区域竞争优势等，使得企业在第三终端销售上保持领先，打造企业在第三终端营销模式（体系）上的核心竞争力。

五、第三终端系统营销趋势

第三终端是一个体系营销，需有三年规划，不可能吹糠见米立竿见影。我们知道在第一终端医院销售形成了医院微观管理、医药代表专业拜访等体系营销；第二药店形成了包括终端建设、终端拦截、终端推广、陈列维价、店员教育等形成了一套营销体系。笔者预计，第三终端营销必将出现同样的系统的开拓管理方法，

笔者也给很多企业做培训时提到要系统运作，一旦形成竞争优势，也是其它企业需要2－3年才能赶上的，关键是你敢不敢事先投入和培育市场，敢不敢于坚持。这里说一个故事，分众传媒江南春曾讲过，他作分众传媒是挖井，坚持在一个地方非挖出水来不可，否则就深挖不止，直到见水，而其它一些不成功的人则是在挖坑，这个地方挖不到水，就换一个地方挖，所以总见不到水。开拓第三终端必须是系统的挖井行为，否则建议不要尝试，尝试往往是“试错”，是没有结果的。

开拓第三终端的趋势是产品结构调整（处方药、新普药、数量、质量等全方位调整）、人员选择招聘培训、开拓模式设计、绩效考核与激励、管理组织架构、人员定位与制度管理、市场开拓投入、第四终端推广、第三终端渠道和终端客户网络建立、服务、维护等形成系统思维和操作模式、和固化管理制度，并且形成操作手册，这样才能长久享有这个市场的红利。

六、第三终端深度分销开始进入精细化运作趋势

第三终端的开拓模式基本上分成两大类：一是企业总监队伍开拓模式，二是依托（非依靠）第三终端开拓型医药公司开拓模式。围绕这两种模式形成了许多具体的方式方法，但不论什么方法，都开始进入精耕细作阶段，工作重心下移，工作细化成为趋势，也是取胜的法宝。

精细化运作的模式只把医药公司作为物流商、配送商，自己企业产品的销量和企业产品形象、企业现象、产品宣传靠自己的队伍来协销来实现，尤其是销量和订单的来源，靠自己的队伍下乡巡回式协销来完成。

比如：广州王老吉药业在云南一年内已将广东凉茶颗粒、保济丸、藿胆丸等产品的总销量提升了40%，巩固了品牌在云南部分终端的地位。华南药业工作更细：他们有专门的第三终端队伍，通过与国家有关部门合作推进县乡医生的培训，开展基层医师教育，通过墙体广告、派发宣传单张、农村集市集中展示等活动，增加强化广告的落地效果。目前，华南众生丸、众生牌清热祛湿冲剂、华南感冒通片以及众多的普药制剂都在第三终端有着良好的营销业绩和品牌形象。

很多制药企业把营销重心下移，抛开原来的“大经销商总经销”、“逐级分销”模式，直接和临终端渠道（直接向第三终端市场各种终端客户配送产品的医药商业）建立业务关系；有些则探索二级分销模式下的第三终端市场销售模式；还有协销模式：与分销商一起合作开发第三终端市场。

七、　第三终端会议营销进入细分化，数量将显著减少

针对第三终端客户的定货会推广会由于成本高，开定货会的生产企业和医药流通企业都在增多，边际效益显著递减，五年前开个会可以定出30－60万元的货物，现在开个会也就是几千元到几万元。因此不少企业将不再选择以会销的方式作为主流的第三终端市场开拓模式。第三终端的会议营销进入了细分化时代 。

