前言:我们精心挑选了数篇优质保险公司全面风险管理文章,供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发,助您在写作的道路上更上一层楼。
一、全面风险管理的概念与特点
首先创新性,全面风险管理作为企业的管理方式之一,促进风险、资本、价值的平衡,为企业决策提供参考依据,为企业创造更大价值。其次,全方位。全面风险管理的内容不仅包括狭义的风险,还包括广义的风险,其侧重于损失与获利的组合。再次,全过程。全面风险管理融入企业经营管理的各个环节,实现企业风险的整合管理。最后,综合性。全面风险管理要求企业每个员工均对企业风险管理政策、理念形成统一的认识,因为风险管理不再是单纯哪个部门的性,其通过综合性的管理方法实现定量分析与定性分析的结合。
二、保险公司全面风险管理存在的问题
(一)组织架构不健全
由全面风险管理的概念及特点可知,其贯穿于保险公司的各个部门与业务条件线,因此要保证全面风险管理的有效性,就必须以健全的组织架构为基础。但实际上,很多保险公司在推行全面风险管理模式时,很少建立专业的风险管理委员会,尤其是基层保险公司,即使总公司建立了风险管理委员会,基层公司也未正式运转;公司管理人员对全面风险管理工作的重视度不够,导致全面风险管理流于形式;或者对普通岗位员工的教育跟不上,导致其未充分理解全面风险管理的重要性与现实意义,使得全面风险管理的有效性大打折扣,对基层保险公司的风险管理效果产生直接影响。
(二)职能部门定位不明确
很多保险公事,尤其是基层保险公司,各职能部门的定位十分模糊,相应的工作制度、业务流程等也需要进一步梳理,未理顺基层保险公司风险管理工作制度、业务流程,那就谈不上有效的全面风险管理。尽管各管理条线、管理岗位认为自己也参与了风险管理,没有必要设置专门的风险管理部门,但其实工作制度、业务流程的科学性与合理性恰恰是风险管理职能部门定位准确性、管理条件分工合理性的直接体现。
(三)缺少有效的信息渠道支持
全面风险管理工作需要对公司各方面的信息进行整合,然后做深入加工与处理,从信息对各类风险进行识别与评估,及时控制风险。但现在我国大部分基层保险公司还未建立风险管理信息系统,无法准确、及时、全面的收集各方面信息。
(四)人才匮乏
只有各个部门、各个业务条线对自身在运营过程中存在的各类风险进行准确识别与评估,才能保证全面风险管理的有效性,因此要求风险管理人员必须具备较高的专业水平。比如条线操作风险的评估需要业务操作能力强的专业人员来完成,而市场风险评估则要求对资本市场非常了解,而保险负债评估、风险大小的度量等要求具有较高精算专业能力的技术人员来进行。现阶段,我国保险公司全面风险管理还刚刚起步,风险管理人才也十分匮乏,尤其是基层保险公司,风险管理技术水平相对较低。
三、提高保险公司全面风险管理有效性的策略
(一)建立健全全面风险管理组织架构
首先各公司要设置专门的风险管理行员会,专职负责公司的风险管理工作,对公司风险管理体系运行的有效性进行监督,并参与公司风险管理目标、基本政策、工作制度的审议,基于专业的角度提出合理性建议。其次,设置风险管理综合协调机构,该部门主要职责即制定风险管理政策、工作制度等,并对相关部门风险管理工作进行指导。再次,风险管理机构要对公司运营过程中存在的各类风险进行准确评估,并撰写风险评估报告。最后,各管理条线、基层公司等要设置专门的风险管理岗位,与总公司的风险管理工作互相配合,而各管理条线、基层公司的主要负责人则为风险管理的主要责任人。
(二)建立多维度风险管理机制
