集团公司职能定位范文

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第1篇

     论文提要兖矿职业教育自上世纪年代开始以来，逐渐发展成高等职业教育、中等技工学校教育、职工培训等多层次、多种形式的完整的教学培训体系，本文在分析了兖矿目前职业教育发展现状的基础上，分析了当前职业教育所面i临的5个方面的问题，提出了作者对兖矿现代职业教育的发展理念，发展定位、管理体系运行模式的认识和见解，供决策者参考。

    充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。”

    1目前集团职业教育体系现状

    (1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。

    (2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。

    其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。

    (3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。

     2集团公司现行的职业教育管理体制

    集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。

    3目前集团公司职业教育存在的问题和困境

     3.1管理体制不顺，运行机制不畅

    集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。

   3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向

    集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。

   3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境

    由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。

    3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节

      由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑  业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招  此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r  划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is  置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性  难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易  待业，严重影响了矿区的稳定和发展。

    3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡

    全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归  闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。

    这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。

    4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨

      当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。

    4.1职业教育理念

    贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。

    4.2职业教育的定位

    突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。

    4.3发展思路

    贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。

    4.4集团公司职业教育体系管理运行模式

    鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。

    充矿现代职业教育管理运行模式见图1:

    几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。

    关于教学经费问题需要说明的是:充矿集团职业教育是支撑企业发展的一项重要工作，其经费来源应该主要由集团公司承担，集团公司每年应根据办学规模、教师数量以及招生人数，在保障教师工资水平的基础上，根据办学规模和需要增减办学经费。

第2篇

With the development of textile industry, textile machinery enterprise is becoming from manufacturing factory to enterprise group. The problems of management and control between parent corporation and subsidiary corporation are becoming more and more prominent. This paper has summarized the development of management and control pattern of enterprise, compared the three common management and control patterns and analyzed the problems and factors of textile machinery enterprise management and control. At last, this paper has studied the selection and building of management and control pattern oriented to textile machinery enterprise for the realization of synergistic effects, which provides a good reference for the theory and practice of textile machinery enterprise management and control.

加入WTO后,我国纺织行业面临的来自全球的竞争压力日益增加,而纺织机械作为我国国民经济的传统支柱产业之一,其公司治理结构和管控模式的完善程度在一定程度上关系着我国以建立现代企业制度为目标的企业改革成

败。因此,打造大型纺织机械企业集团越来越成为一种趋势,而解决因企业集团管理的复杂性而带来的公司治理和管控问题,也已成为企业关注的焦点。

其中,母子公司之间的管控模式是集团发展历程中所必然面临的课题,也一直受到国内外理论界的重视。例如,杨翠兰对集团公司管控的理论与模式进行了探讨;陈志军等基于管控模式对集团母子公司的战略控制进行了深入探讨;罗彪等提出了基于战略管控的业绩管理系统,给出了具体的理论模型和分解操作模型;侯孝国对效绩评价与企业集团内部管控进行了研究;赵黎明等为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式进行了研究。

我国从真正意义上开展母子公司管控探索的时间并不长,虽然目前理论界对我国企业集团母子公司管控问题的研究已有较多论述,但从论述内容来看,主要侧重于对母子公司管控模式的理论分析,且大多停留在宏观层次上,缺少具体的制度设计和路径安排,更少有针对我国纺织机械企业集团应如何改进其管控模式提出具体的可操作建议。

因此,本文首先比较当前企业集团几种常用的管控模式,分析纺织机械企业集团管控存在的问题和影响因素,对基于协同效应纺织机械集团管控模式的选择和构建路径进行了深入探讨,为行业相关企业治理和管控的研究及实践提供了有益借鉴。

一、企业集团管控的主要形式

企业集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,简言之就是通过一套制度和方法,保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

其确定过程需要涉及到 3 个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的关系;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等。

根据企业集团总部的集、分权程度不同,一般把总部对下属企业的管控模式划分成运营控制型、战略控制型和财务控制型等 3 种管控模式,如表 1 所示。

二、纺织机械企业管控存在的问题和影响因素

1.纺织机械企业管控存在的问题

纺织行业是关系国济民生的产业,纺织机械主要为纺织行业提供装备。我国纺织机械特别是棉纺机械经过数十年的发展已经比较成熟,与国外先进水平的差距日渐缩小。自从中国加入WTO后,纺织机械企业抓住机遇,加快技术创新,发展系列产品;实施出口策略,技术不断升级,竞争力不断增强。

