工程管理模式范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程管理模式文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：项目管理；建筑工程管理

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A一、工程项目管理模式概述 （一）工程项目管理概述 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。 （二）工程项目管理模式内涵 工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

二、工程管理新模式

（一）项目管理模式（PM模式）工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。

在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业（PMC）的主要工作包括：（1）代表业主进行项目策划；（2）建设方案的优化；（3）代表业主或协助业主进行项目融资；（4）对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；（5）负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；（6）做出相当准确的费用估算（±10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；（7）最终确定工程各个项目的总承包商（EP或EPC）。在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作，直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

PM模式的主要特征有：通过PMC单位对建设各环节系统科学的管理，可以实现项目投资效益最大化。通过PM的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资费用；通过PMC的管理协调，精简业主方建设期的组织管理机构，减少业主方事务性管理工作，从而集中主要精力进行决策；另外，PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验，并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。PM模式主要应用于国际性大型项目，适宜选用PM进行管理的项目具有如下特点：

第2篇

关键词：国际工程、电力、管理、精细化

浅谈涉外工程建设过程特点

从我们公司参与的涉外工程来看，国际电力工程建设呈现出涉及国家较多、文化碰撞交融、政治经济迥异、参建单位管理模式不同等较为复杂的建设环境。

浅谈涉外工程设计管理特点

设计工作的及时、有效，设计成果的优化、合理是整个项目得以顺利开展的关键环节。涉外工程设计管理主要分为两大部分:第一部分主要是国内设计工作，第二部分主要是现场实地的勘测及设代工作。虽然对于设计单位来讲，处理好两部分独立完成的工作轻车熟路。但是如何能够更好的将国外、国内两部分工作融合到一起，高效快速的解决现场提出的问题这才是设计管理工作的关键点。设计精细化管理是一种必然趋势。

一、国内设计管理工作：

首先成立一支团结、高效、反映快速的设计团队是非常有必要的，这支团队能够及时地将国外反馈回来的信息反映到图纸当中，能够及时地处理现场出现的问题，能有效地出具处理方案。这支团队应在本工程国际设计部的统一部署下完成本职工作。

输电线路工程国内组织结构

变电站工程国内组织结构

二、设计进度的控制：

设计单位按照一级进度计划提出施工图设计文件全部卷册目录；测量人员配置应能满足两个施工标段的测量进度；设计图纸交付进度应能够满足组织审查、施工、采购、调试等时间节点的安排。

三、设计图纸的管理

项目能否成功项目经理应重点关注的三个标准:一是准时；二是运算控制；三是以业主满意为原则。

做任何事情都应该有规划设计在执行。就一个项目来说合理的规划设计是项目经理在开展工作之前应该重点考虑的问题。工程项目的进度在项目开展的过程当中随着环境、人员、机械以及施工方法的变化逐步的进行调整，项目经理应在变化中不断地对之前的规划做滚动调整。例如：初步设计的审查、设计进度的审查等

项目经理应对设计人员强调工程资金的紧迫感。一在满足业主要求、使用功能的同时应优化图纸设计。二仔细审核图纸中的材料清单，尽量避免施工过程中因材料采购问题而影响工程进度，甚至造成大量不必要的经济损失。例如认真组织图纸会审，将审查意见及时落实等。

建立图纸信息网络档案，在项目管理团队中搭建一个网络平台。图纸清单、图纸的发放时间、施工单位接收图纸时间、接收人、下一步图纸的发放计划等都应该在这个网络平台中体现出来，确保各个管理人员清楚地掌握图纸与施工进度之间的关系。如有能力可以进一步深化工作，比如将电子文档的图纸挂到网络平台上供各个专业的人员审核使用。

四、设计变更的管理

完善的责任制和跟踪管理制度能够更好地将设计变更在工程实际中得以体现。

完善的责任制：设计变更是设计单位更改蓝图最有力度、最有效、最正式的方法，也是施工单位按照设计意图施工的有力依据之一。完善的责任制度要能确保设计变更是业主、管理单位、设计、施工单位共同真实意图的集中体现。设计变更内容应该按标准的程序提出。审查、审核、批准、执行进行。

设计变更的跟踪管理制度：管理部拟派专职的设计工程师管理设计工作。设计管理工程师在签发设计变更单的同时，应根据工程的需要建立电子文档的设计变更通知汇总表，更要及时更新表格的内容，并定期（一般最好在工程周例会或是月例会中）下发给施工单位专职人员进行核对。

例如：某国外工程变电站设计变更跟踪管理汇总表

设计变更通知汇总表

序号 变电站 变更内容 变更编号 附图 设计交付时间 交付人 交付施工单位时间 接收人 交付管理部时间 接收人

1

2

3

4

5

五、设计变更的意图

设计方案的更改往往是有多方面原因造成的，例如：业主的要求、施工环境的改变、施工条件的约束、也有可能是设计本身的问题等等。设计变更的管理者要充分的了解和掌握设计变更的意图。

设计变更在施工中的体现是管理工作的重要一部分，管理人员应认真地执行设计变更中的内容，并积极协调施工单位和设计单位之间的关系。对于已经完成的单位工程变更，管理者应该要求设计单位对变更部分的工程量的进行核算。做好新增材料的统计，并及时通知采购部门补发缺少的材料。

浅谈涉外工程设备、材料及运输管理特点

一、仓储大库的建立

仓储运输是整个工程得以顺利开展的有力保障。国际工程中材料的供给受很多因素制约，材料运输的途径复杂而单一。国内材料的集港是多种途径的，而国内至国外的运输途径只有海运和空运，并且空运的成本巨大，因此仓储大库的建立尤为重要。仓储大库是施工材料集散地，是国内与国外材料运输的中转站。如果说材料是整个工程中的血液，影响着整个工程的进度，那么仓储大库就是泵出血液的心脏，它起着至关重要的作用。

二、仓储保管的协调管理

物资现场保管责任单位应根据设备供货商提供的设备保管要求，按照设备性能、类别分别存放，做到"二齐、三清、四号定位"（物资摆放整齐、库容干净整齐；材料清、数量清、规格标识清；按编号、按区、按架、按位定位）。严格按照保管要求由物资管理部监督定期检查盘点（每月一小盘、每季一大盘），并按照设备特点定期维护（例如：防腐件每月一次）。

仓库管理员的日常操作必须严格执行仓库管理制度，对当日发生的出入库设备材料必须及时逐笔登记明细台帐，做到日清日结，确保设备材料进出及结存数据的正确无误。每月按时将明细台账的数据汇总后提供给业主管理部和物资管理部。

业主管理部专职管理人员必须及时安排将施工单位提供的数据逐笔录入Poweron 系统（项目管理集成系统）中，并将施工单位的明细台帐与Poweron 系统中的数据进行核对，确保两者的一致性。

由合同规定的物资现场保管责任单位建立现场设备和材料仓库，保证仓库的条件满足各类设备材料的保存要求。要建立物资台账、制订物资保管和领用制度，采取防火、防盗等安全措施，确保物资不损坏、不遗失。

根据供货合同规定的设备交货期，物资管理部应随时了解、掌握设备发货动态，定期（每月一次，特殊情况出外）编制设备发货到货报表，及时发现并预警可能发生的设备迟交情况；施工单位应定期（每半月一次）编制设备简报，及时抄送物资管理部等各有关单位，内容包括设备到货情况、开箱验收情况及施工需要预计供货周期情况，所有简报信息，尽可能做到网络化管理。

三、仓储大库的运输需要有效的团队

资金、技术、设备都是影响项目成功的因素，但是，项目经理和团队的积极主动性才是关键，项目要想获得成功必须要有一个高效的团队。

注：引自现在项目管理第8章项目团队

仓储大运更需要一个有效的团队去组织协调各项工作的开展。

例如：业主供应物资的管理、施工单位供应物资的管理、现场管理、物资开箱验收和检查、设备缺陷和事故处理、仓库的保管、领用、信息管理等等。一系列的繁琐的工作必须要在一个团队的周密安排，精心部署，合理组织下才能完成。

四、当地运输条件

我们承建的大部分工程多数都是第三世界国家，第三世界国家目前经济正处于快速发展阶段，重点是进行基础设施建设。在电力工程建设过程中，交通运输压力成为了另一个制约工程进展的关键因素。例如在地处热带雨林气候的国家内，丘陵地区山路起伏跌荡，道路绵延弯曲，这些客观因素严重制约了施工材料的运输工作，进而影响整个工程进度。因此，如何在确保运输工作安全的前提下，顺利地完成运输任务，是每个管理者应该深思熟虑地一个问题。

内陆运输存在着极大的安全隐患，管理者应加强运输人员的安全教育，增强运输人员的安全意识，建立安全制度、安全措施、应急预案、奖惩制度、设立安全奖以激励大家的安全热情。管理者也应定期的督促人员对运输车辆进行安全检查、保养，及时的消除安全隐患，减少事故的发生几率。

内陆运输可依据距离长短、地形特点等不同，采取不同的陆地运输方式，制定相应的方案或计划。不同的运输方案都应该报项目负责人审批，通过后方可执行。

五、较大设备运输方案的审查

物资部和施工单位应参加大件运输路桥改造工程的验收，并进行重载试验；施工单位编制的大件运输实施方案需经过业主管理单位组织审查批准后实施；物资部应对大件运输进行全过程监督管理。

第3篇

关键词：电力；工程；管理；模式

一、引言

21世纪以来，现代科学与技术呈现出蓬勃发展的态势。随着社会主义市场经济建设的日益完善，人们的物质、文化水平也相应得到提高，如今的人们更注重生活品质的上升。高品质的生活无法离开电力的供应，这对新时期的电力工程提出了更为系统、全面的发展要求。一个好的管理模式能够促进电力工程的蓬勃发展，相反，不满足实际需要管理模式必然会抑制电力工程的发展 我国工程管理模式正在由传统的粗放型管理向精细化管理转变，但与西方发达国家相比，我国管理模式还存在很多缺陷。因此，现代电力工程企业必须积极进行工程管理模式的创新与探索，用新型的管理模式保障电力工程稳定、健康发展。

二、电力工程中常用的管理模式

1 DDB管理模式

目前，DDB管理模式是世界上应用较为普遍的管理模式，主要应用于世行、亚行贷款项目以及国际咨询工程师联合会项目等金融工咨询程项目管理等领域。该管理模式最突出的特点是项目必须按照设计、招标、建造的先后顺序进行，只有每一环节完成后下一环节才能进行。它具有应用面广、通用性强、风险小和投资少等优点。但是在该管理模式下容易出现管理费用高、项目周期长、容易出现项目纠纷等问题。

2 CM管理模式

CM管理模式是目前比较流行的管理模式，在该管理模式下项目委托人必须在项目开始雇佣经验丰富的咨询人（CM经理）对项目的施工进行管理和监督。这种模式与DDM模式不同，它没有固定的项目实施顺序，更为灵活多变。委托人和受托人的项目经理组成联合小组，共同负责项目的规划、设计和旌工。这种管理模式具有周期短、费用省、风险小、收益快等优点，然而其承包费用也相对较高。

3 PMC管理模式

PMC管理模式是土建工程中较为普遍的管理模式，它是指项目委托人聘请专业的项目管理公司对工程项目进行全过程管理或分阶段管理。在该管理模式下，承包商在工程中的参与程度和职责范围会根据委托的内容而不同。该管理模式有三大特点：①项目主体工程必须由PMC承包商亲自完成；② 项目管理的水平不会浮动，比较稳定；③项目程序能被有效优化，工程项目成本降低。

4 EPC管理模式

20世纪80年代，美国率先发明了EPC管理模式。该模式在工程承包市场得到了广泛应用，特别适合于石油开发、工厂发电厂以及基础设施等工程。在该管理模式中承包商将承担了工程大部分的风险，委托方的主要任务验收已经竣工的项目。在实际工作中，委托方通常委托项目管理公司作为代表，对项目工程的设计到施工进行全方位管理。

三、电力工程管理中存在的主要问题

1工程管理人员素质低下

据统计，我国电力工程管理人员中小学文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度仅占6.6%。对于拥有较低文化水平的工程管理人员，其效益意识淡薄，并在短期内无法接受新的技术和新的管理方式。这将导致电力工程项目实施中出现一系列问题，例如工期延长、成本增大，甚至工程无法完成。

