供应商采购订单管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质供应商采购订单管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

【关键词】 采购管理 品类 订单管理 供应商管理 库存管理

采购管理（Procurement Management）是包括采购计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票收集、采购结算的采购活动的全过程，是物流管理中的重要组成部分，但是一直以来对采购管理的研究很多只停留在流程描述阶段和定性描述阶段，全面的定量化模拟研究还很少，这也是由于采购管理工作的复杂性所造成的，采购管理除了包括订单管理，供应商管理之外，同时也与库存管理紧密相关，因此要做出全面的定量化模拟研究，首先必须对采购管理系统进行仔细的系统分析。

一、采购管理逻辑模型构建及目标设定

1.1 采购管理逻辑模型构建

设定采购管理系统P与订单管理系统O，供应商管理系统S，库存管理系统I三个系统相联系，其中POI三系统都属于企业内部系统，S系统属于外部系统，采购管理子系统的效率与效益取决与这三个系统的交换效率与效益, 构建采购管理逻辑模型如下图所示：

1.2 采购管理逻辑模型流程关系构建

POSI系统间流程为PO―批量订单发出，OP―订单完成情况反馈；PI―库存查询，IP―库存查询反馈；PS―向供应商发出采购，SP―供应商供货反馈。

1.3 采购管理逻辑模型目标设定

将采购管理系统P目标设定为采购批量PQ，采购总成本PC，采购效率PE；订单管理系统O目标设定为订单批量i，SKU品类数k，品类采购量Qk，订单响应速度Okv，订单随机性Oir；将供应商管理系统S目标设定为供应品类数Sk，k品类下供应量SPQ, 供应商供货速度Skv；将库存管理系统I目标设定为现库存量Ik及安全库存量SSk。

1.4采购管理逻辑模型流向参数关系构建

综上所述，PO系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，i，k，Qk，Okv，Oir)，PS系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，Sk，SPQ，Skv)，PI系统之间的参数传递包括(PC，PQ，PE，Ik，SSk)。

二、采购管理模拟模型构建

从采购管理逻辑模型的分析中可看出，POSI系统中的核心是P系统，因此构建起以P系统设定目标为优化目标的采购管理模拟模型。

2.1采购批量PQ模型构建

采购批量PQ=，SKU采购分量PQk与订单采购量Qk和现库存量Ik及安全库存量SSk相关，PQk=Qk-(Ik-SSk)。构建模型PQ=，k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数。

2.2采购总成本PC模型构建

采购总成本PC，包括购买资金PC1和采购费用PC2，PC1与采购批量PQk，采购价格Pij相关，PC2与采购SKU品类数k及采购批量PQk相关。

首先，考虑单一订单采购成本PCi，与单一订单Oi，订单下SKU品类数Mi，订单下品类采购价格Pij，订单下品类采购量PQij相关。PC i1=，PCi2=f(Mi, PQij)=λ0Mi+，建立模型PCi=+λ0Mi+。

i=(1，n)，n为批处理订单量；j=(1，Mi)，Mi为单一订单下品类量；

λ0>0为品类量系数；λij

其次，在此基础上分析批量订单采购总成本模型：

批量订单采购总成本PC=，但这里要注意的是批量订单汇总之后SKU品类数小于分订单SKU品类数汇总量。

PC1=， PC2=f(N, PQk)=λ0N+，

建立模型PC=+λ0N+，

k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数，N

λ0>0为品类总量系数，λk

优化目标为最小化PC，可以结合数量折扣下EOQ模型考虑PQk的优化问题，同时根据供应商数量折扣表确定Pk，因此模型求解重点就在于系数λ0与λk 的求解，而这两个参数可以根据实际采购系统数据收集后经统计分析得出。

2.3采购效率PE模型构建

采购批量PE=，SKU品类采购效率PEk与订单响应速度Okv，订单随机性Oir及供应商供货速度Skv相关，构建模型PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs。