首先各基层保险公司是风险控制与化解的第一战线,因此要求各其严格遵守总公司的各项规章制度,以总公司风险管理制度框架为参照,制定与自身实际情况相符的内控制度与风险控制制度;日常工作中做好风险的管理、识别、评估、防范与化解。其次,公司内部相关职能部门为风险管理的第二道防线,包括财务、业务管理、信息技术等,同样要制定管理条线的内控制度与风险管理制度,日常工作中对基层保险公司执行其内控制度的情况进行监督,及时识别、评估、监控本条线的风险。再次,风险管理部门要认真履行风险管理职责,制定出与公司实际情况相符的规章制度与管理政策,对基层保险公司、相关职能部门执行规章制度的情况进行监督;向管理层提交评估报告,督促各职能部门对规章制度做进一步完善。最后内部审计部门是全面风险管理的最后一道防线,通过现场或非现场审计对上述各职能部门建设、执行内控制度的情况进行监控,保证各职能部门将自身风险管理、风险控制的作用充分发挥出来。
(三)建立全面风险管理信息系统
要明确定义出各指标的公式,并规定出取数口径。其次,资讯管理部门要做好系统开发与维护工作,利用计算机系统对各指标值进行定期计算。再次,相关职能部门要结合自身的实际需要对每期计算的指标值进行分析,全面监控公司的运行情况。比如审计部门分析指标的异常情况,针对异常险种进行检查,提高审计的针对性;而精算部门则可以结合指标情况对各险种的赔付率情况进行监控,对公司的运行情况、计划执行情况等进行分析,控制保险风险。
(四)打造高素质的风险管理师队伍
人力资源是企业发展之根本,保险公司也要加强风险管理师队伍的培养与壮大,以满足企业进行风险管理的实际需求。现在社会上有不同的风险管理师资质认证机构,比如注册风险管理师、金融风险管理等,只不过通过认证的难度比较大。保险公司培养风险管理师,可以在企业建立风险管理体系初期发挥重要作用,比如风险管理人才的培训、风险管理文化的建设等,还可以为企业设计适用性、针对性强的风险管理方案等。
参考文献
[1]王一佳,马泓,陈秉正.寿险公司风险管理[M].北京:中国金融出版社,2009.
[2]Enterprise-wide Risk Management for the Insurance Industry:GlobalStudy,Pricewaterhouse Coopers,2008.
[3](英)马克·洛尔,列夫·博罗多夫斯基.金融风险管理手册[M].北京:机械工业出版社,2012.
【关键词】 全面风险管理; 保险公司; 风险管理框架
一、对企业风险管理(ERM)概念的理解
近年来,许多学者和国际组织都试图对企业全面风险管理作出全面和权威的定义,较具影响力的国际组织先后给出的定义如下:
风险管理是以文化、过程和结构为基础而驱动企业朝着有效的管理潜在的机会和同时是有效的管理潜在的不利因素的方向发展。
――(澳大利亚/新西兰)AS/NZS4360,1999
风险管理是组织策略管理的核心部分,它是组织以条理化的方式来处理活动中风险的过程,其目的是从每项活动及全部活动的组合中获得持续的利益。
――(英国)AIRMIC/ALARM/IRM,2002
企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立,与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平,从而帮助企业达至其目标。
――(美国)COSO-ERM,2004
归纳起来,以上定义基本上基于两个角度出发:一是从限制不利和促进有利的角度,以澳大利亚/新西兰AS/NZS4360和英国AIRMIC/ALARM/IRM为代表;二是从战略目标和过程的角度,以美国COSO-ERM为代表。目前,美国的企业往往将COSO-ERM 2004的定义视为ERM的定义,而欧盟的企业在相当程度上将AIRMIC/ALARM/IRM 2002视为ERM的定义。现在,ISO层面的ERM概念正在讨论中,ISO-31000预计将在2009年出台。届时,业界将会有统一的ERM概念。
中国保监会在2007年下发的《保险公司风险管理指引(试行)》中,对风险进行了明确的定义,即“风险是指对实现保险经营目标可能产生负面影响的不确定性因素。”保监会在《保险公司风险管理指引(试行)》中给出的风险管理定义为:“风险管理是指保险公司围绕经营目标,对保险经营中的风险进行识别、评估和控制的基本流程以及相关的组织架构、制度和措施。”
二、保险公司所面临的风险