2工程施工中存在违规操作

在工程施工结束后，进行验收工作时，项目管理人员应组织施工单位对工程项目进行决算。当决算经过审核后应统一向甲方收取工程余款并向材料供应商和设备供应商支付余款。然而在这一过程中存在许多问题违规操作，使工程项目的管理无法依照规范进行。另外，在许多工程项目中，工程监理形同虚设，项目管理人员会严重干涉工程监理的工作。这种行为不仅会影响到整个项目的有效管理还会导致工程质量的降低

3内部约束机制不健全

由于缺少第三方的约束和监督，许多早期的工程项目会出现很多管理不到位的现象。例如：（1）许多工程在立项后却没有立即开工；（2）地质勘查工作没有进行就开始施工；（3）施工完成之后才签订合同；（4）施工过程中工程变更很随意；（5）工程资料保管不善；（6）工程结算没有按照标准进行。规范明确规定：除施工单位和建设部门的不相容单位如合同管理、审计、财务、监察等部门必须对工程项目的管理进行监督、制约，然而在实际项目工程中很难做到对其有效的监督。

四、电力工程管理模式的创新与应用

1将创新理念应用到电力工程管理模式当中

如今的电力工程管理体制僵化，缺少创新的理念。创新理念是对现有的电力工程管理模式进行综合分析，找出其不足之处以及可以提高的地方，根据实际情况对其进行系统的优化，使其具有适用性和创新性，保障电力工程项目的管理工作顺利开展。

（1）对电力工程总承包管理模式优化的重要性

近年来，电力工程主要采用总承包的管理模式。在实际的应用中，这种管理模式存在许多问题，这就要求工程项目管理人员对其进行创新、优化和改进。通过对管理模式进行优化创新来保证电力工程管理的顺利进行，保障建设单位和施工单位的实际利益

（2）电力工程总承包管理模式优化内容分析

加强工程监理对整个工程项目的监理职能，防止监理的“形同虚设”情况出现。监理以其专业的技能对整个项目进行监督管理，是工程项目中不可或缺的一部分。电力工程投资主体应赋予工程监理更大的权利以便其对项目进行更深的介入。可以从设计阶段便委托监理，有效提高投资效益和工程的规范性。好的工程监理能够减少设计变更带来的费用增加，减少工程造价并提高工程质量。发挥好工程监理的作用是对工程项目进行有效管理的重要措施。

2电力工程管理模式的创新与应用

（1）在社会主义市场经济体制下，电力工程的市场竞争非常激烈，电力工程的投资企业必须慎重考虑成本为题。工程成本的控制是工程项耳管理的一个重要内容，以成本管理战略指导电力工程管理工作的开展对电力工程管理模式的创新有着重要的意义。对工程成本进行管理必须保证成本控制的稳定性、全局性、竞争性，促进低成本战略的有效实施。

（2）以组织机制创新促进电力工程管理工作的开展。机制的创新是电力工程管理模式创新的基础，通过组织机制的创新使电力工程管理工作具有持续的动力；通过组织结构的整合优化，促进电力工程管理工作的开展。针对现代电力工程管理工作的重点，电力工程管理模式的创新还应体现在突出资金管理上，保证电力工程管理中资金运行规范化，使资金管理工作与电力工程项目管理工作紧密的结合，促进电力工程管理效果的提升。

5 结束语

当今的社会，人们的生活已经无法离开电力的供应。在电力工程大力发展的前提下，加强对其管理追在眉睫。对电力工程的管理模式进行创新不仅是为电力工程建设发展的需求，也是现代电力工程投资主体与施工企业经济利益保障的关键。电力工程管理模式的创新与改革需要投资主体与施工企业、监理单位、设计单位等各单位分工合作来实现。系统的工程项目管理，是现代电力工程建设的重要工作，它关系到电力工程的造价、质量等许多关键方面。因此，现代电力工程投资主体应提高自身意识促进工程管理模式的创新为保障投资主体的经济利益奠定坚实的基础，同时也为电力工程项目建设的发展奠定基础。

参考文献：

第4篇

关键词：海外工程管理模式；重庆外建；项目承包责任制；集中管理制

Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.

Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system

中图分类号:G424.71 文献标识码：A 文章编号：

引言：

在重庆市的“走出去引进来”的战略布局中，重庆对外建设（集团）有限公司将作为重庆市的排头兵，承担了重庆市“走出去，引进来”的重任。

重庆市对外建设（集团）有限公司作为重庆市的老牌海外工程承包企业，已经经营海外工程近30年，由之前的涉外办事处到今天拥有四个海外子公司，12个国内分公司及一个海外办事处的集团公司，在过去的2011年更是完成了40亿元的产值，按照集团公司的规划，今年要实现百亿集团，过去的第一季度已经实现30亿元的产值。面对成绩的同时我们也清醒地认识到我们和国际大型工程公司还存在不小的差距，过去近30年的时间重庆外建的牌子一直树立在非洲大陆，这是前辈们艰苦奋斗的结果，今天我们从前辈手中接过接力棒，在继续发扬老一辈的光荣传统的同时，积极创新、拼搏不止，进一步扩大重庆外建在国内外的影响力，缩小与国际大型工程公司的差距。

海外工程与国内工程区别很大，它不仅仅体现在项目地域的不同，还在其他各个方面存在巨大差距，本文不做详细讨论，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到抛砖引玉，引起大家的共鸣，欢迎大家拍砖指导。

海外工程管理模式分类及特点

就国内建筑承包企业海外工程的管理模式有很多种，每个公司的管理模式都不一样，为了便于讨论，本文将海外工程管理模式分为以下两种极端模式：模式Ⅰ：项目承责任包制。该模式是指公司是由很多项目部组成，各个项目之间彼此独立，各自有各自一套人员、设备，项目部自己管理，自负盈亏，甚至自己开拓市场。模式Ⅰ的优点在于责任明确，管理简单，项目执行力强，如果有一个好的项目经理，该模式下的项目非常容易成功。但是这种模式的缺点也比较明显，首先它没有发挥出公司的整体实力，由于项目之间是相互独立，无法形成合力，不能充分发挥资源优化配置，导致资源浪费严重，比如设备重复购买，其次不利于市场的壮大，因为只有项目完成了才会考虑拿新的项目，否则就算是来了新项目也没有精力去实施，因此在该模式下公司无法发展壮大，和小规模的公司相比没有太大的优势，无法发挥大公司在技术开发、人力培训等方面的优势。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ与模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司总部为中心进行操作，从市场的开拓、项目跟踪、项目投标，再到拿到项目后组织项目部进行实施，人员、材料、设备方方面面都有严格的控制。这样的优势是可以发挥公司的整体优势，公司整体采购可以增加议价能力，可以根据项目情况进行资源的优化配置，合理安排资金、人员等，并在人才培养方面具有明显优势。但是这种模式也存在很多的问题，比如责任不够明确，因为在不同的阶段有不同的部门负责，不同的人员介入，一旦出现问题很难区分责任，涉及到的部门多了，过程也很难控制，事情处理的及时性也打了折扣，特别是现在的公司发展不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，你先人一步进入市场你就占有先天优势，你先人一步接触到项目发包的核心人员你就占有先机，你先人一步收到项目信息你就先有准备。模式Ⅱ就存在执行力不强，会导致项目由于反应慢了而丢了的情况，这种模式对于公司的管理水平要求很高，特别是沟通渠道要非常的完善，这样才能够对各个过程良好的控制，同时对于公司的员工要求具有更高的能力和全方位的专业水平。

公司总部职能

由于国内国外项目的经营存在巨大的差别，避免风险和增加执行力的最好办法就是将经营活动的中心放到地区性的分公司上，而总公司主要进行长期战略规划以及技术研发和支持性的工作。

具体来说，总部和分公司签订任务指标，以分公司为核心进行运营，总部给予分公司足够的授权，这就牵扯到总部和分公司之间的职责划分，如何界定之间的权责，海外的项目距离总部很远，如何监管？过分的授权导会产生不良后果，比如分公司为了完成任务指标，擅自行动可能会给公司的整体带来不可预料的后果。如果熟悉国际工程管理人才足够多，公司总部的管理人员都有了丰富的经验，经过长期发展，建立了良好的沟通体系，就可以考虑采用模式Ⅱ。比如很多的欧美公司在项目所在地只有少量的人员从事市场开拓活动，而投标开始到项目运营都是总部人员进行，也能管的很好，这个主要是他们在语言、合同的使用、技术规范等和国际上的相对统一的，他们只需要一部分人熟悉当地的市场情况，其他都可以由总部临时派出，这对于国内企业来说是不具备这些条件的。

长期来看，公司总部的主要职责是：第一公司定位，确定公司发展方向，创建企业文化；第二人才培养；第三技术研发创新，创造企业核心竞争力。其中技术研发创新不仅仅是指硬性的技术，包括项目管理、合同管理、索赔等内容。

第5篇

关键词：电力工程，管理，分析

Abstract: electric power industry as the foundation of the national economy industry as one of the electric power project management is a very important part. This paper will be to our country electric power project management of the present situation to analysis, and its importance, and puts forward some Suggestions.

Keywords: power engineering, management, analysis

中图分类号：TM715 文献标识码：A文章编号：

俗话说无规不成方圆，任何一家企业都有自己的管理方式，只有一套成熟的管理方案，才能正确引导企业工作人员顺利完成每一项工作，使企业能得到丰厚的利润回报。随着我国电力建设管理体制改革的一步步深化，电力工程项目将面向全国乃至于全世界招标，只有强化电力工程管理，坚持每一个正确而科学的步骤，使我国的电力建设水平不断提高，才能稳而强的走向辉煌。

一、电力工程项目管理发展

与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中，基本采用以下管理模式：以施工图预算控制成本的模式；以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式；其他管理模式。

二、对当前电力工程项目管理存在问题

项目管理在电力建设领域的应用也极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在诸多方面还有待改进。不可否认，尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高，但我们仍应清醒地认识到，与国际先进水平相比，我国电力建设中还存在许多不足和差距。现将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点：工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之问的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。

三、对电力建设工程项目管理的思考

投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。对于电力建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。

1.对项目组织结构的思考

在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20％的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。

2.电力建设项目后评价

从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切可行的建议。

四、项目管理具体对策

1.电力工程项目成本管理

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作：

2.建立质量管控体系和制度。

为了保证工程施工质量，施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中，施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。

3.施工中的管理

电气安装工程施工中，质量管理的重点是按图纸，施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准，严格执行质量管理制度，严格按质量标准检查、监督。

4.电气装置试运行管理

电气安装工程施工完成后，要进行试运行上作、试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题，使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。

5.施工进度控制

电力施工企业的进度控制任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求来控制施工进度，进度计划的编制应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划。工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体。

第6篇

[关键词]水电工程；管理模式；质量管理；安全管理；施工人员；项目规章制度

前言

水电工程管理模式虽说要朝着统一化的趋势发展，但是，统一化管理模式也要有着适当的管理方式，要根据水电工程的特点、情况、环境、经济等情况，由于水电工程的管理系统较为复杂，必须保证管理模式要从多个层次、多个目标来实施。

1.水电工程管理中存在的问题

1.1水电工程管理制度存在缺陷

管理制度的缺陷是常见的问题，尤其是像水电这样大工程的管理中，管理制度缺乏全面性的考虑。特别是对监理人员的要求过于松懈，以及管理人员的素质偏低、项目招投标监理制度不全面等，这些都会影响到水电工程的整体架构。

1.2水电工程项目法人缺乏责任意识

项目法人的责任意识对于任何一个项目都非常重要，直接与项目核心制度有着密切的联系，如果项目法人缺乏责任意识的话，就会导致制度建设的不规范，项目主体不明确，过分关注项目工期，却忽略了项目的质量，导致工程项目的质量无法达到相应的标准，而且，资金周转上也不能按时，为水电工程项目施工带来一定的影响[1]。