由于开大会没有效果，因此第三终端的会议营销已经到了细分化和专业阶段，企业会针对第三终端的细分五大类客户分别开不同的定货会，推广会。

·县级医院和县级中医院：这是第三终端有影响力和最权威的客户了，有时可以借助县级医院覆盖更多的其它类型的第三终端客户。是重点的第三终端客户。

·乡镇卫生院：是一个相当大的终端群体，是第三终端的主体之一。

·乡村卫生室（所）：几乎大一点的村庄都有的卫生室。都有乡村医生，很多疾病尤其是小病、多发病、常见病都是在自己的村、庄、堡、屯搞定的。这是第三终端的主体。

·个体诊所：主要是县镇一级的终端客户。

·村镇药店：一些较大的村镇还有药店，几乎都是个体

这五类客户的规模、需求、订货方式、产品结构需求、销售模式、对奖励的期望等都不相同，因此订货会的模式，推广的产品、定货会的推广方式等都不相同，因此开会应该根据他们的需求来举办各种不同类型的有差异性的定货会。

八、第三终端营销政策化趋势

通过组建队伍，推广代表终端拜访来开发卫生院、私人诊所等第三终端的模式已经有很多企业在操作，但是效果往往不甚理想，这其中当然有第三终端面广、点多、分散、推广代表拜访线路长等客观原因，也有拜访技巧、客情维护、考核监督等执行力方面的问题，但是我们要思考的一点是，第三终端的营销思路和国家政策密切相关，新农合、建设新农村、国家把基层医疗卫生工作重点向农村倾斜，这是十七大的既定政策，只有顺应政策的趋势，企业的营销效率才能达到最大化。如果企业仅仅站在自身角度和营销技巧角度考虑问题，营销手段的成效可能无法体现。

比如上海，农村县医院和县中医院、乡镇卫生院、以至于乡村卫生室，还都是以卫生部门制定的区、县医药公司作为进货单位，乡村卫生室则以县区级医院为进货单位，受到政策影响较大，开拓时的公关工作尤为重要。如果直接配送到第三终端客户：只能是小诊所、厂矿学校卫生室、个体药店、个体卫生单位等。

以占药品销售份额32%的乡镇卫生院、村卫生室和私人诊所为例。目前随着“新农合”的推进，卫生院系统的购进机制正在逐步发生变化，比如以湖南西部市场为例，各乡镇卫生院隶属于县卫生局的行政管理，药品采购机制上，各乡镇卫生院必须到卫生局指定的商业公司拿货，而商业公司能获得指定采购和配送商，其中付出的成本显而易见，这部分成本最终只能往销售链的上游厂家转移，也就是说，制药企业要打开当地乡镇卫生院市场，所付出的成本(返利)必然加大，而对于大部分企业来说，销售费用本已捉襟见肘，这种情况下无疑雪上加霜。

从目前的情况看，国有第三终端的招标采购和“新农合”地区的定点采购将是一种趋势。从企业的角度讲，如果缺乏地方政府和公共关系资源，如果无法实现和商业之间的整体性合作（类似于OTC市场和连锁的整体合作），而仅仅依靠推广代表在终端单点的辛勤拜访，效率肯定会大打折扣。

两网建设则是药监部门的举措，其中配送网和指定配送公司是政策性指令，如果厂家能够与农配网密切合作，付给其一定的配送费用，并将产品促销方式与农配网有机结合，将针对第三终端的促销活动委托给农配网来向所属三级市场和终端进行宣传和配送，即节约了人力、物力和财力，又能最大限度的覆盖到有效终端。对于农配网来讲，即扩大了销售额，增强了竞争力，又能收到一定的费用。厂家和农配网之间实现了“双赢”。

九、第三终端的学术营销趋势

笔者和海南亚洲制药总经理何天立先生深入沟通过，他们的第三终端学术推广可谓是大手笔，何先生决心针对第三终端消费者和乡村医生实施大规模的教育培训活动。这将成为一些品牌厂家开拓第三终端的选择之一。

笔者以为，目前在第三终端，无论医生还是患者，选择低价产品还是一种普遍现象，第三终端学术营销就是如何让乡村医生从诊疗和处方价值上真正认可产品，从而改变用药习惯，如何让医生和患者对企业品牌产生忠诚度是工作的关键，因为长期低价劣质产品的洗礼，乡村医生和农村居民一定将倾向于品牌企业和品牌产品。因此培养学术和品牌将是培育第三终端的长久之计。何先生担心的劣币趋逐良币迟早会过去的。

