企业的经营和管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质企业的经营和管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

【关键词】现代企业 企业发展 经营管理 创新

现代企业的发展已经进入到了一个全新的历史时期，已经从单纯的市场份额的竞争转化为市场核心竞争力的竞争和企业品牌观念的竞争。随着市场竞争的日益加剧，广大企业必须根据经济社会发展的转型要求和企业发展壮大的整体诉求，不断变革和创新本企业经营和管理的策略，用更具竞争力的经营管理模式提升企业的发展活力和运行水平。

1.企业必须不断更新和调整经营、管理思路，做到“思维先行”

何为现代企业，即具备现代市场需求模式和营销模式的企业类型。真正的现代企业必须与时俱进，不断开拓创新，不断寻求发展、管理和运营的突破，不断拓展市场占有率和市场影响力。因此，现代化的企业首先要做到经营和管理思维的更新、换代与升级。“思维先行”并不是单纯的指企业的发展和经营、管理思路的提前制定，而是指企业思维和思路必须随着市场形势的变化和竞争对手的变化适时的进行调整与革新。要相信，只有不断变化、不断创新的企业才是真正具备市场竞争力的企业，才是能够发展壮大的现代化企业。

2.企业要加强内部管理和控制，规避各类市场风险和外部冲击

现代企业的发展是谋求经营水平提升、管理质量升级和风险控制的全过程，这其中的风险控制是任何企业发展过程中都必须面临的重大课题。无论是大型的跨国企业，亦或是中小企业，都要时刻准备和各类市场风险作斗争，都要在不断的风险防范和规避中谋求经营、管理的升级。

具体来说，现代企业要加强内部管理和控制，提升风险防御能力，首先要重视风险的破坏力和影响力，要树立牢固的风险防护意识。其次，企业必须建立健全各类风险监测和预警机制，对企业经营发展过程中存在的交易风险、财务风险、法律风险和其他市场风险进行实时的监测和评估，并及时的做出反应。再次，企业必须根据各类风险的状况建立完整的风险防御和应急制度，透过制度化的建设来提升风险加固能力。总之，现代企业透过内部管理手段的创新，建立健全风险的规避和防护体系，都是十分必要的，也是企业谋求可持续发展的必由之路。

3.企业要有清晰的市场定位，用“产品”和“品牌”塑造核心竞争力

我们都知道，现代企业经营、管理的根本目的就是谋求企业利益的最大化，使企业保持高速、稳定和健康的发展。企业利益最大化的根本途径就是要透过企业的“产品“打开市场，进而建立具备本企业特色和鲜明特征的“品牌”，进而形成属于本企业的核心竞争力。有了核心竞争力的企业，其发展的前景是无可限量的。归根结底，现代企业的核心竞争力的来源还是企业的产品和企业的品牌。只有优质的产品作为基础，企业才能打造品牌战略，才能占据更多更大的市场，才能获取利益的最大化。我们仍然以美国苹果公司为例，来说明现代企业经营和管理革新中“产品”与“品牌”的重要性。

众所周知，美国的苹果公司不但是一家伟大的科技公司，而且占据着全世界智能手机市场利润的半壁江山。之所以苹果公司如此成功，就是因为苹果公司有优质的“产品”和“品牌”。苹果公司从2007年陆续推出的iphone系列智能手机，ipad系列平板电脑，ipod系列音乐播放器等创新化产品，不仅在市场中投下了一枚枚重磅炸弹，而且为苹果公司赢得了良好的市场声誉和品牌形象。时至今日，已经成为全世界消费者追逐的明星产品。这些产品不但性能卓越，而且设计精美，人性化、个性化特征突出，深得消费者的喜爱。所以，我们可以看到，苹果公司正是紧紧抓住了“产品”和“品牌”的精髓，进而实现了企业经营和管理的重大革新，也实现了企业的高速发展。

4.现代企业必须高度重视人才队伍建设，建立高水平的企业团队

现代企业的经营和管理，必须有赖于一批素质过硬、技能扎实和素质全面的人才队伍。人才从某种意义上来看，是现代企业发展的第一要素，也是决定企业生死存亡的关键。我们看到，现代企业的经营和发展，不能脱离人才战略的大航道，也不能脱离团队战斗的本质。优秀的人才团队，可以集思广益，为企业发展、经营和管理献言献策，为企业的未来谋划蓝图。任何一个企业的发展，都要根据企业自身的实际建立健全人才引进、培养和激励机制。只有“兵强马壮”，企业的可持续发展才有可能。

所以，现代企业在革新经营和管理策略的过程中，要把握住人才工作的重要性和要点，用人才队伍的建设推动企业的整体发展。具体的，企业要培养一支内部成长起来的高素质人才队伍，形成企业的核心战斗群体。其二，企业要通过薪酬、福利和前景规划等手段，引进和吸纳高水平的外部人才，壮大企业的发展队伍。其三，企业应该建立健全激励约束机制，用制度化的手段激发人才的工作积极性和热情。总之，企业人才战略的基本目的就是，建立一支“来之能战，战之必胜”的高素质团队，为企业发展积蓄能量。

参考文献：

[1]熊国明.现代企业管理创新的分析[J].中国商贸.2010（04）

[2]吾鲁木吉.论现代企业管理创新[J].现代商贸工业.2010（01）

第2篇

一、企业年金在养老保险制度中的作用

（一）有利于落实企业员工和离退休人员的生活保障

我国当前的户籍制度限制了人口的流动，在某种程度上也制约着劳动者对企业的选择性。对于大多数中国企业员工来讲企业有很强的归属感，由于历史等原因，员工往往将退休后的生活保障寄希望于企业。由于我国目前的平均资本投资回报率较低，单独依靠员工个人储蓄和国家财政支出的基本生活保障很难满足企业员工未来离职后的生活需要。因此，企业年金对于增强职工对企业的归属感，提高企业经营效率具有重大作用。

(二)有利于企业吸引人才和提高企业竞争力

企业年金对于企业来讲,另一个巨大作用在于有利于吸引人才。因为年金可以存在差异，越是人才，在企业年金上享受到的利益就越多，因而好的企业常常为员工建立长期的企业年金制度。以美国为例，目前美国80%以上的雇主都提供公司配套资金，如果职工在401K（延付税款雇员储蓄计划）账户存款1美元，那么，在国内收入规定的限额内，公司会追加配套资金存款0.25到1美元。各个公司的配套资金比例不一。要取得配套资金，一般公司都要求职工在本公司工作达到一定的年限，因此，许多职工往往愿意在一个公司长期工作，并且每个月都在自己的账户上存款。职工存款越多，公司配套追加的存款也越多。对于对企业有重要贡献的员工，企业往往也会提高追加比例，建立企业年金将成为在激烈的市场竞争中，企业吸引和留住人才，稳定职工队伍，提高竞争力的重要手段。

（三）有利于促进我国资本市场的发展

从1991年《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》第一次提出实行补充养老保险至今已有十余年，对基金积累和大量的沉淀资金，企业往往产生两种极端走向：起步较早的企业，在当初资本市场制度不健全情况下，恶性操作，乱投资，最终血本无归，甚至一些企业将团体年金当作了洗钱、逃税、腐败的工具；起步较晚的企业谨慎行事，将每年积累基金仅限于银行定期存款和购置国债，由于近几年利息的一降再降，往往易遭受通货膨胀的侵蚀，加大了企业年金的运营成本，使保险资金运用的有限渠道制约了资金运用效益的提高，实现不了资金的保值增值。这些归根结底都是由于企业年金在发展过程中缺乏方案设计的专业知识、投资管理和监管方面的问题。据预测，近年内我国企业年金市场每年将增加1000亿元，到2010年，这块市场的规模将达1万亿元。而且企业年金计划从缴费到给付的间隔时间较长，所积累的基金大部分适合于中、长期投资，这正是我国资本市场所需要的，而且大有文章可做。

二、新形势下企业年金的经营管理

（一）积极推行商业保险公司经营企业年金

2004年劳动和社会保障部、银监会、证监会相继出台了《两个试行办法》,扩大了企业年金经营的主体范围。办法出台前，除了社保部门经营企业年金保险外，惟一的市场就是各家寿险公司，而现在可以是“符合国家规定的法人受托机构”，打破了垄断，把中国企业年金市场这块巨型“蛋糕”分给了许多竞争主体，保险公司在与其他受托机构相比，具有诸多的竞争优势，在美国、日本、加拿大等发达国家，保险公司是企业年金的主要参与者和供应商，在美国的401K养老金计划中，有45%的市场份额由商业保险公司来承担。保险公司庞大分布全国4500多个机构,网络优势为企业年金开展售后服务提供了难得的优势和便利；多年来，保险公司经营着商业补充养老保险，积累了年金账户管理的丰富经验，他们凭着长期积累的经验优势一定会在未来企业年金市场上大显身手；在企业年金产品的开发和设计上，保险公司可以满足业务多样化、个性化需要，特别是在领取方式上、管理成本上、操作流程上已形成了独有的方式方法。再加上保险公司的销售能力强，服务水平高，这些都是确保企业年金运行安全的有力保证。

（二）加强国家监管机制对企业年金的监管

企业年金在运行中主要涉及到银行业务、证券业务、保险信托业务三大类多个金融领域，所以在监管上，劳动保障部门承担的责任和压力重大。不容回避的是，金融环境显然使相关部门产生犹豫，一些企业由于看到目前资本市场存在种种问题而对此心存疑虑，一些相关人士对企业年金市场化运作原则发出质疑。金融安全方面的担忧不能不说是目前推进企业年金的又一重要障碍。推动企业年金入市落实，良好的监管环境对参与者和投资者来说会是一种安全承诺，会对他们构成更大的吸引力；若监管不力一方面将导致腐败和违法犯罪，另一方面也会造成对守法企业的不公平，最终迫使他们退出或者根本不参与。同时为了体现对员工权益的保障，在监管环节中也应该考虑职工的位置，在监管体系中应注重工会的作用，企业内部应设立企业年金理事会。

第3篇

随着我国改革开放政策的出台和经济全球化的发展，我国石油市场面临着的不仅仅是机遇而且还存在着挑战，随着全球各个国家队石油的需求量的增大，石油的价格一直处于涨幅不定的趋势。对于正处于发展中国家的我国来说，这种状况会严重的影响我国石油企业的发展和国家经济的壮大，使得石油企业在对石油的经营管理上处于不进则退的处境，如果利用好这种形式，那么石油企业就能把握住这次机遇，否则就会导致石油企业的发展出现滞留甚至面临倒闭。

关键词：

石化企业;经营管理;机遇和挑战

随着我国工业化的不断发展，对石油的需求量越来越多，然而目前的石油企业所面临的市场正在处于一种非常巧妙的状态，不仅存在着机会而且还可能存在着巨大的挑战，这对于我国石油企业的在经营和管理上无疑是一种考验。随着全球石油价格的不断下跌和原油开采成本的不断提高，这无疑对赚取其中差价的石油企业来说是一种经济打击，石油企业如果没能在这种诡辩莫测的市场上做出科学合理的判断，那么自身企业的各方面发展就会受到阻碍，当然如果自身的经营管理上出现问题，那将对于石化企业来说就是致命的。

1石化企业在经营管理上的现状

在当前石油市场形式下，我国的石化企业在经营管理上承受的压力非常的大，经营管理上仍然还存在着不足，在这种外界压力和自身不足的情况下，石化企业的发展面临着巨大的机遇和挑战[2]。由于我国大部分的石油企业是国有企业或者是有国有企业改编成的其他形式的企业，但是这些企业的战略方针都会受到市场计划经济的影响，导致石油企业在发展的时候太重视经营管理的形式而常常忽视最后的效果，以及太过于追求企业的最大利益不重视企业的综合性发展，有的石化企业的经营管理模式仍然不能与时俱进，对于市场的发展状况不能及时的做出判断从而会导致石化企业的发展受到阻碍。

2石化企业在经营管理上的机遇和挑战

2.1国际上的石油价格下降

随着各个国家对于石油的开采量的增大，造成石油在供需上出现失衡，从而引发了国际上的石油价格持续下降，使石油企业市场的竞争变的原来越激烈，随着石油开采难度的增加，石油在开采的阶段上的技术手段和人员的经济开支很高，造成石油开采成本的增加，对于从中赚取差价的石油企业来说压力非常的大。面对这种状况，石油企业在经营管理上加强对石油市场的发展状况的研究和对石油开采上的成本支出的预算管理，这样石油企业才能利用这种市场形势在竞争激烈的状况下保持快速发展和壮大。在国际石油市场形势下，石油企业需要保证石油质量达到客户的需求并且在石油开采的时候做好管理工作，建立完善的开采管理制度，使得在开采阶段的经济支出达到最低，从而实现石油企业的最大化利润。

