工程监理项目管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程监理项目管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、工程项目管理内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：

l、工程项目计划管理和综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

5、质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。

6、人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。

7、沟通信息

确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。

8、采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

9、项目风险管理

工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

二、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求，需要有下列特色：

l、实践性

工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

2、独立性

工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

3、灵活性

一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

4、系统性

工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢？笔者认为：

l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

4、千军万马齐挤独木桥

工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中，也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业，绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。

四、监理公司走向项目管理公司的几个问题

1．高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司：建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：

深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；

有关企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；

贯彻中央"走出去"发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。

2．关于项目管理公司的业务范围对于工程项目管理这几个宇，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到"项目管理"(ProjectManagement)均指业主方的项目管理。《指导意见》中的项目管理也是定位在业主方的项目管理范围。

下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。

(l)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：传统模式及设计／建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标等以及项目实施期监理工程师的工作；

EPC(设计／采购／施工)交钥匙模式中的前期策划，招标等以及项目实施期业主代表的工作；

建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的型CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；

设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理；

管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；

BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。

(2)项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作：

项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；

项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等)；

项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；

项目投产后阶段：竣工后检验，项目后评价等一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。

3．建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司：虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面人手。

(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

(2)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去"独立作战"。

(3)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

(4)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；

国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；

国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；

其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；

有关项目管理的各种专著和论文。

第2篇

关键词:项目管理 工程监理 关系

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

近年来,随着项目管理知识体系认证与国际项目管理的不断深入,项目管理与传统管理产生了不断的碰撞,由于项目的多变性与复杂性,使传统管理在管理层面上受到了一定的限制。因此,管理中,传统管理与现代项目管理相结合是非常必要的,而工程监理作为十几年来比较成熟的管理模式与现代项目管理理论与实践的相结合是非常必要的。

1项目管理与工程监理的概念

1.1项目管理

“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”,这也是其最原始的概念,它说明了两方面的内涵,即:项目管理属于管理的大范畴;项目管理的对象是项目。然而,随着项目及其管理实践的发展,项目管理的内涵得到了更大的充实和发展,当今的项目管理已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。可见,项目管理一词有两种不同的意义,其一是指一种管理活动,即一种有意识地按照项目的特点和规律,对项目进行组织管理的活动;其二是指一种管理学科,即以项目管理活动为研究对象的一门学科,它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动,后者是前者的理论总结;前者以后者为指导,后者以前者为基础。就其本质而言,二者是统一的。

总之,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内,不断地进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,产生最佳的效果。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划(进度)、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。项目管理贯穿于整个项目的生命周期,它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段,并在时间、费用和技术效果上达到预期目标。一般来说,列作项目管理的项目一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目,项目的特点表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同。

1.2工程监理

1.2.1监理的定义。工程监理是指监理单位受项目法人的委托,依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。“监理单位是建筑市场的主体之一,建设监理是一种高智能的有偿技术服务。”“监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系;与被监理单位是监理与被监理关系。”“从事工程建设监理活动,应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则。”可见,监理是一种有偿的工程咨询服务;是受项目法人委托进行的;监理的主要依据是法律、法规、技术标准、相关合同及文件;监理的准则是守法、诚信、公正和科学。

1.2.2工程建设监理的主要内容。控制工程建设的投资、建设工期、工程质量;进行信息管理、工程建设合同管理;协调有关单位之间的工作关系,即“三控、两管、一协调”。

建设工程监理按监理阶段可分为设计监理和施工监理。设计监理是在设计阶段对设计项目所进行的监理,其主要目的是确保设计质量和时间等目标满足业主的要求;施工监理是在施工阶段对施工项目所进行的监理,其主要目的在于确保施工安全、质量、投资和工期等满足业主的要求。

2项目管理与工程监理间的比较

将现代项目管理知识体系的基本内容与工程监理的主要职责相比较,我们可以发现,工程监理是现代项目管理的一种重要的表现形式,工程监理的工作职责中包含着现代项目管理学的基本内涵。项目管理与工程监理共同点如下:

2.1范围管理

范围管理信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析,弄清系统该做什么,不做什么;严格为业主把好系统功能模型、信息模型关,为系统的进一步实施打好基础。项目管理知识体系将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段。在范围界定过程中,通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目,以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。

