电力工程项目管理范文

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第1篇

我国经济的发展带动电力工程建设飞快发展，电力工程项目管理模式在现阶段还存在一些问题和不足。要发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展，我们要在启动电力工程阶段规范项目范围管理，在规划工程范围阶段规范项目成本管理，在实施工程建设阶段规范项目风险管理，在规划项目团队阶段规范项目人力资源，建立绩效考核体系规范项目质量管理。

【关键词】

项目管理；电力工程；工程建

随着我国经济建设的迅猛发展，全国各地对于电力需求的不断加剧，直接带动了我国电力产业突飞猛进地发展，一大批电力工程项目都处于立项和建设阶段，这也催生了对于电力工程项目管理的更高要求。我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。

一、我国电力工程项目管理模式存在的不足

我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：

1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战

目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。

1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷

监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。

1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究

我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。

二、项目管理在电力工程建设中的应用

电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。

2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理

在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。

2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理

电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效

2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理

在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。

2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理

在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。

2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源

一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。最后，处理突况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。

2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理

在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。

三、总结

总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。

作者：常亮 单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司

参考文献

[1]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者.2012(02)

第2篇

关键词：电力工程；项目管理；措施

工程项目管理的主要职能是指为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据多年的工作实践，就如何从安全、质量、工期、投资这四方面去提高电力工程项目管理的效率提出一些建设性的策略。

1提高电力工程项目安全管理的策略

1.1电力工程项目安全管理的重要性

项目安全管理是指项目经理对电力工程施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动。从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。电力工程项目安全管理工作，不是贴标语、开会动员就能解决的问题。安全施工是电力企业的生命线，也是保证我国广大人民群众家庭生活幸福、构建和谐社会的基本前提。

1.2加强电力工程项目安全管理的建设性措施

在电力工程项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

（1）开展岗前安全培训。要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员。

（2）强化安全监察工作。给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。同时，要加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

（3）严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。

2加强电力工程项目的质量管理措施

2.1加强电力工程项目质量管理的意义

质量关系到企业的生存，电力工程项目的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求一丝不苟。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品电力工程的施工队伍，是保证电厂安全运行及提高经济效益的硬件。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜，特别是项部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。

2.2加强电力工程项目质量管理的具体措施

电力工程项目质量管理，包括开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督。主要有审查确认承包商的质量保证体系，审查进场材料、设备的质量等几个方面。具体而言，加强对电力工程项目质量管理的具体措施有：

（1）对电力工程项目承包商质量保证体系进行审查确认。重点在于检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。

（2）对电力工程材料的质量进行严格控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

（3）对电力生产设备的质量进行把关。从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备。对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度，进行严格把关。

3电力工程项目管理的工期控制措施

3.1影响电力工程项目工期的因素分析

电力工程项目工期控制的实质是进度控制，主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务间的相互关系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶颈，从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言，影响电力工程项目进度的因素很多，包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素。

3.2加强电力工程项目工期控制的对策

（1）制定科学合理的电力工程项目进度计划。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。

（2）对电力工程项目工期进行紧密跟踪，严格控制。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。

4加强对电力工程项目投资管理的举措

4.1加强对电力工程项目投资管理的原因

近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。

4.2加强对电力工程项目投资管理的举措

（1）投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。电力工程项目可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是。

（2）对电力工程项目进行投资估算。投资估算是指确定可行性研究阶段工程总投资的限额。投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。在电力工程项目可行性研究报告的基础上，认真地编制项目投资估算，投资估算要全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。

参考文献

[1]姚玲珍．工程项目管理学[M]．上海：上海财经大学出版社，2003．

第3篇

关键词：电力工程 项目管理 成本管理 质量管理

随着我国电力管理体制改革的深化，电力基建项目将逐步打破垄断局面，面向系统外招标，激烈的市场竞争给外部施工单位提供了机会，同时也给电力行业内部工程管理敲响了警钟，电力工程管理水平的改进和提升迫在眉睫。目前，项目管理机制已经在很多电力企业中推广应用，也取得了一定的成效，为实现电力建设管理与国际先进水平接轨奠定了基础。

1　电力工程项目管理定义

工程项目是为完成一定的建设任务而进行的有组织活动，其特点是具有期限性和个别性。作为一种管理方式，项目管理是以一定时间为期限，以完成特定项目为目标，以对参与人员进行有效组织管理为主要内容，来最大限度提高资源的利用效率，科学控制项目进程。项目管理的一个重要目的就是实现项目各要素效用的最大化。与多数工程管理相似，电力工程项目非常重视项目的质量、成本、安全以及工程进度管理。

2　电力工程项目管理发展

我国目前建设项目管理的发展路径，与西方一些工业发达国家曾经经历的发展模式相似。但是这些国家的投资者们依据以往的发展经验、吸取了失败的教训，对自身能力的局限性有了更加清醒的认识，并且较早地意识到了技术专家在项目管理上的突出作用，将技术专家的专业知识和经验应用到项目决策、项目实施等环节中来，促进了项目管理水平和效果的提升，推动了项目管理的发展。

随着改革开放和经济建设步伐的加快，我国的工程项目管理与以往相比，无论是在质量上还是效果上都有了很大的提高。具体到电力建设施工的项目管理上，相比其它发达国家的管理模式，我国的电力基建施工的项目管理模式有自己的特点，表现为：通过施工图预算控制成本的模式；通过施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；通过电力基建企业“内部定额”编制施工预算，实施工程成本控制的模式；其他管理模式。

3　当前电力工程项目管理存在问题

鉴于项目管理在优化管理效果、提高生产要素使用效率、提升企业经济效益等方面的重要作用，当今各行各业都非常重视对这一管理方式的运用，电力建设领域也不例外。项目管理对于提高电力建设工程管理的效率产生了积极的影响。但不容忽视的是，我国的项目管理由于起步较晚，在许多方面都需要改进。

另一方面，在电力建设领域，我国的电力建设水平近年来有了很大提高，但相比国际先进水平还存在着不小的差距。这些不足和差距可以归纳为如下几点：工程项目管理不规范、安全生产基础还不牢固、工艺质量不高、施工企业管理基础薄弱，集约化管理程度低、内部经营机制缺乏活力，企业的管理理念以及员工的管理素质急需进一步提高。

究其原因，这些问题的存在不仅与我国当前的经济发展水平密切相关，同时也是企业项目管理水平低下、经营理念跟不上时代要求的表现。

4　对电力建设工程项目管理的思考

电力项目建设的目的是通过推进能源建设，提高相关能源的产出与供给，有效缓解供需矛盾，为国民经济的健康稳定发展提供能源保障。而对于电力建设的项目管理来说，就需要在此基础上，追求投资、质量和工期三个目标的最优。在实际中，要求电力建设施工方做好质量成本管理，防止“质量过剩”现象的出现，避免经济效益低下的被动局面。同时，通过引进、采用先进的施工技术，在保证工程质量达标的基础上，最大限度降低工程成本。在项目成本管理的众多环节中，如何处理好工期与成本的关系是非常重要的问题。施工企业需要改变工期越短成本控制越好的认识，通过合理调整工期，寻求最佳工期点成本，从而实现工期成本的管理与控制的最佳效果。

4.1　对项目组织结构的思考　一个充满活力、拥有快速重组能力的项目组织，对电力项目工程管理的最后效果有着非常重要的影响。矩阵式的组织结构是大多数电力建设企业的选择。

作为适应大型工程项目管理需要的一种组织方式，矩阵式组织结构的优点在于：一是实现了资源共享。相比传统管理模式，这一模式可以在一定程度上降低企业人力资源成本。二是促进问题的快速解决。即可以在很短的时间内构建一个由不同职能的人才所组成的团队。三是员工可以接触到企业的不同部门。矩阵型组织将职能型组织和项目型组织的优点进行了有效地融合。

4.2　电力建设项目后评价　项目后评价是指在项目完工并运营一段时间后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统地分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学地评价。从微观上看，项目后评价有利于保证可行性研究和前评价的客观、公正性；从宏观上看，则有利于促进我国投资管理体制的进一步完善。从后评价的整个过程来看，电力工程项目的后评价通常包括提出问题、筹划准备、调查收集资料、分析研究、编制项目后评价等几个步骤。在这些循序渐进的程序中，分析研究这一环节尤为重要。具体到电力工程项目，其后评价的内容可以分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。

电力施工企业的经营管理人员以及经营管理策略、管理规章制度等，是电力建设项目后评价主要针对的对象。通过建设项目后评价，对项目建设的经验教训进行总结，并以此为基础，提出一些科学合理并且具有可行性的建议，以达到加强电力施工企业管理、促进投资效益更好实现的目的。可以说，项目运营后评价是对整个项目进行综合评价的前提条件，它为项目可行性研究提供了经验教训。

5　项目管理提升建议

5.1　加强成本管理　在施工过程中，要做好责任成本管理。通过对每个施工环节进行效益分析，实现各资源要素在动态施工进程中的优化配置。具体说，就是将成本控制的工作细化、落实到施工过程的每一个环节，并在时间上确保成本核算与施工生产进度的同步性，进而保证每一环节成本核算的准确性和可靠性。这样才能有效控制成本，实现最低的投入获得最大的产出。

项目成本控制，指在项目实施过程中，通过对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督和调节，保证各项生产费用在计划成本的可控范围之内，并对已经出现或即将出现的成本偏差进行纠正和控制，确保成本控制的效果。其最终目的就是实现项目成本的降低，促进经济效益的提高。需要注意的是，要实现项目成本控制的最优效果，必须要在项目规划和方案设计阶段做好成本控制。在具体实施控制时，项目负责人可以从组织、经济和技术等方面采取控制措施。

5.2　加强质量管理，增强市场竞争力　产品质量是企业的生命，构成庞大电力网络的变电站和输电线路就是电力施工企业的“产品”。为了确保这些产品的过硬质量，就需要电力施工企业加强项目管理工作的力度，建立起全面的质量管控制度。与此同时，施工企业应该成立一个负责质量检查的专门机构或部门，来实施日常的施工质量监督与管理工作。为了确保质量管理的效果，施工单位需要建立其一系列的制度措施来作保障，如图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。

6　结束语

国家经济的飞速发展对电力工程项目管理提出了更高的要求，需要在实践中逐步学习和提升，也需要在今后的实践中坚持推行项目管理理念，做好和国际的接轨，在电网建设上取得更辉煌的成就。

参考文献：

[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.