2.2国际原油需求量的减少

随着科学技术的不断发展，石油作为一种能源物质，虽然可以为工业化建设提供能源动力，但是石油会对地球上的环境造成破坏，为此科研人员通过不断的探索，创造出的新型能源既可以满足工业化建设，也不会对环境造成威胁[5]。因此随着新型能源的开发，国际上的一些国家对于石油能源的需求量降低，给石油企业带来了严重的打击，造成石油的供应量大于需求量，使得一些石油企业的出口量收到限制影响到石油企业的国际战略的开展。由于购买石油的客户减少，石化企业需要控制好对石油开采量和质量，及时了解石油市场上的动态状况并科学合理地经营管理好是有的开采量，这样才能避免出现供大于求的情况给石油企业的经济带来损失。

2.3国内的石油需求量比较稳定

由于我国正处于发展中的国家行列，工业化建设不断的在扩大并且由于科学研究的局限性，造成我国大部分企业在工业建设上又要依赖石油提供能源，所以造成我国各个行业对于石油的需求量一直处于稳定的状态，这样可以帮助我国的一些石油企业有一个喘息调整的环境，以便于给好的发展。这就需要我国的石油企业抓住这个难得的机遇来建设自己的企业，完善的经营管理制度可以推动我国的石油企业在我国的市场形势下更好的发展和壮大，从而使我国的石油企业的未来发展道路更加的顺畅。

3新形势下的石油企业在经营管理上的战略

3.1石油企业加强对市场的敏感度

石油市场变化多端，石油企业需要做好市场调查工作来调整和制定符合市场经济发展的一些战略，石油企业需要从实际中来到实际中去，实际的调查结果落实到经营管理上的改变上，石油市场可以帮助石油企业提供未来发展趋势的信息，石油企业需要培养具有市场敏感度的人才，市场人员及时掌握石油市场的信息，可以更便捷的推动石油企业的发展方向。

3.2石油企业制定长期的可实现的目标

随着国家对石油市场的不断干预和管理，相比之前的石油市场现阶段的更加的及健康，为石油企业的竞争提供了一个良好竞争环境，石油企业要想在竞争激烈的环境下实现可持续发展，不仅需要增加自己的核心竞争力，而且还需要制定一个长远的可实现的目标。

4结语

综上所述，如果石油企业在这种国际和国家形势下发展和壮大，需要石油企业自身增强综合实力和国家对企业的支持，石油企业的发展需要顺应市场经济的发展趋势，把握好所面临的机遇和挑战，实现企业的可持续发展的战略。现阶段的石油市场比较的规范，但是竞争太过于激烈，石油企业在这种环境下发展受到的压力非常的大，需要企业及时制定解决战略，把压力变成动力，推动企业的健康长久的发展。

参考文献：

[1]张苏敏.新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战[J].化工管理,2016(23).

第4篇

【关键词】企业会计 经营管理 作用影响 可行举措

伴随着产业经济的规模扩大以及质量提升，企业资本流通管理也迅速成为制约其自身效益增长的关键，而会计管理作为企业财务的运营基础，一直在企业系统的经济体系之中扮演着核心角色。鉴于当下企业会计运营体系的不断发展，其对企业群体发展运作的影响作用也与日俱增，一个企业团体的成本价值投入以及流通资本运作即是需要进行会计核算的两大环节，只有切实合理地做好诸如资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配。

牢固秉持“预防为主，实效调节，协调控制，协同双赢”的会计财务管理运作的核心导向，持续调整优化改进资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配等关键流程的操作实效，彻底合理地进行一系列流程操作的改进拓展，从而全面迅速地实现会计财务管理运作的调整更新与企业系统运营发展的交互双赢。

一、会计运作的价值效用

会计运作作为企业系统财务运营的基础保障，主要涉及财务审核与财务监督两个方面，这也是整个企业系统资金流转出入的两大途径。财务审核通过一系列复杂统一的经济学计算的运用，采用通用的货币统计，通过诸如对企业系统现存的以及在外持有的固定或不固定的资产进行效益评估、对企业公司的阶段性负债进行统一核算、确定企业所有者的权益划定、汇总审计企业公司的流通资金的具体使用以及对企业公司的产业利润进行再分配等等，再通过这一系列规范集中的信息数据收集、核对修改、确认申报以及存档备案，从而完成对整个企业财务运作情况的系统记录。而会计监督职能是指对企业系统的财务运作状况以及会计核算的合法性、合理性、实效性进行统一集中的核对审查，以确保前期财务审核的准确性与客观度。简言之，会计运作是作为企业系统财务资本风险管理体系的核心部件而存在发展的，在企业系统的资本财务风险控制管理体系中发挥着防范风险、效率监管、协同处理、辅助推进的关键效用。

而当下企业系统会计运作主要包括财务会计与管理会计两个方面，其主要通过诸如编制财务报表、统筹管理运作财务信息等流程化的操作为企业系统的财务经济安全提供基础保障，尤其是现阶段的财务会计与管理会计都实现了专业化、电子化以及集成化，不仅最大限度地发挥了企业机器的财务资本的运转能量，而且也迅速有效地减少了财务运作的投入成本，显著提升了企业系统财务运作的整体质量与综合实效。

二、企业会计管理运作的良性影响

企业会计对于企业运营发展的效用影响主要体现在资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、产业利润再分配资产等主要层面，其中资产评估是企业会计财务运作的基础，其包括企业系统的动产与不动产所折算的货币数额；而负债情况则是衡量一个企业财务运作状况优劣稳定的核心环节，主要涵盖了借入款项、应付款项、应缴款项等等；收入流通汇总是整个企业系统财务运作的主动脉，包括产品设计生产的成本投入、人员雇佣调拨费用支出以及经营性结余等等；而产业利润则是企业扣除各种支出性费用之后所获得的，主要包括以年度为周期的净利润、企业权益所有者的股票分红以及动产不动产折算之后的现金收入等等。

首先，企业会计为企业的运营发展的财务经济方针制度的贯彻执行提供了坚实牢靠地基础保障。通过企业领导管理层制定一系列切实可行的会计运作的指导方针、控制政策以及运营制度，从而使得企业财务经济运作的流程步骤得以细化具体，尤其是在采用电子网络平台化的账目核定、资产审批之后，企业系统的财务体系的运作实效将会更为高效协调。

其次，企业会计为企业的运营发展提升了财务数据的客观性与准确度，有力助推了企业财务管理系统的长效发展。企业财务管理系统的稳定运转需要依托大量客观、真实的财务信息。而通过可操作性极大的一系列会计方法的适配应用，不仅最大限度地保证了原始数据的客观真实，而且也为企业财务运筹工作的推进拓展提供了坚实稳固的基础前提。

再者，企业会计切实保证了企业生产经管财政体系的稳定安全。会计财务运作系统通过系统化、专业性、流程式的权属分工、职责划定，深化具体了企业会计系统控制管理环节的细节步骤，从而确立起一整套严格规范的工艺流程、审批程序、监控手段等，迅速有效地提升了企业生产经营财政保障的整体竞争力，最终实现企业产业经济的全面、健康、协调发展。

三、会计管理的更新探索与具体途径

首先，持续深化增强企业会计运作的风险保障的操作额度。企业领导管理层应当进一步强化会计财务运作管理的监控系统以及信息系统的执行操作力度，细化风险数据分类、风险监控评估、风险纠错反馈等关键环节的实践操作，同时组织专人进行专职的风险信息采集、风险数据分析、控制交流反馈，形成广覆盖、高效率的网络化风险动态监测反馈系统，从而使得企业系统可以及时有效地获取全面准确的会计财务运作体系运转的实时风险变化信息，最终制定切实合理的针对性的风险控制调节措施，保障企业会计财务运作举措的科学高效。

其次，深入细化会计财务的程序步骤，迅速提升出纳、会计人员的管理素养与专业水平。企业的领导管理者必须实时地细化内部控制的相关程序步骤，进一步加强工作人员的职业道德培养以及专业技能培训，进一步降低会计财务操作过程之中出现的管理审核步骤混乱敷衍、监督举报消极隐瞒、责任分配推诿扯皮等违规行为。严格监管出纳、会计人员在审核操作中发现缺项、误计之时的举报反映，对负责积极的人员给予物质精神奖励，严格惩戒敷衍消极的人员；同时不断鼓励、分派出纳、会计人员进行现场模拟操作、检验控制管理知识的实践应用以及组织相关人员进行经验心得交流反馈，从而持续稳步提升企业会计工作人员的实践操作能力。

再者，建立健全切实有效的监管机制。企业系统的领导管理层需要进一步加强会计财务运作监督管理制度创设应用的操作力度，大力促进各项监督反馈规章细则的制定推行，严格要求相关工作人员在具体实际的操作应用中遵守既定的监督管理规则开展工作，稳步推进出纳、会计人员之间的相互监督、相互制约、相互协调，及时发现纠正相关人员的操作错误，细化自我监督、自我纠错、实时反馈机制的操作流程，树立公正、公开、客观的审核制度的基本准则，从而提高相关人员的工作责任心、执行热情度，从而有力助推企业会计运作体系的高效、稳定、长久发展。

最后，上下协同推进新型集约途径模式的深入扩展，有效促进会计运作的高效集约。一项新型的应用管理机制不仅需要领导管理层的支持实施，更需要企业系统的全体员工的共同参与、上下协作。企业会计的推行实施需要全体员工的齐心协力，才能共襄盛举、同创双赢。一方面可以促使全体员工更加细致地认知资金流转、了解节约爱企，从而在实践操作中自行监督、严格要求自己，正确操作、负责核对、认真复查；另一方面也可以在保障编制帐表账目、财务报表、资产评估单的同时，迅速锻炼自身的核算、审计、监督等实践能力，这对于维持促进企业会计系统的稳定、高效、集约的运作推进大有裨益。

四、结语

总之，在信息时代和管理科学化的今天，企业的生存和发展无不涉及到战略问题，管理会计作为一种新型的决策支持系统给企业注入了新的活力。随着社会经济的发展和科学技术的日新月异，企业会计在加强企业内部经营管理和提高企业经济效益方面的作用必将越来越大。在国内产业经济迅猛发展、企业之间的竞争白热化的阶段背景之下，关乎企业系统管理运营整体实效的财会运作的调整优化就显得必要而关键，企业群体的领导管理层需要持续调整优化改进资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配等关键流程的操作实效，彻底合理地进行一系列流程操作的改进拓展，迅速全面地提升增强企业系统的财务运作水准实效以及整体实力，从而科学协调地实现企业产业经济效益的安全、稳定、持续增长。

参考文献：

[1]刘婷.浅析企业会计对企业经营管理的作用[J].商场现代化，2012，（9）.

[2]史金珠.解析企业会计对企业经营管理的作用[J].中国商贸，2012，（19）.

第5篇

【关键词】物业管理企业；人力资源管理；有效模式

引言

人才对物业企业来说起着至关重要的作用，物业管理人员素质的高低，不仅影响到物业管理的质量水平，而且关系到整个企业的兴衰成败。物业管理公司的运行基础在于管理好人力资源，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工的专业技能。

经营是企业的基本行为，只有依法经营并获取合法利润，才能使企业走上良性以及长期发展的道路。但物业管理企业长期以来实施的是管理与服务，这一现象的产生既有社会、业主等地域和人文因素，也有物业管理企业自身的认识和策略方面的偏差。诚然，提供优质的管理和服务是物业管理企业的本业和对社会所提供的基本产品，也是物业管理企业经营和竞争的其中一种手段。但忽视经营，便会造成企业赢利能力下降；企业自有资金的不足又会成为自身扩大规模、持续稳定发展的瓶颈，并且反过来影响服务的质量。随着物业管理市场化进程的加快，要想又好又快地发展，依法经营是一条必由之路。

而经营好物业管理企业自身，是物业管理可持续发展的重要内容，更是经营好住宅小区的必要前提。这就需要充分利用所掌握的资源，通过强而有力的营销手段和丰富的管理与服务内容，积极地运用人、财、物进行合理化经营，以较小的投入争取最大的产出，最大的效益，达到社会效益、环境效益与经济效益并重，良性发展的目标。以下是笔者这几年来，从事管理和经营的一些经验和体会。

1 如何经营好物业管理企业

1.1 实施品牌战略，有计划、有步骤，积极稳妥地建立企业的品牌，充分利用名牌所带来的巨大的市场效应和市场信誉。

由于物业管理属于服务业，其涉及面比较广，影响服务质量的因素较多，质量保证的实施较困难，尤其特殊的一点是，客户对物业管理服务质量很难进行全面、客观的检查和评价。这些特点决定了客户在选择物业管理产品的提供者――物业管理公司的时候，非常注意其信誉和口碑。而优质的品牌是良好信誉及口碑的集中体现，故物业管理公司的品牌是其开拓市场的关键因素。国外的一些统计资料表明：在某一领域前十大品牌的市场份额占有率超过70%，物业管理企业如果不能树立自身的品牌形象，其发展空间将会受到极大的限制。

