战略管理小知识范文

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第1篇

但在实际绩效管理实践上，我们仍然一片茫然:虽然用平衡计分卡能找到很多指标，但由于各种原因，这些指标往往无法应用;虽然使用了KPI进行考核，但并没有考核出战略所需要的行为表现;很多KPI指标都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了;无论如何考核，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金。不少企业从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施。直接经理更是觉得额外增加了许多工作，而这些工作并没有提升业绩产出……

这些问题之所以出现，究竟是因为我们的企业没有明确的战略，还是因为高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业，还是我们的直线经理还不够合格？是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”?

笔者认为，有效的绩效管理必须做到以下三点。

首先，正确认识什么是绩效管理。绩效管理的核心目的是激励价值创造。从公司战略目标实现的角度，绩效管理可以明确并传递公司价值导向，促成目标达成;从公司管理者的角度看，绩效管理要帮助管理者明确公司战略，并为管理者提供有效的管理工具，帮助管理者合理的评价人和选拔人。从员工的角度来看，绩效管理帮助员工明确工作方向，对员工的工作成绩进行及时及时肯定并确定奖励标准。

其次，合理组织绩效管理。关键是通过指标和考核使组织绩效得到提升。有多种分析衡量组织绩效的思想方法，包括平衡计分卡、战略地图法、三分法（效益/运营/组织）、德鲁克的五个化验指标法等。KPI指标的设计有五个原则，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整体业务的价值驱动要素、指标数量不超过5个、容易控制。 绩效考核要考虑企业阶段和人员状况，关键是找到驱动轮子转动的重点，做为考核重点。绩效的驱动轮有态度、行为、能力、结果。

第2篇

【关键词】高等学校 知识产权战略 机制构建

高校知识产权战略是把知识产权作为高等学校的重要战略资产,进行知识产权创造、保护、管理和利用的全局性谋划和采取的重要策略。高校在国家创新体系中重要作用的实现,除了依靠国家政策法律对高校知识产权进行保护外,对高校来讲,更重要的是如何在国家宏观制度下,从高校自身的需求和特点出发,在高校内部制定并有效地实施知识产权战略。

一、高校实施知识产权战略管理的背景

1、创新与知识产权竞争的社会背景

当前,高校作为知识积累和创新的核心机构,通过与产业界、科技界的互动,全方位地参与到国家创新体系(National Innovation System)中,成为社会发展的主要机构。实践表明,知识产权越来越成为一种重要的无形资产,一国的科技创新能力越来越表现为其对智力资源和智慧成果的培育、配置、调控能力,表现为对知识产权的拥有和运用能力。而高校基于其知识创新与传播的使命,成为一国自主知识产权创造的源头活水。同时,知识产权也成为高校科技创新能力的重要衡量指标。

2、国家科技发展规划和知识产权战略的实施

2006年2月,国家《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006―2020)》。《纲要》明确指出“高校是我国培养高层次创新人才的重要基地,是我国基础研究和高技术领域原始创新的主力军之一,是解决国民经济重大科技问题、实现技术转移、成果转化的生力军”。2008年6月,国家《国家知识产权战略纲要》明确指出“要充分发挥高等学校、科研院所在知识产权创造中的重要作用”,“促进高等学校、科研院所的创新成果向企业转移”。高校知识产权战略的建立与实施实际上是整个国家知识产权战略实施的一个重要环节,是国家知识产权战略在高校中的生动实践。

3、高校科技创新的竞争态势

在我国,随着高等教育大众化的到来和高等教育的跨越式发展,高校外延发展和内涵建设都在寻找优质资源的支撑。知识产权作为一种技术法律化的权利,具有独占性和很强的不可仿效性。正是这种无形资产代表了高校产品和服务的竞争力,与其利益息息相关,能为其创造长期的竞争主动权。以专利为代表的原始性自主知识产权,在高校学科建设和科技工作中具有“跑马圈地”的功能,是抢占学术制高点的利器。知识产权在很大程度是高校核心竞争力的主要源泉之一,也是高校进行科技创新,赢得学术或经济竞争优势的基础。

4、高校知识产权工作问题较多

当前,在国家实施知识产权战略的大背景下,高校如何强化知识产权意识,有效实施知识产权战略,提升高校的核心竞争力,已经成为我国高校科技创新工作中亟待研究和解决的重大问题。2004年,教育部、国家知识产权局曾经联合《关于进一步加强高等学校知识产权工作的若干意见》,要求高校将知识产权战略作为高等学校的一个重要发展战略,将知识产权工作纳入高等学校管理,特别是科研管理的全过程,提高知识产权工作地位。这为我国高校加强知识产权战略管理提供了政策指引,但实践中高校在这一块做得很不够。因此,我国高校迫切需要建立知识产权生成、保护、管理和利用的战略机制,从而切实增强高校科技创新能力和核心竞争力。

二、影响高校知识产权战略管理机制构建的关键性因素

高校知识产权战略管理的基本内容主要是高校知识产权战略的制定与实施。战略管理的关键是战略定位,对高校制定知识产权战略的外部环境要有全面的把握,其关键性因素如下。

1、高校科技管理体制

从总体上讲,我国高校知识产权管理属于高校科技管理的范畴,它和科研管理是一个有机的整体,整个高校科技创新管理体制会直接影响高校的知识产权工作。目前,各大高校的科技管理难以匹配知识产权战略实施的要求。针对高校科技管理体制中存在的问题,国家应在体制上深入改革,充分有效地调动科技人员进行知识产权创造的积极性,发挥高校学科门类齐全和进行原始性创新的优势,提高高校的科技创新能力。

2、高校知识产权管理机构的设置

知识产权管理机构是知识产权战略管理中人、财、物的汇集点或中转站。美国和日本等西方国家在高校知识产权经营方面的经验表明,一个高效、健全的专门知识产权管理机构是知识产权保护、管理以及技术转移成功的保障。目前,我国高校知识产权管理部门多归属于科研管理机构,少有完全独立而且职能全面的机构,一般部门的地位不高,专职人员极少,领导重视程度不高,难以发挥与知识产权工作重要性相称的作用。

3、高校知识产权文化生态环境

知识产权文化是法律文化的一个分支,是随着近代科学技术进步而成长起来的,包括知识产权的法律意识、诉讼观念、心理结构、学术思想等知识产权观念形态。知识产权文化本质上是一种创新文化,它与科技创新之间构成互动的生态系统,包括知识产权物态成果、知识产权正式制度、知识产权行为模式。但是,目前我国多数高校还没有形成知识产权保护与管理的良好环境,广大教师的知识产权意识淡薄,知识产权文化氛围缺失严重,需要从文化生态的视角对其加以审视与营建,为高校科技创新提供强劲的精神动力与智力支持。

三、高校知识产权战略管理机制的具体构建方案

和企业知识产权战略有很大的不同,高校知识产权战略管理机制应根据高校自身的特色和具体情况来制定。本文试构建一套高校知识产权战略管理机制框架,以其为高校实施知识产权战略所借鉴。

1、高校知识产权战略管理机制构建的基本原则

(1)激励创新原则。根据知识产权激励创新理论,知识产权制度给智力劳动者设置了一种“回报预期”(the prospect of reward),所以它能鼓励人们积极开展创造性活动。如果没有足够的知识产权保护,社会就没有足够的创新活动,因此高校知识产权战略的实施应当创造一个能够激励高校科技创新的环境。

(2)经济效率原则。高校知识产权战略管理的根本目的在于为知识产品的生产和利用提供一种合理有效的机制,从而促进高校的创新和国家经济的增长。根据高校侧重公益性的特点,高校知识产权战略管理机制的效率安排不能仅仅考虑经济收益,还要考虑社会成本与社会效益。

(3)利益平衡原则。知识产权作为对创造性劳动成果所赋予的排他性的和强制性权利,实质上是一种利益平衡机制。那么,在高校知识产权战略管理过程中,如何协调产学在知识产权方面的利益冲突,实现公平与效率的平衡;如何在高校传统价值观和知识产权工具理性的冲突中寻求最佳的利益结合点;如何通过知识产权制度最佳地刺激高校科技创新成果的增长,同时确保公众对知识和信息的必要接近,实现共有知识财富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。

2、高校知识产权战略管理机制的主要内容

高校知识产权战略具体方案的制定应注重战略长期规划与短期规划的结合,使得战略既具有前瞻性,又具备战略推进的可实施性。应包含以下主要内容:

(1)建立一个重塑情景的知识产权战略规划模式(Contextual Planning Perspective)。美国学者Peterson认为“传统的战略规划往往依赖于确定清晰的优先目标、辨别特定的项目和发展支持性的资源战略,以使大学在既定的战略市场进行竞争;而重塑情景关系的规划模式假定一个行业是变动的,组织的战略是首先构造宽泛的创议或战略意图,并且在组织基础设施――文化和激励系统基础上激发组织成员的努力,以实现大学的目标。”重塑情景的高校知识产权战略规划模式立足高校学术自由的宗旨,做好知识产权管理机构的定位,强调高校知识产权战略的新理念、新愿景和结构重组,注重主动创造而不是单纯适应。

(2)确立符合自身情况的战略施目标。高校知识产权战略规划要确立既合乎实际又不失进取的促进高校科技创新的知识产权战略目标。一般应确定学校在5年至10年之内知识产权战略实施应该达到的相应目标:①学校自主知识产权创造的数量大幅增加,质量显著提升这方面主要以专利的申请与授权量,专著的产出量等来衡量;②学校知识产权的管理、保护和利用能力提高,有一整套完善的专利、著作权和商标管理规章制度;③学校科技创新能力和核心竞争力持续提升,学校通过知识产权的运作,学校整体和优势学科的学术竞争地位得以显著提高;④通过建立产学研相互结合的自主知识产权创造体系,主动服务于社会经济发展,推动高校创新成果向社会转移。

(3)加强战略实施的组织保障。高校知识产权战略的有效推进必须依靠强有力的组织与领导来保障。战略在实施过程中应当强调:①校长或主管科研的副校长要重视高校知识产权战略工作,积极在人力、物力和财力上对战略制定与实施给予有力的推动。②建立院系、学校自下而上或自上而下相结合的知识产权战略实施联动机制,建立动态完善的学校、院系层面的知识产权管理、保护和利用的短中长期规划或推进计划。③建立有效的知识产权战略信息分享和知识产权成果共享机制,建立基于自主创新流程的知识产权战略管理指引方案和实时检查与定期评估相结合的战略实施评价机制。

(注:本文是国家软科学研究计划项目“区域知识产权战略实施协作机制研究”,项目编号2009GXS5D114;湖北省教育厅人文社会科学项目“基于科学发展观的高校知识产权战略转型与实施机制研究”,项目编号2008q171;湖北省教育厅科学技术项目“产学官联盟创新背景下的我国高校知识产权转移问题研究”,项目编号:B20091502的阶段性成果。)

【参考文献】

[1] 武亚军:面向一流大学的跨越式发展:战略规划的作用[J].北京大学教育评论,2006(1).

[2] 吕薇、罗涛等:知识产权制度挑战与对策[M].知识产权出版社,2004.

[3] 曹新明:知识产权法哲学理论反思――以重构知识产权制度为视角[J].民商法学(人大复印资料),2005(3).

[4] 冯晓青:知识产权法利益平衡理论[M].中国政法大学出版社,2006.