但是,自从2008年下半年,受全球金融危机等不利因素影响,国内外纺织品市场萎缩,纺织机械市场需求低迷,纺织机械企业的生产、销售处于低谷。虽然2009年年初国家推出了《纺织工业调整和振兴规划》及纺织品关税调整的措施,从一定程度上增加了纺织企业出口产品的赢利能力,但依然没有改变纺织机械行业生产经营困难的局面。

分析其中的原因,既存在市场低迷、复苏缓慢等外部原因,也存在着产品单一、技术创新能力不强、结构不合理等内部问题。特别是随着企业形态逐渐由单一的生产经营实体向集团化转变过程中,在企业集团的管控方面主要存在以下问题:

(1)管控模式建立不到位。据中国纺织机械器材工业协会统计,全国纺织机械企业超过千家,有些企业逐渐成为纵向多级法人结构的集团公司。但是,由于没有建立起合理有效的管理控制模式,使总部缺乏对集团内部企业在战略、财务、绩效等方面有效的管控能力。

(2)集团战略执行力不够。综观国内多数纺织机械集团,虽有一定程度的重组整合,明确了未来的发展战略。但由于历史原因和各企业的自身利益,导致同类业务分散经营,甚至出现同类产品分属不同企业经营的状况,导致企业内部出现竞争,使得集团的战略不能很好实现,战略执行力不够。

(3)母子公司职能定位不清。在纺织机械集团的发展过程中,有些是国有企业通过行政捆绑而成,有些是民营企业逐步发展而来,但是都存在着母子公司如何定位的问题。有些企业集团出现了母公司空心化、股权结构复杂、管理成本过高、运营风险加大等问题,严重制约了集团公司的有效和良性运行。

2.纺织机械企业管控模式的影响因素

我国多数国有纺织机械企业是在计划经济条件下建立的,是由国家按照纺织工业的布局要求设立的。在计划经济向市场经济转型的过程中,随着跨国公司的进入和市场竞争的需要,多数国有企业通过行政捆绑逐渐建立了企业集团。但是如何建立有效合理的管控模式成为制约纺织机械企业集团发展的突出问题之一,纺织机械企业集团管控模式构建的影响因素主要有以下几个方面。

(1)发展战略。企业集团在不同发展阶段的战略差异必然要求不同的管控模式来支撑,企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力有不同的特性,因此管控模式的选择和构建对集团发展战略显得尤为重要。

(2)企业规模。当企业集团规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量。纺织机械企业属于完全竞争性行业,在日趋激烈的市场环境下容易因为决策速度而贻误商机,这就需要集团总部合理授权。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

(3)资源关联度。资源关联度是指在一个集团内部由总部掌控的资源与子公司经营的业务之间的关联程度,通常可以从原材料及其产品的相关性来判断,如果成员企业的资源相关性较高,那么多采用运营管控型管控模式。反之,如果相关度低,企业集团一般采用战略管控型管控模式或财务管控型的管控模式。

三、纺织机械企业集团管控模式的选择和构建

1.纺织机械企业集团管控模式的选择

纺织机械企业集团总部应根据集团战略目标和各下属企业的实际情况进行综合分析,充分考虑以上关键影响因素,以三大管控模式为基础进行灵活设计,明确总部功能定位,落实管控具体措施,这是企业集团管控的关键环节,直接影响着企业集团管控的效果。

目前,通过行政捆绑而成的集团公司内部管控模式往往是以战略控制型为主导的多种模式综合。如国家开发投资公司对电力、煤炭等业务单元采取战略控制模式,对汽车配件等业务领域采取财务控制模式;中国通用技术集团公司对医药、贸易等业务单元采取战略控制模式,对金融等等业务领域采取财务控制模式。当然,伴随着这些公司业务结构的调整和转型,未来的管理模式也将会发生变化。

通过对国内纺织机械企业集团的现状分析,笔者认为在设计和选择管控模式时要充分考虑历史、现状和未来,对国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团,对其中纺织机械等相关业务单元应采取战略控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式选择应该是战略控制型控股公司(图 1)。

对民营纺织机械企业通过自身发展而成的企业集团,对其中的纺织机械业务,应采取运营控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式应该是运营控制型控股公司。当然,随着这些纺织机械企业集团业务结构的调整,未来的管理模式也会发生变化。