建立品牌是一个系统工程，不是一朝一夕能够完成的，要建立一个长期的计划并加以实施，首先是苦练内功，提高物业管理水平，使客户满意。其次是要规范企业的行为，守合同重信誉，不侵犯业主的权益，积极维护企业的形象。再有就是要注重宣传和引导，特别要抓住政策、市场和宣传上的契机进行集中突破。另外，企业的综合实力和管理规模也是建立品牌的重要因素。笔者所在的企业，在历经几年的艰辛发展进程中，已经逐步意识到品牌的重要性，适时提出了“创百年品牌企业”的战略发展目标。

1.2 注重宣传，这种宣传不仅能提高企业的知名度和认同感，还应起到引导消费，拓展市场的作用。引导消费的作用不应忽视，现在我国很多居民受长期免费住房的影响，对住房消费认识不足。通过积极的宣传、引导和示范，让业主见到或者了解到文明、健康的生活方式和居住环境对其生活质量和生活素质的影响，以及对其房产（可能是他们最大的财产）价值保障的作用。不仅能提高居民的住房消费意识，增加物业管理企业的收益，而且能大大降低物业管理的难度，减少与业主的不必要纷争。

1.3 积极开拓市场，不断扩大管理规模，占据更大的市场份额，此举对提高物业管理企业的总体赢利能力和抗风险能力，壮大公司实力以及显著降低成本都有重要意义。笔者所在的企业，从2005年单纯做物业起步，为生存发展，逐步形成物业服务为基础产业、房地产开发、矿业发展创效三大主体并举格局。在物业普遍微利、亏损运作下，以规模和资金为支撑，保证了市场拓展和品牌影响力。

1.4 重视财务管理，加强工程管理，节能降耗，有效地控制或者降低成本，也能为物业管理企业带来良好的经济效益。短短六年时间，笔者所在的企业，在公司董事会的决策领导下，坚持“企业不裁员、员工不减薪”的承诺，坚持“全面从严、全面从紧、集中统一”经营方针，以“发展、创新、务实”的创业精神，逐步发展壮大成国家物业服务一级企业资质，成为安徽省最大的一家国企成功改制物业企业[1]。

1.5 对物业管理资源进行战略性调整，根据市场竞争情况和物业管理公司的自身特点，将不具备竞争力的以及运作成本不合理的业务（如保洁、垃圾清运、某些机电维保等）分包出去。这样不仅大幅度地降低成本，还能使物业管理公司集中精力和资源来发展自已的优势项目，并且能够达到很好的经营效果。目前，我公司正筹措与地方政府相关部门联合，以风险共担、利益共享劳务输出形式，解决企业扩张用工难题。

2 物业企业经营的有效模式

2.1 针对业主和客户而提供的有偿服务。现在笔者所管理的物业公司从实用性及迫切性出发，本着互惠互利、方便快捷的原则，集中联合社会资源，已经拓展了下水道疏通清理、垃圾转运处置、室内水电维修、表内管线更换、锁具换修、单元门维修、抽油烟机清洗、空调移机、电器维修等等有偿便民服务。

2.2 针对物业管理行业和其他相关需求的专业化服务。如房地产中介服务：二手房买卖，房产过户等。笔者所在的实业集团公司，所辖地域广泛，此类业务已形成分级收集信息、集中统一专业办理业务链，凭着良好的企业信誉，占领了服务范围内大部分市场。

2.3 盘活现有资产，多形式创收增效。笔者所在物业系国企改制企业，整体剥离划转之际，就同母体单位达成了接管辖内新开发小区协议。在接管前期最大程度争取企业利益，拥有对部分会所、门面房的使用及经营权，为员工生存和发展赢得了先机。另外，车辆管理、自行车棚的租赁、小区内有偿广告宣传也为管理成本增添了资金。现企业正向规范化、规模化、专业化服务迈进，以有限的人力资本，创造最大的经济效益[2]。

2.4 以品牌效应为信托，开拓物业服务新市场。随着企业的不断壮大，仅维持现有市场已不能满足发展需要，在练好内功的基础上，积极向商业、工广物业进军，凭实力占据本土最大市场份额，并不断向省外乃至全国发展。

3 人力资源管理

3.1 员工激励

企业最大的成本就是没有经过培训、激励的员工跟团队。所以有效的激励机制非常之重要。着重做到以下两点：第一，为员工安排的职务尽量与其性格相匹配；为每个员工设定具体而恰当的目标； 对完成既定目标的员工进行奖励；对不同的员工实行不同的奖励。第二，公平。 21世纪是中国物业行业进入发展、完善和成熟的重要阶段，面对愈来愈激烈的竞争，企业应坚持“以人为本”的理念，引进和培养所需专业人才，提高培训投入，构建具有自身特色的企业文化，不断创新服务平台，才能得以发展、获得市场。

3.2 企业培训

首先，要设计培训课程，有的企业采用内部培训师的传统教程，有的则是找专业培训机构。专业的培训机构给客户的一般先是书的框架，而书的内容大部分是根据客户的具体需求了解和现实情况概况以后定制出来的。 然后就是培训课程的实施了。在培训课程实施前应让学员与培训师进行沟通，让培训师了解学员的需要，才能有针对性地安排培训重点。在培训课程结束后，企业要对培训的效果进行总结性的检查，检验培训效果。通过评价，总结经验与教训，使以后的培训工作能够更加完善且更富针对性，提高培训实效。

4 物业管理企业在经营中需注意的几个问题

4.1 防止“饥不择食”，盲目扩张。在增加新的经营项目或承接新的物业管理项目之前，应该进行充分的可行性分析和研究，对各种风险因素要进行认真的评估并制定可行的实施方案。

4.2 坚持“靠山吃山”的原则，以物业经营为基础。

4.3 经营中坚持以内涵为立足之本，强化企业内部建设。只重视对外拓展，而忽视企业内部建设的现象也应引起业内人士的高度注意[3]。要在拓展经营项目的同时，调整管理机制和管理方法，发现人才，培养人才，经常进行阶段性工作评估，总结经验。特别是对某些经营项目（如房屋中介），管理和从业人员仅知道物业管理方面的知识、经验和管理方法是远远不够的，甚至需要专业资质的认可。所以要在拓展市场的同时，加强企业内部建设，才能使企业的多种经营得到稳健的发展。

4.4 注意经营和收益的合法性，不侵害业益。依靠物业本身进行的经营行为，要按照国家和地方法规的要求进行，其中哪些经营权和收益属于业主（收入用于补贴管理费），哪些属于发展商或物业管理公司，以及收益的分配等问题，都应该受到物业管理公司高度重视。

5 结束语

“细节决定成败”，一切好的设想都需在实践中验证。物业企业要搞好品牌经营，应千方百计在创企业管理品牌、服务品牌、环境品牌、文化品牌、扩大企业的影响力上下功夫，以品牌促效益，以经营保发展，才能立于不败之地。

参考文献：

[1]旷开萃．物业管理企业的经营管理研究[J]．建筑管理现代化，2008，（06）：43-45．

第6篇

一、财务管理是公路企业管理的核心的必要性

第一，财务管理的基本涵义。财务管理是对企业生产经营中所需资金的筹集、投放、运用和分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。

第二，财务管理的本质决定了财务管理是公路企业管理的核心。财务管理的一系列的循环活动贯穿企业管理所有方面和环节。作为公路经营企业，从可行性研究，到设计、建设，最后通车经营的整个过程，就是财务管理的过程。按照系统论的观点，财务管理系统是以组织为主的协调体系和控制为主的管理体系之间的联系，并要求形成特定的结构和层次，具有自我组织、自我控制、自我调节等功能。可见，公路经营企业的经营管理依靠财务管理系统是科学和有效的。

二、财务管理是公路企业管理的核心的必然性

公路经营企业需要建立以财务管理为核心的企业管理体系。以财务管理为中心是建立现代企业制度和企业产权制度改革的必然要求。在市场经济条件下，企业在竞争中求生存，求发展，市场瞬息万变，潜伏着诸多不确定性和风险性。公路经营企业只有不断调整、完善管理体制，才能适应市场经济发展的要求。公路经营企业建立以财务管理为核心的企业管理体系，在理论上和实践上都是可行的。因为财务部门时刻把握着企业活动的脉络，财务活动贯穿于企业经营管理的全过程，而企业经营业绩最终全部体现为财务状况的变化。这一点，我们可以从关于资金运动学说理论中得到证明，也可以从西方企业理财的众多成功经验中得到体现。

三、如何使财务管理成为公路经营管理的核心

要使财务管理真正成为公路经营企业管理的核心，应着重解决以下四个问题：

第一，转变观念。首先要转变观念，即树立财务管理是企业核心的新观念，使上至政府官员，下至企业职工，尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性。公路经营长期以来形成的“重工程”“轻财务”的观念更要改变。公路经营企业的各项管理都要服务和服从于企业的价值目标，它们之间应以财务管理为中心，相互配合、相互补充、相互协调和相互衔接，单项管理制度或方法的改变，要统筹考虑其对整个管理体系的影响。

第二，提高素质。必须提高企业人员的整体素质。相对财务管理来说，提高素质有三个层次。一是企业领导要掌握基本的财会理论和专业知识，提高经营管理企业的能力。二是财务人员不仅要掌握和不断提高专业水平，更重要的是要善于理财，充分发挥财务管理职能。三是各部门管理人员除不断提高相关专业水平外，还应了解财务管理的基本内容和基本方法以及相关的规章制度。

第三，理顺财务管理部门与其他职能部门的职权联系。要正确理解财务管理和会计管理的职能。财务管理和会计管理相互联系，但是两者的目的、职能、采用的方法和技术都有很大的区别。会计管理的主要职能是为企业管理的过程和结果进行量的记录和反映，同时也为未来的财务管理提供有关的依据。从这一点来说，会计管理为财务管理服务。会计管理对原始凭证的收集、整理、记录、登账和编制财务报告都有一个固定模式，方法也相对固定。财务管理则不同，它的目标明确，但方法不拘一格，财务管理工作贯穿于企业全部活动的事前、事中和事后，其价值管理观念深入企业的各个职能部门。同时，不能忽视和否定企业其他管理工作的作用。财务管理的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作就能够解决的，要上下齐心、共同努力。

第四，建立健全企业内部的财务管理制度。公路经营企业的财务管理制度应以围绕以下“四个中心”，分别制定实施细则。一是企业管理制度以建立指标考核机制为中心。二是企业经营管理以预算为中心。企业建立全面预算制度，包括财务预算、营业预算和专门决策预算，并使全面预算贯穿于企业经营的全过程，保证目标利润的实现。三是财务管理以资金管理为中心，必须严格对资金流量的控制，充分考虑货币的时间价值，实现“一支笔，两条线，三个会”相结合的办法来管理企业资金。四是成本管理以环节控制为中心。环节控制是根据系统论和控制论原理提出来的。具体来说，我们要根据实际情况，制定成本定额，先将经营成本、管理费用等成本和费用指标分解到养护部门，再分解到班组或个人，实行二级或三级核算制。

第7篇

关键词：企业管理 企业文化 竞争力

企业管理已经从经验管理过渡到科学管理，再由科学管理过渡到战略管理，而目前正在发生的是企业管理在进入文化管理。企业管理代表的不仅仅是一门学科而且还是一种文化，是企业管理者以自己独创的价值观、理念，作为组织内部共同的行为准则的一种文化。随着社会经济的发展，企业文化的重要性得到凸显，越来越多的企业重视企业文化的打造与再造，以期通过企业文化改变企业竞争力，企业越大则越重视企业文化在企业管理中的作用，将企业赋予本我文化内涵，用以指导企业的经营实践，用以体现企业的对内管理理念和对外营销形象。

一、企业文化的内涵

企业文化一词起源于西方管理学，是管理学发展到一定阶段的产物。西方管理学对企业文化共同理解是：“企业文化是以人为中心的企业管理方式，强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体；企业文化的核心是共有的价值观，价值观是企业兴旺发达的原动力”。企业文化能够使企业与员工拥有共同目标、共同方向、共同价值观、共同理念、共同责任、共同利益导向，这些“共同”形成影响企业的组织文化。有学者认为，理念文化、制度文化、行为文化、物质文化是企业文化的四个层次，理念文化包括企业哲学、价值观、愿景、宗旨等；制度文化是由各种流程、规范要求、激励机制、薪酬制度、人事制度等组成；行为文化体现的是管理者的领导力和被管理者的执行力；物质文化则是直观体现企业的外部宣传、内部熏陶。虽然这四种文化对企业文化的构成都缺一不可，但是笔者认为，最重要的是理念文化，理念文化层面可以作为整个文化的核心层面，因为理念是可以指导其他四个层面的文化建立的。因此，经营理念和价值观念是企业的核心文化，决定着企业管理的风格、方向、效力。

