集团公司职能定位范文

前言：我们精心挑选了数篇优质集团公司职能定位文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

     论文提要兖矿职业教育自上世纪年代开始以来，逐渐发展成高等职业教育、中等技工学校教育、职工培训等多层次、多种形式的完整的教学培训体系，本文在分析了兖矿目前职业教育发展现状的基础上，分析了当前职业教育所面i临的5个方面的问题，提出了作者对兖矿现代职业教育的发展理念，发展定位、管理体系运行模式的认识和见解，供决策者参考。

    充州矿区开发始于上世纪60年代末期，1976年7月成立充州矿务局，1996年3月整体改制为国有独资公司，1999年5月成立充矿集团。经过40多年开发建设，已发展为员工近10万，以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业，跨地区、跨行业发展的国际化的特大型煤炭企业集团。职业教育也从70年代末成立充州煤炭建设指挥部技校开始起步，由原来的单一技工教育，发展到后来的职大、电大、函大等高等职业学历教育、高级技工教育、岗位技能培训和安全培训等多种形式的职业培训教育，至今已经形成由职工大学、党校、高级技工学校为主体的多层次的教育体系。职业教育培训也从以集团公司为主，深人到基层各单位。30多年来，充矿职业教育体系为充矿培养和培训了近10万名优秀员工，其中不少已成为中高级管理人才和技术骨干，为充矿的发展做出了巨大的贡献。总结这30多年来集团职业教育培训事业的发展，可以用四句话、20个字来概括，即“形式多样，层次完备，体系庞大，功能齐全、成绩斐然。”

    1目前集团职业教育体系现状

    (1)目前集团公司拥有完备的职教学校2所:党校、山东工贸学院筹备处(包括职工大学、技工学校、环保安全培训中心)。其中，党校以干部培训为主，学历教育为辅;职工大学以学历教育为主，培训为辅;技工学校以职业技术和技工教育为主;环保安全培训中心全部为培训业务。教职工1200人左右，办学规模8410人，设备总价值1570.57万元。

    (2)独立设置的矿处培训单位17所:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心、济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心、铁运处职教中心、唐村公司教培中心、三十七处教培中心、新陆公司教培中心、机电厂教培中心、水泥厂教培中心、焦化厂教培中心、济东新村教培中心、铁东社区教培中心。这17所矿处培训单位有独立的机构、场所、设备。教职工287人，办学规模4530人，设备总价值534.82万元。

    其中有一所国家一级煤矿安全培训基地一“中国煤炭工业环保安全培训中心”;一所国家二级地面安全培训基地;四所国家三级煤矿安全培训基地，即:南屯矿教培中心、兴隆庄矿教培中心、鲍店矿教培中心、东滩矿教培中心，四所国家四级煤矿安全培训基地，即:济二矿教培中心、济三矿教培中心、北宿矿教培中心、杨村矿教培中心。

    (3)未独立设置的矿处职业教育部门6个:物资部劳动人事科、开发公司人力资源部(教培中心)、地质公司教培中心、大陆公司人力资源部(培训)、鲁南化肥厂人力资源处、华聚能源公司人力资源部(职教办)。这6个未独立设置的职业教育部门有专职教育人员20人，办学规模880人，设备总价值24.3万元。其培训计划列人集团公司总计划。

     2集团公司现行的职业教育管理体制

    集团公司教育培训工作实行“一级决策”、“两级管理”的体制。一级决策:教育委员会是公司教育的一级决策机构，对教育培训的重大问题进行统一研究部署。两级管理:一级是公司教委和教育培训部，二级是公司所属各教育部门。

    3目前集团公司职业教育存在的问题和困境

     3.1管理体制不顺，运行机制不畅

    集团公司从2002年进行了专业化改革，将集团教育体系划为物业公司管理，使得原先建立的“一级决策”、“两级管理”的体制难以实施，教育委员会名存实亡，职能缺失。集团公司教育培训部也挂靠在物业公司，难于在全集团公司实行统一管理。

   3.2集团公司职业教育定位不准，过分市场化导致职业教育失去应有的方向

    集团公司职业教育定位应该是为集团公司发展提供人才支撑和保障。为此，应该承担起员工职业培训、文化素质水平的提高以及为集团公司输送所需要的具有一定专业技能和水平的初中高级技术工人的任务，这是企业自身发展所必须做好的一项工作，也是企业对员工应该承担的责任和义务。但从这几年的运行体制来看，集团公司职业教育没有把握好这个责任定位，过分强调教育要面向市场，而把集团公司职业教育全面向市场化推进，导致职业教育失去应有的方向。学校不去想如何设置专业、改进教学内容、提高教学质量以满足集团快速发展对各类人才的需求，而是花费很大的精力去想着创收，用创收来维持职业教育的运行，千方百计的寻找生源、财源和安排学生的去向，以维持学校的生存，事实上已严重的影响了正常的职业教育工作，迷失了职业教育发展的方向。

