采购管理降本增效措施范文

前言：我们精心挑选了数篇优质采购管理降本增效措施文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：物资采购 成本 控制

控制物资采购成本是石油企业物资供应部门的永恒课题，加强物资计划管理，是降本增效的源头，采购是物资供应降本增效的核心，规范采购行为，是降本增效的制度保证，加强物资采购合同内部审计，是企业降本增效、增强竞争力的有力保证，建立合理储备、优化库存结构，是企业降本增效、提高物资供应管理水平的中心环节。

1、控制石油企业物资采购成本原则

1.1节约原则

节约是成本控制的基本原则。降低采购价格是降低物资采购成本的重要途径，但要用科学的态度对待物资采购价格问题，既要实事求是地科学分析供应商的产品成本构成和利润情况，又要密切关注市场供求状况的变化规律与趋势，还要综合购方的采购策略、供应商的营销策略等各种经济因素，比质比价、科学压价、择优采购，追求同等质量与功能前提下的市场最低价，追求最佳的价格功能比，不能以缩短材料设备使用寿命、删减使用功能、降低质量等级、危及安全生产为代价，追求价格的最低。

1.2内控管理原则

严格采购程序，提高采购效率，加大招标采购力度，按照内控程序编制采购方案，进一步强化采购过程的效能监察，做到物资采购公开化、透明化；加强采购合同管理，严把采购合同质量标准审核关，从源头规范采购行为。进一步优化完善物资信息、计划采购、合同管理、入库验收、库存管理、物资消耗的物流信息系统管理，加强市场信息收集和处理，及时完善厂商信息和价格数据库，提高市场预测能力和控制能力，努力降低采购成本。

1.3责任原则

建立完善人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制，真正把物资采购降本增效意识贯穿到岗位、落实到人头，以责任制促落实，以责任制促成效，形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。

2、石油企业降低物资采购成本的内容

2.1转变物资采购理念

一是要树立总成本理念。不仅仅局限于采购价格成本，而是涵盖交易成本和产品使用全周期之内所产生的全部使用成本和费用。二是要树立专业化理念。每位员工都需要清楚自己在价值链中的位置以及所需发挥的作用，从而制定自己的专业化发展目标。作为采购部门，需要根据采购的流程进行专业化的分工，如：合同、内控、招标、供应商管理、物流供应等，不同的工作内容之间相对独立，要求从业人员具备相关的专业知识水准和实践能力，通过自身专业化精度的不断提升，最终实现总体采购水准的提升。

2.2强化物资集中采购，发挥整体优势

加强物资采购集中招标工作的精细管理，严控采购成本。从细化、精选、计划、评标四个方面强化集中采购过程的管控力度，细化就是把公司所需的各种物资分门别类细化到种类、尺寸、品牌；精选就是在众多供应商中优中选优；计划就是做好年度和季度采购计划，杜绝和减少临时性采购计划，形成批量招标采购；评标就是打破以往单一用户为主的评标方式和区域界限，由用户、采购部门及其他专家共同组成的评标委员会，保证评标过程的公正性。

2.3加强物资库存管理，避免盲目采购

一是通过企业内部物资需求计划管理，减少采购盲目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。二是加强库存物资的实物管理和保管保养，定期进行盘点。

3、石油企业降低物资采购成本的具体措施

3.1加强物资计划采购管理，是降本增效的源头

物资计划是物资供应采购流程的源头，物资计划是物资订货、采购、验收和发放的依据，也是物资储量的决定因素，也是进一步提高物资采购管理水平、深化物资采购的精细管理、降低物资采购成本、提高物资采购工作效率、减少物资积压损失的有效手段。

（1）加强需求计划管理。物资需求计划是物资采购工作的龙头，计划的准确与否关系物资采购工作的质量，因此提高物资采购质量的最重要的工作就是加强计划管理，提高物资需求计划的准确率。不断加强与需求部门的协作，发挥需求计划在物资采购管理中的核心作用，更加有效地保证供应，降低成本。

（2）加强采购成本管理。严格执行一级物资采购结果，全面推进二级物资集中采购，合理组织、统筹安排，加大了集中统一招标力度，将消耗量大、种类复杂、单价高、不易带量采购的物资进行合并归类，实行集中招标定商定价采购。将通用性强、不易预测需求数量的零散物资，集零为整，实行打包集中招标代储代销。

（3）加强物资采购质量管理。按照“谁采购，谁负责”原则，不断强化安全供应理念，强化物资出入库验收和质量检验制度，不断完善质检验收手段，加大验收力度，有效杜绝不合格物资进入生产现场。

3.2建立合理储备、优化库存结构是企业提高物资供应管理水平的中心环节

为了在保证生产需要的基础上，最大限度地减少储备资金的占用，我们应采取多种措施加强库存管理，建立合理储备，优化库存结构，盘活存量资产。一是清查库存，摸清家底，其目的是让供应人员对业务范围内所管物资的实际库存有一个整体了解。在满足使用要求的前提下，多方联系，调剂使用，提高积压物资的使用率，尽最大力盘活库存，降低资金占用；二是与用料单位进行对接和沟通，大力推行改代利库，鼓励生产维修单位使用和代用积压物资，千方百计降低库存；三是利用买方市场的优势，在同供应商签订采购协议时，要求供应商回购工程剩余物资和库存物资，以达到降低库存的目的；四是对大宗常用物资如水泥、油套管、井口等同供应商建立战略联盟，既实现了“零库存”，又保证了稳定的供应渠道。

4、结论

因此，在当前经济形式下，石油企业为降本增效、提高市场竞争力必须建立现代化的物资管理体制，物资供应部门应大力加强计划、采购、合同、库存方面管理，有效降低石油企业物资采购成本。

参考文献

[1]赵艳.论石油企业物资采购成本的降低[J].现代经济信息，2008，（12）：35.

第2篇

关键词：降本增效；电网管理；技术措施；管理措施

中图分类号：S157.4文献标识码： A 文章编号：

贯彻落实降本增效、科学发展的工作思路，扎实做好电网管理工作，是我们义不容辞的责任。从技术上、管理上双管齐下，运用科学的措施与方法，进行电网管理。

1 降本增效之技术措施

1.1加强电网规划，加大电网建设改造力度

在电网规划、建设和改造项目安排时应考虑降本增效，如电网线损因素，要以提高电网供电可靠性、降本增效为原则，对电源点和配电网网架结构规划进行细化、优化。在技术改造项目立项时就应把降本增效考虑进去，提高降本增效项目所占比重，把降本增效本项目措施落实到位，使有限的资金发挥出最大的经济效益。根据城乡电网负荷情况，及时增加新的电源布点，缩短供电半径、减少迂回供电。

1.2合理调度，提高电网运行水平

合理安排调度以减少电网损耗的同时还必须考虑 到电力系统运行的可靠性、安全约束，如必须使设备运行参数在允许范围内、必须 使通过线路 的功率和电流在安全限额以下，或者是线路两端功率角保持在电力系统稳定运行的范围内等等。加强变压器负荷监测，及时调整负荷，保证三相负荷平衡运行。并根据负荷情况，合理配置变压器，彻底淘汰高能耗变压器要减少变压器轻载、空载和过载的机率。合理选择配电变压器的容量和安装位置，消除“大马拉小车”和三相不平衡现象。调整公用变压器三相负荷，尽量采用三相平衡送电，对于三相四线制低压供电线路，变压器出口处不平衡度应不大于10%。业扩报装宜统一受理，重点处理好负荷分布，调整负荷过重或过轻的线路，合理配置公用变容量。进一步加大降损后评估工作的力度。

1.3加快配电系统自动化建设，提高电网科技含量

配网自动化不仅能有效地减少停电，提高供电服务质量，更重要的是可以减少线路冗余容量，减少线路的投资。通过配网自动化建设，形成一套配电网信息化、数字化、自动化信息管理平台，实现配电设备运行状态和配电网络实时监控，建立“数字化”配网，实现系统资源共享，提高营销服务水平。

1.4精减细算，合理安排设备检修，增电量

精心制定设备检修计划，大力实行“合并”作业，集中检修，避免重复多次停电，减少电量损失，减少人力物力开支；进一步拓展缴费渠道，打造居民“十分钟缴费圈”，推进农村缴费网点，开通居民电费短信温馨提醒，方便客户交费；优化业扩报装流程，早受理，早送电，及时满足客户用电需求；主动走访企业，服务企业用电；密切跟踪重大招商项目建设，做到专人负责，主动服务，努力增供扩销。

1.5推广现代化手段，加快电量远传工作

充分发挥电量采集系统功能，密切关注大中客户和联网电站计量装置的计度情况，加大远程监控力度，适时跟踪并分析电量异常情况。积极推广配网线路、大客户在线监测系统、集中抄表系统、负荷管理在线检测和用电信息等先进的现代化技术，进一步完善负荷管理远程工作站使用功能。

2 降本增效之管理措施

2.1加强电网的运行分析

充分利用现有技术手段．加强电网运行的历史数据 的收集整理、分析，做到每月对电网运行中设备检修情况、设备运行情况、供电电量、电容器投退、网损等进行综合分析、统计，找出管理中存在的问题，通过制定改进 的措施，加强电网经济运行研究工作，加强对电网的经济运行分析是管理好电网经济运行 的有效手段之一 。

2.1缩减成本，有节余

全面实行预算管理，压缩可控费用，严控成本支出。严格执行费用预算标准，严禁非计划性支出；以“三节约”活动为载体，在电业部门内部全面开展节能降耗工作，加强考核，定期监督检查，全面堵塞跑、冒、滴、漏。

2.3加强电能计量管理

加大计量装置投入，提高精度，保证计量准确性，对国家已明令淘汰的电能表全部更换；对低压电流互感器由0.5级更换为0.2级。做到定期轮校电能表。加大计量装置的防窃电改造，采用电能表集中安装于表箱或专用计量柜；低压用户安装漏电保护开关；高供高计用户采用高压计量箱并配装磁卡表等形式。同时做好计量装置的周检、轮换工作。对表计实行定检和抽检相结合的方式，加强表计校检，确保计度准确性。

2.4组织开展电网检查活动

重点以查偷漏、查帐卡、查倍率、查电表及接线为主，采取突击查与定期查、互查与自查相结合，通过核查帐、卡、票、表四相符情况，检查对临时用电的管理，对表计修校、换验的管理，以及到现场实测电能表，核查电能表底数，检查电压和电流互感器变化，电能表接线等工作来堵塞营业管理上的漏洞，消灭错接线、错抄录、错倍率。杜绝由于管理不善、业务不熟、表计失灵、责任心不强等损失的电量，提高抄收和计量准确性。同时严格执行电能计量装置安装，推行标准化作业，做好“箱封、表封、铅封、变压器桩头封”等“四封”工作。最大限度减少因计量安装质量引起的营销差错发生，从源头上杜绝窃电行为。

2.5深入开展反窃电工作

对窃电行为应根据有关法律法规预以严厉打击。要加强营销工作的全过程管理，在具体工作中必须建立起相互监督、相互制约的管理体制。强化用电营销检查、稽查大队的作用，加强对内、对外的监督。做好用电宣传教育活动，营造全社会反窃电的良好氛围；建立完善反窃电长效机制，电力稽查大队要与公安机关、新闻媒体密切配合，严厉打击涉电犯罪，整顿用电秩序；利用负荷管理系统的计量监测与防窃电功能，对客户异常用电进行监测。定期组织营业抄收人员集中学习，提高稽查、检查等人员检查、发现、处理违章用电的能力。

实践证明，要使电网能够处于最经济的方式下运行，就要从技术和管理两方面着手，采取措施，降本增效。

参考文献

1．北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问 安士辉韩玮;打造高效运营体系[N];国家电网报; 2009

2．陈斌;电力企业如何控制物资采购成本[J];企业家天地下半月刊(理论版);2010.01

第3篇

关键词：物资采购、降本增效

中图分类号：F253文献标识码： A

一、前言

认真贯彻执行“精细管理、降本增效”政策,将理论与实践相结合,积极探索各种方法,紧抓采购环节,注重物资采购技巧、过程和方式方法等措施,在“降”字上下功夫降低项目的非生产性支出和物资损耗,达到降本增效的预期效果。加强企业管理,努力挖潜增盈、降本增效,是企业提高经济效益的重要手段;加强企业管理,就是要加强影响企业经营效益的重点指标、重要生产经营环节的管理。