二、企业文化在企业管理中的地位

企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人埃德加・沙因曾说：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的，并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。”企业文化塑造作为新型的管理模式已在企业管理中暂露头角，其注重于发挥人的精神力量与激发人的潜在能量，使企业在以人才为核心的当今信息时代能更大的发挥自身优势。企业文化一定程度代表着企业的生产关系，而产品与技术是企业生产力，前者与后者相互影响、相互作用。企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的内动力，是企业走向成功的基本要素，并且作为企业给员工树立的原则性价值观，带动着企业的可持续发展。同时，不适宜企业与市场环境的企业文化会制约一个企业的发展和转型。

三、企业文化对企业管理及竞争力的作用影响

企业文化是企业竞争力形成、作用、保持、促进的根本，企业文化虽然不是决定企业竞争力的唯一核心因素，但企业文化对企业竞争力的影响是至关重要的，成功的企业文化可以说是企业的核心竞争力之一。

（一）企业文化对员工有培养、塑造、激励、凝聚作用

企业文化融入员工的思想、行动，融入企业的发展进程，促进企业的发展。国外学者认为，“企业文化是确定企业活动、意见和行动模式的共同价值观与指导观念，使企业各个部分互相协调一致的传统，能给企业员工提供崇高的理想和大展宏图的机会”。因此，企业文化首先主要是作用于员工的，企业文化能给员工树立一个规范的标杆，通过对员工从价值观、目标、愿景、行动等文化熏陶来培养塑造出企业所需的人才，使员工与企业统一为一个共同整体，提高企业的竞争力。由于企业文化反映了员工的共同价值观、目标，因此它对员工有着一种无形而强大的感召力，把员工引导到既定的目标方向上来，激励员工矢志不渝地为实现企业目标而努力奋斗，这是企业文化的激励、凝聚作用，这种作用使全体员工为实现企业与个人的共同目标而努力奋斗，从而形成强大的凝聚力和向心力。同时，用制度文化约束员工的工作行为，精神文化规范员工的思想意识，就能引导员工朝着企业所需要的方向发展。

（二）企业文化对企业发展、创新具有推动作用，决定核心竞争力的影响度

企业经营理念和价值观念是企业文化的核心层，是决定企业走向和发展的关键因素。成功的大企业通过企业文化寻求企业的综合优势，顺应市场的变化及企业的发展而调整企业文化。企业文化是企业管理的内在驱动力，推动着管理创新、产品创新、技术创新，优秀的企业文化能更大程度的提高企业的核心竞争力，影响产品的创新及指导产品的文化定位，能提高企业的管理水平，对企业的发展方向、价值观念和行为文化等有着引导作用，发挥文化强大的磁场作用，赋予企业及成员正能量和弹性应变能力，推动他们去开拓、创造、执行，使企业占有长期优势地位。苹果公司就是以其独特的以创新的理念为核心的企业文化，推动着产品的创新、企业的发展，推动行业的技术变革，影响着世界。

（三）企业文化的战略导向作用

企业文化的核心是企业的理念及价值观，是为企业战略服务，为企业制定科学的战略提供保障。企业文化中的核心价值观、经营理念等决定了企业战略制定的方式、方法甚至结果，差异化的文化产生差异化的战略，从而产生差异化的竞争力。企业通过发展理念、价值观、愿景等来制定战略，然后通过共同价值观这一无形的精神纽带推动员工去执行，为实现企业的战略目标而共同努力。企业战略的建立应是在企业价值观导向与战略目标相吻合的基础上，使生产关系迎合生产力的发展需要，使企业文化能充分发挥对员工的培养、塑造、激励、凝聚、推动作用。因此，企业文化对企业战略的制定有着重大导向作用和支撑作用，它不仅能够维持企业的战略优势，还能增强企业的竞争力。全球500强企业都很重视自己的企业文化建设，这为它们跻身500强排行榜起着重要作用。面对市场的全球化，竞争也在全球化，企业领导者应该提升对企业文化的认识和重视，建立起独特的文化战略增强企业竞争优势，像郭士纳引领蓝色大象跳舞一样，开拓局面取得成功。

四、企业如何塑造增强企业竞争力的文化

区别于竞争对手的竞争优势是一个企业的核心竞争力，那么，区别于其他企业的具有竞争力的文化，才是的企业核心文化。企业文化应以人为本，以员工为主体，因为企业文化是用以直接作用于员工本身的工作行为，员工被企业文化统一规范后的影响又会反作用于企业的发展。因此，虽然建立企业文化没有固定的模式，但却一定要以人为本，根据行业形态、企业内部机制、企业发展方向、营销产品等建立有利于企业形象、企业发展、企业效益的企业文化。正确的企业文化是要反映企业的基本价值观、共同目标和行为规范，反映企业的管理水平，体现对员工的关心激励，能激发员工的工作热情和使命感、责任感，归属感、主人翁意识。企业文化建立后不是永久性的，需要随着市场的变化、行业的发展、企业的变革而不断提升和创新，从而增强凝聚力、提高竞争力，推动企业发展。

第8篇

关注的焦点。本文将从知识管理和企业核心竞争力的内置共性来探讨企业知识管理对核心竞争力的影响

知识的本质内涵和特征

数据、信息和知识

数据是未经任何处理的数字、词语、声音、图像等；信息是以有意义的形式加以排列和处理的数据；知识的概念是很宽泛的，有学者认为信息经过加工处理、应用于生产，才能转变成知识，但除了直接用于生产的知识外，作为企业中的个体还应具备专长知识，相关领域的知识、专业设备、软件及实际操作技能，还要有更多的抽象的和理论的知识。这些关联知识对于合格的职业人员具有同等重要的作用。这些专业知识包括事实、统计数字；易传授技能；技术专长；专业知识；理论和概念；伦理和原则；价值观等。

随着知识经济理论的逐渐发展，经合组织（以下简称OECD）对知识的分类成为目前最具权威性和流行性的一种。可以将“知识”归纳为四种类型：事实知识、原理知识、技能知识和人力知识。在OECD分类的基础上，进一步将知识按照获取和传递的难易程度，将其划分为两大类别：显性知识和隐性知识。

知识的特征

知识作为企业的一种资源和无形生产要素，知识的特征主要表现在以下几个方面：

首先，非完全明晰性。显性知识是指可以通过正常的语言方式传播的知识，能够进行编码，容易沟通和共享，表现为知识产品和成果容易被竞争对手学到；典型显性知识主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，存在于书本、计算机数据库、CD ROM等中。显性知识是可以表达的，有物质载体的，可确知的。

隐性知识，或称为“隐含经验类知识”，往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，通常不易用言语表达，也不可能传播给别人或传播起来非常困难。主要表现在企业能够创造和生产知识产品和成果的能力和机制上，其特点是不易被认识到、不易衡量其价值、不易被其他人所理解和掌握。而个体或组织拥有的知识大都同时具有两面性，即集显性知识和隐性知识为一体。

其次，间接增值性。知识作为一种资源，与其他资源相比有一个显著的差别，即知识资源具有增值性。知识的增值是间接的，知识通过创新提炼成为企业独特的企业文化、独特的运营模式、营销方式、专利、专有技术等不同形式，间接为企业带来高于行业平均利润的超额报酬。同时知识的重复使用，是一个经验积累的过程，它不仅不会使知识消耗，反而会使知识增值。

第三，动态循环性。知识与认知的个体无法分离，尤其是隐性知识，形成了知识的离散分布，然而，一旦隐性知识转变成为企业专利、专有技术等不同形式的显性知识，通过这些技术应用到生产领域，表现为企业组织共有的知识，个体通过参与实践又提升为个体知识。这样循环反复，动态提升企业的整体素质。

第四，共享性。知识是少数在分享的情况下才能快速增长的资源。知识的交流不同于物资的交流，物资的交流以一方一种价值形态的失去为另一方其他价值形态的所得；而知识的交流，双方不仅不会有任何损失，而且通过交流达到共同分享知识，双方共同提高对知识的认识和理解。

企业核心竞争力

企业的资源、知识和技术等只要具有一定的优势都是可以形成竞争力，如企业的营销能力、品牌知名度、研发能力、生产能力、资本运作能力、人力竞争力等，这些竞争力在某一 行业内或某一领域具有相对优势，但其稳定性较差，很容易消失、被模仿或被竞争对手赶上失去效力，如一个产品的市场寿命进入晚期，该产品的竞争力也就随之减弱或消失。而企业核心竞争力不是一般的竞争力，它应该是企业成功和保持长期稳定优势的关键竞争力，是企业竞争力的源泉，是企业长期形成的并融入企业内质的支持企业过去、现在和未来的竞争优势。

企业核心竞争力的主要特征有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，海尔公司广告销售和售后服务的能力。

知识管理和企业核心竞争力的内置共性

知识管理是企业在面对环境的日益加剧的不连续性、高度不确定性和未来的不可预测性背景下，以人为中心，以信息资源为基础，以技术为手段，以创新为目的的系统化的、组织化的识别、获取、开发、使用、存储和交流企业所需知识并将其转化为提高核心竞争力的思想和活动，知识管理有三个要素：人、信息资源和技术手段。

知识管理和企业核心竞争力有内置共性，具体表现在：

首先，两者的特征表现的共性。上面提到知识的特征有非完全明晰性、间接增值性、动态循环性、共享性等，但就隐性知识来讲，则体现在高度个性化、不易被模仿性与企业核心竞争力的特征十分相似。学者们普遍认为隐性知识与企业核心能力密切相关，它代表企业知识资本中最先进、最有活力和最深层的部分，是企业创新的源泉和培育核心竞争力的关键。

其次，知识管理的目标是提升企业的核心竞争力。知识管理是随着知识经济时代应运而生的、以增强企业学习创新能力和竞争力为目标，是当今世界最前沿的高层次管理理论，也是继企业全面质量管理和商业流程重组活动后又一个新的企业管理模式。

第三，实现手段的共性。知识管理倡导共享性的企业文化，每个员工都认为贡献知识和分享知识是创新发展的需要，这种文化要求企业把个体创新与团队精神有机结合起来，建立一个思想可以自由飞翔的宽松环境；企业核心竞争力是有许多要素构成的，其中企业文化是核心，塑造良好的、以人为本的企业文化是培育和提升企业核心竞争力的手段之一。美国学者巴尼早在1986年就倡导应以组织文化为增强竞争优势的工具，这一观点是很重要的。因为只有组织文化是不易被别人模仿的，也不可能轻易的移植，可以维持较长的时间，因而可以令企业组织的竞争优势得以延续。

第四，资源培育的共性。无论怎样竞争，说到底是人才的竞争。人力资本是知识资本最重要的部分，知识管理最基本的任务是进行人力资源的开发和管理。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心竞争能力，就是人力资源竞争力。

第五，组织构建的共性。当今世界，经济全球化的步伐不断加快，科技飞速发展，知识更新的周期大大缩短，个体和组织要跟上时代的步伐，必须做到及时的充电，企业知识管理的任务之一是构建“学习型组织”鼓励和提倡个体知识更新，提供个体学习培训的机会。

著名的管理大师彼得・圣吉指出，未来出色的组织必将使学习型组织。学习型组织中员工、团队和组织具有很高的水准的学习能力、独立思考的能力，组织和个体的学习能力无疑已经成为企业核心能力系统中最关键的组成部分，是企业取得竞争优势的最终源泉。

学习型组织是未来成功企业的模式。在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业，80％是学习型企业。全世界排名前10位的企业，100％是学习型企业。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型组织。实践证明，企业凡通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼，提高学习能力，都能在原有基础上重焕活力，使企业再铸辉煌。其奥秘在于：一是能以最快速度，最短时间从内外资源中学到新知识，获得新信息并应用于企业变革与创新，以适应市场和客户的需要的变化；二是企业员工尤其是领导层能不断提高学习能力；三是加强“组织整体学习”能集思广益，取得最大成效。企业的核心竞争力由单纯的人才竞争转向组织学习力和创造力的综合竞争。

培育企业的核心竞争力

第9篇

【关键词】激励机制；企业管理；运用思考

所谓激励，就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现企业目标的过程。激励可以激发人的潜能，充分发挥积极性和创造性，使其转化为经济成果。在企业管理中，激励机制的科学与否，直接关系到企业经营的成败。没有激励，员工只能发挥出20-30%的能力，而激励，则能大幅提高员工的潜能。企业管理中如何运用激励，提高员工的主观能动性，激发员工的潜能，是每一个企业都应该重视的。

一、目前激励机制存在的问题及成因分析

㈠、缺乏有效的激励机制。企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。但在现实企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能。

㈡、激励手段单一，结构不合理。当前企业在执行激励的时候，缺乏更多的有效手段，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。工资构成的比例不合理。现行的薪酬制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，难以调动员工的积极性。