   3.3职业教育经费不足，职业教育发展面临极大困境

    由于职业教育定位不准，教育市场化理念的引导，导致集团投人的教学经费严重不足，教学设施得不到改善，教师工资待遇相对其他学校差距很大，甚至难以保障，这严重的影响了教师们的教学热情和积极性，教学质量下滑严重，职业教育发展面临着极大的困境。

    3.4职业教育发展与集团人才发展规划要求脱节

      由于管理体制机制的原因，分管人力资源部门与分管卑  业教育部门不归同一领导管理，也不归属于同一管理部门，招  此之间没有沟通机制，使得职业教育发展与集团人才需求}r  划相脱离，技工学校和职工大学招生专业、招生规模、课程is  置以及培养方向难以与集团发展要求相统一，与社会需求性  难以适应，许多学生毕业后难以就业，矿区大量的毕业生在易  待业，严重影响了矿区的稳定和发展。

    3.5人才资源配里体制住化，导致从事职业教育人员数庞大、结构失衡

    全集团公司人才资源管理条块限制严重，人才资源配置体制僵化，流动不畅，职业教育领域大量行政人员及富余教归  闲置不能发挥作用，而一些紧缺的专业教师引进不进来，导彩从事职业教育人员数量庞大，结构失衡。

    这些问题的存在已严重地制约着充矿的发展，不利于伍进集团人才的成长和矿区子女就业，影响矿区的安全和稳定不利于科学发展。

    4新时期充矿职业教育发展的理念和模式探讨

      当前我国正处于工业化中期，工业化、城镇化建设进程力「快，一方面带来了对煤炭等能源资源的需求量不断加大，另一方面也加剧了我国长期存在着的人口众多，就业压力大的倾题，同时我国的环境问题也越来越严重。未来“十二五”期间，我国将实施高效低耗减排的低碳经济，并建设资源节约型私环境友好社会，对我国能源产业特别是煤炭行业，将产生深远的影响。他要求我国煤炭等能源产业，一要加快发展，保障能源供给;二要转变发展方式，节能减排，保护环境，实施低碳经济，三要优化调整产业结构、产品结构，大力发展新能源等新型战略性产业。在煤炭行业特别要求加快产业结构调整，加快大基地、大集团建设，淘汰落后的中小煤矿，提高产业集中度。伴随着“十二五”煤炭产业布局和结构的调整，资源和市场争夺将进一步加剧，竞争激烈。面对这快速变化的形势和要求，充矿集团职业教育必须做进行相应的调整，加快管理体制机制和发展观念的转变，尽快建立适合集团快速发展需要的职业教育体系，以适应新形势的要求。针对充矿目前职业教育发展存在的问题，本文对新时期充矿现代职业教育发展的理念和模式提出作者自己的一些观点作为探讨，以期得到决策者的关注。

    4.1职业教育理念

    贯彻“以人为本，教育为先”的思想，树立“教育兴企，教育立企”的理念，通过加强职业教育，提升员工的素质和技能水平，为员工发展提供机会，为企业发展提供所需的各类技术和管理人才，做好人才和知识的储备。

    4.2职业教育的定位

    突出充矿现代职业教育的特色，以现代采煤技术、现代机电加工制造、现代煤化工、电力、电铝、建筑、物流等专业为主，围绕着充矿集团和当地经济、社会发展的需求，以内为主，以外为辅，为充矿和社会培养大批具备良好职业道德，具有初中级以上知识和技能的技术工人，同时为在职员工提供各种继续教育服务，为集团发展提供人才和智力支持。

    4.3发展思路

    贯彻落实“科学发展观”，以服务为宗旨，以就业为导向，以能力培养为本位，坚持职业教育为促进集团公司产业发展服务，为经济结构调整和技术进步服务，为促进就业和再就业服务，坚持体制创新、制度创新，深化办学体制、管理体制和教育教学改革，着力构建职业教育服务网络体系，认真实施技能型人才培养培训工程、实用人才培训工程、成人继续教育和再就业培训工程，全面提高矿区劳动者的综合素质，为推动充矿集团又好又快发展提供人力资源保障。