1.3水电工程资金缺乏切实性

水电工程项目是为群众生活、社会发展而建设的项目，项目使用的资金也是由国家政府单方面的拨款，并不涉及到个人或某企业的款项。但是，在资金下拨到水电工程施工单位的过程中，会经过多层审核，而层层的审核也让资金出现流失的问题，导致项目工程资金款项延后，甚至资金出现短缺的问题，而一些施工企业也只能用一些劣质的材料完成，不仅影响了水电工程施工的进度，还对其项目质量造成严重的影响。

2.水电工程管理模式分析

2.1建立健全项目规章制度

科学的规章制度是提高水电工程建设效率的基本手段，而在当今水电工程项目管理中却缺乏全面性、科学性，首要的任务是做好水电工程项目管理的规章制度。首先，要从项目管理内部机构的职能设置进行管理，加强各个部门的管理力度；其次，加强对工程项目招投标程序的管理，要建立招投标程序的规范化、程序化、透明化，建立对招投标程序的评标、定标的监督部门，从各个角度来完善工程项目的规章制度，确保工程实施有章可循；最后，在强化内部管理制度的同时，要多引进一些先进企业的项目管理经验，通过这种方式可以增加企业内部管理的经验，避免发生“闭门造车”的现象，要将眼光看远，这样才有利于水电工程项目的建设[2]。

2.2加强水电工程施工现场质量管理

水电工程施工现场管理关系到施工的质量，是不容疏忽的，水电工程不是企业更不是个人的工程，是为提高人们的生活质量，提高社会发展所建设的国家工程，因此，水电工程施工现场的管理工作也担起为群众服务的责任。首先，要建立健全的施工现场质量管理体制，如施工单位保障的控制、施工标准的控制、政府质量监督的控制、监理单位监督的控制等，以此来提高水电工程整体的施工质量。其次，要不断的完善管理制度，科技在进步，人们的生活水平也在提高，对水电的需求也有着明显的提升，也为水电监督管理部门迎来更大的挑战，因此，监督管理部门必须做好各项因素的调查分析工作，如发现不足的地方要及时改正，发现落后的环节要及时提高，做好管理制度的科学化、合理化，同时，应保证充足的工程质量监督的经费，这样质量监督工作才能发挥最佳的监督管理水平，确保水电工程的质量[3]。

2.3加强水电工程施工现场的安全管理

安全管理在水电工程施工中占有重要的地位，对工程施工现场的员工做好安全的工作，要本着“安全第一”的施工原则开展工程建设。首先，要对原有的安全管理体制进行完善，加强安全监督，开展对安全事故的分析和预控的能力，要将安全隐患扼杀在萌芽中。其次，监督部门应加强对现场的安全检查和管理的工作，对施工人员的技术水平、操作能力等综合能力进行考核，同时还要做好对施工现场材料、器材、设备的检查工作，确保施工管理的效果[4]。最后，要结合安全法对员工违法的施工行为进行约束和处罚，提高员工法律意识、安全意识，以此来确保员工安全管理的自觉性，全面的提高水电工程施工的安全管理水平，促进水电工程的良好实施。

2.4对水电工程开工和验收的管理

水电工程项目的开工管理工作，是需要对项目法人、机构等权限审批的管理，工程开工前需要向相关部门提供开工申请，授权审批后才可以正常开工。当然，在项目工程开工前，相关的管理部门必须做好施工前的准备工作，要对施工的每一个环节进行记录，为后续工程验收工作提供可靠的依据[5]。另外在对工程进行验收时，监督部门要严格的执行质量管理，将工程的施工情况与设计初的情况进行核对，一旦发现哪个环节出现问题，需及时进行修改，如果在不影响质量的情况下，可以召集各个相关部门对开工设计进行调整，这需要让监管部门了解实际的情况，管理工作不仅要对水电工程的质量、安全进行管理，同时还具备高度的责任感，要对国家、对群众的责任。

3.总结

通过对水电工程管理模式的探讨，发现有很多地方存在不足，尤其是水电工程现场施工的管理工作对人员的生命财产具有重要的影响，因此，相关部门一定要提高水电工程管理的质量，在满足社会发展的前提下发挥最佳的管理效果，进一步促进水电工程项目的良好实施。

参考文献

[1]封真，苏建国，石磊，朱朝明，郭春华，孟祥春，迟新，王燕.浅谈当代我国水力资源管理模式的现状[J].山东商业职业技术学院学报，2011（01）.

[2]杨盼，吴文平，张阳，邢菊香，蓝登明，石建荣，李燕南，高原.中小型水电工程总承包商统供材料管理模式浅谈[J].陕西水利，2011（04）.

[3]黄巧龙，巩垠熙，高原，仇琪，谢飞，冯仲科，樊江川.水电施工项目管理之我见――浅谈建立项目管理的竞争、激励和约束机制[J].水电站机电技术，2003（02）.

第7篇

关键词：工程管理模式；项目管理；风险管理

中图分类号：X820.4文献标识码： A 文章编号：

引言

国民经济的高速发展带来了国内人民群众对于生活指标的更高追求，作为五大基本需求之一，建筑承担着很多人的梦想。在国内经济发展需求和居住需求以及投资需求等种种因素之下，建筑市场近年来呈现出一片繁荣景象。但是，作为建筑工企业来说，生存的根本还是竞争力的高低，竞争力越强，则发展前景越明朗，否则就会在日渐激烈的竞争力逐渐走向衰亡。所以对建筑工程企业来说，管理就变得非常重要，这代表了企业的软实力，也是决定企业成长的关键要素之一，而工程管理模式的选择则属于管理方式中的重点内容区域。传统的工程管理模式虽然曾经发挥过重要作用，但是与时展逐渐脱节，存在不少问题，选择新的工程管理模式非常有必要。本文即对传统工程管理模式做了简要论述，并重点介绍了几种工程管理新模式，希望本文的研究能为国内相关单位提供一些参考。

1传统工程管理模式存在的问题

在现代企业制度中，管理的地位日渐重要，甚至正在成为决定性的要素。对建筑企业来说，项目管理就是整个企业的中心环节，毕竟项目是企业发展的保证。没有好的项目，企业就成了无源之水。所以项目管理的研究也是当前研究的热点，是企业提升自我竞争力，树立品牌和形象的重要途径。国内国外经过这么多年的发展，逐渐形成了以下几种工程管理模式：（1）总分包模式，即将工程项目整体发包给一家承包单位，该承包单位再将各专业性较强的工程任务发包给若干分包商。目前应用较多的项目总承包管理模式是其特殊形式；（2）平行承包模式，即业主分别将设计、施工、材料设备采购等任务发包给设计、施工、材料设备供应商等单位，并分别签订合同；（3）联合体承包模式，即由几家公司组成联合体承包工程，并以联合体的名义与业主签订合同。这三种模式在国内也非常常见，但是弊端也很多，比如说分包模式，往往大的给小的，小的再给更小的，包到最后已经远远超出了预算，只能偷工减料，这也是国内深为人们所诟病的问题之一。

随着国内对于工程项目监督管理力度的不断加大，资金链的日益紧张，工程质量的要求不断提升，这些传统的项目管理方式已经越来越难以适应当前建筑市场以及企业发展的需要，甚至一些足以影响到企业生存的深层次矛盾也在不断暴露出来，需要我们及时的对新的工程管理模式进行引入或者创新。

2工程管理新模式

2.1项目经理管理模式

工程项目经理管理也称为PM模式，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标[]。

从对项目经理管理模式的描述中我们可以看出，这种模式对优秀的经理人要求非常高，不但具有一定的号召力、影响力，其与各个环节人员的沟通交流能力以及遇到事情的应变能力都应该是非常强的，此外项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力，对员工要有说服力。可以说这种模式要求是比较高的，也因为人才的重要性和稀缺性，该模式主要应用于国际性大型项目。

2.2 BOT模式

BOT模式是近年来探讨比较多的一种工程管理模式，BOT是“build－operate－transfer”的缩写，意为“建设－经营－转让”，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。我国一般称其为“特许权”，是指政府部门就某个基础设施项目与私人企业（项目公司）签订特许权协议，授予签约方的私人企业来承担该基础设施项目的投资、融资、建设、经营与维护，在协议规定的特许期限内，这个私人企业向设施使用者收取适当的费用，由此来回收项目的投融资，建造、经营和维护成本并获取合理回报；政府部门则拥有对这一基础设施的监督权、调控权；特许期届满，签约方的私人企业将该基础设施无偿或有偿移交给政府部门[]。在资金日渐紧张的情况下，很多企业都选择了BOT模式，实践证明，该模式对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张以及加快经济发展都起到了一定的作用。

2.3工程总承包模式

工程总承包模式也称为EPC模式，其本意是来自英文的Engineering、Procurement、Construction，翻译过来就是设计-采购-建设，意思是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在EPC模式下，市场机制得以充分发挥和展现，而且可以尽可能地减少重复劳动，材料的来源也变得更为快捷。当然，任何模式都不是完美的，EPC模式存在如下缺点:（1）业主不能对工程进行全过程控制；（2）总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险。因此，EPC模式适用于简单项目，当项目较复杂时，就要求设计、建造承包商具备较强的组织协调能力。当业主技术和管理能力较弱，需要在回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理的前提下，才可以考虑这种模式。

结束语

随着新世纪的到来，全球一体化的趋势距离我们越来越近，各种工程项目如何执行业主不会走向与国际接轨。在管理模式的选择时，企业一定要从自己的角度出发，从企业的长远角度出发，既要考虑各种模式的特征，又要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑，寻找最适合自身的工程管理模式，然后扎实推进，稳扎稳打，将企业做大做强。

参考文献

[1]陈平祥,赖炳喜.新时期建筑工程的管理模式[J].中国高新技术企业.2010(15)

[2]贺松昌.建筑工程项目管理中的技术管理简述[J].沿海企业与科技.2010(01)

第8篇

［关键词］电力工程；管理模式；创新实践

现今，我国电力工程管理依旧相对落后，匮乏的创新理念和创新意识以及老旧的传统管理模式致使企业各个部门没有实现发展的协调，从而导致电力企业各部门所拥有的发展实力呈现不均衡的状态，因此管理难度、管理范围、成本支出以及资源浪费正在不断加大，导致我国的大部分电力企业所运行的管理模式仍然停滞不前。基于此类情况，就必须要健全相应的电力工程管理模式，同时还需要不断健全电力工程管理制度，从而制定出有所帮助的管理方案和管理模式。所以，电力工程管理模式创新发展以及应用既可以促进电力企业不断迈向可持续化发展道路，而且还可以不断稳定电力企业的市场地位，同时还可以给电力企业带来无尽的市场竞争力。

1电力工程管理概述

1.1重要性

在电力工程的整个建设过程之中，工程管理工作占据着关键地位。具体而言，工程管理工作的重要性大致表现为以下的两个方面。一方面，它能够使得工程实施效率得以提高。其实，电力工程建设这项系统工程的复杂性还是比较突出的，因为它不仅关系到建设方，而且还关系到施工单位以及监理机构，其中所涉及到的内容也很多，既有施工材料以及施工人员，又有施工进度以及施工质量。但是通过工程管理的力量，其中各个单位以及部门都找寻到了自己的职责所在，从而电力工程实施效率也就得以提高了。另一方面，它还有利于电力工程整体施工质量的提高。其实，正是因为电力工程项目所具有的范围广以及周期长的特点，所以如果出现管理不当的情况，就会延长施工周期以及增加工程成本，甚至还有可能引起很多的质量问题。

1.2现状

显而易见的是，在电力工程项目的建设环节中，工程管理的重要作用不容置疑。不过，在现实之中，因为会受到很多个方面因素的影响，所以，现今的电力工程管理中仍然存在诸多问题。这些问题都在不同程度上阻碍了电力工程项目的发展，严重时甚至会引起难以弥补的灾难。这些问题的出现主要来自于人为的影响，所以，如果普遍存在消极怠工或者是发现问题没有及时处理的话，那么这些问题将会日积月累，最后会给予电力工程项目建设以沉重的一击。

