连锁企业采购管理范文

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第1篇

采购不合理造成库存过大常常会给企业带来资金周转困难、库存管理费用过高以及难以更换产品等问题，还会由于一些产品存在着时效性和保质期两个特性，使得企业不得不将一些积压的商品低价出售，造成企业利润大幅下降。此外，库存不足还会使企业由于产品脱销而错过销售机会，降低企业的信用，并且紧急订货还会使企业所支付的各项成本增加，进而导致利润下降。本文以沃尔玛为例，分析了其在中国的采购和库存管理中存在的一些问题，并相应提出了一些解决方法来达到降低采购与库存成本的目的，进而提高企业的利润。

【关键词】

连锁企业;库存与采购;问题;对策

经济全球化的发展给很多企业造成了一定的冲击和压力，国内外许多连锁企业都面临前所未有的市场份额争夺战，零售业仅仅依靠销售额的增长已无法确保利润有大的提高，因为销售带来的收入正在被不断增加的成本所腐蚀。沃尔玛作为一家世界性的连锁企业，也是一家外资企业，对零售行业起着非常重要的影响，对于这样的一家企业来说，控制成本显得至关重要，而企业的采购和库存成本在整个成本费用中占据着一个主要比重，其中采购成本占了沃尔玛销售额的39%，而库存损耗大约为15．12亿美元。因此一个企业要想提高企业的整体利润，就必须抓好采购和库存成本这两个方面。而控制成本不只体现在企业现金流出的减少，还直接体现在商品结构合理化、品类管理科学化、补货的及时性、库存商品最低化等各方面，且最直接体现的是企业资金周转速度的加快和企业利润的提高。

一、沃尔玛在中国的采购和库存管理问题分析

把美国沃尔玛的管理模式移植到中国，一直是沃尔玛的终极梦想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃尔玛在中国市场摸爬滚打，一路跌跌撞撞，所付的代价不少。因为要在两个存在巨大文化差异的国家实施同样的经营理念和管理方式势必会在其发展的过程中出现许多水土不服的问题，就比如说沃尔玛在中国的采购和库存管理就没有达到理想的效果，主要存在的问题表现在以下几个方面。

(一)供应商合作共赢的意识不强。虽然沃尔玛与供应商在信息上实现了共享，但在中国很多供应商只知道通过直接的需求来提品，而不会去根据产品的销售情况做分析和改变，对于通过供应链系统传输过去的信息，供应商很有可能只是粗略地查看一些经过总结处理的比较简单的指标和报表，因为很多供应商还无法理解这样去做的好处到底是什么。很明显，沃尔玛对供应商的管理并没有像国外一样形成良好的循环合作。并且，由于沃尔玛会把一些商品的销售情况传输给相应供货单位，由他们来进行分析并供货，而一旦某些供应商对这些信息没有细看，忽略了几个指标，势必会给沃尔玛带来一定的经济和名誉上的损失。

(二)手工查保影响采购计划。商品的保质期对超市来说是一个需要特别注意的地方，超市也会放较大的精力来管理商品的保质期，因为商品保质期这一特性会影响企业的采购策略。而我发现在中国的沃尔玛依旧运用着最原始的人工查保的方式，另外，在给商品上架的时候，超市的有些员工可能会嫌麻烦，在上货的时候直接将补货商品放在外侧，而把原来的商品直接推到里面，造成了剩余保质期较长的在外侧进行销售，而剩余保质期较短的则在内侧被忽略，同时也给现在的手工查保工作增加很大的负担。而若在这工作中没有很细致地检查，不小心忽略了几样临保商品，就会影响到企业的促销和采购计划。