保监会在《保险公司风险管理指引(试行)》中对保险公司经营中面临的风险进行了如下规定:保险公司经营过程中面临的各类主要风险包括:保险风险、市场风险、信用风险和操作风险等,这些风险是保险公司普遍意义上面临的风险。保险公司因地域不同、发展阶段不同而面临着上述各类风险中的不同风险。因此,保险公司要想进行有效的风险管理,必须对行业现状和风险因素有清晰的了解和认识。
三、国际、国内寿险行业风险因素分析
由于寿险行业具有一定差异,这里着重分析寿险行业的风险因素。
(一)国际寿险业风险因素分析
1.寿险业面临的主要风险由保险风险转向投资风险
1970-1990年中期,全球保险市场面临的主要风险是保险风险和保险分支机构风险。20世纪90年代后期至今,随着全球利率波动性加大和资本市场的震荡加剧,国际保险业面临的主要风险转向了投资风险。美国1996-2000年的统计数据显示,在此期间,保险投资风险占比为53%,保险分支机构投资风险占比为23%,保险风险占比为20%,利率风险占比为11%。说明投资风险是保险公司最大的风险源。
2.寿险业资产负债匹配风险日益受到重视
随着越来越多的寿险公司因资产负债不匹配而面临压力,特别是日本寿险业由于泡沫经济出现高额利差损,引致严重资产负债不匹配进而导致大量公司破产,资产负债匹配的风险日益受到重视。
3.寿险业负债风险转向以利率风险为主
随着利率波动幅度加大和金融业竞争的日益激烈,寿险业负债面临的利率风险逐步加大。据德意志银行估计,20世纪90年代,寿险业负债风险中,利率风险占70%,流动性风险占20%,精算风险占10%。利率风险已经成为寿险业负债风险的主要方面。
4.寿险业资产风险转向以市场风险和信用风险为主
从国际寿险业投资品种的变化来看,保险投资证券化趋势明显,债券投资比例居高不下,股票投资比例因各国资本市场发展和监管而各有不同;加之国际金融市场投资环境不确定性加大,由此引致寿险业资产风险由过去的信用风险为主,转向信用风险和市场风险为主。
(二)国内寿险业风险因素分析
1.偿付能力风险需要持续关注
所谓偿付能力,就是公司到期履行经济义务的能力。对于寿险公司来说,到期义务不仅包括因发生保险事故而必须支付的赔款,还包括投保人提取资金的要求,如退保和要求保单贷款等。简单地说,寿险公司的偿付能力风险取决于以下四个要素:
(1)初始资本的多少,资本越多,偿付能力风险越小;
(2)保险价格的高低,价格越高,偿付能力风险越小;
(3)投资收益率的概率分布;
(4)未来赔付的概率分布。
从风险管理的角度来说,偿付能力风险实际上是一系列风险的组合。这些风险主要包括了承保风险、投资风险和定价风险等。
2.利差损风险影响深远
20世纪90年代后期的利差损风险主要影响了2000年以前成立的寿险公司。据当时保守估计,全部利差损风险需要经过10年才能完全化解,是国内寿险公司经营的前车之鉴。
3.资产负债匹配风险日益受到重视
资产负债匹配风险同样也在国内受到越来越多的重视。资产负债不匹配主要表现在三个方面:一是期限不匹配;二是数额不匹配;三是收益率不匹配。
4.投资风险将逐步加大
国内寿险业经过近年的发展,已经积聚了一定的投资风险,具体表现为资金运用收益率的波动较大,加之投资渠道逐渐放宽,投连产品保费增长迅猛,投资风险将逐步加大。
5.保险风险将逐步提高
产品定价方面,从市场整体来看,储蓄型险种回报率高、手续费高,费用率也居高不下,同时赔付率不够稳定,说明我国寿险业产品定价存在一定风险。今后,随着利率和费率市场化的进程,定价风险将继续加大。
产品设计方面,目前保险产品还较为单一,许多保险公司大量保费收入来源于少数几个产品,产品设计风险较高。
6.营销风险将逐步降低
前些年,寿险业快速发展,业务规模迅速上升,因营销不当引发的纠纷也迅速上升,寿险营销风险较高。近年来,保监会不断加强这方面的监管,各项制度不断健全,未来营销风险将会逐渐降低。但对于新公司而言,开业初期正是业务快速扩张的时期,这部分风险仍需重点关注。
7.保险分支机构风险将增加