第三终端的学术推广有四个要点：

一是公益性，结合产品特点，配合相关卫生部门如中华中医药学会、中国疾控中心、中国药学会等机构，开展公益主题的学术推广和乡村医学扶持计划。

二是乡村医生的长期教育培训影响，针对基层医疗终端和乡村医生，可以从提高医疗水平、诊疗培训、乡村医生扶持、真正从提升基层医生专科、专项诊疗技能和处方水平的角度出发，通过培训帮助基层医生在当地树立其在患者当中的医疗口碑，同时建立企业和产品在患者当中的品牌形象。

三是长期影响消费者，可以从用药安全，疾病预防（结合企业产品）角度出发，假冒伪劣识别、产品优质优价的原因等方面传播。

四是要研究第三终端市场的特点，第三终端消费者喜欢什么形式，就应该用什么形式进行宣传，只要是城镇农村居民喜闻乐见的形式都可以采用，比如农村墙体广告，一定会降低公益活动的档次吗？并不见得，关键看如何与其它形式配合。

我们再来看看亚洲的例子，在2007年10月，由中国疾病预防控制中心健康教育所主办的“防治流感·中国行动”大型公益科教活动启动仪式在北京人民大会堂举行。作为协办方的海南亚洲制药集团，随即将展开一系列动作：在江苏、河北、广东、陕西、北京、山东六省，首批印刷20万册《感冒知识手册》，通过相关企事业单位、药店、农村医疗机构，将科普手册免费送到农民手中；以流感知识科普内容为大纲，制作科普教育片《关爱生命·预防流感》主题科普光盘，通过相关电视栏目进行广泛宣传，以免费派送光盘的方式向农村和城镇地区发放；举办“流感知识进社区有奖知识问答”、“专家谈流感防治”、“流感知识宣传专栏”等社区系列活动。 祝愿亚洲制药何先生能够成功运作这一活动。

第三终端学术推广和品牌传播中，有以下问题不可回避：第三终端的消费者与城市消费者的认知是不一样的，他们更注重产品的使用价值而不是情感价值。因此，推广宣传时容易遇到三大困惑：第一，到底谈不谈功效？谈有可能花费不菲的人力物力时间成本，不谈则可能达不到传播效果；第二，对传播内容的深浅把握。讲得太深，消费者难以理解，太浅，则达不到效果；第三，虽然传播中已广泛使用空中传播法，但这些并不是第三终端特有的传播方式，新的地面路演式、小报、广播、墙体过高等不可忽略。

十、第三终端市场医疗器械市场扩大明显

得益于近年来国家新农合对基层医疗体制改革的高度重视，有关部门加大了对基础公共卫生网络尤其是县级、乡镇级医院和卫生院的投入，同时也为基层的医疗器械市场注入了活力。同时县级医院的民营化趋势加快。

一份来自上海某咨询公司最新的统计数据显示，第三终端已成为医疗器械特别是电子医疗器械市场份额增长最快的终端。该咨询公司分析认为，中国一二级市场(包括北京、上海、广州以及主要省会城市)的电子医疗器械普及度高，主要的采购需求来自产品的更新换代，市场增长平稳，而增长最为突出的是县级、乡镇市场，与去年前三季度相比，同比增长24.6%。

第14篇

历程

汇仁集团的前身是南昌双环蜂乳厂，成立于上世纪80年代初，到80年代中后期，全国生产蜂乳制品的企业已经多如牛毛，双环蜂乳厂的竞争优势逐年减少，企业面临生存危机。1992年，当时而立之年的汇仁集团总裁陈年代从他的父亲手中接过了企业，克服重重困难，成功地将双环蜂乳厂改制为中外合资汇仁制药有限公司。此时的它虽然只有仿制成熟药剂的资质，但改制成效却立刻显现了出来。