[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2004.

第4篇

在国民经济的发展过程中，电力企业的供电项目是一个重要的基础，担负着支持国民经济发展和保障人民生活用电需要的重要责任。从2000年开始，数据统计显示我国年发电量为13685亿千瓦时，按照0.83的电力弹性系数，据估算到2020年预计全国电力需求为45000亿千瓦时，装机容量也将由2000年的3.19亿千瓦增加到9.6亿千瓦。电力建设项目的特点是工程规模大、建设周期长、技术复杂、涉及单位多，相对于其他建设项目来说电力建设工程项目的风险更大，风险事故一旦发生，造成的损害极大，如项目工期的延长、费用的大幅度增加、计划的修改、运行的稳定性难以保证等等。其最终导致项目的经济效益下降，并可能给安全生产带来隐患，从而给国民经济生产带来灾难性的后果。所以，电力建设项目必须重视风险管理，强化风险管理意识，加快完善风险管理机制。

2供电公司电力工程项目管理的优化

2.1强化管理工作设立以分管领导为组长的生产工程领导小组，负责生产工程实施的全面管理，负责指挥、监督工程管理组的运作；设立生产工程管理工作组，具体协调督促生产工程各环节有条不紊地开展，统一协调各工作小组的工作，对工程管理中存在的重大问题及时报领导小组研究解决，确保各项工程按进度保质保量完成。在工作组下设立变电类、输电类、配电类及通信类四个专业小组，其具体职责是：督促跟踪相应专业类项目设计、物资提报、停电计划报送、现场实施、竣工验收及新设备投运手续等工程关键环节进度情况；参与组织相应专业类项目“四措一案”的审查；参与组织相应专业类项目实施过程中的中间验收，并完善相关现场记录及签证手续；参与工程竣工验收工作；负责组织对第二年度本专业项目立项建议计划的编制及内审工作等。

2.2管理标准的制定管理标准包括工程管理系统化、施工现场标准化、施工工艺规范化、现场管理常态化，是该公司为进一步扎实推进农网改造升级工程，强化项目管理，推进工程进度，确保各项农网改造升级工程安全、按时、优质完成而提出的新要求。通过系统规范的管理措施，形成“常态化”的管理机制，达到的操作流程规范、安全意识提升的目的。

2.3智能化管理的应用随着供电工程的快速发展，来自各方面的信息量与日俱增，过程更加复杂，如何高效、简便、直观地对工程信息进行管理及分析处理，是供电公司一个重要的思考方向。供电工程项目管理系统的开发和应用大大减轻了工作负担，提高了工作效率。系统以项目管理标准知识体系为指导，融入供电施工企业多年工程项目管理的经验，严格遵守行业标准规范，通过标准化的接口技术有效地将施工、质量、安全、物资、设备、档案等施工信息衔接起来使之成为统一的工程项目管理平台。项目开发应用给工程资料的整理节省了大量的时间和空间，通过系统搜索功能查找工程的资料非常方便、高效、快速，供电工程的资金和材料明细在系统中具有非常详细的台帐，供电公司的所有业务基本可以通过系统来完成。通过对设备机具、人工成本、工程合同、工程分包、工程进度等重要环节的整合管理，大幅提高项目精细化管理水平，增强企业竞争力；该项目实现了供电工程项目的远程监理，资料实时传递，节省了大量的人力物力，有力的保证了供电工程项目的质量和工期，大大提高工作效率，从而大幅度降低开支。研发供电工程项目智能化管理体系，提升了供电工程施工的质量、安全、环保管理水平，实现了供电工程质量管理的清晰化、层次化。管理到位，不留死点，规范了工程管理行为，提高了工程信息化管理水平，产生了很好的管理效益。“供电工程项目智能管理系统”主要功能为项目立项管理、施工管理等，涉及工程项目全部重要流程。目前整体应用效果良好，提升了办事流程管理、资金管控水平。另一“供电工程施工现场管理系统”为项目部标准化工作的支持软件，可按工作进度与当前流程同步调用、编辑标准化资料库，快速优质形成流程控制卡、安全质量控制卡和工程归档资料，提高标准化成果利用率和工作效率，强化安全质量管控能力。

2.4强化小组管理工作为进一步加强供电工程项目管理规范化、程序化、制度化，强化供电工程项目管理制度的执行力，防范供电工程项目实施过程中的管理风险和廉政风险，供电公司可以选择成立组织机构和领导小组，开展供电工程项目管理效能监察，堵塞供电工程项目管理中的漏洞，切实提高了企业经营管理风险防控能力。

2.5风险化管理电力建设随着经济的开放也实行了开放式投资和主体多元化的模式，这种模式决定了在项目投资过程中对于风险的规避更为重要，风险较低和抗风险能力较强方案是优先的选择，这就需要我们充分重视风险化管理的形式，对于风险较大的项目尽量规避，重视在工程前期的风险管理工作，具体来说就是对地理、地质情况进行详细勘察和鉴定，并准备多套备选方案。在电力工程建设中，可通过对控制目标的分解将风险责任具体化，使大家增强风险责任意识；择优选择设计、施工及监理、调试单位，强化设计、监理、调试执业风险责任；通过合同条款约定分散风险；坚持严格的技术与管理措施，加强工程项目计划管理；加强阶段控制和中间决策管理等措施实现对工程风险的有效控制。通过工程保险进行风险转移，通过工程保险，可以有效实现风险转移，将投保人的风险转移给保险人来承担。这对于投保人来说，一方面可以获取保险利益，另一方面可以通过保险合同条款使投保人提高对灾难事件的警惕，主动采取各种有效措施，增强风险防范意识，提高风险管理水平。

3结语

综上所述，在供电工程项目中，供电项目的管理工作直接影响着人们的日常生产和生活，为了持续高效的提供能源就需要良好的供电管理形式，从多方面综合提高，结合本地具体情况应用新兴科技手段，真正的实现供电项目的有序和安全。

参考文献：

[1]胡宝玉.电力工程项目安全管理研究[D].中国地质大学（北京），2014.

[2]刘雪丽.县级供电企业工程项目风险管理研究[D].华北电力大学，2013.

[3]徐强.供电企业信息化建设的目标、策略和途径[D].南京理工大学，2008.

[4]王加臣.基于项目管理的苏州配网自动化工程规划与建设[D].上海交通大学，2012.

第5篇

在我国的电力工程领域发展十分迅速，因此在电力工程这一领域也涌现出越来越多的企业，电力工程的项目管理相比之前电力工程建设的初期也有了一个比较明显的提高，但由于电力工程的系统发展在我国的起步比较晚，因此在这样一个快速发展之中也出现了很多的问题，这些问题也就直接阻碍了电力工程的继续发展，因此要保证电力工程的建设在我国的蓬勃发展，必须要认识这些问题，并且想方法来解决这些问题。

2电力工程中项目管理的重要性

电力工程包括很多方面的内容，较为繁杂，通过项目管理的运用，可以结合电力工程要求，对其划分，科学分解电力工程的相关工作，不同部门之间密切配合，促使电力工程施工能够有序的开展下去。电力工程是一项综合诸多方面的系统性工程，虽然不同部门之间已经进行了分工，但是要想推进工程建设，就需要保证各个部门之间的分工能够实现系统化，互相进行衔接和配合。但是，工程建设过程中，会出现诸多的不确定因素，如果某个部门只有较低的工作效率或者较慢的进度，就会对电力工程项目整体建设进度造成不利的影响。针对这种情况，就需要应用项目管理，将工程实施过程中的障碍性核心问题给找出来，在施工现场，来分解出现的问题，将工程建设过程中出现的障碍性核心问题给找出来。

3电力工程项目管理中存在的问题

3.1工程管理人员没有较高的整体素质

通过相关的调查研究表明，我国电力工程管理人员整体素质还需要进一步提高，只有百分之十左右的人员是本科及以上文化程度，有超过了百分之二十的人员都是中小学文化程度。没有较高的文化素质，就没有足够的效益意识，在较短的时间内，无法对新技术和新管理方式进行学习和掌握，没有足够的投资观念，不能够结合时展要求，及时革新成本核算和管理知识，项目实施进程不快，没有较好的组织协调性，这样确立下来的项目任务就无法有效的得到实现。

3.2工程施工进度控制力度较小

通过研究发现，供用电技术工程公司是业务管理流程的关键环节，供用电技术工程公司发挥了龙头作用，同时它又促使各个公司之间能够协调配合。在公司内部，业务部、工程管理部以及财务部等都属于与电力工程相关的部门，财务部主要对各个用户技术咨询费和工程款进行收取，将工程款拨付给施工单位，将材料款和设备款拨付给供应商等；在电力工程开展的不同阶段内，其他部门分别承担着不同的作用，那么就有多次交接出现于不同部门之间，这样就会对电力工程的施工进展产生一定的影响。