随着保险公司数量的增加,国内寿险公司分支机构也将迅速增加,分支机构经营风险将逐步加大,存在道德风险及短期经营效应等风险。
由此可见,上述风险因素应成为保险公司现阶段风险管理的重点。同时,有效的风险管理需要明确的目标和完备的框架。
四、保险公司风险管理的目标分析
不同公司由于所处阶段不同和治理结构不同,风险管理目标也会有所不同。保险公司可以从两个角度规定公司风险管理的目标:从股东角度,风险管理要保障股东资金的安全性和盈利性;从经营角度,风险管理要保障公司的有效经营。
(一)安全性目标
安全性目标的达成有下面主要手段:
1.具备完善的风险管理框架、流程,并能有效运行。逐步完善公司的内控体系、风险管理数据库和风险监测体系,使风险管理逐步涵盖经营的各个环节。
2.做好公司整体的资产负债匹配管理。
3.监测管理公司整体的偿付能力。偿付能力不仅对企业自身至关重要,也是保监会关注的重点。偿付能力的监测管理应该包括静态偿付能力指标测试和动态偿付能力指标的分析。公司可以借鉴保监会的监管体系,结合自身情况,建立整体的偿付能力监测管理系统,提高风险防御能力,有效保证公司的偿付能力。
(二)盈利性目标
盈利性目标的基本思想是引入风险预算的概念。风险预算的基本含义是,研究每项投资行为所伴随的风险,并根据其对整体风险的影响来决定各项目的资金分配,确保整体风险维持在公司风险承受能力之内。针对任何项目,都要根据风险回报率进行资源优化分配,从而提高企业整体盈利能力,这个指标被称为“风险调整资本收益率”(RAROC),其计算公式为:
由于VAR可以作为经济资本的计量方法,上式可以写成:
盈利性的目标是公司风险管理的高级目标,需要随着公司的发展逐步实现。
五、保险公司风险管理框架的选择
通过比较国际各种ERM框架,结合自身情况,笔者建议保险公司可以确定自身的风险管理框架:
(一)风险管理框架
公司的风险管理框架需要通过一系列制度予以体现,这些制度包括:风险管理策略、风险管理政策、风险管理政策声明、风险管理手册、风险管理用户指南、风险管理监控体系和风险管理执行计划。
(二)风险管理流程
公司的风险管理工作流程包括:风险承受能力分析、风险识别、风险评估、风险控制、风险监控、评估与改进。公司须每年进行一轮上述流程,同时对已识别的风险进行实时监控,持续循环地进行风险管理工作,为有效经营提供保障。
(三)风险管理组织架构与重点资源
风险管理是每个员工的责任,董事会、经营层、风险管理部、各机构、各部门、全体员工均对风险管理工作负有相应责任。
在这方面,保证风险管理部的独立性至关重要。公司的组织架构应该能够保证风险管理部独立于具体的部门之外,独立地开展工作,同时还要保证风险管理部与各部门的及时沟通与相互合作。
公司风险管理的重点资源包括风险管理的工作预算、风险管理信息系统、平衡记分卡等。其中,风险管理信息系统的建设十分重要。风险管理信息系统是企业风险管理体系的核心模块,该模块按不同层级进行风险数据的收集和分析,完成风险报告的生成和流转,进行实时风险监控。系统的应用是落实风险管理框架和建设公司风险管理文化的强力保证。
(四)风险管理文化
只有通过培育风险管理文化才能完全发挥风险管理框架的作用,而文化的培养是一个持续不断的过程。公司风险管理文化包括以下重点:改变管理方式、持续完善、沟通、激励、培训等。
在文化培育过程中,风险管理工作的开展和公司的规范管理能够互相促进。风险管理框架的有效实施有赖于公司管理体系的完整和健全,比如要求公司有良好的治理结构、明确的战略目标、各层级清晰的工作计划、完善的KPI考核体系等;而通过风险管理工作的开展,如关键风险指标(KRI)的制定,能发现目前管理中的不完善之处,从而促进公司的管理变革。
(五)审计/监管的合规性保证
公司需要通过审计等方式对框架的执行情况、质量、程序的效力进行评估,保证公司风险管理工作符合监管要求,并提供适当建议来改进现有的方法。
【参考文献】
[1] 安培培,刘成虎.现代企业风险管理再探.经济问题,2008,(7).