(三)中国消费者的不确定性给采购带来的挑战。相对于欧美地区消费者基本都是带有很强的目标性购物，中国的消费者则由于生活方式和地域的不同，在购物的喜好上存在着较大的差异性，而沃尔玛在集中采购时无法全面系统地考虑到在不同时间、不同地方、不同消费人群的消费需求，致使某些地区就可能无法因时因地满足消费者的需求，从而降低了消费者对沃尔玛的满意度。因此，中国消费者消费的不确定性为沃尔玛的集中采购配送增添了难度，提出了新的挑战。

(四)门店库存过高和缺货现象严重。在中国的一些沃尔玛超市中，一些畅销品总是缺货，而非畅销品却占用了大量的资金和库存空间，由于这些商品的存在，严重影响门店的库存周转率和资金周转率。有一次，我们在沃尔玛超市进行问题查找时，就发现缺货已经成为了沃尔玛十分常见的一个现象，很多货架都空置着，甚至一些日常必需品，比如盐都进入了缺货的行列。而我觉得对于某个热销产品亦或是必需品来说，超市若达到了严重或经常性的缺货状态，供应商没有及时了解情况和采取补货措施，而沃尔玛的采购人员可能也没有精力来关注到这一单品，那么就很有可能造成这个商品出于一直缺货的状态，作为一种处于热销状态的商品或生活必需品，长时间或经常性地处于一种缺货状态的话，对零售业企业来说是十分严重的一个现象，会造成一个较大的利润损失。

(五)欠缺对采购人员的专题培训。在中国，沃尔玛的部分采购人员可能会出现过于看重短期利益，出现只考虑节支的采购误区，一味地向供应商索取费用，以及将自己的费用转嫁给供应商，这就造成了采购人员过度集中精力于索取费用，而没有考虑到与一些希望长远发展的企业建立战略合作关系。甚至有些还会利用自己的身份一味地欺诈供应商，不遗余力地索取一切利益。这种行为势必会破坏双方互利共赢的基础，影响双方良好的合作，还可能会给企业的长远发展带来无法弥补的损失。

(六)仓库的管理和配送缺陷。中国地域广大使得配送中心显得很少并且分散，在执行少部分商品的配送上有些力不从心，松散的物流格局也造成了产品配送效率的低下，而这就意味着企业必定会存在部分资源的浪费，包括在配送的人力物力上。并且在中国各个门店相互间还比较独立，在很多的信息上口径不统一，造成了只要一有门店的某种产品存在缺货，就得从配送中心进行调货。同时还会由于部分库存管理人员的素质较低、工作比较随意，对商品没有一个较为系统和详细的管理和分类，而使得超市的整个仓库显得比较混乱。

二、对中国沃尔玛超市采购和库存管理的改进措施

(一)对重点供应商加强培养。我们可以按80/20的规则进行划分，占80%采购金额的20%供应商为“重点供应商”，占20%采购金额的80%供应商为“普通供应商”。沃尔玛公司作为零售行业规则的引导者，不能坐等其供应商来慢慢进入角色，而是有必要地付出一些前期的培养成本，而这一成本的划分则是对重点供应商投入80%的时间和精力，对普通供应商投入20%的时间和精力。接着，对供应商进行培养后，沃尔玛还得进行后续的考核，对于这个事情，我认为总部可专门建立一个部门或一个团队来进行跟进，着重来提高重点供应商的一些素质和能力，来接近沃尔玛为供应商制定的标准，为以后更长远的合作打下基础，而非对合作的供应商不管不顾，任其发展，这样的做法导致的后果就是造成双方共同的损失。

(二)建立临保提醒系统。为了应对人工查保带来的失误和减少这一方面的人力成本，超市可建立一个商品临近保质期的到期提醒系统。在这个系统上建立两个版块，一个是库存商品保质期管理，另一个是货架商品保质期管理。运用了这一系统，超市不仅可以降低对商品保质期的监督检查工作，管理人员还可以直观的看到门店所有商品的剩余保质期，对于有些商品及时采取促销策略而不至于因错过最佳促销时间而造成超市更大的损失，根据这一系统超市管理者还可进行一个采购进货的安排和监督，减少了由于人员的疏忽给超市带来名誉上的损害和经济上的损失。

