食品公司的市场分析范文
前言：我们精心挑选了数篇优质食品公司的市场分析文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
现在市场上的宠物食品大致可以分为以下几类：
宠物主食（猫粮、狗粮）；
宠物零食（猫狗的罐头、鲜封包、肉条、肉干等）；
宠物营养保健品（猫狗的钙、维生素、蛋白等营养品）。
宠物消费品经过在中国约10年的发展，目前中国大中城市的宠物主人消费宠物消费品的意识越来越强，其中消费量最大的是猫粮狗粮，仅次于猫粮狗粮的就是宠物零食，宠物营养保健品也正在以惊人的速度被大多数的宠物主人所认同，这三块组成了目前中国宠物食品的主流消费品类。
中国的猫粮狗粮市场现在主要由国外的三大宠物食品巨头所占据，美国玛氏（最早在中国推广宠物食品的一家美国私人食品公司，品牌为宝路、伟嘉、怡威）；雀巢普瑞纳（雀巢公司收购的宠物食品项目，目前在中国大陆市场销售的品牌有冠能、康多乐、喜跃、珍喜、妙多乐）；欧誉宠物食品（美国玛氏国外控股的一家法国公司，品牌为法国皇家）。近年来随着雀巢普瑞纳的进入，玛氏公司在宠物医院、宠物店专业渠道的市场份额受到了很大程度的影响，但玛氏强势的卖场超市渠道却依然让宝路伟嘉保持强劲的增长，不过雀巢普瑞纳在侵蚀玛氏专业渠道的同时，卖场超市渠道也紧随玛氏，并用很短的时间取得了骄人的业绩，欧誉责不惜代价，更注重于长期的品牌建设，使得法国皇家这一品牌永远给宠物主人们一种最专业的感觉，一款法国皇家A3的单品成为了狗粮中业绩增长最快的单品。这三家外资公司占据了目前中国宠物食品市场的大部分市场份额。
除了三家国外宠物食品企业，也有了很多满足高端消费者的国外纯进口品牌，美国宝洁的爱慕斯、优卡，高露洁公司的希尔斯，还有雪山、自然力量、凌采等国外知名品牌，当然也有中国贸易商引入来自巴西、澳大利亚等农业大国的品牌，目前常见的有贵族、巴西淘淘，国外农业大国的产品价格较欧美进口的产品价格要低些，因此占有了一部分国内的中高端市场份额。
说完国外品牌，让我们回首来看国内品牌。国内最大规模的宠物食品公司是好主人宠物食品公司（上市企业通威集团旗下公司），其次从产品知名度来看，那就是诺瑞宠物食品（来自上海一家年轻的公司，品牌有诺瑞、比瑞吉、好之味、品果等），天津金康宝宠物食品（这家位于天津的出口加工型企业，品牌主要以珍宝为主），其次就是某些区域市场的品牌了，这些品牌主要集中在北京、河北、山东一带地区，这些企业的技术和人才主要来源于国内的农业类高等学府。面对强大的国外品牌，国内品牌如何得到更多宠物主人的认同，笔者认为可能还需要一定的时间，如何将这个时间缩的更短，我想需要产品的技术和强劲的营销能力来实现。比如，通威的好主人可以说是在国内市场已经做了多年，但好主人的市场表现并不是很好，这主要源于市场营销中产品的定义、定位、市场运作方式。有一次，我在一家宠物店看到了这样一个宣传，一个红色的条幅挂在这家宠物店的墙上，这让我想起农村饲料批发部挂的条幅“大北农……、正大……、华都……、希望……”。宠物食品虽然是动物饲料，但它与鸡鸭鱼猪饲料是不同的。鸡饲料的真正消费者是鸡，但花钱购买饲料的是养殖户，因此养殖户是追求利润的，当然也并不是高端消费者，养殖户更注重质量和价格。宠物有所不同的是，它生活于城市家庭，猫粮狗粮的真正消费者是猫狗，但花钱购买宠物食品的是宠物主人，因此宠物主人不追求利润，宠物主人更注重质量、品牌，并不注重价格，所以他们是中高端消费者。研究消费者心理准确度越高，产品就越会被消费者接受。
所以笔者认为，宠物食品就像是我们喝的饮料、用的日用品，我们需要用卖快速消费品的方式去卖宠物食品。
位于江浙、山东沿海的宠物零食企业也很多，目前也有国外宠物零食企业有意了解中国市场，宠物零食也一直保持着快速的增长率。目前国内的宠物零食市场一方面有老品牌宝路、伟嘉，也有烟台中宠的顽皮，还有日资企业青岛稻金的伊纳宝等，这些企业一方面依靠国外市场OEM、ODM，另一方面也着手国内市场品牌的拓展，但目前大多是在各个城市设立商，并没有做到渠道的深度广度挖潜，所以增长空间依然很大。
第2篇
水果营销策划书(一)
一、分级销售
二、区域销售
北方生产的水果除满足本地消费以外，还有大约一半的份额参与国内与国际果品市场流通。当前国内市场存在一个严重的南果北运和北果南运的大趋势，北方的苹果、梨、桃在南方市场是抢手货，南方的香蕉、柑橘、荔枝在北方市场是抢手货，浩浩荡荡的果品都运动在运输线上，火车、汽车、飞机、轮船运输环节的竞争也是果品市场竞争的关键部分。在北方市场内部。果品价格的差价主要是城乡价格的差异，在南北方市场价格的差价，还包括很多地域差异。南北方的划分一般是以长江为分界线的，但是在中国与东盟达成农产品零关税并实施以后，我国北方水果的南方市场无形中扩伸到地球赤道附近，北方果品的市场容量在理论上扩大了许多。认清国内果品市场的大流通割据对于审时度势地开拓与占领市场有很大的裨益。
三、时差销售
时差销售有两个含义：一是发展成熟时间果品上市空挡的水果，一是运用科技手段人为错开水果上市时间。作为前者，需要深入调查当前果品生产的布局情况，不仅要看一个省内早中晚时期成熟水果的搭配比例，还要看一个区域(多省间)水果种植的早中晚品种搭配情况，知己也要知彼，才能有的放矢。对山东的地理气候来说，就桃子来说，我们认为现在早中熟品种过多，而中晚熟品种相对较少。作为后者，主要是采取催熟、延迟成熟、保鲜储藏等手段，错开大批量水果成熟上市时间，获得更好的经济效益。随着科技水平的提高水果保鲜储存的比例预计今后将大幅度增加。
四、超市联营销售
现代市场的发展趋势已经逐步从市场批发到超市连锁经营发展，特别是在一些大中城市，超市经营逐步占据市场零售的大比重。随着市场竞争的加剧和市场竞争的逐步规范，果品商参与果品生产与果农参与果品终端市场经营将成为两头向中间看齐的大趋势。特别是，国内市场逐步严格农产品(食品)质量准入制度以后，果品市场对果品的质量标准将越来越严格，果品商对采购的果品质量的将越来越重视。果品商与果农之间建立利益共同体，互相参与生产与经营过程，将取得双方双赢的局面。
五、品牌销售
市场竞争的最终结局是在某一行业经过激烈竞争之后存在为数不多的几个大型航母企业和为数众多的小型特色企业。在果品市场的竞争中，品牌的作用将更加显现和突出。一个好的品牌，代表着信誉，代表着质量，代表着形象。以品牌的无形辐射力量开拓和占据果品市场，以不断的科技进步来提升果品质量，以不断文化延伸开拓更多的市场，这些都是品牌的重大作用。
六、专卖连锁销售
当规模、质量、销售网络形成一体，果业品牌深入市场深入消费者心中的时候，水果专卖经营将成为不可阻挡的发展趋势。从源头上联接前家万户的果农，从流通环节上联接产地与市场，从终端市场上反馈给果农。形成你中有我，我中有你的利益合作格局，果品生产就不是简单的农业领域的农产品生产与流通，而是市场经济领域的各类资源的组织搭配与分工问题。
水果营销策划书(二)
海源营销策划通过对水果罐头的全方位市场调研，找到制约水果罐头企业发展的核心问题，找出解决营销问题的方法，得到专业顾问给予的建议，从而确定改善问题的方向，审核企业的经营理念是否符合中国食品行业发展的科学规律。
水果罐头市场分析主要分行业状况分析，消费者分析，销售渠道分析和竞争对手分析等十八个版块。
一、水果罐头行业状况分析
(1)行业的市场现状;
(2)该类产品的市场容量;
(3)行业市场格局;
(4)行业的市场前景;
(5)发展趋势分析等。
二、水果罐头消费者分析
(1)认为该类产品最好的品牌，原因;
(2)购买最多的品牌，原因;
(3)是否知道本公司品牌;
(4)本公司的品牌形象如何;
(5)为本公司的整体品牌形象评分;
(6)品牌形象市场分析
三、水果罐头消费需求分析
(1)购买该类产品的主要品牌;
(2)选择购买该品牌的主要原因;
(3)购买该类产品最主要能满足您的哪些需求;
(4)购买该类产品关键因素;
(5)是否购买过本品牌;
(6)选择购买本品牌的主要原因;
(7)为什么不购买本品牌;
(8)为什么选择这个品牌，而不是其它品牌;
(9)喜欢购买什么样的该类产品;
(10)现有的产品有哪些不足;
(11)您心中理想的产品是什么样的;
(12)希望厂家推出什么样的产品;
(13)购买该类产品主要受哪些因素的影响;
(14)购买该类产品的决策过程是如何形成的。
四、水果罐头消费习惯分析
(1)食用该类产品有多长时间了;
(2)吃该类产品主要目的是什么。
(3)每天食用该类产品的时间;
(4)您食用该类产品最多的场合;
(5)食用该类产品的方式;
(6)每月该类产品的消费量;
(7)每月该类产品的花费;
(8)购买该类产品的地点、方式;
(9)购买该类产品的频次;
(10)每次购买该类产品的数量;
(11)食用该类产品最多的季节;
(12)家里主要是谁负责购买该类产品;
五、水果罐头消费者的个人特征分析
(1)性别?