    4.4集团公司职业教育体系管理运行模式

    鉴于目前充矿职业教育存在的管理体制和运行模式不适应集团发展的问题，本文作者认为，应结合集团公司管控体系建设与调整的契机，抓住当前充矿大发展的机会，调整和理顺好充矿现代职业教育管理体系，建立起功能完备、体系完整、管理运行顺畅、教学效果有保障的良好的现代职业教育管理运行模式。为此，本文作者提出以下模式供决策者参考。

    充矿现代职业教育管理运行模式见图1:

    几点需要说明的问题:①充矿职业教育应以满足集团发展为根本目的;②办学方式:以集团统筹为主、市场化为辅;③管理方式:集团统一管理，矿处分级负责;④教育资源分享方式:职业教育资源全集团共享，培养对象面向全集团公司所有员工及其子女，集团内各单位员工均享有职业再教育培训的权利，各单位用人均可跟集团职业教育机构签订委托培养协议，获得培训合格的技术工人;⑤招生及培养方式:高等职业学校面向社会招生，自主就业;高等技工学校实行“订单式”培养、以内为主，以外为辅，优先满足充矿集团发展对各类各级技工人才的需求。⑥教学质量评估:以人力资源、技能鉴定单位和用人单位评价考核为准。

    关于教学经费问题需要说明的是:充矿集团职业教育是支撑企业发展的一项重要工作，其经费来源应该主要由集团公司承担，集团公司每年应根据办学规模、教师数量以及招生人数，在保障教师工资水平的基础上，根据办学规模和需要增减办学经费。

第2篇

With the development of textile industry, textile machinery enterprise is becoming from manufacturing factory to enterprise group. The problems of management and control between parent corporation and subsidiary corporation are becoming more and more prominent. This paper has summarized the development of management and control pattern of enterprise, compared the three common management and control patterns and analyzed the problems and factors of textile machinery enterprise management and control. At last, this paper has studied the selection and building of management and control pattern oriented to textile machinery enterprise for the realization of synergistic effects, which provides a good reference for the theory and practice of textile machinery enterprise management and control.

加入WTO后,我国纺织行业面临的来自全球的竞争压力日益增加,而纺织机械作为我国国民经济的传统支柱产业之一,其公司治理结构和管控模式的完善程度在一定程度上关系着我国以建立现代企业制度为目标的企业改革成

败。因此,打造大型纺织机械企业集团越来越成为一种趋势,而解决因企业集团管理的复杂性而带来的公司治理和管控问题,也已成为企业关注的焦点。

其中,母子公司之间的管控模式是集团发展历程中所必然面临的课题,也一直受到国内外理论界的重视。例如,杨翠兰对集团公司管控的理论与模式进行了探讨;陈志军等基于管控模式对集团母子公司的战略控制进行了深入探讨;罗彪等提出了基于战略管控的业绩管理系统,给出了具体的理论模型和分解操作模型;侯孝国对效绩评价与企业集团内部管控进行了研究;赵黎明等为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式进行了研究。

我国从真正意义上开展母子公司管控探索的时间并不长,虽然目前理论界对我国企业集团母子公司管控问题的研究已有较多论述,但从论述内容来看,主要侧重于对母子公司管控模式的理论分析,且大多停留在宏观层次上,缺少具体的制度设计和路径安排,更少有针对我国纺织机械企业集团应如何改进其管控模式提出具体的可操作建议。

因此,本文首先比较当前企业集团几种常用的管控模式,分析纺织机械企业集团管控存在的问题和影响因素,对基于协同效应纺织机械集团管控模式的选择和构建路径进行了深入探讨,为行业相关企业治理和管控的研究及实践提供了有益借鉴。

一、企业集团管控的主要形式

企业集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,简言之就是通过一套制度和方法,保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

其确定过程需要涉及到 3 个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的关系;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等。

根据企业集团总部的集、分权程度不同,一般把总部对下属企业的管控模式划分成运营控制型、战略控制型和财务控制型等 3 种管控模式,如表 1 所示。

二、纺织机械企业管控存在的问题和影响因素

1.纺织机械企业管控存在的问题

纺织行业是关系国济民生的产业,纺织机械主要为纺织行业提供装备。我国纺织机械特别是棉纺机械经过数十年的发展已经比较成熟,与国外先进水平的差距日渐缩小。自从中国加入WTO后,纺织机械企业抓住机遇,加快技术创新,发展系列产品;实施出口策略,技术不断升级,竞争力不断增强。