2.2进度管理

项目管理知识体系的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的。近几年我国火电工程实施了项目管理,其中进度管理很有特点。据悉,针对火电工程的特点,确定火电工程进度计划分为三个大层次进行管理,即业主层、监理层和施工承包商层。为什么要将业主也包括进去呢?通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些,但鉴于火电工程的特性,业主对进度的控制要相对深入和细致。火电工程规模大、工期长、参与工程建设的监理一般一至两家,而且施工承包商多,任何一家监理和施工承包商所管理的工程项目及施工内容都仅仅是火电工程一个标段或一个单位工程,而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入,形成了进度计划管理的复杂关系。为满足火电工程总体进度计划的要求,各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致,这个工作自然要由业主来完成。项目具有唯一性,根据不同的项目组织结构,由业主负责,根据自己在项目团队中不同的角色,相互协调、共同搞好工程项目的进度管理。在这方面,监理可能只能属于项目管理中的一部分。

2.3成本管理

项目管理知识体系对项目成本管理分四步进行:①制订资源计划;②成本估计;③成本预算;④成本控制。在最后一条中,工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较,结合项目进展进行调控。这与项目管理知识体系十分类似。但是,我国由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异,与其接轨尚需时日。

2.4质量管理

质量管理在信息系统建设中,监理工程师把系统质量控制当做头等大事来抓,用国家规范与标准来控制和规范项目团队中的各方行为。项目管理知识体系指出,这种质量管理的基本方案,旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准提出的方案相一致。

3项目管理与工程监理间的交叉部分

项目管理还有着更丰富的内容,如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等方面,它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有一定的交叉。但工程监理主要针对现场合同管理、信息管理、沟通管理做出具体工作,它的实践性较强。而项目管理有着更全面、丰富的知识体系,实际上,这也是在接受业主委托的条件下,为工程监理工作提供更丰富的工作内容。

4项目管理与工程监理间的不同点

由于项目的一次性特点,而项目管理中的风险管理、人力资源管理、采购管理、综合管理做为管理的一部分,它为整个项目的顺利完成奠定了坚实的基础。工程监理从项目的不同侧面更注重的是“三控、两管、一协调”工作。

第3篇

[关键词] 工程监理，项目管理，关系

工程建设监理的定义就是指受到法人的委托，监理单位需要按照国家的标准进行文件的批改，而且这些工程需要符合国家的法律法规。监理部门还需要明确工程建设的管理合同，保证监督管理的顺利实施。工程项目管理是指接受业主委托的企业，代表业主对工程项目的组织实施工作进行全过程或若干阶段的管理和服务，而且管理和服务要针对工程项目建设的具体要求，按照双方合约的规定。因为监理企业或公司与工程项目管理的不同之处在于，工程项目管理是项目管理代表业主方，必须按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业提供的是这种技术技能服务会获取一定的报酬，因此它不具有后者更加广泛的职能和职责。在先今的经济环境下，项目法人暂时还不能够将投资、进度、合同管理等交给监理人去执行，而只能将质量管理这份重任交给监理公司来承担。这些定位以及职责的界定使得工程监理和工程项目管理之间有着一定的差距和不少问题。

一、当前工程监理工作存在的主要问题

1.工程监理就是质量监理

因为各种因素，在目前整个工程建设过程中，使原来监理单位的职能大多被拆解，应该做的事情没有做到位，应该给的东西没给到，不该的事务却担着。监理的三控即“投资、进度、质量管理”职能都被大大弱化，大部分的监理单位只是是以“质量监理为主”。在工程建设中，监理工程师相当于质量检验员。他们的工作却基本不涉及前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等工程建设中的内容服务。也就是因为这样，工程监理自然而然变成了由业主单位聘请的工程质量监督的旁站人员，甚至有些业主单位认为聘请工程监理的目的仅仅是达到国家规定的要求，也就是应付上级政策的对策。所以导致前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够健全的原因就是对前期阶段监理的缺失，从而直接导致了施工阶段设计变更繁多，无法控制工期，所以不能保证工程质量，相较严重的时候大大影响了整个工程的建设进度。

2.工程监理受干预较多

从理论的角度来讲，业主委托了监理工程师，他们就应该实施对工程建设项目的监理与管理，同时业主的意见、建议和某些决定也应通过监理工程师去实施这是作为工程建设项目现场的唯一管理人员的份内职务，而作为业主，并不需要直接对工程建设项目进行管理，如何做好对监理的管理才是他们真正要思考的。然而这个问题从表面上看来很容易处理并解决，但是在实际工程建设项目的实施过程中，往往会出现许多问题，这主要是因为业主不够规范。业主方作为出资方，理所当然，有很大一部分业主对监理工作的干涉干预比较多，甚至有的直接跳过监理工程师，自己给承包商下达指令，也因此造成许多不必要的纠纷和误解。而对于大型的项目，业主为了控制工程进度和投资，还要经常自行组织一套人马，由此形成了恶性循环，从而容易造成严重的后果。