(2)年龄?
(3)职业?
(4)文化程度?
(5)家庭收入?
(6)人口?
(7)兴趣爱好等。
六、水果罐头品牌定位分析
(1)消费者认为本公司是什么样的食品公司;
(2)哪种品牌定位更好;
(3)本品牌现在是国际品牌，全国品牌还是国内区域品牌;
(4)未来的品牌如何定位;
(5)品牌定位对公司发展的影响。
七、水果罐头产品口味市场分析
(1)您最喜欢吃哪种口味的该类产品。
(2)您认为哪个品牌(种类)的产品口味最好。
(3)您认为本品牌的口味如何。
(4)您认为本品牌哪个产品的口味最好。
(5)口味对您购买该类产品有哪些影响。
八、水果罐头产品包装分析
(1)您最喜欢吃哪种包装、容量的该类产品?
(2)您认为哪个品牌的产品包装最好?
(3)您认为本品牌的包装如何?
(4)该类产品质量好主要表现在哪几个方面;
(5)包装对您购买该类产品有哪些影响;
(6)本品牌在口味和包装方面与其它品牌相比有哪些优点与不足;
(7)您认为本公司推出什么样新包装的产品会受消费者的欢迎。
九、水果罐头价格市场分析
(1)您一般是购买哪个价位的该类产品?
(2)您认为目前该类产品的价格是否合适?
(3)对于各种容量包装的该类产品心理价位分别是多少?
(4)您认为本公司产品的定价是否合适?
(5)价格对您购买该类产品有哪些影响?
十、水果罐头销售渠道分析
(1)购买该类产品的主要地点;
(2)购买该类产品的主要方式;
(3)产品摆放位置对购买的影响;
(4)卖场促销对您购买该类产品有哪些影响;
(5)您认为怎样的卖场布置和促销活动的效果会最好;
(6)您认为该品牌应怎样做卖场布置和促销。
十一、水果罐头广告分析
(1)哪个该类产品品牌的广告做的最好，原因;
(2)您能记住哪些该类产品的广告：
广告语广告画面人物音乐等;
(3)您认为本公司的广告做的如何;
(4)您能记住几条本公司产品广告;
(5)广告对您购买该类产品有哪些影响;
(6)您看电视的时间、频道;
(7)您最喜欢看的电视节目;
(8)您最喜欢看的报纸、栏目。
十二、水果罐头促销、公关分析
(1)能记住哪个该类品牌的促销活动(内容)，您的评价;
(2)能记住哪个该类品牌的公关活动(内容)，您的评价;
(3)您能记住哪些本产品的促销、公关活动;
(4)您认为本品牌应该怎样做促销、公关活动，效果才会好。
十三、水果罐头经销商市场分析
(1)给该类产品品牌排名;
(2)为本公司的整体品牌形象评分;
(3)经销商认为本公司是一个什么样的公司;
(4)本公司哪种品牌定位更好;
(5)现在的本公司是国际品牌、全国品牌还是区域品牌;
(6)未来的本品牌如何定位;
(7)品牌定位对本公司发展的影响。
(8)品牌市场分析
十四、水果罐头品牌态势市场分析
(1)本品牌在行业中的位置;
(2)本品牌发展过程与趋势;
(3)本品牌今后的发展方向。
十五、水果罐头销售市场分析
(1)销售该类产品的品牌企业;
(2)销售排在前三位的该类产品品牌，
(3)主要品牌的优劣势比较;
(4)主要该类品牌销售政策优劣势比较;
(5)主要该类品牌营销策略优劣势比较;
(6)影响该类产品销售的主要因素;
(7)增加该类产品销售量的方式有哪些;
(8)该类产品、市场的发展趋势;
(9)本品牌营销策略优劣势;
(10)影响本产品销售的主要因素;
(11)增加本产品销售量的方式有哪些。
十六、水果罐头企业内部的情况分析
(1)公司标识
(2)企业文化
(3)营销理念
(4)管理水平
(5)员工素质
(6)技术水准
(7)产品质量
(8)售后服务
(9)发展前景等;
十七、水果罐头竞争对手市场分析
(1)品牌定位;
(2)产品类别;
(3)产品定位;
(4)目标市场;
(5)各类产品的价格;
(6)产品卖点;
(7)销售区域;
(8)市场进入策略;
(9)广告策略;
(10)促销、公关策略;
(11)销售政策;
(12)销售状况;
(13)企业的发展动态等。
十八、水果罐头产品品牌的SWOT分析
(1)与竞争品牌相比，本品牌的优势分析;
(2)与竞争品牌相比，本品牌的劣势分析;
(3)本品牌的市场机会分析;
(4)本品牌的市场威胁分析。
海源营销策划服务模式：
一、企划托管
海源食品营销策划团队领衔，针对相对成熟，需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括品牌管理、品牌传播、阶段招商等，为企业强力打造品牌营销策划战略服务。
二、项目托管
针对企业某个阶段或具体项目的企划营销服务需求，由海源食品营销设计团队和企业品牌营销策划团队领衔，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括新品上市、展会营销、活动推广等，帮助企业迅速实现业绩倍增。
三、顾问式服务
海源食品营销策划团队领衔，针对企业需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，针对企业需求，选择服务项目;我们在提供执行方案的同时，针对每一项服务做出指导或培训;服务形式：针对企业需求制定方案，提供数次后续指导和培训;(根据企业情况协商)为你的企业提供专业视角，为企业的利益提供专业的意见和解决方案以及增值服务。
四、保姆式服务
第3篇
所谓企业竞争战略主要是指企业抓住有利机会，充分发挥自身在产品、市场和技术等方面的竞争优势和潜力，以求得企业快速成长和发展的一种战略。在企业总体战略目标确定之后，竞争战略的关键和首要问题就是为企业确定最佳业务领域和成长方向，这也是竞争战略模式选择的前提和起点。一般来说，我们可以通过环境中的机会与威月办分析，并根据企业本身的优势和劣势，从这四个特征所组合的四个象限中寻找出企业成长方向(如图所示)。从图中我们可以看出，企业的优势、劣优和环境的威胁、机会组合成四个象限，从而形成四种可能。第一种可能:如图中的A象限，表明环境中出现了机会，而公司本身恰在这方面有优势。在这种情况下，一定要抓住机会，发挥自己的优势，加快发展，从而在这个领域内确立一定地位。第二种可能:即图中的B象限，表明环境中存在一些威胁，但企业仍有优势。在这种情况下，企业将面临一定的竞争对象和压力，若能排除障碍，应付危机，发挥优势，仍能保持稳定向上的发展势头。第三种可能:即图中的C象限，表明环境中存在机会，但企业在这方面力量不够，处于弱势。在这时企业一定要把握好机会，强化关键因素，逐步增强企业优势，不断发展壮大。第四种可能:即图中的D象限，表明环境中存在一些威胁，而企业在此领域也处于劣势。在这种情况下，企业唯一的选择就是实行战略转移。
2好时公司1995年的基本状况
拥有百年历史的好时食品公司(Her-sheyFoodseorporation)是美国最大的糖果制造商和面条制造商，慈善事业的资助者，国际文化的倡导者，也是北美市场和国际市场上倍受关注的食品公司。公司由四个部分组成，好时北美巧克力公司、好时食品杂货公司、好时国际公司、好时面条公司。1995年公司营业收入36.9亿美元，净利润2.82亿美元;总资产28.3亿美元，总负债17.47亿美元。好时公司的糖果巧克力市场主要在美国本土、加拿大、墨西哥、欧洲大陆，而面条制品市场基本上在美国国内。1995年，公司董事会决定进入中国大陆市场，为此，制定了好时公司进入中国大陆市场企划战略。
3中国大陆市场分析与公司的对策
中国大陆人口13亿，其中城市人口4一5亿。到20世纪90年代，大陆人均糖果消费水平很低，是一个巨大的潜在市场。随着人们收入水平提高，中国大陆糖果消费市场正在形成，好时公司必须立即抓住商机。从目前中国大陆糖果市场看，以巧克力为代表的进口糖果处在价格的顶端，其中雀巢、玛氏、好时分列前三位。对于中国的消费者来说，经常消费进口巧克力还是一件奢侈的事，这影响了进口糖果的市场份额。在雀巢、玛氏、好时三者之间，好时暂处劣势。开始竞争战略分析，制定市场企划案，一般要提供编制的内部因素评价矩阵(IFE)、外部因素评价矩阵(EFE)、TOWS战略分析矩阵、公司的战略目标以及战略实施的支持性政策等。现分述如下:(1)内部因素评价矩阵(IFE)优势(s):①美国最大糖果制造商和面条制造商;②擅长国际收购和兼并;③深厚的文化背景和良好的公众形象;④在中国大陆和台湾、香港的营销活动已经起步;⑤横向一体化的多样化经营。劣势(w):.①海外投资亏损严重;②产品开发力量和资金投入不足;③财务状况限制了大规模的投资活动;④从未在美国以外的任何地立建立面粉加工厂;⑤对远东地区和中国大陆缺乏经验。(2)外部因素评价矩阵(EFE)机会(O):①中国大陆正处在经济转型发展期;②中国大陆即将加入wTO;③人口基数大，人均糖果消费水平低，市场开发潜力大;④消费者对美国食品的认可;⑤中国大陆现有的食品工业基础和分销渠道可利用。威胁(T):①投资环境的不确定风险;②来自雀巢公司、玛氏公司的竞争，以及来自当地同行的竞争;③部分消费者对美国文化的抵制;④组织控制的难度增加;⑤在中国大陆对专利、商标、企业标志的侵权行为时有发生。(3)TOWS战略分析矩阵(4)好时公司在中国大陆的战略目标通过5年的努力，到2000年，通过市场开发和产品多元化为公司在中国大陆的市场优势地位奠定坚实的基础。具体是:好时的糖果市场份额超过雀巢、玛氏;建立起具有规模的营销体系和网络;好时的品牌在消费者和媒体获得好的认可。(5)公司战略实施的支持性政策①销售网络建设:从1996一2。。o年每年在大中城市建立20一50个好时产品专卖店;②每年按销售额的10写用于好时产品广告宣传;③每年开发10~20个面向普通消费人群、价格适中的糖果新产品;④收购、兼并大陆的相关生产企业，快速低成本扩张。