㈢、道德激励作用弱化。随着市场经济体制的转变，人们的道德观念受到极大冲击，物质需求对传统道德提出强有力的挑战，在员工激励中曾经起过巨大作用的道德激励因为缺乏物质基础而越来越失去其昔日作用。人们的价值观念和取向开始多元化，道德的评价权威和约束作用受到挑战和弱化。

㈣、负激励操作不规范。负激励就是对员工的违规、违法行为进行惩罚。但在目前的负激励中，却存在标准因企业不同而不同，随意性强且有些是违反国家的相关规定，难以起到激励的原始作用。

㈤、缺少绩效考评机制和快速的反馈渠道。激励方案不应建立在无关信号基础上，绩效考评是保证能力发挥作用的重要环节，是科学评价员工劳动成果，激发员工潜能的必要条件。绩效考评中有一个反馈性，即考评主管应在考评结果出来后与每一个考评对象进行反馈面谈，不但指出被考评者的优点与不足并达成一致，更重要的是把改进计划落实到实处， 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的管理者一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

㈥、尚未建立健全优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的重要基础。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。空洞的口号、领导者个人的理念成为企业文化的畸形，使企业缺少凝聚力，没有战斗力，部门之间互相推诿、扯皮。

㈦、沟通反馈渠道不畅通。企业管理层级多，沟通交流往往都是通过文件、会议的方式，而管理者与下属之间无法平等交流，工作问题难以得到及时解决时，员工将会将牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。

二、建立有效的人力资源激励机制的思考

针对企业管理体系，尤其是人力资源管理体系，运用管理经济学的原理，进行充分的调研和设计，注重人力资源在企业中的作用，注重人力资源激励机制的建设。

㈠、有形激励

有形激励即通过物质刺激的手段，提高员工的努力水平，来达到激励员工的目的。企业的有形激励主要有薪资福利激励和股权激励。

1.薪资福利激励

薪资激励就是在对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计的基础上，达到激励员工的目的。使员工从企业中获得较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

2.股权激励

让员工，主要是高级管理人员，分担企业经营的风险，对其董事、高级管理人员及其他核心关键员工进行股权激励。实行股权激励的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励员工参与企业的发展。被激励的范围为企业经营管理者和具有突出贡献的人群。

㈡、非有形激励

非有形激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，企业通常采用的激励主要包括以下方式：

1.环境激励。如果员工认为他在平等、公平的环境中工作，就会减少由于不公正而产生的怨气。同时企业的环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等，都可以影响员工的工作情绪。在良好的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

2.职业规划。员工工作的目的除了获取物质奖励外，还要追求个人事业的成就，提供科学的职业发展规划和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。

3.工作激励。企业的工作激励中，建立了一人三技、一岗三人的工作激励机制，取得相应的技能后，将会在自己的薪资和晋升中，得到有效的体现和优先权，同时也建立和健全了职务机制，以便在临时授权时能够锻炼个人的管理能力，领导能力等使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。

4.培训激励。为承担更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件，企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段，通过培训提高员工工作效率和工作能力。

5.参与激励。现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

6.人文激励。企业针对人文管理的内容包括拥有实质性的工作、有充分的培训机会、有明确的个人晋升途径、上级及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。员工通过参加“总经理座谈会”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，也可以与管理层进行直接沟通。管理层也根据存在的问题及时解决员工生活方面的困难。如此人文关怀，不断创造良好的工作氛围，从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识，激发员工自觉干好工作的热情。

7.企业文化激励。企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

8.成就激励。随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多是为了获得一种成就感。所以成就激励成为员工激励的一种重要方式。对于优秀的先进人物，企业会授予先进荣誉称号，希望以他们为榜样激励每个员工，因为榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用，推动各项工作的开展。树立先进典型，使企业内部形成学习先进的良好氛围，同时对先进人物自身也是一种激励和鞭策。

第10篇

关键词：业绩；考核；奖励

引言

党的十六届三中全会《决定》明确指出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”总理在2004年中央经济工作会议上进一步强调指出：“建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营业绩考核责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营考核制度。”自2003年始，在国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）的领导下，经营业绩考核这一管理手段在各大国有企业得到了很好的运用，据2004年快报数统计数据，181户中央企业实现利润4784.6亿元，同比增长57.6%，净增了1749亿元。

一、经营业绩考核产生的背景

20世纪80年代，在长期计划经济体制的影响下，大部分国有企业一直处于重安全轻效益、重生产轻管理、重外延扩张轻内部强化，普遍将安全和生产作为首要经营目标，而忽视了企业内部管理。在改革开放初期，长时间的买方市场和企业生产盈利记录虚高掩盖了粗放管理的弊端，成本控制意识淡薄；随着改革开放的深入，特别是“九五”期间我国市场经济体制改革进一步加深，市场逐步转变为卖方市场，价格机制开放，行业内与行业间的竞争都开始加剧，生产力被大量投入，甚至出现过剩，部分行业开始出现巨额亏损；此外，国际市场放开，国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭，转变增长方式，实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题，因此寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。也就是说要实现从粗放经营向集约经营的转变，走“安全、生产、效益型”的发展路子。

在危机的压力下，开创经营管理新局面的要求被提出，为建立一种“对外抓市场，对内抓管理”的机制，作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理，开始被推行。科学灵活地运用考核机制，来有效地控制成本，增加收益，成为经营管理者思考的新课题。随着部分企业应用的成功，经营业绩考核开始引起国家企业管理部门的重视，2003年国家颁布实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》后，国资委开始在各大成员企业中全面实施这种管理模式。

二、经营业绩考核管理的基本内涵

经营业绩考核管理的基本内涵是，根据企业在一定时期的经营总方针，确定经营总目标；然后将总目标层层分解，逐级展开；通过上下协商，制订出各层次、各部门以至每个人的分目标；并使总目标指导分目标，分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保护的目标体系。最终把目标完成的情况，作为考核经营业绩的依据。

经营业绩考核是一种以经营目标为指导的管理体系。它将企业要达到的经营目标，借助目标自身的作用来激发人们的正确动机；通过强调成果，焕发成就感和自信心；通过自主管理，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥每个人的内在潜力，齐心协力共同实现整体目标。它是一种全员参与、全程管理、全面负责和全面落实的管理机制。

三、经营业绩考核的主要内容和做法

1.建立组织机构，为经营业绩考核的实施提供组织保障

以国资委控股的大型企业A为例，该企业实施经营业绩考核时，成立了以总经理为组长，主管经营和生产的副总经理、总会计师为副组长的考核领导小组，成员包括财务、规划、市场、人力资源等部门的主管领导；设立专门的考核机构，机构人员从规划、财务、人力资源、市场等部门抽调精干人员组成，明确机构工作职责，确定机构工作指标思想；要求企业总部机关协助考核的相关单位与被考核单位统一思想，高度重视经营业绩考核工作，支持该机构正确行使职责，树立机构权威性。企业下属各级被考核部门都相应要求成立考核领导小组，确保下达目标的层层分解与落实。

2.科学设置经营业绩考核体系，发挥考核导向作用

业绩考核作为管理的手段之一，由于其中的目标具有经营行为导向功能，会引导经营单位的行为朝着一定的方向发展，因此，不同考核体系会导向经营单位的不同的经营行为和结果。企业A在确定经营业绩考核体系时非常慎重，特别注意发挥目标的导向作用。1999年该企业为了增收节支，减亏增盈，按企业当年“条块结合，逐步向集中管理过渡”的管理模式，对下属公司和部门采用了由“主营业务收入、成本费用、净利润”为主体指标构成的考核体系，并对各指标设立权重，平衡各指标间的关系；2000年在进一步体现向集中管理过渡，在保持三个主体指标的基础上，加大“收入”指标的权重，调低“利润”权重；2001年为了推进“集中管理”，落实企业营销总思路，对指标体系做了重点调整，实行了以“生产、收入、成本、效率”为主体的考核体系，取消了利润指标。该企业经过3年的结构调整，将企业管理权进行了“集中控制”，在实现这一控制后，企业经营者为体现企业经营的最终目标――盈利，自2003年至2007年间，“利润”指标的考核在整个指标体系中都因企业各年度发展目标各有侧重，2008年，对各被考核单位的“利润”指标更新为企业总利润值，不再是各个下属公司各自的利润值，高度体现了“集中管理”的思 路。

目标设置阶段的主要工作程序如下：

(1)设置年度经营目标，确定公司年度经营目标管理总体方案。年度经营目标设置包括总目标和分目标。每年第四季度，考核机构组织企业财务、规划、市场等部门，根据企业的发展战略，预测客观环境带来的机会和挑战，分析市场的优劣，拟订企业下一年度的经营总目标，并将总目标分解到各个被考核单位，即制定分目标。分目标的制定主要以往年统计数据为基本，根据各下属单位在企业战略发展中的地位、所扮演的角色、生产计划以及管理职能、管理基础等要素设定相对应的分指标体系，确保分目标合理性和可执行性。与此同时，考核机构还须组织人员到被考核单位抽查、调研，将所收集到的信息资料进行分析测算，结合当年度经营情况及存在的问题，草拟出企业下一年度经营业绩考核的总体方案。在完成总体方案以及总目标、分目标的测定后，随即召开系统性研讨会，分总方案、总目标、分目标组织研讨，征求企业领导及有关部门的意见，再根据各方面反馈意见修改、完善考核方案。最后，将修善后的年度经营业绩考核方案呈企业经营业绩考核领导小组及企业领导班子办公会审核通过。

(2)签订《经营业绩考核责任书》。企业经营业绩考核总体方案被批准实施后，考核机构根据总方案制订出各

被考核单位的《经营业绩考核责任书》及其《经营业绩考核办法》，提交考核领导小组审核，由企业总经理在企业年度工作会议上下达，并与被考核单位的主管负责人签订《经营业绩考核责任书》。

(3)《经营业绩考核责任书》的二级展开。《经营业绩考核责任书》签订后，将其下达到各单位，由各单位结合自身实际情况进行二级展开，制订本单位的业绩考核方案，确定出下一级单位的分目标。

二级展开确定的下一级分目标一般都应具体量化，便于考核；且分清轻重缓急，以免顾此失彼；既有挑战性，又有实现的可能，并可支付企业总的经营目标的实现，最终形成一个“自上而下层层分解，自下而上逐级保证”的目标链和目标体系。

如：企业A确定了“抓安全，增效益，加强成本费用控制，确保完成500亿元生产收入，实现‘安全、质量、效益年’”的经营总目标，其中，分解给某分公司的分目标是：实现主营生产收入50亿元，成本费用控制在46亿元以内、完成利润5000万元。该被考核单位对以上目标进行展开，在内部层层分解，在节约成本、增加效益方面，该单位具体分解到其下属某维修厂的目标是“在上年维修成本的基础上再降低2000万元”，对此，维修厂又将这一目标分解到各级车间、厂办、室，各级单位又根据分得的目标数，制定措施逐项细化到各工段、工种、岗位、个人。

企业根据自身特点，制订切实可行的年度经营业绩考核方案时，还须考虑量化指标（定量指标）和非量化指标（定性指标）的平衡。企业经营中，一些定性指标，如安全、服务、社会效应、精神文明建设等，除行业标准要求的外，也还须进一步的内部控制；与促进企业发展的生产、经营产品建设相关的辅助指标也必不可少；以上两类指标或企业对下属单位有另行规定的要求，都可作为考核体系中的修正指标，对业绩结果进行修正。所有相关的考核指标都必须在总目标的基础上确定出来，同样需要层层分解，既确保企业生产的协调统一，又发挥各经营单位在企业既定政策和控制下发挥自身的能动性、积极性。

3.对考核过程进行跟踪管理，确保目标实现

企业为确保经营业绩考核管理工作的顺利实施与经营总目标的实现，企业也相应要求建立经营业绩考核程序，并在实践中不断予以完善。在考核方案实施过程中通过以下措施，对经营目标的实施过程进行监控，随时掌握经营目标的完成进度，及时发现问题、解决问题，防止偏差的出现。

一方面，要明确考核领导小组是经营业绩考核管理工作中最高决策机构，在其领导下，考核机构负责对整个企业经营目标的实施过程进行日常的动态跟踪管理，每月按时收集、汇总和统计各被考核单位的目标完成情况，并据此按责任书中签订的考核办法进行考核，核定考核当月与业绩相对应的奖励；对考核工作中出现的问题进行协调，处理好被考核单位与企业间的分总关系；及时帮助解决相关单位或部门出现的困难和问题，当出现不可预测或不可抗力事件影响目标的实现时，通过既定程序（如动态调整或补充协定），修改原定的目标；对各单位的考核管理工作进行定期抽查，以保证企业经营业绩考核管理工作能够平衡发展，避免“牵一发而动全身”。