2电力工程管理中存在的问题

2.1管理活动不合理

在现在的电力工程管理之中，所涉及到的利益方很多，所以在进行管理之前，最需要做到的就是必须保证每一个方面之间都有所协调。但是一些领导者就面临着难以处理好投资者、管理机构以及业主之间关系的窘境。同时，在进行工程项目分工之时，普遍存在着划分不明确以及权利难以得到良好保障的问题。而作为负责人而言，他们缺乏足够的安全意识，因此相关的管理制度很难被落到实处，又或者是因为不足的检查维护力度而致使电力设备性能不但下降或者破损甚至不能正常工作。最后，由于工艺水平较低以及管理模式陈旧等问题所导致体制缺乏足够的灵活性，从而使得管理活动难以开展下去。

2.2信息化管理程度低

电力需求在逐渐增加，因此，电力工程管理的相关工作量也变得更为繁杂。但是，传统的管理模式因为效率较低的问题而难以适应现今时代电力发展的实质要求。因此，很多的企业都开始引进先进的计算机信息技术，使得电力管理逐渐走向了信息化管理，但是，尽管因为计算机信息技术的使用而使得效率有所提升，不过不容否认的是，整体信息化程度仍然还处在一个相对初级的阶段。主要体现为电力系统中的结构庞大以及部门众多，并且他们之间都有着独立的系统但是却相互缺乏交流，所以难以实现资源共享以及管理水平的准确评价。

2.3监管力度不够

监管机构在工程的管理质量之中发挥着十分重大的作用。就目前的情况来看，国有电力企业较多，私营电力企业较少，因此呈现出范围较广、机制太过庞大的特点，那么这就意味着细致化管理将会很难实现。大部分的大型企业一般会只是用属地化管理的管理模式，不过因为使用权无限转移的问题，所以监管机制作用将会很难发挥出来，工程质量也就难以得到本质保障。除此之外，监管机构如果态度不够认真、监督工作力度不足或者是质量把关不严等问题都会影响到工程管理的水平。

2.4资金管理意识不足

在用电需求逐渐增加之后，就是更加复杂的管理工作，同时，其中的投入资金也变得更多。但是因为要考虑到每一个用户的不同经济条件，因此在制定电价之时，电价不能定得过高，而是要控制在一定范围之内。不过最近几年，国家的电力资金支持比较少，再加之大部分企业都没有健全的资金管理意识，所以时常会出现资金短缺的情况，甚至一些企业正在面临着破产的风险。其实，不管是投资方抑或是建造方，他们都较少会重视工程造价控制管理问题，因此广泛存在着缺少宏观把握以及缺乏专业预算人员的情况。虽然从实际情况出发，一些成本理念已经获得了广泛认可，不过在落实的时候却面临着很大难度，如果还存在工程决算严重滞后问题的话，那么将很难及时预算和评估工程成本，无形之中使得成本控制难度加大。

3常见的电力工程管理模式

3.1业主自建

在建立起监理模式之前，已经存在的是业主自建模式，它被广泛地应用在电力工程的管理之中。业主自建的管理模式指的是电力工程中全部的管理工作都要由业主方来承担，比如协调各施工单位关系，不过因为业主的专业知识以及经验存在着明显的不足，再加之管理水平以及效率都比较低，所以很难充分利用资源，因此工程建设成本被大大增加了。所以，业主自建的管理模式已经在市场经济浪潮中渐渐消失。

3.2工程监理

形成工程监理管理模式的主要目的就是为了降低业主自建管理之中的损失。自从工程监理管理模式被创建起来以后，电力工程管理方向就开始走向了标准化以及规范化。在监理管理模式之中，其管理对象主要包括三个方面，一是业主，二是施工单位，三是监理单位。虽然监理管理使得业主的管理压力获得减少，不过却还是没有保证管理的完善性，这是因为许多监理单位仍然没有发挥监督作用，所以获得的实际管理效果不够好。

3.3DBB管理

此类管理模式被广泛地应用在很多个领域之中，这是因为它的管理顺序十分严格。在管理的过程之中，第一步是设计，第二步是招标，第三步是建造，并且要求只有在上一阶段的工作结束之后才可以进行下一阶段的工作。并且，这种管理模式拥有比较广阔的应用面以及强大的通用性，因此可以使得投资成本不断降低，巧妙规避投资风险。不过，它仍然存在着一些，比如费用高、周期长等问题。

3.4CM管理

在建设工程的前期，相应的工程委托人会聘请专业的CM经理来综合管理工程设计以及施工，但是CM管理模式跟DBB管理还是有本质的区别的，它是通过固定的顺序来开展工程的，并且在图纸设计、工程规划以及后期施工的管理过程中，都是工程委托人和CM经理一起完成的，并且在工程分项的设计结束了以后就可以对外进行招标了（如图1所示）。此类模式使得工程建设的周期逐渐缩短，同时支出以及风险还在不断降低。不过，此类管理模式却存在着高承包费用的问题。

4电力工程管理模式的创新实践

4.1转变工程管理观念

要想实现管理创新，就必须要把转变管理观念作为思想基础以及前提条件。在传统电力工程管理之中，相关的工作人员所拥有的管理观念还是比较落后的，所以对于管理工作的重视程度不够，很容易导致工程管理工作出现混乱。那么，为了使得电力工程管理水平得到显著提高，相关的管理人员最应该做的就是要改变传统观念。换言之，管理人员必须要做到以下两点。其一是要不断创新管理理念。电力工程建设在不断发展，这就要求工作人员所拥有的管理理念也需要不断创新，他们既要明白管理工作在电力工程的地位并且提高对于电力工程管理的思想重视程度，又要在管理工作中积极应用各种技术手段来推动电力工程的建设以及发展。其二是要形成成本控制意识。因为在电力工程管理中，成本控制拥有着较高的地位，它与建设方经济利益直接挂钩。

4.2引入PM管理模式

工程管理模式在管理工作中也对管理水平的提高产生重要的影响。就管理模式而言，以前最为常见的两类管理模式就是业主自建模式以及监理模式，他们都在工程管理的过程中发挥着极大的作用。不过，这两类传统管理模式还是存在很多弊端，所以已经脱离了现今的建设需要。但是，不到位的监理工作却又容易导致很多的质量问题。所以，这一局面必须得到改变，比如可以引入先进的PM管理模式，此类模式主要是在业主依据合同的约定来委托专业项目管理公司进行管理项目。此类模式在具体的时候，当项目处于决策阶段之时，项目管理公司能够为业主提供相关研究分析，并且还可以经过编制报告后实行项目策划；当项目处于实施阶段之时，代表着业主的项目管理公司会进行一系列的管理活动，对项目进行全程管理。综上所述，此类管理模式既能够全面控制以及管理工程，还可以提高工程管理的专业化以及科学化程度，这也更加符合现今电力工程管理的本质要求。

4.3构建全面管理机制

完善的机制是电力工程管理中所不可或缺的保障。当在进行电力工程管理之时，相关人员需要不断完善下面三种管理机制。其一是工程评估机制。在工程建设之前，需要建立起完善的评估机制，以便于工作人员能够进行分析和评估其可行性，工程评估可以获得节约成本以及提高管理效率的效果。其二是监督机制。监督无疑是电力工程管理中的重要组成部分，所以，完善监督机制势在必行，它能够将监督部门作用发挥到极致，通过全面监督电力工程施工可以达到保证施工质量的目的。其三是激励考核机制。在进行管理工作时，相应的激励考核制度也是不可缺少的，一方面可以考核施工人员来规范操作行为，另一方面可以根据表现情况进行奖罚。对于那些表现不佳的员工要及时调整他们思想以及行动上的不足之处，而对于那些表现良好的员工，就要及时地给他们一定的物质或者是精神上的奖励，从而不断地鼓励他们开拓创新，充分调动他们的工作热情。

5结语

总而言之，现今我国的电力工程管理模式仍然在不断创新以及应用的过程之中。但是，还是存在很多问题等待着人们去解决、完善，只有这样，才能完全摆脱管理模式风险。因此，社会以及市场化经济的发展映射着势在必行的电力工程管理模式创新。那么，只有在结合了现今电力企业发展趋势之后不断改革发展以及创新电力企业工程管理模式，才能给电力企业谋取广阔的发展空间，才能为电力企业的发展铺平道路。

[参考文献]

[1]贾晶.应用型本科工程管理专业“卓越工程师”培养模式创新—以项目管理知识体系(PMBOK)为导向[J].湖北科技学院学报，2014(09).

[2]卢佃清，李新华，蔡立,等.应用型本科院校新能源科学与工程专业实验室建设的探索与实践[J].实验技术与管理，2014(12).

第9篇

近年来，随着经济发展的快速提升以及可持续发展理念的不断推进，使得我国对电力资源的需要变得越来越高，电力工程建设的项目量也随之不断增加。但是，目前我国电力工程的管理模式还比较落后，远远不能够适应现代电力工程项目建设的总体需求，因此，必须对电力工程管理模式进行不断创新与探索，使之适应新时代的建设需求，确保电力工程的健康发展。本文就目前我国电力工程管理模式现状进行分析，在此基础上论述了有关电力工程管理的创新模式与应用，希望为电力工程的创新与发展提供参考。

【关键词】电力工程；管理模式；现状；创新

1引言

伴随着国民经济的发展，经济建设的速度变得日益迅猛，电力工程在经济发展中扮演的角色也越来越重要，并逐步成为国民经济发展中的重要支撑。电力工程的发展，对满足社会经济发展以及人民生活需求等起着至关重要的作用，因此，电力工程项目成为近年来工程项目建设的重点，也逐步成为我国能源可持续利用的关键。电力工程的管理模式对工程项目的顺利实施、电力企业的经济效益以及电能的可靠供应都有着重大的影响作用。随着经济全球化的发展，我国电力工程逐步与国际接轨，其管理模式也不断向国外先进水平进行学习，然而，由于特有的国情限制，使得我国电力工程管理上并不能完全适应国外的管理模式，因此，需要我们正视目前我国电力工程的管理现状，结合自己的实际需求，努力寻求更新更好的管理模式，以促进我国电力工程的管理效率，加快我国电力工程建设发展的脚步。

2我国电力工程管理模式现状

目前，我国现有的电力工程管理模式主要分为五种，分别为企业自建模式、监理模式、CM模式、EPC模式以及PMC模式，随着时代的进步与电力工程的不断发展，这些传统模式已逐渐呈现落后之势，弊端也渐渐显现，远远不能适应我国现代电力工程的管理需求，下面就这些传统的管理模式进行简要的分析。

2.1企业自建模式

企业自建模式是我国电力工程管理模式中最为传统的类型之一，在我国目前的电力工程管理中应用较多。在这种模式之下，电力企业作为业主方，对电力工程进行自主管理，并对项目中所涉及的各项建设等直接负责，因此，在企业自建模式下，由于企业在专业知识、能力、技术经验等方面存在着一定的局限性，使得其在工程管理中不能有效地发挥作用，并且相应的工程项目资源不懂得有效利用，从而造成资源的严重浪费，大大增加工程的建设成本，因此，这种企业自建的落后模式正逐步被淘汰。

2.2监理模式

监理模式的应用出现在企业自建模式之后，与企业自建模式不同的是，监理模式将整个工程管理工作分为电力企业、承包商、监理方三个方面，监理方受另外两者的委托，依据合同对工程项目实施管理，因而，使得电力工程管理更加规范，且有效地解决了企业自身知识经验不足等问题。但是，由于监理方属于第三方，在管理过程中难免会出现不上心、不尽责等问题出现，也不能对项目实施切实有效的管理工作。

2.3CM模式

CM模式产生于20世纪，是国际上通用的一种新型电力工程管理模式，通常的做法是，供电企业与设计单位等签署利益合同，将电力工程项目交于专业的设计人员管理，在管理中可以实现设计与施工同时进行，加快工程进度，也能使得设计成果得到最快的验证，并随时改进。由于这种模式引入国内较晚，在我国的电力工程管理应用上还未达到成熟状态，因此，也不能很好地发挥作用。

2.4ECP模式

EPC模式即EngineeringProcurementConstruction的简称，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。相比其他的管理模式，EPC模式更加科学化、人性化，管理更加高效。但由于其涉及到设计、采购、施工等各个环节的管理，出于利益关系的考量，业主难免会不自主地参与到整个过程地管理之中，这样对EPC模式造成很大的干涉，使其不能发挥有效的作用。