4组织结构战略与竞争战略的关系
第4篇
我国有13亿人口，随着人民生活水平的提高、闲暇时间的增多和消费方式的变化，休闲食品的需求在日益增加。据统计，目前中国休闲食品销量在300～400亿元之间，未来几年估计每年增幅将超过15％。从另外一个角度来看，据四川美食家协会的数据统计，我国休闲食品人均消费量仅为16．6克，仅为发达国家的1／150。由此看来，我国的休闲食品市场存在着巨大发展潜力。为了更好地开拓休闲食品市场，需要对其市场特点进行进一步的分析。
（一）休闲食品市场消费者细分
根据湖南大学于红清的研究结论，休闲食品市场消费者特征存在以下特点：中青年妇女是消费主力，其次是学生消费者；儿童是主要培养的消费力量；团购消费也是休闲食品市场的主要消费者。因此，土特产食品企业在开拓休闲食品市场时应着重开发中青年妇女市场和学生市场，重点培养儿童市场，并重视团购市场。
（二）休闲食品市场消费者需求特点分析
通过在大型卖场与消费者进行沟通、对消费者的购买行为进行观察，发现消费者在购买休闲食品时有以下几个共同特点：⑴特别关心食品的安全卫生；⑵企业和品牌形象对购买行为影响大；⑶重视口味，口味好会重复购买和推荐购买；⑷讲究实惠，喜欢同等价位却能购买到不同种类、不同口味的产品；⑸对新产品常抱着试试看，好吃再买的想法购买；⑹注重包装，对包装的清晰度、洁净度要求较高；⑺容易对某种品牌形成习惯性购买，但习惯性购买行为比较容易受竞争对手的营销活动、导购员的推介而转向其他品牌。基于休闲食品消费者的购买行为特征，土特产食品企业拓展休闲食品市场时应采取相对应的策。如保证产品安全卫生，并在宣传中将之传播给消费者；投入资金塑造品牌；开发口味良好的产品；采用组合包装，将不同种类、不同口味的小包装食品组合在一起，进行捆绑销售。
二、花果山风鹅拓展休闲食品市场的战略思考
花果山鹅业食品有限公司（简称花果山风鹅，下同）作为休闲食品市场的后来者，在选择营销战略时必须充分利用好公司有限的资源，分析主要竞争对手的营销战略，总结其他公司成功和失败的经验教训，制定出比竞争对手更胜一筹的营销战略。考虑到花果山风鹅十分有限的资源，建议花果山风鹅以集中战略开拓市场，以跟随加超越战略开发产品，以差异化战略塑造品牌。
（一）采用集中战略展开拓市场
花果山风鹅作为一家年销售额仅3000万元人民币的地方性的土特产食品公司，资金和人才资源十分有限。鉴于此，花果山风鹅可以考虑采用集中战略，集中有限资源开拓市场，集中有限资源开发产品，集中有限资源塑造品牌，集中有限资源推广一类“拳头”产品。首先，花果山风鹅应选择最有把握的区域细分市场，然后集聚公司优秀的资金、人力等优势资源，有目标、有计划、有步骤地开拓市场，在较短的时间内实现区域内量的快速上升。市场开发成功之后，将市场开拓经验凝练提升为独特的营销模式，而后将其滚动复制到下一个目标区域市场，犹如滚雪球般，最终将营销网络覆盖至全国。花果山风鹅可以考虑选择徐州市场作为开拓休闲食品市场的首个区域市场，因为徐州人口众多、市场容量大、距连云港较近，且花果山风鹅在徐州的目标消费者中已有一定知名度。基于此，花果山风鹅开拓徐州市场的风险相对较小，难度也相对较低。花果山风鹅在成功开拓徐州市场之后，可将形成的市场开拓营销模式往周边区域市场逐个复制。先淮安，而后盐城，最终将营销网络覆盖至江苏全省乃至全国。
（二）采用跟随与超越战略开发产品
花果山风鹅作为中小型土特产公司，难以承受开发新产品的巨大风险。因此，建议花果山风鹅在大方向上采用跟随战略开发新产品，研究竞争对手的畅销产品、进行跟随模仿开发。模仿开发产品虽然一方面节省了创新和培育市场的费用、利于新产品上市后迅速打开市场、降低新产品开发的风险，但在另一方面却很难在竞争中处于优势地位。鉴于此，花果山风鹅必须在产品开发的小方向上采用超越策略，认真研究并找出竞争对手畅销产品的缺点，进行改良优化，开发具有公司特色的新产品，并凝练提出改良产品的核心利益点，以提升新产品竞争力。如花果山风鹅可以考虑模仿市场上畅销的口口香18g香辣鸭翅、老船农庄264g香辣味鸭脖开发新产品，开发15g左右的小包装休闲食品。在价格和口味上进行超越，开发1元左右的微辣微酸口味鹅翅、鹅肝、鹅肉丝产品。
（三）采用差异化战略塑造品牌
品牌塑造的原则是：先给品牌定好位，然后进行传播。花果山风鹅作为休闲食品的后来者必须通过差异化战略在消费者心目中留下一个清晰的位置，定位清楚之后，集中有限的的资源从不同的角度传播、诠释和丰满品牌定位。鉴于休闲食品消费者重复购买休闲食品多是抗拒不了产品“美味”的诱惑，他们关注休闲食品的“美味”和“可口”多于营养健康。因此，花果山风鹅应从颜色、口感、味道、嚼劲等方面进行考虑，寻找花果山风鹅的差异化诉求点。花果山风鹅可以考虑提出“有嚼劲的才是美味的”、“无添加剂的才是健康的”、“纯天然制作的才是有保障的”、“酸辣结合的才是唇齿留香的”等体现品牌特色的宣传口号。这些策略一方面有助于消费者学会判别休闲食品的质量，另一方面也有助于消费者从嚼劲、原料、口感、口味等方面将花果山风鹅与众多休闲食品品牌中区分出来，明确告知消费者花果山风鹅的独特卖点，以差异化诉求来增强花果山风鹅的市场竞争力。
三、花果山风鹅拓展休闲食品市场的营销策略建议
战略是公司未来发展的美好蓝图和共同愿景，战略并不具备操作性和实施性。策略是践行战略的具体手段，根据前述的战略思路，建议花果山风鹅的营销策略模式从产品、价格、渠道、促销方面展开。
（一）开发大众口味产品
根据前文对休闲食品消费者的市场调查研究发现，休闲食品是最典型的快速消费品，消费者的购买随机性非常强、品牌的忠诚度相对较低。新品牌如果口味好，消费者能很快记住，而且会重复购买和推荐购买。鉴于此可以看出，花果山风鹅要成功拓展休闲食品市场，产品口味是关键因素之一。休闲食品的口味分为大众口味和传统特色口味，传统特色口味（如辣、劲辣和麻辣等）只适合少数喜欢麻辣的省份，具有很强的地域局限性，很难走向全国。大众口味（如鲜、香、脆、酥、酸、甜、微辣等）则深受全国各地消费者的喜爱，因而能够很容易地打开全国市场。考虑到走向全国的需要，花果山风鹅应着重开发大众口味的风鹅食品，以满足大众消费者的需求。如开发微酸微辣口味二合一的风鹅食品，“辣中带酸，酸中带辣”，既营养又美味。考虑到中小土特产食品企业资金力量薄弱的特点，花果山风鹅可以考虑在推广初期只推广一类产品。成功打造“明星”产品之后，再利用品牌延伸法逐渐增加产品品种。如花果山风鹅在拓展休闲食品初期只推广15g左右，定价1元的鹅翅、鹅肝、鹅肉丝三类小包装食品，在成功拓展市场之后，逐渐推出50g左右，定价2－25元左右的鹅酱、鹅舌、鹅脖、鹅肫、鹅掌、鹅脯、鹅腿等大中小包装的各类风鹅食品，以丰富产品线，增强产品竞争力。另外，花果山风鹅应精心设计产品的包装。包装是产品的脸面，需设计鲜明活泼漂亮、能有效刺激食欲的包装，以增强消费者的购买欲和食欲。花果山风鹅颜色设计上可考虑采用大气而有食欲的红色或者是年轻人喜欢的蓝色、紫色包装，图案上采用Q版飞翔的天鹅，包装上采用15g左右的小包装。同时也可考虑把鹅翅、鹅肝、鹅肉丝三类产品组合，进行捆绑销售，以增强产品的竞争力。
（二）以市场倒推法定价产品
产品价格是市场竞争的一项重要内容，产品价格的变化直接影响着消费者的购买行为、影响着生产经营者盈利目标的实现。合适的价格既有利于吸引和保持顾客、扩大市场份额，又能使企业获得最佳的经济效益。花果山风鹅作为休闲食品市场的后来者，可考虑采用价格这一强有力的竞争武器，以期迅速打开市场，抢夺市场份额。鉴于此，建议花果山风鹅采用倒推定价法给产品定价。即找出目标市场上最畅销的同类产品，以公司在同类、同规格产品定价时不高于竞争对手产品的价格为原则，以此来倒推和控制公司的各项成本和费用的定价。这有助于产品在市场导入期保持与价格优势，同时又可以倒推公司的各项费用，改善公司内部各项管理。花果山风鹅可以考虑采取以下价格策略：在零售终端上单个产品的价格与竞争对手同类产品（1元15g）价格持平，但捆绑销售包装的产品价格却低于竞争对手，同时经销商的批发价也低于竞争对手。这些策略，一方面有助于刺激消费者购买组合包装以获取实惠，另一方面也有助于激励经销商，提高经销商推广公司产品的积极性。
（三）以扁平化渠道拓展市场
良好的销售渠道策略可使企业迅速及时地将产品传递到消费者手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流通费用的目的。花果山风鹅在渠道策略上可考虑采用三步走模式。
1确定渠道模式