(三)采取集中采购为主，分散采购为辅的采购方法。这一方法的运用主要是为了解决中国消费者在消费需求上存在的巨大差异。虽然，集中采购给沃尔玛带来了许多的优势，但在地大物博的中国和面对生活习性存在较大差异的中国百姓，我觉得对沃尔玛各门店的商品配送都由配送中心进行统一配货是不太不合理的，我觉得其完全可以将集中和分散这两种采购结合起来，即在总部集中采购的前提下采取部分分散采购的策略，这样的一种结合不但可以发挥集中采购的规模经济效应，还能通过调查不同地区消费者在购物上的喜好和需求，有针对性地在各地区采购一些产品，来满足顾客的需求和提提高顾客的满意度，比如在一些节日，人们选择庆祝的方式不同，所需要的商品自然也会有所区别，而这些正是集中采购无法解决的问题，因此，部分商品采取分散采购的方式也是为了能让企业真正做到为顾客着想和服务。但这是在不改变大部分商品依然处于总部集中采购管理的状态下进行的。

(四)采用库存信息联合法。沃尔玛采用如下图的方法进行采购，可以高效便捷地满足日常经营的需求。但在有些时候它还可以利用各门店之间的库存来进行调配，比如说这一商品在这地区门店刚好处于销售高峰期，而在另一地区却处于低潮期，那么为了让生产出来的商品更有效地得到利用，而不至于过期变质掉，就可以相互进行补充销售，这也是基于这一系统数据可以在各门店呈现，进行一个数据的交流，让门店的负责人可以看到其他门店各个商品的库存情况。一旦发现自己门店内的某一产品处于高库存低销量的情况，超市的相关管理人员就可以将这一情况反映给总部，并在总部允许的前提下采取这一方式将自己门店内的库存进行一个选择性近距离的转移，降低库存成本并减少损耗。

(五)加强采购人员的专题培训。在采购一种新商品时，采购人员在这一环节就显得十分重要，优秀的人员往往会带来一个令人满意的谈判结果。因此对采购人员，公司应加强他们的培训，提高他们的道德品质，比如不弄虚作假，不见利忘义;提高他们的专业知识，比如采购流程、谈判技巧、合同管理;提高他们的综合能力，比如分析技巧、逻辑思维、决策能力、合作精神等，对每一个供应商要像对待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，这样才能为以后的合作奠定一个良好的基础。

(六)应对门店仓库配送和管理缺陷的举措。当某个门店出现少部分商品缺货而配送中心又相对比较远时，总部便可以安排同地区门店进行补给，一旦一个区域内一些门店同时提出补货需求时，总部便可以统一进行补货，这样可以降低配送的费用，而这些都是要建立在将各门店信息进行统一管理之后。应对超市仓库管理上的问题，我觉得主要是要依靠仓库管理人员在这方面的意识。因此，区域的总部可以在平时多加强这部分人员的培训，让他们清楚如何才能根据各门店的不同情况把商品进行一个比较合理的分类，并且在平时总部也要加大各门店仓库管理上的检查力度。在商品的搬运上，总部还应尽可能给予一些技术和工具上的支持和指导，最大限度降低在搬运过程中对产品造成的遗失和损耗。

综上所述，通过以上对在中国发展的沃尔玛采购与存货管理中存在的问题和对策分析，可以得出以下结论:采购和库存的优化管理是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键因素，因此要想在全球一体化的经济环境中谋求生存和发展，连锁超市企业就要全面系统地考察评估自己的库存和采购管理系统，并围绕企业的整体发展战略目标不断完善供应商系统、采购模式、信息系统、仓库管理方式以及提高采购人员的能力来适应社会和企业的发展。可以说没有一个有效的采购系统和良好的库存管理系统，就无法保证企业销售系统的顺畅运作，也无法较好地满足顾客的需求，当然企业也很难获得目标利润。