3.3项目管理中没有重视项目风险作用

通过研究发现，电力工程项目有着较强的政策性和较高的技术含量，并且往往有着较大的投资额度。随着市场经济体制的确立和完善，在电力工程项目管理中，也逐渐渗入了市场风险，并且市场风险在不断加大。如今，立项风险、计划风险以及运行风险等都属于电力工程项目管理中面临的风险。

3.4有违规操作存在于项目工程实施过程中

完成了电力工程施工之后，需要进行验收工作，然后施工单位对工程进行决算，審核之后，向用户对工程余款进行收取，并且将余款支付给施工单位、材料供应商以及设备供应商等。但是部分不法分子为了获取最大的利益，就会有一些违规操作出现于施工管理过程中。

4电力工程中项目管理问题的应对措施

4.1提高相关工作人员的整体素质水平

要知道，各项工作各项任务都需要人来完成，那么工作人员的素质水平将会对项目管理的质量产生直接的影响，需要引起人们足够的重视。在电力工程项目管理过程中，需要积极创造机会，来锻炼那些年轻以及技术职称不高的管理人员和技术人员；为了将工作人员的积极性给充分发挥出来，需要将激励机制挂钩于技术培训，大力培训技术管理人员，将人才工程给积极推进下来，促使各类人才获得更好的成长和发展。

4.2要完善相关的规章制度和操作程序

要结合具体情况，对如今的工程标准化指标进行完善，以技术标准为主体，对指标体系进行科学的构建，在建立指标体系的过程中，需要将定性和定量指标给有机结合起来，对管理意识进行强化。要对如今已有的项目管理体系进行创新，在创新项目体系过程中，需要充分重视质量，还需要不断提高经济效益。同时，在对标准化指标进行完善以及对项目管理模式进行创新的过程中，需要积极接轨于国际。

4.3要推动企业科技进步

在电力工程的项目管理过程中，需要将先进的技术给利用起来，借助于现代化管理软件，来促使管理效率得到提高。通过科技创新，来对既定资源进行整合，实现效率提高的目的。目前，国际上有很多的软件都可以应用到项目管理中，它们可以有效结合进度、资源、资源限量和资源平衡，结合需要完成的工程量任务，将施工承包商的人材资源给充分利用起来，对工程项目的进度计划进行科学合理的制定，对项目实施进度进行科学的规划，不能够仅仅依靠个人经验来进行。通过实践研究表明，将现代化管理软件应用到实际的工程管理中，可以促使管理效率得到有效提高，但是我们需要注意的是，任何的计算机系统和应用软件都需要人来进行操作，那么就需要不断提高人才的专业技术水平。

5结语

总之，一个企业想要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须要不断创新经营模式，为企业管理持续注入新的活力。虽然我国电力工程项目管理还存在一定问题，但是随着我国企业实践的不断增加以及企业对电力工程项目的控制不断加强、电力企业的不断成熟，电力工程项目中的问题也会得到较好的解决。

第6篇

关键词：电力工程；工程项目；现状；对策

中图分类号：TM6 文献标识码：A

电力工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。近年来，随着我国电力项目的快速发展，在电力企业面临的激烈的市场竞争形势下，电力工程项目管理的水平已得到了大幅提升，同时也成为影响工程项目质量和电力企业形象的大问题。因此，加强电力工程项目管理是保障工程质量的关键。也是提高电力企业技术水平、改善电力生产技术管理的重要手段。

1电力工程项目管理的重要性

项目管理具有技术和社会两个方面的重点：在技术方面，项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法，是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态，经过20多年大家共同的努力，采用了现代化的项目技术，吸取发达国家的经验，才以迅速提高，基本赶上了发达国家的水平，这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面，项目管理是生产关系的体现和反映，其必须保证完成国家计划，严格执行国家的各项经济政策，发动和依靠职工参加管理与监督，保证电力建设企业生产力的发展。

2电力工程项目管理的流程

电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的，需要做的工作当然更不相同。

2.1计划阶段

计划阶段是项目的规划阶段，或者称为项目机会申报、汇总计划等，涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备，在下半年向上级主管部门申报明年的项目；管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划，同时审核项目的可行性，和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。

此外，还存在一些应急、抢险的项目：即根据紧急生产和生产特需要求立项，当年立项的紧急项目，同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项，但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。

2.2立项阶段

这是具体项目的开始阶段；这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中，具体的负责人申请具体的开展工作；立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。

立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告，并可能会申报具体的资金拨款计划（可能与计划阶段的不一样，但会有一些要求，并且会更为细致），立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责，立项审批通过后会有正式的项目批文。

2.3实施准备

该阶段主要针对具有工程建设的项目，这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计，并编制概预算，如果有物资采购、领用的要申报，安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核，审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做，这样项目立项后可以很快进入施工。

2.4实施阶段

不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变，工程类项目实施主要节点比较有规律，特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算，以及工程物资管理、合同、资质等等内容。

3电力工程项目管理的实施

3.1质量管理

毋庸置疑，电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言，工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件，以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一，企业必须更加重视质量管理、立志做出精品，这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。

正因为质量是企业的生命，质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用，所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。

3.1.1承包商质量保证体系的审查确认，着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。

3.1.2工程材料的质量控制，检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

3.1.3生产设备的质量控制，包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。

对于施工企业来说，树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作，有明白的质量方针、质量目的，有健全的组织机构和质量职责，有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件，有操作性很强的适用作业指导书，任何工作有文件化的真实牢靠的记载，整个质量工作被纳人完整的控制之中。

第7篇

现阶段国内电力工程项目管理仍然存在着不少的不足，主要体现在以下几点：

1.1电力工程项目管理人员的综合素质较低众所周知，电力工程项目具备期限性的特质，而且部分有关电力工程项目的部门属于暂时性的部门，对内部配置的管理人员的要求较高，然而在现实管理项目中，许多电力工程项目的管理人员综合素质普遍偏低，业务能力与职业道德水平较低，对管理过程所需的理论知识与操作实践缺乏必要的认识，最终导致给电力工程项目管理带来不必要的麻烦。例如电力工程项目管理人员的合同意识与工程造价成本控制意识不强等，都可能会在一定程度上提高了整个电力工程的成本，减少了工程的经济效益，同时还会使得电力供应单位丧失项目管理的主动权，导致整个电力工程项目处于失控的状态。

1.2对电力工程项目的成本管理不严格、不标准电力工程项目的成本管理对工程的经济效益起到了直接的影响作用，其直接决定了电力工程的实际收益，应当值得电力工程项目管理人员的注意。然而，现阶段国内电力工程项目的成本管理工作仍然存在着不少的问题，例如成本管理规划不合理清晰、电力工程项目的成本管理工作负责人不明确、实际成本记录不详细准确等，这些问题均在一定程度上反映了现阶段电力工程项目管理的混乱场面，也表现出工程成本管理、进度管理与质量管理之间所存在的难点疑点。除此以外，目前国内有关电力工程项目的成本管理观念较为单一落后，并没有从根本上了解到成本管理对电力工程项目管理所起到的推动作用，即使存在成本控制管理的意识，其工作落实也仅仅停留于形式上。

1.3电力工程项目管理的安全意识不足事实上，不少的电力工程项目管理都缺乏着必要的安全意识，因此对电力工程的质量存在着威胁，例如在电力工程项目管理的期间，制定的安全管理机制不完善、不科学、不清晰，或者项目管理工作落实不到位，或者因电力工程项目管理人员的综合素质偏低而导致管理不妥当，或者电力工程施工现场存在交叉工作行为等等。上述的行为可能会给电力工程质量埋下了安全隐患，极其容易导致施工安全事故，阻碍了电力工程项目管理的正常进行。

2优化电力工程项目管理的措施

2.1有效配置人力资源，全面提高人员综合素质对于一项电力工程项目管理任务，其所配置的人员综合素质尤其是项目管理人员，对整个电力工程的质量问题起着至关重要的影响作用。因此，电力供应企业应当始终坚持“以人为本”的发展方针，利用定期的专业培训教育项目来鼓动全体人员积极主动地学习，树立不断更新专业信息、提高专业水平的意识，从而不断增强人员的综合素质。也唯有如此，方能更好加强电力供应企业的管理能力，给予优化电力工程项目管理工作足够的人才资源，最终较好地完成电力工程项目管理任务。

2.2严格将电力工程的成本管理规范化标准化在开展电力工程的成本管理之前，务必要要求项目管理人员具备科学务实的成本管理观念，按照电力工程的实施情况与外界条件开展适当地项目管理调整工作，让整个电力工程的成本管理工作涵盖各个部门、各人员、各个环节的成本，从根本上控制成本运用情况，且要始终坚持选择多元化的成本控制管理途径。在电力工程项目管理过程中，进度管理与成本管理师存在密切关系的，可如果分别将进度管理与成本管理进行项目管理，就会在一定程度上造成不必要的麻烦，所以应当将两者合理有效地结合起来，使两者在开展的过程中起到相互制约、相互监督、相互推动的作用。还有电力供应企业应当对施工全程进行严密的监督工作，尽可能减少出现不科学不恰当的决策，除此以外企业应当将电力工程的成本管理工作落实到底，使其贯穿于整个施工过程，必须做到“工作到位、责任到人”的工作原则，严格按照电力工程项目管理的有关规定与原则落实办事，从根本上体现“责任明确”的电力工程项目管理精神。