另一方面，定期召集考核领导小组碰头会，沟通经营中存在的问题；定期召开企业生产经营分析例会，会议由考核机构组织，企业主管经营的总经理主持，出席会议的人员应是与经营业绩考核工作息息相关的总部机关领导或负责人，被考核单位负责人；会议的主要任务是：分析上一段考核期的企业生产经营形势，研究制定相关的政策措施，部署安排企业近期经营工作；分别从生产状况、财务收支、市场营销、安全与服务、人力管理、业绩考核、重大事件等方面进行专题分析，找出存在的主要问题，提出相应的解决办法；通过会议，各相关单位或部门互通经营方面的信息，及时反映情况，协调处理有关的重大事件；利用各方面面对面接触的机会，总部机关帮助下属被考核单位解决经营工作中出现的困难和问题。

4.考核经营目标完成情况，总结与评估经营业绩，奖优罚劣

企业与下属单位签订的《经营业绩考核责任书》中，每个单位都有与其相应的考核指标和考核办法，被考核单位的人员奖金或奖励均与经营目标完成情况挂钩。《经营业绩考核责任书》中的指标一般设定为年度指标，被考核单位在总指标的指导下根据当地市场及自身实际情况将年度指标分解到月，形成分月指标。企业对被考核单位实施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月为单位，对被考核单位月目标完成情况进行业绩评估，由考核机构确定其业绩完成情况，据此核定其月度奖励比例；年度考核是指对被考核单位各项目标年度总体完成情况进行业绩评估，核定其年度奖励总比例；考核机构在完成年度的考核总结工作后，向企业领导班子汇报考核结果。如：设业绩考核结果值为K，则

K＝Σ项目指标完成情况×权重±修正值

为确保当年经营目标的完成，奖励方式采用“月度预提，年终决算”的办法，被考核单位的月奖励基数设为预提奖励基数，只为实际奖励总额的60%或70%，未提奖励留作“风险基金”，待年度考核完成后再核发。核发奖励时，除部分重要指标，如：安全指标对奖励兑现有重大影响外，月度考核中，对月度业绩完成情况较低的可否决当月奖励；年度考核中，对年度总业绩完成情况较低的，也可否决当年奖励总额。在实际考核时，考核办法应对各项指标的完成情况都有上下限制，防止过大地膨胀和过低地萎 缩。

考核期满后，被考核单位首先进行自我评估，提交书面报告；考核机构根据总部机关相关职能部门提供的企业经营核实数据计算被考核单位的经营业绩，按考核办法中奖罚规定向企业要求对被考核单位兑现奖励，并对企业总的经营目标完成情况和业绩考核管理结果进行总结和评估，并通报评估结果。同时，被考核单位对本单位的下属各单位就各自的目标完成情况，同样进行奖优罚劣的考核。

四、经营业绩考核管理内部应用的效果

1．降低单位生产成本，主营业务收入稳步增长

对企业各项目标进行业绩考核管理，可使下属单位注重各指标的执行情况与完成状况，较好地掌握本单位的经营成果。如：对成本费用的考核，对实现企业财务成本管理从粗放化管理到精细化管理的转变，企业单位变动成本受控高，呈现逐年下降的趋势；对收入的考核，可实现主营业务收入的稳步增长；对利润进行考核，可实现营业利润率的稳步提高。下表为企业A在2003年至2007年间三大指标的完成情况：

2.经济效益显著提高

以收入、成本为主的经营业绩考核体系，使企业经济效益得到了显著的提高。不但实现扭亏为盈，亦使企业各层员工在面对近年各种经济压力，市场压力，环境压力下，都能保持信心与动力，争取最大业绩评估结果。除了企业自身受益外，股东也受益。企业A每年的少数股东权益在2007年都达到24.59亿元。

3.完善了管理机制，提高了整体管理水平

运用激励机制，对经营目标的完成情况进行业绩考核，激发各阶层员工的正面行为，调动主动性、积极性和创造性，不仅为企业经营总目标的实现提供人力保障，而且完善了企业的管理机制，提高了企业整体管理水平，辅助企业战略发展的有效实施，使各项管理工作都能取得较好的成绩。在企业文化建设方面，能有效地推行企业文化在员工中的建立，并普及到生产或销售的产品中去；在企业品牌建设方面，能有效地辅助各项品牌的推广和实施，使企业的各种特色品牌有形化、实行化，而不会成为广告片中的一纸空言；在技术创新方面，鼓励自主创新能力，在企业内部形成技术创新氛围，同时也有利于提高企业竞争力；在社会责任方面，能有效地按照国家节能减排的要求，为建立资源节约型、环境友好型社会作出积极的贡 献。

五、经营业绩考核管理的发展方向

目前，国资委正在向各大中央企业推广一种新的业绩考核工具――经济增加值。由于经济增加值能真实反映企业价值创造，协调股东和管理人利益，所以能成为企业全面价值管理体系的基础和核心。它不仅能成为“有效的业绩考核和绩效管理方法，还是投资决策和经营管理的核心工具，在指导企业目标设定、战略评估、财务计划及核算、资源分配、薪酬设计、兼并收购、价值提升等方面，具有其他管理工具无法比拟的优势”。在企业推行经济增加值业绩考核与激励方案挂钩，将更有效地推动企业树立全面价值管理体系意识，对提高内部管理水平发挥积极的指导作 用。

作者单位：黑龙江科技学院经济管理学院

参考文献:

第11篇

一、成本核算在企业管理的存在的??题

（一）对成本核算工作不够重视

成本核算对企业发展有重要影响，在企业运行过程中成本核算工作质量越高，出现的失误越少对企业的经济利润核算也就越准确。但是企业日常工作中，成本核算工作量比较大，对核算质量也有较高的要求，所以在成本核算工作中会涉及比较多层面，在这些因素的影响下，对成本核算工作不太重视，如果工作中出现一些细小的失误，也并没有在意，从而造成企业在利润核算工作出现误差。

（二）成本核算方法不科学

成本核算是一项比较严谨的工作，并具有一定的精密性，所以对工作要求比较高，必须在保证工作流程的科学性基础上实现工作内容的合理性。但是当前部分企业在进行成本核算工作中存在一些问题，主要表现为成本核算方法缺乏针对性和科学性，导致部分成本费用与每月的收益出现差距，在一定程度上严重影响企业经济效益统计工作的准确性。

（三）企业成本核损对象的问题

合理的成本核算对象能够保证企业产品在费用消耗和收益之间形成协调统一的关系，但是当前很多企业对成本核算对象缺乏重视，没有采取有效措施进行规范，导致企业无法科学合理的计算出产品等资源的消耗情况，从而直接影响企业经济效益估量的准确性。

（四）成本核算人员专业能力不强

企业成本核算工作工作人员专业素质参差不齐，尤其企业选择成本核算人员过于重视企业的成本管理，对工作人员的专业能力和综合素质缺乏考虑。人员成本的制约下，成本核损人员专业知识和技能得不到保障，最终影响企业成本核算的工作质量和工作效率，对企业整体经济管理工作有一定阻碍作用。

二、加强成本核算在企业经济管理中的应用措施

（一）加强对成本核算工作的重视

在社会发展新时期企业要想实现快速发展，管理者以及工作人员必须提高对成本核算工作的重视，只有这样才能保证经济管理工作的质量。企业中财务管理人员没有认识到成本核算工作的重要性，将工作重点放在售后核算等方面，工作重点的偏差导致企业成本核算工作质量逐渐下降。这一问题的存在要求在必须提高的全体工作人员对成本核算工作的重视，学习先进的成本核算方法，制定科学的成本核算管理制度，严格把握成本核算流程，明确各个岗位职责，将责任落实到个人，实现审计工作的科学性。成本核算的复杂性要求必须引起企业管理者的重视，将成本核算工作彻底落实，保证成本核算的作用，推动成本核算工作的开展。

（二）制定科学的成本核算标准

在企业中不同的产品其能源消耗和费用存在较大差异，针对这一现象企业必须制定合理的成本核算标准。成本核算标准的制定必须重视标准的科学性以及合理性，保证企业经济管理工作中的成本核算工作得到顺利开展，从而保证企业能够获得一定的经济效益。

（三）明确成本核算对象

企业经济管理中的成本核算能够准确反映出企业在生产过程中出现的损耗情况，通过有效的成本核算可以帮助企业制定有效的应对措施，从而降低企业在生产经营中出现资料或者能源消耗大的问题。对于企业而言实现生产经营过程中对成本核算的有效控制是最终目标。实现成本核算的有效性必须明确成本核算的对象，不仅能够保证成本核算工作顺利开展，还有助于企业实现细化管理，提高管理质量。在企业中成本核算对象主要包括企业中的人力费用、产品原材料的消耗和产品制造费用。成本核算工作要求必须具备严谨的工作态度，所以在开展工作中要遵守可靠性原则和合法性原则，从而保证最终成本核算数据的真实性和准确性。

（四）加强对成本核算人员的培训

在发展新时期，企业应当认识到专业人员的重要性，加强企业内部日常的管理工作。在选择成本核算人员时，重视其专业素质和职业技能，同时定期对成本核算工作人员进行专业培训，尤其比较重要岗位比如质监部门、统计部门以及仓库管理人员等，这些岗位工作人员在成本核算工作中占有重要的作用。通过组织定期的培训工作可以有效提高工作人员的专业素质和职业技能，进而提高成本核算的工作质量。

三、成本核算在企业经济管理中的作用

首先科学的成本核算能够为成本核算提供重要依据，企业在对产品定价之前对产品的进价成本、竞争能力以及目标利润等因素进行综合考虑，保证价格的合理性，从而提高企业的管理效率。其次有助于提高企业的经济效益，有助于企业及时发现经济管理工作中存在不足之处，从而采取有效措施进行优化。最后成本核算工作出现误差直接影响产品的定价和经济效益，所以成本核算能够为企业财务经济管理提供有利保障。

第12篇

关键词：施工单位 合同 经济效益

一、引言

随着我们国家施工建设的不断发展，在项目管理理念方面也日益加强，合同的管理工作也逐渐受到企业各级领导的广泛关注，成为了一项工程有序进行的保证和基础。在施工单位各项的活动当中，一定要充分认识到合同管理的重要性。现在，我国逐渐形成了以合同形式来约束双方行为的趋势。施工单位不断加强自身的合同管理体系，并且科学合理的实施，保证了企业的经济效益不断提高，合同管理也变成了影响施工单位经济效益的关键所在。

二、在合同管理中普遍存在的不足

我们国家很多施工单位对合同管理的重要性给予足够的重视，企业中专门的合同管理人员和相关部门不是很完善，而且就算制定了合同，也没有严格的执行。由于这一系列的疏忽和不在意，若工程出现了问题，施工单位就要面临赔偿，直接影响到了企业的经济效益。现代化的施工单位一定要深刻认识到合同管理的重要性，建立一个较为完善合同管理制度，培养专业性较强的工作人员，为企业维护经济效益奠定了良好的基础，并使企业可以得到有效、快速的发展。

（一）企业不断培养合同管理人员

在企业制定出科学合理的合同管理体系之后，应该对内部员工进行相应的技能培训，并且让其深刻的了解到合共管理在施工建设当中的重要性，对企业自身的经济效益起到维护职责，与此同时，施工单位还应该对专业的合同管理人员进行深层次的培养，不断提高工作技能和专业水平，培养出高素质的专业型人才，这样可以使施工单位的合同管理制度更加的可靠和坚固，促进工作的快速有效发展。在培养专业型人才的过程中，可以开设阶段性检测，简单的方法就是通过技能考核，了解到工作人员对合同管理工作的认知程度，适当的给予奖励，可以提高工作人员的学习热情。

（二）企业不断加强合同管理制度

在施工单位良好的管理体系之后，经过对专业工作人员进行培训还是没有达到预期目标，企业还应该开设一个专门的监督部门，对整个合同管理阶段做到全程的跟踪监督。对于一项工程管理体系来讲，需要一个周期来实施完成，施工单位应该在制定合同、签订合同和执行合同三个阶段做好全面控制，强化执行力度，完全按照合同上规定的内容进行实施。为了可以做到在工程实施中全面的进行监管和控制，施工单位应该对自身的管理模式、施工走向、工作特征等在实施过程中不断完善。通过科学合理的签订合同、执行合同，全面保障自身的经济效益。优秀的监督管理制度为基础，以实际出发制定出合理的合同管理制度，并且在实施过程中不断完善，发挥出自身特点，这样保证了合同在实施过程中有良好的管理制度作为依靠。在施工单位的合同管理制度中，应该不断的加强对签署管理、审查管理、记录管理和备份管理等。以良好的制度体系为轮廓，描绘出一个合同双方共赢的画面，以此作为合同管理的宝贵经验，不断向更高的要求迈进，在合同管理制度实施过程中，企业可以把业绩和工资捆绑在一起，保证每一个员工都有一个认真态度进行学习，对工作流程做到规范化对待，以免工作人员在实际工作当中出现监督和管理不认真的情况，这样保证了所有合同管理工作都在控制之内，使施工单位的合同签署、合同执行都以自身的经济效益出发，达到企业的经济效益不受损失。