第3篇

关键词:知识产权战略;建立

Abstract:Atpresent,USandJapan,Europeandsoondevelopedcountryandthedevelopingcountryinabundancedrawupeithersoondrawupourcountryorthislocalintellectualpropertyrightsstrategy,thisarticleontheintellectualpropertyrightsstrategyprimarycoverage,thestrategicchoicediscussedthatseveralspotindividualview,onlysuppliesthereference.

Keyword:intellectualpropertyrightsstrategy;establishes

目前,美、日、欧等发达国家及韩国、新加坡等发展中国家都纷纷制订或即将制订本国或本地区的知识产权战略。世界知识产权组织、联合国国际贸易与可持续发展中心、英国知识产权委员会等机构也对知识产权战略的制定作了非常深入的研究。面对这种形势,我们也应积极制定中国的知识产权战略。

1知识产权战略的主要内容

我们认为,我国的知识产权战略主要应包括3方面实际内容:第一,加强知识产权保护;第二,取得一批拥有知识产权的成果;第三,使这些成果产业化。这3个方面缺一不可。我国知识产权保护法的基本完备,仅仅是迈出了第一步,如果缺少直接鼓励人们用智慧去创造成果的法律措施,缺少在智力成果与产业化之间搭桥的法律措施,将很难推动一个国家从肢体经济向头脑经济的发展,要在国际竞争中击败对手,就更不容易做到。第一个方面的法律体系很必要,但如果第二与第三个方面的法律不健全不配套,会使我国处在劣势的竞争地位,以信息化带动工业化的进程会受阻。

2中国知识产权战略选择

关于中国知识产权战略的制定,可包含两个层面,即国际战略层面和国内战略层面。

在国际战略层面,我们要注意把握后TRIPS时代知识产权制度发展的基本动态,积极推动国际知识产权制度的改革,并且针对TRIPS协议执行中的诸多问题,完善知识产权国际保护制度,把发展更公平、更公正、更合理的知识产权制度作为自己的战略目标。

知识产权立法的一体化,意味着知识产权保护的基本原则与标准在全球范围内的普适性。在知识产权法一体化、国际化的潮流中,中国作为世界贸易组织成员,理所当然应遵守《知识产权协定》所规定的国际义务。但是中国是一个发展中国家,应当考虑本国的经济、科技与文化的发展水平,现阶段立法不必过于攀高,而应最大限度地实现法律的本土化与国际化之间的协调。

在国内战略层面,知识产权战略制定和实施的成功与否也决定了21世纪的中国社会发展的最终走向。从战略的主体角度来看,可包括国家知识产权战略、地区知识产权战略、行业知识产权战略、企业知识产权战略四个方面。对于四者的关系,要使国家的宏观战略与企业的微观战略相结合,行业间的战略与地区间的战略相协调;国家战略是对地区战略、行业战略和企业战略制定和实施的指导方略,企业战略是对国家战略、地区战略、行业战略最终落实的基础,而行业地区战略则是联系或指导其他战略的桥梁和纽带。

第4篇

一、人力资源管理模式与组织绩效的关系 

（一）电力企业人力资源管理对电力企业绩效的作用机制 

电力企業人力资源管理会在一定程度上表现为对员工的素质、综合能力等方面的影响，将员工的个人绩效充分发挥，会直接促进电力企业的生产效率、产品的优良性质量，更好的服务电力企业增加经济效益。 

（二）人力资源竞争优势 

1.处于同一组织中，由于存在个性差异会对组织效益产生不同的影响，在不同的组织中所起到的作用性质也可能有所不同，为了充分发挥和利用领导者自身的目标在工作中起到积极的影响力，就应该为其发展目标，提供动力和智慧。从竞争而言，能够更加有效地给予反应。 

2.基于资源的观点，人力资源的系统，通过发展可以持续地保持竞争优势，而许多组织部门持续卓越的表现也得归功于其独特的人力资源管理，以获取竞争优势的能力。 

3.从20世纪的最后几年开始，人力资源管理开始意识到是人决定着市场或者设备，一个组织的各个方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以产生价值，维持一个健康的经济。 

（三）员工队伍特征对电力企业绩效的影响 

电力企业人力资源管理会对员工的综合素质、个人价值观的培养以及心态变化等产生影响，综合体现的队伍特征具体为以下几点：（1）员工的职业技能的提升，专业知识的规范化；（2）加强员工的工作行为态度，提升个人绩效水平，促进了电力企业绩效发展；（3）优化生产率，建设工作缺勤率。员工的工作行为态度，生产动机是紧密结合电力企业绩效的，个人绩效的提升即电力企业绩效加强，促进员工的工作积极性、生产率，降低缺勤率和个人流失率，是对电力企业绩效的稳定性的重要表现。 

二、战略性人力资源管理对组织绩效的作用机制 

（一）战略性人力资源管理实践对员工队伍特征的影响 

在战略性人力资源管理实践中，组织应重视人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理及员工关系管理六个模块的落实情况，能科学、合理地做到选人、育人、用人、留人，从而帮助组织最大程度地实现人才的合理配置，保证组织内人力资本的活跃度和新鲜度。例如，在招聘与配置阶段，即选人过程中，组织必须重视所选择的员工表现出的价值观是否符合组织文化，其性格特征是否能快速融入到组织中，具备的特征适合的岗位，然后进行科学、合理的选择和匹配；在培训与开发阶段，即育人阶段，组织必须将战略目标与员工的个人目标结合起来，并对员工所需要的技能和知识进行培训，以达到培训的目标；在绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理阶段，即用人和留人阶段，必须重视员工的精神需求和物质需求，帮助员工对未来的职业生涯进行细致的规划，并辅以相应的政策，留住人才，防止跳槽现象的发生。 

（二）组织氛围强势的中介作用 

组织氛围强势是组织的一种强势情境，在其中工作的员工会对组织政策、实践、流程及目标产生共识性理解，进而对什么样的行为是组织所期望的、所认可的并会给予奖励的，产生相同感知与归因，HRM系统之所以能够影响员工的工作态度与行为，是因为员工在组织中工作时对组织氛围会产生信任感与自主性归因。组织氛围强势在HRM系统与电力企业绩效间发挥中介作用的机理，HRM系统具备显著性、一致性与共识性时将在组织中产生强势氛围，进而通过规范和约束员工的行为取向促进电力企业绩效提升。 

其中，独特性包括显著性、可理解性、授权合法性与关联性四个方面：显著性是指HRM实践的突出与易于观察程度；可理解性是指HRM实践的明确与易于理解程度；授权合法性是指HRM实践及其实施者的可信程度；关联性是指HRM实践在多大程度上保持个体与组织目标一致。一致性是指HRM实践在不同时间、不同地点及面对不同员工时，均能令员工产生相同的因果归因，包括工具性、有效性与传递一致的HRM信息三个方面。共识性是指员工对HRM实践的不同决策者保持一致认知与公正感知两个方面。显然，当HRM系统满足上述九项标准时，将具备较强的信号传递效应，使得员工之间形成相似的心理感知与归因，进而在员工集体中突现强势的组织氛围。 

三、结语 

人力资源管理模式的构建，必须考虑管理模式、组织文化、电力企业类型等组织因素进行研究，才能发现不同人力资源模式的适用背景。目前这方面已有不少有益的尝试。在中国高权力距离的文化背景下，上级不情愿与下属共享权力，领导在决策中不愿意授权，员工为了和谐的工作关系而不愿意在工作场所和其他人发生冲突。中国人力资源管理模式的研究和发展，必须将这些因素结合起来，才能建构起有中国特色的人力资源管理模式。 

参考文献 

第5篇

许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz (1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal (1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显着的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal (2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?

因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人，！力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、

第6篇

关键词：高校；战略管理；教学管理

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）49-0007-03

随着我国高等教育向“大众教育”方向的转变，高校在教学理念和培养目标上都在不断地重构和完善，以期在未来的竞争占据有利的位置。教学是高校工作的核心，高校所有的教育理念和培养目标都需要通过教学来体现。所以，创建科学、高效、合理的高校教学管理体制也被各大高校所关注。尤其是在许多实施战略性发展的高校，教学质量是高校战略性发展的基础和保障，教学质量的高低决定了学校的未来发展水平。因此，在高校普遍实施战略管理模式下，创新教学管理体制对提高高校教学质量，实现战略发展目标有着重要的现实意义。

一、高校战略管理的内涵及特征

“战略”一词最早是指“将军指挥军队的艺术”。在20世纪60年代战略思想开始运用到商业领域。现在战略管理普遍应用到企业当中，是指确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标能够正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理开始应用到高校管理最早是在20世纪五六十年代，这时期正是“美国高等教育的大发展时期，战略管理也是在这一时期从美国院校变革中被移用到高等教育管理中来[1]”。并取得了较好的效果，欧洲一些国家的大学管理者于1986年在比利时的布鲁塞尔成立了“欧洲大学战略管理中心[2]”。改革开放以后国内一些高校也开始采取战略管理模式。华中理工学院在1983年第一个将战略管理应用到学校管理当中，之后战略管理被各大高校所普遍采用。所谓的高校战略管理主要是指高校在未来长期的发展过程中，根据高校所处的外部环境和内部自身因素来确定高校发展的战略目标，并计划、组织、实施和控制的一个动态管理过程。主要是由“战略规划、战略实施和战略评估与控制三个环节构成[3]”。一般而言高校战略管理都是从宏观和整体上来对学校所处的内外部环境、竞争对手等方面来规划学校的发展。因此，高校战略管理具有以下几个方面的基本特点。

1.高校战略管理的系统性。高校战略管理可以分为三个阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。其中战略设计是高校战略管理的首要任务，这需要分析高校所要处的外界环境中的机会与威胁，分析高校内部的优势与弱势，并据此建立一个长远的发展目标，形成可供选择的几个具有可操作性的战略方针，对几个可供选择的方案来选择一个能够实施的战略设计。在选择好战略设计之后进入战略实施阶段，这要求学校每学年、每学期都会制定一个计划，制定相应的政策来激励教师和有效地调配学校资源，如教师的教学任务、科研计划、预算等方面，以保障战略的实施。战略评估是战略管理的最后一个阶段，根据战略目标和战略设计等方面来评估战略规划，并据此来调整中、短期目标，这主要是因为学校所处的内外部环境处于不断变化之中。战略评估贯穿整个战略实施的全过程。战略管理的三个阶段相辅相成，融为一体，可以保证高校能够取得整体效益和最佳效果。

2.高校战略管理的稳定性。战略在时间本身就是超前的，在实际的管理过程中，战略目标的实施和实现都需要一个稳定性，不能够朝令夕改。没有相对稳定的战略目标，学校各部门的工作会相互不协调，不能实现战略发展目标，甚至会对管理和教学带来混乱，这会严重地影响教学质量，甚至学校的生存都会受到威胁。另外，战略实施过程中要投入相当多的资金与人力，而这些资金与人力的投入是根据内外部的环境变化和目标做好的预算，这一部分的投入同样也需要相对的稳定性。换言之，在制定好战略发展目标后，要严格按照战略设计来进行管理和教学，不能对设计好的战略目标和实施步骤随意更改，因为这些目标和实施步骤具有相对稳定性。

3.高校战略管理的科学性。每一个高校的资源都是有限的，在制定战略设计的时候怎么样能够利用有限的资源来达到最大的效果是每个高校管理者都要遇到的难题，这就要从科学准确的角度来提出高校在生源、教师资源、社会就业需要等方面进行考虑，以及确定长期发展所具有的竞争优势。毫无疑问，成功的战略决策都是建立在科学的基础上。从战略评估角度来看，怎么样客观、科学地评估战略实施过程中的不足与优势，这对高校的今后发展有着重要作用。评估的科学和准确对高校战略实施的影响重大，如何设计有效的战略目标同样也是需要建立在科学的基础上，这样才能够实现战略目标。