二、四战略提高企业采购绩效

采购供应是企业供应链管理的重要一环，也是构建企业供应链体系不可或缺的功能性活动。从供应链运营的层面看，企业采购供应管理涉及两个重要的管理要素：一是采购资金管理，涉及企业流动资金运用效率；二是到达物流管理，涉及企业采购物料的可得性。那么，如何通过供应链管理来优化企业物料采购供应？

1、供应商开发管理战略

实施供应商开发管理战略，即将供应商培养成策略合作伙伴，让供应商与企业共成长。显然，在获得稳定供应源的同时，与选定供应商建立伙伴关系意味着供应渠道的收窄，供应源趋向单一，于是供应商应变能力、品质保证、风险控制，以及到达物流的可靠性就成为企业采购供应管理的要害。这时，企业采购的已不是单纯的物料，而是供应商的供应能力；狭义的采购活动“退居二线”，供应管理成为工作中心。因此，企业必须制定切实的行动计划，帮助供应商持续提高供应绩效，不仅要帮助解决当前问题，而且要注重增强供应商学习能力。当然，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的规避风险基本原则仍然适用，特别是在产品同质化严重、经济法制不太健全、社会诚信水平不高的情况下。这也可能是我国企业现阶段对集中采购心有忌惮的主要原因之一。

2、批量集中采购管理战略

集中采购的道理大家都已经耳熟能详，但究竟如何对企业所需物料进行分类管理却往往有欠功力。企业采购供应管理的集中化程度是一个市场情景决策过程。企业无法在所有业务领域、所有市场环境、对所有物料都实行批量集中采购，因为集中采购本身也是有成本的。集中采购并不一定能保证企业拥有总成本最佳，特别是对技术装备类产品的采购来说。集中招标采购通常采取“价低者得”原则，但对服务价值含量较大的产品可能并不适宜。事实上，即使那些全球领先企业在采购供应管理上也往往实行差别化原则，即对所需物料分门别类采取不同采购管理模式。因此，批量集中采购只是企业采购管理的一般原则，而非采购供应的商业模式。

3、采购价值管理战略

企业采购供应管理面对的是结构性问题，而结构性问题不是一般经济学意义上总量优化能够解决的。那种分类的或者行业的采购集中度数据指标和要求，除了给“有形之手”干预微观经济活动提供借口之外，对企业运营并无实际指导意义。强行规定集中化采购率要求很可能会降低企业采购效率，甚至可能导致企业总体采购供应成本的上升。企业要做的最重要功课就是对物料、零部件以及相关服务的采购价值做结构性分析，测算他们各自对产品市场价值的贡献。众所周知，产品价值由市场价格但最终由客户价值来牵引，领先的企业会根据市场价格来设计产品。因此，采购供应源于市场营销，采购成本跟随产品价格，而采购绩效依赖客户价值。企业采购供应管理必须为客户创造新价值。

4、共同采购管理战略

当一个企业某种物料的采购规模不足以撬动市场价格杠杆的时候，就需要考虑实施多企业共同采购管理战略，这在企业产品和服务趋向个性化的时代非常重要。互联网技术的发展，使得将分散的采购信息和知识集中起来实施共同采购成为可能。以电子商务为经营模式的第三方采购供应平台的集单、采购、结算、分配、交付、信用等服务，将为共同采购提供便利。实际上，第三方平台采购是企业批量集中采购原则的延伸应用，而第三方采购供应平台则成为一种新的供应链管理企业。不过，一旦实施第三方平台共同采购，企业就将加入全新的平台竞争。显然，实施共同采购管理战略需要确立企业间直接或间接联盟伙伴关系，不仅需要企业拥有开放的心态和包容的文化，更可能要求企业改变采购管理战略，甚至是商业模式。当然，对第三方平台的最基本要求就是诚信和中性。

三、“牧人”方式助力企业采购降本

降低采购成本，是采购管理中亘古不变的一个话题，像通过谈判降低采购价格、通过强化内部管理降低采购费用、通过价值工程降低产品成本等，都是降低采购成本的有效方法。如果把视角从企业内部扩展到供应链的角度，变供应商管理“猎人”方式为“牧人”方式，也是从根本上降低采购成本的有效途径之一。总体来讲，主要有如下几种情况：

本着长期合作的态度选择供应商，是采购降本的一剂良方。与供应商长期合作，能够降低供应商的学习成本，减少供货出错率；供货质量、交货提前期更稳定，双方配合更默契。久而久之，企业会成为供应商的大客户或老客户，更容易得到供应商的重视，供应商也会主动配合交货期与加急订单，当然供应商在合理的利润下，也能配合降低采购价格；甚至在市场波动时，能够患难与共、共兴共荣。尤其是企业像个牧羊人，帮助供应商长大、强大，对它知根知底，当提出合适的降本理由时，它若真拒绝，是不是该好好掂量掂量呢？

试制与量产采用同家供应商，让供应商乐意合作与帮助降本。现实中，有些企业在新品试制时选择A供应商，量产后采用B供应商。究其原因有很多，有A供应商实力原因，有B供应商不接小活原因，但企业要做的是在“试制与量产采用同家供应商”原则下做好平衡与取舍。只有两个阶段的供应商一致，试制供应商才有动力、才乐意配合研发试制。他知道后续会有长期的生意伴随新产品的生命周期；否则，供应商不会与你共享研发资源，共同推动甚至倒逼新品开发，更不会从价值工程的角度乐意帮助降低产品成本。所以，从研发试制阶段就应把供应商拉到“同一条船”上，做好一个“牧人”，供应商后续才会主动配

合降低采购价格，甚至一道儿降低产品的设计成本。

让供应商围绕核心企业落户，抱团打天下，可以降低物流成本，提高配送效率。据报道，韩国三星供应商管理强大的重要原因之一，就是让供应商在三星产业园安家落户。部分供应商的车间与三星车间通过传送带相连，供应商的产品不用装车，通过传送带就直接进入了三星车间，这物流成本能不低吗？配送效率能不高吗？

其实，供应链上的核心企业都可以借鉴三星思路，让某些供应商围绕核心企业落户，不一定都建产业园。比如，笔者去年去过河南一家企业，它并不是行业翘楚，但它给供应商免费提供场地，让几家供应商在企业内部落户，彼此合作的非常深入。当然，采用此种方式，一定是有吸引供应商落户的理由，并具备供应商落户的条件。这，背后不也是蕴含供应商管理的“牧人”心态吗？

四、结束语

总之,企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广,但从根本上来说,企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。尤其是在科学技术不断进步,人才竞争也日益激烈的社会发展驱动下,企业应不断的从自身的实际情况出发,灵活的运用适合自身实际情况的采购成本管理与控制策略,从而不断提升企业的物资采购成本管理水平。

参考文献：

[1] 赵田华：《如何规范施工企业物资采购管理》，《科技致富向导》，2011年08期

[2] 王焕新：《浅议企业挖潜增盈、降本增效的措施》，《有色矿冶》，2009年05期

第4篇

摘要：本文以FJ省某高速公路养护工程公司为例，从挖掘公司内部潜力、降低管理成本等方面出发，探讨一些增加公司绩效的措施与对策，以期对相关领域的实务工作者提供一定的借鉴与帮助。

关键词：高速公路养护管理 措施与对策

高速公路工程一直是我国的基础性建筑项目，为我国经济的快速发展奠定了坚实的基础。随着经济的发展公路工程建设规模也随之急剧扩大。为此，许多实务工作者就公路养护管理问题进行了大量的研究，旨在提高公司的绩效水平。本文以FJ省某高速公路养护工程公司为例，从挖掘公司内部潜力、降低管理成本等方面出发，探讨一些增加公司绩效的措施与对策，以为实际工作提供一定的借鉴与帮助。

一、公司基本情况

FJ省某公路养护工程公司成立于2004年9月，2008年通过股权转让及增资，注册资金1 500万元。养护工程任务主要包括：路面保洁、路面小修、路基维修、交通安全设施维护、排水系统清理及维护、桥梁维护、隧道维护、路况巡查、绿化养护、收费所房建维护、隧道消防设施维护、航标灯维护以及道路应急抢险、突发事件应急处置、水毁修复及高速公路建设遗留问题处置等工程。公司自成立以来发展迅速，管养里程从60多公里迅猛增加到700多公里。但随着里程的急剧增长，许多问题也随之而来。一是为实现可持续健康发展，公司实施降本增效，转型发展战略，百公里养护经费逐年减少，但道路的养护标准却不断提高，加之人工费、材料费不断上涨，利润空间受到挤压，成本压力增大；二是内控制度不健全，过程控制不到位，产生管理漏洞和浪费现象；三是绩效考核不完善，激励机制不健全，一线员工生产积极性不高，劳动效率低下；四是资金回笼不及时、周转慢，资金成本增加。上述问题的存在，严重影响了公司的经营与发展。

二、措施与对策

通过深入基层开展班组核算研究及与各部门的不断沟通探讨，并对公司历年各项财务指标进行分析，梳理养护成本发生的流程，公司从内控制度、预算管理、成本控制等方面实施降本增，从资金周转、税务筹划入手实施开源增收。

（一）健全内控制度，夯实降本基础。建立健全公司财务管理暂行办法、养护成本核算办法、资金使用申请办法、养护站绩效考核办法、物资采购管理办法、机械使用管理办法、“三重一大”决策管理制度等。同时，对资金活动、业务采购、合同执行、资产管理等内控流程进行规范，并强化制度的执行力度。健全的规章制度，规范化的管理，堵塞了管理漏洞，实现了以制度管人、管事，为公司降本增效奠定了坚实的基础。

（二）强化预算管理，控制成本支出，实现控制目标。针对公司管养的高速公路因路况及车流量不尽同而带来的养护成本投入差异较大的现状，为使下达的各养护站预算更加切合实际，公司参照国家现行工程消耗定额，以车流量为权数编制了公司日常养护成本预算，并下达到各基层养护站，使每个养护站都有明确的成本控制目标，同时与绩效薪酬挂钩，从而增强了员工降本增效的积极性和主动性，形成人人关心成本、节约成本，从源头实现降本增效，有效地控制了成本费用。

（三）优化生产组织，提高劳动效率。过去由于缺乏有效的激励措施，各养护站存在消极怠工现象，一些日常养护作业无法完成，需要进行分包作业，加大了养护成本。为改变这一现状，一方面，公司组织人员调研并出台了计件工资实施办法；另一方面，为应对高速公路养护工程若全部实现自营，养护工人及人工费用大幅度增长现实，通过分析比较，对部分专业性较强且不常发生的专项工程，采用招标外包的方法，并配套出台了工程招标暂行办法、施工队伍选择暂行办法，同时成立工程造价经营分析小组，负责对工程造价进行详细测算，加强对招标文件控制价的编制管控。在工程结算方面，严格依照合同，审核工程数量、单价，保证结算依据充分，手续完备、合理。这些措施的实施，大大降低了养护工程成本。

（四）强化机料管理，降低生产成本。把好采购关是降本增效的源头。通过调研，公司将大宗物资与零星物资区别对待。对护栏板等用量大的材料由省公司集中统一采购，通过规模效应，降低原材料成本；对一些零星材料，货比三家，邀请报价，确定商家、定点采购，月末统一结算，实现零库存，降低资金占用。在材料消耗方面，规范材料领用程序，由项目部工程技术人员根据工程作业派工单核准材料领用，确保材料在使用中不超耗、不流失，降低原材料的消耗。同时利用信息化管理手段，建立常用物资最低库存预警机制，控制库存量，减少流动资金的占用，提高了资金效益。

过去各种机械设备分散在各养护站，无专人保管，管理难度较大，成本难以控制。为此，公司专门制订了机械设备使用管理办法、机械操作手管理办法等制度，对各类养护机械实行定人、定机、定岗的“三定”责任制。过去分散在不同地区的车辆及机械设备全部定点在同一个地区的同一个厂家维修，这样不仅费时费工成本高，还降低了机械使用效率。针对这一情况，公司采用“就近修理”的思路，通过招标，分别在不同的地区确定了维修厂家。同时实行先审批后维修以及“一机一卡”的机械设备及车辆管理制度，将设备保养与使用的优劣与操作手的工资奖金挂钩。通过这些制度的实施，车辆及机械设备由“被动维修”变为日常的“主动维护”，不但提高了设备的完好率和利用率，燃料、维修费也得到了较好的控制。再如，通过对车辆及机械修理费支出的分析，发现机油支出较大，主要是维修厂家通过加价提供，为降低支出，公司实行统一采购、车辆保修时自带机油的方法，维修材料成本支出大大降低。对一些不常用的、只有遇到突发事件才需用到的专用设备，采用向社会租赁方式，并建议事先与相关租赁单位联系，订立合同，保证所租用的机械设备适时进场，既减少租赁费用，又不影响工程施工，保证了高速公路的畅通，同时也减少不常用固定资产投入造成的资金占用。