（三）结合施工单位的自身特点加强合同管理

合同中包含施工单位所有建设内容，其中涉及领域多、周期比较长、规模比较庞大，而且通常情况下都有独特了规律性，施工单位合同的管理人员自身存在特定性，这个特征决定了要以工程的实际情况出发，例如：施工位置的环境变化状态、工作情况、单位提供设备情况等，着重进行综合性分析，并且及时的掌握真实情况的数据和信息，当这些数据通过审核在进行施工单位的合同项目制定。防止在施工单位竣工之后，因为时间的关系被合同另一方扣下违约金，这对于施工单位的经济效益是一种不小的损失。所以，现在的施工单位合同管理工作不断开展的过程中，首要应该做的就是以科学的分析、合理判断为基础，制定出符合施工单位利益的合同项目，这样可以保证施工单位的经济效益。

很多情况下，施工单位和签署合同另一方容易出现合同纠纷的情况，科学合理的合同纠纷管理可以很大程度的提高纠纷解决效率，还可以透过现象看本质，分析出产生纠纷的原因，防止同类事情再次发生。在对合同产生纠纷的情况下，施工单位应该派遣专业的合同管理人员对合同整体进行分析，找出产生纠纷的具体内容，以法律为依据对合同中产生纠纷的内容进行详细的分析，并且对其进行充分的论证，在不损害双方利益的情况下和平解决问题。科学合理的解决合同纠纷问题可以降低施工单位的资金，以免造成经济资源的浪费。此外，在合同管理当中要以预防为主，降低产生合同纠纷的几率，对施工单位中合同管理理念要不断加强。吸取过去的有效经验，不要重复以前失败合同错误，对失败合同的纠纷原因做出详细了解和分析，谨慎填写每一项条款，目标是不产生合同纠纷以求利益最大化。

三、结语

对合同进行科学合理的管理师保证企业经济效益的基本。施工单位对合同管理体系和模式不断的强化，建立一个完善的合同管理体系，让施工单位的经济效益最大化。使企业在激烈的市场竞争中快速发展。

参考文献：

[1]陈建昌.资质对建设工程施工合同效力影响探析[J].法制与社会：旬刊，2012，(4):244-245,261

第13篇

[关键词]企业；经济管理；成本核算

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.03.130

1 成本核算概述

企业成本核算就是指企业以一定对象为参考依据，分配并归集生产与经营中的何种耗费，计算单位成本与总成本的工作。在企业经济管理中，成本核算的正确性在很大程度上会对企业的生产与经营的成本预测、计划以及考核产生直接的影响，并且也是企业决策、经营决策的关键因素。

2 成本核算对于企业经济管理的作用

2.1 成本核算有利于实现科学的产品定价

成本对于企业产品定价而言是一个重要的参考依据。随着产品的产出，为了确保产品价格在消费者接受范围内，同时能够为企业带来利润，或者不给企业带来损失，产品定价必须遵循科学性与合理性的原则。因此，企业必须充分参考产品的成本，并对消费者心理、目标利润、企业品牌、产品竞争力以及相同产品的市场价格等多方面因素加以细致的分析与考虑，而作为最关键的因素，对成本因素的把握有利于企业实现科学合理的产品定价。而企业决策层主要是通过成本核算这一环节获取成本数据，因此一旦成本核算出现偏差，那么就给企业决策造成影响，产生严重的后果。

2.2 成本核算影响企业的利润产生

利润扣除成本即企业的经营效益，一般情况下，利润的核算工作是相对简单的，不容易出现偏差与错误，然而与之相比，成本核算的难度则相对较大。然而成本核算的结果对于利润数据而言有一种杠杆效应，一旦成本数据出现微小的变化，其在利润数据变动上的反应是非常大的，对于企业利益分配而言，成本核算的准确性具有十分重要的意义与价值。

2.3 成本核算有利于企业管理水平的提高

企业成本核算水平的提高即意味着管理水平的提高，随着成本核算的及时性与准确性不断增强，企业的成本分析就更加科学合理，进而使企业成本管理中存在的一些不足得以及时发现，管理者以此采取相应措施，使问题得到解决，最终使企业的管理水平得到间接性的提升。

3 企业经济管理中成本核算存在的问题

3.1 成本核算的科学性与合理性缺失

成本核算工作的技术性要求极高，其精密程度较高，必须基于科学性与合理性的基础之上进行。然而现阶段我国很多企业在成本核算的过程中存在科学性与合理性缺失的问题，成本核算方法缺乏针对性，导致企业成本费用与收益的准确性难以得到保障，进而使企业的经济效益的预测与估算受到了严重的影响，出现较大的偏差，不利于企业的决策与经营，限制了企业的进一步发展。

3.2 缺乏规范的成本核算对象

目前，我国很多企业存在成本核算对象的规范性缺失问题。为了使产品费用消耗以及产品收益形成良好的关系，就必须加强对成本核算对象的规范。现阶段，许多企业的成本核算对象的规范性并不理想，导致企业难以实现对产品资源以及能耗的科学计量，进而无法科学准确的评估企业的经济效益，对于企业的经营与发展而言产生了不利的影响。

3.3 成本核算人员的整体水平偏低

现阶段，我国企业管理人员在成本核算这一环节的整体水平以及综合素质相对较低，有的企业在进行成本核算人员的招聘过程中对企业的成本管理予以高度重视，然而却没有突出相关人员的职业技能与专业素质的发掘与培养。由于缺乏扎实的专业基础以及较高的职业技能，使得企业成本核算的工作效率难以得到保障，限制了企业经济管理工作的正常开展，对于企业的经营与发展而言产生了不利的影响。

4 完善企业成本核算的对策

4.1 强化成本管理意识

只有企业全体员工对成本控制予以高度重视，才能够使成本核算工作的开展得到强有力的支持与保障。在过去，受到历史、经济体制等多方面因素的影响，我国企业普遍存在成本控制意识缺乏的情况，然而随着改革开放的不断推进，我国逐渐确立了社会主义市场经济体制，这使得市场竞争越来越激烈，基于这一大背景下，企业管理人员在经营管理的过程中对成本核算与成本控制的重要性有了一个新的认识与了解，并予以高度重视。传统的企业成本管理工作大多为算账、报账，其工作仅仅停留在对支出成本的计算，而缺乏有效的成本核算，这种重视结果轻视过程的成本管理模式显然难以适应社会经济发展的需求。

4.2 加强成本核算制度建设

为了确保成本核算得以有效实施与执行，就必须建立在健全的成本核算制度的基础之上。企业管理人员应基于成本管理意识的强化，建立健全成本核算制度，同时设置科学的考核指标，加强对成本费用的考核，并在企业实践过程中对其加以充分运用，使企业管理人员、投资人员以及相关利益方能够有充分的依据来对企业进行深入的了解，为其投资、计划提供充分的参考资料，实现企业投资、经营管理的有效性与科学性的提升。

4.3 对成本核算对象加以明确

企业成本核算工作的主要任务就是科学、全面以及系统地反映出企业生产环节产生的损耗，并基于此使企业生产经营中的损耗控制得以加强。因此，为了使企业成本核算工作得到有效强化，首先就要对成本核算对象进行明确，必须对期间费用与成本的界限予以明确的区分。其中原材料费用、制造费用以及人工费用都属于企业成本核算对象的范畴，而期间费用主要指的是管理、销售以及财务等方面外产生的费用，其与生产过程中产生的费用有着本质的区别。在开展成本核算的过程中，还要严格遵守法律规定，并坚持可靠性原则，以此为成本数据的真实性提供强有力的保障。

4.4 改进企业成本核算方法

站在企业实际生产的角度来看，为了确保企业适应社会经济发展的需求，就必须不断改进并选择科学合理的成本核算方法，如此才能够做好成本核算工作。成本核算的方法主要有定额法、分步法、品种法、约当产量法等，根据不同的环境，采用的方法也有所不同，并且这些方法都存在一定的优势与不足，在进行成本核算的过程中，必须充分发挥这些方法的优点，规避其缺点，并根据企业的实际情况，选择一个与企业自身发展相适应的成本核算方法，以此为企业的经营与发展提供强有力的支持。

4.5 加强企业日常管理工作

为了确保产品成本的消耗情况得到及时准确地反映，就必须选择有效、科学的成本核算方法，同时还应基于基础数据真实性、完整性以及可靠性展开成本核算工作。这就对企业的日常管理工作提出了一定的要求。在企业日常工作中，首先，要对成本管理部门的岗位职责予以明确，对企业内部部门的成本管理工作提出严格的要求与标准。其次，应加强企业员工队伍建设，提高成本管理人员的整体素质，使其在成本核算过程中的作用得到充分的发挥，实现成本核算的科学性与合理性。最后，还应对绩效考核制度加以完善，加强对员工的考核，并采用与工资挂钩的方式，使员工的积极性得以提高，进而提高成本核算工作效率与质量，确保成本核算数据的真实性与可靠性。

5 结 论

综上所述，在企业经济管理的过程中，成本核算工作具有十分重要的价值与作用，这是保障企业经济效益，促进企业发展的重要手段。因此我们必须针对此展开深入研究，提出有效的改进措施，解决其中存在的问题，以此推动企业的进步与发展。

参考文献：

[1] 闫素梅.小议企业经济管理中成本核算的应用[J].中国商贸，2014（23）：69-70.

[2] 王雪.浅谈企业经济管理中成本核算的应用[J].时代金融（中旬），2014（6）：147-147，149.

[3] 秦启斌.成本核算在企业经济管理中的应用研究[J].经济视野，2013（20）：165-165，167.

第14篇

【关键词】企业 预算编制管理 经营分析

一、引言

随着经济不断深入发展，经济全球化和经济新常态在企业的发展中起到举足轻重的作用。企业所面临着的外部环境已经发生或者正在发生着较大的变化，直接导致了企业运营和管理的内部环境也随之发生变化。企业的内部运营管理和外部经营面临新的挑战。企业在新形势下，要积极坚持现代企业管理制度，树立现代企业管理理念，使之在新形势下逐步优化自身的预算编制管理和经营分析，从模式上和方法上不断改进和完善。

企业预算编制管理是企业内部管理的重要内容之一，是预算管理的起点和基础。良好的预算编制管理不仅仅有利于企业内部运营效率的提升和优化，更加有利于企业在预算的执行中提升效率，降低运营成本和执行成本。企业只有在准确、科学的基础上建立和编制预算，才能最大限度的发挥企业预算的效果，助力企业的经营和发展。

企业经营分析是对企业经营的结果进行定量化或者定性化的分析，分析的结果不仅仅有利于企业了解自身的经营发展情况，还有利于企业为后期的经营发展做好基础工作，使得企业在后期的发展中有的放矢，把握市场发展规律。

二、企业预算编制管理和经营分析现状

（一）预算编制管理

1.定位方面。当前企业在对于预算编制管理的定位方面存在一定的偏差和不足。偏差主要体现在企业没有将预算编制管理放在企业内部管理控制体系中较为重要的地位，一是重视程度相对不够（尤其是企业管理层的重视程度至关重要），在众多拥有较为专业的预算编制管理的企业中往往也存在着“应付了事”、“走过场”的现象，没有真正的摆正企业预算编制管理的位置和重要性，同时，企业在兼顾预算编制的长期目标和短期目标方面也存在着偏差。二是对于预算编制管理的方式、方法的完善和补充的动力不足。企业如果在上述方面没有优化和完善，就会导致企业预算编制管理的相对落后。

2.方式方面。企业在进行预算编制的过程中，往往由于缺乏科学有效的预测手段、合理规范的编制流程而导致企业所编制的预算在执行过程中呈现出较多的问题，比如说脱离实际情况、忽略企业整体利益、忽略企业长期利益等方面的问题。具体来讲，企业在预算编制管理方式方面的不足主要体现在企业预算编制体系和预算编制人员的技术能力方面。在企业预算编制体系方面，主要体现在企业内部缺乏预算编制的相关体系或者信息平台，也就缺乏了企业内部提供真实完整信息的载体，使得企业在进行预算编制的过程中很难在全局上把控企业信息，导致编制的准确性和科学性下降。在预算编制人员技术能力方面，由于预算编制行为的滞后性，使得相关人员的学习和培训相对滞后，企业的预算编制整体精度相对下降，编制的效果达不到预期。

3.监督方面。在企业的预算编制过程中，监督管理是一个很重要的步骤，只有在良好监督的基础上，企业的预算编制才能真正做到科学合理。当前企业的预算编制监督工作存在较为严重的不足，多数企业没有将预算编制管理的监督提到体系或者流程之内，导致预算的编制和后期执行存在一定的偏差。