二、战略管理模式下教学管理所面临的问题

教学毫无疑问是高校战略管理和学校发展的基础和核心。没有良好的教学管理，学校的战略发展是不可能实现的。在高校普遍实施战略管理的今天，学校的教学质量都或多或少地出现了问题，主要表现在以下几方面。

1.教学目标缺乏统一。学校在制定战略发展的时候，应充分考虑到教师、院系和学校教务部门之间目标的统一。在实际教学中可以发现，教师、院系和校教务部门对学校教学目标有着不同的解读。校教务部门认为，他们的主要职责是为各院系提供信息和服务即可，具体的教学目标由各个院系来根据学校的战略目标来自行设置。院系教务部门则认为，只要完成学校的教学考核目标即可。这主要是因为教学目标关系到学院的绩效工资，而至于教学目标应该由学校、院系和教师来共同设置。而一线的教师则普遍认为，关于教学目标的设置应该拥有更多的自和责任，如将教学任务量化。教师还认为教学应该对职称的晋级有着更重要的作用，评职称不能仅看发文量。校教务部门、院系和教师在教学目标的设置上的不统一，严重地影响了学校的教学质量和计划。

2.教学计划缺乏沟通。教学计划对教学目标的实现是至关重要的，在战略管理模式下，教学计划对学校的后续发展有着承前启后的作用。培养社会所需要的人才是每一个高校最根本的目标。这就要求在制定教学计划的时候应该与用人单位进行沟通，培养所需要的“有用”的人。各教研室应结合自身的实际情况并参照其他同类院校的情况，来制定整体的教学计划，并上报学校审批。无论学校的战略发展的目标是什么，培养社会所需要的人才是其最基本的要求。缺乏与用人单位的沟通的教学计划是很难实现学校发展目标的。

3.教学评价缺乏多样性。教学评价对改进教师的教学和提高学生的学习有着重要的作用，能够很好地保障教学目标的实现。对教师的教学评价和学生的学习评价是教学评价的两大核心工作。从对教师的评价来看，普遍是一种形式上的评价，只要不出现教学事故，一般都不会差，而实际走入教学来对教师的教学进行评价则很少。“教师职称的评定主要依据科研成绩，而非教学工作情况[4]”，在这种情况下势必会影响到教师的教学质量，从整体上看，形式多于实际评价。在对学生学习的评价中分数仍是第一重要的评价手段。而像过程性评价、个体差异性评价等评价手段几乎不被采用。所以，每到快考试的时候学生基本上都是临时突击背书，甚至会出现作弊的情况。这样既达不到反馈的效果，又不利于学生的学习。

4.教学管理缺乏专业人员。目前，我国许多高校的教学管理仍存在着照搬基础教育的管理，并未能找到适合高校教学管理现状和社会需求的管理手段和方法。指令性的管理、教条主义的管理和经验主义的管理依然是最主要的管理手段，这难以应对现代的高校教学管理的现实需求。在教学实践过程中，教学管理工作偏于保守，缺乏专业的理论教材和科研，不能对教学管理的规律进行探索与发现，而且许多高校并没有把教学管理工作当成一项专门的业务来进行科学研究，这就导致了实际管理的不到位，缺乏对教学管理的实践深入探究。此外，从管理人员的配置上来说，许多高校缺乏专业的教学管理人员，多数都是由任课教师来担任，甚至会出现由教师家属来管理的现象。这对教学管理的组织、研究和创新等问题并不能进行变革和创新发展。

三、战略管理模式下教学管理体制的构建

1.制定统一多层次的教学目标。制定统一多层次的教学目标是由教学管理系统的特点所决定的。教学管理是一个多层次、多结构的系统，所以在学校战略目标的基础上，结合本校的实际生源质量、培养目标、战略实施计划等制定出分层的阶段目标和部门目标。要将战略目标划分成可实现的各部门和教师的中、短期阶段性的目标，以期实现统一的战略目标。学校战略目标是靠各阶段的分目标积累来实现的，在制定分目标的时候要以可操作性为最大准则，而且这种分目标应根据战略目标和学校实际情况进行划定。在制定分目标上应避免出现教学管理的混乱现象，如交叉管理、多重管理或管理视角等部门间的权、责、利等的纠纷。这就要求在制定战略目标和分目标的时候上下级之间应当充分沟通和讨论，根据实际情况达成共识，来完成各分阶段目标，并最终实现学校的战略发展目标。

2.制定全方位的教学计划。教学目标的实现需要教学计划作为保障。然而，许多高校在制定教学计划时仅从本学科或者依据经验来制定教学计划，很少考虑到学生、用人单位等的需求。所以，在制定切实可行的教学计划的时候，应该进行专门的研讨，各院系应认真听取教育部门的专家、用人单位的意见、学生的实际需求等来制定全方位的教学计划。其中最应以用人单位的实际需求为大的导向，结合学生的实际情况和需求来制定教学计划，这样可以制定出对社会有用的人才。这种教学计划应当是由下而上的进行沟通与反馈，而不是由学校直接从上而下地以行政性的指令来实施。只有这样通过全方位的了解各方的实际情况才能够制定出合理的教学计划，教师才能够有的放矢地进行教学，实现高校的各阶段的教学目标和战略发展目标。

3.健全教学评价机制。教学评价可以及时地将教学的情况反馈给教师和学生，以便调整教学计划、选择正确的教学手段等来提高教学的质量。现在许多高校的教学评价手段单一，考试分数是最为重要的评价手段，这并不能全面地反映学生的学习情况和教师的教学效果。所以，这需要健全教学评价机制。首先，健全外部的评价机制。外部评价主要是由教育专家、部门领导、用人单位、家长等组成，根据学校的办学特点、发展方向、目标定位等要求来科学地制定评价内容和标准。特别是对用人单位的评价要进行及时地沟通与反馈，定时为毕业生就业和培养提供信息。其次，健全内部的评价机制。内部教学评价主要是针对理论教学、实验教学和实践教学等的各个环节的教学质量进行检评。学校和院系的主要负责人应走入课堂，认真听取教师和学生的意见和建议，及时解决教学中存在的问题，针对实际的问题来做出有针对性和有效的管理，提高教学管理的效率。完善教学督导制度，要有机会有步骤地实施学校和院系两级的教学督导制度。采用多种评价手段，如日常教学检查、随机抽查等教学检查制度，检查日常的教学管理和教师的上课情况。此外，充分利用网络信息平台，及时有关的教学信息，并建立网上教学质量测评反馈系统，及时了解和反馈学生的情况，满足学生的教学需求等。

4.培养专业管理队伍。教学管理需要专门的管理人员，而不是由任课教师来兼任，这需要培养专业的管理队伍。首先，更新管理观念，对从事教学管理的专职人员加强管理方面的教育，提高他们的综合素质，将制定好的各项教学计划落实到实际工作中。其次，完善教育管理培训机制。充分利用日常或者假期的实际对教学管理人员进行职业素质培训，强化其专业化的水平，以适应实际工作的要求，能够创造性地完成教学管理任务和解决好出现的教学管理问题。第三，采用奖惩机制。对于在教学管理中完成教学任务，有突出表现的管理人员要给予奖励，包括物质奖励和精神奖励等。对教学管理中出现问题的人员要找出问题所在，严重的要给予惩罚。以此来增强教学管理人员的责任感、成就感、危机感等，能够促使管理人员自觉地完善自我。

参考文献：

[1]杨柱.高校战略管理：美国的经验及其对我国的启示[J].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2007，34（6）：214.

[2]别敦荣.欧美国家的大学战略管理[J].高等教育研究，1993，（1）：89.

[3]柯文进.大学的战略规划与战略管理[J].北京教育（高教版），2010，（4）：14-17.

[4]毕灵敏.高校目标管理模式下的教学管理体制探究[J].学校党建与思想教育，2011，（12）：92.

第7篇

【关键词】中小企业；战略管理；内部控制

中小企业对于我国经济发展所发挥的重要作用已是无可质疑的，已构成国民生产总值的有力支撑和财政收入的重要来源。中小企业凭借数量众多、经营方式灵活、创新意识强等独特的自身优势，在拓宽就业渠道、增添竞争活力、推动制度变革与技术创新、促进经济增长等方面，发挥着不可或缺的作用。但关于中小企业的成长期短及在市场经济中面临残酷竞争时有些弱不禁风、不堪一击的问题，究其原因有很多。笔者认为最主要的是中小企业在规范的市场环境和现代企业制度中，缺少设计合理、运作规范的企业内部控制制度，尤其是不能从战略的角度审视其内控的建立和健全，中小企业就很难持久、健康地运营， 至于其经济效益的不断提升更是一纸空谈。

一、中小企业的发展需要有长期战略的眼光

阿里巴巴的马云提出“要做102年的企业”，这就是最实在的长期战略规划。中小企业实施“鼠目寸光”的短期战略，可以说是很难有所发展，甚至是有直接生存危机的。战略管理就是重大的、带全局性的谋划，战略管理是决定企业长期发展的一系列重大决策和行动，是企业在保持与环境的动态平衡中实现其宗旨的管理过程。

（一）从战略出发有助于促进中小企业的长远发展

全球经济一体化进程的加快，知识经济时代的到来，网络化的形成，信息传递程度的增加，使得国内中小企业面临着科技革命、网络革命、信息革命的重大挑战。同时，在建立现代企业制度和深化企业改革的进程中，还将面对多元化的产权关系和多样化的人文环境。所有这些外部环境的种种变化，都需要我们对以往的管理和企业的长远发展进行重新定位，这些从根本上体现了对中小企业实施战略管理的必然性。

战略管理注重对企业未来总体方面的谋划，着眼于机会与趋势， 而不是针对企业的个别困难与问题。它着重于企业的长期业绩与前途，而不是眼前的短期利润，其立足点是谋求提高企业的市场竞争力，使企业立于不败之地。

（二）从战略出发有利于中小企业的科学发展

现代企业管理面对来自各个方面的挑战，特别是管理人本化、信息化、知识化、民主化和高效化等深刻变化和创新理念，促使现代企业的发展总体上已从传统企业走向新型企业，从“硬件时代”走向“软件时代”，从经验决策走向科学决策，从传统管理走向现代管理。要提升企业的综合竞争能力，不仅需要制定正确的企业战略，科学地实施战略管理，及时把握企业外部环境的变化， 同时也需要优化内部资源的配置，从而取得内部资源和外部环境的动态平衡与协调，实现企业的新发展。

战略管理也是企业领导者在对企业外部环境和内部资源条件分析、预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。它强调对企业外部市场环境的变化及趋势的把握，强调企业的长远利益，着眼于企业的战略发展方向，其目的是寻求企业长期稳定的可持续发展。同时，战略管理寻求企业内部资源和外部环境的协调，通过对外部环境因素的分析，对环境变化的预测，辨明机遇和威胁，并通过调整、优化等措施，寻求在未来时期企业与环境的协调。

（三）从战略出发有利于中小企业的资源整合

战略管理就是围绕战略目标有重点地配置资源，创造良好的战略实施环境。最主要的是培育战略支持型文化，倡导结果导向与追求卓越的精神，保证薪酬制度与战略业绩的紧密结合；制定有助于战略实施的政策和程序，建立内部控制机制以保证战略方向不偏离预定目标，发挥战略管理的领导作用，营造支持战略管理的组织氛围，适时进行战略调整。战略管理就是从长远的角度去认识、理解、解决中小企业问题，并持续贯穿整个企业的过程，而不是只强调阶段性的战略规划、战略目标等。