（五）强化资金管理，提高资金使用效益。在日常的财务管理中，公司十分重视资金的“收”与“支”。一是资金的“收”：主要通过工程款的催收来实现。首先，建立应收账款台账管理制度，通过专人跟踪催收，提高资金回笼率，减少资金被占用。其次，利用省公司与银行达成协议存款，将收入性资金全部转入指定账户，提高存款利率，增加利息收入。再次，对一些计划外工程在签订合同时主张增加预收条款。通过采取一系列措施，工程款得到及时回笼，预防了呆账、坏账的发生，保证了公司的正常经营与资金安全。二是资金的“支”：采用每旬各部门按需申请，按计划支付。在确保生产正常需求的同时，通过合理调度、使用资金，提高资金使用效率。

（六）重视税收筹划，实现开源增收。在日常的涉税实务中，鼓励财务人员充分利用税收政策，降低税负。一是针对现行的营业税政策，总承包人可差额缴纳营业税，即分包可以抵税，为避免施工单位拖延开票造成公司无法抵税，要求所有分包单位必须在公司纳税前开具发票并报验，以降低工程税负。二是公司管养着多条省会城市区域以外高速公路，在纳税时异地税务机关通常会附征一些附加税，财务部门积极与税务部门沟通并取得理解和支持，实现异地开票免征个人所得税，避免公司承担一些不合理的税费。三是按时准确纳税，避免产生税收滞纳金。

三、取得的成效

通过上述举措，在人工、材料成本不断上涨的情况下，每公里养护成本逐年递减，降本增效显著。制度的健全与完善，实现以制度管人，按制度做事，提高了企业的管理水平，为降本增效的实现打下了坚实基础。预算的分解下达与绩效管理为降本增效的实现提供了保障。以车流量为权数，结合国家现行工程消耗定额编制公司日常养护成本计划，下达到各基层养护站，并将成本控制与职工绩效挂钩，使预算执行做到事前测算、事中控制、事后分析，增强了员工节约成本的意识，较好地完成了各项预算任务。计件工资的实行，在保证工程质量的同时，加快了工程进度，杜绝了出工不出力的现象，工作效率得以提高，在人工费不断上涨的情况下，每公里人工成本逐年降低。通过对材料的集中采购与零星定点购置，降低了材料的采购成本以及资金占用。材料的消耗由原来的仓库管理人员发料、养护作业人员领用，增加了项目部技术人员审核这一道关，避免了浪费和流失，材料成本逐年下降。通过对车辆、机械设备制定一系列管理制度，有效地控制了机械设备维修费用支出。通过对现金流的管理，使公司资金回笼率基本保持在99%，通过协议存款以及合理使用调度资金，提高了资金收益率和公司的经济效益。通过税务筹划，年均节税100万元以上，增厚了公司的利润。公司在年度绩效考评中连续三年被评为先进集体，一些降本增效的举措也在省养护公司各基层单位推广。

四、启示与借鉴

降本增效不是企业一时之需，而是要坚持不懈开展的一项长期工作，只要坚持分析，就能发现问题的症结，找出降低成本的方法，从而达到降本增效的目的。FJ省某公路养护公司通过一系列的降本增效活动，不仅提升了公司的管理水平，也解决了养护经费减少带来的经营业绩提升的压力，促进了公司健康可持续发展。J

参考文献：

第5篇

摘要：传统的降本增效，较为注重以财务管理思维寻找解决策略，注重产品成本核算和成本节约，注重现阶段的成本最小化，偏重于事后成本反映，这种方式已难以满足企业保持长期竞争优势的需要，需要引入战略管理理念，进一步拓宽思路，挖掘深层次的降本增效潜力。如前移管理关口，强化投资管理，强化合同管理，强化科技创新，降低源头投入；如实施精细管理，改变生产方式，变革组织方式，避免无效投入；如盘活人力资源，提升员工责任感，通过提高工作质量和效率实现降本增效。

关键词 ：降本；增效；挖潜；方法

降本增效是企业面对挑战时的有效措施。在信息化和全球化时代，企业的经营管理，正由传统的专业职能化管理，转向打破既往边界、多角度全方位融合集约的战略管理，传统的降本增效措施，已难以适应新形势的需要，必须引入战略管理理念，深入挖掘深层次管理潜力，实现本质增效。

过去，降本增效往往注重以财务管理措施的实施，比如注重产品成本核算和成本节约，忽视研发、采办、生产组织等管理环节的成本问题，注重现阶段的成本最小化，而较少考虑长远而持续降低成本的策略措施。同时，它偏重于事后成本反映，忽视方案设计、投资决策等成本发生的源头管理。这些传统的降本增效办法，已难以满足企业保持长期竞争优势的需要，有必要进一步拓宽思路，切实挖掘深层次的降本增效潜力。

一、前移管理关口，加强源头控制

（一）强化投资管理，降低源头投入

大型企业的投资项目往往较多，优化投资项目的方案设计，从成本发生的源头加强管理，是解决成本管理中深层次矛盾的重要途径。如成品油销售企业的投资项目，主要是加油站投资，包括收购加油站和租赁加油站。在加油站的投资管理上，应努力做到“三个坚持”：即投资安排上坚持按效益排队，以经济效益好坏定取舍；在投资决策上坚持多方案比选，技术路线服务经济路线；投资实施中坚持全面优化设计方案，整体考虑加油站的地理位置、车流量、销售情况、HSE安全、人工成本、前期开办费、后期经营销售变化情况，可以有效避免收购或租赁后，达不到预测的经营收入，产生投资浪费现象。实践证明，加强投资的前期可行性研究，可以有效降低后期经营销售成本。

强化投资管理，在一些企业是以经济评价的形式出现。过去，经济评价大多由财务人员来做，由于涉及专业知识和专业判断，容易出现误差，有时甚至成了走形式。某石油企业财务部从业务部门引入石油研究人员，从事经济评价，开展各项油藏经济分析和储量经济分析等，实现了生产环节和财务环节的较好融合，改变了经济评价岗人员只懂经济不懂石油专业，或专业人员只懂石油专业不懂经济的局面，为提升经济评价质量打下坚实的基础。财务部也实现了“算账”到“算命”的转变，“命”就是投资项目的前景，经济评价决定项目是上还是下。

（二）强化合同管理，降低采购成本

项目投资决定着后期成本，而采购往往占投资的很大比重。市场是配置资源的有效手段，竞争是降低采购成本的有效途径。运用竞争方式配置资源，通过招投标方式进行采购管理，降本增效成效巨大。某成品油销售企业收购或租赁加油站后，需进一步进行改扩建投资。刚开始采取议标的方式，但合同价格很难降低，后来交给商务合同部公开招标，中标金额比预算低了超过20%，节约了上百万资金。

石油石化企业的物资采购数额巨大，除了坚持招标外，还要认真实行“归口管理、集中采购、集中储备、统一结算”的办法，以节约采购资金。有的大型企业关联交易较多，可以采取建立内部模拟市场、开放内部市场的办法，激活市场活力。

（三）运用科技创新，实现本质增效

科技是第一生产力，也是降本增效的有力支点。对于石油企业来说，运用创新理论，将过去的“不可能”变为可能，将原本没有发现的油气储量找出来、采出来，是最根本的降本增效。近年来的较大油气发现，大都是运用新理论、新思想指导勘探的结果。它不但拓宽企业的勘探领域，提高企业的核心竞争力，经济效益同样惊人。同时，运用新技术新方法，降本增效的威力巨大。如三次采油、水平井等新技术的运用，动用的是过去“可望而不要及”的难采储量，能最大限度地摊低勘探成本，提高投资收益。对于制造企业来说，用科技创新提高产品的经济附加值，实现“人无我有、人有我精”，不但能够拓宽企业的生存空间，而且可以摆脱竞争对手，实现更大增收增效。

二、实施精细管理，避免无效投入

降本增效是企业管理永远的中心，需要纳入战略管理范围，通过精细组织和实施，不断寻求突破。而对生产经营过程中的成本动因持续进行分析，通过改变生产方式，变革组织方式，提高生产效率，避免无效投入，应该成为降本增效的一个重要主攻点。

（一）改变生产方式

以精确的数据和精准的论证为支撑，改变已不适应现状的生产方式，可以有效避免生产过程中的无效投入。一个处于中后期开发阶段的采油厂，日产量低于1.5吨的低产低效井占了25%。这个厂改变常规生产方式，对低产井实行间歇开采的生产方式，如对供液不足的油井，加强动态监测，实施间歇开抽，改变过去每月只测两次动液面的做法，每天监测油井的液面恢复情况，将每口井的最佳间歇开井时间精确到小时，有效减少了泵的磨损和无效耗电，1年减少电费开支1000多万元。一家海洋石油企业，在导管架安装时，原定的主作业船因故推迟到达，而台风将至，重新等待适合作业的气候窗，至少要待机1 个月，船队的待机费用估算超过5000 万元。经过详细论证，他们改变作业方式，将常规滑移下水方式，改变为不使用主作业船，而用大马力拖轮滑移下水的作业方式，成功地完成了作业，抢出了一个作业气候窗，节约了数千万元的作业费用。

（二）变革组织方式

按照专业化、市场化、项目化管理模式，对组织结构和组织方式进行调整，可以达到“四两拨千斤”的效果，实现提高效率、降低投入。一家石油企业，在一线生产单位进行多项专业化重组，成立井下作业工程、生产准备等机构，实施精简、高效、扁平化管理，减少了过去经常发生的无效等待，新井投产时间平均提前20天。一家化工品销售企业，原来的经营组织方式是全流程负责制，即每位业务人员从最初的采购、进货到发货，以及向供应商支付货款、向客户收款，全流程由一个人操作，缺乏制衡，出现了业务人员把库存在账外，进行私人期货运转，以致发生巨额亏空的事件。其后，企业改变原有管理方式，增加了物流执行岗，将入库、发货、运输、仓储等物流工作，从业务部门整体剥离，实施业务决策与执行相分离，相互制衡，既堵塞了漏洞，也提高了效率和效益。

（三）实施精细管理。降本增效，要有精细的基础管

理。详实的数据对比和基础资料，是寻找降本增效主攻点的坚实根基。台塑的成本管理水平很高，它的原则是“追根究底，止于至善”。如某事业部对加工丝进行成本分析，发现本期成本与上期非常接近，但本期产量比上期低5%，导致成本比前期高了1.88 元/公斤。产量为什么低？分析表明，是因为瑕疵品多了5%。瑕疵品为什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。为什么引起“起毛”？种种因素中人为因素占30%，是主要原因。是什么样的人为因素？主要是手的刮擦和触碰引起的。究根至此，提出了改善对策：工作人员要戴手套操作。

抓住当期主要问题，对每类成本进行层层细分，直至提出解决方案并解决问题，这就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而层层分析、抓住问题的前提，依靠的是精确数据和准确分析。某海上运输企业，船舶油料费用在经营成本中的比例逐年上升。船舶调度部门精确收集船舶的油耗数据，发现在40 海里的航道内，顺流航行比顶流航行，单程省油1.7 方，因而实行了“借潮航行法”，就是尽量调度船舶，以顺流而不是顶流航行，每年节约油料费用1000 多万元。又根据数据分析，让船舶采用经济负荷航行，平均每海里节油约0.0062 方，推广后每年可减少油费支出600多万元。

三、盘活人力资源，提高工作效率

传统降本增效主要以财和物为对象，对人的因素关注较少。在企业管理的三大要素中，人是决定企业营运的核心因素。作为企业第一资源，向人力资源管理挖潜，应该是降本增效的应有之义，也是企业精细化管理的重要环节。人力资源方面的降本增效，就要对人力资源的结构、数量和效率进行最佳组合，例如对人员配备结构、组织有效性和工作效率进行全面分析，从而实现劳动生产率的提高，这是降本增效的重要潜力区。