3.工程监理缺少高智能人才

自从有关工程监理的制度实施以来，国家对费用的收取每年都有所下降，低价竞标就更加压低了工程监理费用收取的标准，过低的费用对工程监理这个行业的发展和有关监理人员道德素质的提高有很大程度上的不良影响。很多人才不愿意到监理行业来，因为他们自身具有的高学历、高职称、高水平和高管理能力和他们劳动所获的报酬不相符合。即使有些高水平人才愿意从事这个行业，也会因为监理企业由于费用问题而无法常年聘用，以至于出现等到有项目有需要的时时被招聘来，等项目完成后就立即解除聘用的现象。因为现在的工程监理和真正意义上的项目管理还是存在着很大差距，它们并没有进入到前期的科研以及采购范围。所以它们也比较缺乏善于项目管理的人才，特别擅长经济、管理、商务和法律等方面的人才，而现在一般的工程监理企业所雇用的人才对这些方面的知识比较缺乏，相关能力也严重不足。基于上述原因，导致了专业的监理人员的数量和质量并不能满足监理工作的需求。再从另一方面来说，因为工程建设任务数量的急剧增多，而真正合格有质量的监理人员数量又严重不足，这使得各个监理企业和单位只能采取大量聘用非工程类专业人员来担任监理人员的职务的下策。因此导致了监理人员的结构不够合理，职责宽泛，素质明显不高。另外监理单位考核激励机制等不健全不完善，培训费用又少，人员调动困难度大等等，使得整个监理行业想要形成具有核心竞争力的企业变的十分困难。

二、工程项目管理的意义

建筑市场发展到一定的阶段必然会出现工程项目管理这一产物，因为建筑市场的规范会随着社会分工的日益细化和专业化程度的日益提高而得到大大提升。从理论上讲，目前业主方还是能够自行完成项目管理中的一部分任务，但是业主的能力在技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上与专业机构的能力仍然无法对比。从投资方的业主的角度考虑，因为人力、物力的限制，想要要配建各个专业齐全的基建班子是不允许的，可以说根本就是不可能的事情。正因为如此，工程项目管理企业，就为投资方业主提供了一些可以解决这方面困难的途径。这也正是工程项目管理这一行业得以发展下去的基础。然而一个以质量监督为主要职责的工程监理企业，就一定要转型和发展为工程项目管理。

1.工程项目管理具备建立高素质人才

队伍的条件项目管理就是由项目建议书阶段，可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程组成，在这整个过程中，项目管理对人才的要求，特别是高水平、高智能、高素质人才的要求非常苛刻，因此，从职能的范围上讲，工程项目管理具有建立高素质人才队伍的基本条件。监理企业想要过渡和转型为项目管理公司，就需要在人才的培养和引进上下一番大功夫。首先，要建立合理的人才结构，需要采取一系列积极的措施，引进所需的人才，这样才能去实现专业功能配套和功能补全。除外，还应该采用各种类型的培训，例如对员工的项目管理的基本知识培训、着重实务实用的专题培训以及实用外语能力的培训等，用来提高员工的综合能力。通过上述手段，建立起一个复合型的具有开拓型能力的、懂设计、管理的高水平人才团队。

2.工程项目管理应建立标准和工作规范

项目管理与工程监理的不同之处在于，前者除了自身需要完成相应的专业服务之外，还要承担起项目策划的职责，同时，在工程建设的过程中也要负起组织、协调等主导作用。所以项目管理企业应当建立起具有自身特色并且更为严谨完善的业务标准以及工作规范。这些标准和规范应与企业自身内部的基本管理制度相结合，从而体现出企业自己的文化和精神设计。当然，这些标准和工作规范应该成为企业的员工业务工作手册，这样也是一个企业内部正常运作的另一重要保障。

3.工程监理应不断向工程项目管理转型

从我国目前的建筑市场来看，项目管理企业所承担的工作只能部分的移交给监理公司来完成，即使对那些已经从监理公司转型过来的项目管理公司来说也不可能全部承担起工程项目的全部管理。但是，今后发展下去，某些有实力的建筑监理公司承担这些也不是完全没有可能。除以上应该建设的好的内涵部分之外，还应当做好对业主的宣传工作，主动开发市场，让业主方了解项目管理的整个过程、管理的内容、意义。这些宣传和市场开拓工作，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。这能够让他们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和必要性。

三、工程监理和项目管理关系初探

1.概念的对比

20世纪80年代末，根据当时工程建设领域的实际情况，我们从国外引入了工程监理。世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程是中国国内第一个采用工程监理方式的项目。通过监理，该项目有了明显的效益，工期大大提前，结算费用也比标底节约了不少。随后工程监理这一行业在全国内迅速发展，大致经历的三个阶段为规划准备阶段、试点与稳步发展阶段和全面推广阶段。虽然工程监理最初参照的对象是国际工程管理领域通行的工程师管理制度，但是工程监理成为了国内工程建设行业与国际接轨的重要举措之一。因为工程监理基本上是对工程项目的“三控制、二管理、一协调”，这使得我国现阶段的工程监理的工作重心主放在了施工阶段， 以质量控制和进度控制为主要工作内容，与真正意义上的工程监理实际上是有很大差距。所以，它们也缺乏善于项目管理的人才，特别是经济、管理等方面的人才。