2.5PMC模式

PMC即Productmaterialcontrol的简称，这种管理模式是由业主委托承包商对电力工程施工进行全程管理，同样也会出现EPC模式下的一些问题，此外，由于我国相关方面的技术与管理人才相对匮乏，也使得我国电力企业对PMC模式不够了解，从而不能很好地应用于实际管理之中。

3电力工程管理模式的创新与应用

以上的管理模式是我国电力工程管理的现实问题，由于发展不同、国情不同、管理理念不同，造成我国现代的电力企业工程管理出现很多的问题，要解决这些问题，必须对我国现有的管理模式、管理理念等进行必要的创新发展，使之完全适应我国电力企业的发展管理需求，具体措施如下：

3.1加强管理理念的创新与应用

要想达到我国电力工程的管理模式的真正创新与应用，必须从管理理念上进行创新与发展，由于我国电力工程建设起步较晚，管理理念较为落后，这就造成了实现管理创新的局限性，因此，以先进的管理理念为指导，才能真正意义上实现电力工程模式的创新与应用。创新理念的发展，首先要求管理人员对电力工程的实际情况做出考察，对我国电力工程的发展状况做出全面分析，然后再采用科学的方法对电力企业实施全新的管理模式。要达到这种管理理念的创新，可以从两个方面着手：①要深刻认识到电力工程管理模式创新的重要性，得到电力企业的充分认可与重视，只有电力企业自身意识到创新管理的重要性，才会转变固有的落后理念，从而达到理念的创新；②要对企业现有的工程管理制度进行深层次的剖析，找出其中的问题缺陷，进而采取积极有效的措施加以改进，实现在管理模式上的创新。

3.2加强组织机制的创新与应用

电力企业组织机制的创新与应用，对电力工程管理的创新发展起到很大的推动作用，因此，电力工程的管理模式应该把内部组织机制的创新发展作为一项基础内容，通过对组织机制与管理制度的创新来推进管理工作的创新与发展。创新组织机制可以保证电力项目的管理工作具有持续动力，还可以整合优化组织结构以推进电力项目的工作开展，只有电力企业内部的组织机制实现整合与优化，才会促进电力企业的工程管理的可持续发展，并使得电力工程的管理模式得到真正的创新与发展。

3.3寻求全新合理的创新管理模式

电力工程管理模式需结合现代的发展速度，不断地改革创新，一方面，要学习国外先进的管理理念和管理模式，另一方面也不能完全照搬照抄，否则就会出现管理模式的不适应，只有结合国内电力企业的实际情况，采取适合自己的管理模式，并进行必要的改进，才能达到管理模式的真正创新与应用。如针对流域水电开发建立，可以采用滚动开发模式的管理模式，建立专业化的队伍，分别负责流域水电开发管理不同阶段的工作，使工程管理呈阶梯型推进，这样做既可以加快工作效率，保证工作进度，提高管理水平，而且还可以充分利用人力和物力，使项目管理分工明确，更加专业化；又如在原有的电力工程管理模式中，项目型组织和职能型组织严重分化，给管理带来阻碍，为此，可以采取矩阵式的管理模式，将这两者进行有效的结合，同时，又对其各自的缺陷进行了有效地的规避与改正使得电力工程中的各项资源得到了很好的共享，从而减少了工人在工作中的时间消耗，提高了工作效率。

4结束语

电力产业是我国国民经济发展的重要支柱产业，电力工程建设的优劣决定了我国的电力资源能否有效利用，而只有加强电力工程管理效率，不断改进电力工程管理模式，才能有效促进电力工程建设的顺利发展。因此，我国电力企业应在电力工程管理上敢于应对挑战，积极寻求创新突破，在不断引进国际先进理念的基础上，加强自身管理理念的创新发展，找到适用于自身状况的创新管理模式，为我国经济建设的全面发展作出贡献。

参考文献

[1]邱春晖.我国电力工程项目管理模式改革探讨[J].科技创业，2010，10.

[2]贺裕斐.浅谈电力工程EPC管理模式的风险与应[J].经营管理者，2010（1）.

第10篇

关键词：建筑工程 管理模式 发展 创新

近年来，我国建筑行业得到了巨大的发展，为使我国建筑行业的企业得到更快更好的发展，创新建筑工程管理模式刻不容缓。目前，大多数建筑企业仍然沿用传统的工程管理模式，不仅效率低下，而且对于企业的生存与发展起着一定的阻碍作用，而现代企业的生命力正是来源于企业内部的不断创新。因此，我们要先从建筑工程管理模式创新的必要性开始研究。

1 建筑工程管理模式创新的必要性

由于我国建筑企业的管理模式一直受到传统计划经济管理模式的影响而无法大力发展建筑工程管理。目前我国建筑工程管理的水平普遍较低，存在着组织不合理、经济效益不高、管理手段滞后、不到位、从业人员素质较低等方面的问题[1]。

对建筑工程管理模式进行创新的必要性主要表现在以下三个方面：

1.1建筑工程管理模式的创新是企业自身发展的需求

首先，建筑工程管理模式的创新，是企业向现代化管理转变的必经之路。建筑施工企业为了企业的不断发展与项目施工上的完善需要，就必须构建起现代化的企业机制。由于在工程项目施工过程中，存在着一定的不确定因素，只有本着创新的观念来实施，这样才有利于建筑企业更快地构建起现代企业制度，以顺应市场的需要。

其次，建筑工程管理模式的创新，是大力构建现代企业制度的基本要求。传统的建筑工程管理模式不利于建筑工程管理的正常开展，需要通过不断创新，摈弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。

再次，建筑工程管理模式的创新，是企业生存和发展的根本。随着建筑行业的竞争日趋激烈，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于树立良好的社会信誉，而工程管理作为一个系统工程，任何一个环节失效，都会给企业的经济效益和社会信誉带来不利影响。

1.2建筑工程管理模式的创新是时展的必然需求

首先，建筑工程管理的创新，符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，建筑工程企业只有不断创新建筑工程的管理，创建出符合市场发展要求的管理模式，才能为建筑施工企业的发展注入新鲜血液。

其次，建筑工程管理模式的创新是时展的必然需求。创新、改革、发展一体化，是我国长期坚持的基本战略。面对新的市场机遇，如果建筑企业墨守成规，那么其被淘汰就是必然的。建筑施工企业只有适应新的环境，创建具有创新能力、拥有强大企业品牌效应的工程管理模式，才能顺应新时代经济发展的需要。

1.3建筑工程管理模式的创新是建筑行业发展的需求

建筑工程管理模式的创新是建筑行业企业发展的内在需求，也是国内建筑行业的发展趋势。作为我国市场经济的重要组成部分，建筑行业有着其特殊性，尤其是在我国建筑市场仍然存在一定的问题的情况下，其发展受到外部人为、环境、政策等因素的影响较大。在现阶段，我国建筑工程管理中出现了一系列问题，如项目管理不规范，缺乏相关的法律法规，建筑企业在工程投标中过度竞争，相互压价、低价中标等，使得设计和监理地位被动，难以履行职责，各种职能错位现象经常发生。因此建筑行业企业必须自我完善和创新工程管理模式，以实现国际化发展以及满足市场发展的规律。

2 建筑工程管理模式创新的策略

2.1加强对建筑工程管理理念的创新

首先，要对施工企业的工程管理人员的观念进行创新。工程管理从本质上来看，是对人的管理，建筑工程的计划、协调、控制等都是通过人来完成的。建筑工程管理人员的管理观念进行创新，直接推动了建筑工程管理理念的创新，从而形成换人不换理念的企业文化，并为建筑工程的管理创新打下基础。

其次，要采用更加科学的管理理念。工程管理的对象是由很多种元素构成的错综复杂系统，这就要求工程管理应从整个系统出发，使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的

各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系。

2.2加强对建筑工程管理制度的创新

首先，工程承包考评制度的创新。通过完善工程承包管理制度，加强对工程责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、质量、文明施工、人力资源、技术、材料、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。

其次，成本与质量管理制度的创新。目前的施工企业项目成本与质量管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主。尚未建立起来比较科学的成本与质量控制体系。因此，要侧重于对实际成本和施工质量的控制，创新内部控制制度，在抓好项目成本管理与核算的基础上，强化项目工程质量的管理工作，并建立成本与质量考核的预警机制。

再次，工程管理责任制的创新。建筑工程管理责任制在工程管理中处于核心地位，能否真正落实，是决定工程管理成败的关健。建筑工程项目经理在企业授权范围内，处理好建筑施工工程内部的多方关系，切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制、分配机制、监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实，开展灵活多样的组织体系，来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实，确保工程项目目标能得以实现。

2.3加强对建筑工程人员管理层面的创新

对建筑工程人员管理层面的创新要确立人本管理理念。人才代表着建筑企业的实力，作为企业经济效益的实现源泉，工程管理人才惟有创新才能进步。要加快、创新培养建筑施工技术人才，选拔、任用技术强、素质高的复合型管理人才，为人才的技术提升提供有效保障[2]。

在建筑施工项目确立人本管理理念之下，还需要从以下三方面来进行人员管理层面的创新：

首先，确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解，并构建层次化目标责任系统，在企业内部全部员工积极开展责任目标考核，确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务，这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。

其次，应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑工程管理人员除应具有相关的专业基础之外，还应该拥有较强的组织协调能力，这样有助于促进各个方面的人员能相互沟通与了解，并保持好的团队协作精神与工作氛围，利于有效化解矛盾，达成一致目标，提升整个建筑工程管理的效率。

再次，加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的，这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失，其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄，知法犯法，在盲目追求经济利益下，造成重大的经济损失，产生严重的负面影响。

2.4加强对建筑工程管理技术的创新

一个企业发展的最终目标就是获取经济和社会效益，在知识、经济、文化全球化的时代，技术创新是企业良性发展的重要保障。建筑工程管理通过强有力的技术支持，来提高工程质量、加快工程进度、降低工程造价，实现企业效益的最大化。同时，管理技术创新为理念创新和制度创新提供支持，相互相成，共同促进，是建筑工程管理创新的基础。近年来，我国引入了许多现代化管理办法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，它对建筑项目管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证都起了积极的作用。

3 结论

综上所述，创新是建筑施工企业不断进取的动力。建筑施工企业在充分认识到建筑工程管理创新的必要性基础上，加强各方面的创新，才能不断完善其管理结构，切实提升企业的综合管理水平，为建筑企业的持续、稳定、健康发展奠定良好基础。

作者简介：

杨奕，男（1981.3- ），广东省广州市人，主要从事工程管理工作。

参考文献：

第11篇

关键词:轨道交通工程 管理模式 新时期

一、概述轨道交通工程管理系统的组成

轨道交通工程是大型的基础设施建设工程,工程的顺利开展需要如大量的人力、资本等的投入,还需要很多的企事业单位的直接参与。这些企事业单位在完成工程意图或基本目标的前提下,相互依存,并与工程的外部环境之间存在明确的界限而形成一个整体。这个整体便是工程管理系统。

轨道交通工程管理统的组成可以分为以下三个方面:

(1)战略决策层面。负责将工程施工活动与工程的外部环境联系在一起,在工程的前期决策、实施及运营阶段,根据相应的工程外部环境,对工程目标进行决策和调整。

(2)管理协调平面。把战略决策平面的工程建设意图和基本目标转变为更具体的作业目标,并负责组织工程目标的实施。

(3)实施作业平面。从事工程的具体设计、施工的组织管理部分,这一层次的管理任务是非常具体的、分阶段的、可以量化的。

二、国内外轨道交通工程管理模式

1、我国现行的轨道工程管理模式

我国现行的轨道工程建设管理模式主要有三种类型,是根据不同的承包方式来划定的,其优缺点分别如下。

(l) 项目总承包模式下的工程管理模式

优点:①设计与施工由一个施工单位安排,工程的经济性大大的提高了;②合同关系简单,组织协调工作量小。

缺点:①建设方能选择的承包方的范围变小;②工程质量的控制难度加大;③招标承包的难度加大。

(2)施工与设计分别总承包模式下的工程管理模式

优点:①有利于质量、工期控制;②有利于建设工程的组织管理。

缺点:①工程报价可能偏高;②施工建设周期偏长。

(3) 平行承包模式下的工程管理模式

优点:①承包门槛的降低有利于建设方在较大范围内挑选施工单位;②利于工程质量控制,这是因为平行承包所产生的合同约束和合同制约力强。

缺点:①对合同管理的难度加大;②对工程投资以及施工进度管理难度偏大;③施工协调工作量较大。

2、国外轨道建设工程管理模式及其特点

(1) ProjeetControlling模式

ProjeetControlling模式在上世纪90年代首次被PeterGreiner博士提出。根据建设方的管理平面设置的不同,该模式的组织结构有面模式和多平面模式两种,其核心是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。在ProjectControlling模式下,建设工程建设方的管理人员对工程的控制实际上就是通过掌握信息流的状况,从而进行多方面策划和控制决策,使工程的物质流按照预定计划进展,最终实现建设工程的总目标。