（二）经营分析

1.定位方面。企业的经营分析是针对企业经营成果的分析。这里的分析是定量和定性的，是短期分析和长期分析的结合，是总结和预测的结合。当前企业的具体的经营过程中，对于经营分析的重视程度不尽相同，仍然存在着相当的企业没有做好相关的分析工作，主要是由于缺乏相关的分析意识，没有在体系或者程序上给予经营分析足够重要的地位。

2.方式方面。企业的经营分析在技术手段和方式上会因为企业类型或者企业所处的发展阶段的不同呈现出不同的特点，总体来讲，企业的经营分析主要做好总结和预测两个方面的工作。对于总结来说，这是大部分企业能够想到的地方，企业在进行经营分析的时候，往往能够在经营数据层面对过去一个经营周期的经营情况进行分析，但是对于预测，多数企业没有利用科学、严谨、有效的方式来进行预测和估算，或者预测的结果不够科学和准确，导致企业基于此预测而采取的经营策略出现偏差。

3.监督方面。企业的经营分析同样也需要一定的监督和管理，才能在制度体系的基础上规范分析的过程，保证分析的质量。但是，当下企业对于经营分析的监督甚是不足，缺乏系统而健全的监督方式和监督体系在经营分析中发挥作用。

三、案例浅析及措施建议

近年来，“精益化管理”在企业管理中越发的应用起来。如：以烟草行业为例，在“精益化管理”的思想下建立了全面预算管理制度和经营分析管理。烟草企业在建立“精益化管理”的时候，十分注重方式和理念的结合，做好执行和监督层面的工作，使得在具体的建立过程中从业务出发的精益化管理，再从精益化管理到大业务促进。从烟草行业的相关措施总结来看，企业在落实预算编制管理和经营分析的过程中应该注重以下几个方面：

第一，定位方面。企业应该在现代管理制度和“精益化管理”理念的指导下，找准预算编制管理和经营分析的定位，使得二者在企业的运营管理中真正受到重视，发挥相应的效果和作用。企业应该重视预算编制工作，使预算编制在企业预算管理中发挥基础性的作用；企业应该重视经营分析工作，使其成为企业经营过程的重要一环，在不同的经营周期之间做好承上启下的工作。

第二，方法方面。企业应该建立起良好的方式方法更新和优化体系，建立自身的人才体系和总结流程。对于人才建设，企业应坚持高标准“选才”、高规格“育才”、高质量“训才”、高要求“管才”。对于预算编制管理，企业应该在内部建立良好的信息平台，促进各个方面的信息能够在平台上低成本流动，使得预算编制能够把控企业的全局，统筹企业的整体利益和整体需求。对于经营分析，企业应该根据自身的发展阶段和行业类型，借鉴先进分析经验和方法，因地制宜，建立自身的分析方法和指标体系，在做好实时监测的基础上做好经营预测，为企业后期的经营策略做好基础。

第三，监督方面。总体来讲，企业应该建立良好的内部管理监督制度和体系，保证各项管理工作的顺利执行和执行效果。不管是对于预算编制还是经营分析来讲，都需要对执行过程进行有效的监督和考核，同时，对于二者的监督还应该将预算编制和经营分析结合起来，做好相互映衬监督和相互补充监督，不仅仅要在预算编制的基础上做好业务预算，同时也要在经营分析的基础上反向核实所编制预算的执行情况，挖掘二者勾稽关系，做好相互监督和相互映衬。

四、总结

随着经济发展的新阶段和新常态，企业所面临的外部经济环境和内部运营管理环境都正在发生着较大的变化。在现代管理体系下，企业的预算编制管理和经营分析成为了重要的组成部分，直接关系到企业的内部运营效率和经营成果。总的来讲，企业应该在定位、方法和监督等三个方面做好预算编制管理和经营分析。具体来讲，企业应该明确预算编制管理和经营分析的重要地位，从意识上真正的重视预算编制和经营分析的功能和作用；其次，企业应该建立和完善相关方法流程体系，不断适应经济和行业发展的新特点，达到管理效果的最大化；最后，企业应该建立和完善相关的监督体系和监督方式，保证管理和分析的效果。

参考文献

[1]吴锦.试论企业经营分析中存在的问题及解决对策[J].现代经济信息.2015（14）.

第15篇

【关键词】中小企业 内部管理 营策略

一、引言

自我国改革开发以来，市场经济发展不断推进，中小企业开始涌入我国市场，并得到长足发展，每年我国中小企业所创造的生产总值预计其所实现的利税占全国生产总值及实现利税总额的一半以上，并且也给近70%的城镇人口提供就业机会，其所创造的出口份额也占了50%之多，可见，中小企业的发展与壮大对我国国民经济发展具有重要意义。然而，虽然我国中小企业在整个国民经济中占了重要地位，给国家大力的巨大利益，但是中小企业发展快了，灭亡快几乎成为我国中小企业所面临的共同难题。一般来说，我国中小企业在其刚开始发展的三年到五年时间，企业发展较为迅速，其创造的经济效益也是巨大的，企业上下员工自信满满，上下一心，也为企业为了发展前景充满希望，然而，随着中小企业的发展，三年到五年以后，企业整体开始下滑，最终面临倒闭的危险。而造成中小企业无法可持续发展的最重要的一个原因就是，中心企业内部管理散漫，经营策略不可理，形式化严重，进而造成中小企业整体的发展受阻，可持续性较差，最终走向灭亡。因此，研究如何发现中小企业内部管理和经营策略中所存在的问题，以及如何解决这些问题，是十分必要的，也是当前中小企业迫在眉睫地要解决的问题之一。本文以机械加工企业为例，就当前中小企业的内部管理和经营策略现况的分析，指出中小企业的内部管理和经营策略中所存在的问题，提出如何才能解决中小企业内部管理和经营策略所存在问题的建议，以期为我国中小企业能够长期可持续发展做出一定贡献。

二、中小企业的内部管理和经营策略现况

近年来，我国机械加工类中小企业发展迅速，规模不断壮大，部分企业也开始引进一些国际上较为先进的机械设备及生产技术，但是仍然逃不过中小企业三五年“风光无限”，六七年“销声匿迹”的怪圈。而造成这些问题的主要原因，就是机械类加工企业在内部管理上，缺乏完善的内部管理机制，对这些先进的机械设备没有进行定期的专业化维护与保养，对技术类员工的管理也缺乏科学有效的激励机制，缺乏长远的经营策略，更没有对企业制度的战略目标贯彻执行。在生产加工过程中，中小机械加工类企业一直处于重复性生产产品的阶段，高端技术类产品较少，各机械类中小企业也常常彼此进行价格战，造成低价的恶性竞争，有些中小企业无法抵抗，在价格战中失败，最终面临企业倒闭的危险。

三、中小企业的内部管理和经营策略存在的问题

（一）家族式管理根深蒂固。我国机械加工类中小企业有一大部分是采用家族式管理模式来进行企业经营的，事实上，这种家族式管理模式给我国市场经济发展立下了汗马功劳，带随着社会地不断进步，这种带有主观性地管理模式又开始制约着中小企业的发展，据调查，我国机械类中小企业有70%以上的企业的股权掌握在企业主手中，而对于企业股权的实际控制权则几乎100%掌握在企业主和家族成员手中。在这些机械加工企业中，其高层管理人员、中间经理层，也有很大一部分掌握在家族成员手中，也就是说对于企业的实际决策权都是被家族掌握，很容易出现一言堂，外聘经理人也很难独立的做出经营决策。另外，也没有一个有效地监督机制来对家族进行监督，家族成员我行我素，主观判断，使企业内部管理制度流于形式，影响企业发展。

（二）内部管理随意性大，缺乏科学有效地管理。中小机械加工企业有很大一部分是从小作坊发展而来的，其在创办之初，规模较小，人员也较为简单，企业在管理过程中，也不存在矛盾上的冲突。如，有些机械加工类中小企业创办时，会因为资金上的不足，几个志同道合的人，联合创业，因为开始规模小，结构简单，很少出现管理上的矛盾，但随着企业规模的不断壮大，人员职位也开始呈现多样化，企业内部矛盾也不断增多，如果在这种情况下，企业仍有沿用以前那种随意性管理手段来经营企业，那么势必会造成企业合伙人之间的矛盾升级，容易造成企业内部员工人心散乱。此外，企业也因为没有严格的约束管理机制，而使企业高层管理人员随意侵占企业财产的行为，造成企业内部资金掏空的现象。

（三）缺乏长远稳健的经营战略。机械加工类中小企业在经营战略上，通常只重眼前利益，短期化经营，采用打一枪换一个地方的游击经营战术，并没有自己特有的主导战术。中小企业虽然规模下，经营方向容易转换，但如果把握不好大致方向，也很容易造成“翻船”的局面。尤其是，当前市场对于优质服务要求越来越高的今天，缺乏优质服务的中小企业很难在这个竟争激烈的市场站住脚跟。另一方面，中小机械加工类企业因为企业主心理上的“虚荣”，一味地扩大企业规模，有了点经营业绩，就盲目扩大企业规模，使企业流动资金减少，最终造成企业无法正常运作，面临倒闭的命运。

四、如何才能解决中小企业内部管理和经营策略存在的问题

（一）培养企业家精神

产权不清是当前机械加工类中小企业所面临的重要问题之一，只有清晰的产权，完善的法人治理结构，才能够使中小企业符合市场的需要。因此，对中小企业内部管理制度进行改革，摆脱家族式管理，是十分必要的。企业家的素质对中小企业的未来发展具有重要意义，培养中小企业企业家自身的创新精神，将会使中小企业的发展走向更远。首先，企业家在人力资源方面的投资一定要加强，通过参加一些培训，进修MBA课程，自我不断学习，来对当前先进的管理知识及经营理念学习，进而提升自身在企业管理上的能力；其次，是在企业经营管理中，不断地将自己所学习的理论知识运用到实践中，不断的总结经验和教训，从实践中感受与体会经营管理之道；第三，是要引进职业经理人，企业主放权，将企业的经营权交到更具管理能力的职业经理人手中，而企业主保留对企业的基本控制权。

（二）引进科学的企业管理理念

管理简单，反应灵敏是机械加工类中小企业的一大优势，但随着企业内部环境的不断变化，集权化经营模式已经不适合企业的发展，因此，中小企业要在保持其原有优势的基础上，不断地改变其内部组织结构，引进科学的企业管理理念，依靠团队的力量来使企业应变能力增强。并且，企业管理也要不断转变角色，从原来的操作者，逐渐转变为管理者，建立自己的管理团队。通过管理团队的培养，可以是企业管理者放权给管理团队成员，使企业管理更为专业化。

（三）加强对企业规模与竞争力的再认识

机械加工类中小企业虽然规模不大，但小有小的好处。而且规模大也不等于竞争力强。有很多中小企业就是因为盲目做大而导致了失败。美国未来学家约翰奈斯比特J为，尽管近年来以跨国公司为代表的“经济恐龙”发展速度惊人，但小企业才是未来经济中最有活力的成分。例如，著名的超大型企业，美国ABB集团在不久前拆分为1200家小企业。今后企业的规模应是一个由众多小企业组成的网络的规模。在这种网络中，每一个个体规模并不大，但却极具效率，由它们组成的整体具有极强的竞争力，就象由10万个独立餐厅组成的麦当劳一样。中小企业决不能盲目做大，特别在我国市场经济不完善的情况下，要致力于形成核心竞争力，有科研开发，也有销售、品牌或者服务等，这样才能保持较长时期的竞争优势。

五、结论

总之，机械加工类中小企业在中国的机械加工行业中占据着重要地位，它对我国各行各业的发展具有重要作用，同时也给我国的生产总值及税收实现做出了巨大贡献。虽然，机械加工类中小企业给国家、给人民带来的如此之多的利益，但其在发展中仍然因为内部管理及经营策略的原因而走向灭亡，主要存在的问题包括家族式管理根深蒂固、内部管理随意性大，缺乏科学有效地管理、缺乏长远稳健的经营战略等，因此，我们应该培养企业家精神、引进科学的企业管理理念、加强对企业规模与竞争力的再认识，最终使我国机械加工类中小企业摆脱三五年“风光无限”，六七年“销声匿迹”的命运。

参考文献：

[1]陆建新.探究如何提升中小企业经营管理的策略[J].中外企业家，2016，08：20-21.

[2]罗继承.基于系统思考角度的我国中小企业内部控制问题解析[J].企业改革与管理，2016，07：3+56.

[3]张国卿，吴海燕，朱少英.全球化背景下中国中小企业发展环境研究――基于PEST框架[J].改革与战略，2016，05：131-136.

[4]刘晓梅.提高中小企业内在成长动力机制研究――以海南省中小企业为例[J].现代商业，2016，24：128-130.

[5]徐敏洁.中小企业内部控制问题探究[J].时代金融，2016，26：120-121.