1996年底，汇仁开始生产“肾宝合剂”，陈年代通过市场调研和对成功企业的营销策略研究，确立了“以农村包围城市、以POP系统为主体宣传方式”的营销模式。在河南、福建、广东等辐射力强的区域进行品牌宣传，随后由点带片，片区成熟后互相交叉形成全国性的品牌效应。由于产品选择对路，品牌宣传方法正确，1997年汇仁销售额即突破3亿元，企业由此走上了高速发展之路。

目前，汇仁产品已形成补益类、妇科儿科类、抗生素类、消化系统类、循环系统类中成药和化学药等10多个系列、9个剂型100多个规格的产品群。其中有10个产品拥有国家发明专利。建成了一个覆盖全国的营销网络，在全国各地建有30多个办事处，与几千家医药公司建立了密切的合作关系。处方药已推广至10余个省、直辖市各级医院。2001年后，汇仁先后在江西、上海、郑州、深圳、哈尔滨等地兴建了6家医药公司。位于江西南昌高新区的汇仁医药商业建有中部地区规模最大、配套设施最完备的医药仓储物流中心。短短的几年，汇仁医药商业已经雄踞江西医药商业首位，上海汇仁医药也已跻身上海医药商业前10名。

技术领先

中医中药是中华民族的瑰宝。随着科学技术水平的提高，实现中医中药现代化已成为发展中医中药的基本途径。其根本目的是要运用现代化手段和技术进行工业化生产，实现产品质量稳定、可控，服用方便，安全有效。

陈年代自涉足医药行业就把实现中药现代化作为企业发展的目标之一，投入大量资金对中医药产品开展技术创新研究和设备的引进与开发，取得了多项成果，成为我国运用现代化技术手段规范化、规模化生产中成药的核心企业：率先采用自动化技术生产传统丸剂，带动传统丸剂生产技术升级；率先采用国内领先的中药提取技术，实现规模化生产中药提取物；率先将微波真空干燥、灭菌技术应用于大生产；率先将国际领先的膜分离技术用于工业化生产；率先利用指纹图谱技术控制产品质量，这一系列的创新技术，为传承和提高中医药生产技术在行业中起到了示范带头作用。

产品创新要与市场的需求相联系，汇仁把科技研发建立在市场的需求之上。为了培养科研后续人才，增强企业竞争力，汇仁集团与江西医学院签订协议，设立“江西医学院汇仁奖学金”，每年奖励232名品学兼优的本、专科生、研究生；与上海中医药大学签订协议，设立“上海中医药大学汇仁创新奖学金”，每年奖励50名勇于科技创新的研究生。 2007年，汇仁集团被批准为“国家级企业技术中心”。

企业理念

“仁爱”是儒家思想的精髓之一，具有浓厚的中华文化底蕴。把“仁者爱人”作为企业的核心理念，既能很好地体现汇仁对消费者、员工、国家、社会的一种态度和责任，又能较好地诠释汇仁健康产业的丰富内涵。10余年来，“仁者爱人”这一理念在汇仁得到了贯彻和提升。

陈年代认为，“仁者爱人”就汇仁而言，首先是对消费者负责，为消费者提供质量可靠、疗效确切的医药产品。汇仁按照高起点规划，投资2亿多元按GMP标准建设了生产基地，所有剂型车间均通过GMP论证，并斥巨资从德国、意大利等地引进了居国际先进水平的生产设备和质量检测仪器。在产品生产和检测过程中，汇仁更是不惜成本大量采用国内或国际领先的先进技术,保证了产品高品质、低价位，满足了城乡广大低收入人群用药需要。汇仁生产的中成药和化学药已成为中低端医药市场的主导产品，补益类、妇科类、消化类、抗生素类几十个品规的常用药占有相当的市场份额。被广大消费者公认为老百姓买得起的好药、放心药。