但是,自从2008年下半年,受全球金融危机等不利因素影响,国内外纺织品市场萎缩,纺织机械市场需求低迷,纺织机械企业的生产、销售处于低谷。虽然2009年年初国家推出了《纺织工业调整和振兴规划》及纺织品关税调整的措施,从一定程度上增加了纺织企业出口产品的赢利能力,但依然没有改变纺织机械行业生产经营困难的局面。

分析其中的原因,既存在市场低迷、复苏缓慢等外部原因,也存在着产品单一、技术创新能力不强、结构不合理等内部问题。特别是随着企业形态逐渐由单一的生产经营实体向集团化转变过程中,在企业集团的管控方面主要存在以下问题:

(1)管控模式建立不到位。据中国纺织机械器材工业协会统计,全国纺织机械企业超过千家,有些企业逐渐成为纵向多级法人结构的集团公司。但是,由于没有建立起合理有效的管理控制模式,使总部缺乏对集团内部企业在战略、财务、绩效等方面有效的管控能力。

(2)集团战略执行力不够。综观国内多数纺织机械集团,虽有一定程度的重组整合,明确了未来的发展战略。但由于历史原因和各企业的自身利益,导致同类业务分散经营,甚至出现同类产品分属不同企业经营的状况,导致企业内部出现竞争,使得集团的战略不能很好实现,战略执行力不够。

(3)母子公司职能定位不清。在纺织机械集团的发展过程中,有些是国有企业通过行政捆绑而成,有些是民营企业逐步发展而来,但是都存在着母子公司如何定位的问题。有些企业集团出现了母公司空心化、股权结构复杂、管理成本过高、运营风险加大等问题,严重制约了集团公司的有效和良性运行。

2.纺织机械企业管控模式的影响因素

我国多数国有纺织机械企业是在计划经济条件下建立的,是由国家按照纺织工业的布局要求设立的。在计划经济向市场经济转型的过程中,随着跨国公司的进入和市场竞争的需要,多数国有企业通过行政捆绑逐渐建立了企业集团。但是如何建立有效合理的管控模式成为制约纺织机械企业集团发展的突出问题之一,纺织机械企业集团管控模式构建的影响因素主要有以下几个方面。

(1)发展战略。企业集团在不同发展阶段的战略差异必然要求不同的管控模式来支撑,企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力有不同的特性,因此管控模式的选择和构建对集团发展战略显得尤为重要。

(2)企业规模。当企业集团规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量。纺织机械企业属于完全竞争性行业,在日趋激烈的市场环境下容易因为决策速度而贻误商机,这就需要集团总部合理授权。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

(3)资源关联度。资源关联度是指在一个集团内部由总部掌控的资源与子公司经营的业务之间的关联程度,通常可以从原材料及其产品的相关性来判断,如果成员企业的资源相关性较高,那么多采用运营管控型管控模式。反之,如果相关度低,企业集团一般采用战略管控型管控模式或财务管控型的管控模式。

三、纺织机械企业集团管控模式的选择和构建

1.纺织机械企业集团管控模式的选择

纺织机械企业集团总部应根据集团战略目标和各下属企业的实际情况进行综合分析,充分考虑以上关键影响因素,以三大管控模式为基础进行灵活设计,明确总部功能定位,落实管控具体措施,这是企业集团管控的关键环节,直接影响着企业集团管控的效果。

目前,通过行政捆绑而成的集团公司内部管控模式往往是以战略控制型为主导的多种模式综合。如国家开发投资公司对电力、煤炭等业务单元采取战略控制模式,对汽车配件等业务领域采取财务控制模式;中国通用技术集团公司对医药、贸易等业务单元采取战略控制模式,对金融等等业务领域采取财务控制模式。当然,伴随着这些公司业务结构的调整和转型,未来的管理模式也将会发生变化。

通过对国内纺织机械企业集团的现状分析,笔者认为在设计和选择管控模式时要充分考虑历史、现状和未来,对国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团,对其中纺织机械等相关业务单元应采取战略控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式选择应该是战略控制型控股公司(图 1)。

对民营纺织机械企业通过自身发展而成的企业集团,对其中的纺织机械业务,应采取运营控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式应该是运营控制型控股公司。当然,随着这些纺织机械企业集团业务结构的调整,未来的管理模式也会发生变化。

2.纺织机械企业集团管控模式的构建

(1)明确总部功能定位

目前,多数国有纺织机械企业集团存在着定位不清、管理界限层次不明等问题。出现了要么集权过度,要么权力分散等管理上的错位和越位现象。造成了管理上层次太多、考核不到位、有效监控难落实、激励和约束机制不健全等结果,增加了企业的经营风险,要解决这些问题首先必须明确总部功能,理顺母子公司的关系。