（一）让员工快乐工作

如何让员工主动干、快乐干，是不少企业面临的难题。它牵扯到企业管理的各个方面，如干群关系好坏，薪酬待遇高低，用人公平公正与否，文化氛围是否良好，培训是否到位，管理制度是否人性等等。与生产和销售相比，这些平时相对不被重视的“软管理”，却直接影响着员工队伍的积极性和工作效率。一支作风过硬、战斗力强的“铁军”，与一群无精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之别，成本自然有高下之分。企业管理的本质是对人的管理，建设良好的企业文化，想方设法提高员工的工作积极性，是企业管理和降本增效的高境界。

（二）提升员工责任感

员工责任感与工作效率的关系，可能较少有量化研究的数据，但管理者应该都有体会，有责任感的员工是企业最宝贵的财富，一位高度负责任的员工，胜过多个干活不上心的混日子者。提升员工的责任感，是有效的人力成本管理。管理专家吉姆·柯林斯曾提出“先人后事”的原则，引来管理界一片赞同，意思是说，选对人比做对事更重要。彼德·德鲁克也说过，员工的责任感“是可以由企业引导和培育的”。但在目前，对于责任感的测量和评价、培养和提升等，企业管理中还几乎是空白，有必要加强此方面的研究，比如打造适宜的事业发展平台，营造勇于担当的责任感文化，建立公平公正的激励机制，发展企业与员工的良好心理契约等，提升员工的责任感。也可以将关口前移，在招聘环节加强责任感评估，寻找与企业价值观合拍者。

（三）调整队伍结构

对于国企来说，队伍结构调整虽然受制于编制、工资总额等因素，闪转腾挪的空间不大，但也不是没有潜力，主要是人尽其才、减少冗员的问题。管理人员比重大，会导致薪酬成本高，那么就要采取务实的办法“减官”。一线生产忙不过来，首先不要忙着招聘新员工，可以将部分机关人员或二线员工充实到一线。一家机械制造企业，一线人员紧缺，而机关和后勤庞大。为了调整组织机构，以内部分配制度改革为契机，完善内部人才流动机制，鼓励人员从机关向基层流动，从后勤向生产一线流动，从非生产向生产岗位流动，既解决了生产岗位缺员问题，又减少了非生产性开支。

队伍结构调整，可以灵活多样。比如，对非核心业务，可采取“外包”或者“内包”的方式，用市场化的手段，实现人力成本的降低。有时结构调整也可以采用“加法”，比如，如果咨询费用或者培训费用很高，那么即使增加此类专业人员，成立内部咨询或培训机构，从成本控制上也是合理的。

挖掘人力资源的潜力，是复杂而有效的工作，既要向西方学习人力资源的精益管理，在准确数据、科学分析基础上进行决策和管理，又要吸收东方管理的智慧，用良好氛围和人性管理，提升员工的能动性和工作效率，这是从粗放走向精细的过程，但对内部潜力的发掘更为深入，对企业损益表的贡献也更为长久。

参考文献：

[1]万寿义.成本管理[M].北京: 中央广播电视大学出版社，2011.

[2]乐艳芬. 战略成本管理与企业竞争优势[M].上海: 复旦大学出版社，2006.

[3]李怀祖.管理研究方法论[M].陕西:西安交通大学出版社，2001.

[4]查尔斯·J·福诺布龙,西斯·B·M·范里尔.声誉与财富.[M].北京:中国人民大学出版社，2004.

[5]戴维斯·扬.创建和维护企业的良好声誉[M].上海:上海人民出版社，1997.

第6篇

关键词:成本管理;节能减排;降本增效

中图分类号:F606.6文献标识码:A

青岛黄金铅锌开发有限公司是一家专门从事黄金企业固体废弃物资源再利用的新型工业企业,现有职工60余人,年处理固体废弃物40000余吨,产铅锌混合精矿将近13000吨。

近年来,受国际市场环境的影响,产品的销售价格受到严重的影响,为积极找寻发展出路,铅锌公司从发展战略出发,以精细化管理为手段,以降本增效为重点,从大处着眼,从小处入手,深挖发展潜力,严格成本控制,推动了企业经济效益的持续增长,实现了企业的可持续发展。

一、强抓制度建设,夯实管理基础

思想是行动的先导,制度是管理的基础。推行精细化管理,必须从思想认识、制度完善、量化考核等方面入手,由浅入深,持续推进。

(一)强抓思想认识

为了深入开展精细化管理工作,公司充分利用黑板报、局域网等载体,大力宣传精细化管理的理念和知识,努力提升员工对精细化管理的认识。通过采取“走出去、引近来”的办法,先后组织员工到兄弟单位参观学习,亲身感受精细化管理的成效,以此提高认识,找出差距,消除自满和畏难情绪,坚定推进精细化管理的决心和信心,为实施精细化管理奠定了坚实基础。

(二)完善规章制度

为进一步深化企业体制建设,自2009年以来,公司从细化规章制度和工作标准入手,按照“事事有人管、人人有专责、制度有考核、考核有监督”的原则,重新理顺和健全岗位责任制,层层落实岗位责任,分解工作目标,建立起了“纵到底、横到边、层层负责”的管理体系,真正把各项制度和工作落到了实处。

(三)细化考核

为建立有效的工作考核机制,按照“科学合理、降本增效、激发热情、促进发展”的原则,以企业经济发展为工作的重心,将上级公司下达的目标任务层层分解,落实到人,使全体职工都有了奋斗目标,企业的生产有了较大的突破和发展。从而调动了各级人员的积极性,确保了各项指标的实现。

二、严格财务管理,合理控制开支

在成本管理上,我们以精细化理念为指导,紧紧抓住财务收支这个重点,积极创新成本管理的思路和方法,实现了对经济活动的全方位自控,保障了企业的健康发展。

(一)严格财务全面预算管理

通过优化各项预算指标,加强业务人员培训,努力提高各级预算管理的执行力,建立健全公司、车间、班组三级成本核算体系,在将成本费用层层细化分解的基础上,牢固树立“过紧日子”的思想,以压缩和控制办公费、招待费、差旅费、福利费等一切费用开支,从点滴做起,从严从紧抓好成本费用控制。

(二)严格财务开支监督

由各车间、班组和岗位按照分解的指标,实行成本核算,严格控制各自的费用消耗。为维护资金支出的合法性,我们对报销、采购、预算等事项,严格执行《财务联签制度》,切实规避财务风险。

三、细化管理流程,促进增收节支

为加强对经济活动的监控,从细化监督管理流程入手,从物资采购到耗材使用,凡涉及费用支出的,全部纳入管理流程,从严监督和管理,努力促进增收节支。

(一)完善物资采购管理流程

制定了详细的物资采购管理控制办法,安全使用了物资设备管理软件,实行分权分级操作,从而规范了采购方式,规避了采购风险。同时,成立物资管理考核小组,定期开展市场调查,监督采购质量,及时纠正偏差。对大宗及常用物资,按照“品种、数量、质量”指标三公开的原则,采用招标择优的方法直接从厂家定购,减少二级供应商,最大程度的降低了采购成本。

(二)对耗材实行360度跟踪管理

将各单位耗材使用情况与工资收入严格挂钩,其中对日常耗用额变化不大的材料,逐部门确定耗材定额,严格考核兑现,充分地调动了各单位节约材料的积极性;此外,由于使用设备备件必然产生相应数量的废旧件,对此,我们建立从物资计划、入库、支领、使用、回收的严格360度物资回收制度,从而使各类物资资源得到充分利用。

(三)严细生产管理,强化流程控制

生产是效益的源头。为了提高生产效能,合理利用资源,增加企业收益,从生产现场的岗位职责、岗位操作规程入手,进一步修订、完善各项管理制度,实现以人为本的精细化管理,查漏补缺,整体提升企业的管理效能和综合管理水平,从而将各项生产指标控制在最佳水平

四、加强能源管理,促进节能降耗

加强节能减排工作,深入开展节电、节水、节支、降耗活动。合理考察节电新设备,并随时监测能源利用状况,节能措施落实情况和节能指标完成情况,作到节能减排工作有方案、有落实、有检查、有考核、有成效。

解放思想,创新工作思路和方法,是企业发展的永恒主题,降本增效、节能减排,是企业可持续发展的不竭动力,只有从企业的发展战略出发,以精细化管理为手段,以降本增效为重点,从大处着眼,从小处入手,深挖发展潜力,严格成本控制,才能推动企业经济效益的持续增长,实现企业的可持续发展。

第7篇

关键词：耗材采购 创新策略 采购管理 降本增效

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0166-01

1 采购管理的重要性

采购管理是公司为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应厂商，于适当的时期和价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购管理在公司管理中重要作用突显。公司采购成本占总成本均超过50%以上，公司成本控制重点和源头都是从采购成本开始。有研究得知，采购成本降低1%，利润就会上升5%～10%甚至更高。采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是公司利润来源关健的部门之一，因此，公司不断创新采购管理策略，有效的控制好采购成本，使之逐渐下降，是一个公司不断降低费用成本，直接增加利润的重要手段之一。

2 耗材采购管理现状及分析

（1）公司2009年前，复印机打印机耗材采购渠道为单一的市场采购满足生产办公需求。单一采购是仓库保管员根据库存量情况，通知相关人员，由采购员进行采购。耗材系公司主要办公用品之一，随着社会的发展，社会企事业单位对耗材的依赖性日益增加，办公耗材在日常生产工作过程中起着重要作用。其采购的耗材是否质优、价廉、及时对公司日常工作过程的效率、稳定运行、办公成本的高低有着直接的影响。零库存采购创新之前，公司复印机打印机耗材品种、规格繁多混乱。公司的采购一直延续传统的为库存采购方式。基本路径是：每个月末，根据办公用品下一个月耗材需求品种、规格、数量，采购部门到仓储部门核对库存，根据库存要求编制月度采购计划。采购员根据这个采购计划，寻找所需货源，邀请三家以上组织招标，确定供应商与其签订合同，在合同约定的交货期策划组织到货、并验收入库，满足公司逐月办公所需。

（2）传统的采购方式存在以下问题：容易造成库存积压；如果复印机打印机陈旧或报废会造成耗材“沉睡”。形成资金占用，增加采购费用。在供应商选择方面，供应商太多，合作关系松散，耗材质量不稳定；对供应商的评价是看供应商的合同履行能力；在交货方式方面，是供应商安排，按合同交货；每次到货都要检查；一次采购耗材的品种、规格繁多混乱，造成配送频率低，周期相对长。

（3）耗材采购由过去传统单一市场采购，向以零库存采购的创新策略转变。随公司发展，其耗材的采购需求规格、品种进一步规范。同时公司的资金支付有新规定，要求赊购有所增强。诸多要素的整合和办公费成本逐年增高，采购成本降低的潜力，促使公司耗材采购由过去传统单一市场采购，向以满足公司办公需求零库存采购的创新策略转变。为耗材采购降本增效创造了条件和机遇。

3 耗材采购创新策略

3.1 实施耗材零库存创新采购策略

耗材零库存采购实施源于公司耗材采购实践获利机遇。根据现市场供大于求境况，寻找多家供货商，与其洽谈，最后确定与一资金能力、赊销能力、技术能力完全能满足我公司办公耗材需用的公司签订相对较长期供货合同。采购程序为公司哪个部门需要办公耗材由哪个部门提出所需用耗材的品种，数量，采购部门根据实地需求进行采购，由供货商将货送到公司所需部门，维修免费，赊欠资金周期为4个月，最大限度减少我公司资金占用，做到零库存采购。哪个部门的设备不好用自然不需耗材，免除了耗材的“沉睡”现象。经测算减少资金占用和维修设备一项降低采购成本每年3万元左右。零库存采购使公司及供货商双赢，公司力推零库存创新采购策略。

3.2 健全采购管理制度

俗话说：没有规矩，不成方圆。对于公司耗材采购创新策略来说，健全和完善采购管理的相关制度，用制度规范耗材采购的创新策略管理实施，可以产生事半功倍的效果。要达到其目的，由公司主管部门制定《耗材采购条例》，《公司办公用品耗用登记制度》，《耗材采购计划》，《各单位办公用复印机打印机耗材申领制度》，《公司定期办公用品领用情况通报》等管理制度约束相关部门，确保公司耗材采购创新策略实施。

3.3 耗材采购创新策略实施效果

公司耗材采购管理的创新采购策略。在健全采购管理制度支持和约束下，零库存采购减少库存存放，减少库存保管费用，减少公司流动资金占用这两项，为公司节约费用几万元。实施零库存采购后从未发现质量、供货周期、配送混乱等问题。由供货商将耗材送到使用部门，方便公司办公，提高办公效率，保证我公司所需。公司从耗材采购创新策略中获得采购降成本和质量双嬴效果。

4 结论

耗材采购管理创新策略是一项系统工程，涉及公司管理的方方面面，因此，要高度重视采购管理创新工作，用制度约束和管理规范为采购管理创新策略有效运作提供可靠的保证。耗材采购管理创新策略运营实践获得质量、效益双赢成果，有效促进了采购成本的降低和公司效益的提高。采购管理工作只有不断创新，控制好采购工作的每一个环节，才能使公司在激烈的采购市场竞争中利于不败之地。

参考文献

[1] 济钢装备部.积极推行管理创新和技术创新[J].做好备件管理工作.