二、中小企业的发展需要有健全的内部控制规范

（一）中小企业内部控制现状

确切地讲，目前我国中小企业内部控制的现状是不容乐观的， 呈现出企业负责人等管理层本身的内部控制意识淡薄、组织结构设置不合理和不规范、 缺乏长远的风险评估制度、控制政策不健全和监督机制不完善以及信息沟通渠道不畅等主要问题。中小企业的内部控制不健全，直接导致了其会计信息的严重失真，更无从谈起对中小企业的长远规划。

在日常管理工作及内控制度的执行中，许多中小企业往往只片面关注经营效益，忽视对岗位设置、人员任用、会计账证、资产管理等企业基础工作的检查考核，不仅没有对基础性工作查疏补漏的意识，更是缺乏行之有效的内部激励机制对基础性工作实行奖优罚劣。由此引发企业基础管理不完善、经济业务不规范、会计核算不完整、资产运营效益低下等一系列不良现象的普遍存在。这些现象不仅为违法舞弊行为提供了可乘之机，给企业造成财产损失，而且严重影响着企业整体效益的提升和健康、可持续发展。

（二）中小企业健康发展亟待内部控制规范的建立

我国的内控制发展较晚，而且是随着改革开放的不断深入，而被动和适应经济发展需求而生的，有明显的滞后性。2008年7月的《企业内部控制基本规范》要求企业建立健全内部控制，提高企业内部控制与经营管理水平，促进企业健康可持续发展。规范将内部控制的作用深化，范围扩大至“提高企业经营管理水平”的高度，直接体现和渗透了战略管理的思想。

对于中小企业内部控制的观点，笔者比较赞同和丽芬（2008）把内控制分为内部会计控制和内部管理控制。和丽芬指出内部会计控制是与会计工作和信息直接相关的控制；而内部管理控制是与经营管理工作直接相关的控制，会计控制始终是中小企业内部控制框架的基础，也是管理控制的基础，管理控制与会计控制的互动结合，能最终实现内部控制的目标。

三、战略视角下内部控制的对策研究

（一）必须站在战略管理的高度制定内控制度

中小企业内部控制的建立就是要确保企业的基本目标：生存和发展。生存是前提，站在战略管理的高度就是要在考虑企业未来发展，对企业未来规划的前提下，如何保证企业的根本生存。其具体的目标为：财产物资的完整，会计信息的准确透明，生产经营的健康良性发展。

战略管理，就是在进行SWOT分析的基础上，确定企业的发展领域是朝行业上游发展，还是朝下游发展；是在原范围内发展，还是跨领域经营。其次要确定发展策略，是扩张还是收缩或是维持；还包括价格策略，是锁定高端客户高端定价，还是面向大众低端定价或是以独特产品或服务差异定价，必须要站在战略管理的角度，不是高高挂起、目空一切。以此为依据，中小企业在制定内控制度时，才能有宏观的把握、方向的指引、全局的考虑，能更有效地规范中小企业的发展。

（二）必须考虑战略管理的相关原则制定内控制度

建立中小企业内控制度，其中很重要的原则就是战略全面性原则。内部控制在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和企业全体员工，在对象上要覆盖企业各项业务和管理活动，在流程上应当渗透到决策、执行、监督和反馈等各个环节，从全局角度出发。

为确保企业内部控制制度的有效实施和在执行过程中的日趋完善，中小企业必须定期对其内部控制制度的执行情况进行检查与考核，以便观察制度的执行程度和执行效果，从中发现存在的问题，进而不断采取措施修正或调整有关偏差，促使企业的内部控制更加合理有效。通过对企业管理基础性工作的检查考核，建立相应的长效激励机制，并将两者结合起来，促进企业完善基础管理，不断促成企业经济效益的增长。

（三）内控制度的制定要“有主有次，重点突出”

内控制度的建立绝不能成为高高挂起的“看客”，是要有主要内容和次要组成之分的，而且对重点内容要有所突出。对于中小企业的内控制度，会计控制是核心和重点。中小企业内部控制应从最基础层面的内部牵制、会计控制做起，建立与之相关的货币资金控制制度、应收账款控制制度、成本费用控制制度等，另外，在会计控制基础上，建立组织结构的设计以及管理制度的设计，包括生产质量控制和人力资源控制等的全面控制。当然在“有主有次，重点突出”的基本原则下，要与企业的长远发展战略结合在一起，把长期战略目标作为旗帜、方向，指引企业的发展。内控制度约束和规范着企业的发展，可以说从战略角度对内控制度的制定，更大程度地促进中小企业的长远健康发展。

（四）建立内控制度长效持续的监督机制

要考虑对内控制度的长效持续监督机制――内部审计。内部审计直接对中小企业高管层负责并由其聘任，工作的重点要突出对企业的经营管理作出分析、评价和提出具体的管理建议，而不能流于形式。内部审计的目标就是要促进和提高中小企业的发展运行机制，功能多样化，业务拓展化，手段多样化。

（五）内控制度不是死制度，要“与时俱进”有发展

现在企业的发展，尤其是中小企业的发展，初期或萌芽期可能离不开“英雄时代”、“英雄人物”，这些创业者在某一方面一定有过人之处，但终究不能作为企业长远战略发展的可靠依据，要靠制度，靠体制。建立中小企业的内控制度，不是为了某个人或某一具体团体私利，而要从长远战略角度出发，全局性考虑其体制、制度，而且要“与时俱进”，随着经济的发展，有更新、有发展，不能落在企业发展的后面，成为累赘和包袱。内控制度要随着外部环境和内部环境的变化作出灵活调整，要始终能指引、规范企业的发展。

（六）注重内控制度的信息化手段

现代社会已进入了一个崭新的信息时代，建构良好的信息交流平台与顺畅的信息沟通系统，已成为我国中小企业内控制度不可或缺的内容。它将有助于中小企业及时把握其自身的运营状况和组织结构中所发生的各种情况，为企业的生产经营决策提供适时、全面和准确的各种信息，并使之快速在有关部门和人员之间沟通、反馈，从而大幅度提升企业内部控制的执行效率。在信息交流平台与信息沟通系统的建构中，企业的会计信息系统是整个管理信息系统中非常重要的组成部分。通过加强会计信息系统的自身建设及其与其他信息系统的沟通交互，不仅有利于中小企业组织处理会计业务、提供财务管理和决策信息，亦可辅助企业管理者实施控制，增进中小企业内部的控制效果。

【参考文献】

［1］ 和丽芬.对中小企业内部控制框架构建的思考［J］.会计之友，2008（5上）．

第8篇

摘要：目前学者对于战略导向、知识管理和企业绩效单独的研究已经较为成熟和系统，但对于三者间相互关系的研究仍然较少。本文立足于前边学者的研究成果，试图通过对战略导向、知识管理和企业绩效两两之间的关系的分析，对该方面文献进行一个简单的梳理。

关键词：战略导向 知识管理 企业绩效 文献综述

一、引言

随着经济的快速增长、市场日益开放以及国际化进程的日益加速，企业间的竞争日益激烈。如何提升企业的绩效、增强企业竞争优势，这时就显得尤为重要。而战略导向由于具有前瞻性、整体性和战略性的特点，越来越受到学者和企业家的重视。而知识管理研究则出现较晚，但是由于其在企业创新、员工成长等诸多方面具有重要作用，受到众多大型企业的青睐。目前单独研究三者的文献已经较为系统，而三者之间的关系目前还没有较为系统的论述，基于此，本文尝试结合以往学者做的研究进行简单的论述。

二、战略导向与企业绩效

当前中国正处于经济转型时期, 市场机制的建立与完使企业所面临的竞争更加激烈、外部环境更加多变, 在这种环境下, 持续不断的创新是企业获得竞争优势、谋求生存发展的重要战略途径[1]。尽管影响创新方式选择的因素众多, 但战略导向作为其中的决定性因素受到了学者们的广泛关注和研究。目前学者们已经分别对战略导向理论和企业创新进行了广泛而深入的研究（Davis P S，1993；Damanpour F，1998等），而关于战略导向对企业创新的研究还不太多。有学者认为在动态竞争的环境下,战略导向与技术创新之间存在着密切的关系（Hamel & Prahalad, 1994）。其中企业家导向与创新之间具有很强的相关性（Drucker，1985），认为一个重要的有价值的创造性企业家战略就是开发新的产品和服务并且将其商业化（Ireland等，2001）。Jaworski和Kohli (1993)指出由于市场导向本质上包括了一些应对市场不确定的新的、异质性的活动, 因此可以看作是一种创新行为。我国赵更申等（2006）则提出企业家导向有利于企业创新活动，而市场导向不利于企业创新。一些学者则从技术创新的微观角度研究战略管理对企业创新绩效的影响（杨东等，2007），赵更申等（2006）则从不同的战略导向导致不同的创新选择的角度进行了研究，也有学者将企业创新绩效分为产品创新绩效（魏诗洋，2007；杨曦东，2010）和学习绩效（童亮，2006）两部分来分别考察战略导向对其影响，宋红、张扬（2009）则提出构建BSC的战略导向KPI体系，解决“个人绩效好，但企业整体业绩却不理想”的不协调结果。

三、知识管理与战略导向

知识经济时代, 信息和知识被视为在发展经济中价值创造的主要驱动力(Prahalad & Hamel,1990; Zuboff,1996)。Kim等人(2003)认为, 知识管理的目标和战略应该反映组织的目标和战略。Tiwana(2000) 明确指出,知识驱动战略, 战略驱动知识管理。目前，学术界关于企业战略导向与知识管理的融合即企业知识管理战略的研究较多。李柏洲等(2003)分析认为战略管理理论未来的发展方向将是企业内外互动的知识战略。Retha Snyman等(2004)在相关文献分析研究的基础上认为, 知识管理并非独立于商业战略, 知识管理的目标是与公司的战略目标相联系的, 知识管理和战略管理两者是相互依赖, 相互依存的关系。Zack认为,为了确定公司的知识竞争能力, 组织应该基于传统战略管理的SWOT框架, 分析公司为竞争所必须的与实际表现中的战略缺口, 而隐藏在战略缺口的后面是潜在的知识缺口。在此理论基础上,他提出了类似于SWOT分析的知识战略框架。Joseph E. McCann和Marilyn Buckner认为战略知识管理就是在满足组织当前目标的同时也能满足组织未来的发展。而李志宏、吴鹏飞（2007）则对战略视角下的企业知识管理进行了研究。而目前学界关于战略导向对知识管理影响的观点主要有：1、战略导向可以驱动知识管理（Tiwana，2000）；2、企业的战略导向决定其知识管理的具体方面，企业的知识管理需要和其战略保持一致（Bater，1999）；3、知识管理是企业战略管理的一个方面（Ron Sanches，1997）；4、战略创新推动知识管理创新（王平，2005）。但也有学者提出了战略背景下，有时企业的战略限制了知识管理的发展（李忆、司有和，2009）。