① 明确总部定位。许多企业集团总部自己的角色和职责不清晰,捆绑型集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能和定位是企业集团实现有效管控的关键问题,集团总部要通过明确发展战略,推进业务重组,发挥协同效应,实现优势互补,从而提高集团公司整体的核心竞争力。

② 确定总部职能。目前,多数国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团定位成战略控制型控股公司,总部设定为投资决策中心、战略规划中心、资本运作中心和审计监督中心。按照这种职能定位应加强总部战略规划、投资决策,资本运作和国有资产监管能力,增强集团公司的整体核心竞争力并按照战略决定组织的原则,设立相应的组织机构。

③ 理顺总部与子公司之间关系。建立有效的管控模式,要合理科学划分总部与子公司之间的权责,做到集权有序和分权合理。要根据企业具体情况做到集而不散、分而有序的设计集团公司的管理体制架构。按照规范的母子公司体制,建立总部 子公司 企业三级法人管理体制,使集团总部逐渐成为决策中心,各子公司成为利润中心,企业成为成本中心。

(2)落实管控具体措施

不同管控模式有不同管理措施,国有纺机企业要实现战略控制型控股公司职能,应重点落实以下措施。

① 强化战略管理,确保战略协同。集团公司作为战略控制型控股公司,战略管理是统揽全局的一项工作,应树立战略规划是一种长期投资的理念。应该始终清晰集团现在哪里、将来到哪里、如何走过去,制订具体的战略规划,确保子公司战略和集团公司总体战略相衔接。对所属企业的改革、改制要积极推进并严格控制,确保子公司在改革、重组等方面的举措与集团公司的体制改革、战略规划相一致。

② 强化财务管理,成为监控中心。要努力使集团总部成为投融资中心,通过资金集中管理,加强对企业财务费用和管理费用等指标控制及借贷、担保的监督。要树立赢利比规模更重要、控制风险比赢利更重要的理念。对所属企业要逐步实行财务总监委派制;实施全面预算管理,业务预算和财务预算相统一,严格对预算执行情况进行考核,并根据考核情况进行奖惩。

③ 强化资本运营,优化配置资源。资产管理和资本运作是集团公司对所属企业管控和加快发展的重要手段,通过构建资产经营管理平台,加强资产监控和提高资产质量。加大资本运作力度,使集团总部成为资本运作的中心和产业结构调整的孵化器。完善投资项目责任制,将投资项目和建立规范的法人治理结构结合起来,对重点投资项目进行后评价,确保项目收益。通过内部整合重组,实现资源优化配置。

四、结语

树立科学管理理念、建立适应市场竞争需要的管控模式是保证企业集团可持续发展的基础。对于大型纺织机械企业集团而言,用科学理念统一思想是实现内协外争的有效手段;建立控制有力的管控模式是集团核心竞争力的重要组成部分。尤其在目前全球金融危机的环境下,纺织机械企业集团要想保持良好的发展势头,就必须通过构建科学的管控模式来克服资金、技术、人才等资源方面的不足,达到提高市场竞争力的目标。而本文正是通过对纺织机械企业集团管控中的影响因素以及管控模式构建的探讨,力求为纺织机械企业集团管控模式的选择和构建进行一些有益的尝试和借鉴。

参考文献

[1] 傅孝文. 大型企业集团公司的竞争战略研究[J]. 集团经济研究,2007 (9):27 28.

[2] 杨翠兰. 集团公司管控的理论与模式探讨[J]. 集团经济研究,2007 (10):33.

[3] 陈志军,孟执芳. 基于管控模式的母子公司战略控制探讨[J]. 科学学

与科学技术管理,2007,28(8):198 200.

[4] 罗彪,方波平,季红梅. 过程业绩管理:构筑企业集团的“管理神经系

统”――战略管控型企业集团母子公司业绩管理方法[J]. 管理现代化,2006(4):10 13.

[5] 侯孝国. 效绩评价与企业集团内部管控[J]. 国有资产管理,2002 (7):27 30.