T0为采购部门SKU品类订单标准处理时间；

Ts为供应商SKU品类订单标准处理时间；

α品类系数，与SKU品类数N相关，随N值增加而增加；

β随机订单系数，与随机订单比率相关，随即订单量增加β系数增加；

γ供应商响应系数，与供应商供应品类数Sk及k品类下供应量SPQ相关，γ随Sk和SPQ的增加而增加；以上参数与系数可以根据实际数据和经验数据得出。

k=(1，N)，N为汇总后SKU品类数。

三、采购管理模拟模型优化分析

3.1 采购管理系统模型优化目标设定

根据以上模型分析，得出采购管理系统P目标采购批量PQ，采购总成本PC，采购效率PE的函数表达式分别如下：

PQk= ；

PC=+λ0N+；

PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs；

将采购管理系统的优化目标设定如下：

将PQk在满足生产需求的情况下降低，同时PC也要降低，而PE则要提高，在实际应用时根据企业实际情况可以采用层次分析法进行优化目标设定；

3.2采购管理系统模型优化分析

将采购管理模型目标间参数相关关系表示如下：

由于PQk与Pk存在内在关联，都由供应商管理系统S的数量折扣表决定，而将S作为整体来看时PQ==，所以PQ，PC，PE直接和k，PQk相关，即采购管理系统优化目标与品类数和品类下采购量直接关系。

由上表可以看出当SKU品类数K发生变化时，PQ，PC变动方向相同，但PE与K，PQ，PC的变动方向都相反；由于PC优化控制目标为降低，PE优化控制目标为增加，所以在满足PC需求情况下，采购管理系统应减少K的总量，即SKU品类总量，以满足系统的优化目标要求。

当SKU品类下采购量PQk发生变化时，由于供应商数量折扣影响，PQ，PE变动方向相反；PC变化考虑到PQk与Pk的交互作用影响，需要进行SAM敏感性分析，实践中在收集相关数据后可再进行具体分析。

综上所述，考虑K及PQk对采购管理模型的影响，减小K量将可以优化企业采购管理系统目标，而PQk带来的影响还需要通过实际数据收集和敏感性分析作出进一步判断。

参考文献

1、(U.S.A) David R. Anderson, Dennis J. Sweeney, An Introduction to Management Science Quantitative Approaches to Decision Making [M] 机械工业出版社 2006.06第1版

第2篇

关键词：ERP 订单管理 企业应用

在生产制造型企业对订单管理要求日渐提升的今天，传统的订单管理模式已难以适应当今竞争激烈的社会，这就要求企业必须加强自身生产管理水平，ERP系统的订单管理模块可以帮助企业管理供、产、销的各个环节以及与供应商、经销商、客户等资源的协同关系，它可以在原有性能的基础上，综合企业现状进行二次开发，使其能够真正满足企业的需求，提升企业形象、降低成本和提高客户满意度。

1 订单管理模块的业务类型

ERP系统的订单管理模块，主要有采购订单、生产工单和销售订单三种形式，以订单驱动企业生产和采购，以信息流驱动企业信息流和资金流，帮助企业构建顺畅的生产物流体系，有效帮助企业优化作业流程，提升生产管理水平。

1.1 采购订单

在企业料件或者产品存在短缺时，就会形成采购订单。采购业务的一般流程为：采购计划采购申请PR采购申请的批准采购订单PO采购订单批准接收、作收据（在待检区/待检仓库）检验、录入检验代码合格之后送货入库不合格的退回供应商/待检。

采购的过程中需要企业确定适合的供应商，采购订单一经生成，ERP系统即在批采购订单和批采购申请单之间进行核对，确认无误后将订单发出给供应商。采购订单有四种类型：

①标准采购单SPO：适用于欲采购的物料、价格、数量、时间、供应商均确定的一次性物品或服务采购。

②合同采购协议CPA：与同一家供货商做长期的采购合约，只与供货商签订此合约的总采购金额，但尚未决定要买的料件为何、数量多少以及何时会买。当计划协议发放时，才发生采购行为。

③一揽子采购协议BPA：与同一家供货商签订一批量折扣采购合约，签订此合约的总采购金额、购买的料件等，但未知何时要订购

④计划采购订单PPO：与同一家供货商签订一计划采购订单，签订此合约的总采购金额、购买的料件、计划交货日期等，但未知何时要订购。

1.2 生产订单

生产订单，又称工单，就是生产管理中心向生产车间下达的一个生产指令。对一个生产制造企业来说，当企业收到一个客户订单或者企业内部有需求时，内部就会形成一个生产订单，生产中心就会根据生产订单开始生产。