作者：周芳琴 单位：宁波大红鹰学院工商管理学院

【参考文献】

［1］赵霏．零售企业库存管理对策研究［J］．现代商业，2012(3)

［2］曹前．连锁超市采购过程中隐形成本的构成及控制［J］．中小企业管理与科技(下旬刊)，2009(3)

第2篇

【关键词】连锁超市 采购 管理

调查数据显示，百货店、批发市场、杂货店等传统的销售渠道在快速消费品市场的争夺中已经处于下风。而在新兴的现代零售渠道中，超市连锁经营奠定零售业态霸主地位。对于占领广阔市场的超市经营，如何进行内部控制，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，是越来越多的超市经营者要考虑的问题。在这里就企业内部采购控制管理进行探讨。

一、采购管理的目标

采购管理应实现以下四项目标：

（一）降低成本及增加盈利的目标。在购买设备、物料、劳务或经营商品时， 对价格、品质、数量、落单时间、交货时间、货源等都必须有合理的管理， 使缺货损失、坏货、存货成本等减至最低， 使经营商品的盈利增加， 有利于市场竞争。

（二）服务的目标。通过有效的采购管理， 满足公司内部对设备及各种物品的需求， 物流中心有充足的商品以配合门店销售。尤其应注意及时开发新品， 保证季节性、时令性、时尚性的供应。

（三）承担杜会责任的目标。采购者应明确对消费者、对生态环境、对员工设备使用安全等方面的责任， 如产品上注明物品的有效使用期， 严格限制有害物质的使用等， 以确保消费者和使用者的安全，且避免因购入的物品不符合安全标准而引起的损失。

（四）树立良好形象的目标。采购人员应与下列人员保持良好的关系： 公司内部其他相关的部门， 供货商及其营业代表， 政府有关部门， 有关专业团体，社会大众。采购工作需要各方面的通力合作才能达到最优效果， 而非采购人员唱独脚戏所能完成。

二、采购环节的主要内部控制点

商品采购环节是商品流通中重要、关键的环节。采购环节的商品控制目标是：合理保证采购商品的适销性和优秀的性价比，并防范采购环节的风险发生，使采购工作健康、高效地运转。采购环节的内部控制是企业内控管理的重点和难点。因此，应就以下控制点加强内部控制：

（一）商品定位。商品定位即确定超市需要采购什么样的商品。门店位置、地区的购买力不同，商品定位也不同：市中心的购物中心，商品以齐全为主；社区便利店，则以日配品为主；乡镇农村店，以日配、百货以及服务农村市场的商品为主。为此，超市在开业前应进行详细的市场调研，确定目标顾客群，选择适合销售的商品。因此商品的定位是采购环节控制的基础。

（二）供应商选择。根据商品的需求，寻找并选择供应商。一是应积极主动地寻找适合本超市销售的商品，变“坐商”为“行商”，而不能消极地等待供应商新品的进入。二是超市应根据公司的实力，选择合适的供应商。供应商主要分为厂家直供与商供应两种方式。前者因减少了中间环节，成本上明显占有优势，但如果连锁超市没有相当的销售量，品牌厂家一般不会采用直供方式。与商合作则比较灵活，但成本高、没有价格优势，而商资金的薄弱，也是制约超市发展的因素。因此，应根据超市自身的规模选择合适的供应商。

（三）价格谈判。为了提高商品毛利及市场竞争力，要求在与供应商进行商品价格谈判时，争取最低供价。这就要求价格谈判者应掌握丰富的商品知识，了解该商品的生产环节及生产成本，以及市场售价及销售前景等，这是谈判的基础。同时，还要求谈判者有熟练的谈判技巧和良好的职业操守。

（四）合同签订。选择供应商和价格谈判后的程序是签订合同。签订合同不仅要考虑供应商的性价比，还需考虑商品质量、送货条件、售后服务、营销支持、付款方式、各种折扣以及其他赞助支持等因素。