2.3加大对电力工程项目的安全性管理力度无论是何种工程项目，安全始终是最重要的影响因素，因此在电力工程项目管理的过程中，务必要将安全因素放置施工任务的首要位置。第一，要制定完善的电力工程施工安全责任制度，为开展安全管理工作奠定理论知识；第二，在落实电力工程项目期间，务必要加强企业的安全管理能力，合理地增加对电力工程项目安全管理的资金投入量；第三，企业要定期或不定期地对电力工程的安全性进行科学恰当地评估工作，且对所检测出来的问题，要实时地上报并及时采取相应地办法，从而不断完善整个电力工程建设项目；最后，务必要定期对全体人员开展有关的电力工程安全教育培训项目，落实安全考核工作，最重要的一点是必须要对新入职的员工进行安全施工的上岗培训，只有其在考核达标之后方能正式上岗，从而加深全体人员对安全的认识力度。

第8篇

一、传统电力工程项目管理中存在的问题

（一）工程监督体制不健全

电力工程项目管理有效性的一个重要保证是进行工程的监督，但是相关的政府部门并没有制定强制性的监督体制，导致在重大工程项目执行的过程中，容易出现职责的缺失，以及质量问题难以落实责任。另外，因为监督体制的不完善，电力工程项目管理的过程中，容易出现偷工减料的现象，对工程管理及施工质量、安全的控制产生的不利的影响。

（二）电价机制上存在的问题

电力工程项目管理有电机机制有着而密不可分的关系，决定着工程项目的运营成本，在传统的电力工程项目管理中电价的制定机制上存在着一些问题，例如，电价形成机制、管理机制和电价结构都存在不科学、不合理的现象。“一厂一价，一机一价”的电价形式很难形成高效的控制机制，间接地造成了电力工程项目管理上的问题。

（三）业主自建模式的弊端

业主自建模式是一种传统的工程项目管理模式，也就是业主自行组织工程项目的管理机构展开项目的管理，但是这种管理模式的管理人员都是临时组建的，这些人员的管理经验和管理技术都不到位，会在工程管理的过程中造成严重的资源浪费，甚至导致施工成本和工期失控。

二、电力工程项目管理模式改进策略

为了提高电力工程項目管理效率，降低电厂的建设成本，优化产业结构，需要及时对传统的电力工程项目管理模式进行改革，现阶段在电力工程项目管理中常用的改进策略主要表现在以下几个方面：

（一）推进管理格式化和程序化

格式化管理的依据是参与工程的各方主体的具体业务组成以及管理内容，应用表格形式的管理方式，实现各个工程子项目的管理目标、管理业务标准化、格式化。格式化管理的最大特点是各工作单元的合理衔接，并且形成具体的管理表格，降低了重大工程技术管理的难度和风险。其次，程序化管理是工程管理技术应用的核心，需要按照程序化的管理结构将管理事务落实到具体的部门和人员身上，形成工程建设的管理流程和工作标准。程序化管理的主体实施工程项目的建设、监理机构，参与建设的各方是程序化管理的实施主体，并且程序化管理需要保证管理流程的灵活性，及时的总结新工艺和新技术，将现代化科技成果应用到，重大工程的管理当中，提高重大工程规范化管理效率。

（二）使用国际通行的PM项目管理模式

传统分包委托是将电力工程项目分成诸多子项目，委托到多个承包商手中，由承包商对其承包的项目展开一体化的管理。所以在这种模式下，对各个子项目的承包商也提出了较高对的管理要求。使用国际通行的PM项目管理模式将项目划分成为两个阶段，即前期阶段和实施阶段，可以实现对电力工程项目的全过程管理，以及对电力工程项目的全周期、全要素管理。

（三）使用滚动开发模式，采取建管分离的管理方式

传统总承包商管理模式是电力工程项目中涉及到的设备、服务等管理的费用全部交给一家工程公司进行管理，这家公司也成为电力工程项目的总承包商，并且对工程项目的全部环节行使管理责任，并承担工程管理的风险，工程全部竣工之后将管理责任移交给业主，管理权利的过于集中会导致工程管理中腐败现象的出现。现阶段采用的地域滚动开发模式，将多个地区的电力项目开发权的企业共同对整个地域的多个电力工程项目进行开发，实现地域范围内的工程建设资源的综合利用，并且形成良好的监督制约效果，对提高工程项目的管理水平发挥着积极的作用。

（四）大力发展EPC、CM项目管理模式

EPC项目管理模式是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等众多管理环节进全面的质量、安全等责任。这种管理模式最大的优点是其能够完善工程项目中的各项程序、机构、功能和技术，将资源、人才、经验等融合在管理服务体系中，为业主创造效益。其次，CM模式是业主委托专业的项目管理者，通过“边设计，边施工”的生产组织方式来展开的电力工程项目管理方式，CM企业一般情况下会与业主签订利润提成合同，其可以高效的协调设计与施工之间的利益矛盾。最为突出的优点是施工管理企业可以提前介入项目管理，保证施工的工期进度。

（五）加大工程项目管理信息化建设

电力工程项目的管理应该及时的注入现代信息技术，例如，建立信息处理软件与项目管理信息平台，将项目管理的复杂性过程智能化，提升项目管理水平，加强项目执行控制力度。及时的纳入信息化管理系统，充分结合项目管理需要，以管理表格与管理流程为依据，有效集成信息化管理，不断提高信息化管理系统的实效性。

三、结语

控制电力施工的质量和安全，是转变我国经济发展方式，调整经济结构的重要途径，所以电力工程项目管理的模式要及时改进和创新，推进管理格式化和程序化，使用国际通行的PM项目管理模式、滚动开发模式，并且用建管分离的管理方式，大力发展EPC、CM项目管理模式，加大工程项目管理信息化建设，加快工程管理模式的创新。

（作者单位为国网枣阳市供电公司）

参考文献

[1] 李明，林彬，李作明，等.基于云平台的电力工程项目管理系统的设计与实现[J].科技管理研究，2014（23）.

[2] 李玉珊，张人友，王珺，等.EPC总承包管理模式下电力工程项目总承包商的风险分析[J].中国高新技术企业，2012（18）.

[3] 陈，高阳.浅谈电力工程总承包项目基础工作的管理与控制[J].价值工程，2012（32）.

第9篇

电力工程项目管理存在问题，主要是体现在以下几个方面：第一，管理人员综合素质低。很多电力工程项目施工中，其管理人员往往存在着素质低、水平差以及能力低的问题，影响电力工程项目管理效率。第二，原材料设备管理问题多。缺乏必要的原材料设备管理规章制度，加上管理人员责任意识低，使得原材料设备管理问题较多。第三，安全监管缺乏保障。安全监管是电力工程项目管理的关键，只有做好安全监管，才可以提高电力工程施工质量。由于施工企业对于安全监管方面不重视，缺乏安全监管队伍以及体系，安全监管执行力不足，直接影响到电力工程安全监管功能发挥。第四，管理方式较为落后。当代社会是信息社会，计算机技术应用越来越广泛，企业如果仅仅依靠传统电力工程项目管理方式，很难实现电力工程项目管理高效化，创新电力工程项目管理方式，实现信息化管理才是正途。

二、电力工程项目管理策略创新

2.1管理人员培训与企业文化建设

加强有关工程项目管理人员的培训，提高工程项目管理人员素质，这是电力工程项目管理的前提和基础，也是电力工程项目管理的必要环节。对于工程项目管理人员选拔环节，需要严格工程项目管理人员选拔要求，将高素质、高能力、高水平的工程项目管理人员纳入到电力工程项目管理队伍中，为电力工程项目管理队伍注入新鲜的血液。同时，对于选拔出的电力工程项目管理人员，电力工程施工企业需要根据自身的培训机制，加强对于电力工程项目管理人员的培训，包括管理知识、管理技能以及管理任务、管理责任等方面的基本培训。对于电力工程项目管理中表现优异的项目管理人员，电力工程企业还需要对其进行晋升，建立完善的员工晋升渠道，这样可以极大程度上提高电力工程项目管理人员工作积极性、主动性以及管理的责任意识。

2.2加强原材料设备管理工作

原材料设备管理同样也是电力工程项目管理的重要内容，电力工程原材料以及施工设备在电力工程项目施工中占据着巨大的位置，是提高电力工程项目施工效率以及施工质量的关键性因素。为此，做好加强原材料设备管理工作意义重大。总体来讲，作为项目管理人员，对于原材料设备的管理，可以从以下几个方面进行入手：第一，施工原材料分阶段管理，主要是包括施工前期、中期以及后期的管理。因为不同施工阶段，企业施工对于原材料设备需求无论是数量还是种类上都不一样，因此所采取的的原材料设备管理工作举措也是不同。举例来讲，在施工前期，施工企业需要加强对于原材料设备管理的验收，对于进入到施工场地的材料设备，管理人员需要做好检测，原材料设备合格之后才可以进入，对于不符合条件的原材料设备，需要坚决退回。通过做好原材料设备检测工作，可以提高实际电力工程施工的安全性。其次，原材料设备保养维护。原材料设备在实际的电力工程施工当中是存在着破损以及损坏的，只有做好对于原材料设备的维护以及保养，才可以提高原材料设备使用效率。为此，作为工程项目管理人员想，需要定期做好对于原材料设备的维护与保养，这是保证原材料设备正常运转的关键性步骤。最后，强化原材料设备操作以及管理人员培训。原材料设备操作以及管理人员是原材料设备操作以及管理的主要执行者，加强操作以及管理人员培训，提高其操作技能以及水平，不仅仅可以提高电力工程施工效率，还可以提高电力工程施工安全性，保证电力工程项目施工的顺利安全开展。