工程项目管理企业需要按照合同约定，并在工程项目决策阶段，为业主编制一些必要的可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，这便是项目管理。而且需要在工程项目的实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，还要代表业主管理和控制工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等。工程项目管理企业一般都是按照合同约定来承担相应的管理责任。

2.范畴的对比

从服务对象及提供者方面考虑，建设工程项目的管理范围较大。它并不单单是施工企业的项目管理，在建筑行业中，项目参与各方都需要进行项目管理，例如建设单位方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理等。但是因为建设单位作为建设工程项目生产全过程的总集成者和总组织者，因此他们的项目管理是一个项目的管理核心，如果他们缺乏项目的管理经验，就可以委托专业项目管理公司，让他们提供项目管理服务。没有项目管理经验或者缺乏相关经验的施工单位或者设计单位，也可以委托专业项目管理公司为他们提供项目管理服务。除此之外，项目的参与各方，如果他们有足够的项目管理经验，也可以承担建设工程项目的管理服务提供者的职责。然而建设工程监理就与之不同。根据《建筑法》第三十二条，建设工程监理被定位为代表建设单位，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。所以， 受建设单位的委托，建设工程监理单位需要依照法律法规及国家有关的技术标准、设计文件和合同实施监理。建设工程监理唯一的服务对象就是建设单位。

3.业务范围上

可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等都是建设工程项目管理的工作内容。在《建设工程项目管理试行办法》中对此已作了明确界定，在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理就是工程监理，这在《建筑法》等法律法规中也已作了明确规定。所以从业务范围方面讲，建设工程监理是建设工程项目管理非常重要的组成部分，但它并不是项目管理的全部。工程项目管理和工程监理还有一个不同之处在于：前者可以包括设计过程的项目管理（某些特定的情况下还能承担相应的设计工作），甚至包括项目前期的策划，而建设工程监理一般不包括设计和设计过程管理，更加不会涉及项目前期策划的工作。

4.行业准入上

我们国家对建设工程监理这个行业实施的是市场准入制度，这就意味着只有符合条件符合标准的监理单位才能进入该行业；监理工程师作为为一种专业人士，必须通过相关的考试发证、注册、登记才能执业就业。根据建设部2004年颁布的《建设工程项目管理试行办法》可以看出，国家并没有对建设工程的项目管理市场设定新的准入制度，反而还开放了与建筑业相关的并且具备资质的企业进入本行业，同时对个人而言，从业人员也没有设定新的准入制度。这符合建设工程的项目管理的本质和基本要求，也将有利于建设工程项目管理更好的发展。

四、工程监理与项目管理的关系思考

工程项目管理是项目管理代表业主方，必须按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业提供的是这种技术技能服务会获取一定的报酬，因此它不具有后者更加广泛的职能和职责。而且监理制度是随着市场经济的发展而推行的，但是因为在当今的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等全部交给监理人去进行，改革原来的建设管理模式就受到了一定的局限。国家的相关政策和法规又规定建设单位必须有监理，那么工程项目管理的全过程只能将质量管理交给监理公司来执行。最近几年国家十分重视建筑安全监管，各省个地区也都发文要求监理也要对安全负监管责任。这些定位以及职责的界定使得工程监理和工程项目管理之间有着一定的差距和不少问题。虽然目前看来，工程建设监理还具有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大壮大，建设监理一定会有向项目管理企业转型的趋势。

工程监理在未来无论怎样发展都会有局限性存在，但是伴随着建筑市场的扩大，工程监理会朝着项目管理迈进，这是发展的必然。这既符合了业主的需求，也能够保障工程监理的发展趋势，是项目管理企业转型的重要途径。项目管理有工程监理的过渡阶段才能变得更加完整而且有意义，这会促进市场的壮大，能够对发展到一定规模的企业产生较大的经济和社会双重效益。根据市场的基本发展规律，项目管理是工程监理的发展目标，虽然现如今不能将所有的项目管理都归结于监理公司进行，但是项目公司独自也无法完成全部工作的管理任务。监理公司只有承担必要的责任，就能够朝向未来的方向不断发展。要加大对工程监理的宣传，进一步开拓市场，这样能够让工程监理和项目管理的关系更加密切。工程监理和项目管理的链接能够达到最为完美的衔接。

参考文献

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[2] 谢坚勋，叶勇，欧阳光辉.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理.2004（02）.

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