关键词:保险公司 全面风险管理 组织结构
一、问题提出
自国内保险业务恢复以来,我国保险公司发展迅猛,但对自身的风险管理意识淡薄,缺乏对风险管理战略性、全局性和系统性的意识,形成以保费增长为目标的粗放式发展模式。为了强化保险公司自身风险防范能力,从公司治理结构、市场监管等多角度提高保险公司的风险管控能力,保监会颁发了关于公司治理结构、审计、合规等方面的文件,2007年出台《保险公司风险管理指引(试行)》,2008年出台《保险公司偿付能力管理规定》,建立动态偿付能力监管标准和监管机制,2010年出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》,提出全面风险管理的四道防线,2012年底《中国第二代偿付能力监管制度体系建设规划》,2016年一季度起,偿二代监管体系正式实施。
由此可见,在国际全面风险管理盛行、国内保险业竞争环境激烈的大趋势下,加之国家出台相关政策加强对保险公司的监管,建立符合监管要求且适合企业发展的有效风险管理体系成为保险公司亟待解决的问题。本文拟通过案例分析的方法讨论一般保险业全面风险管理存在的问题,并对问题进行深入分析后提出改进方向。
对于保险公司全面风险管理的定义,不同学者和研究机构的界定虽有差异,但内涵大致相同。COSO委员会在《全面风险管理――整合框架》中提出,“全面风险管理是一个过程,它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施,应用于企业战略制订并贯穿于企业各个经营活动之中,目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项,管理风险于企业的风险容量之内,并为企业目标的实现提供保证”。苗强(2013)认为保险企业风险管理是一个将复杂的数学计算和人的行为、专家的判断整合在一起的复杂框架。张琴等(2009)认为全面风险管理包括全面风险观、整体化风险管理理论以及ERM框架体系三部分,并提出,企业之所以进行风险管理,是因为人们的安全需求、通过降低风险及成本的方式来增加公司价值、外界对风险管理的要求,即风险管理可以为公司创造价值。笔者认为,无论是研究机构还是学者对全面风险管理概念界定,都揭示相同的ERM本质,即对企业所面临的全部风险进行管控,从而提高公司的价值,实现企业的战略目的。
在构建保险公司全面风险管理体系方面,学者们从不同角度做了大量研究,存在着不同观点。COSO委员会强调从目标、风险管理要素和管理层次三个维度构建ERM体系。苗强(2013)认为平衡计分卡(BSC)和ERM在管理流程、理念、实施的时间点上有共同之处,ERM需要全面的系统绩效评估框架来支撑管理,可以将两者进行整合。袁志军(2010)提出保险公司应该建立有分支机构、总公司的职能部门、合规管理和风险部门以及内部审计部门这四道防线的多层次的全面风险管理体系。刘洪渭(2009)提出建立由警源、指标体系、辅助支持系统、预案体系和管理系统五部分组成的全面风险预警系统,并应遵循全面风险预警与重点风险预警结合、与经营管理协调一致、与成本控制相适应的原则。杨树东等(2009)用因子分析的方法构建了一套包含风险管理和偿付能力的绩效评估指标体系。由此可见,不同学者对ERM体系构建的侧重点不同,但都包括了具体方法、组织结构、原则等内容。
保险业作为自身经营风险的特殊行业,全面风险管理是实现企业战略目标的基础及保证,对于管理决策起着重要的作用,因此,必须建立有效的全面风险管理体系,防范和利用所面临的风险,而如何构建ERM体系则值得进一步探讨。虽然有学者从不同角度论述了ERM体系的构建,但面对具体情况以及偿二代体系出台后究竟如何构建却较少提及。本文将以A集团的全面风险管理体系为例,讨论一般保险企业全面风险管理存在的问题,探究如何建立符合企业发展及监管要求的全面风险管理体系,并希望其他公司能从中得到启示。
二、A集团全面风险管理体系及存在问题
(一)A集团基本情况
1.基本情况。A集团是我国第一家股份制保险企业,至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。其中,保险业务是A集团的核心业务。经过多年的发展,公司由经营单一财产保险业务,逐步建立了以寿险、财产险、养老险和健康险四大子公司为核心,向客户提供全方位保险产品和服务的完整业务体系。2015年A集团保费收入两千多亿元,其中寿险保费收入占93.9%的比重,个体寿险占98%,团体寿险和银行保险所占比重较小,且业务价值和比重也有所下降。