四、知识管理与企业创新

国外从上世纪初就开始了创新的研究，而知识管理的理念与实践是上世纪80年代才开始的，所以关于将知识管理和企业创新相结合的研究出现相对较晚[2]。知识是形成企业创新能力的根源, 创新是知识应用的结果(Drucker, 1993)。从企业创新来源的角度, 企业创新首先是知识创新, 所以知识管理是企业创新来源的保证(Macpherson A, 2004)。知识管理把应用知识的过程和企业的具体业务流程相结合, 通过知识和信息共享, 提高企业的创新能力; 隐性知识作为创造新知识和创新的主要来源, 可以导致突破性创新, 并在相当大程度上影响着企业的持续创新和合作创新(Ronald Mascitelli，2000; 谭可欣等,2007)。不同的组织创新类型对知识类型的要求不同, 企业的知识开发应用与创新战略是紧密联系的(Johannessen J,2008)。在服务行业, 知识分享与良好的团队文化有助于提升服务创新绩效(Monicaetal 2009)。无论在个体或组织的层面, 知识管理中的知识创新或知识共享均在创新中发挥重要的中介作用(路琳、梁学玲, 2009; 曾萍、蓝海林, 2009)。企业的知识管理能力在很大程度上决定企业的技术创新模式(刘蕾等, 2010)。从系统的视角看知识管理与组织创新的关系, 知识管理是重要的输入, 而组织创新是关键的输出( Liao& Wu, 2010)。知识管理常常被认为是创新的一种重要的前提条件, 在许多文献中, 有效的知识管理被描述为一种提升创新和绩效的方法, 知识管理过程对创新产生积极的影响效果(Darroch,2005; Huang& Li，2009)。而赵会霞（2009）则提出了知识管理通过以下四方面对企业创新提供支持：1、知识管理与具体的业务流程相结合；2、知识管理是企业创新的技术保障；3、知识管理有利于企业建立创新的组织结构；4、知识管理有利于企业培养创新文化；5、知识管理对企业创新成果的保护。

参考文献:

第9篇

一、引言

中小制造企业是我国参与国际竞争的主力行业,这类企业一直以低成本、低利润并通过扩大生产数量和制造规模来谋求生存和发展,普遍采用的是追随与模仿的企业成长战略,缺乏二次创新能力。针对我国制造业的具体情况,中小制造企业作为制造业的主力军,在全球供应链的底层承担简单的业务外包生产或者贴牌生产,如何能够帮助中小制造企业加强自身的运作水平,提升自身在全球供应链中的地位,为中小制造企业的持续发展壮大提供一种战略管理实现途径具有重要的现实意义。

二、构建良好的财务管理体系

1.加强企业成本控制。加强中小制造企业的成本控制,首先应建立规范的成本会计制度,以确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围,规范成本费用核算的一般程序,制定明确的成本费用核算的会计业务规程,科学地选拔和任用成本会计人员。其次应实施成本预算控制,制订成本费用计划,使支出限制在预算范围之内,加大企业各项计划和管理制度的执行力度,实现预算控制的目的。最后应积极采用目标成本管理,追求成本最小化,通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系,不断完善企业目标管理制度,明确企业成本管理的责任,使成本费用控制落到实处。

2.完善企业财务管理体制。同时应不断改革中小企业的财务管理体制,提高中小企业财务管理人员的素质,采用先进的财务管理技术和方法,管理好企业资本,增强企业的负债能力,建立科学规范的中小企业会计制度。这样,才能不断提高中小企业的财务管理水平。

3.扩大融资能力。强化中小企业的内部管理机制应积极进行股份合作制改造,通过推行股份合作制这一新型企业组织形式,强化企业职工的主人翁地位,提高职工对企业资产的关心程度和风险意识,加强企业的凝聚力,拓宽中小企业融资渠道,形成完善的中小企业的法人治理结构,从而使中小企业走向市场,达到转换经营机制、提高竞争能力的目的。中小企业应合理安排资本结构,在企业创立时,应根据其规模筹集必要的资本,或在资本有限的情况下,选择所能达到的投资规模,同时充分利用职工内部集资,为企业的资本规模扩大提供稳定可靠的资金来源。建立与战略相一致的财务管理政策。在实施企业的财务管理时,一定要制定和运用与企业战略相互一致、相互协调的方针政策。否则就可能操作起来产生与战略相冲突的后果。例如表现在企业的资金积累、使用、分配都要与战略计划相一致等各方面。

三、提升企业研发管理能力

1.把握好产业方向和产业定位。在企业综合实力较弱时切忌盲目进入竞争十分激烈的市场领域选择规模型企业不值得做,选择规模经济效益不明显而又有较高技术门槛的项目作为突破口不失为明智之举。

2.科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。其一,战略性项目和战术项目要保持恰当的组合。其二科研项目要服从于企业经营战略支撑企业的经营战略要与经营战略中的人才、管理、市场等协调一致。

3.把握准扩大产业规模的时机和突破口。产业规模的扩张是有条件的,这些条件不仅是指资金、技术和市场,而且还包括人才和管理等方面。有些企业平时对建立现代企业制度和各层次人才的培养重视不够,一旦产业规模铺开了,一下子涌现出很多的管理问题。产业规模扩张中切忌盲目多元化,多元化经营虽可分担风险,但初创期企业有限资源分散后必然会削弱各部分的竞争力。

4.研发管理要有长远规划。一定要制订五至十年的中长期发展规划,企业应将其经营战略及其分解目标明确地写进中长期的发展规划。如何安排研发的项目能够使现在、未来都能持续的发展和壮大,那就是要精心安排兼顾今天核心业务、明天增长业务、后天种子业务的三层研发项目和方向。

5.研发产品做好专利保护。中小企业在研发产品的管理上极为不重视,这是研发管理的一个薄弱环节,有必要进行加强这方面的管理。产品在研发完成或即将完成时,就应该及早进行专利申请。

四、建立有效的管理机制

1.建立一套完整的战略管理制度化平台。企业在管理制度化方面主要是依据要求进行了全面的制度化管理。主要从环境管理手册、质量手册、管理程序和作业办法四个层次的管理控制体系来进行管理的。通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保中小制造企业战略、政策和文化的统一性。中小制造企业管理控制系统进一步细划为建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档控制体系以及项目管理系统等。

2.建立科学的战略管理决策体系。企业的管理决策体系由决策集团和决策制度组成。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是中小制造企业的宗旨、目标、经营理念,决策遵循民主决策、权威管理的原则,在高层管理决策集团决策前有一个幕僚体系对备选方案进行调查研究,并对此进行议事不管事,并对最终的决策执行进行监督和评估。日常部门内部决策由各部门内部进行民主决策,充分吸收全员参与,全员执行的原则。

3.加强企业战略管理实施的执行力。企业的内部管理执行是从集权的管理模式下直接灌输和执行下去,而在成本控制和业绩考评目标任务分派则是通过利润中心下达,最终的负责单位即中小制造企业的基本构成要素一一部门。这样中小制造企业的战略目标不管以何种形式进行分派和执行都能迅速地责任到部门,再部门责任到人。

4.建立战略管理绩效的评价体系。战略绩效评价体系主要由经营评价系统来进行考评。其考评主要以单位为主要考评对象,其次考评部门管理人员的业绩,对职工的考评由人力资源部和其直接上司另行考核。经营评价体系考评的主要对象为上文提到的五大利润中心,考评内容主要由各利润中心完成中小制造企业的各项经营指标及各间接部门的管理服务指标及单个部门的个别指标组成。

参考文献:

[1]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京中

国经济出版社,2004.

[2]黄杰锋. 论中小企业战略定位与战略

第10篇

关键词：高职院校；战略管理

中图分类号：G647 文献标识码:A

一、高职院校的战略的概述。战略管理是确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中国高等职业教育在实现规模性的扩张，成为中国高等教育"半壁江山"的同时，也在服务经济与社会发展的实践过程中，创新着有中国特色高等职业教育理论，实践与理论的良性互动推动中国高等职业教育的内涵建设不断前进。

从上世纪七十年代开始，战略管理这一概念开始被引入到高职院校中，在保证学校实现长远、持续、健康发展方面所起的作用日益突出，也被越来越多的高职院校应用和研究。特别是近几年来，高职院校更是重视战略管理。高职院校实施战略管理，既是高职院校外部环境变化的结果，也是高职院校内部管理模式变革的需要，是高职院校管理对时展的一种必然回应。对于高职院校来说，它有着与政府和企业不同的制度特点和管理模式，高职院校的战略管理过程并非是纯理性分析的过程，而是需要考虑高职院校内部的文化因素，强调组织成员的期望的协调。为满足社会需求，以使高职院校能主动地适应社会的变化。

二、高职院校进行战略管理的原因

1.高职院校战略规划的必要性

随着经济全球化和社会主义市场经济的不断完善，市场因素在我国高等职业院校的发展中所起的作用越来越大，高职院校要取得长足发展，必须重视战略管理，主要由以下几方面因素决定：第一高职教育的市场化取向。实行战略管理，可以保证高职院校在人才培养和专业设置以及办学方向等方面紧跟市场发展方向，培养出更多符合社会需要的高技能型应用性人才。第二高职教育的内涵式发展取向。近年来，高职教育进入全面提高教育教学质量、调整结构和注重办学效益的内涵发展新时期。高职院校需要按照战略定位，实施科学系统化的战略管理，提高管理效率，打造特色鲜明、个性突出的教育品牌，增强综合办学实力。

2.高职院校组织结构重新设计

高等职业教育与传统的学术型教育相比，其培养目标是培养技术型人才。技术型人才是在工程型人才和技能型人才之间分化出的一种新型人才，这决定了高职院校教育培养的人才既有较强实际操作技能，又掌握一定理论基础。第一从教学过程看。其教学指导思想应该是围绕学生获得相应的职业领域的能力为出发点和归宿，除此之外，还应包括知识、技能、经验、态度等为完成职业任务、胜任岗位资格所需要的全面素质。课程内容为理论技术与经验技术相结合，实践性教学时间比重较大。课程结构的设计上应注意加强岗位能力训练。理论要服从服务于实践。第二从培养资源需求看。高职院校教育由于其培养人才的特殊性，其重要的特点之一是它的整个培养过程需要用人单位的参与；教师为"双师型"，有较高的专业技术应用能力，相关知识面广，常识丰富，同时还应具有较强的社会活动能力。所以要聘用一定数量的兼职教师，这有利于解决学校与社会的联系，而且也保证高职院校较高的专业水平。另外还要要建立稳固的校外实训基地。

所以高等职业教育与普通本科教育相比，其培养目标的职业性、教学过程的实践性，特别是教学资源需求的开放性决定了高职院校不能简单地移植普通本科院校的组织结构，而必须根据其需要培养目标的要求，构建符合实践性和开放性需要的全新组织结构。

三、如何进行高职院校战略管理

1.加强战略管理的基础工作

第一组建高职院校战略发展研究机构。高职院校的领导的能力直接制约着高职院校的发展方向与趋势,因此, 高职院校的领导应对战略管理和日常管理明确职责与分工。为做到人尽其才、物尽其用的目的,主要领导应该负责战略管理。高职院校应该组建决策咨询研究机构,也可由原有学校中的教育研究所充实形成。研究机构的工作人员平时不仅要深入基层进行研究，还要通过召开座谈会、专家咨询等方式，发挥教职工的参与学校管理的积极性，为学校发展建言献策。所以说这就对研究机构的研究人员提出了更高的要求，既要求研究人员要有较高的科研能力,研究学校战略规划的制定，同时还要有高尚的品德，为高职院校发展做到大公无私，不带有私利的意见才有利于学校的发展。研究人员在谏言过程中既不能代替领导参与决策,更不能左右领导为某个小的利益集团谋私利。