(2) CM模式

美国的CharlesB.Thomsen等人经过多年研究在在上世纪60年代末,提出的目前称之为CM(ConstruetionManagement)的一种全新的工程管理模式。基本特征是:在一个拥有建设方充分授权的工程管理组织协调下,在工程的初步设计完成后,在保证科学的施工工艺顺序和必要超前的情况下,详细设计可与施工阶段搭接进行,从而有效地缩短工期。

(3) PM模式

pM(projeetManagement)是20世纪50年代末、60年代初起逐步在美国、西德和法国等国广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。PM模式以面向施工方的方向的不同可以分为三种类别:第一是面向施工方的工程管理模式;第二是以建设方为方向的工程管理;第三是以面向设计方的设计管理模式。

三、我国新时期轨道交通工程管理模式

新时期的轨道交通工程在借鉴国内外现有的各种先进的管理模式的基础上,运用系统论、组织论、组织权变论的基本原理,在管理体制上进行了大胆的创新;在组建项目管理组织时,根据工程管理组织机构设置的基本原则,确定工程管理模式总体思路为:工程社会化管理,发挥“外脑”作用,组织机构及人员动态调整,抓好廉政建设。

1、新时期轨道交通工程管理模式的特点

新时期轨道交通管理构架在贯彻我国现行的工程监理制的基础上,进而将建设方的各种职能进行分离,即将管理职能和决策职能进行分离,这样建设方就可以将大量的专业性很强的工程计划、监督、协调以及控制等管理职能通过公开招标委托给项目管理公司及工程监理公司来承担,只保留工程的立项决策阶段的管理、资金筹措的管理、招标与合同管理、财务和税收管理等主要职能,从而实现了工程管理实体的专业化、专家化、职业化。其特点在于:

(1) 工程工作的效果与效率可以得到很大改善和提高。轨道交通工程施工建设以经济为手段,在管理的管理组织中,实行严格的规范化和制度化管理,基本杜绝了传统工程管理体制中的种种弊病;(2) 建设方对于工程事务的管理,工作量降低了很多,而其也可以使自身的工作人员结构合理、规模适中,决策层可以集中精力管理和研究建设中的重大问题;(3) 不仅可以充分的利用社会专业力量,而且也能很好的调动社会专业力量,在市场经济的条件下,通过市场化运作,可以在社会上集合众多合适的专业人才。

2、新时期轨道交通工程管理模式的要求

(1)在工程管理理论的基础上,最大限度的采取先进的管理模式;(2) 为了适应我国现有的工程监理制度,在建设阶段的投资、进度、质量等控制可以交给社会监理,充分发挥社会监理独立管理作用;(3) 轨道交通工程的管理模式尽可能的达到职能化、专业化,要实现办公、物资、计划、开发、财务和设备等的分离,提高管理的效率,减轻建设方和监理的负担。

参考文献:

[1]张立.城市轨道工程[J].西南交大出版社.2006年8月

第12篇

关键词:工程管理模式；发展现状

1我国工程管理的模式

(1)业主自主管理模式。即业主成立建设管理部门对项目进行全过程管理，对设计单位，招标单位，监理单位及施工单位等进行管理和协调。(2)DBB模式即设计－招标－建造模式。其特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。(3)CM模式即建设－管理模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。(4)DBM模式即设计－建造模式。在项目原则确定后，业主选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程等。(5)BOT模式即建造－运营－移交模式。80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式。(6)PMC模式即项目承包模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。(7)EPC模式即设计－采购－建造模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。(8)Partnering模式即合伙模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。

2工程管理模式特点简述

(1)工程管理的模式众多。可以依据工程的规模，性质及风险管理的不同选择相适应的管理模式。每个模式有自身的优点和缺点。如DBB模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准合同文本，有利于合同管理、风险管理。缺点是工程项目周期长。前期投入大;变更时容易引起较多索赔。

(2)参与者众多。业主，设计单位，监理单位，施工单位及造价咨询单位等。是一个多元化的集中体，涉及各方的利益。工程管理就是在多元的关系中找到最佳平衡点的过程。

(3)工程管理的模式划分主要是依据工程建设的顺序来划分，依据工程设计—招标—建造—移交的过程划分不同的管理阶段。

3我国工程管理中存在的问题

尽管现行工程管理模式众多，但总结起来可归为三类:一是业主自主管理的模式。这种模式的特点是业主参与度高，能及时有效掌控整个工程形态，确保工程质量和降低工程成本，但是业主内部管理的成本较高，且内部协调很重要。二是委托项目管理公司进行管理。这种模式的业主需要花费一定的成本获得较高专业的服务，但是项目管理公司的优劣对于工程的影响很大。三是BOT的管理模式，引入第三方投资公司解决业主资金问题，但是工程受第三方制约较大，风险较高。在我国不管采用哪种工程管理模式，都出现的一些我们不能忽视的，也是亟待解决的问题。当前我国工程管理面临的问题主要有以下几点。

3．1缺乏有效的监管体系

不管是业主自主管理，委托项目管理公司管理还是引入第三方投资公司，都无疑面临如何对这些单位进行有效的监督和管理问题。我国目前的工程管理模式注重方式的提出，却忽视了监督管理体系的建立和完善。列如BOT项目管理如果遭遇资金不足，投资公司破产等问题时，该如何应对?委托的项目管理公司弄虚作假，不负责时，又该如何监管?监管体系的缺乏导致项目管理的效率和效果都大打折扣，工程的成本上升，质量下降甚至可能出现整个项目停滞瘫痪的现象。如何有效的监督和管理，防范这些情况的发生是目前工程管理上面临的难题。

3．2缺乏多角度的管理思维和管理方法

现行的工程管理模式众多，但是大部分还是从工程建设的程序划分。从建设程序入手管理是一种直接而且有效的管理模式，但并不意味着唯一。换个角度会给我们带来不同的视角。比如，可以从资金流量的角度分析投入产出。影响资金流量的关键因素有哪些，在哪些阶段可以采取措施提高资金的利用效率。也可以从合同管理的角度入手，工程管理实则是一系列合同的联系组合。如何将这些合同进行有效的集合管理也是一种工程管理的思维。但是目前的工程管理缺乏多样化管理思维和管理方法，比较单一且固定化。不利于工程管理的创新和发展。

3．3信息化的管理手段和方法落后

信息化管理是当代社会能简化操作，提高效率的有效手段。我国信息化管理还是处于较低的水平。CAD，算量软件，计价软件的应用确实提高了看图，计量计价的准确度和速度。但只是针对特定的工程用途，不能满足工程管理需要。信息化的管理是一种全面数字化，可操作化的管理，工程中各个阶段的数据都能随时进行调用和分析。每个工程都有自己的数据库，实现真正的数据化，科学化管理。

3．4精细化的管理意识和方法欠缺

工程项目管理是整体的项目管理，由一个个小的基础累积起来的。过分去强调大的方面，却容易忽视一些小的细节管理。例如很多施工单位在现场都有安全管理条例，但是往往流于形式。没有真正对施工工人进行安全培训，讲述安全管理的重要性，没有专门的人员负责监督检查，排除安全隐患。注重不能仅仅是流于形式，而是应该真正把细节管理落到实处。

4进一步改进和发展的方向

4．1建立工程质量信用体系

诚信是在社会上立足的根本，同样的，立足诚信，质量至上也应是每个工程人坚守的法则。我们应当鼓励和发展真诚信赖，品质至上的企业。给每个工程企业建立起质量信用档案，鼓励真真正正做出优质工程的企业良性健康的发展。淘汰那些偷工减料，品质低劣的企业。只有当一个企业认识到做低劣质的产品会给自己带来的是毁灭性的打击时，才能真正实现行业的良性健康的发展。

4．2创新思维管理模式

人类的发展在于不断的创新。机会到来的同时也带来了挑战。创新需要我们发散思维。用不同的科学眼光去看待工程管理。管理的模式不是一层不变的，从不同的角度分析我们能看到不同的世界。也能给我们的管理带来新的生机。

4．3充分利用现代化的信息技术，建立工程数据库

建立起工程项目的数据库，对数据进行对比和分析，找到最优组合，提高工程管理的质量和效率。让工程管理化为数据库的管理，既能减少繁琐重复的人力劳动，又能提高工程管理的品质和效率。同时数据库的建立也为更高效率的工程管理提供基础，提高竞争力水平。

4．4建立起精细．安全．品质为中心的工程管理模式

工程管理的模式应当从适应化的阶段逐渐上升为品质化的阶段。应当渗入工程管理的方方面面，质量，成本，工期、安全、合同、环保等。精细化的管理会带来成本的降低，质量的提高，企业的竞争力提升。会更加适应现代化的管理要求，在激烈的市场竞争中保持优势。

5结语

监督体系的缺乏让建筑行业的品质化道路停滞不前，建立和完善监督体系是我国建筑行业良性健康发展的需要，同时行业的发展需要不断的创新，提出新的管理思维和方法。现代化信息管理手段是实现化繁为简，提高效率。精细，安全，品质的工程管理模式是未来的发展方向。

参考文献

［1］陈冲，李敏然，高杰东．浅议国际国内工程管理模式及存在的问题［J］．中小企业管理与科技(下旬刊)，2012，(10):48－49．

［2］张顺强．浅谈建筑施工企业总承包管理模式探索［J］．当代经理人，2006(06)．

第13篇

关键词：工程管理；房地产；项目

1现代工程项目管理理论

1.1工程项目管理理论

工程项目管理是一个过程，这个过程贯穿了整个项目，从概念到最后的完成竣工。这个过程又是整个项目建设的过程中最重要的枢纽。而项目则是在各种外界环境约束的情况下，为了实现自己的目标而开展的一次性的工作。并且对于建设单位而言，他们所负责的项目管理的对象是整个项目的所有过程和整个过程中的每一个阶段，进行的方法是每一项的项目管理措施。有些建设单位比较小，因此在项目管理这个方面比较弱，因此，就可以聘请专业的公司来对此进行管理。建设单位较大的时候，公司具备项目管理这项能力，就会把传统业务延伸至整个项目周期。

1.2工程管理设计流程

工程管理流程可以分成设计，施工，竣工验收移交三大步骤。最为关键的一个步骤即是设计，设计是整个工程的前提和核心，设计这个环节的好坏，决定的是整个工程是否合格和规范，影响着整个项目的成本和收益。在施工方面，还有对于成本和进度的控制。在控制成本的时候，要以整个项目的质量不下降为前提，对于整个项目建设的使用经费进行控制，这样既可以按照规定完成项目，也可以对项目工程中的开支进行合理的调配和使用。这个流程是指按照规定，通过跟踪检查，与规定对比，发现每一个步骤的进度是否与规定相一致，是否出现长时间的进度赶不上或者进度超前等问题，发现偏差之后，及时的进行调查找出原因，以此来判断整个项目的建设是否符合要求，并且根据计划及时的进行调整和修正。然后通过一系列的检查和对比，发现其中的问题，并进行改变纠正。一直将整个工程进行下去，直到按照规定时间竣工。