按订单生产是指企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，有订单才安排生产，无订单则调整生产。生产计划员按照自制品的物料需求计划编制生产订单，通过审核后生产订单连同自动的定额配料表将同时下达到相关生产车间，生产车间据此开生产配料单领料，开生产入库单入库，仓库记账后生产订单中将自动反映车间的用料及入库情况。ERP系统根据销售订单下达生产，实现以销定产，并根据生产任务下达采购，实现以产订购。

1.3 销售订单

销售订单是企业在发生销售业务时，预先与客户签订的一种契约式的业务单据，同时该单据可以提供利润预估值供参考。通过该业务可以全面跟踪客户或者货品的订货、发货等情况。还可以对有订货合同的客户进行集中管理，也可以将销售订单转入采购订单，对采购、发货等业务实现有效地管理。

销售订单不仅是销售业务的业务处理源，更是工业系统整体的起源单据和最终目标，可以实现以销定产、以销售定计划、以销定购等多种业务模式，因而在整个系统中处于核心地位。

2　订单管理模块的业务内容

ERP订单管理的业务内容主要包括销售收款循环、客户管理、报价管理和订单管理几部分。

2.1　销售收款循环

企业的销售收款循环包括销货作业(Standard Sales Order)；销货退回作业(RMA Order)；三角贸易作业（Drop-Ship Order）；内部订单作业（Internal Orders）。通过这些相关作业，掌握了解企业客户数据、可以进行报价、订单、出货等作业流程，认列相关的销货成本与销货收入、针对客户的应收账款进行收款冲账作业、进行应收票据管理与银行对账作业等。

一般销货作业的流程：建立客户资料报价输入订单预收款检料包装出货销货成本认列应收账款认列收款冲账应收票据作业银行对账过账至总账。

2.2 客户管理功能

客户管理（Customers Management）主要包括建立客户信用分类(Profile Classes)；建立客户数据(Create Customer)；客户合并(Merge Customers)。

2.2.1 客户信用分类

对企业而言，客户是很重要的信息资源，企业需要把企业所有的客户，按照交易的信用等级进行分类，定义同一信用等级分类客户的应收账款立账规则、对账单寄发、客户付款规则、催收作业、信用额度制订以及信用额度控管。所谓信用额度，就是客户未偿还应收账款余额的上限，该额度应该依据不同币别加以设定。信用额度控管对信用额度有一定的约束作用，若超过信用额度上限，系统将限制业务部门开订单或出货。

第3篇

销售订单的管理不完善

天美公司的所有零售店的销售均录入STORIS零售管理系统（从美国伊森艾伦公司引进的全球领先的家具零售管理系统）销售订单，通过网络将销售订单销售的商品编码、数量、送货日期等信息传送到全国联网的服务器中；总部的采购人员随时可以关注全国家具连锁店的销售订单缺货状况，根据缺货的商品编码和数量以及顾客要求的送货日期等信息，采购人员制作采购计划并在系统中录入采购订单向供应商采购所需商品；同时，各连锁店的销售人员也可通过系统，查看采购部门已录入的采购订单的采购数量和到货日期，以便提前与顾客预约送货时间。

但是，由于销售和采购的不确定性，频繁发生由于因装修延误、出差等顾客原因，或者供应商延误交期等客观原因造成的销售订单推迟送货甚至取消订单，直接导致供应链上游的采购计划、物流配送、资金计划被打乱，产生顾客投诉以及配送和服务中心库存大量积压。同时，基于月度销售业绩指标衡量的销售奖金政策，造成了服务中心配送量过分集中在周末及月末，送货不均衡。