第3篇

集团公司的财务管理体制有集权、分权之分，对二者的讨论至今未分伯仲，有的学者旗帜鲜明地提出集团公司财务管控“强势总部”的观点。笔者认为，其实集权也好、分权也罢，各有利弊，不同集团公司的选择也是萝卜白菜，各有所爱。

一、集团公司财务集权、分权的涵义及利弊

（一）集团公司财务集权的涵义及利弊

集团公司财务集权是指总部集中投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；而将子公司定位于一个执行和操作的机构。其特点主要有以下几个方面：

1.资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。

2.采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。

3.总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而对营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务于子公司。

集团公司财务集权的优点主要是：集团公司总部能集中资源，通过合理配置资源，达到规模效益；能全方位控制子公司的财务行为，有效实施总部战略；高级人才有放大效用；能减低组织、成本。

集团公司财务集权的弊端主要是：不利于调动子公司经营者的积极性；因决策信息不灵导致工作效率较低；易形成。

（二）集团公司财务集权的涵义及利弊

集团公司财务分权是指集团公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常的财务决策权与管理权完全下放到子公司。子公司相对独立，集团公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

集团公司财务分权的优点主要是：有利于调动子公司的积极性和创造性；财务决策周期短，针对性强，效率较高，应付市场变化能力较强。

集团公司财务分权的缺陷主要是：企业集团内部财务目标的不协调；子公司之间资源调度受到限制，不利于优化资源配置；不利于总部战略的有效协同实施。

二、集团公司财务集权的适用条件

不同的集团公司对集权、分权有不同的选择，需要在两者之间寻找最佳平衡点。随着跨国公司资金集中管理模式在国内的传播、示范作用，将会有更多的集团公司加以效仿。笔者认为，选择财务集权无可厚非，但要有效实施、规避其弊，则必须满足以下条件：

（一）集团公司的集权要建立在高度信息化的基础之上

在实践中，国外跨国公司绝大部分实行财务集权制，其集团公司内部信息系统及对外接口都很完善，实行了ERP系统等等，能够及时、准确地传递相关信息并进行有效监控，有条件对下属子公司进行动态管理，大大突破了8人管理原则，有效克服了传统集权模式下效率低下、等缺点。

（二）集团公司的企业文化要得到认同

不同集团公司的企业文化各有特色，只有认同集权管理，强调集体利益，在“集中统一”的社会意识背景之下，才能开展有效沟通和执行，形成合力。

（三）集团公司组织结构要与集权相适应

如果不实行扁平化组织管理结构，级次太多，则不利于集权效应的发挥。

三、集团公司财务集权的影响因素

（一）与公司发展战略密切相关

集团公司采取的具体战略差异需要不同的管理模式来支撑。在稳定型战略下，对投资融资权必须从严把握，对资金运营方面的权力可适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权。在发展战略中如果需要集中大量资金以扩大规模经营，就要集中资金管理和投资决策权限；反之，公司在实施扩张战略、鼓励子公司开拓外部市场、建立多个新的经济增长点时，应适当分权。

（二）与公司不同发展阶段相关

在集团发展的初始阶段，规模不大，业务较单一，从企业家集团的自身能力、市场地位等角度来看，集团总部应集中资源、优化配置、建章立制、有效监控，尽快形成核心竞争力。公司有能力也有必要采取财务集权的管理体制，因而更倾向于选择集权管理；随着集团规模的不断扩大，由于多元化经营、总部管理层能力的限制而无力集权等因素，就需要实施管理分权制；而当集团发展到一定阶段时，分权制的弊端会使集团协同性降低，战略无法得到有效统一实施，而且由于信息化管理水平提高，使集权成本降低，此时集权又成为了一种必要和可能。

（三）与各子公司对集团公司战略影响的重要程度有关

对于那些对集团发展战略、核心能力、核心业务及未来发展具有重要影响的子公司，总部一般采用高度集权制。反之，对集团战略影响不大的子公司，在集团公司整体政策框架下，可采用分权制，以便于提高管理效率、发挥积极性及增加市场应变能力。

（四）与公司领导的经营理念、人格特征有关

第4篇

一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建

集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。

（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：

（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。

（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。

预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。

预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。

（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。

预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。

（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。

（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。

（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。

（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。

（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：

图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构

二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程

财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。

（一）预算编制 具体如图3所示：

（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：

一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。

二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。

三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。

（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。

一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。

二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。

三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。

四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。

（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。

（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。

（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。

（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。

（三）预算考评 预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。

第5篇

建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。企业的混乱往往来自这“两乱”，管住了就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。

于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的权力你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。这个管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理；子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”

以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。

“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。

如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。

“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI（关键绩效指标）。

“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过实施这一模式，企业系统地推进了降本增效，提高了精细化管理水平和专业化水平。

第6篇

因此，对于传统财务管理控制必须给予重新定义，必须是基于委托―理论，以企业价值大化为前提。

1.现有的财务管控模式

集团对子公司的管控，按照集权、分权的不同，可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

2.选择的原则

集团选择什么样的管控模式，取决于集团自身的内外部环境，自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下：