第二建立高职院校情报系统。竞争情报就是针对竞争对手、竞争环境和竞争策略等有关信息进行研究的产物。掌握整个行业的发展趋势，才能制定出有效的、合理的、科学的战略发展规划。因此, 高职院校应建立高等教育信息管理系统，通过该系统既要掌握、研究政府的方针政策，更要研究社会对高等职业教育的市场需求趋势与变化。

第三通过资源整合形成社会专家咨询群体。社会需求是高职院校教育发展的基本动力,因此, 高职院校的发展一定要以社会需求作为基本导向。社会专家才是真正了解社会发展的群体，闭门造车，凭臆想作出判断难免限于主观，因此制定战略发展的小组应依靠社会，通过各种渠道与政府工作人员、企业家等社会各个阶层的人员广泛交流与沟通，听取他们对高等职业教育发展的意见和建议，从而形成社会专家咨询群体。综合各种意见以帮助高职院校制定合适的战略规划。

2.制定方案，实施策略管理

第一进行高职院校内部资源分析，是通过对自身主要资源条件的分析，准确地把握了自己的优势、劣势及特色。分析的重点是人力、财力、物力、文化等，把环境分析与资源分析统一起来，从内外环境的结合上确立高职院校的发展方向，确立管理策略依据。第二在形成策略并评估策略的基础上，抉择优化策略的过程。首先是策略选择的完成。在供高职院校多种选择的策略方面，重点要考虑突出的一般策略，即有普遍意义的涉及学校各个方面的策略。当然，一般策略不仅不能掩盖高职院校特色和重点反映高职院校特色。同时要考虑高职院校策略发展得以实现的各种方法；其次是要策略择优，即从高职院校的实际情况出发，将经过认真筛选，评估过、优化过的策略方案确定下来。所以高职院校宜采取职业技能特色策略，行业、地域策略等。

3.战略分析实施，狠抓落实

对高职院校的总体发展做出了战略分析，并选择了恰当的战略之后，还必须进一步理清思路、形成文本、狠抓落实、注重实效，这一过程也是不断深化、发展的。高职院校办学思路是贯穿高职院校发展以及管理工作的一条主线。有没有这条主线，可以反映出一个学校办学层次的高低。前苏联著名教育家苏霍姆林斯基认为，校长对学校的领导首先应是教育思想的领导。他曾耗费了大量的心血，努力使全校每个工作人员都具有统一的、先进的教育思想，对不符合这种教育思想的言行，哪怕是一句话，甚至一丝微笑或一瞥发怒的眼神等等，他都要同其进行几个个小时的谈话，从而逐步形成了一个志同道合的、坚强有力的教育集体。他在帕夫雷什中学成功地实践了他的教育思想，为后世广为称颂。上海市某校长认为，如果说校长是"学校之魂"，那么决定校长教育行为的办学理念就是"校长之魂"、"学校管理之魂"。他上任伊始便从办学思路层面人手，列出"九条办学理念"，本着"一以贯之，长期坚持，点滴积累，厚积薄发"的原则，规范学校教职员工的行为，统一思想，指导全校的教育教学实践，确定学校特色，定位学校的品牌形象，并赢得了学生、家长和社会的广泛信任，学校的发展也取得了显著的效果。

高职院校是一个复杂的育人组织系统，战略管理工作又是一个多层次、多序列的职能活动，而每所高职院校的具体情况又不尽相同，因此各高职院校的战略定位和策略选择的具体内容和文本形式也必然各不相同。高职院校的战略管理既要有一个整体的、长期的发展规划，又要有局部的、短期的计划安排，而战略目标和策略选择则蕴藏其中，并应得到充分的体现。尽管战略文本的形式各具特色，但其目标、方针、项目、标准以及实施措施、任务分配、制度保证等却是必不可缺少的。

战略文本形成之后，高职院校中的每一个人都应该领会战略意图，明确战略方案，主要还是要落实在具体的工作中，呈现在各项行动中。在战略实施的过程中，还应该要充分调动全体教职工的积极性，合理安排岗位、薪酬，尽力取得社会各界的支持，为学校发展战略管理的实施打下良好的人文环境和学校发展环境。

四、高职院校实施战略管理的意义

高职院校实施战略管理是贯彻落实科学发展观的具体体现，是高职院校把握发展战略机遇，顺利实现可持续发展的保证。发展与竞争是高职院校实施战略管理的根本动因，只有不断地改革和创新，才能跟上时代的步伐。在高职院校教育向大众化发展，高职院校教育管理体制改革不断深化的过程中，高职院校教育管理体制逐渐呈现多样化的趋势，高职院校教育行政主管部门管理高校的方式由直接干预逐渐变化为宏观调控，高校办学自主权和法人地位得到进一步确认，市场经济的经济规律逐渐渗透到高校的办学规律中，高校之间的竞争越发激烈，在这种形势下制定形成具有长期性、全面性、方向性的发展战略规划是学校生存和发展的关键。同时在高职院校内部，各项工作的管理层次越来越多，管理内容越来越复杂，管理幅度越来越大，高职院校只有科学制定发展战略规划，才能选择合适的发展战略模式，统筹安排各项建设任务，保证学校全面、协调、可持续发展。

总之，高职院校的战略管理是一项系统工程，高职院校的战略管理本身就是一种有着明确目标，并围绕目标而采取一系列行动的管理实践。应该说，高职院校的发展，也应是先有战略思路、战略实施，后有高职院校的特色形成，最后高职院校才能取得长远的发展。

参考文献

[1]王金涛,何建中.加强战略管理,全面提高高校管理水平[J].陕西师范大学学报(哲学社会科学版),2006(7).

第11篇

强制度，强标准，促管理

9月份通过对xxxx公司的实地考察和调研，积极理顺公司的管理战略：大发电部，小安生的方针政策，成立了发电部技术组，将发电部的工作重心划分为技术，运行，维护检修三个方面，解决了以前管生产，不管技术的现象。成立技术组后，更好的解决了以前生产管理环节中出现的互相推诿、技术监督不到位，管理任务不彻底等现象，减少了管理流程与管理节点，更好的强化了责任主体与协调机制，增强了管理，生产等各个方面的效率。更好的促进了生产管理的健康发展。象以前一个生产工作任务或生产方面的问题，经管理流程下来，都要等好长的时间，现在在发电部内部就可以很快的得到解决，加快了生产环节维护消缺，故障处理的效率，并且还可以更好的起到技术监督与后期跟踪的作用，促进了设备更加健康稳定安全的运行，减少了设备故障的发生率。

强培训，搭舞台，促发展

为了适应新形势的发展和集体公司水电开发战略的需要，发电部加快了人才培养的力度，利用即将到来枯水期检修，搭建岗位舞台，让青年员工充分发挥自己的才能。

2014年对公司来说，也许是最艰巨的一年，面临下游xxxx电站即将投产运行，可能对人才造成的稀释作用，发电部利用在一线工作多年，具有丰富的专业技术知识、技能和经验的老员工对今年新招的新员工进行了集中强化培训，并将其培训纳入公司的标准化培训体系与公司的考核制度范畴。

对公司的青年员工，发电部做实“学、帮、传、带”； 进一步营造学习风气，搭建展示舞台，充分发挥青年人才在企业管理中的决定性作用。将具有多年工作经验的老员工组成技术组，走在幕后，让青年员工走在前面。这样既解决了公司管理流程上的节点，很好的起到了技术监督与技术创新的作用，增加了工作的效率和设备的安全稳定运行，又很好的让青年员工有了一个学习和发挥自己才能，技术的舞台。发电部在加强青年员工人才技术培训的同时，还着重加强青年员工素养、细节的培养，为公司的精细化管理落下基石。

发电部还以员工年度教育培训计划为基础和依托，坚持以理念为固本，以培训促培养，积极开展教育培训工作，有力促进人才培养工作再上新台阶。坚持“管理者就是培训者”的管理理念。现代企业提倡“人性化”管理。“人性化”管理不仅仅指关心体贴下属，而是更多地传授其技术上的、业务上的知识，不是授人以鱼，而是授人以“渔”。管理与培训是相辅相成、互不可分的，培训是管理的前提，培训是管理的过程，管理是培训的归宿，管理者就是培训者。通过将员工教育培训纳入部门的目标责任制和部门任务书，促进“管理者就是培训者”的管理理念的树立。

强基，垫石，储人才

发电部在公司人才大战略的框架下，提炼和确定具有沙电特色的人才培养理念。通过在实践中探索，坚持“以人为本”的文化理念。把促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用放在首要位置。坚持“以能为本”的价值理念。鼓舞和激励更多的青年员工以积极的态度参与到培训中；将更好的青年员工选拔到岗位上来，从而使人力资源得到充分利用。在此基础上，制定了具体的人才培养制度，结合生产工作中的实际情况，确定了发电部人才培养内部机制，即：岗位资格认定制、岗位内部挂(兼)职锻炼制等。通过制度的实施和控制，激励人才脱颖而出。

岗位资格认定制。为了提高青年员工的整体素质，建立一支优秀的员工队伍，发电部在内部实行岗位资格认定制度。岗位资格认定是对担任高级主管、专责工程师等所应具备的专业知识和能力的任职要求。岗位资格认定，是由发电部依据专业和岗位要求，对青年员工通过考试或考核等方式进行评价，检验申请认定者是否达到相应岗位资格标准，如果达到标准，即授予其相应岗位资格。

运行人员岗位资格认定制。针对运行人员上岗至少需要半年培养期，以及新录运行人员以刚毕业的年轻大学生为主的实际，发电部实行运行人员岗位资格认定制。加强运行人员业务培训和实操业绩考核，定期举行运行人员岗位资格认定考试考核（考核以实操业绩为主）。根据考试考核结果颁发运行相应岗位资格证。通过实行运行人员岗位资格认定制，大大提高了运行人员业务水平和实操技能，培养出了一批批合格的机电水全能值班生产技能人才，保证了企业的安全生产稳定运行，为企业争发电量、盈利攻坚作出了贡献。

第12篇

关键词：高职院校；人才强校；人事档案管理

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）28-0009-03

“人才强校”是高职院校快速发展的重要战略，稳步实施“人才强校”战略，离不开教学科研水平的提升，而教学科研水平的提升取决于人才素质的高低。作为人才信息缩影的人事档案，是人才在教学、科研、管理服务等工作中形成的原始记录。人事档案管理对高职院校内涵建设、人才选拔与使用、人才预测和培养即打造一支高水平师资队伍和干部管理队伍具有重要价值与作用。科学管理人事档案有助于从人事档案中探索人才成长规律，更好地选拔培养和使用人才。但由于种种原因，人事档案管理工作在高职院校人才队伍建设中的作用往往被忽略。笔者试图探寻人事档案管理在高职院校实施“人才强校”战略中的重要作用，以引起高职院校各级领导及广大教职工对人事档案管理工作的重视，加强人事档案管理，促进“人才强校”战略的顺利实施。

一、做好高职院校人事档案管理工作对实施“人才强校”战略的重要意义

人事档案是人才信息的重要载体，集中反映了人才的基本情况、学识水平、工作表现、工作业绩等方面的情况，是知人善任、选贤举能的重要依据，也是针对人才个人特点进行“量体裁衣”，帮助人才在教学、科研、管理服务等方面建功立业的重要工具。

1.做好高职院校人事档案工作，有利于充分发挥人才的特长优势。高职院校是发展全民教育、培育社会各类技术型人才的集中地，建设一支高素质高水平人才队伍是院校兴旺发达的生命线。特别是近几年各院校逐步引进一批高学历、高职称人才充实师资和管理队伍，这些人才有着不凡的奋斗经历和突出的业绩。他们的人事档案如果记载清楚、内容齐全，对于高职院校而言会是一笔丰厚的财富，能有效作用于“外树形象、内强素质”。同时，鉴于个人的优劣表现均有可能被记入档案，影响长远，因此教职员工会时刻警示自我，本着对自己、对历史负责的态度，最大限度地发挥自身的潜能和智慧。