花果山风鹅可考虑采用扁平化渠道，以县级市场为单位开发总经销，地级总经销与县级总经销平级开发，在总经销和零售商之间不再设二级批发商，建立公司—地级或县级总经销—零售商的扁平渠道模式。这种扁平模式最大的作用是将二级批发商的利润直接给了总经销和零售商，提高了他们的积极性。如花果山风鹅在开发徐州市场时，可以不设置总经销商，地级、县级经销商直接由公司供货，各零售商从地县级经销商处进货。
2选择经销商模式
花果山风鹅作为休闲食品市场的后来者，为了将来更好地发展，应采用高标准、严格审核的政策筛选经销商。同时以高投入、高回报为条件牢牢地把经销商捆绑上公司创立品牌、开拓市场的“战车”上。只有经销商与公司捆绑在一起，心往一处想，力往一处使，传统营销渠道的开发才会效果显著。如花果山风鹅可考虑采用以下条件筛选经销商：（1）长期从事食品行业销售，有从事土特产销售经验者优先，有地市县3级渠道；（2）业务处于高速成长状态，净资产不低于100万；（3）业务团队不低于15人等。
3制定销售政策模式
为确保招商顺利，花果山风鹅可考虑对经销商在前期铺货、运输、终端维护、宣传、扣点、返利、结算等方面给予优惠政策，以增加经销商加盟的积极性。花果山风鹅可考虑采用以下销售政策：（1）设置渠道开拓奖、终端维护奖、队伍管理奖、销售激励奖等激励经销商的积极性；（2）在销售上采用月度返利、季度返利、年度返利的模式，以多种返利形式吸引经销商加盟；（3）联合经销商开展品牌宣传推广活动，对经销商举办的效果良好的宣传活动进行宣传费用补贴，以此来激励经销商。
（四）借力促销推广产品
花果山风鹅和众多中小土特产食品企业一样，其资金和人力资源较少。因此花果山风鹅应积极整合外部资源，开展借力、借势营销，加速企业品牌和产品销量的提升。具体可采用以下三种模式。
1借力促销模式
花果山风鹅应发挥奇思妙想，采用出奇制胜的方式推广产品，积极借助软文和社会热门事件进行事件营销。花果山风鹅可考虑在体育赛事热播的时期推出××球队或××运动员获胜，其风鹅产品打×折的促销。在某电视剧热播的时期，推出购买风鹅送演员饰品的促销，如买5包组合风鹅休闲食品送《甄嬛传》中妃嫔的耳饰或吊坠等促销活动，以球赛吸引男性消费者，以电视剧吸引女性消费者尝试新产品。
2合作促销模式
花果山风鹅可与相关食品企业联合举办促销活动，以合作来扩大品牌的影响力，同时节省新产品推广的费用。如与方便面、火腿肠、面包等企业联合开展促销，举办买相关产品送休闲食品、买休闲食品送相关产品的促销活动，如买2包方便面送花果山风鹅15g的休闲包装鹅肝，买组合包装的风鹅送1包方面等合作促销活动。
3终端促销强刺激模式
花果山风鹅可采考虑用免费试吃、买一送一、有奖促销、赠送礼品、现场抽奖等强刺激的推广方式，以免费试吃吸引消费者，以上佳的口味吸引消费者再次购买和推荐购买。
四、结论
第5篇
【关键词】日本保健食品 云南道地中药材 启示
一、中国保健食品市场发展前景
中国自古以来就十分重视养生保健，中医素有“药食同源”之说，表明医药与饮食属同一个起源。经过长期的生活实践，人们逐渐了解了哪些食物有益，可以进食；哪些有害，不宜进食。通过讲究饮食，使某些疾病得到医治，而逐渐形成了药膳食疗学。药膳既将药物作为食物，又将食物赋以药用；既具有营养价值，又可防病治病、强身健体、延年益寿。可以说药膳就是中国古代的一种特殊的保健食品。
中国现代保健食品发展起步较晚，80年代才成立了中国保健食品协会，逐渐有企业开始生产保健食品，到90年代初已经形成蓬勃发展的趋势，涌现了一大批知名保健食品企业如太阳神、娃哈哈、巨人、三株等。但是由于市场管理机制不健全、商品质量问题频现、企业存在虚假宣传等现象使消费者对保健食品失去信任导致了保健食品市场出现了第一次大规模“滑铁卢”，一大批保健食品企业宣告破产。而自1996年国家出台一系列保健食品行业制度规定后，保健食品行业又进入了新的一轮高速发展期，到2000年，企业数量和产值都达到了历史最高点。但是随着由于“核酸风波”使得专家和认证机构的权威性受到媒体及社会的怀疑，保健食品行业再次遭受信用危机。珍奥核酸胶囊等六种保健食品因为涉嫌夸大宣传受到卫生部的通报，与此同时中国加入WTO以后，世界保健食品行业巨头纷纷进入中国市场，迅速占领了保健食品市场的大部分份额，中国保健食品企业又一次受到了巨大威胁。
2005年7月1日正式实施的《保健食品注册管理办法（试行）》中对保健食品进行了严格定义：保健食品是指声称具有特定保健功能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品，即适宜于特定人群食用，具有调节机体功能，不以治疗疾病为目的，并且对人体不产生任何急性、亚急性或者慢性危害的食品。现如今的中国的保健食品市场主要有三类保健产品：第一类为初级保健食品，主要包括各类强化食品及滋补产品，如虫草、燕窝、蜂产品、螺旋藻等；第二类产品为生理调节功能保健食品，具有一定的科学实验基础，如脑白金、太太口服液、黄金酒等；第三类产品为功效成分明确，临床效果肯定的保健食品，如辅酶Q10、大豆异黄酮、DHA等。
近年来，随着环境污染，工作压力，食品安全等问题和不健康的饮食习惯已经使很多疾病呈现低龄化趋势；中国人口老龄化程度的不断加深，老年人口的不断增多；以及国家对于健康产业发展的政策支持和导向。现如今越来越多的人开始注重健康保养，并且愿意在健康管理上进行资金投入，健康产业进入到飞速发展时期，保健食品作为健康产业中最重要的内容之一，再一次受到人们强烈的关注，保健食品市场也会不断发展壮大，成为社会经济的重要组成部分。
二、日本保健食品市场分析
日本的保健食品最早兴起于上世纪60年代，以百货公司的健康食品经销部门及相关公司为中心，成立了全国健康食品协会总会，市面上开始流行保健食品。到1971年厚生省颁发了《对保健食品的指导与取缔的通知》，成为了最早日本政府关于保健食品的规定。可以说几十年来日本的保健食品市场一直是走上向趋势。即使在日本经济泡沫破裂时期，保健食品市场依然没有受到多大影响，成为日本经济低迷时少数的几个继续发展的产业之一。近十年来日本保健食品市场每年约以10%左右的增长率上升。保健食品已经普及深入于日本人民的日常生活之中。日本也成为了世界第二大天然健康产品市场，其研发和市场趋势代表着世界健康产品发展的潮流。
在日本的保健食品市场中，产品大多指增进健康、补充营养，保持健康的颗粒状、粉末状或胶囊状等近似于药品的食品，其中销路较好的是富含维生素、矿物质的多种维生素类食品。而自日本厚生省提出“改善疾病对策”以来，在大众媒体宣传指导下，保健食品的销售就转向以防痛、改善血流、改善视力等为主。其中日本癌学会声称具有防癌功能的蜂胶、蓝藻、大蒜、灵芝、食用菌、石榴提取物等原料制成的新型保健食品成为市场新宠，倍受工作繁忙、生活压力大的日本消费者喜欢。
鉴于医疗费用的上涨和人民预防疾病意识的增强，日本政府大力推广“无病预防”政策。2001年的《医疗制度改革大纲》指出了包含疾病预防的推进和法理的环境整治的必要性；而且2002年的《生物工程战略大纲》里与医疗、医药品、微生物、生物加工相并列的功能性食品、生物农业在重点投资的对比上有所提高。因此日本企业在保健食品研发技术上十分先进，原材料深加工和有效成分的提取大大提高了保健食品的保健效果和食用口感，并且食用方便，不需要费时炖煮，只需加水冲食或开袋即食。这也使日本保健产品在国际上也受到了认可，尤其是受到了我国人民的青睐。据统计，日本医药保健用品已经成为中国游客购物排行之首。
三、云南道地中药类保健食品现状
云南省有悠久的种植中药材的历史。例如：三七野生变家种已有200多年，发展为驰名中外的重要中药；100多年前引种栽培的当归，已经发展成为云南的道地药材。三七、天麻、石斛等中药材在全省种植面积已经达到10.86万公顷，中药材种植基地已初具规模。这些药品有的是云南独有技术，有的是云南独有的道地原料，都是云南名副其实的“云药”。天麻被广泛应用于药、食、保健等诸多方面。天麻不但是一种药材，又是理想的保健食品，国内外许多学者经过各种实验研究发现，其主要活性成分为天麻素，具有抗癫痫、镇痛、镇静催眠、延缓衰老等作用，同时对于治疗头痛眩晕、改善心血管和微循环系统也有着显著的作用；三七具有止血散瘀、消肿止痛之功效，熟品具有补血、和血之功效。被誉为血症良药、伤科要药。已被国家列为贵重药材，《中华人民共和国药典》和《中国医药大辞典》等书籍中都对三七作了充分肯定性的记载，由于三七的有效活性物质高于大多数人参，因此又被现代中药学家称为“参中之王”。同时三七在对心脑血管系统疾病的预防与治疗方面也有重要功效，可以有效降低高血压、高血脂和高血糖，改善心肌微循环，提高机体免疫功能；石斛是我国传统的名贵中药材，最早记载见于《神农百草经》。石斛的活性成分主要是石斛碱和多糖、双苄酚类等物质。石斛以茎入药，将铁皮石斛的嫩茎扭成螺旋或弹簧状，晒干，商品名称为枫斗。现代医学研究表明石斛对心脑血管疾病、多种癌症等疾病有很好的疗效，同时石斛还有清咽利噪、养肝明目、活血化瘀等保健功效。
四、启示
如何将云南优质的道地中药类保健食品进行包装推广，销售至全国乃至全世界，或许日本保健食品的发展能够给云南保健食品企业一些启示。