2.3加强安全质量监管，实现管理信息化

在实际的电力工程项目施工过程中，是存在着很多的安全以及质量问题的，主要是由于电力工程施工企业没有正确的处理好施工进度以及施工质量之间的关系，使得施工企业盲目的追赶工期，进而出现安全以及质量问题。电力工程施工并不是一蹴而就的，它是一个复杂综合的过程，施工过快或者是施工过慢都会直接影响到电力工程项目的顺利开展。管理人员加强安全质量监管，除了要进行施工技术创新之外，还需要对于施工旧设备、旧材料等进行定期的管理、更新与维护，这样才可以将安全质量问题抹杀在萌芽中。尤其是对于施工中的安全质量管理薄弱环节，有关管理人员需要做到抓重点、抓关键，提高安全管理效率。另外，电力工程施工企业还需要实行安全岗位生产的责任，提高电力工程项目管理人员的责任意识，做到科学施工、文明管理，尤其是对于自己的工作，需要及时做到自我检查、自我检讨以及自我反省，提高电力工程施工质量与效益。最后，实行电力工程管理信息化，积极推广使用计算机建立电力工程管理资料数据库，开发通用的电力工程施工管理程序，使设计和技经人员方便查到自己需要的资料，全面提高电力工程项目施工效率，实现电力工程项目施工管理的科学化。

2.4贯彻落实项目管理法人责任制

电力工程施工企业必须要把电力工程项目的经济责任与法人的组织管理相联系，其目的是对电力工程项目管理进行约束与控制。这就要求法人必须要在电力工程项目中，认清自己的责任与职责，协调好各个方面之间的利益关系，尤其是要做好各个方面的配置工作，这样可以最大限度的减少不必要的经济纠纷，将电力工程项目管理问题控制在最低限度。除此之外，电力工程施工企业还需要推行建设项目重点岗位责任制，对于项目重点工程环节，施工企业要加大管理力度，除了要法人提高自身责任之外，还需要电力工程项目各个部门以及部门管理人员对电力工程项目进行监督管理。通过建立健全相应的工程管理队伍，将电力工程管理控制问题进行合理控制，这对于提高电力工程施工效益意义重大。

三、结语

第10篇

关健词：电力工程工期管理质量管理安全管理

Abstract: With the rapid development of national economy, power industry is increasingly being known and paid attention to. In power engineering project management to the quality, safety, construction period is the most difficult to control. This article emphasizes the points about electric power engineering project management through to the quality management, power engineering project safety management, time management and the corresponding measures are elaborated,

Key words: power engineering; project management; quality management; safety management;

中图分类号:F253.3文献标识码：A文章编号：

一、影响电力工程项目因素

1、影响工期的因素

电力工程项目大体可以分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究、规划和设计、制造与施工、移交与投产。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标,要找影响电力工程项目工期的原因,首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解,明确任务的性质以及任务间的相互关系,分析阻碍任务顺利完成的原因,找出制约任务进度的瓶径,从而发现影响电力工程项目工期的因素。归纳起来,影响电力工程项目进度的因素有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。

2、影响质量的因素

电力工程项目的质量需求包括质量目标和标准两方面内容。电力工程项目的建设具有技术密集性的特点,从设备方面看,电力工程项目涉及了从锅炉、汽轮机、发电机、升降压变压器、开关、换流设备、输电杆塔到相关的辅助设备,从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备；从技术专业看,电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、计算机到土建等多学科多专业的技术和知识,面对数量如此繁多,技术如此复杂的质量控制对象,需要项目管理者进行分类和分析工作,针对不同的质量对象确定质量目标和质童标准。其中质量目标包括项目的总目标以及将总目标分解后的分目标。

3、影响安全的因素

（一）施工人员:电力施工企业人员文化水平与专业技能参差不齐，安全与自我保护意识较差，是导致安全事故频发的主要因素；（二）机器设备:施工中设备的安装、调试与养护等过程都存有一定风险，设备制造厂家应该尽量为电力施工企业创造设备安装的安全条件，尽量减少高空散装件等危险性操作；（三）设计图纸:实践中很多工程图纸出现顺序颠倒，没有遵循工程顺序，导致到处挖地，损坏道路，破坏安全环境，为施工中的安全留下隐患；（四）安全设施:追求经济利益的最大化已成为投资者的主要目的，同时，电力施工企业之间的竞争日益加剧，不得不以最低价中标，在国家各项约束机制尚不健全的情况下，建设单位刻意压低工程造价，致使施工企业没有足够资金购置必要的安全设施，而往往用简陋设施来敷衍，根本达不到安全管理的标准和要求；（五）施工工期:建设单位急于获得效益的回报，常常在条件不成熟的情况下催促施工，压缩工期，造成电力施工企业抢工期、赶任务，施工人员疲劳、机械设备不能及时得以养护，严重影响施工安全。

二、电力工程项目管理措施

1、项目工期管理措施

1.1月旬例会制的建立和常规化使用

建立定期的月旬例会 这个例会的主要参与人员为施工单位、设计单位和业主监理。例会上，对于施工单位的具体进程予以检查监督，与初始的工期安排计划进行比较，察看是否存在偏差，存在偏差的原因是什么，如何进行解决，并确定下一阶段的施工工期计划。

1.2现场协调制度的建立和不断完善

现场协调可以是不定期的，协调的主要参与人员有：施工单位、设计单位、监理和业主，协调的主要问题是施工中发生和存在的问题，具体的沟通工作要加强，工作效率要提高，进度的实施要尽可能地符合计划。

1.3控制项目施工阶段的进度

在具体的项目施工过程中，需要随时地检查跟踪现场的具体施工情况，严格控制施工的工序和施工耗费的时间，从而管控施工进度。如果实际的施工进度与计划的进度之间有着较大的差异的时候，就需要结合监理工程师的要求，及时地修订进度的开展情况。

采用的管控措施应该是被动与主动相结合，主动应该是主要的管控措施，被动应该是辅助的管控措施，这样才有助于促进项目进度的良好开展。

1.4充分重视后勤保障工作

对于工程进度来讲，后勤保障是生命线，后勤保障的良好开展，才有可能很好地实现工程进度目标。如在混凝土拌和浇注的施工过程中，2套混凝土拌和设备需要配置好，这一工作应该由施工单位完成，1套用来做备用，确保设备出现故障的时候，混凝土浇筑的质量和连续性不会受到影响，其他施工需要的机械设备也要有充分的备用。完成进场后，材料员要结合具体的施工计划、施工进程，确定相关材料的用量，将材料准备充足，避免因材料不足导致窝工进而影响工期。

2.项目质量管理措施

2.1加强领导，落实责任制

必须建立健全适应市场需求且能发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。全面落实责任制，明确单位领导、项目负责人、工程技术人员和具体工作人员责任，层层落实责任制，并加强监督和检查。

2.2严格技术管理

技术管理包括技术责任制、施工日记、图纸会审、技术交底、技术复核、材料检验、技术档案、工程验收等制度。

2.3施工阶段管理

第11篇

我国经济的稳步增长给新时期电力工程行业的发展带来了新的机遇与挑战，一方面用电需求量的增长将提升供电企业的收入，扩大电力工程建设投资规模，提升电力工程施工技术，促进电力行业整体的发展，另一方面用电需求量的不断增加、用电范围的逐步扩大对电力供应在质量与稳定性方面提出了更高的要求。电力工程项目建设具有极强的专业性与综合性，主要体现在工期紧张、干扰因素众多和施工技术要求较高等方面，因此，电力工程项目的有效管理对于电力工程的质量有着重要的影响，在新形势下我们应该加大管理力度，在引入新技术的同时对电力工程项目实施最优化的管理，以使电力工程项目建设跟上时展的步伐，满足国民经济增长的需要。

1.电力工程项目管理的内涵

    1.1电力工程项目管理的概念

工程项目是以工程建设为载体，在特点时间内和有限的投入下按照特定的程序完成的符合既定质量标准和要求的不可逆的工程建设任务。工程项目一般都具有期限性和个别性，就电力工程项目而言，一般性是指工程项目应在规定的工期内完成，即具体的项目立项分析、预算规划、招投标、施工建设以及设备安装调试等子步驟均应在各自的期限内完成。而电力工程项目的个别性则意味着任何两个在工程量与技术难度上相似的项目会因施工主体、施工时间、施工环境的不同而完全不同．具体而言就是指不同的设计、业主、承包方和地理环境等因素会引起建设项目的千差万别。电力工程的项目管理就是解决因各种内在的、外在的因素给项目工程本身带来的负面扰动，使得项目在规定时间内以最为合理的方式实现人员的有效组织，以最大的效率实现对既有资源的利用，以最短的工期获取最优的工程建设效果，以最小的成本带来最大化的未来收益。可见，电力工程项目管理的目标是为了最大化的发挥项目工程中各种投入的生产效率，以保证项目能够按计划顺利进行。

1.2 电力工程项目管理的内容和流程

电力工程项目管理的内容可以分为质量管理、安全管理、成本管理、进度管理等四个大方面，其中安全管理是基础、质量管理是重点、进度管理是保障，成本控制是途径。这四个方面的管理内容既相互联系又彼此牵制、互为矛盾：过快的工程进度势必会对工程质量产生不利影响，或造成因赶工而增加额外投入，引起额外的工程预算；过度的保守谨慎一味强调工程质量与安全又极易延缓工程进度，增加工程预算，对项目的成本控制不利；而一味强调成本控制则会引发偷工减料、缺乏监理等对工程进度管理和质量管理不利的行为。因此，在管理中应当充分把握好各个方面的关系，从工程全局上对各个方面的管理加以把握，以实现最优化的工程项目管理。

具体来说，电力工程项目可以分为立项、设计、招投标、施工、电气安装等一系列程序。立项指的是从北主单位与用户的角度出发，对方案的可行性进行深入分析、研究，并对能否施工加以确定；设计指的是依据城市建设部分管理规划及用户需要，由设计单位对项目规模及工程预算进行确定；招投标指的是通过向社会公开招标的方式对承建单位加以选择；施工指的是对基础设施及厂房塔楼予以施工建设；电气设备安装调试指的是对电力工程项目予以试运行操作。