[2] 张振伟.深入质量体系检查强化供应商管理[J].管理现代化，2005（4）.

第8篇

企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动产品线整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升企业供应链建设。采购管理的核心是完成企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为3个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。企业采购管理在此层次下管理粗放，与其他部门的跨职能协作较少，与供应商尚未建立系统稳定的合作关系，采购降本空间约占总降本潜力的10%，供应链基本上还未建立。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。在此层次下，企业一般已经实现供应商分类管理，与重要供应商形成了供应链合作模式，共享内部运营信息，优化采供双方的库存、生产节拍及采购流程。采购降本空间约占总降本潜力的20%，供应链建设尚未涉及产品线设计优化。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%~80%取决于设计，通过优化设计来降本，对于企业产品降本尤其重要，降本潜力达70%，是实现采购降本、供应链建设的重点。

2企业产品发展的3个阶段

企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1产品工程定制阶段

国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2产品标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3集成产品开发阶段

即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。

3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理

当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。

3.4集成产品开发阶段的采购管理措施

集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。

3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平

随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。

4结论

第9篇

关键词：油田；海外项目；供应链管理；物资；降本增效

中图分类号：F752.68；F251；F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02

一、物资供应链管理模式实施背景

（一）国际石油市场的新挑战

自2014年以来，国际石油市场供应与需求出现明显不平衡，供大于求的特征逐渐突出。2014年下半年，国际油价开始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市场自行定价并重新实现平衡的政策决定后，国际油价在2015年呈现断崖式下跌。2016年以来国际油价仍保持低位震荡，原油市场投资规模缩减，导致中国石油海外项目市场工作量减少，生产经营工作进入前所未有的困境。

（二）海外项目提质增效发展的需要

伴随着中国石油行业“走出去”的步伐不断加快，境外项目物资管理在不断加强，但改进空间仍然广阔。由于受长期计划经济的影响，淡薄的市场观念、“大而全”和“小而全”的体制使得物资管理仍然是海外项目管理的一个非常薄弱的环节，加强和改进物资管理大有文章可做。创新运用国际供应链管理模式，做好采购供应工作、提高采购工作效率、降低采购成本，是提高公司海外市场竞争力的重要支撑。物资供应链管理对石油项目而言意味着加强供应商管理、节约交易时间、降低采购成本、缩短采购周期、减少库存、提高劳动生产率和采购产品质量。随着社会分工的进一步细化，油田海外项目企业经营方式向专业协作化、一体化发展，供应链管理的地位会越来越重要。供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应需求，才能实现共赢目标。

二、物资供应链管理的内涵

海外项目物资供应链管理涉及生产计划、供应、物流及需求四个主要方面，其基本的内容包括计划管理、产品技术保证、采购、库存控制、仓储管理、运输管理，而辅助的内容主要包括会计核算、人力资源、信息传输和共享，它是基于供应链的物资服务与物流管理、企业间资金流管理、链交互信息管理，项目部是供应链中的“核心企业”。项目部物资供应链管理目标是实现为库存而采购到为订单而采购的转变，实现从采购管理向外部资源管理转变，实现与上下游供应商的一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变，与供应商建立起一种长期的、互惠互利的合作关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，建立起安全、稳定的物资供应和管理体系、达到规避物资供应风险、保障生产物资所需、实现物资全周期成本节约的最终管理效果。

三、物资供应链管理的主要做法

为解决项目部物资管理中存在的困难和问题，使物资管理方式适应新的市场形势需要，推进项目部降本增效工作，项目部主要的做法如下。

（一）科W设计管理框架和流程，为管理体系运行奠定基础

项目部以供应链管理的科学方法为基础，结合形势和现实需要，进行了物资供应链管理设计（图一）。项目部以个体和供应链整体的长期绩效为目标，对公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界和国界运作进行控制。整合供应商、库存管理和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本；通过信息流的交换（图二）和资金流的科学管控（图三），促进物流的通畅和成本的降低，形成规范的物资管理流程（图四），提高物资管理水平，实现降本增效。

图一：物资供应链框架

图二：信息流

图三：资金流

图四：基本流程之间的关系

（二）合理制定和实施物资计划，降低物资采购成本

制定以需求为中心的经济批量采购计划：

为确保物资计划在数量、批次、采购周期上科学、合理，项目部应开展物资供应链消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购模型的应用。

项目部根据生产的具体条件，结合工作量和钻井工艺要求，采取理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅的方法来制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“消耗定额=钻井周期*定额数量”确定各队各类物资消耗定额。

为规避物资短缺、货运受阻带来的供应风险，在物资供应链管理模式下，项目部采取按需采购为主，储备一定物资为辅的管理原则。为细化物资储备定额标准，项目部按储备类型和作用分为：经常、保险、季节、竞争储备。根据各类物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算如下：经常储备定额=平均日需要量*供应天数、保险储备定额=平均日需要量×保险储备天数、季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数、竞争储备定额=平均每日需要量×竞争性储备天数。

在物资供应链管理中，需求和计划是管理链条中的关键，在满足需求和控制库存的同时，还需实现经济采购和确保生产物资供应（图五）。项目部在物资供应链管理中采用如下经济订货批量EOQ模型（图六），EOQ模型基于以下基本假设：

需求率已知，为常量；年需求量以D表示，单位时间需求率以d表示；一次订货量无最大、最小限制；采购，运输均无价格折扣；订货提前期已知，为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；补充率为无限大，全部订货一次交付；不允许缺货；采用定量系统。

基本参数：

P―单位产品价格；

C―单位产品每年的存储成本；

N―年总需求量；

S―每次订货成本（与供应商的联系费、采购人员旅差费、招标费等）；

Q―订货批量；

TC―年总成本；

图五：库存量、订货批量之间的关系

图六：经济订货批量与成本之间的关系

总成本=订货成本+持有成本

订货成本=

持有成本=

总成本

最佳经济订货批量

实例如下：项目部2015年固井水泥的需求量为N=8000吨，每次的订货费用S=8000美元，每吨原材料的单价为200美元，存贮费用为4%（即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的4%）。

按上述公式求得Q=4000（吨）， TC=16000（美元），计算结果可知，如果一年订购两次固井水泥，每次4000吨，从总成本上考虑为最经济的采购批量。通过EOQ模型的应用，项目部2015年固井水泥总成本比2014年节约了9.6万美元。

（三）周密规划物流工作，压缩到货周期和物流成本

1.进行全周期成本考虑下的物流规划

物资流转环节成本（以下称物流成本）控制是项目部物资供应链运营总成本控制中的重要组成部分。该费用的组成包括物资在实物运动过程（如包装、装卸、运输、储存、流通等）中，所支出的人力、财力和物力的总和。项目部在物流成本控制活动中，以不断降低物流成本和提高物流服务水平为目的，对影响物流成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差距，采取一定的措施，促进物流费用合理化。

在物流费用上项目部与物流运输企业建立战略合作伙伴关系，将采购周期和货运周期有机结合，合理选择运输方式、包装方式和存储方式，降低物流成本，实现与物流企业的双赢。项目部与物流企业结合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（图七），在变动成本计算模式的基础上，以数学化模型与图形来揭示物流固定成本、变动成本、业务量、单价、营业额、利润等变量之间的内在规律性联系，测算“保本点”，进行物流规划。

图七：成本与收入之间的关系

2.合理选择经济、适用的运输方式

在物资计划实施后，项目部应根据不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等特点，从经济性、迅速性、安全性、便利性等方面，对运输方式进行综合评估，进行物流规划和设计，一是合理选择拼装整车运输、轻重配载、解体运输、多样堆码、组合运输等方式以减少空载；二是运用现代技术降低运输成本，例如托盘化运输、集装箱化运输及其它特殊运输工具等；三是采用集运方式降低运输成本，即通过运输车辆合并、仓库合并、时间合并形成整体、协调的运输批次和规划，使物流链条上的各“企业”最大程度的压缩运营成本。另外，直达运输也是追求运输合理化的重要形式，项目部在油品、配件、劳保用品等物资的运输操作上尝试从原产地国家直达运输到作业现场，从而减少中转换载，提高运输时效，节省装卸费用、降低中转货损。

（四）施行库存分类和批次管理，降低库存、实现共享

项目部按照物资供应链管理整体设计、控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，提高资源配置效率，依据物资需求计划平衡库存，避免过多的储备造成物资积压，影响资金周转，也避免储备量过少，造成停工待料。在物资储备和库存管理工作中，项目严格执行库存物资分类管理和批次管理，将物资分为常规储备物资、特殊储备物资和积压物资（图八），重点关注入库3个月未领用及入库6个月未用完的常规储备物资，推进调剂和共享。

图八：储备物资的划分

项目部作为物资管理的责任主体，应该发挥供应链“核心企业”的监督作用，制定库存管控方案和物资积压责任追究制度，每月组织一次库房大清查工作，及时掌握库存数量和物资消耗速度，按月进行物资库存结构分析工作和库存情况通报。为降低积压库存，使物资得到有效利用，项目部实施内部材料有偿转让，推行项目物资“两级共享”，即同一国家各项目部间物资共享，项目部内部各队伍间物资共享的“两级共享”措施。项目部应建立“物资库存信息平台”，实现队伍间库存信息共享，使物资共享、调剂更方便、更快捷。

四、结语

油田海外项目构建适合项目发展的物资管理框架和流程，形成物资供应链管理体系，使物资管理内控措施得到持续优化、外部资源管理得到有效拓展、管理效率明显提高，将规避因市场变化而带来的物资管理风险；通过对战略合作供应商进行协调、优化管理，充分利用了企业外部Y源快速响应物资需求，将解决了采购周期长、采购风险高、资金占用大等问题。油田海外项目通过物资供应链管理模式的构建，将最终赢得在成本、质量、市场响应、经营效率等方面的竞争优势，增强市场竞争力，提高甲方满意度，活跃资源国地方经济，促进就业，树立海外市场品牌。

参考文献：

[l]马士华，林勇.供应链管理[M].机械业出版社，2005.

[2]于会强，罗兵.供应链管理环境下的库存控制策略[D].重庆大学，2004.

[3]程坤.工程项目物资采购管理模式研究[D].电子科技大学，2010.