首先，加强产品研发，提高深加工程度。通过产品深加工，提高产品有效成分含量，改善口感，使食用更加便捷。目前我国的保健食品企业更在乎产品的推广，所以用于新产品研发的费用并不是投入的重点，根据统计数据显示，我国保健食品企业平均用于研发的费用占其销售额仅有1%，是日本保健食品公司研发费用的0.53%；但保健食品行业的广告费高达销售额的30%以上甚至更多，且虚假宣传现象严重。
其次，整顿云南道地中药类保健产品市场，对质量和价格进行监管。对各大旅游景点所售卖的中药类保健产品市场进行监管，对价格虚高，强买强卖，夸大效果宣传的违法违规现象进行整顿，保证市场的公平公正。
最后，注重企业品牌打造，提高知名度和美誉度。品牌和产品宣传不是一味的进行效果的夸张宣传，而是应该注重企业口碑的打造，树立企业品牌，先让消费者产生信任感，才能在市场上立足。以虚假宣传诱导消费、以强势广告赢得市场、以礼品定位牟取暴利、以短期行为毁坏消费者信心，中国保健食品市场上周而复始地重演着这一幕，纵观中国保健食品市场，一个个曾经“光彩照人”的“精品”大都寿命不长，不久便销声匿迹。一味的夸大效果，只能使消费者对保健食品的信心屡受重创，最终让企业失去整个市场。
参考文献：
[1]肥後春男.日本保健品市场最新状况与发展前景[A].营养与健康促进论坛[C]，2006.
[2]张中朋，岩泽信夫，刘秀芬，刘张林.中药保健品输日特点及日本健康产品市场简介[J].中国现代中药，2007，（10）.
第6篇
但是，如果他们知道一些数字营销公司正在搜索、扫描、储存和再利用这些图片供大牌广告商使用，他们可能会很震惊。
许多公司，例如Ditto Labs，使用软件扫描照片，比如某人手拿一罐可口可乐的照片，来辨认商标，确定照片中人物是否微笑，还有拍摄场景信息。营销者可以使用数据定向广告或者进行营销调研。
其他公司，比如Piqora公司，将数月的图片储存在自家的服务器上，向营销者展示流行趋势。虽然图片储存规定已经够宽松了，但是一些公司仍然违背了规定。
这些创业公司的行动已经引起了新的隐私担忧。图片数量巨大：Instagram表示，他们自家的服务就已经分享了200亿张图片，用户每天还新上传6000万张图片。
数字营销者通过API(应用程序界面)获得Instagram或者Pinterest上公开共享的照片。这些图片共享网站也希望这些品牌最终能付费在他们网站上做广告。
隐私监管部门认为这些网站没有清楚告知用户他们的图片被大量扫描或者下载并且用于营销。隐私专家说，许多用户不想为他们在照片中穿着的牛仔裤或者他们旁边桌子上的一瓶啤酒做宣传。
Ditto Labs网站上的一张截图展示了一堆其为各种品牌扫描的照片。该网站通过品类过滤照片，比如啤酒。
Common Sense Media儿童隐私辩护组的副主席乔尼?卢珀维茨表示：“该领域已经能用于商业开发和掠夺性营销。如果仅仅因为你恰好在某处或者在拍照，你可能不明白这能用于在线创建你的简介。”
近几年，创业公司已经开始挖掘推文或者社交状态中反映品牌流行和口碑的关键词了。图片挖掘市场更新，潜在扩散性更大，因为照片反映了人们的情绪，有些时候比文字更容易解读。
Instagram，Flickr和Pinterest都是大的图片共享网站，他们均表示充分告知了用户公开的照片会被合作伙伴共享使用，如果外部开发者违反了规定会受到惩罚。用户标为私密或者不共享的照片不会公开给营销者。
没有法律禁止公开照片批量分析，因为用户上传照片供任何人浏览和下载。美国联邦贸易委员会的确要求网站对向第三方共享用户数据方面透明公开，但是规定能从多方面进行解读，尤其是随着新的商业模式的兴起。官方已经惩罚过违背隐私政策的公司。
美国联邦贸易委员会拒绝作出评论。
这些图片网站的隐私政策依法执行，向消费者作出承诺。虽然说法各不相同，但是都没有清楚表达第三方如何使用用户上传照片。
例如Instagram(Facebook旗下公司)的隐私政策将它的2亿用户指向开发者规定的一份文件。Pinterest和雅虎旗下的Flickr在他们的隐私政策中没有明确提到第三方开发者。其他流行的图片网站，比如Twitter和雅虎的另一家网站Tumblr警告用户他们可能会与第三方共享用户的非私密内容。
虽然Facebook是最大的图片共享网站之一，但是大多数用户的照片都设有观看权限，因此外部开发者无法挖掘这些图片的价值。开发者一般使用Facebook的API导入用户头像，不用于市场营销。
一位Instagram发言人表示他们与开发者的合作没有改变图片的拥有者，也没有改变保证社区安全的合理保护措施。Flickr表示他们将会采取措施阻止外部开发者批量扫描网站图片。
Pinterest表示他们的API只提供公开信息给合作伙伴，帮助他们的客户了解他们内容的表现。
Tumblr和Twitter的发言人拒绝作出评论。
隐私未来论坛(由Facebook和其他科技公司成立)的主管尤里斯?波隆特斯基表示用户应该假定如果他们的照片是公开的，那么公司会扫描这些照片用于市场调研。
电子前沿基金的技术项目主管皮特?埃克斯利说，但是，图像扫描技术的兴起会导致人们无意中被拍下的离线行为照片成为素材，用于更个性化的营销形式。
此外，软件扫描图片中人脸或者物体的技术如此之新，大多数网站的隐私政策中还未提及此项技术。
卡夫食品公司这样的广告商向Ditto Labs付费，在Tumblr和Instagram的照片中找出他们产品的商标。麻省剑桥的软件能监测消费者行为模式，比如人们吃通心粉和奶酪时喜欢喝什么饮料，照片中他们是否微笑。Ditto Labs基于照片内容将用户分类，例如“体育迷”和“吃货”。
卡夫公司可能使用这些数据用于特定产品的商店推销，或者广告推销，或者更好的定位线上用户。大卫?罗斯2012年成立Ditto Labs，他表示有朝一日，他的图像识别软件能让消费者“购买”他们朋友的自拍照。卡夫公司未作出回应。
Ditto Labs也能通过用户上传到Twitter上的照片提供给广告商定位特定用户的方式，但是大多数广告商不愿意这样做，因为这样会让用户觉得很恐怖。
罗斯承认大多数照片上传者不知道他们的照片会被扫描用于市场分析。他说图片共享网站应该采取更多措施教育用户，让他们能更好的控制自己的照片。
除了图片识别，一些API合作者使用“缓存”技术将图片下载到自家服务器上。使用缓存最常见的方式是围绕用户上传照片创建营销活动，用特定标签分类。
公司在他们的隐私政策中都没有提到缓存，开发者将照片储存在自家服务器上的时间也各不相同。比如Tumblr限制缓存时间为3天，而Instagram则表示在合理的时间内。
一些开发者已经违反了图片共享网站的规定。上个月Pinterest从华尔街日报的调查中得知他们的七大商业API合作伙伴之一的Piqora(今年5月成立)就违反了图片使用政策。
Piqora是一家位于加州圣马特奥市的营销分析创业公司，手机照片制作图表帮助服饰生产商Fossil等追踪自家产品和竞品中最流行的产品。这违反了Pinterest的规定。Pinterest规定禁止合作伙伴使用自己客户以外的照片。
Pinterest的一位发言人表示，Pinterest了解这次违规之后，要求Piqora终止违规行为，计划开始对其合作伙伴进行定期审查。Fossil未作出回应。
第7篇
一、 专业互补型营销团队
这是最符合团队定义的营销团队，比如公司内由销售经理、市场（企划）经理、市场研究经理、渠道经理以及营销总监（副总）等所组成的营销管理团队，如由产品经理、媒介经理、推广经理、文案专员、设计专员、信息专员以及市场总监所组成的市场部专业团队。此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团队的专业效能等大打折扣。
构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则，两个基本点。一个原则是：专业人做专业事。所组建的团队成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有丰富的客户谈判、业务网络组建经验；市场经理必须有较强的市场分析、策划能力；市场研究经理则要求具有做事严谨，理性思维的个性特征。一个基本点是：专业务必互补，即强调团队成员之间的专长各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用；另一基本点是：职权分明，应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，但笔者认为，在该类型的团队内，尤其需要强调，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。
在管理制度相对完善的外企，特别强调“一个萝卜一个坑”的团队分工协作精神，各有专长的“萝卜”经过有机的组合成为高效运作的系统，最终发挥高效的系统整合力量。
在许多国内营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋士”型成员如市场企划经理，产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，某种意义上而言，是企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期内可能无法立竿见影的影响销售业绩，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。