（五）要货与订货。为了控制商品的库存量，超市一般要求供应商凭订单送货。因此，超市向供应商所下的商品订单至关重要，这将直接影响企业的资金及库存量。合适的订货量必须保持门店的正常销售，不能缺货、断货，也不能使库存积压而占用资金及场地资源。

三、滞销商品淘汰管理

由于超市卖场空间和经营品种的有限，所以每导入一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品，滞销商品可看作是超市经营的毒瘤，直接侵蚀超市的经营效益。选择和淘汰滞销商品，成为超市公司商品管理的一项重要内容。

（一）滞销商品的选择标准

其选择标准主要有：

1.销售额排行榜，即根据本公司POS系统提供的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。

2.最低销售量或最低销售额。对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入淘汰商品，否则会占用大量宝贵货架空间，影响整个卖场销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。

3.商品质量。对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所当然应将其淘汰。

对于超市公司来说，引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大，因为相当一部分滞销商品当初是作为“人情商品”进入超市的。为了保证超市经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出超市卖场。一个经验型的建议是，如果新品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购部门的不廉洁采购是可以确定的。

（二）商品淘汰的作业程序

1.列出淘汰商品清单，交采购部主管确认、审核、批准。

2.统计出各个门店和配送中心所有淘汰商品的库存量及总金额。

3.确定商品统一淘汰日期。

4.淘汰商品的供应商贷款抵扣。

5.选择淘汰商品的处理方式。

6.将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间一长或人动等因素将淘汰商品再次引入。

四、采购管理制度

制定采购制度的目的有二： 一是为了严把进货关， 防止各种不良行为的发生； 二是使采购业务能与销售业务良好配合， 以证销售业务的正常运行。采购管理制度主要内容包括： 对采购人员的规定， 如职业道德、岗位职责、绩效评价； 对厂商的规定， 如商品配送、缺货责任、商品品质、价格变动、付款等； 规定选择厂商的标准， 如货源、品质、价格、商誉等； 对采购业务的规定， 如订货权限的规定、商品报废的规定、退货规定、商品验收的规定、样品管理的规定等等。

下面主要介绍对采购人员的规定。

（一）采购人员的职业道德及行为规范。采购人员必须具备良好的商业道德和个人品质； 具有良好的个人心智素质； 有一定的专业理论知识和实际经验； 要熟识商品采购管理的程序、规章制度及有关法规； 要具有较强的鉴别商品的能力。采购人员的职业道德及行为规范应包括： 第一， 对公司负责， 要以公司利益为上， 不泄露公司秘密， 不断努力充实自己， 不做违法、违规的事情， 扶持后进， 为公司训练人才。第二， 与供货商建立良好的关系， 对供货商不存偏见， 应一视同仁。第三， 与公司内有关部门建立良好的关系， 保持与同事之间的良好关系， 不受权力胁迫而影响公正判断。第四， 个人的态度，与人保持对等地位， 不亢不卑， 尽力而为， 以求心安， 非必要不与他人作无谓的争辩， 与人无怨。第五， 遵守国家法规。第六， 遵守行业规则。第七，树立“ 采购为销售服务” 的观念， 主动了解商品的销售状况。

（二）确定采购人员的岗位责任。采购人员应承担以下岗位责任： 负责采购合同的签订； 管理好各种采购货物的凭据； 负责提货； 解决矛盾和纠纷；检查合同执行情况； 与供货单位及公司有关部门保持正常的沟通。