此外，还有一些是人为原因造成的系统违规操作，例如天美公司的家居设计顾问不按正常商品交期向顾客承诺送货日期，或者由于采购原因造成订单的计划送货日期频繁变更；而STORIS系统又是按照销售订单送货日期的早晚自动分配采购入库商品，造成违规承诺送货日期的订单可以抢先提交采购入库商品从而先送货，而按规则承诺的销售订单到送货时无货可送的局面，这就是所谓的“抢货”。有的连锁店，为防止紧俏商品提交量被“抢”，通过频繁推迟销售订单送货日期的方法一直保留商品提交量而不送货，即所谓“占货”；此外，少数家居设计顾问随意下单、修改甚至删除订单；这些违规行为直接扰乱了公平、有序的业务操作平台。天美公司的订单管理还存在诸多不足之处，供应链管理有待进一步完善。

库存成本偏高

当下，供应链管理的最新趋势就是要尽量地降低库存，并且尽力提升在途库存的比例。只要商品流动水平更高，商品过时的风险就会更小、库存投资更低。天美公司的采购量和销量太大，经常会为了应付不确定性而扩大库存持有量。因为天美公司担心在途库存无法很好地满足连锁店的需求，低库存会增加失去销售机会的风险，保持一定水平的在库库存来避免更加麻烦的缺货风险。因而无论在连锁店，还是在服务中心、配送中心都维持了相当量的库存。配送中心以及各地服务中心挤压库存商品较多，一些地方出现销售旺季及年底周期性“爆仓”。实际库存与目标库存差异较大，一些服务中心库存商品积压一年甚至几年，增加大量库存成本。

库存周转率低

与国内一般的家居卖场不同，天美公司采用补货的销售模式，在连锁店不同搭配风格的展厅内所展示的家具样品一般不允许销售，只有销售服务中心和配送中心的可用存货可以销售；如果在服务中心和配送中心均无可用库存，则需要等天美公司的工厂制造或向供应商采购，往往需要等3周到6个月后才能送货。这虽然保证了连锁店的展示效果，却降低了库存周转速度。此外，顾客购买家具、饰品一般希望全部采购到货后一次性送货、安装，而不同商品的采购周期长短不一致，有的商品先采购到货，但必须等其余全部商品到货之后才能集中送货，造成配送中心和服务中心库存商品积压。2011年天美公司库存周转率目标为3.8次，实际只达到2.2次。主要原因为销售预测不准确，顾客原因推迟送货；其次，销售预测不准确造成采购计划不准确，采购大量多余及备货库存。

库存周转方式的创新

鉴于天美公司目前由于低准确率的销售预测而导致的高库存成本，马上着手要改善的就是库存结构，同时降低库存成本。

扩大供应商的直送份额。扩大供应商向服务中心的直送份额来缩短提交周期，减少不确定性。目前天美公司的连锁店超过一半以上的货物来源于供应商直送，可以进一步扩大这个比例。由于货物直接来源于供应商，天美公司本身不必建立相应的库存，同时也不必在配送中心维持安全库存。订单从下达到送交到服务中心，交货周期会变得非常短并且也便于控制。同时，也减少了货物的破损率，原因是减少了中间操作流程，最终相应地提高了连锁店的服务水平。

当然在选择哪些商品可以在扩大供应商直送的范围时一定要非常谨慎，一定要是销售稳定、销售量大、可经常供货的商品，同时供应商也必须是与天美公司长期合作、生产稳定且产品质量有保障的才在考虑的范围之内。那就必须进行供应商分类的工作，排列出前20或30的供应商，再进行分析。在考虑扩大直送比例的同时，可以将集拼点的转运功能进一步发挥出来，以达到供应商直送策略的灵活。

通过扩大供应商的直送份额，给天美公司带来的一项额外的优势是，商品进货价格也降低下来，原因是跳过了配送中心这一环节的操作。

VMI管理策略。长期以来，流通中的库存是各自为政的，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，供应商快速地响应用户的需求，但却导致了过量的库存。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。

供应商管理库存（VMI）主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替客户下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由客户提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。VMI打破了传统的各自为政的库存管理模式，是一种适应市场变化的库存管理思想。