在浙江某著名的食品公司，来自国内外著名企业的营销人才济济，但遗憾的是，本应该起到关键作用的“产品/品牌经理”，公司却非常不重视培养与引进，虽然近年该公司的业绩不错，但笔者坚持认为，没有产品经理就犹如没有增长的引擎，该公司的未来发展堪忧。
在一些保健品公司，则是因为企划人才过多，销售管理专才不足而降低了营销团队的效能。笔者有三个朋友，在保健品行业从事广告策划工作多年，应该说在品牌发展，推广策划，创意等方面都有明显专长，但可惜以他们为中心所组成的营销团队中缺少有丰富市场管理，网络组建的业务专才。他们曾合力精心策划某保健品的上市推广，但主要因为团队成员缺乏通路建设和业务管理经验，新产品很快夭折，甚为遗憾。
专业互补型团队的高效管理者，最好由具有销售、市场企划和管理经验的“三合一”高级营销人才来担任，但现实中，这样的“三合一”人才非常难以寻找。作为“二合一”甚至只有销售或企划或管理其中之一特长的团队管理者，在充分发挥个人专长的同时，一定要深知自己专业的不足。一般情况下，营销总监（副总）由销售经理或市场（企划）经理晋升而来，在团队管理层人才结构搭配时，由销售经理道路上成长的营销总监，应该寻找一个有丰富企划经验的专业人才为自己的助手；由市场企划经理道路上成长的营销总监，则应该寻找一个有丰富业务管理经验的专业人才为自己的搭档；由媒介经理岗位升为市场部经理的专才，更必须视产品经理等为自己的专业老师，在产品定位，产品上市推广等重要决策阶段要给予产品经理充分的信任与授权。
作为专业互补型营销团队的管理者，在日常团队领导时，应该注意以下几点：
1、充分尊重专业。对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场研究经理、产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更加有激励作用，因为“士为知己者死”“世界之大，知音难觅”，这由这些“知识分子”的深层次价值观念所决定，一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能尊重并听取他们的专业意见。
2、充分授权，要给予专业的人做专业的事。虽然营销总监等管理者本身具有较强的专业技能，但不可能方方面面俱到，术业有专攻，给专业人员更多的授权，既是对他们的尊重，更加能缩短专业决策的时间，提高日常决策的效率。
3、发挥专业优势。这是专业互补型团队组建的重要前提，否则失去了专业团队的意义，但现实中，由于理性或非理性的原因，用非所长的例子比比皆是。对专业人才的专才产生错误的判断，将专业人才用错了岗位，这既是专业人才的悲哀，也是团队的悲哀。一个擅长销售的专才就不要安排他在企划的岗位上，一个专注于市场研究的人才就不要安排为媒介经理。
培养一个专才本不是企业必须承担的职责，虽然社会培训中强调学习型组织，强调个人的潜力无限，但是，学习受到时间、智力和财力的制约，很难立即转化为专业技能。作为团队领导者，更重要的是拿来就用，迅速发挥成员的专业水平。
该类型团队崇尚专业，容不下“南郭先生”，没有真本领，最好进入该类型团队。充分发挥每个团队成员的现实优势，因才适用，用人所长，这是专业互补型营销团队领导的真正核心精要。
4、加强团队协作。发挥专长固然重要，更重要的是将各种专长加以系统整合，将各有作用的“零部件”组合成高效运作的整台“机器”。市场研究经理的客观数据是产品经理产品上市企划的理性依据，产品经理的策划案是媒介经理和推广经理选择媒体和执行活动的奉行准则。相反，如果各个专业人才各自为政，相互妒忌排斥，此团队运行会陷入一片混乱之中。作为团队管理者，必须在日常行为管理，培训考核等方方面面，培养团队成员合作的意识，要让团队成员充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量，类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。
就该类型团队的总体领导而言，建议该类型团队管理者，多看看《首先，打破一切常规》这本书，笔者认为该书中的“选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用”的核心观点尤其适用于该类型团队的领导与管理。
二、相对独立型营销团队
这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。至少80％的营销团队都属于该类型。比如在销售总监领导下的几十个省区销售经理的业务团队，省区经理领导下的地区主管团队，在城市经理领导下的KA业务、小店业务和批发业务团队等等。该类型团队的共同特点有：1、每个团队成员都有自己的一亩三分地，即有自己的以地理区域或行业或渠道划分的势力范围，业务领域受公司职责保护。2、每个成员的岗位职责基本相同。3、团队成员共有一个上司，相互之间基本独立运作，业务合作程度底。
构建相对独立型营销团队，要注意以下几点：
1、对团队成员的知识、技能及素质的要求尽可能统一。因为团队成员的职责要求是基本相同的，无论团队成员是几人还是几十人，每个成员的任职条件相应的也必须基本相同。只有知识、技能和素质相同的团队，才会尽可能确保思想的统一性、行动的一致性。该团队成员的任职条件强调专业特长的共性，与专业互补型团队的要求截然相反。
2、每个团队在自己的职责领域内必须能够独挡一面，团队成员的综合素质要求比较全面。作为省区经理就是一个省的总司令，对一个省的业绩负完全责任，即便是仅仅管几个街道的基层业务人员，他也必须对所辖领域的客户订单、回款，促销陈列和客情负完全责任。作为独立运作型团队成员，除了在业务技能方面有专长有经验外，还应有较强的沟通协调能力、自我时间和行为管理等能力。“做业务，是良心事业”，这还是管理制度相对完善的强生公司某大区经理的肺腑之言。该类型团队的任务特性决定了成员工作的相对独立性和素质要求的全面性。
3、注重团队成员构建时的新旧结合，内外结合，老小结合。因为职责雷同，团队容易僵化，缺少活力。在团队构建时，必须重视新人的引进（因为新人新气象，新思维），旧成员的稳固（团队文化思想的继承），必须重视年老的成员坐镇（因为中老年人思想上成熟，行为上稳重），年轻人的激情（因为年轻，他们有积极进取，奋发向上的精神）。这种不同年龄不同经验的团队成员构建，最终目的是希望团队的“鲶鱼效应”，时时确保团队的活力。
相对独立型团队管理者的身份一般是销售总监或大区、省区、城市经理，他们大都是基层业务人员出身，一层一层提拔上来，业务能力较强，但团队领导能力普遍较弱，如在团队激励、培训、考核等方面往往不太擅长。但是，作用该类型的管理者，第一职责是团队领导，第二职责才是专业支持。许多该类型的管理者常常适应不了新角色，仍然作为业务人员冲锋在前，越俎代庖，由于本身经验和能力的限制，有意无意的忽略了团队领导第一职能。
要真正高效的领导该类型团队，一定要从高级业务员角色向专业管理者角色转变，这是这些新任管理者不得不迈的一道坎！
作为该类型团队管理者，日常领导的重心应在于以下几点：
1、注重过程控制。团队成员职责统一，过程控制的标准也相对统一，如业务团队成员的日常拜访路线、时间等完全可以通过相同的报表体系来控制。
2、注重一对一专业培训。团队领导一般是业务强者，但作为管理者则应该退据幕后当教练员，如通过协调拜访等现场示范培训，既直接提高业务员的专业技能，又可巩固领导的权威，获得团队成员的尊敬认同。
3、注重考核的公平性。相对独立的工作性质，决定了团队成员的日常工作表现难以直接的比较。作为业务团队，业绩考核似乎是最天经地义的考核标准，但是决定业绩的因素除了团队成员的自身努力外，还有市场环境、竞争环境、公司总体支持政策等多种因素的影响，能否设计出真正体现成员绩效的考核方法，能否真正的确保考核的客观、公平、公正，这是对团队领导的巨大挑战！
4、重视日常信息沟通。团队成员的专业技巧要求的相同性，决定了相互之间经验教训相互学习的重要性。作为团队领导者，应该在月度会议甚至在团队聚餐等各种场合，积极引导团队成员相互分享各自工作的所得所失等，在潜移默化中促进团队成员专业技能的不断进步。
三、相互竞争型营销团队
这是行业分布数量少，但绝对人数却不少的相对松散型营销团队。如保险公司、传销公司及媒介型广告公司等的业务团队，面对相同客户，团队成员之间可相互争夺。业务人员之间的相互竞争，本质上与合作为基础的狭义团队定义相冲突，但现实中，在这种事实上极可能相互竞争冲突的群体里，提起最多的词汇之一竟然就是“团队”两个字！这些团队的共同特征有：1、业务人员的职责完全相同。2、公司一般不设定地理、行业等范围保护，同一客户可由不同的业务员之间进行竞争。3、业务人员的收入绝大部分来自直接销售提成。4、团队管理者的权限比较有限。