第10篇

【关键词】施工项目；创新；阿米巴经营

1项目部成本管理体系设计

1.1成本管理体系组织机构设计

为明确成本管理体系所覆盖的职能和层次范围及成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系，项目部建立3个主要层次的成本管理体系组织结构：第一层次：成本的决策层，包括经营、决策、管理、技术、生产等高层主管领导，对成本执行及管理相关工作起指导性、决策性作用。第二层次：成本的管理层，成本管理部门及各生产、职能部门中层领导，负责制定规章制度、项目部成本执行情况管理。第三层次：成本的执行层，包括各施工队（即生产部门）及职能部门（责任中心）专职成本管理人员，负责各部门成本执行情况核算、纠偏、信息收集工作。

1.2组织机构中成本管理体系职责分配

根据各施工队和职能部门的主要任务、专业能力、主要管理职能对项目部成本管理责任进行分工，分工中明确各责任中心成本管理的职责、权限及其关系，确保成本管理和控制工作的有效开展。

1.3成本管理办法和目标的设计

在建立成本管理体系之前，编制成本管理办法及全周期成本计划。成本管理办法中，体现项目成本管理理念、成本管理的措施、考核办法、各部门成本管理责任及分工。同时为确保项目成本管理目标实现，在制定项目部全周期成本计划基础上，将成本目标分解到各相关的施工队及职能部门，将全周期成本目标分解成年度指标下达。在保证公司成本目标实现的基础上，完成项目成本目标[1]。

2成本管理体系的运行和保持

2.1成本管控宣贯、培训

为按标准和文件要求运行成本管理体系，需进行不同层级的培训。组织中高层领导进行成本管理理念、成本管控意识的宣贯；组织具体成本管理骨干人员，进行成本管控意识、成本管理基础知识、成本管理办法要求及如何实施、成本核算的培训。对专业性较强的成本管理人员，如物资采购管理人员，进行材料成本管理单独培训，确保每个员工明白如何履行好自己的职责和权限，实现个人和组织的目标。

2.2成本控制方案的实施

在成本控制方案实施过程中，注重事前控制、过程管控，严格执行成本管控办法中各类标准、成本激励及惩罚措施可实施，能落地。

2.2.1实施成本精细化管理建立以“全周期成本执行计划”和基于赢得值原理的“月度成本执行情况分析”为核心的项目成本管控机制。着力项目筹划，提高实施效率，加强项目成本管控前期筹划，项目部按照成本科目拆分细化成本项，每项科目落实到责任部门；以部门为单位建立成本管理责任部门，确定成本管控责任人，各责任部门经理等关键人选全程参与，打造各层级干部、员工齐抓共管、发挥才干的成本控制网络，以更大的力度推进开源节流降本增效工程落地、落细、落实。严控重点环节，细化具体措施。各责任成本控制中心在过去工作经验的基础上，拿出“非常措施”，瞄准生产和管理，制定全方位全过程精细化管理举措，重点从“28原则”入手，如制定全年施工任务指标，制定全年人力动员计划指标，制定人工成本指标，并下达给责任中心，优化施工、组织、人员流转和劳动/管理效率提高的管理方案，降低人工成本；制定年度材料采购计划，设置材料消耗控制指标，以“采购集中，集中采购”为导向，以招标为手段，控制主材采购成本；零星材料做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低物资采购成本；建立机械设备单机单车核算台账制度，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率；合理安排进退场时间，严格控制采购/租赁价格；抓好分包合同招标、签订、计价、结算与付款、分包服务与评价等环节，定期对劳务分包、服务分包单位的质量、安全、进度以及合同履约等方面进行评价。按月组织召开成本分析会，在成本执行过程中，发现问题及时反馈，及时纠偏，强化项目经营过程管控，确保预期目标实现。

2.2.2强化管理创新项目在实施过程中，面临着不断变化的上游形势，施工成本费用不断增加，我们首先在强管理、优化生产降本上做文章，突出预算的导向与预警作用，加大对重点费用和敏感项目的监控，不定期开展预算执行情况分析，完善定额工时管理体系，让各施工生产部门以价值创造考核模式为主，逐步实现内部市场化经营。让员工对成本管理激励“看得见”“算得清”，从根源上规范自身行为，提高工作效率，切实抓好成本费用的源头控制。

2.2.3以科技创新驱动成本管理为提高员工的科技创新意识，以创新的意识、创新的精神、创新的思维开展工作，激发工程技术人员投身科技创新的积极性，鼓励科技人员及广大职工在技术上、管理上、制度上进行创新，项目部《科技创新工作实施管理办法》，并成立专门精益管理办公室及工艺工装室，对每个创新项目从立项、实施、验收、考核等实行全过程跟踪指导，通过项目部定期召开的创新评审会，已收集创新成果及合理化建议共百余项，并对创新成果进行奖励，项目部通过此类“小奖励”的形式，提高了员工创新能力，增进员工自发性创新行为，从而达到改善施工环境、提升施工生产效率的目的。同时，根据对各专业工艺进行梳理，推动工装的开发及设备、工具的引进，通过市场调研、购买等方式，替换近百种的新设备、新机具，提高工作效率，降低施工生产成本。通过对生产工序的梳理，建立现场流水线作业，大幅减少人力投入，提升施工效率。最后，引进装配式绿色施工理念，创新建设模块化预制车间，实现管道、支架模块化预制，大幅提升施工效率[2]。

2.2.4成本管理信息化为实现成本管控的智能化、信息化，提高施工生产效率、节约成本，项目部开发应用了质量检查管理APP、安全检查管理APP、图纸查看APP、车辆管理APP、考勤管理APP，全厂覆盖无线网络，使信息、数据交流更为通畅。

3试行阿米巴经营理念

为体现成本考核结果，以绩效考核推动项目成本管控激励落实，项目部了《目标绩效考核管理办法》，同时，各部门配套的绩效发放管理办法，在成本总控的原则下，薪酬与施工进度、成本节余考核直接挂钩，实现按劳分配，多劳多得。同时，进一步推进施工定额工时的应用，实现绩效管理标准化，使员工会算自己创造的“价值”，同时会算可以得到的“收获”，从会算到愿意算，逐步强化施工现场工人的“经营管理”意识、算账能力，促使成本的被动管理变成主动控制，使“人人都成为经营的主角”，推进项目部降本增效的可持续发展。

4积极拓展合同外开发，助力项目开源

项目部在上游条件整体滞后，工作面少的情况下，为保留骨干人员，培养新入场人员，积极拓展合同外工作，响应业主公司合同外工作要求，确保了项目运行的资金保障，同时，为后续施工的全面开展打下良好基础。

5奖励及时兑现，确保可持续发展

第11篇

随着国际、国内对推行核电站态度的不断改变，核电企业面临的不确定因素日益增多，在环境日益恶化的今天核电作为清洁能源担当着重要的角色，核电企业在安全发电的基础上尽可能的降本增效，创造更多的价值，内部审计作为企业重要职能部门，以帮助改善企业的经营管理，增加组织价值，实现企业目标为目的。

一、内部审计增值功能的概念

IIA对内部审计最新定义：“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。他通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。”同时，IIA在《国际内部审计专业实务框架(2009)》中对“增加价值”作了如下解释：“内部审计通过确认和咨询服务，增加组织实现既定目标的机会，确认运营的改进，并\或降低风险的暴露的程度，从而为组织创造价值。”

二、核电企业内部审计增值职能

内部审计的基本职能是为企业增加价值并改善企业的运营，通过收集资料、识别并评判风险，以咨询、建议、书面报告或其他形式把有价值的信息呈现出来，为企业相应的经营管理者提供帮助。核电企业根据集团公司总体规划，内部审计机构的职能不单纯是内部审计，还包括内部控制评价、物资采购稽核、风险管理评价等增值功能。内审人员不单是企业的审计人员，而且是企业的咨询人员、稽核人员、监督人员。

三、核电企业内部审计实现增加价值的表现形式

（一）内部审计直接增加的企业价值

内部审计师虽然不直接从事企业的生产经营活动，其工作的基础的为别的部门提供的资料，通过对基础数据和过程资料的收集，运用相应的审计技术，查明和评估企业在生产、管理经营过程中存在的问题和风险，以保证各项规章制度和管理指令得到及时有效贯彻执行；内部审计师需要不断地更新和储备知识，及时掌握和了解外部环境尤其国家政策对企业的要求，融合自身对企业运作的了解，加上本身专业敏感性判断，定期或不定期的将有价值的信息，以管理建议书或专项报告等书面或口头方式上报给管理层。被采纳利用的审计建议与忠告，不仅可以消除潜在的风险因素、控制漏洞，而且运用在生产经营过程中，还可以减少经济损失或者减少支出，从而直接为企业增加价值。

（二）内部审计间接增加的企业价值

内部审计的监督作用，属于审计的在线工作，通过日常的审计监督、检查和评价，直接对管理进行时时监督，此时无论内审人员是否发现问题，只要有内审人员的参与，一定程度上有威慑作用，降低企业内部舞弊发生的概率，维持了良好的工作秩序，加强企业员工的自律行为，增强了企业内部控制力和执行力，无形的增加了企业价值，从而间接为企业增加价值。

四、内部审计增加企业价值的有效途径

内部审计通过自身专业化流程及方法，在线与离线并重，系统的监督和评价企业的内部控制、风险管理、控制和治理过程，进而提高企业的运营效率，帮助企业实现增值目标。同时，内部审计还在不断完善其自身管理机制、更新审计手段等改革措施，已达到提高审计质量，节约审计成本，为企业增加价值。

（一）通过自查、自纠、自改降低企业风险为企业增加价值

近年来，中央陆续开展了全党深入开展党的群众路线教育实践活动，出台了“八项规定”、“三重一大”、中央企业负责人职务消费管理暂行办法等，内部审计部门依据国家各项规定，对企业进行健康体检，通过自查尽早排查风险、发现问题，并积极整改落实，从而有利于企业配合企业在各级监管部门检查中赢取主动，并严格控制“八项规定”、企业负责人职务消费相关费用，建立日常监督检查预警机制，既降低企业与国家政策不符合的风险，又降低了相关成本费用，节约了企业资金，从而达到增加价值的目的。

（二）通过开展内部控制评价及审计改进企业内部控制状况为企业增加价值

2010年4月，五部委联合了《企业内部控制配套指引》，包括《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，该配套指引于2011年1月1日起，分批次、分步骤在上市公司范围内进行强制执行并鼓励非上市大中型企业执行。核电企业于2012年开始开展内部控制评价，内部审计部门牵头组成评价小组对企业现有的内部控制系统的设计、实施及运行的结果进行调查、测试、分析、评价，并得出相应的报告，同时将内部控制评价作为年度常态性工作，通过每年的“评价-反馈-再评价”的过程促进企业内部控制的有效实施和持续改善。开展内部控制审计，内部控制审计是审计基础工作形式之一，主要评价企业的内部控制情况，内部控制体系是否有效地建立并严格执行，通过反复审计查找内部控制的薄弱环节，通过有力的证据向管理层进行通报并提出专业的强化内部控制的建议和防范措施，以防范和化解经营风险，提高经营管理水平，从而为企业增加价值。

（三）通过物资采购稽核降低采购成本为企业增加价值

物资采购稽核是核电企业特有职能，由集团公司总体要求，各成员单位对采购全流程实施稽核，其中最重要为物资采购稽核。由于核电设备采购的特殊性、复杂性和采购量巨大成为制约采购成本控制的主要因素之一，为规范公司采购行为，完善采购内控，优化采购流程，控制采购业务风险，堵塞采购管理漏洞及降低采购成本，内部审计机构下设采购稽核科，使原有的离线采购审计变为在线审计，审计端口前移，通过采购稽核对采购行为进行在线的、直接的过程监控，通过对物资采购价格形成过程的真实性、合理性、完整性，建立健全对采购物资业务流程和价格形成过程的监督和制衡机制，增加采购业务透明度，促进采购管理规范化，发挥促进管理、降本增效、完善内控、预防腐败的作用。

（四）通过不断审计创新为企业增加价值

第12篇

关键词：精细管理 费用 降本增效

在当前激烈的竞争环境下,企业如何创新降本减费的观念,拓宽降本减费的渠道,从而提高运营的经济效益,是所有国有企业都关心的问题。随着我国深入经济体制改革，国民经济结构不断进行战略性调整,石化行业也面临着有效降低生产成本，努力提高经济效益的巨大压力。目前，中原油田积极响应中国石化集团 “比学赶帮超”活动要求，油田上下大力开展“精细管理、挖潜增效”活动。在这样浓厚的氛围中，物资供应处做为油田物资采购供应服务单位，降本减费预期效益在油田今年完成挖潜任务中起着举足轻重的作用。

一、精细物资供应管理，有效降低采购成本

1、精细体制运行方案，构建物资集中管理体系

一是完善物资管理制度。按照油田物资集中统一管理的要求，对分公司和勘探局现有物资采购供应管理基本规章制度、专业管理办法、基础管理资料进行全面清理修订，并汇编成册下发执行，形成油田一体化和标准化的物资供应管理制度体系。二是改造物资管理模式。做好勘探局内控制度实施细则采购管理流程的调整，围绕管理控制、物资采购、供应服务三层架构体系，推进油田物资管理资源的优化整合，统一油田各单位物资部门业务操作，明确各业务单元的职能定位、职责范围和权责界定，建立与油田内控制度要求、经营管理模式相适应的物资采购供应管理体系。三是建设信息管理平台。做好ERP系统在勘探局物资供应管理业务的推广应用，实现勘探局各生产单位物资需求计划线上提报，库存储备和消耗管理线上监控，为提升油田物资供应管理水平提供高效的信息化支撑。

2、精细业务管理基础，提升物资采购管理综合效益

深入推进物资采购供应专业化和精细化管理，改造传统采购业务操作模式，进一步强化物资市场分析研究功能、采购过程控制功能和供应商关系管理功能，增强物资采购策略的把握能力、物资资源的获取能力和供应风险的控制能力，降低物资采购成本，提高物资采购管理综合效益。