“仁者爱人”还体现在关心员工上。1999年10月，汇仁集团成立工会委员会，将所有员工吸纳为工会会员，通过工会开展多种活动，关心职工工作与生活。汇仁从成立时起就重视企业文化建设，通过“汇仁人报”等宣传方式，注重提高员工思想素质和科学文化素质。每年拨出相当数额的专款作为员工培训经费，着力培养高素质的职业经理人队伍，努力为员工发展创造空间。陈年代提出的“重读书、再创业”和“多赚钱，长本事，受尊重，成事业”等对员工发展要求和期许不仅成为许多员工的座右铭，而且激励和帮助不少员工取得了成功。现在陈年代又提出了“建平台，给资源，创机制，享成果，造精英”，加快员工发展的更高目标。

第15篇

一、品牌到底是什么？

围绕品牌，很多人都能说上3～5分钟，但要不重复地说上30～50分钟者则很少，如果能讲上3～5个小时，而不带重复者，则能算上品牌专家了。关于品牌的定义则是众说纷纭。有人说品牌就是产品的牌子，就像人的姓名一样以示区别避免混淆；有人说品牌就是商标，包括商品名称及标志；也有人说品牌就是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来；还有人说品牌就是产品或服务品质的外延；更多的人则说品牌就是商品的名称、标志、设计、历史和价值等无形资产的总和。以上这些说法虽各有道理，但都不够全面更不深刻。您说经济实力强大而知名度等无形资产很低的华润品牌价值就低吗？您又如何解释无形资产巨大的日本八佰伴（百货）品牌缘何一夜之间土崩瓦解？我们认为品牌是商品与消费者之间主客观要素互动的结果。如果没有同消费者建立一种密切相关的情感链接，商品就无法实现向品牌的转化。

可见，品牌来源于物质世界，但不能完全脱离物质而存在。有形资产能转化为无形资产，反之亦然。品牌形象是建立在消费者心目中的感知与印象，是物质世界在精神世界里的能动反映。当我们说到可口可乐时就会想到它是世界碳酸饮料的领头羊，是美国“欢乐和自信”文化的代表物（载体）等。当我们说到海尔时就会想到它是中国家电业的龙头老大，是“诚信”文化的倡导者与实践者等。品牌联想的宽度、深度、准确度和共鸣度等决定了品牌价值的含金量。

二、中国品牌为何长不大？

尽管中国经济近20年来取得了巨大的进步，但同世界发达国家相比，明显缺少国际性强势品牌。进入世界500强的几家中国企业全是国有垄断性公司，品牌价值并不高。而中国领先的海尔的品牌价值（约400多亿元人民币）也只有全球最佳品牌排行第九的麦当劳品牌价值（252.9亿美元）的五分之一。所以说中国品牌不够强大很有道理。究其原因很多，但总体上主要分为主客观两大类。客观上，中国市场经济起步晚，中国企业现代制度改革迟，中国国有企业领导更迭频繁缺乏长期战略，中国民营企业资源与资金受到限制，中国经济法律环境和知识产权保护不够完善，中国社会“重官轻商”文化观念有待改善，中国科学技术市场化程度有待提高，中国企业品牌经营管理水平不高，中国咨询服务机构品牌运营理论与经验不足，中国消费者的购买能力与成熟程度较低，中国假冒伪劣产品和走私产品泛滥，中国地方保护主义和行业垄断盛行……