2.纺织机械企业集团管控模式的构建

(1)明确总部功能定位

目前,多数国有纺织机械企业集团存在着定位不清、管理界限层次不明等问题。出现了要么集权过度,要么权力分散等管理上的错位和越位现象。造成了管理上层次太多、考核不到位、有效监控难落实、激励和约束机制不健全等结果,增加了企业的经营风险,要解决这些问题首先必须明确总部功能,理顺母子公司的关系。

① 明确总部定位。许多企业集团总部自己的角色和职责不清晰,捆绑型集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能和定位是企业集团实现有效管控的关键问题,集团总部要通过明确发展战略,推进业务重组,发挥协同效应,实现优势互补,从而提高集团公司整体的核心竞争力。

② 确定总部职能。目前,多数国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团定位成战略控制型控股公司,总部设定为投资决策中心、战略规划中心、资本运作中心和审计监督中心。按照这种职能定位应加强总部战略规划、投资决策,资本运作和国有资产监管能力,增强集团公司的整体核心竞争力并按照战略决定组织的原则,设立相应的组织机构。

③ 理顺总部与子公司之间关系。建立有效的管控模式,要合理科学划分总部与子公司之间的权责,做到集权有序和分权合理。要根据企业具体情况做到集而不散、分而有序的设计集团公司的管理体制架构。按照规范的母子公司体制,建立总部 子公司 企业三级法人管理体制,使集团总部逐渐成为决策中心,各子公司成为利润中心,企业成为成本中心。

(2)落实管控具体措施

不同管控模式有不同管理措施,国有纺机企业要实现战略控制型控股公司职能,应重点落实以下措施。

① 强化战略管理,确保战略协同。集团公司作为战略控制型控股公司,战略管理是统揽全局的一项工作,应树立战略规划是一种长期投资的理念。应该始终清晰集团现在哪里、将来到哪里、如何走过去,制订具体的战略规划,确保子公司战略和集团公司总体战略相衔接。对所属企业的改革、改制要积极推进并严格控制,确保子公司在改革、重组等方面的举措与集团公司的体制改革、战略规划相一致。

② 强化财务管理,成为监控中心。要努力使集团总部成为投融资中心,通过资金集中管理,加强对企业财务费用和管理费用等指标控制及借贷、担保的监督。要树立赢利比规模更重要、控制风险比赢利更重要的理念。对所属企业要逐步实行财务总监委派制;实施全面预算管理,业务预算和财务预算相统一,严格对预算执行情况进行考核,并根据考核情况进行奖惩。

③ 强化资本运营,优化配置资源。资产管理和资本运作是集团公司对所属企业管控和加快发展的重要手段,通过构建资产经营管理平台,加强资产监控和提高资产质量。加大资本运作力度,使集团总部成为资本运作的中心和产业结构调整的孵化器。完善投资项目责任制,将投资项目和建立规范的法人治理结构结合起来,对重点投资项目进行后评价,确保项目收益。通过内部整合重组,实现资源优化配置。

四、结语

树立科学管理理念、建立适应市场竞争需要的管控模式是保证企业集团可持续发展的基础。对于大型纺织机械企业集团而言,用科学理念统一思想是实现内协外争的有效手段;建立控制有力的管控模式是集团核心竞争力的重要组成部分。尤其在目前全球金融危机的环境下,纺织机械企业集团要想保持良好的发展势头,就必须通过构建科学的管控模式来克服资金、技术、人才等资源方面的不足,达到提高市场竞争力的目标。而本文正是通过对纺织机械企业集团管控中的影响因素以及管控模式构建的探讨,力求为纺织机械企业集团管控模式的选择和构建进行一些有益的尝试和借鉴。

参考文献

[1] 傅孝文. 大型企业集团公司的竞争战略研究[J]. 集团经济研究,2007 (9):27 28.

[2] 杨翠兰. 集团公司管控的理论与模式探讨[J]. 集团经济研究,2007 (10):33.

[3] 陈志军,孟执芳. 基于管控模式的母子公司战略控制探讨[J]. 科学学

与科学技术管理,2007,28(8):198 200.

[4] 罗彪,方波平,季红梅. 过程业绩管理:构筑企业集团的“管理神经系

统”――战略管控型企业集团母子公司业绩管理方法[J]. 管理现代化,2006(4):10 13.