2.组织结构。2010年起,A集团重构集团架构,将董事会下设的审计委员会改为审计与风险管理委员会,董事会执行委员会下设投资管理、预算管理、投资者关系管理、风险监控和保险资产负债管理四个管理委员会。2011年,A集团持续优化内部控制体系,设稽核执行官,加强“合规管理、风险管理、稽核检查”三个模块职能的分工与协作,强化工作衔接与信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一体风险管控机制。发展至今,A集团形成如上页图1组织结构,董事会下设战略与投资决策、审计与风险管理、薪酬和提名四个专业委员会。其中,审计与风险管理委员会负责审阅和监督公司的财务报告程序、审查公司内部控制的有效性并进行风险管理。执行委员会下设立了投资管理、风险管理、信息化工作委员会等7个管理委员会。由此可以看出,A集团的内部控制体系在逐渐完善中,组织结构也越来越清晰合理。
(二)A集团现有全面风险管理体系
A集团自成立起,逐步建立与集团战略相匹配并与业务特点相结合的全面风险管理体系,不断完善风险管理组织架构,规范风险管理流程,采取定性和定量相结合的风险管理方法,进行风险识别、评估和缓释,在风险可控的前提下,促进集团各类业务持续健康发展。
1.全面风险管理目标。A集团的风险管理目标与集团的发展战略目标相一致,通过风险管理,实现集团的持续发展,从而实现集团的目标,增加企业价值。A集团在坚实合规内控管理基础上,以资本为核心,以风险治理为基础,以风险偏好为导向,以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段,建立全面风险管理体系,持续提升风险管控与技术水平,动态管控公司承担的单个风险和累积整体风险,实现风险管控与业务发展的平衡。
2.全面风险管理组织结构。2006年以前,A集团并未成立专门的风险管理部门。2007―2009年,在风险管理委员会(集团执行委员会下设的专业管理委员会)的统一领导下,三个重要业务系列分设风险管理执行官,负责监管各业务子公司。集团风险管理部向风险管理委员会负责,并通过制定统一的风险管理政策、指标和实施标准,监控和干预异常风险指标,实现对风险的事中管控。
从2010年,A集团年报中单独设“风险管理”一章。集团执行委员会下设集团风险监控委员会,集团内控中心下设合规部、风险管理部、稽核检查部,负责风险事前识别、事中监控、事后监督。其中风险管理部门负责具体建立并持续完善全面风险管理体系,制定风险控制措施,汇报风险状况;子公司内控负责工作的具体落实,将事前、事中、事后三位一体的控制手段嵌入业务活动中;子公司风险管理职能部门负责风险管理工作的具体落实,包括执行监管要求,贯彻集团风险管理政策。
2012年,A集团推行自上而下、与绩效挂钩的风险考核指标体系,按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序,将风险合规与业绩考核紧密结合,使风险管理理念深入人心,从制度建设、限额管理、系统建设和风险报告全方位强化风险集中度管理,形成从公司董事会、管理层、专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围,并逐步建立起自上而下的有效、畅通的风险管理工作机制。董事会下设审计与风险管理委员会,了解公司面临的风险及其管理状况,监督风险管理体系运行的有效性,直接对董事会负责。集团执行委员会下设风险管理执行委员会,负责集团风险管理工作,监督各子公司和业务线的风险体系运行。集团各职能分管领导分别负责具体风险,构成集团全面风险管理防线,集团各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。子公司各职能分管领导负责子公司具体风险,构成子公司全面风险管理防线,子公司各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。形成集团、子公司两道管理防线,法人、财务、信息三道防火墙,以及“审计与风险管理委员会-风险管理执行委员会-集团各部门-子公司各部门”的风险管理条线,推行与绩效挂钩的风险考核评价体系,采用定性定量的风险计量及评估方法,全面风险管理体系更加完善有效。详见图2。
3.全面风险管理流程。A集团目前所面临的风险主要有保险风险、市场风险(权益风险、利率风险、外汇风险)、信用风险、操作风险、声誉风险、战略风险、集中度风险、集团层面特有风险等,并且根据所面临的不同风险分别制定了管控风险的机制及方法。
对于风险识别,A集团以保持充足的资本、维持充裕的流动性、保证良好的声誉、满足监管与合规管理要求这四个维度确立风险偏好维度,各公司根据自身业务的特点及需求,确定各自特有的风险偏好维度和容忍度,据此识别各类风险并确定风险限额。通过风险识别将所面临的风险分类并排序,对每一类型的风险采用不同的评估方法,从而选择风险管控方法。
4.全面风险管理方法。A集团运用风险仪表盘、情景分析、压力测试、风险限额等工具和方法,持续开发和完善风险管理量化技术和模型,定性和定量分析风险暴露程度、评估对公司风险底线的影响,从而及时采取预防措施防范和化解风险。