虽说客观原因很多，但主观原因也不少。从根本上说中国企业主、广告商和消费者的浮躁心态决定了中国品牌的成长烦恼。首先是目光短浅，重视眼前利益，轻视长远利益。如三株集团的夸大宣传“有病就喝三株口服液”酿就苦果；其次是重外表轻内容。以为设计了一套VI标识就做成了强势品牌，殊不知企业的价值观是什么？企业的核心竞争能力是什么？当年的“太阳神”今天怎么不神气了？！还有就是重广告轻营销。舍得出钱请名星拍广告、斥巨资争夺黄金时段，却不愿花钱搞调研和建通路。前两年在北京投放近千万元广告费的江苏名酒今世缘，今天怎么与北京人无缘了？！广告投放上亿元的中国蓝田野莲汁和野藕汁到哪里才能品尝到？难道它们只是洪湖大酒楼的专供饮料吗？还有就是重知名度轻美誉度。知名度固然重要，但知名度只是建强势品牌的必要但不充分的条件。电视广告铺天盖地，户外广告举目可见，终端POP错落有致。可是实际效果如何呢？给明星集体补钙的盖中盖现在藏到哪里去了？趾高气扬的俞兆林怎么今年也冬眠了呢？还有就是重价格轻服务。市场经济中充分运用价值规律创建品牌无可厚非，但不能打恶性价格战，损害行业长远发展，更不能轻视必要的服务。中国彩电价格战大王长虹今天咋样了？中国微波炉价格战大王格兰仕如今想改行了吧？还有就是重洋轻土。其实国际化和本土化是一辆汽车的两个轮子，缺一不可。本土文化与中国实际不是洋和尚们一时半会能念熟的。麦肯锡兵败实达说明了什么？三元牛奶还是靠三轮车火爆京城的呀……总之，中国品牌长不大原因众多，发人深省。外国品牌大兵压境，时不我待。俗话说，知耻而后勇，让我们临渊羡鱼之后早点退而结网吧！

三、品牌建设9S过程管理模式

“骂”人谁都会，我不比人差。中国盛产“马后炮”和“事后诸葛亮”，批评家颇多，实干者偏少。光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练才是好把式。尽管世界品牌理论不完善，中国品牌实践经验不足，但较好的品牌建设方法和实操程序更不多见。我们运用系统科学理论和多年实操经验提出了品牌建设9S（9－steps）过程管理模式，简称匹夫9S模式：即品牌调研品牌诊断品牌定位品牌规划品牌创意品牌设计品牌推广品牌评估品牌调整，九大步骤环环相扣，周而复始，螺旋式上升。有关详情分述如下并举例说明。

品牌调研说起来容易做起来难。调查什么内容？用什么调研工具？采用何种调查方式？如何统计分析？得花多少钱呀？有些人是走马观花弄个一知半解，有些人是上网冲浪得个夸夸其谈，有些人是闭门造车落个坐井观天，更有些人则是孤芳自赏外加牛气冲天我们厂的产品就像我们家的孩子一样，我还不了解他吗？搞调研就像脱裤子放屁多此一举！98年下半年因媒体公关危机导致低谷的天年功能纺织品，在广州和上海市场未做认真调研的情况下，3个月内投入广告费500多万元就打了水漂，风不闻声水不见起。98年初我们匹夫用调研的结论否认了双鹤VEC（维生素EC复合剂）主打治疗心脑血管疾病的功能，为厂家少走弯路不知节约了多少资金？！正反两方面的事例说明市场调研决非可有可无，品牌调研是品牌建设的基础。套用语录就是没有调查就没有发言权，没有调研就没有诊断权。

望闻问切之后就可着手品牌诊断了，透过现象看本质，到底主要问题在哪里？99年有家大广告公司为希力丹参酮调研后诊断说它只适用于青春痘重症患者，可是该人群比例很少（5％左右）

且常去医院，在OTC（非处方药）市场大量打广告就等于机关枪打蚊子，浪费太大。我们匹夫用同样的数据和结论得出了不同的诊断，既然希力丹参酮对中轻症患者同样有治疗效果，就没必要画地为牢，自找苦吃。结果在广东市场收获不小。可见，品牌诊断也需要科学素养与行业经验。