这是最不稳定，人员最参差不齐，个人收入也最悬殊（强者年收入数十万元，弱者仅数千元）的营销团队。团队成员任职门槛比较低，在学历，经验和经历等方面都没有什么特别的限制，但要在该类型团队里表现出色，应具备以下两方面的素质要求：1、性格要求：积极主动，相对外向，不怕挫折，不墨守成规，喜欢挑战。2、基本能力要求：有较强的人际交往和沟通能力。
作为该类型团队的管理者，在招聘团队成员时，一定要重视对此两项素质的考察，最好提一些类似“你喜欢猫、羊、虎、狮中的哪一个”“你希望你的收入以固定为主还是以提成为主”等心理测试类的问题，以真正挖掘出适合工作特性的团队成员。
该类型团队领导应主要具备较强的培训、激励、沟通、协调等能力。事实上，一些保险业务团队管理者，传销公司的上线成员的演讲培训能力都比较出色，他们都是“成功学”的忠诚者，他们的身份相当于“教主”，团队成员相当于“教众”，“教主”传授的是思想理念，“教众”所获的是“精神的力量”。
该类型团队领导的重点在于：
1、激励。这是领导工作重点中的重点，如保险、传销公司的成员几乎每周每月都会受到“一切成功考靠自己”“心有多大，事业就有多大”等铸就成功人生的培训。
第8篇
内容摘要:2009年6月1日,通用汽车正式申请破产保护,给世界格局带来了重新洗牌,也给正处在发展中的我国企业参与世界竞争以启示。通用汽车破产最主要原因之一是战略失策,即贪多求大而疯狂收购兼并。为此,我国企业在激烈的竞争中要处理好大和强的内在关系, 加强战略管理。只有不断加强内涵建设,通过整合改善并根据不同的时期采取不同战略,才能在竞争中不断健康、高效、快速地发展。
关键词:企业战略管理 整合 强大
案例分析
2009年6月1日,通用汽车正式申请破产保护,曾在纽约股市上呼风唤雨和曾经承载了数十万人美国梦的百年通用在转瞬间化为了一场噩梦,是什么原因导致这家拥有百年辉煌以及占据世界头把交椅七十多年的通用帝国陷落,中国企业应从通用经营管理失败中得到什么启示并吸取什么样的教训呢?
一场金融危机让全球汽车业陷入困境,持续萎缩的市场需求和不断收紧的信贷规模更是让曾经的全球头号汽车制造商通用汽车公司走到破产的境地。不过,很多市场分析师都认为,金融危机只是压倒通用的 “最后一根稻草”,这家企业过去几十年中的经营管理战略失误和战术失策,可以说为自己积累了巨大隐患,而金融危机仅仅是导火索。通用即使在美国本土的表现糟糕至极,但在中国却屡创销量新高。数据显示,2009年1至5月份,通用汽车在华销量比上年同期增长33.8%,达67.11万辆。其中,5月份,通用在中国的销量同比增长75%,达到创纪录的15.6万辆。
这说明金融危机并不是导致通用破产的罪魁祸首,而是通用本身存在经营管理缺陷,那就是通用汽车战略决策上的严重错误。故有人说,通用汽车在“错误的道路”上开了几十年。
(一)战略决策的错误
通用汽车成立于1908年9月。100多年以来,通用先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、庞蒂亚克等公司,拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份,形成了丰富的产品线,并拥有欧宝、雪佛兰、凯迪拉克、GMC、别克、悍马、土星、庞蒂亚克、萨博、霍顿和沃豪等十多个汽车品牌。
“做大做强”是很多企业孜孜不倦追求的终极目标,通用更是在短短几年时间疯狂兼并了几十家汽车厂家,有时甚至不惜巨亏进行收购。通用在发展的鼎盛时期在全球范围内都拥有子公司。通用的疯狂兼并一直没有停止,直到2006年还收购了韩国大宇。不断的向外扩张确实让它迅速成为全球最大的汽车帝国。但这个过程也为它埋下了深深的隐患,正如《华尔街日报》在总结通用汽车失败的原因时说:归根结底,通用汽车是其自身成功的受害者。正是那些使它在20世纪大部分时间内成为世界上最大和最赚钱企业的种种管理、营销和劳工策略,铺就了通用通向破产之路。 通用将大量的资金用于盲目扩张,有时候甚至血本无归,典型的是1989年为并购萨博花费了30亿美元,最后全部赔掉,2008年底萨博终于面临破产。如此必然会降低产品研发方面的投入,导致产品竞争力下降,市场被竞争对手瓜分。
韩国大宇的破产缘于急剧扩张,而作为其收购者的通用,并没有引以为诫。事实上,正是同样的扩张野心,让它步了大宇的后尘。
(二)启示:加强战略管理,处理好大和强的关系
只有不断加强内涵建设并根据不同的时期采取不同战略,才能在竞争中不断健康、高效、快速地发展。战略决策的错误,是难以改变局面的。战略(strategy)一词最早是军事术语。“战”指战争,略指“谋略”,概括地说,就是军事将领指挥军队作战的谋略。在现代,“战略”一词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
由于战略是筹划和指导全局的方略,战略决定组织的目标和方向,因此它是组织根本性的政策,是组织各项活动的指南和主要依据,是运用各种力量支持和配合组织进行经营活动或政治、经济、外交斗争的重要保障。战略正确与否,决定组织竞争的胜负,事关组织、国家和民族的荣辱兴衰。
既然战略如此重要,必须加强战略管理(Strategic Management)。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。
人们常把正确确定组织目的和目标,及主动权、灵活性、统一指挥、集中力量和节约资源以及机动、突然和快速反应等问题,当作战略的一般原则。一般来说,有效的战略管理需要战略管理流程、组织人员和制度保障等三个方面的保障。正如战略管理大师迈克尔•波特所说,一项有效的战略管理必须具备五项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
战略由战略目的、战略方针、战略力量和战略措施等要素构成。因此战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价等三个过程,而战略制定或设计是关键,它不仅能确定组织任务,认定组织的外部机会与威胁,认定组织内部优势与弱点,而且关系到组织长期目标建立,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略,同时能使组织胸怀全局,通观全局,把握全局,处理好全局中的各种关系,扬长避短,把握时代的特征,明确现实的和潜在的斗争对象,判明面临威胁的性质、方向和程度,从而科学预测未来竞争可能产生的时机、样式、方向、规模、进程和结局,揭示未来竞争的特点和规律,最终能合理有效配置资源,促进组织健康快速发展。本文对此问题进行深入剖析。
战略类型的有效抉择
要制定好战略,必须在做好PESTEL和SWOT分析基础上,选好、选准战略类型。
战略的基本类型是进攻战略和防御战略,即从方向上看,可分为发展(成长)战略、维持(稳定)战略和撤退战略;如果从组织业务相关性来看,战略还可分为集中经营战略和多元化经营战略。
鉴于当前市场竞争和国内外形势都有利于我国企业发展,因此很多企业都采用了多元化经营发展战略。如果是集中经营的,则千方百计兼并收购扩大规模,总想一下子就把企业做大做强。其实他们把大和强的内在联系混淆了。
虽然大和强有一定关系,但大不等于强,大和强是两个不同性质的概念。大,是空间幅度,往往指规模或经营覆盖范围广,涉及各个领域或产品类型及规格多,即多元化经营。如果是通过收购兼并来扩大规模。这是一种借助外部力量来扩张发展模式。而强则不一样,强是组织内在发展动能和态势,靠的是综合实力超群,技术先进,品质卓越,即坚持练好内功再发展的内生扩张模式。
按照管理幅度原理和稀缺理论,大难以做强。由于大和强是两个不同的发展方向,因此所有组织都难以平衡,尤其在分工越来越细精、专业化程度越来越高深的今天,企业在发展初期通过收购兼并来扩大规模是无法做精做专做强的。正如研究与交易公司ITG的经济学家巴贝拉(Bob Barbera)所说的,规则是你的资源是稀少,你希望能够明智地进行配置。汉语把大和强的内在联系表述和揭示得很好,把强放在大的前面,说明先强后大才能强大。
通用由于没有处理好大和强的关系,疯狂收购兼并来扩大规模,因此即使树立了品牌也无法做专做精做强。因此在与日本、德国的汽车竞争中败下阵来。
在我国也不乏这样的先例。如,春都集团与双汇集团原是我国两大肉类加工企业,但在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观:双汇集团步入快速发展轨道;春都集团近年连续出现巨额亏损,企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业,为什么一个迅速崛起,而另一个却严重滑坡呢? 根源就在于双汇集团注重战略决策管理,而春都集团却多次失误。