由此， 天美公司也完全可以选择一些长期稳定合作的供应商开展VMI管理策略。供应商根据配送和服务中心的安全库存和销售数据，向自己下单。如此的做法将可以大幅改进供货商对天美公司连锁店的响应时间，较早地得知市场的确实销售情报，而降低配送中心和服务中心用来应对市场变化的不必要库存，也进一步提前引进了跟生产所需的商品，降低缺货率。对天美公司而言，实施VMI策略的好处即在于可以消除多余的订货部门，使人工任务自动化，给家具产品做标记和设计外观等工作可以依据系统范围内的效率而重新安排，可以从过程中去除没有必要的控制步骤。通过该策略使双方的成本都获得减少。

过站式配送的运用。考虑在天美公司现有的配送中心传统的操作模式，即收到订单发货的基础上，可以采用一种过站式运作方式（cross-docking），这是一个节约成本的（降低库存和控制配送中心面积等），提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业，例如著名的零售业巨头沃尔玛经常使用，即在仓库刚卸货的货物经过订单处理在短时间内，或者24小时内马上转移到发货部门发送，而无须经过仓库货架。它有两个好处：无库存和无须使用很大的运作面积（相对有库存的运作而言），从而减少配送的成本。但是它对运作的水平、系统（包括订单系统，仓库管理系统，其他相关系统等等）和供货商的配合要求非常高。目前在国内也很少见到。

在这种方式下，配送中心充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货转运站，而其本身并不保留库存或保留较少的库存。这样的仓库也可以称之为直接转运点。但是问题是：采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？所以我的考虑是通过采用多种物流模式的组合，过站式配送战略，在仓库中保留库存的经典配送战略，再加上把产品直接从供应商运往服务中心的直送战略，以求得物流操作的灵活性和低成本性。

高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供应链结构调整战略之一，建立地区中央仓库（low flow DC），覆盖全国，而在每个零售区域建立靠近当地销售市场的高流量配送仓库（high flow DC）。这样的调整意味着供应链更为紧凑，使整个地区的库存大为减少。由地区中央仓库（low flow DC）来配送根据销售情况而分类的商品，使得运转成本更低，同时通过接近零售地市场的高流量仓库（high flow DC）的配送又能够大幅度降低连锁店订单的送货周期，减少服务中心的库存。

具体应用，比如：通常给某区域特别订制的商品只在该区域销售，当然应该存储于该销售区域，然而当此类商品的流动体积小于一定参数时，还是考虑放在区域性的low flow DC。解决此问题的办法可以由通过上文提议的直接转运方式来解决，即从low flow DC出运的货物到当地后与high flow DC的货物拼装在一起运到服务中心。还有一个原则性问题就是保证低流量的产品只有单一供应商生产，以提高效率。

销售订单管理的改进

对于一直困扰天美公司的销售订单管理不完善的问题，从提高销售订单准确性方法和手段方面我建议进行以下改进：

强化家居设计顾问培训。销售订单是天美公司供应链的源头，如果频繁地修改甚至删除订单，就会造成供应链上游的采购和物流的混乱，作为销售订单的操作人员，进一步强化家居销售设计顾问的培训，使其增强责任感，熟练操作系统销售订单，减少人为原因造成的订单录入错误和随意更改，保证订单信息真实准确。

订单管理人员监督。对于设计顾问录入系统的销售订单，订单管理人员应当每天跟踪，如发现录入错误、违规操作及时纠正，并可采取适当形式的处罚。同时，要提前关注销售订单订购商品的采购和物流状况，避免因为上述原因造成延迟送货、产生客诉。

了解顾客信息。一方面，售前尽可能全面了解顾客需求，包括风格喜好、家庭成员、户型、装修进度等顾客信息，避免因沟通不到位产生推迟送货或取消订单；另一方面，售后服务也要到位，减少顾客退、换货。也可以通过入户家访的方式，以此来获得顾客信息。了解顾客想买什么、该买什么对于预测他们将来送货是很有帮助的。

提升供应商管理。天美公司一直致力于发展长期稳定合作的供应商战略伙伴关系，对于新开发的供应商，一定要对其产能、品质情况做深入调研，减少供应商原因造成的采购延迟出货和品质瑕疵，商品及时转运到配送中心及服务中心，保证在顾客预约时间送货，对提升服务水平和供应链绩效提升都具有重要意义。