2.做好高职院校人事档案工作，有利于对人才进行针对性的培养和使用。人事档案管理部门在完成人事档案材料的收集、整理、保管与利用的基础上，应该对档案材料所反映的信息进行分类、统计和分析，形成有针对性的报告，在学院制定人才队伍建设规划、师资培养培训计划以及教职工的职称晋升、干部选拔等方面，提供符合客观实际的科学数据支撑。在学院整体干部队伍建设方面，可以根据人事档案所反应的材料，从人才岗位设置、人员调配以及后备人才选拔等方面，向人事部门提出合理性的建议和意见。在教师队伍建设方面，在专业教学团队建设、教师招聘计划、教学名师培养、双师素质提升等人才培养项目和评优推优等工作中，人事档案可以在项目和人选确定、培训计划与培训内容等环节发挥积极和权威性作用。在职称晋升与学历提升等方面，可以通过对人事档案分析，查找出教师真正需要填补的是外语培训、专业进修，还是科研成果，并在材料组织方面提出有针对性的建议。人事档案管理部门应该主动变“死档案”为“活档案”，在“人才强校”战略实施的进程中，发挥自身的能动作用，使人才能真正“人尽其才，才尽其用”。

3.做好高职院校人事档案工作，有利于引进优秀的人才。高职院校所引进的人才，应该是人才队伍专业结构、学历结构、职称结构以及年龄结构中最紧缺的，又不能在内部调剂补充的人才。人事档案反映着人才专业、学历、职称、特长、研究方向、教育背景、工作及进修经历等第一手最真实、最新、最全面的材料。人事档案管理部门可以在对档案材料信息进行汇总、统计、分析的基础上，对学院所制定的人才引进计划提出意见和建议。人事档案管理部门可以对前来应聘人才的档案进行专业分析，辨别真伪、预测人才的价值，协助人事部门对所引进的人才进行把关，确保所引进的人才各方面符合实际需要，促进人才合理梯队的构建。

二、高职院校人事档案管理存在的主要问题

高职院校在实施“人才兴校”战略过程中，往往把精力直接地集中在“人才引进”、“师资培训”、“科研项目”等具体的工作中。而这些工作，绝大部分是建立在“根据惯例”、“参考兄弟院校的做法”的基础上，却忽略了源于人事档案的有关数据分析和前瞻预测。这主要是因为人事档案在自身建设和管理过程中，存在着种种的问题，主要体现在如下几个方面。

1.对高职院校人事档案管理的重要性认识不够。长期以来，相当一部分人员包括部分领导干部对人事档案工作的认识不足，认为人事档案就是收集、整理、保管等事务性工作，与教学和科研工作没有直接联系，也不能为单位创造经济效益，只要守好那一堆材料，不丢失、不泄密，能应付人事任免、劳资等日常工作及查档工作就行。因此，人事档案管理工作变得默默无闻，很少有人过问；人事档案管理部门也习以为常，不主动拓展工作内容，不主动为学院的教学、科研，特别是人才建设工作提供依据和参谋作用。

2.高职院校人事档案材料不齐全、补充不及时。目前，人事档案都是套用干部档案的模式管理，进档材料大多侧重于反映“政治历史”，专业、科研、诚信等方面材料缺乏。加之重视不够，人事档案材料的收集常常处于消极被动状态，体现在人事档案归档工作制度不健全，执行不严格，被动等待送材料上门而不主动索取和补充，更不会根据工作的需要调整和增加归档的项目，一些人事档案长年得不到填充和更新，无法全面体现人才的现状，对人才建设工作没有参考价值。

3.高职院校人事档案管理手段落后。很多人事档案往往停留在纸质档案的建立和保管层面上，没有随着科学技术手段的不断更新而实现人事档案的电子化。一些人事档案室的电脑仅仅局限用于档案目录的打印，还无法进行人员信息的查询和检索，更无法实现对人才信息的筛选、排序、分类及汇总。由此导致很多人事统计工作只能靠手工完成，造成人力资源的极大浪费，人事数据对决策的参考作用常常处于被动状态，而且作用十分有限。

4.高职院校人事档案管理队伍有待加强。由于重视不够，高职院校人事档案室很少设置有专职的档案管理人员，兼职人员也无法保证有足够的时间和精力对人事档案进行管理，导致人事档案建设滞后，问题不少。即使有专职的人事档案管理人员，也往往是半路改行，没有接受过系统的档案专业知识和技术的培训，档案管理只能在低水平的层面上按“想当然”的办法进行，这对于人事档案建设本身以及人事档案对人才管理的贡献方面，都会造成极大的损害。

三、加强高职院校人事档案管理工作的有效措施

1.加大宣传力度，高度重视人事档案管理工作。高职院校人事档案工作，是高职院校工作的重要组成部分，人事档案是学院教育教学、科研、职称评定、人才选拔、干部聘任等工作的重要信息依据，是人事工作的核心内容，是干部、教师队伍建设的重要基石，是确保学院顺利实施“人才强校”战略不可或缺的一支重要力量。学院领导要提高认识，在人才队伍建设工作中给人事档案管理工作交任务、压担子，充分发挥人事档案对人才队伍建设的作用。同时，在人员、设备、库房以及人员培训方面，对人事档案部门给予足够的重视和加强。人事档案部门不要缩在幕后，要主动出击加大宣传力度，让各部门及广大教职工认识到人事档案对学院发展、人才队伍建设以及个人发展方面的重要意义，领会和掌握人事档案材料收集和利用的专业知识和相关规定，人人主动支持人事档案部门的建设，及时将教学、科研工作中产生的符合人事档案归档要求的材料交到人事档案管理部门。

2.加强人事档案管理队伍的建设。高职院校人事档案部门应该落实有专人负责，根据档案册数的增长配备足够的专兼职档案管理人员，确保有足够的人员、时间和精力对人事档案进行建档、归档、整理及开发利用。应该挑选在政治上可靠、保密意识高、工作责任心强且综合素质高的人员担任人事档案管理员。同时注意配备具有一定计算机专业知识的人员参加人事档案管理工作，充分应用科学的管理理论、方法和手段来推进人事档案管理工作的科学化和规范化。要落实有关政策和待遇，使档案管理人员在职称晋升方面有希望，待遇上有保障，确保优秀的人才安心从事人事档案管理工作。要加强人事档案业务培训，支持和鼓励档案管理员参加各种专业技术培训和各种有关人事档案方面的学术交流活动，不断提高业务知识和技能。

3.健全人事档案管理制度，开发人事档案多方面的功能。要建立健全人事档案归档、管理、利用等方面的制度，扩大人事档案原有的内涵，丰富一些有价值的内容。要加强宣传与培训工作，把有关人事档案的制度和规定上墙报和校园网，使各部门和个人都能把符合归案要求的材料按规定送交人事档案管理部门，确保人事档案材料的全面、准确。在此基础上，明确人事档案管理部门关于人事档案开发利用的职责，实现人事档案查询、检索、分类、汇总及分析等功能的常规运行，主动形成针对性的报告，为学院各项决策提供参考和借鉴。

4.增加人事档案的个性特点管理。加强专业能力、工作能力、工作业绩、诚信等信息纪录，提高人事档案的利用价值，有利于人才的引进、人才的培养、人才的使用、人才的流动及人才的竞争。提高高职院校对人才专业能力、诚信等各方面的综合评定，提高对人才的有效利用。

总之，高职院校人事档案管理部门应该主动适应高校改革与发展的需要，主动加强自身建设，不断拓展自身的功能，提高自身利用价值，努力成为高职院校“人才兴校”战略中最重要的一支推进力量。

参考文献：

[1]朱玉媛，周耀林.人事档案管理原理与方法[M].武汉大学出版社，2011.

[2]钟桂珍.浅谈高职院校人事档案管理存在的问题及对策[J].科技信息，2011，（33）.

[3]谭巧燕.加强高校人事档案管理的思考[J].兰台世界，2007，（3）.

第13篇

[关键词]企业财务　可持续发展　财务战略

新时期的企业财务，迎来了变革的春风，在物竞天择，适者生存的企业发展背景下，经济全球化、特别是信息技术在企业生产、流通及消费环节的深入应用，财务管理作为企业存活的关键部门，越来越成为当前企业改革的重头戏，本文就我国当前中小企业财务管理中存在的问题及深层因素进行分析，并就如何开展财务战略管理提出了相应的思路与建议。

一、当前中小企业发展中面临的挑战

随着市场经济体制改革的不断深化，中小企业间的竞争日趋激烈，企业经营者对市场的判断分析一旦缺失必将陷入被动局面中。如片面追求“热门”产业，不顾自身客观条件及产能规划，缺乏对项目投资的科学筹划和部署，对资金流量缺乏有效预期和干预，置国家宏观调空政策于不顾，使企业面临进退两难的境地。企业融资对银行过度依赖，国家缺乏相应的融资渠道的建立，使得企业时常陷入资金紧张状态。传统企业中所有权和经营权的高度统一，为企业的财务管理带来屏障，致使企业财务监管不力，会计信息失真等。

二、当前中小企业财务管理中面临的挑战

(一)知识经济时代对企业产权理论和制度提出了新的挑战。其中人力资本在企业中的作用尤其显著

传统工业时代强调有形资产与投入资本的配置，排斥员工智力劳动及其对企业剩余价值的分配权，使得所有者、经营者及员工之间利益冲突加剧。

(二)企业财务管理者缺乏风险意识

不顾自身偿还能力，片面加大银行贷款额度，负债经营，或者擅自更改贷款用途，短债长投，使得企业面临支付危机，企业间相互担保，资产重复抵押，给财务监管带来困难的同时背负高额、重复的债务风险，同时，在经济活动日趋信息化的今天，企业财务管理中的“风险”涵义也日趋复杂化，如新技术的发展和新产品的上市，网上银行的广泛应用加剧货币风险指数等，企业及其管理者需要对企业内外的信息作出及时有效的分析，规避风险。

(三)无形资产在企业的资产结构中的份额没有得到企业的重视

如企业商标权、产品专利权、产品创新理念及人力资源等超脱了传统财务管理的理论和内容。尤其是多数企业财务管理始终停留在冗塌、繁复、臃懒的状态，效率低下，理财知识欠缺，严重妨碍和制约了财务管理信息化、知识化进程。

(四)企业财务管理者缺乏对现金的有效管理。造成现金的过度闲置或严重不足

对企业应收账款缺乏有力的催收措施，造成资金回收困难，对企业存货控制薄弱，严重影响资金的灵活周转。

(五)企业财务管理人员缺乏必要的财务监管力度

对会计工作中存在的问题如原始凭证、科目应用、账册设置以及财务收支等方面工作不规范，财务会计报表编制不合理等缺少必要的监督。

三、加强企业财务管理的对策与建议

(一)企业产权关系的明确和建立是树立以人为本的理财观念的前提

通过明确业主家庭财产和企业资产的界限，将家庭开支与企业成本划分开来。一方面，按照“利益相关者合作产权”理论建立多元化财务主体，另一方面，重新确立财务管理目标，现代企业财务管理目标追求“股东利益最大化”，明确财务目标及财务责任的社会化，使得企业既要考虑投入者的财务利益，又要兼顾企业应该履行社会化财务责任，