2.1企业发展阶段

当企业组建初始阶段，母子公司面临风险较大，为了使有限资源的利用最大化，整合企业的综合实力，以提高整体竞争力，一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后，则逐渐倾向于分权管理。

2.2战略定位

战略是企业发展的总体筹划。因此，管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如，在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对日常运营方面的权力可以适当分离；在混合战略下，要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下，对于集权要求比较高；在多元化发展战略下则分权要求就比较高。

2.3总部的职能定位

通常，集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，这是管控模式的关键要素。

2.4产业特点

成员企业的资源相关性较高，内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些，这有利于企业集团提高市场的竞争能力；反之，如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品，企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。

2.5集团的管理能力

不同的企业，表现出来的管理水平不同；同一个企业在不同的发展时期，所要求的管理水平也不同。通常来说，企业在发展初期，比较适合采用集权的管控模式，能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，则可较多地分权。

2.6信息化水平

在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进，既有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化更加利于总部的集权管控。

2.7文化特点

企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成相对固定的文化氛围，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。因此，企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。

3.集团财务管控核心的选择

3.1企业架构控制

企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系。

3.2授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。

3.3会计系统控制

会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。

3.4全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

3.5内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，应直接受董事会或下属的审计委员会领导。

集团财务管控是集团管控体系中的重要组成部分，是集团总部控制成员公司的重要方法。集团财务管控的重点是：保证整个集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理高效利用，加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

第7篇

1.1组建郑州煤电股份公司，上市公司实现股权多元化

郑煤集团公司以其下属的超化矿、米村矿、东风电厂的优良资产发起设立“郑州煤电股份有限公司”，经中国证监会批准，公开发行A种股票8000万股，郑州煤电股票在上海证券交易所成功上市（股票简称：郑州煤电；股票代码：600121）。郑州煤电成为国有煤炭企业第一家上市公司，也是第一家混合所有制经济的煤炭企业。郑州煤电公司总股本30000万股，其中郑煤集团公司持国有法人股22000万股，占总股本73.33%；社会公众股8000万股，占26.67%。上市发行的股票面值1元，发行价5.50元，上市后成功募集资金44000万元。组建股份公司，发行股票并上市，实现产权多元化，由国有经济改变为混合所有制经济。郑州煤电公司通过募集资金建设了告成煤矿和东风电厂二期工程，新增煤炭产量90万t，发电量4亿kWh[1]。郑州煤电股份公司上市发行的社会公众股中，经批准，其中10%可由公司高管和职工购买。股份制企业职工购买本企业股票，确认了对企业资产拥有了与其份额相应的部分所有权，使职工依此分享企业的经营利润，加深了企业职工与企业相互依存的关系，也增强了职工的主人翁责任感和对企业经营行为约束的意识。股票上市从证券市场融资，是发展混合所有制经济的最佳选择。上市公司最大的特点在于可利用证券市场进行筹资，广泛地吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业规模，促进企业快速发展，同时，使国有企业产权多元化，成为混合所有制经济，为企业增强活力。郑州煤电上市时，由于受证券市场发行规模限制，当时只将两个煤矿和一个电厂的资产投入上市公司，另外还有5个煤矿没有上市。2011年，上市公司与控股股东郑煤集团公司实施重大重组和增发新股同时进行。一是向社会投资者增发1亿股，每股10.19元，可募集资金10.19亿元；二是将赵家寨、白坪煤矿等价值44亿元的煤炭资产装入上市公司，把上市公司中的房地产资产，经评估价值11亿元置换给集团公司，使上市公司煤炭主业更加精干，实现集团公司煤炭类资产整体上市。整体上市后通过增发新股再次募集资金，扩大了社会公众股的股份，郑煤集团公司持有股份由73.33%降为63.83%。国有股份逐步降低，使混合所有制经济成份更趋合理化，更加有利于企业发展[2]。