1.3工程管理项目组织系统

工程管理项目所包含的系统主要有三个，分别为项目的业主部分，项目的承包商和对于整个项目的监理部门。在整个项目中，不仅仅包括各组织的单独的任务，也包括组织与组织之间的协调统一，而这种协调同时也分为内部和外部的协调。这种协调关系分别为：（1）整个项目与政府有关部门之间的关系协调；（2）需要负责分配和协调每一个单位的工作范畴（3）安排好施工单位和小组的工作（4）及时地将工作中可能存在的问题解决掉等等。在我国，项目管理这个工作在组织结构上大致分为三种，第一种是属于分层型的，这种组织结构由于涉及范围过小，因此不适用于人数多工程量大的公司。这种结构的大致形态就是公司的高层管理人员掌握着一部分的职能部门，这些职能部门的特点是具有相同经验的专业人员组合在一起。这样可以帮助他们从最专业的角度去发现问题并且解决问题，对整个项目工程进行管理。在整个项目中可以存在多种组织结构，例如项目型的，这种组织结构适合多元化的集团公司，帮助他们更加容易的管理。而矩阵型的组织机构适合那种实行异地项目开发或者多项目同时开发的企业使用。不同的组织结构，不仅可以帮助企业管理起来更加容易，也可以帮助企业更加优质的完成项目。

2房地产项目工程管理模式

2.1工程管理模式

工程管理模式的选择在整个工程管理中保持着重要的中心地位，为了在降低成本的基础上维持项目质量甚至提高项目质量，使得企业的品牌屹立不倒，能够不受金融环境的影响，越来越多的企业开始注重优化企业的管理。在优化的过程中，积极响应了国家对于绿色可持续发展的号召，强调建设健康的绿色工程，这样不仅可以优化工程质量，符合国家标准，也可以在一定程度上节约资源，使得工程达到国家满意工程的水准。在工程管理中，大项目部制成为其中首屈一指的最优化制度，这种制度的优点使得国内很多企业选择这种方法。它的适应性非常强并且非常灵活的优点在很大程度上就比以往的一些制度要更加吸引项目管理者，在加强专业性的基础上反而降低了领导的工作负担。并且这种方式可以在最大程度上降低多头领导的不足之处，大家都分工协作，各有侧重。在九十年代后期，CH公司开始由施工型企业转向开发型企业，并且迅速扩张至全省和甚至珠三角。在扩张的过程中，发现原有的工程管理模式和管理思维跟不上扩张速度，并且对企业在项目开发的各个环节和企业的声誉产生了巨大的影响，因此，CH公司就开始对其在扩张的过程中工程管理的重要性进行了详细的分析，并且得出结论，广义的项目管理属于现代项目管理范畴中代表业主方的工程管理项目。

2.2工程管理结构

工程管理中的一项创新之举在于将工程部置于二线部门的地位，这种做法帮助企业在管理的时候存在着一定的竞争优势。而另一种制度，招投标机制又在另一种层面上解决了成本方面的问题，突出了成本方面的优势。如今市场经济的发展迅速，一些大型的房地产企业开始受益于大项目部制。而这种制度同时也为他们带来更多的收益。现如今在工程管理这方面，需要突破很多传统的思维和管理方法，建设最优化的管理结构和体系才能够帮助工程在管理方面更加优越。常规单一项目管理模式在一定时期存在着很多突出的缺点，例如周期长等。相对应成立相关部门结构这种结构的优势很明显，主要是进行的针对性管理，但是存在着管理范围小的缺点。一二线部门由于相互区别较大，互相牵制着彼此的进度，后勤的服务与现场的进度对不上，这就致使任务处于很多地方，产生多头领导延误工期并且使得成本失控，那么企业赢得竞争优势的主要要素就被瓦解。

3结束语

通过工程项目管理理论，工程管理设计流程，工程管理项目组织系统和工程管理结构的阐述、分析与对比，并且结合目前房地产开发形势，不难看出新型的房地产项目工程管理模式的管理幅度更宽，管理内容更大。它针对房地产工程管理的特点，沿袭了传统的工程管理方面的方法，将项目管理的知识重新进行划分，建立以现代工程项目管理理论和方法为依据的管理体系。

参考文献

[1]杨薇.我国工程项目管理现状考察及发展对策[J].科协论坛，2010.

[2]黄胜俊.小议房地产开发过程中的工程管理[J].中国房地产业，2011.

[3]袁玉祥.关于现代化房地产工程管理的系统分析[J].政工•企业文化•管理建材发展导向，2011.

[4]刘博，徐伟航，王积田.浅析低碳经济下房地产业发展蜕变[J].商业经济，2010.

[5]陆娅琪.浅议建设工程项目管理中全过程工程造价控制[J].科技信息，2008.

第14篇

关键词：堤围；管理体制；管理模式

Abstract: aiming at the zhuhai and engineering management situation provided provided, and points out that the zhuhai provided the necessity of the reform of the management system of the project. Through the project management of zhuhai work provided, the zhuhai to be provided at the beginning of the project management system, institutional setup and personnel scheme.

Keywords: provided; Management system; Management mode

中图分类号： TL372+.3文献标识码：A文章编号：

一、堤围工程管理现状

1.概述

珠海是我国南方海滨城市，1980年设立为经济特区。经过三十多年的建设和发展，珠海已从一个以农渔业为主的边陲小镇发展成为初具规模的花园式海滨宜居城市。随着城市的发展，对防洪（潮）围堤的建设和管理也提出了更高的要求。

2.堤围现状

珠海陆地处于珠江三角洲南缘，濒临南海，平均每年受热带气旋影响4次。热带气旋伴随大暴雨，遇大潮则形成风暴潮。当下泄洪水遭遇风潮暴雨时，风暴潮增水使外江水位更加高涨，加之风浪作用，危及沿岸堤防，而且围内暴雨径流无法及时排除，易造成洪、潮、涝灾并发。

以磨刀门水道为界，全市有防洪（潮）堤线34条。近十年来，珠海市加大了堤围加固建设的步伐，其中白蕉联围、乾务赤坎联围、小林联围这三大联围均按五十年一遇洪（潮）标准正在加固或已经加固完成。中珠联围按一百年一遇洪（潮）标准正在加固中。还有五山、大沙、上横、竹银、三沙、平沙、等10多个联围加固标准略低，珠海管理的围堤总长达500km，河口口门以上沿江已基本实现联围。因此，随着堤围的加固达标，也给堤围管理提出了新的课题。

3.堤围工程管理现状

现行堤围工程管理体制实行的是四级管理：即市堤围中心、区水利局、乡镇水利会、堤段管理所或闸（站）管理所。这种管理体制层次过多，不利于提高管理效能，不利于提高管理人员的积极性，不利于节省运行管理成本。

4.堤围工程管理机构存在的问题

随着珠海市堤围建设的不断完善，堤线的加长和水闸的增多，原来的管理机构长期以来积淀的矛盾愈来愈突出，问题越来越多，主要表现在：

① 单位性质不清。堤围管理单位缺乏科学定性，既不像事业单位，又不像企业单位。既影响工程的管理，又阻碍单位的发展。

② 管理体制不顺。各堤段水利会基本上属于自发组织，内部运行机制不活，缺乏有效的激励、约束机制。

③ 经费来源不畅。大量公益性支出财政没有承担，不能满足工程运行费用和人员工资。一方面收费困难，另一方面也没能依托行业和自身优势，充分利用水土资源，开展多种经营。

④ 技术人员短缺。堤围管理单位真正急需的工程技术人员严重短缺，技术力量薄弱，不能满足堤围水闸建设发展的技术管理需要。

⑤ 工程管理粗放。管理手段落后，技术含量不高，内部规章制度不健全，难以做到现代化管理。

这些问题的长期存在，不仅影响堤围工程管理维护，而且还会对围内国民经济和人民生命财产安全带来隐患。因此，改革现行堤围工程管理体制，创新管理模式势在必行。

二、堤围管理模式研究目标

拟对珠海市堤围管理中心定性为事业性质的准公益性水利工程管理单位。

其主要职能为：

1、负责珠海市堤围工程的管理和维护；

2、水闸工程防洪、排涝、抗旱、挡潮等运行管理和维护；

3、河道、水资源保护以及水环境保护（含保洁）等；

4、开展多种经营和资产营运，大力发展水利经济。

通过系列改革，严格定编定岗，确权划界，完善工程管理设施，实行集约化管理，推行“管养分离”和“物业管理”等现代水利工程管理模式，实现堤围管理自动化和信息化。真正建立职能清晰、权责明确的堤围工程管理体制。

三、管理体制、机构设置和人员编制模式初拟

1.管理体制

（1）管理机构定性

根据珠海市堤围管理单位承担的防洪、排涝、抗旱、挡潮等运行维护以及河道、水资源保护任务，建议将堤围管理单位归类为准公益性水管单位，定性为事业单位。

（2）定编定岗

参照水利部、财政部2004年5月制订的《水利工程管理单位定岗标准》，制定堤围管理单位编制，合理定岗，并由财政部门和水行政主管部门核定，实行持证上岗。

（3）建立科学的人事、分配制度

按照精简、高效的原则，在核定的编制内，合理设置岗位，严格控制管理人员。全面实行聘用制，按岗聘人，职工竞争上岗，逐步形成能进能出的用人机制，并建立严格的目标责任制度。并鼓励堤围管理单位探索符合市场经济规则、灵活多样的分配机制，把职工收入与工作责任和绩效紧密结合起来。

（4）实行集中和市场化管理

1）实行集中管理。市行政区划内的十大堤围由市堤围管理中心进行集中管理。该方式减少中间层次，优化组织机构，有利于提高组织管理效能，提高管理效率，减少运行管理成本。

2）推行“管养分离”、“物业管理”等管理模式。

为精简管理机构，提高管理养护水平，降低运行管理和维修养护成本，建议实行堤围工程的管理与维修养护分离或管养完全市场化模式。市堤围管理中心通过招标方式择优确定维修养护企业，分堤段实现堤围工程及穿堤建筑物维修养护的社会化、市场化、专业化。主要做法是：

① 委托有能力的企业承担防汛公路、堤防及护堤地绿化养护工作；

② 将所属河道的养护、保洁，水资源保护向社会招标，以年度分段承包出去；

③ 中型水闸的维修养护亦可通过招标方式择优确定维修养护企业，为闸门、启闭机等水利机械维修养护提供服务。

（5）鼓励开展多种经营，促进水利资产良性运营

在确保堤围工程安全和原有社会责任前提下，允许对相对独立的经营性资产采取转让、拍卖、出租、承包、股份制等方式推向市场；对与公益性资产不可分割的经营性资产，可实行所有权与经营权相分离，把经营权推向市场。积极开发利用工程所拥有的资源，促进水利资产良性运营，努力实现工程效益最大化。

（6）积极筹措经费，严格资金管理

1）积极筹集堤围工程运行维护管理经费。堤围管理中心编制内承担公益性任务的在职人员经费、离退休人员经费、公用经费等基本支出以及公益性部分的工程日常运行等项支出，由同级财政负担，更新改造费用纳入基本建设投资计划。堤围工程日常维修养护经费数额，由财政部门会同同级水行政主管部门依据《水利工程维修养护定额标准》确定，并在全面审核堤围管理中心收支情况的基础上，实行对堤围工程日常维修养护定额或定项补助。

2）严格资金管理。加强防汛抗潮经费、工程维护经费、更新改造经费和经营性部分工程折旧资金等的管理，做到专款专用，严禁挪作他用。各有关部门要加强对各项资金使用情况的审计和监督。

（7）明确责任，规范管理

1）明确管理责任。市堤围管理中心具体承担珠海市堤围工程建设、管理，运行和维护。加强内部制度建设，建立健全堤围工程运行维护管理标准和规章制度。

2）落实责任追究。强化安全管理意识，确保工程安全。对工程出现安全事故的，要依法追究安全责任。

3）加强环境保护。做好堤围工程管理范围内的防护林（草）建设和水土保持工作，并采取有效措施， 避免污染水源和破坏生态环境，加强对河道堤防工程及周边区域环境保护的监督管理。

2.机构设置初拟

根据《堤防工程管理设计规范》，本着精简与高效的原则设立管理机构。拟成立珠海市堤围管理中心，负责珠海市堤围工程管理、运行维护工作，堤围管理中心隶属于珠海市海洋农渔和水务局。