调研与诊断不是企业的目的，它们只是品牌建设的手段与过程。企业的主要目的是满足目标顾客的利益需求从而谋取自身的效益。因此，企业的品牌及商品就要明确自己的利益主张，设计自身在消费者心目中的位置即品牌定位，如诺基亚的“科技以人为本”，麦当劳的“欢乐美味，尽在麦当劳”，海尔的“真诚到永远”等。错误的定位是最大的浪费，精当的定位则是最好的决策。万宝路当初的定位就是女士抽的香烟，市场状况一塌糊涂。隆力奇纯蛇粉当初的定位就是祛斑美容，94年在北京市场投放100多万广告费而回款不到百万元，后经调研与诊断后将定位改为“皮肤健康之友”，用于皮肤瘙痒、痤疮、痱子、湿疹和皮炎等，95年市场投入不到200万元，回款却1000多万元。后经全国市场推广隆力奇集团年销售额高达6亿多元。可见，品牌定位是多么的重要啊！

定位不是“屁”，确实价值连城，但也不是有了好定位就大功告成了，品牌规划势在必行。品牌及商品的目标是什么？战略道路在哪里？战略部署及重点是什么？策略原则如何定？4PS与4CS怎样复合？想当年我们怀着满腔“振兴中国快餐”的热忱，誓与“洋快餐”比高低，结果在北京经营的几家“小木偶快餐”还是败下阵来。攻击战不是在没有具备相当实力的情况下随便就能打的，当初如果选择游击战也许更好。99年天年北京公司几千万元的销量中70％以上都是从联谊会上直销得到的，品牌渠道规划为天年集团全国市场的大丰收立下了汗马功劳！

孙子曰：凡战者以正合，以奇胜。品牌规划之前四步骤主要是解决“正合”即战略策略问题，而战术措施也不可忽视，首先要有符合品牌定位的新奇的创意，最好是品牌个性鲜明，就像万宝路牛仔形象。说到创意很多人马上想到平面广告，其实品牌创意远不仅如此，还有影视广告创意、品牌吉祥物、事件行销与公关活动等。没有创意的广告很难吸引众多消费者的注意力，也难以记忆与联想；没有创意的活动很难吸引潜在顾客的参与，也难以形成良好的口碑与新闻效应。我们匹夫为双鹤VEC创意的“一元起价，五天到位”的事件行销活动就取得了超乎想象的好效果。

创意人人都会，设计则需要美术专业知识。没有创意的设计就没有生命力，而没有设计的创意也没有美感。品牌设计不仅包括平面广告设计和品牌视觉系统（BVI）设计，还包括品牌吉祥物、品牌代言人、品牌听觉和环境系统的设计等。世界罕见的天然富硒矿泉水稀世宝的原包装土得不敢喝，谈何营销与品牌建设？三年时间里亏损一千多万元，处于破产的边缘，后经前述5S过程后设计了清新淡雅的新包装，抢先礼聘小燕子赵薇作为品牌形象代言人，并设计了赵薇画册等促销礼品等，结果稀世宝起死回生，为鄂西土家族人民摆脱贫困发家致富留下了希望。

事实上，光有优秀的设计是不够的，还要有良好的沟通、传播与广告品牌推广。广告特别是电视广告，确实似拿破仑时代的大炮和巴顿时代的坦克，在快速建立品牌知名度方面作用巨大，但知名度并不卖货，而美誉度才是促进销售的主要因素，持续的品牌美誉累积才能形成品牌忠诚，从而增值品牌资产。安必信保暖按摩鞋巨额的广告费造就了海量的知名度，可市场销售量怎样呢？产品本身的设计缺陷和USP的错位提炼使得美誉度难以建立，白白浪费了大量的推广费。而承德避暑山庄集团的山庄老酒主要利用口碑效应辅之以大众媒体传播在三年多时间里从停产半年多的状态跨跃到年销售近2亿元。

品牌建设到此并未结束，品牌评估也是一个不可或缺的环节。品牌评估不仅包括品牌资产的评估，也包括品牌建设诸环节的反省与评价，还包括一项举措之后或一段时间之后的检讨与总结。海尔集团的“日清日高”管理法，对品牌评估的启示作用应该蛮大的。想当初秦池酒如果定期请专家“回头看看”，也不致于败得那么惨！哈药六厂正是因为比较及时地发现了自己的错误，现在过得还很好。