(1)强化采购模式管理控制。制订出台《油田集中采购物资品种目录》和《生产单位零星采购目录》，明确采购主体和业务权限。对油田所需大宗、重要、常耗物资集中需求批量，扩大采购规模，充分发挥物资采购主渠道作用和规模采购优势，增强物资供应市场议价能力，降低采购成本和控制采购风险。改变“一单一询价、一单一招标”的低效率采购方式，实行框架协议采购、网上采购、招标采购，建立公开透明的采购竞争机制，做到科学理性采购、适时适价采购，提高物资集中采购的运行效率和质量，实现物资采购效益最大化。

(2)强化物资计划管理控制。重点做到“四个严格”。一是严格计划形成管理。健全完善物资消耗规律和历史消耗数据台帐，开发利用计划管理决策支持系统，认真总结和把握消耗、需求“两个规律”，提高物资需求的预测和把握能力。二是严格计划分交管理。外部项目物资管理科要加强勘探局各单位物资需求计划的分类研究和审核把关，严格按照物资界定范围对需求计划进行分交；物资计划管理科要发挥计划集中管理、综合平衡、统一安排的优势，合理安排重要物资采购计划和进度，提高计划管理效能。三是严格计划会审制度。物资计划的采购渠道、采购方式、采购数量必须通过计划平衡会进行集中会审、集体决策，优选采购方案和采购策略。四是严格计划执行管理。加强计划执行的跟踪评价以及合同履约、物资入库、材料消耗的数据对比分析，提高采购计划执行率和符合率。

(3)强化物资价格管理控制。坚持性价比最优和总成本最低的价格管理理念，完善四个机制。一是完善价格指导机制，开发应用物资价格分析系统，梳理完善物资价格数据库，编制《油田主要物资品种价格目录》，促进价格分析研究的系统化和科学化管理。二是完善价格形成机制。突出物资市场价格研究和物资成本构成分析功能，加强市场供求关系的分析研究，收集市场价格信息，把握市场变化趋势，分析预测价格走势，提高把握市场商机和规避价格风险的能力。三是完善采购定价机制。大力推行“开门采购”，充分发挥油田生产、技术、设计等管理部门的专业技术优势，增强物资采购议价能力；对生产单位本埠自行采购单笔金额大于50万元的物资，价格商情管理科要参与招标或谈判，对物资采购价格进行审核。四是完善价格监控机制。有效利用总部BW数据仓库、网上查询、市场调研等渠道，加强采购价格的对比分析和物资成交价格的实时监控，理顺价格变动关系，掌握价格实际水平，为采购定价提供决策依据。

(4)强化供应商管理控制。规范供应商推荐、准入业务程序，分专业制订供应商推荐标准，严格现场考察和集体评审制度，实现供应商准入的标准化管理。强化供应商动态量化考核，从供应商整体实力、供货份额、单笔合同累计评分等三个方面，对供应商绩效实行季度通报和年度综合考评，优化供应商结构，提升油田供应商队伍整体实力。强化供应商关系管理，落实业绩引导订货机制，巩固和发展与主力供应商的合作关系，对业绩优良的供应商，加大订货倾斜力度，稳定油田所需主要物资的资源渠道，增强油田对重要物资资源的获取能力和供应风险的控制能力。

(5)强化物资质量管理控制。从供应商资质准入、产品技术交流、技术标准审查等节点入手，加强物资质量的源头控制与管理；技术质量检测站在做好物资验收检验工作的基础上，要延伸管理链条和管理幅度，参与供应商入网评价、量化考核及质量问题后处理等物资质量管理全过程，对产品消耗前的质量全程负责。要严格《凭证采购目录》、《必检物资目录》等文件的执行落实，在满足管理需要的前提下，对质量管理指标体系和产品检验运行程序进行再梳理、再完善，明确业务流程和节点考核标准，防范采购物资质量风险。要健全采购物资质量跟踪反馈、质量问题通报和质量责任追究机制，规范物资使用过程的质量问题处理程序和信息反馈渠道，及时了解掌握采购物资质量的真实情况，不断改进物资采购管理工作质量。

3、整合供应物流资源，完善油田物资保障服务体系

坚持服从服务于油田勘探开发生产建设大局，服从服务于重点工程项目物资需要，积极推进油田供应资源整合，强化供应过程控制，完善综合服务功能，增强供应保障能力，全力打造高效快捷的供应物流服务体系。

(1)优化物资保障机制。按照“分片设库、区域化服务”的模式，做好油田现有物资仓储设施的统筹利用和整体规划，根据生产经营和工程建设物资需求，调整物资仓储布局，优化内部物理分库和外部物资集中供应点设置方案，扩大前移物资品种，增强物资保供能力；外部市场物流服务业务要树立“统一管理、规范运行、优质服务”的理念，制定适应油田外部市场运作特点的物资供应保障运行机制，优质、高效地做好油田外部施工队伍的物资保障和现场服务。

(2)强化供应过程控制。计划控制突出“早”，做到提前介入设计过程、提前掌握生产需求、提前实施采购准备，早动手、早订货，提高物资保供主动性。资源控制突出“量”，结合物资消耗规律和市场供求形势，集成批量，留足余量，提前锁定资源，控制物资供应风险。合同控制突出“盯”，细化合同执行控制方案，根据物资制造和到货进度计划，做到货源组织盯落实，驻厂监造盯排产，催交催运盯入库，确保物资按期、按量交付。质量控制突出“严”，做到严肃供货资质审查关，严细技术协义签订关，严格产品质量监造关，严把物资入库检验关，有效防范采购物资质量风险。

(3)强化供应服务管理。进一步完善以总库一级配送为主体、分库二级配送为补充的物资保障服务网络，做到生产需求快速响应，配送信息及时处理，装车配载高效作业，确保物资按时、按量送达生产施工现场；牢固树立“提前介入、协作保供、掌握主动”的供应服务理念，严格落实油田物资供应管理沟通联络制度，每季开展一次物资供应工作回访，每月召开一次物资供应管理例会，及时协调解决和落实生产单位的各类物资需求问题。各业务科室要建立物资供应现场服务机制，对重点工程项目成立专项物资供应保障组，实行现场跟踪服务。

(4)强化物资储备管理。加大油田物资一级储备管理力度，按照“控制库存总量、优化储备结构、加快物资周转”的思路，全面推行大宗、通用、重要物资中心库集中储备，常耗、专用物资分库移拨储备的统一储备管理运行模式。优化物资库存储备结构，坚持储备资源与储备物资相结合，重要物资实行战略储备，常耗物资锁定期货资源，扩大供应商售寄物资品种和规模，最大限度降低储备资金占用。加强物资储备动态监测与分析，建立油田储备物资统一调度调剂机制，实现储备资源共享，努力盘活存量资产。

二、强化财务管理，促进减费增收目标的完成

2011年，财务工作既面临着国家新一轮税制改革的逐步实施、分公司推广资金集中管理、油田精细化管理进一步深化的难得机遇，也面临着费用刚性增长和降本减费任务更加繁重的严峻挑战。面对新形势、新任务，我们如何转变观念，抓住机遇，迎难而上，完成减费增收目标，我认为需要做到以下几点：

1、深化全面预算管理，细化成本费用控制

要严格财务预算编制分析，按照挖潜指标认真编制月度费用预算，要依据生产经营变化、工作量变化等情况，考虑费用发生的周期性、季节性及不确定性等因素，按生产过程从基层班组逐级编制、平衡汇总，将月度成本费用预算细化落实到基层和具体消耗点，明确降本措施和责任人员，做到先算后干，严格控制。各费用管理部门要完善预算定额、标准和监控体系，细化成本项目和费用要素，对预算进行刚性控制，严格执行月度通报、季度考核、年度总兑现的办法，杜绝一切预算外开支，严禁未经立项、未签合同先干后补手续现象发生。

2、以企业特性为基础，强化重点费用管理

完善维修费、运输费等重点费用的专项成本管理制度，通过管理优化、修旧利废、节能减排等措施，严控费用支出。

(1)严格维修费控制。对需进厂修理的设备，经技术鉴定，核定预算后，方可修理；开展修旧利废活动，将设备更换下来的总成件、零部件回收，把有利用价值的部分清洗、检查、再利用，降低设备维修费用。对设施维修项目，采用竞价谈判方式优选施工单位，组织现场勘查，核实维修方案，加大预算审核，加强过程跟踪，控制设施维修费用。

(2)严格运费控制。科学调度车辆，优选配送路线，合理配载物资，降低单车配送成本；提高内部现有配送车辆的利用率，减少外委运费支出；实施集中配送，减少零星配送，提高运营效率。完善运费结算管理办法，加强路单等手续的审核，做到每一项运费结算清晰、可查。

3、精细“五费”管理，降低非生产性费用支出

一是严格预算管理和审批程序，杜绝先用餐后补办手续的现象；严格控制参会和就餐人数，降低会议费和业务招待费支出。二是对长途电话进行清理，鼓励使用腾讯通、飞秋等网络方式沟通，降低通讯费支出。三是严格控制外购料现金支出，倾向内部限额领料，降低办公费支出。四是缩短出差时间，优化出差路线，机动灵活利用交通工具，提高工作效率，降低差旅费支出。

4、利用企业自身优势，加大增收力度

一是利用付款及时的有利条件，让供货单位实行现金折扣，按照扣除现金折扣后的金额确定销售商品收入金额；利用信息资源及市场价格判断能力的优势，把握市场价格泼动规律，提前与供应厂商签订协议，锁定社会资源，从而降低采购成本，增加价差收入。如与江钻股份公司签订现金折让协议，每年可增加价差收入100余万元。二是利用供应处现有仓储设施，以及人员设备的优势，加大供应商寄售物资的范围和力度，增加仓储费收入。

第13篇

一、认真开展自检自查工作

我通过认真学习《开展物资采购管理执法监察的通知》等相关文件精神，充分认识自检自查工作的重要意义，搞好自检自查工作对于规范物资采购管理行为，提高物资使用效率，降低生产经营成本，深化反腐倡廉建设，促进企业健康持续发展，具有积极重要的意义。我十分重视本次自检自查工作，切实按照上级部门的工作精神和工作要求，全面做好自检自查工作。要求自检自查人员认真细致全面进行自检自查，不能走过场，为自检自查而自检自查，对自检自查出来的问题要马上整改，切实整改到位，确保规范物资管理，促进物资管理工作不断迈上新台阶。

二、物资管理基本工作情况

通过本次自检自查，我物资管理工作情况总体较好，能够按照上级部门有关物资管理的工作精神和工作部署，全面做好物资管理工作，规范了物资管理，促进了企业健康可持续发展。

1、在物资基础方面。我能够严格按照上级部门有关物资管理的工作要求，制定各类物资管理工作制度，把物资管理制度严格落实到岗到人，提高物资管理的规范化水平。一是制定物资管理岗位职责，组织物资管理人员认真学习岗位职责，严格履行岗位职责，切实做好物资管理工作，提高物资管理水平。二是制定物资管理工作标准，明确物资管理的工作内容和标准要求，提高和实现物资管理工作标准化。三是制定物资管理岗位廉洁自律制度，要求物资管理人员严格执行廉洁从业规定，自觉抵制社会上的不正之风，老老实实做人，干干净净办事，无违纪违规行为。

2、供养管理方面。我加强物资供养管理，一是制定物资采购供应管理办法及采购流程，确保物资采购供应管理规范，提高物资使用效率；在实施物资采购过程中，严把供应商资质关、采购评审关、合同签订关，主动接受各方的监督。二是制定段、车间自采物资规定及采购流程，确保定段、车间自采物资按规定办理，符合采购流程的要求。三是制定物资预算管理制度、物资质量管理办法和应急抢险办法及预案，确保物资采购有计划，物资质量有保障，所采购的物资妥然保管好，防止物资损坏和失少。

3、物资节约方面。我一是制定修旧利废管理制度及工作流程，通过小改小革、修旧利废、双增双节等诸多方式节约物资，降低采购物资的资金，提高企业的经济效益。二是制定经济活动分析制度，经常开展经济活动分析，切实降低物资耗用，为企业做实实在在的降本增效工作，努力建设节约型企业。

三、存在的不足问题

我加强物资管理，取得了良好成绩，但通过自检自查，还是发现存在一定的不足问题，一是制度建设不够完善，一些制度与实际工作不相符，需要更新完善。二是在物资验收上，我物资验收人员配备不足，对物资没有完全做到认真细致验收。三是在物资到货后，随物资的各种证件没有妥善保管好，影响了物资的使用。这些存在的不足问题，我需要采取有效措施加以改进和提高。