珠海市堤围工程拟实行三级管理，市堤围管理中心下设联围工程管理部，管理部下设堤防管理段、闸（站）管所，见方框图（初拟）。

3.人员编制

根据水利部、财政部2004.5颁发的《水利工程管理单位定岗标准》（试点）和《水利工程维修养护定额标准》（试点）拟定管理处人员编制及定员定岗。建议引进市场竞争机制，面向社会招聘人才，进行专业培训，以提高工程管理整体水平。

四、结论与建议

随着珠海市城乡水利防灾减灾工程的大规模建设，建成后的堤围工程管理是一项非常艰难的工作，建设是短期的，而管理是长期的，因此目前开始进行管理体制的研究是十分必要的，也是非常紧迫的。

第15篇

关键词：ERP；工程管理；管理模式

作者简介：袁航（1977-），男，江苏无锡人，无锡供电公司配电运检工区，技师；马骏（1981-），男，江苏宜兴人，无锡供电公司配电运检工区，工程师。（江苏 无锡 214061）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，即企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，能够识别和规划企业资源，从而帮助企业获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，使企业取得最佳效益。ERP管理模式可以说是流程管理与计划管理模式的严格执行者。它强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业看做是一个动态的、可事前控制的有机整体。目前，在中国以SAP公司为主的ERP系统被中石化、淘宝、神州数码、东软软件、清华紫光、方正科技等公司广泛应用。

一、国家电网公司ERP系统的应用现状

国家电网公司自2010年开始推行ERP系统的应用，目前江苏省电力公司所使用的SG-ERP系统应用涉及人力资源（HR）、物资管理（MM）、项目管理（PS）、财务管理（FI）、设备管理（PM）五大模块。其中与工程管理相关的模块包括物资管理、项目管理、财务管理及设备管理模块。物资模块中包含物资上报、物资领退料、物资库存功能；项目管理模块包含项目立项及预算管理、项目订单管理、项目变更、项目验收管理功能；财务管理模块包含业务申请功能；设备管理模块包含与PMIS系统的借口。可以说目前国家电网公司应用的ERP系统已经涵盖了工程管理流程所涉及到的所有环节，具备了应用于工程管理的基本条件。但通过笔者近两年的使用经历来看，该系统与工程管理流程之间还存在着一些尚待解决的问题，尤其是对配网工程而言。

配网作为最接近终端用户的中压电网，有着分布密集、结构复杂、运行方式变动频繁、工程建设点多面广等特点。相较主网建设工程，配网工程在项目前期科研上的深度不够，在设计上也无法做到对地形、地貌、电缆管孔、桥梁结构、沿线管线通道等施工勘查的要求，因此造成配网工程多数需要依靠施工来发现本应在科研中发现的政策处理问题以及土质、管孔问题，这就无可避免地造成部分工程存在变更甚至取消的情况，这些不确定的因素也形成了影响工程进度完成的重要要素。就目前无锡地区配网工程建设的实际情况来看，2010年全年立项1067项，取消37项，设计变更131项；2011年全年立项1189项，取消44项，设计变更73项。工程变更或取消的情况几乎占到工程总量的10%～15%。

目前SG-ERP系统在无锡地区配网工程应用中存在以下问题：

由于ERP系统对项目概算的限制和控制，如果项目出现变更或取消时，需要经由一个复杂的审批流程后方能释放出所占用的预算额，如果年度资金额限定的话，将影响后续项目的下达。

设计平台进行项目物资导入及项目概算导入时，对项目设计深度要求高，如果采用项目物资方式上报物资，在出现项目变更后，会出现物资短缺或物资盈余的情况，既影响项目的实施，也影响项目物资的库存。

理想状态下的资本项目转资对物资及材料清册的资产属性划分提出了非常高的要求，所有的项目都需严格按照资产及主设备进行分割并形成物资材料清单，但由于配网项目类型多样，牵涉的设备种类繁多，无法避免出现WBS结构错误的情况，这直接影响了后期自动转资的工作。

配网项目数量繁多且变更频繁，牵涉的各类服务订单和物资条目众多，经常出现由于服务订单未删除或物资条目未退料而影响项目关闭的效率，同时由于数量众多，在实际应用中多出现年终集中关闭项目的情况，无法按理想状态在工程报竣工后数日内完成工程的关闭工作。

二、对ERP系统管理模式的建议

针对上述问题，笔者通过自身操作实践及后期总结，从立项、设计、物资管理、项目结算等角度提出了一些建议。

1.加强项目立项管理，减少项目变更

配网工程管理流程一般依次为：工程立项、工程设计、物资管理、施工招标、施工管理、工程监理、竣工验收、工程结算。以下重点分析工程立项与设计，即工程规划这一流程。具体做法为：一般设计单位要严格根据审定的项目及研究报告审批表所列的施工方案进行施工图纸设计，在设计过程中要始终贯穿“优化配网结构，提高配网运行安全性”原则，并参考相关配网工程典型设计案例，从而推行标准化设计和优化设计，避免重复修改，以加快工程进度。但实际情况是由于配网工程比较零散，多以换换几档导线、新立几基电杆、新上一台配变、新放一段电缆为主，单体工程造价低，而现场勘查也相对较简单，现场施工时现场签证与设计变更的情况较普遍：配网工程立项口径多，同一工程可以通过不同口径的项目实施，这势必造成项目可能出现重复立项；由于现场勘查不到位，政策处理点无法明确，往往施工时政策手续无法办理，造成项目无法实施；随着电力电缆的广泛应用，电力管沟较多，但由于后期维护不到位，许多电缆通道都出现了水淹、管堵的情况，电缆敷设时无法实施；经济发展迅速，用电需求旺盛，造成局部电源点不足，线路负荷割接情况频繁。但由于电网对供电可靠性有强烈的需求，无法满足线路负荷割接工程的需求，也可能出现工程变更的情况。

为此，电网公司应加强对配网工程全口径的管理，灵活应用大修、抢修、基建、变电所配套、用户工程之间的搭配。首先明确电力通道工程，减少输电瓶颈，确保大型变电所扩建及出线配套工程的推进，在输电主通道上确保按最大规模进行建设；其次严格控制大用户新上的需求，不浪费线路容量，对于需要新建变电所或新出线的工程不通过凑容量的方式满足容量需求；再次限制小用户新上的需求，在核准容量要求下方可释放容量，且释放容量需由运行部门统一扎口管理；最后合理安排年度成本项目，以维修电力管沟、空负载配变迁移、联络/分段开关安装、调换电缆/架空线工程。

电网公司还应加深对配网项目的可行性研究，配网工程设计必须做到现场勘查到位，政策处理点勘查到位，电缆、架空通道収资到位，确保工程的顺利实施。鉴于多年的工作经验，笔者认为大型电力通道的政策处理应结合基建部门共同完成；农村地区典型的政策处理应结合供电所共同完成；穿越铁路、高速等方案要在项目需求单位按流程征询相关部门的前提下方可立项。

另外，电网公司还应加强对配网项目的预算管理，由于配网项目产生现场签证及设计变更的情况较普遍，这直接影响了项目预算金额，由于ERP对项目预算的严格控制，且对项目预算变更有一套严格的流程，因此在实施过程中应做好现场签证及设计变更手续，尽量减少工程预算变更的情况，工程项目实施完成后加快项目结算管理，以期关闭项目后尽快释放系统锁定的预算金额。

2.加强项目设计管理，确保物资准确

配网项目类型较多，涉及的设备、材料种类也纷繁复杂，设计人员可根据自身习惯及喜好选择可用的物资，会造成同一个工程作出多种设计的情况，且预算费用差别大，这不但影响了工程设计的审查难度，在框架物资审核时也加大了物资数量、种类统计的难度。面对这种情况，相关人员应着重分析配网项目类型的不同之处，建立典型化设计标准，尽量做到设计的标准化，避免出现物资种类遗漏的情况。按照现行配网项目类型梳理，共可分为以下几类：新上/增容配变、新建开闭所/环网柜、新出架空线路/电缆线路、新建电缆管沟；迁移配变、调换架空线路/电缆线路、站所维修、电力管沟维修。可根据工程类型使用约定的物资种类，及典型设计方式。

3.加强工程物资管理，严控领、退料

工程物资作为工程实施的基础，直接影响到工程从施工计划制定到工程结算的全过程，在ERP的管理模式下，对工程物资提出了很高的要求，目前ERP系统物资管理模式包括物资上报及物资领用出库功能，其中针对物资上报模块采取的方式包括两种，即通用物资模式及项目物资模式，上述两种物资模式各具特点：

（1）通用物资模式即框架物资。针对工程数量多，物资种类相对固定的工程类型，该物资上报模式对工程物资的估算要求较高，包括物资种类需统计齐全，物资数量需统计相对准确，较适合物资年度或半年度招标的工程，采用该模式可能造成在工程实施时出现物资类型、数量短缺，另外可能造成大量物资库存。

（2）项目物资模式及针对单个项目进行上报的物资。针对单体工程较大、物资资金来源独立的工程类型，该物资上报模式对工程设计要求较高，较适合物资招标周期短、项目实施要求紧迫，且单体工程规模较大的工程，采用该模式可能造成在工程领退料时由于物资需求与实际需求不一致，出现物资新料节约或需补充物资招标的情况。

此外，基于上述两种模式的ERP物资管理对工程管理均提出了较高的要求，物资上报均来自设计平台，ERP系统在物资上报时考虑到后期工程增资，对物资结构有较为严格的要求，物资主要分为主设备（即直接增资的设备主单元）、重要附属设备（即计入增资的非直接增资的设备单元）、装置性材料（即安装附件）。ERP要求在物资上报时完成所有物资类型资产的分割，明确具体物资的资产归属，以便为后期的增资工作铺平道路。

电网公司应根据工程类型，明确各类资本性工程增资涉及的主设备数量及资产分摊方式，通过设计平成标准WBS结构的物资清册的导入工作；施工后，施工单位应尽快完成拆旧、新料的退料工作，确保工程决算物资与项目实际使用物资一致对应，快速推进项目审计结算及财务决算进度。

4.加强项目进度管理，推进项目关闭

老工程转资模式需要在工程竣工后，工作月度内完成工程暂估增资，待竣工结算后再完成工程正式增资，但ERP系统工程管理的目标状态为自动转资，即无暂估增资流程，在工程竣工后直接实现增资，这一模式对工程实施完工后的工程验收环节提出了较高的要求。ERP系统中的验收与传统意义上的工程验收存在着一定的区别，ERP系统的工程验收侧重于对工程实际使用物资的核对，即对工程物资清册进行核对，而传统意义上的验收仅仅是根据工程施工变更单或者施工图纸进行验收，并不细致到具体装置、材料的验收，因此可以说ERP工程验收对传统验收工作提出了新的要求。而且考虑到PMIS设备台账新增的要求，ERP工程验收操作需在工程完工后1～3个工作日内完成，方能满足PMIS在3个工作日内新增台账的要求。

工程竣工结算后，需在ERP系统中完成工程施工费用的结算工作，另外在财务完成工程决算后，需尽快完成工程其他费用的结算，例如设计费、监理费、审计费、法人管理费、政策处理费等费用。待财务确认费用结算后，项目部门完成需完成项目在ERP中的技术性关闭工作，再由财务完成项目正式关闭，最终释放ERP系统工程预算额。

电网公司应加强相关人员对ERP工程验收操作的培训，并明确由工程验收人员在ERP系统中完成验收确认工作；根据对以往结算进度影响因素分析可看出对工程结算影响比较大的主要是物资的领、退料工作，施工单位应按照结算进度要求在工程竣工后尽快完成该操作，项目主管单位应制定合理的考核机制约束物资领、退料工作周期；加快工程费用支付进度，确保在工程结算的同时，项目其他费用及待摊费用全部支付完成，配合财务做好项目决算工作，加快工程项目ERP关闭工作。

三、总结

综上所述，好的管理模式需要在实际应用中不断调整，再付诸实践的应用中去，ERP对企业效益的追求符合现代企业发展要求，它所倡导的集成化管理模式应该是符合企业发展需求的，因此应该在配网工程管理的提高上下工夫，进一步提升配网管理的深度，以符合公司对工程管理更严格的管理要求。

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