(三) A集团全面风险管理体系存在问题
从A集团的全面风险管理体系分析来看,组织架构较为清晰,分工较为明确,但依然存在着一些问题。
1.子公司间协调性差,过于集中控制。通过前述分析可以看出,A集团全面风险管理是由审计和风险管理委员会领导,风险管理执行委员会执行,集团各部门及子公司各部门分管领导负责的从集团到各业务的从上到下对风险进行管控。子公司遵循集团的风险管理政策,自身灵活性、可变性较低,子公司之间以及各部门间沟通较少,资源交换也较少,不利于各业务线及部门间的协调配合,会带来集团风险传递、资本重复计算等风险。例如保险业务线的保险风险较高,银行业务的操作风险较高,可见不同业务对于不同风险的容忍度不同,各业务线按照集团制定的风险管理办法对风险进行识别、评估和缓释,显然是不适宜的。
2.未形成动态监控体系。全面风险管理体系是动态的循环过程,不断进行风险识别、评估、控制,形成风险报告,而贯穿始终的是对各个步骤的监控与反馈。A集团的风险管理体系强调自上而下的管控,强调识别、评估及缓释过程中各种定性定量方法的应用,但并没有对整个过程进行有效的监控及反馈。
3.与信息技术结合甚少。A集团针对不同类型的风险建立了不同的管理机制,但是这些机制及管理方法着重对制度和流程的规定,对于模型的构建涉及较少。相比下,同业竞争者已经建立了自己的风险信息系统及数据库,将公司的全部运营过程和控制点纳入数据库中,从而提高了风险管理效率,实现对风险的实时监控。
三、A集团全面风险管理体系改进方向
(一)构建自上而下与自下而上相结合的风险管理体系
首先,A集团需完善风险管理组织体系。在风险管理委员会下设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会,前者负责分配资本资源,审批投资风险限额、内部风险和资本计量方法的变化,后者负责制定集团的产品政策和标准,授予各产品线风险限额,批准大额和非标准承保安排。
其次,A集团需要分层次构建风险评价和预警指标体系。针对集团公司、产险公司、寿险公司、资产管理公司等各个层面,建立包括资本充足率和偿付能力在内的预警监控制度,科学、合理、系统地监控整个集团的风险状况,防止风险在集团各子公司之间传递及向集团公司过度聚集。
最后,A集团应建立集团层面和业务及附属机构层面的风险管理政策。集团层面要制定一致但有差异化的政策,而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层,应该进行自上而下的风险管理,对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。
(二)形成动态监控体系
在动态的风险环境中,各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的,随着企业的不断发展,管理体系的不断成熟,需要对原有的风险管理体系进行检验,而且原有的风险量化模型和风险控制方法可能不再适用或需要改进。因此,要求企业对风险管理进行动态监控,并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程,这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。
(三)风险管理技术与IT技术融合
保险公司应该重视IT技术,采用先进的IT支持系统,将信息化管理精细化到风险管理的各个环节,对风险进行识别、计量、评估及监控,利用现有的客户资源和历史数据,建立公司自己的风险数据库,以及涵盖风险监测、风险分析等风险管理环节的全面风险管理信息系统,把公司的全部运营过程和控制点纳入数据库内,确保风险管理信息的时效性和准确性。
四、小结
通过对A集团全面风险管理体系基本情况的分析,发现A集团全面风险管理体系存在风险管理过于集中、各部门协调较少、没有实时动态监测反馈、未建立信息系统等问题,针对这些问题,笔者提出重构风险管理体系,增设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会,结合IT技术,构建风险管理信息系统及数据库等建议。依据公司战略目标及监管要求建立全面风险管理体系才能实现企业经营目标,从而在变幻莫测的金融环境中实现可持续发展。J
参考文献:
[1]杨树东,何建敏.基于ERM的我国保险公司绩效评估实证分析[J].西安电子科技大学学报,2009,(06).
[2]刘洪渭,丁德臣.基于ERM框架的保险公司全面风险预警系统研究[J].统计与决策,2009,(20).
[3]苗强.基于平衡计分卡的保险公司全面风险管理绩效评估[J].时代金融,2013,(11).
[4]袁志军.浅论我国保险公司全面风险管理体系的建立[J].上海保险,2010,(09).
[5]高雨萌.保险公司全面风险管理体系的构建[J].商业会计,2016,(10).