四、今后的整改措施

1、进一步健全物资管理制度。我要对目前实行的各类物资管理制度进行认真的清理，删去与与实际工作不相符的陈旧内容，补充新的内容，使物资管理制度更为健全完善，真正发挥制度的管理作用。

第14篇

【关键词】阳光采购 采购计划 定额管理 战略合作

1.创新采购方式的必要性

在国内，劳动力、土地、能源、资源等要素价格上涨已呈长期化趋势，成本推动上游原料价格上涨的压力持续存在；同时，受产能过剩影响，钢材的市场价格持续走低。物资市场价格的不确定必然存在，主要表现在：①所采购物资价格的不确定性，某些物资市场价格出现波浪式的起伏；②所采购物资市场价格的不均衡性；③某些物资市场供应出现阶段性的紧张，如油品、化工、特殊设备备件等；④主要供应商资金原因形成供应不及时或断档等情况；⑤承兑汇票贴息率的不确定性带来的经营风险。因此，在这种背景之下，多种创新管理思路便应运而生。为保证生产所需和缓解采购资金短缺带来的极大压力，宣钢物资供应处通过改变工作管理思路，制定出了适合自身发展的采购管理优化组合方案。根据杠杆作用，采购成本每下降1%，相当于利润增长5-10%。因此，如何降低采购成本是企业首要解决的问题。

2.创新采购管理方式的实施过程

2.1应用计算机网络技术，实现阳光采购电子平台

网上阳光采购是指企事业单位按照“公开、公平、公正”和“质量优先，价格优先”的原则，从供应市场获取产品或服务作为自身资源的行为。重点解决以下管理难点：

（1）宣钢现有的ERP系统，实现了采购定价结果的全部记录和供应商信息的管理，但不能完整记录定价过程。

（2）ERP系统不允许供应商登陆进行操作，因此对于供应商报价需要手工进行维护，令供应商对价格保密性持怀疑态度。

（3）供应商管理未实现系统化操作，供应商信息维护数据大，不利于纸质保管。

（4）系统上线前的招标、比价、商谈等定价过程均为纸质操作，资料的保管及保密工作难度较大。

（5）实现多方面的统计功能，系统将支持相关数据的统计。

2.2充分利用信息化办公系统，强化计划管控的定额动态管理

（1）强化计划的严肃性、准确性、及时性，严格按各项分解指标控制计划申报量，杜绝无计划、超计划采购。

（2）充分利用ERP管理功能，继续实施工艺性材料需求计划的线上定额管理，从源头上做好消耗控制。

（3）根据材料、备件的消耗量、每台设备的生产任务量、设备维修及技术改造的工作情况，以及材料、备件的安全库存量等，制定出材料、备件采购计划。

（4）把握采购节奏，根据分解指标，提前谋划，事前控制，确保指标的完成。

（5）大力开展平衡利库工作，下达计划时逐项比对库存和在途，能利库的必须利库。通过ERP系统数据查询功能、定期召开系统例会并经常深入仓库现场调研等多种形式，提高资金周转率，减轻付款压力。

2.3战略合作采购

战略合作采购是基于供需双方多年良好合作的基础，为充分发挥地域优势，进一步深化战略合作，本着友好合作，互利双赢，共同促进发展的原则，经甲乙双方协商而形成的一种长期合作的采购模式。战略合作供应商需具备以下条件：战略合作供应商必须具备相当实力的大中型企业或其产品在行业内具有唯一性质的企业。战略合作供应商的产品需在3年以上未出现任何质量、供货、售后服务等不良记录；战略合作供应商必须有良好的资金信誉；在银行必须是3A信誉客户。宣钢实现了与中石化河北张家口石油分公司；重庆川仪自动化股份有限公司战略合作。

2.4继续加强物资验收工作，逐步完善质量管理体系

宣钢物资供应处高度重视物资到货验收管理工作，通过各种学习培训活动不断提高职工的质量意识，对于质检组给予组织人员和制度方面的充分保证，通过不断加强严把物资质量关，保证所采物资资质齐全、质量过硬。根据上述措施、重新梳理补充完善到货物资验收方法及管理程序，重新制定了《直送现场物资检验管理办法》、《强化电线电缆采购到货验收、出库、存储管理方案》、《钢材等金属物资验收资料管理办法》等操作性管理规定，调整、充实到货物资质检验收方法，形成材料、备件质检验收的规范性操作文件。加大物资检验力度，增加检验队伍，实行统一化领导，强化了物资到货验收力量，避免了一定的经济损失。

3.经济效益分析

2012年，宣钢物资供应处与前期采购可比价比较降低采购成本3584.227万元，通过计划管控，与2011年比较，以吨钢消耗计算出的物资消耗总额减少2947.6万元，减少物资采购金额3750.19万元，为企业节约和融通了大量资金。

4.结束语

面对行业发展的严峻形势、经济发展的周期性调整和企业转型升级的紧迫要求，企业跨越式发展对企业的采购管理提出了新的挑战，改变了传统的“为库存采购”的管理模式，本着“创新采购管理思路、创造采购效益”的管理理念，通过采用先进的采购管理模式促进供方服务态度、降低材料成本、为企业节约和融通大量资金，实现了采购管理体制和方式上的创新。今后，宣钢物资供应处仍需将世界先进的物流管理模式继续深入推广。

参考文献：

[1]《电子商务物流管理》，屈冠银著，机械工业出版社

第15篇

当前煤炭企业成本管理存在的问题主要有：

1、各级干部和员工对当前严峻的形势下成本管理在企业效益中的重要作用认识不足

缺少“过紧日子”的方法和措施。

2、煤企业在采购中采用传统的操作方式

部分有限地采取网络信息化处理，造成采购产品渠道杂乱、采购繁杂、成本较高。

3、采购制度不规范，采购部门工作效率低下。

煤企需采购产品的种类繁多，采购人员缺少必需的工作经验和管理技能，采购的产品在流程和质量上均存在一些问题，煤企隐性成本上升。

4、成本控制措施事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，执行力差，致使成本控制措施不力。

事后对责任追究不到位，造成成本管理的力度不足。

5、采供双方之间的工作不透明。

供应商为使自身利益最大化，通过各种方法降低成本使采购产品质量下降，中间商想法设法提高报价，各级采购部门变通形式和利益寻租使得采购企业的利益受损。针对以上问题我们进行了积极的探索，结合工作实际研究控制采购成本的对策。围绕降本增效、突出“整章建制”和“流程再造”，进一步完善规范的采购制度，规范统一的采购流程，选择有竞争力的供应商，引入市场竞争等途径，不断降低煤矿企业采购成本。

二、通过健全制度，成立了“三个委员会”，明晰各自职责，确保三个委员会具备工作独立性，又能相互监督，相互支持。

1、成立价格委员会，进一步加强价格监管，全方位降本增效，有效提升经营管理水平，力保全年各项经营指标的完成。

价格委员会主要工作职责：根据国家、省有关法律法规和政策规定，根据集团公司、股份公司相关文件及制度要求，拟定公司价格委员会管理办法、实施细则、运行程序。健全公司价格监管组织体系，完善岗位配置，保障工作正常运转。定期听取价格监管办公室汇报，负责对公司价格管理运行情况进行监管。及时对价格管理运行过程中的问题进行分析，组织整改与完善。负责对价格公示情况进行监管，建立举报受理机制，受理对价格违规行为的举报及处理。不定期召开价格委员会会议，研究其他重大事项。公司价格委员会下设价格监管办公室。价格监管办公室职责：负责参与开展市场调研分析、招投标询价比价等各种价格获取渠道，及时建立并完善价格信息数据库。对年度价格管理办法的具体程序进行制订及优化。对采购价格进行定期公示，并及时上报公司价格委员会。对每月价格管理情况进行汇总上报，针对运行中出现的问题向价格委员会提出建议。对公司价格委员会作出的重大决策进行具体实施。

2、成立成本监管委员会，强化成本意识，树立效益观念，有效挖掘成本潜力，构建完善最优成本监管机制和控制体系。

成本监管委员会职责：完善成本管控机制，对各单位成本运行情况进行监管和评价。负责审定年度成本指标分解方案和管理程序，以及公司重大成本项目。协调、解决成本管理中出现的重大问题，调控成本控制运行。掌握各项目成本的实际构成，跟踪、落实各项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况，为公司管理层提供充分、有效的决策依据。不定期召开成本委员会会议，研究影响成本控制的有关事项，并提出意见方案。公司成本监管委员会下设办公室。办公室负责对全年总成本费用构成做出系统、细化、准确的分析，编制年度成本指标分解方案，报成本监管委员会审批。定期进行成本分析，包括各部门、单位的材料费、薪酬、劳务费等主要费用进行分析核算，对不合理、无效益性的费用进行否决或事后追究。定期进行现场调研，核定材料消耗的真实成本定额，努力建立最优成本控制走廊。严格监管责任部门费用审批权限及成本费用使用范围的界定标准。无论是成本指标还是专项资金都要严格控制在规定允许范围内进行使用，对超范围、越权使用资金的相关责任人要从严处理。协助成本监管委员会协调、处理成本控制过程中出现的问题，并向成本监管委员会提出解决问题建议。对各单位月度成本指标完成情况进行统计、分析、审核和考核，并组织季度、半年、年度考评工作。

3、成立竞争性谈判委员会，有效降低物资采购价格，保证公司物资采购价格的公正性、合理性，确保采购物资质优价廉。

公司竞争性谈判委员会主要职能是制度建设、价格监管、违规问责，以制度化、规范化管理促进公司成本控制工作。竞争性谈判委员会职责及运行程序：牵头组织财务、审计科、计划、监察科、相关采购部门人员及技术方面相关专家成立竞争性谈判小组。对采购项目进行严格审核，确认不具备招标条件的项目方可组织进行竞争性谈判。确定参加竞争性谈判的供应商名单。通过市场调研、网络（电话）咨询等方式挑选至少三家产品质量好、信誉度高、价格合理、付款方式符合公司要求的供应商参加谈判。在集团公司各矿提供过产品服务、价格合理且信誉度较好的供应商优先；国际、国内同行业知名品牌产品供应商且信誉度高、价格合理、付款方式符合我公司要求者优先。提前告知相关事项。由项目主管业务部门和使用单位提前编制项目技术标准、供货期限、售后服务等具体要求，形成书面文件，提前告知参加谈判的供应商。企管负责提前确定谈判时间。谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判，在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。确定成交供应商。所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通报给所有参加谈判的未成交的供应商。企管负责将谈判情况汇总上报公司竞争性谈判委员会，批准后执行。

4、建立集团层面的网上价格信息公告平台。

把这一平台建设成三个委员会的交互平台，有效发挥了协调工作的效用。建立采购联盟，引入市场竞争。我们在集团层面建立了供应商档案，收集并分析供应商信息，制定价格评价体系，确定采购产品的价格，实行采购物资定价制度。制定切实合理的采购计划，择优选取产品供应商，进行价格谈判采购总负责人全面负责采购产品的管理，根据材料需用计划制定采购计划，协调并充分利用内部资源。价格委员会负责公司所有的物资（设备）采购项目集体议价确定价格，同时在集团建立的采购信息网络平台进行公示。竞争性谈判委员会致力于除招标项目和集团供应处调拨物资外，所有物资采购项目均实行了竞争性谈判竞价采购，结合集团公司物资采购信息网络平台上的采购价格，确保物资质量好、价格低。成本委员会致力于有效地对全公司各项成本活动进行计划、协调和监控，加强督查考核。企管处、财务处、投融资、纪委监察部门专门进行督查落实。协调“三个委员会”发挥好监督功能，完善信息公示。比如，价格委员会定期对采购价格高的单位可以取消其采购资格并进行通报，严重的要问责。在小宗产品的采购中，分公司单一采购成本较高，由于采购数量较少，在价格谈判中处于不利地位。我们为实现规模效应，提升谈判能力，降低采购成本，采取集团联盟信息共享方式进行采购。集团内各分公司、子公司共享规模优势，跳过商直接和厂商交易，降低中间成本，减少采购环节，提高流通效率。我们近期成立了招标工作组，进一步明晰了合同管理部门的职责，规范了执行的流程，确保物资采购决策实现科学高效。

三、从集团到基层健全制度，强化落实，取得了阶段性的实践成果