2.电力工程项目管理中存在的主要问题

2.1 项目管理相关部门的管理水平普遍偏低

由于电力工程项目具有期限性，并且各个项目工程之间差异较大，因此项目管理部门大多数都是临时筹建起来的。在这样的一个项目管理部门中，绝大多数的电力工程管理人员、施工技术人员在其他部门还担任着其他工作或是从别的部门临时借调过来的，由于这种特点，管理部n中的工作人员流动性极大，这就容易造成在项目管理中的不连续性，出现管理断层。另一方面，管理人员中有很大一部分其本身并不具有管理能力，缺乏专业化和综合性项目管理知识，合同意识淡薄、项目造价概算及成本控制能力不足，并且对项目的投资与收益缺乏明确的认识。由此，项目管理者综合素质的偏低直接导致了电力企业在电力工程項目建设中处于不利地位，合作单位与承包商往往抓住合同中存在的一些漏洞侵害电力企业利益，这不但增加了电力工程项目的实际支出，还常降低了电力工程项目的资源利用率。

2.2 项目管理的业务流程尚存在较大的管理漏洞

在项目的整体运行过程中，时常会因为业务流程中的漏洞而导致工程停工。比如，在对项目工程进行决算时，应该有1主单位、建筑单位以及施工单位等各方通过审核并一致通过后，中间方才能对工程余款、施工费用、机械设备费用以及材料费用等余款予以支付。在实际操作过程中，针对成本控制不合理而出现的预算超支问题，是各方面都不愿意看到也不愿意承担的，极易引起利益纠纷，导致各方面良好合作的局面出现问题，使得项目难以维持下去。

2.3 权衡项目安全管理与其他管理工作的能力不足

电力工程项目管理各个内容之间既相互联系又彼此牵制，如果在项目管理中任何一方面出现问题都会对整个电力工程产生极为不利的影响。在电力工程项目管理中存在最为突出的问题便是对项目安全管理重视程度不够、监督监查力度不足，施工现场普遍存在安全隐患，生产事故发生率较高等问题。这些问题的出现既有来自安全管理投入方面的不足，也反应了项目管理人员开展安全管理和进度管理的综合水平不高的情况。

3.优化电力工程项目管理的对策及建议

3.1 强化参与人员质量意识

纵观电力工程项目建设的各个阶段，从前期的设计规划到中期的施工建设再到后期的攱工验收，每一个工作阶段的完成从根本上讲都离不开人的作为。可以说，在电力工程建设中项目管理主体以及施工参与主体都是人。因此，强化参与人员的质量意识对提升整个电力工程项目的质量有着十分重要的意义。要在施工管理中提升人员的质量意识就应该建立从上至下的质量至上的理念：①强化施工单位和企业决策层的质量意识，工程质量的第一负责人应是企血的决策层，只有全面提升管理层的质量意识，才能有效减少在施工中产生的质量问题；②强化职能部门的质量意识，权责混淆是导致绝大多数质量问题的罪魁祸首，因此在施工管理中务必要确保各个部门各司其职，做到有序结合，权责明确；③强化现场施工人员的质量意识，电力工程最终还是要依赖现场作业的施工人员的劳动，所以他们的质量行为将对工程质量产生最为直接的影响，在施工过程中要求每一位作业人员的操作都符合相应的质量标准，要求其自发的进行质量行为，用心做好每一步基本工作。

3.2 不断优化与健全电力工程项目管理的业务流程

为避免因业务流程上的漏祠给电力工程的顺利开展造成不利影响，电力企业应该重点对电力工程项目的流程管理进行规范和完善:建立完善的电力工程项目管理组织体系，使电力工程项目管理成为企业的一个常驻组织，指派项目经理组成项目部，并对整个工程项目工作统领负责；对于工程质量，工程工期以及项目安全生产，项目经理下还应分别设置相应的责任部;针对各种施工建设，项目部必须提交相应的施工文件，并要求每个工序都要严格按照施工文件上的指导进行施工建设、安全监察和过程控制。此外，在整个项目管理中应采用垂直管理的方式，尽可能的简化组织权责关系，使得整个项目部实现责任到人、责任到岗，并形成相互制约，有效避免违规操作的出现。

4.结束语

经济的平稳快速发展，给电力行业的繁荣发展提供了良好的外部环境，而电力工程建设施工质量的不断提升，才是该行血能够实现长远发展的根本内在动力。

第12篇

【关键词】项目管理 电力工程 控制 策略

目前，我国电力企业还没有完善的管理项目成本措施。很多电力企业在激烈的竞争面前，为了生存，迫不得已的以降低成本，减少利润的方法赢得市场竞争地位。本文对当前电力工程项目管理进行了积极的研究与总结，分析其中存在的问题，提出相关的建议，以期为项目管理提供理论参考与指导，助推电力企业增强竞争力，获得竞争优势地位，努力实现效益的最大化。

1 电力工程项目管理的特点

1.1 具有建设周期长、质量要求高的特点

因为电力行业的特殊性，使电力工程不同于其它的工程。而电力行业和电力工程的主要特点表现在：有较多的配套设备，比较分散并且具有较小的规模，施工单位技术密集且素质参差不齐。有较多的协作单位，较为密集的基金，并且有较长的建设周期，对质量安全有着较高的要求。

1.2 项目管理仍旧采用传统的管理方式

电力工程建设行业的特征是具有一定的垄断性，同时也具有极强的依附性。正是因为这样的特征，造成了电力工程项目管理方式比较落后。而这种落后和传统的管理方式，使电力工程的项目管理有一些问题存在着。

2 项目管理原则

需要把成本控制原则建立起来，在实施项目过程中，衡量和检查及监督过程及成果，采取各种措施，在确保实现项目成本目标的前提下，使控制的投入资源达到最小化的利用。工程项目是成本控制的对象，以人的管理活动为主体，把财力和物力以及人力合理的利用起来，使成本降低，效益增加，这就是为其目的所在。为此，确立的一般成本控制原则有：

2.1 节约原则

在项目开展时，在确保项目的质量和进度的前提下，尽可能的节省物力和财力以及人力，这就是节约原则。控制成本的基本原则就是节约。节约是要通过积极创造条件，在成本的事前监督和过程控制中，着手抓起，绝不是为了节约而节约，消极的限制与监督。而要在项目实施过程中，经常检查，防止出现偏差，对电力方案不断进行优化，以科学管理项目的水平为切入点，在竭力使其提高的过程中，实现节约。

2.2 全面成本控制原则

全员和全过程控制是控制原则所涵盖的两个意义。企业所有部门和其中的每一个成员都与成本控制相关联，并涉及每名员工的切身利益。因此，需要在全体员工中树立成本控制意识，调动大家的积极性，一起来关心和控制成本，如果认为成本控制于己无关，是应预结算和财务的责任，那就太片面了。

2.3 动态控制原则

成本控制管理活动需要在不断变化的环境下进行，所以要想实现成本控制，需要遵循动态控制原则。也就是在电力过程中，投入机、料、工，把成本发生的实际值收集起来， 与目标值进行比较，对偏离情况进行检查，在没有偏差的情况下，继续进行，存在偏差，需要把具体原因找出来，采取相应措施，这就是所说的动态控制原则。

2.4 目标管理原则

在管理活动中，所采用的基本技术和方法就是目标管理。实质就是逐一分解计划的目标和任务，以及措施和方针，并把其落实到实际之中。要设定具体的切实可行的目标，使部门和班组以及个人都具有明确的目标，把目标真正的落实到实处；全面落实工作和成本目标责任；同时要使责、权、利融为一体，检查和考评责任部门的业绩，与工资和奖金联系到一起，做到奖罚分明。

3 电力工程项目管理及控制策略

3.1 加强成本分析，做好事前、事中、事后控制

实施定期分析项目成本制度，分析月度和年（半年）度及阶段的经济活动，及时的把项目成本偏差原因找出来，确定项目成本降低的具体措施，确保项目盈利的实现。

（1）月度经济活动分析。以月度完成的产值情况，结合具体部位和工程量，分析当月人、材、机和现场经费的使用是否合理，对当月的盈亏原因进行分析，找出差距，制定改进措施，为下月成本控制奠定基础。（2）年度（季度）成本分析。根据项目完成的产值情况，每半年或一年做一次成本报表，具体分析项目成本，找出盈亏原因，进而确定降低成本和杜绝亏损的举措，为下一年度的项目管理规划制定切实可行的方案，确保实现项目成本目标。

3.2 完善奖惩措施，切实调动全员积极性

一是将项目管理与考评经营者业绩实现真正的挂钩，把考核责任项目管理效果的指标增加，在考核中，把经济效益和责任项目管理的权重加大，实现在业绩考核面前人人平等，真正做到按效益说话，凭效益用人。二是调动员工积极性，做到经济利益与管理效果挂钩。在薪酬分配制度上，实行联岗和联产及联效一条龙，及时兑现奖罚措施，从而使每名员工都积极的参与到项目管理中来，成为项目管理的真正主人，实现电力企业与员工共赢。

3.3 完善电力企业制度建设

电力企业的项目管理工作将直接影响到工程项目的整体经济效益，而且对电力企业自身最大程度的完成利润效益也具有关联，所以电力企业应高度重视项目管理工作，在电力过程中的每一个环节中都牢牢渗透项目管理工作，建立和完善项目管理制度，让项目管理工作有章可循，真正的发挥项目管理工作的效能。

4 结语

电力企业管理的具体体现就是项目管理的实质所在。走自己独有的管理道路是任何电力企业生存下去的唯一道路。 电力企业要充分的分析自身的实际情况，结合自己的特点，构建特色的与国际适应的电力企业发展之路。 强化工程项目管理，是电力企业在市场竞争中站稳脚跟的有效途径，也是电力企业获得竞争优势的有利武器，因此，电力企业决策者应高度重视项目管理工作，竭力推进成本发展战略。

参考文献：

[1] 刘燕蓉.电力工程项目管理存在问题与对策分析[J].商业文化（下半月），2011（06）.