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂,都是始建于1958年,又都是1984年由省管下放到地方。不同的是,1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元,企业累计亏损543万元,而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元,当年实现利税200万元。1986年,中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生,而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年,春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、10.82亿元,而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团能在短短几年内成了同行业的排头兵,原因是双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体,1998年集团实现利税2.95亿元,1999年又突破了5亿元。而春都集团在发展中盲目贪大求快,不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业,使自己背上了沉重的包袱,而且在条件不成熟的情况下,还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目,而春都集团的12亿元贷款中,有6.6亿元被项目占用,二三亿元用于购买或兼并亏损企业,2亿元是长期外欠货款,也就是说,有10.9亿元资金退出了市场,用于生产经营的不足1/10。由于缺乏流动资金,这些项目大都无法启动。而双汇集团却取得了良好的经营业绩,投资者的回报率高达35%-70%。
春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上,双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略,而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上,双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制,使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道,而春都集团财务上报数据虚假,该集团债转股情况汇报显示,1998年集团实现利润-4994万元,而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。(新华网,2001-9-9) 双汇和春都同是知名的肉类加工企业,同是改革开放后起步的,为什么一个能在激烈的市场竞争中迅速成长,而一个却风光不再?其原因就是两个企业在管理上存在较大差异。春都虽然在20世纪80年代曾经创造了我国肉食加工业的神话,企业迅速发展壮大,但后来由于在重大决策上出现一系列严重失误,加之管理混乱,终于败下阵来。相反,双汇集团通过狠抓管理,不断完善各种管理制度,大胆开拓创新,使企业的生产、销售、财务等经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨道,后来居上,超越了春都,创造了今天的辉煌。
另外,如2008年宅急送经历了巨额亏损、运营质量急剧下滑、客户流失、人心涣散的生死危机考验。但其管理者认为,这样的危机和金融危机无关,也不是因为雪灾、地震、高油价和奥运限行。真正的危机来源于内部,是宅急送自身发展的危机,是不计成本、盲目扩张的危机,是只大不强的后果。
战略整合的基础
大是强的基础和必要前提,强是大的充分条件,只有规模经济才是组织强大的必然结果,只有整合改善,不断加强内涵建设,组织才能强大。
秉承着传统理念,通用等美国汽车企业,做大做强都采取多品牌战略。但由于这种多品牌战略不是紧密型,基本上不会在一个公司框架范围内实施统一管理,即其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。因此人们只知道,通用做到全球最大,通用汽车有很多品牌,但却没有一个汽车品牌叫通用。由于品牌越多,公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少,特别是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。很明显,多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心,但是,每个品牌的竞争力却有所欠缺。因为通用是由8个品牌经过并购形成的企业,技术路线多样化,内部关系盘根错节,非常复杂,各有各的体系,互不搭接,这种战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠,同时,不注意节能,产品油耗高,不适合当前的市场。相反丰田模式比较成功,虽然也出现了71年来最严重的亏损,但是这个企业有深厚的内涵,技术路线单一,所有的产品、零部件通用化程度很高,所以能大大节约成本,产品有竞争力。
在这方面,福特公司就做得很好,“我们简化了所有的品牌,以集中于福特这个品牌”。福特希望制定一份全球蓝图,从而具备在全球各地生产小型和中型汽车的能力。“一个福特(One Ford)”战略的初始产品是备受期待的嘉年华(Fiesta)。这款车型在欧洲设计,并不作大幅修改在2009年底登陆美国。福特是这次金融危机唯一幸存的底特律三大汽车巨头。
意识到问题的严重性,1985年,通用汽车公司仿效日本的做法打造“世界车”,这个设想就是要跨品牌共享底盘和配件,在技术层面,这个战略是有意义的。但是由于争夺控制权的内部冲突抵消了设计的想象力,最后出来的是一个看起来像别克,又像奥兹莫比尔(Oldsmobile)和庞蒂克(Pontiacs)的四不像。这真是雪上加霜,加速了通用的破产。
多品牌管理的误区
当前国内很多企业都非常热衷于兼并,总想在一个很短的时间内把规模做大,进入所谓世界500强,而对企业自身的内涵发展重视不够。20世纪90年代,一汽也曾兼并了十几个厂,后来他们自己都说成了“丐帮”的帮主。然而,兼并不是规模和实力的累加,通用的直接教训就是,要更注重企业内涵的发展,把企业内部发展好。所以企业一定要注意所谓的“规模经济”,不可盲目追求大,不一定非要把规模做得很大。
对于多品牌的管理,在繁荣时期,水涨船高,所有问题都被上涨的潮水所淹没,但是繁荣的大潮一旦退去,所有的问题都会暴露出来,公司的发展出现太多的掣肘,多品牌战略削弱竞争力。
同时通用虽然品牌多,但品牌混乱且分布广泛,各品牌间地域文化的差异不能相互融合,管理混乱,各自为政。“内讧”问题降低了管理效率。这样的公司虽然多样化,但它的结构非常庞大、复杂,内部的关系盘根错节非常复杂。
通用汽车公司结束土星(Saturn)品牌、庞蒂克(Pontiac)因为继续维持一个市场份额很小的品牌毫无意义,维持一个在雪弗莱和别克能支撑独立分销体系的时代创立的网络也毫无意义。通用计划减少27%的经销商,减少到4700个。“当然,用7个或8个品牌来占有25%的市场是太多余了”,奥纬咨询公司负责北美汽车行业业务的罗恩•哈伯尔说。
结论
做大做强可以增强企业的核心竞争力和综合实力,做大企业可以增强我国企业国际竞争力。但是必须懂得大企业不一定是强企业,强企业不一定是大企业。如中国工商银行、建设银行等企业上市以后规模、资产和总市值在世界同类金融企业中已经名列前茅,但综合排名却不高。也就是虽然已经很大了,但还不够强。因此只有企业的综合实力是由资本、资产质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素所决定的。
总之,通用破产给中国企业的启示是,不转变增长方式、不提高技术水平和产品质量,企业不可能有持续的竞争力。只做大不强,在激烈的竞争中是无法生存,也难以取胜的。企业要在激烈的市场竞争中取得优势,必须加强战略管理,深入分析自己的优势劣势、机遇和挑战,不断整合,利用一切有利因素,加强防范降低风险,做好战略的选择,不断提高企业竞争力。
同时,战略决策要在企业战略观念的指导下,依据市场需求、竞争形势和企业自身能力选择相应的战略目标、战略途径与方法,以正确的战略观念指导企业经营活动;以用户为导向,从明确用户的需要开始,以满足用户的需求而告终,企业经营活动要提供持续的顾客满意,并从满足顾客需求中获利;在提品价值的同时不断提升形象价值、服务价值和人员价值。高度重视企业赖以生存和发展的土壤即战略环境。
由于战略环境不以企业经营者的主观意识为转移,属于不可控因素,而且还会随着时间的推移,总是不停地发生变化,从而在给企业带来机会的同时,也会给其它企业造成威胁。因此,这就要求企业的经营者,必须认真地分析和研究战略环境的演变趋势,明确战略条件的制约,努力以正确的思维方式和灵活的行为活动去主动适应它,做到因势利导。这就要求不仅要认识自身的优劣势,客观评估企业的经营能力,还要预测企业现有能力与机会和将来环境的相互适应程度。企业不仅要明确利用机会所需要的能力及其构成,而且要分析现有能力状况,进行战略评价和制定措施。
参考文献:
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