(二)企业财务管理理念的更新

从财务管理实际问题出发，面对新的理财环境，重视人的发展和管理，牢固树立知识效益和人才价值观念，摈弃“以物为中心”的传统观念，知识经济时代使无形资产成为企业最重要的投资对象，加强对人才的投入，尊重管理中人的智慧、价值法则，建立责权利相结合的财务运行机制，不断完善反映企业无形资产的决策指标体系。

(三)风险管理是企业财务管理中重要环节之一，中小企业要善于对金融环境中的不确定因素进行科学预测和防范

如制定相应的财务计划，建立风险预测模型，防患于未然，企业财务人员应有正确的风险观，将企业损失降到最低限度。

(四)财务法律、法规的建立和完善，为企业财务管理树立法律依据和法律环境

第14篇

关键词：价值链管理;竞争优势;战略合作伙伴;

近年来，随着我国医疗体系改革的不断深入和政府对城乡医疗保障体系建设的大力扶持，我国中小型医院的经营环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加,顾客需求的个性化和多样化越来越突出,医疗技术更新越来越快,从而加剧了医疗机构的竞争的激烈性。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求，又进一步加重了医院在更新医疗设施、提升医疗技术和服务水平等方面的压力。因此,中小型医院要在激烈的市场竞争中取得竞争优势,不仅要对市场环境的变化做出快速响应,而且要能有效整合内外资源,适时地提供顾客满意的医疗服务。在这种背景下,价值链管理应运而生。

一、价值链管理的概念及其内涵

1、价值链的概念

价值链概念最早是由美国的迈克尔-波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出的,波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品或服务消费之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。随着信息化时代的到来,杰弗里•雷波特(Jefferey Rayport)和约翰•斯威尔克莱(John Sviokla)又提出“虚拟价值链”的概念,认为企业通过信息的收集、组织、选择、合成和分配等五项活动可以创造价值。它与实物价值链并行成为企业创造价值的又一链条。

2、价值链的主要特点

价值链具有如下几个特点：一是价值链管理的基础是价值，二是价值链由各种价值活动所构成，三是不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链，四是运用价值链管理可提高企业竞争优势。

价值链管理的本质是使价值链内成员企业充分发挥各自的核心能力,降低运营成本,整合资源优势,实现优势互补,提高流程效率和对市场的影响力，以有效实现顾客价值、达到共赢为目的,从而最终提升价值链群体竞争优势。

3、价值链管理的重要性

任何企业的价值链同时会和供货商、顾客群等关联企业的价值链相连，共同构成产业的价值链。这一产业价值链是链条内所有经济生产、交换和换取产品或服务的重要渠道。企业以价值链为管理框架，通过对价值链的架构分析，可以获取每一个价值活动的价值创造能力，并可有助于寻找降低成本或创造差异策略的有效途径，同时也有利于进一步分析供货商、服务商与顾客群等价值链之间的联结关系，寻找可能的发展机会。

二、价值链管理与医院竞争优势的关系分析

所谓竞争优势就是医院等企业向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其竞争对手,并能在一定时期内创造超额利润或高于所在产业平均盈利水平的属性或能力。这种优势的存在是企业得以生存、发展和壮大的重要因子。

那么，价值链管理与医院竞争优势有何关系呢？我们深知在市场经济深入发展的今天，医院首先是一个企业，然后才是公益事业单位。发展和壮大是医院生存的必然要求，因而，医院必须有自己独特的竞争优势。成功的竞争优势主要包括三种战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，这些思想能使医院在医疗产业竞争中高人一筹。

1、价值链管理有利于实现总成本领先优势

医院成本领先优势的取得，需要其在向客户提品或服务的同时，使其生产或服务成本降至同产业中较低甚至最低的水平。要达成上述目标，医院要建立起高效、规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。价值链管理能为医院成本领先优势的取得提供重要管理思路。

2、价值链管理有利于确定医院差别化战略

实行差别化战略有利于树立医院在医疗产业链条中的独特性，提高医院的核心竞争力，提升医院的收益水平。而价值链管理能够为医院差别化战略的确定和实施提供可供选择的各种优势因子组合。

3、价值链管理有利于医院专一化战略的实现

第15篇

（四川商务职业学院，四川 成都 611131）

摘　要：文章论述了复杂情境下我国中小企业管理制度创新的认识误区，同时分析了中小企业管理制度创新面临的新挑战，提出管理制度创新的基本思路，为我国中小企业的发展提供参考。

关键词 ：企业管理制度；创新要素；低碳经济

中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0166-02

一、中小企业管理制度创新的认识误区

进入21世纪，西方各种企业管理理论都在影响中国企业界，同时，我国的复杂情境又使很多中小企业管理者无所适从，所以中小企业管理的实际效果收效甚微。

目前，关于中小企业管理制度创新有几种比较典型的错误认识。

第一种观点，一些小企业认为中小企业不需要制度创新，只有大型企业才需要制度创新。如果一定需要的话，就是中小企业的管理制度只要借鉴一些优秀的中小企业管理制度并根据自己企业的情况随便改动一下就行了。

第二种观点，一些中小企业管理者认为“全盘西化，紧追潮流”就是企业的管理制度创新。西方的管理学发展较为成熟，很多优秀企业的管理制度都是管理学的经典，但“全盘西化，紧追潮流”却行不通。原因就是管理者所处的环境不同，企业作为一种开放的系统，必然要受到一个国家环境的影响，从而制约企业管理制度指导下的实践活动。

第三种观点，一些中小企业管理者认为“人无我有”才算是企业管理制度的创新。但管理学的管理制度经过几百年的发展和丰富，要做到“人无我有”其实是非常困难的。

由此看来，在我国的企业中进行企业管理制度创新不是简单的引进，也不是要去独创。企业管理制度创新只能是两者的结合，也就是学习将学到的管理制度理论结合中国环境进行实践。管理是科学，也是艺术，不同的历史、文化背景和传统，需要不同的管理制度，所以我们要学习，更需要创新。

二、中小企业管理制度创新面临的新挑战

2.1中小企业规模与企业管理制度创新

在复杂情境下要求我国的制度与中小企业规模存在着对等的匹配关系。大部分中小企业的目标是做大做强，随着中小企业规模的扩大，管理者面临的是更多的对外经营交往和内部管理，这个时候仅仅在原有的管理制度框架修改企业管理制度已经不能满足企业发展的需要，因此需要制定出更加复杂和科学的管理制度来应对规模日益扩张和经济活动日益复杂的企业管理需求。中小企业管理制度应该与企业的规模相对应，从企业规模来看，最新的企业规模标准应该根据国家在2011年制定的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》来划分。例如：农、林、牧、渔业，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业i。

2.2中小企业管理制度创新的宏观环境

在复杂情境下我国市场竞争激烈，低碳经济浪潮已经扑面而来，低碳经济是一种绿色生态循环经济发展模式，它是以低能耗、低污染、低排放和高效能、高效率、高效益为基础，以低碳发展为发展方向，以节能减排为发展方式，以碳中和技术为发展方法的绿色经济发展模式。推动低碳经济发展、大力促进经济转型与产业优化升级已经成为我国的一项重要国策，作为国民经济重要组成部分的中小企业发展势必要成为发展低碳经济的主力军和生力军。一些中小企业资源利用率低，环境污染重，安全隐患多，因此，在众多压力下中小企业走“拼资源、拼价格、拼环境”的老路已经难以为继。

2.3中小企业管理制度创新的微观环境

目前中小企业成长的体制机制制约因素仍然存在，主要表现为：行业领域准入的门槛与歧视，尤其是垄断行业中比较严重；部分产业调整、振兴在具体实施中，主要向国有经济倾斜，排挤有竞争力的中小企业；部分地方政府政策多变，迫使中小企业退出原已进入的行业领域，特别是在金融、铁路和能源开发等行业领域都存在着不同程度的中小企业进人壁垒。还有财税金融支持的不足、社会管理体系的分散和中小企业私有产权、知识产权界定的模糊与薄弱等，这些都是中小企业成长中面临的挑战，这些挑战直接制约了我国大部分中小企业管理制度的创新。

三、中小企业管理制度创新的基本思路

3.1管理制度的理论创新要素

中小企业管理制度的要素应该包括企业口号、企业精神、经营理念、员工守则，企业规则、工资福利待遇、考勤制度、安全生产管理规定和晋升、奖励与处罚规定等等。在这一系列管理制度中，应该根据企业目前的发展情况及时对管理制度进行创新。例如：培养具有个性特色的企业精神，尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂，是中小企业发展的凝聚剂和催化剂，对中小企业的员工有导向、凝聚和激励的作用；建立新型的价值观，企业价值观是中小企业文化的核心，不同的价值观会导致不同的经营理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影响行为，对中小企业未来的发展起着重要的作用

3.2创新注重实践与因地制宜

中小企业管理制度创新必须考察企业的内外部环境，并找到满足这些要求的办法。静态而简单环境，这时中小型企业管理者通过制定一系列规则和工作程序指导员工的决策和行为，企业能够实现管理集中化和经营正规化。管理创新应着眼于培养技术性和基础性管理能力；静态而复杂环境，企业对能够有效完成组织运作工作的行政和经理人员的需求有所增加。但是，由于环境具有静态属性，管理制度创新仍然可由一个或少数几个人来进行。在动态环境中，中小企业必须对新要求做出新反应，一些严格的规章制度和操作章程，有可能成为一种枷锁。管理者要能够解决企业面临的一些模棱两可和具有风险性的问题，同时应该制定出一套全新的管理制度去应对管理工作中的不确定性和灵活性。

3.3以我国的方针政策为指导

我国政府工作报告中有对中小企业发展目标的引导，我国每五年出台的五年规划中也有对中小企业发展方向的引导等等，这一些都可以给中小企业的管理制度创新提供理论方向上的正确指导。例如：工业和信息化部在2011年9月出台的《“十二五”中小企业成长规划》中提出中小企业成长面临着国际和国内经济巨大变革带来的历史机遇和严峻挑战，“转方式、调结构、上水平”势在必行。“十二五”时期中小企业成长的指导思想是是：“深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕加快转变经济发展方式主线，不断完善政策法规体系，营造环境，改善服务，大力扶持小型微型企业发展，鼓励、支持和引导中小企业进一步优化结构和转型成长，提高技术创新能力和企业管理水平，推动中小企业走上内生增长、创新驱动的发展轨道”。中小企业的管理制度创新在这个指导思想下，将会引导中小企业一直在正确的道路上发展。

小结：在中国中小企业管理制度学科的发展过程中，无论是从事引进性理论创新还是探索性理论创新，其关键的突破口都在于把握企业内部环境与外部环境的关键特征，并在此基础上实现理论创新。的制定者必须摆脱实践导向与研究导向之间非此即彼的取舍，增强实践与理论的结合；必须以国家方针政策为指导，突破“全盘西化，紧追潮流”、“人无我有”等等的思想局限。

注 释：

[1] 工信部联企业〔2011〕300号《关于印发中小企业划型标准规定的通知》[EB/OL].中华人民共和国中央人民政府网站.2011-07-04.http：//gov.cn/

参考文献：

[1] [美]迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰.罗伯特·E·霍斯基森.吕巍译.管理制度[M].北京：中国人民大学出版社.2009.

[2] 王绚皓.企业管理制度[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2011.

[3] 《“十二五”中小企业成长规划》[EB/OL].中华人民共和国工业和信息化部.2011-10-12 http：//miit.gov.cn/n11293472/index.html.