[2] 朱建，张瑞文.工程项目管理的基本认识[J].现代商业，2009（23）.

[3] 傅海龙.项目管理的思考[J].中国新技术新产品.2011（09）.

[4] 胡明辉.浅议电力工程项目管理[J].黑龙江科技信息，2011（04）.

第13篇

关键词：电力工程；项目管理；模式创新

创新工程项目管理模式是提高提高电力工程建设质量的有效方法，本文主要从三个方面简单讨论项目工程管理模式创新的方法，仅为相关研究人员提供参考。

一、电力工程项目管理概述

电力工程项目管理是电力单位建设管理活动的核心，项目管理直接体现了项目建设施工过程中的组织方法、建设施工规律以及项目开展过程中的生产关系，为了更好的提高电力工程建设施工水平，保证电力工程质量，为电力用户提供稳定、安全的用电环境，电力项目工程管理过程中相关管理人员必须遵循电力行业的规程规范和生产规律，通过统一的指挥管理系统，科学合理的调配人力、物力等相关资源，尽可能使用最少的建设成本获得最高的项目质量，并取得较好的经济效果。工程项目总承包管理模式是电力工程管理工作中的重要管理模式，现阶段我国电力工程建设管理过程中使用最广泛工程承包管理模式即工程项目总承包管理模式。在这种管理模式中电力工程建设项目由业主、施工承包商、设计单位、监理单位共同完成，电力工程施工的责任由施工承包方承担，业主拥有项目质量监督管理的权力，各单位的职责划分的十分明确，保证了电力工程项目施工管理的有序开展。近年来，电力建设规模在不断地扩大，这种施工管理模式逐渐难以满足实际的施工要求，施工监理单位受业主的委托在一定的管理范围内合理的控制工程的质量、施工进度等等项目内容，协调项目建设过程中相关单位之间的关系。项目监理过程中，结合工程的实际情况合理调配施工建立人员，目前来说大部分电力工程项目开展过程中，监理单位对于项目施工情况了解都不够，电力工程决策及设计阶段的施工质量监督工作没有严格落实，严重影响了工程造价的控制，为工程质量埋下了安全隐患，为了更好的促进电力工程管理工作效率的提高，电力工程项目开展的过程中必须创新优化管理模式。

二、电力工程管理模式的创新与应用

电力工程管理模式的创新需要必须要根据我国行业实际情况进行，国内外的电力行业已经发展了很长一段时间，长期以来积累了大量优秀的管理经验，电力工程管理模式创新过程中应积极学习。下文简单介绍几种比较优秀的工程建设管理模式，仅为电力工程项目管理模式的创新提供理论基础。

（一）电力工程管理模式创新的理论依据

1、滚动开发模式现阶段流域水电开发建设过程中出现了一种新的项目建设管理模式即滚动开发模式。流域水电开发过程涉及到许多的管理项目，建设单位在实际的管理过程中将水电开发管理划分为不同的阶段，并组建专业的管理队伍，工程项目采用阶梯式的管理方法，各阶段的管理工作分别由不同的管理队伍负责，权责明确，工作效率自然能够有效提高，也能够降低工程管理的成本。

2、PM模式PM项目管理是指在项目管理的过程中临时构建一个专门的柔性组织，用于计划、组织、指导、控制项目建设过程，这是一种动态的管理模式，项目管理过程中能够更加充分的利用项目资源，保证了项目管理的科学、专业性，能够有效提高电力工程的管理水平，可以满足现阶段电力工程建设发展的需求。

3、EPC管理模式EPC模式是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，现阶段各种工程项目承包中都广泛的使用这种管理模式，管理效率比较高，相比于传统的项目管理模式，EPC模式奉行人性化服务的原则，在实际的工程项目管理中能够促进建设效率的提高，降低工程造价。

（二）电力工程管理模式创新的对策

滚动开发、EPC、PM三种模式的工程管理模式效率都比较高，电力工程管理模式创新过程中应结合电力工程建设实例对其进行一定的创新。管理模式创新工作中还需要注意以下几点问题：

1、创新组织机制，优化电力工程管理组织机构，提高管理团队的专业水平管理模式的建立离不开团队的支持。因此实际的工程管理过程中，项目建设施工单位必须要能够根据实际需要选择管理人员，他们必须具备丰富的工程管理工作经验、较高的职业素质，项目管理工作中认真负责，面对突发状况能够灵活变通，为了促进组织结构的整合优化，他们还应该具备快速重组的能力。

2、建立科学完善的电力工程项目监督、评估、考核机制，为工程项目管理提供基础保障完善科学的管理制度能够为管理工作提供基础保障，电力工程建设过程中，首先必须对项目工程的可行性进行系统科学的评估，综合分析项目建设成本，才能够尽可能降低工程造价、减少决策失误。项目质量监督管理工作应该贯穿电力工程建设的全过程，项为了保证项目质量监督管理工作严格落实，充分发挥作用，建筑部门应建立完善的质量监督体系及考核机制，保证相关人员在评价电力工程的建设过程时能够有制度可依，防止质量监督管理工作出现混乱，完善电力工程管理模式，提高企业的核心竞争力。

3、积极引用创新理念，优化工程管理过程现阶段工程项目管理中已经产生了一些比较新颖的管理理念，在工程管理创新过程中，电力工程建设管理单位应结合自身的情况，引用符合自身实际的工程管理模式，优化项目施工管理过程，提高管理效率，促进企业的可持续发展。

三、结束语

综上所述，现阶段传统的电力工程管理模式已经难以满足行业发展需求，面对多变的经济形式和日益激烈的市场竞争，电力工程项目开展过程中必须创新管理模式。本文简单介绍了几种比较优秀的项目工程管理模式，实际的电力工程建设过程中，相关管理人员应该积极的学习国内外优秀的管理经验，不断的开拓创新，才能够提高电力工程项目建设管理水平，促进电力企业的快速发展。

作者:陈理国 单位:国网湖北省电力公司恩施供电公司营销部

第14篇

关键词：；电力工程；项目管理；解决途径

中图分类号：F407文献标识码： A

一、概述

1、电力工程项目管理的定义

工程项目是人类为完成一定的建设任务而进行的有组织活动，其具有期限性和个别性。而项目管理则是为了完成特定项目，在一定的时间范围内通过某种方式对参与人员有效组织，并且追求项目中的资源的最大利用效率，进而达到控制项目进程的管理方式。项目管理所要解决的首要问题就是如何使项目中的各种要素发挥最大使用效率，并且保证项目按照预想进行。而电力工程项目的管理则是在电力工程中协调项目的质量、成本、安全等因素从而使之符合施工进度管理的要求。

2、电力工程项目的流程

电力工程项目的流程可以大概分为立项、设计、招投标、土建施工、设备安装调试几个环节。各个环节的任务是不同的，需要做的工作当然更不相同。如在立项阶段对项目建设的可行性进行分析，即解决建与否的问题；而设计阶段则是由相关的设计部门根据用户的实际需要描绘项目的蓝图，这个阶段解决的是如何建的问题；招投标就是由业主、用户挑选符合条件的承建者的过程，这是解决由谁来建的问题；土建施工则是建设基础设施、厂房塔楼的环节，这些设施是电力设施发挥功用的平台；而设备安装调试环节就是电力工程项目建设完成的标志。

3、电力工程项目管理的内容

电力工程施工管理的内容就是遵循电力工程项目的流程，对项目的各个阶段进行管理，主要包括以下几方面内容。

3.1质量管理。毋庸置疑，电力工程的质量管理决定着企业的长久发展。企业必须重视质量管理，这样才能保证我国电力供应的质量。可以说直接关系着地方甚至国家的电力供应，可以说事关特定地区和国家的命脉。为实现对质量的严格管理，企业必须设立专管质量的机构，其职能是对工程施工过程的监督、检查和管理。在施工管理过程中，质量控制部门有必要通过图纸会审制度、质量自检、互检制度以及不同工作、工序间交接验收制度等一系列的配套控制制度来对企业的施工质量进行控制。

3.2成本管理。项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下，采取一系列手段，如组织手段、经济手段以及技术手段将成本控制在预计范围内。首先，所谓组织手段是指项目管理各部门，包括财务部门、技术部门、经营部门等合理发挥各自职能，密切合作达到控制成本的目标。其次，所谓经济手段是指运用一系列的费用控制管理办法，把人工、原材料、机械设备费用控制在可控的范围内，以达到经济使用的目标。最后，成本管理的技术措施是指制定科学、经济的施工方案，提高效率、降低成本。在成本管理中要整合我们的经济、组织、技术手段，统筹成本管理。

3.3安全管理。对工程项目管理来说，安全生产的重要性不亚于工程质量，所以在工程项目管理中安全管理也占有着重要的地位。一般的工程项目管理部门中均应设立专门的安全管理部门，按照实际的施工项目特点有针对性地制定安全规章，并且为了将安全规章充分贯彻就必须将安全责任具体分配到个人身上。对于施工人员的安全教育应常抓不懈，职工上岗前必须接受一定时间的安全知识培训。而对于安全保障设备的投入也不可以打折扣，各种应急措施都应保持完好运行状态；并且应该配备足够的安全监督人员以及安全设备维护人员，这些都是实现安全管理不可或缺的人力、物力保障。最为重要的是树立全体施工人员“安全生产，重在预防”的意识。