[5] 侯孝国. 效绩评价与企业集团内部管控[J]. 国有资产管理,2002 (7):27 30.

第3篇

集团公司的财务管理体制有集权、分权之分，对二者的讨论至今未分伯仲，有的学者旗帜鲜明地提出集团公司财务管控“强势总部”的观点。笔者认为，其实集权也好、分权也罢，各有利弊，不同集团公司的选择也是萝卜白菜，各有所爱。

一、集团公司财务集权、分权的涵义及利弊

（一）集团公司财务集权的涵义及利弊

集团公司财务集权是指总部集中投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；而将子公司定位于一个执行和操作的机构。其特点主要有以下几个方面：

1.资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。

2.采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。

3.总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而对营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务于子公司。

集团公司财务集权的优点主要是：集团公司总部能集中资源，通过合理配置资源，达到规模效益；能全方位控制子公司的财务行为，有效实施总部战略；高级人才有放大效用；能减低组织、成本。

集团公司财务集权的弊端主要是：不利于调动子公司经营者的积极性；因决策信息不灵导致工作效率较低；易形成。

（二）集团公司财务集权的涵义及利弊

集团公司财务分权是指集团公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常的财务决策权与管理权完全下放到子公司。子公司相对独立，集团公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

集团公司财务分权的优点主要是：有利于调动子公司的积极性和创造性；财务决策周期短，针对性强，效率较高，应付市场变化能力较强。

集团公司财务分权的缺陷主要是：企业集团内部财务目标的不协调；子公司之间资源调度受到限制，不利于优化资源配置；不利于总部战略的有效协同实施。

二、集团公司财务集权的适用条件

不同的集团公司对集权、分权有不同的选择，需要在两者之间寻找最佳平衡点。随着跨国公司资金集中管理模式在国内的传播、示范作用，将会有更多的集团公司加以效仿。笔者认为，选择财务集权无可厚非，但要有效实施、规避其弊，则必须满足以下条件：

（一）集团公司的集权要建立在高度信息化的基础之上

在实践中，国外跨国公司绝大部分实行财务集权制，其集团公司内部信息系统及对外接口都很完善，实行了ERP系统等等，能够及时、准确地传递相关信息并进行有效监控，有条件对下属子公司进行动态管理，大大突破了8人管理原则，有效克服了传统集权模式下效率低下、等缺点。

（二）集团公司的企业文化要得到认同

不同集团公司的企业文化各有特色，只有认同集权管理，强调集体利益，在“集中统一”的社会意识背景之下，才能开展有效沟通和执行，形成合力。

（三）集团公司组织结构要与集权相适应

如果不实行扁平化组织管理结构，级次太多，则不利于集权效应的发挥。

三、集团公司财务集权的影响因素

（一）与公司发展战略密切相关

集团公司采取的具体战略差异需要不同的管理模式来支撑。在稳定型战略下，对投资融资权必须从严把握，对资金运营方面的权力可适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权。在发展战略中如果需要集中大量资金以扩大规模经营，就要集中资金管理和投资决策权限；反之，公司在实施扩张战略、鼓励子公司开拓外部市场、建立多个新的经济增长点时，应适当分权。

（二）与公司不同发展阶段相关

在集团发展的初始阶段，规模不大，业务较单一，从企业家集团的自身能力、市场地位等角度来看，集团总部应集中资源、优化配置、建章立制、有效监控，尽快形成核心竞争力。公司有能力也有必要采取财务集权的管理体制，因而更倾向于选择集权管理；随着集团规模的不断扩大，由于多元化经营、总部管理层能力的限制而无力集权等因素，就需要实施管理分权制；而当集团发展到一定阶段时，分权制的弊端会使集团协同性降低，战略无法得到有效统一实施，而且由于信息化管理水平提高，使集权成本降低，此时集权又成为了一种必要和可能。

（三）与各子公司对集团公司战略影响的重要程度有关

对于那些对集团发展战略、核心能力、核心业务及未来发展具有重要影响的子公司，总部一般采用高度集权制。反之，对集团战略影响不大的子公司，在集团公司整体政策框架下，可采用分权制，以便于提高管理效率、发挥积极性及增加市场应变能力。

（四）与公司领导的经营理念、人格特征有关