（三）建立采购人员工作绩效档案。应包括采购员的基本情况， 采购员的工作表现和实绩， 任职、晋升、工资、奖惩等情况。

参考文献：

第3篇

关键词 连锁 采购 管理 问题 对策 连锁零售企业 供应商

中图分类号：f271 文献标识码：a

1我国连锁企业采购管理中存在的主要问题

1.1连锁企业内部采购管理体系效率低下

一是采用传统落后的购销合一的管理模式，不仅加大了连锁门店的进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力；二是采用直线职能制等组织管理形式，信息传递缓慢，不能进行及时灵活的管理运作转换；三是注重传统经营过程管理，传统采购只是对企业内部资源进行统计归类，未将经营过程与环境变化有机联系，缺乏柔性和对市场需求快速反应的能力，使企业经营活动陷入被动运作之中。四是零售管理方式缺乏创新，企业缺乏用户服务、市场响应、供应链管理方面的激励评价标准与机制，无法从根本上激发员工的积极性。

1.2采购的质量和成本不能满足供应链优化的需求

目前零售企业将采购成本降低的战略仅仅体现在采购商品的价格上，而未涉及采购部门组织结构的科学设定，商品引进的准确规划、品类管理、陈列管理以及基于此的补货、配送和库存管理，没有有效参与供应商的产品设计和质量控制过程，不能及时反馈信息和提供教育培训支持等，都使得供应商的行动和整个供应链进程无法保持同步。

1.3零售企业在信息化运作管理方面还非常欠缺

目前很多零售企业在信息化方面还局限在收银、财务处理方面，信息系统不健全，数据处理技术落后，信息技术应用的深入性和切合度还远远不够，没有充分利用edi、eos、rfid 等it 技术实现与供应商的信息共享，同时通过erp、mrp、品类管理等信息技术的运用提升企业的运营水平，因此，高效率的营销渠道亟待开发，新型顾客关系有待建立。

1.4采购商与供应商间未建立战略性合作伙伴关系

在传统采购模式下，供应与需求之间的关系是短时性合作，无法解决全局性、战略性的供应链问题。由于缺乏供需双方库存数据的共享，增加了反复询价和谈判带来的成本，导致了需求信息的失真和需求变化带来的风险。

2 提高我国连锁企业采购管理水平的对策

2.1现代连锁企业采购管理理念

企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术。

2.2加强对供应商的管理

一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料； 另一方面，要加强对供应商的考核与评价，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为； 再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平。

2.3加大零售企业信息化的投入，在供应链上架起信息化的桥梁

（1）实施电子采购，提高采购效率。电子采购作为一种先进的采购方式能为企业制定一套规范的采购流程，使采购项目在网络开放性的特点下形成最有效的竞争，一个完全统一的在线供应链系统使企业与不同层次的供应商交换意见，从而实现供应链采购。电子采购的模式主要有两大类：一是基于edi 的电子采购模式。二是基于internet 的电子采购模式。

（2）实施erp 系统，提高客户服务水平。erp 系统覆盖了企业的计划、采购、生产、库存、销售、成本核算、售后服务等方方面面，消除了信息传递过程中出现的信息失真和信息漏斗现象。

2.4建立采购方与供应方合作信任的机制

一是以合作共赢的供应链模式代替原来的交易关系。零售企业应从整个供应链角度出发，主动将供应商纳入发展目标和战略规划中，通过供应商的支撑和推动降

低供应链的运行费用。二是建立合作型供应商关系。供应商早期参与研发从降低研发成本的角度来看，可以缩短产品开发周期，有效降低研发成本；从采购的自由度和产品规格调整的成本方面来看，可大大提高新产品的概念、设计、备产、生产研发的有效性。三是信息共享和无缝联接。信息技术架起了合作伙伴之间相互沟通的桥梁，是实现协同运作的关键，合作企业能快速准确地了解其他群体及个体的需求，有效提升合作双方的运转效能。

2.5 实施jit 采购，提高供应链的柔性和敏捷性

jit 采购也叫准时采购，它的基本思想是在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品，持续改进和消除采购过程中不必要的库存和浪费现象。借助供应链管理的优势，向零缺陷、零库存、零交货等目标发展，减少了不增值的活动，提高了供应链的柔性和敏捷性。

参考文献