3.4进度管理。电力工程项目的进度管理是为了保障工程按时完工和对施工质量的控制，根据施工合同的约定来编制施工进度计划书。工程能否按照进度计划书的进行将会很大程度影响到工程是否能够在工期内完工交付，进而影响到企业是否能够履行合同。事实上，工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的：追求进度那就必然会加快施工，可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入；而追求工程质量则需要尽量慢工出细活，其结果就是影响进度和增加成本；极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝对不是不可共存的，相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系，找到最佳它们的最佳结合点。

3.5 合同管理。在工程立项、设计、招投标、土建施工、设备采购与安装调试几个环节中，都与合同分不开。设计要设计合同，采购要有采购合同，施工要有施工合同、监理合同等等。对每个合同的签订、实施、结款、纠纷等进行实时的跟踪管理对工程的管理起着至关重要的作用。

二、电力工程项目管理中存在的问题

1、项目管理部门的整体素质低下

由于项目管理部门系临时筹建，所以管理人员及多数的电力工程施工技术人员对于项目管理的必备素质缺乏，如效益思想不强、合同意识淡薄，控制成本造价的能力欠缺，可能导致的后果就是在签订合同订购设备时未能在合同中明确许多应随主机一起供应的附属设备，结果造成不得不重新购买，进而造成价格超出预算很多。

2、管理不够规范

以往的电力工程项目进行中的一个突出问题就是管理不够规范，组织设置或者不齐全或者臃肿不堪，与通行的的项目经理责任制不接轨；岗位设置不甚合理，各岗位的职责不够明确具体；还有就是目标设置比较模糊，不具有较强的操作性。这些都是管理规范性不够的结果。

三、电力工程项目管理的完善途径

针对以上管理中存在的问题，应对电力工程项目的管理进行完善。首先，应指派素质过硬、责任心强的人员组成项目部。尤其是项目经理的人选必须重视，因为项目经理领导整个工程项目工作，并且承担相应的经济责任和达标责任，其是工程质量、安全的第一负责人。经理之下再设置相应的各部门负责人，并贯彻负责制，这样一来项目组就具备了较为完备的组织体系。必要时对项目部人员进行针对项目特点的培训。其次，在岗位设置方面应规范化，项目部的各个岗位的职责都应明确具体到个人，每个人都应尽职尽责工作并且相互制约，这样项目任何环节任何工序出现了问题都可以追查到个人。可以最大程度地预防人员渎职造成的损失。最后在设置项目规章制度及工程管理流程要借鉴先进的管理模式和经验，用规范的制度和流程来解决工程管理中存在的各种问题和矛盾。

四、结束语

电力工程项目管理对于我国的电力工程建设而言仍然是一个比较成熟的事物，但在实践中还需要学习和了解很多东西。这就需要我们的电力工程项目管理者在今后的实践中继续坚决推行系统化管理，取得更辉煌的成就。

参考文献：

1、何伯森.论国际工程管理人才的培养[J].天津大学学报,2006(6).

第15篇

[关键词]电力工程，项目，管理

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）29-0113-01

0.引言

随着我国经济实力不断加强的情况下， 探讨电力工程项目管理对于电力行业来说显得十分重要，并且也具备强大的现实意义。由于电力行业的特殊性，对相应的项目管理进行改善和提高，是促进电力企业发展，提高电力服务的良好途径。

1.电力工程项目特点及管理现况

1.1 电力工程项目特点

由于电力行业区别与其他行业。其为垄断竞争态势，具有突出的行业特征：资金聚集、技术密集、质量要求高、相应配套设施多、合作企业多、项目建设周期长、项目分布广泛并且规模较小、每个项目的施工单位人员素质不等。

1.2 电力工程项目管理现状

电力行业垄断性质，其每个电力公司都有自己的产业，有独立的施工人员和团队。目前电力行业仍然采用的这种管理模式，项目法人不愿意将投资、进度、合同管理等关键性文件和施工交予第三方监理人员。在名义上，监理人员是履行着四控制、两管理、一协调的工作，但是实际上电力企业为了规避风险，只让其拥有着质量控制的权利。直到现在出现了安全事故，电力企业才将安全控制工作转交了监理人员。

在项目施工中，监理人员的工作便是负责项目施工阶段的一协调、两管理、四控制的工作。在电力工程项目中首先是建设任务较为繁重，前期的项目调研工作没有办法做到十分仔细；其次相应的设计单位任务中，项目的质量已经无法保障；再次项目物资准备还无法保障。现在施工单位的任务非常繁重，分包、转包的现象十分常见。这都对电力工程项目管理带来了麻烦，更为严重的是影响项目的施工质量。传统的工程管理模式已经无法适应目前发展迅速的电力工程。归结主要缺点有：管理成本高，建设周期长，项目变更和索赔费用较高，明确成本投入后只能在有限的承建商中进行选择。

2.电力工程项目的成本管理分析

成本和利润息息相关，电力项目成本管理由资源计划编制、成本估算、成本控制三个阶段构成，在进行成本估算时，需要引起注意的是：

①正确不合适为批准的计划或者是变更计划计入到成本基准中；

②成本核算的要素及变更通知到相关人员；

③确保所有变更记录都编制在成本基准计划中。

电力工程项目成本管理范围较为广，究其根本，就是要在保证项目质量、工期的基础上，采用一系列的手段和方式来纠正偏差，将每一项成本都控制在计划范围之内，确保成本计划的实现。

2.1 影响项目成本因素分析

项目施工成本控制因素有很多，只要与工程的施工质量、项目建设周期、材料人工价格、项目管理水平。管理水平又包含了施工企业的管理水平，也包含了建设单位的管理水平。管理不善会造成预算成本发生误差，资金或者是原材料供应出现问题，造成工期延后，人工浪费等。

2.2 电力工程项目的成本控制

电力工程项目的成本控制方法主要分为偏差控制、制表分析、进度-成本同步控制、施工预算控制等方法。在施工成本控制中，一般是按照施工预算来进行收支计算，实践证明这是最为有效的成本控制方式。

3.电力工程项目的质量管理分析

电力工程项目质量也是老生常谈的话题，其由质量计划编制、质量保证、质量控制组成，在确定质量方针之后，在质量体系中进行计划编制，同时在施工中进行质量控制、质量提高，使其能实施全面的管理智能活动。

对电力工程项目而言，项目质量是受到相关的法律、法规、技术标准等约束和规定的。项目工程的安全、适用、经济等都是必须要达到一定的标准后才能进行验收。

3.1 电力工程项目质量需求分析

质量目标和质量标准组成了电力工程项目质量需求。由于电力工程建设具有其技术密集性特征，设备上，电力工程项目包含各种设备，现场仪器仪表的集散控制系统等有上百种技术设备；从技术角度上，电力工程包含了电力、电气仪表、计算机以及土建等多方面的专业知识和技术，面对数量繁多，技术复杂的工程来说，需要把控质量关口，需要项目管理者来对相应的设备技术进行分类和分解，针对不同的质量对象来进行目标设定和标准制定，将大的质量目标逐步分解成小的部分的质量目标，来逐一达成。

3.2 电力工程项目质量保证和控制

电力工程项目的质量得到保证是电力工程的基础，任何工作都必须立足于保证质量的基础上，定期评价总体项目实施情况，来为项目管理人员提供满足质量管理标准的信心。质量保证是需要建立一个质量管理系统，并且通过其实现。建设和维护质量管理系统能够有效的进行质量控制，并有效的输出质量管理计划结果。

电力工程项目质量控制目的是达到质量管理需求而采取的作业技术和活动，并且得到具体的监控项目活动进程以及项目管理结果，用于检测实施结果是够满足质量标准，并对项目质量不断进行改进。

4.电力工程项目管理建议

电力项目管理是一项复杂的管理工作，需要对整个项目的进度、质量和成本进行严格的把控，来保证整个项目工程的顺利实施。为了改进项目管理效率，笔者根据实际工作经验，提出几点相关建议。

4.1 提高项目人力管理的有效性

在项目施工中，对人力分配管理常常会出现很多问题，对于如何提升电力项目的人力资源管理也是一项难题。由于电力工程项目具有一定的可变性，项目的人力资源规划也具备较大的弹性，项目人力资源弹性管理，优化项目团队，确保每一个成员都能与相应的岗位匹配，具备该岗位的知识结构和专业技术。员工培训师提高人力资源管理有效性的一大途径。通过对员工进行培训，建立一个有效的培训体系，对员工定期不定期的培训。设立晋升通道，对员工进行激励管理。

4.2 规范项日成本管理

电力工程的施工过程中，内外环境是不断变化的，这就是要求电力项目成本控制需要根据环境的变化而不断的变化，全面管控成本，由于成本控制波及到企业的各个部门，与每个岗位上的员工息息相关，不仅仅是财务人员或者是企业高层关心的事情，也是每个企业普通人员关注的问题。唯有认识到这点，才能将成本管理理念深入人心。

4.3 完善项日组织结构

组织结构一力而减少了信息传递层级，可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内，另外一个力而组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动，决策层可以及时的把握项日环境变化的发展趋势，项日员工也能较好的领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权，这会大大增强下属的工作积极性和创造性，从而给组织的持续发展增添新的活力。

5.结语

电力行业的工程管理由于其行业特殊性，广泛而细致的工作便要求各岗位员工积极配合，共同保证项目顺利开展，在保质保量，保证工期的情况下，节省成本，以便优质的完成工程的管理工作。

参考文献

[1] 刘文坤，王金全.浅析工程项目管理的几种模式[J].电气与智能建筑：建筑强电2003.06.