1.2新建煤炭企业实现股权多元化

新建矿井项目实行投资主体多元化，吸收社会股东参与煤矿建设。由集团公司与外部法人采取股份制等多种形式，共同组建有限责任公司，通过内部职工持股，吸收法人投资向社会募集资金，引进资本，是发展混合所有制经济的又一种形式。郑煤集团白坪煤矿是首个采用股份制形式建设的新井，注册资本2亿元。郑煤集团公司控股55%，出资11000万元，其余45%由社会股东和公司职工共同投资。白坪公司按投资比例，组建公司董事会和监事会，以确保各方股东利益。企业重大事项由股东大会和董事会作出决议。各方股东都派人员参与企业管理。白坪矿井概算94647万元，各方注册资金2亿元，矿井建设资金不足部分由新公司向银行借款，各股东按比例对贷款进行担保。白坪矿井建设由于采用新模式、新机制，仅用45个月建成年产180万t的矿井，且当年投产、当年达产，3年实现利润4.5亿元，股东都得了丰厚的回报，创造了混合所有制经济建设新井的典型范例。此后，郑煤集团所有新建矿井都采取股权多元化形式建设[3]。1.3辅业改制单位国有股份退出或部分退出国有大中型企业在进入市场中，还面临经营范围过宽、主业不突出、核心竞争力不强等问题。按照企业的战略目标，煤炭企业以煤为主业，也可以发展煤、电、煤化工等为主业。主业确定后，其他如水泥厂、修造厂、建筑公司等多种经营单位为辅业。根据国家相关政策，为了使主业尽快做大做强，企业产品结构、资产结构、人员结构得到优化，对辅业进行改制。通过改制，辅业单位国有资本退出或部分退出，国有企业改制成为混合所有制经济，促使辅业单位走向市场，自负盈亏。自2005年起，郑煤集团公司对确认的25家辅业单位先后进行了改制。在改制过程中，确定改制形式及股权设置方案是关键环节。1）国有股权退出方案。具备一定市场生存能力的改制企业，但与集团公司主业关联度不大，可直接改制为非国有企业，国有股份全部退出。集团公司不再参股和入股，由改制企业员工持股，经营者管理层持大股，改制后的企业为独立法人、独立核算、面向市场、自负盈亏[3]，如商业公司、燃气公司、印刷厂等。2）国有股份部分退出方案。部分企业与集团公司主体企业有关联，其产品还要依赖主体企业的内部市场，如机械加工、矿山配件、水泥制品等。改制时要考虑企业的生产状况和发展前景，可以保留部分国有股份，一般在20%左右，给企业较大的经营权。股权设置要以调动持股者的最大积极性为原则，一方面股权不能过于集中，管理层不能超过50%，过于集中不利于调动广大职工积极性或可能损害小股东利益。另一方面也不能过于分散，股东人数太多影响企业重大决策，也可能导致在监督、控制方面缺乏动力和激励[4]。经过5年的时间，25家辅业单位与改制前相比，销售收入大幅提高，增长9.7倍；企业实现利润大幅提高，由亏损全部扭亏为盈；职工收入大幅提高，增长2.7倍；企业从业人数下降2%。实践证明，国有企业改制为混合所有制经济是成功的，而股权结构、持股比例及法人治理结构是改革成功的关键。

2煤炭企业深化国企改革是解危脱困的必然选择

经过多年的探索，郑煤集团公司在集团层面或者在上市公司实现了股权多元化，企业生产规模迅速扩大，走向了良性发展道路。但还要看到，由于煤炭企业自身特点和历史形成因素，集团公司内企业间还存在着发展不平衡，很多问题在此次产能过剩危机中暴露出来。郑煤集团公司与大多数煤炭企业一样，产品结构单一，没有形成产业链条，抵御市场风险能力差。当煤炭市场出现波动，对集团公司的生产和经营造成很大影响。非煤产业规模小且未形成规模生产，没有完全和真正走向市场。另外，部分“僵尸企业”和因去产能而关闭的资源整合企业，涉及大量负债，这些债务都是集团公司统借统贷，矿井关闭退出后，留下大量负债，集团公司背起了大量债务，导致集团公司财务状况进一步恶化。当前，尽管煤炭市场呈阶段性企稳向好的态势，但煤炭企业生存发展严峻复杂的局面并没有得到根本性好转。面临着改革脱困和转型发展的双重压力，必须站在战略高度，继续推进国企改革向纵深发展。继续深化改革，也成为郑煤集团公司的必然选择。

3煤炭企业要在重点领域和关键环节取得突破

当前，国有企业改革正从顶层设计迈向施工阶段，处于关键时期。2017年在产权制度改革、组织结构改革、僵尸企业处置、过剩产能化解、企业兼并重组、剥离企业办社会职能等重点改革工作，必须加大力度，有序推进。深化改革以产权制度改革为核心、以法人治理结构建设为关键，在重组盘活资产上有新招数，在管理创新上有新突破。基本工作思路是：坚持“以煤为主”，煤炭主业通过优化生产，去杂归核，扩大利润，做好加法；化解过剩和落后产能，分离企业办社会，处置不良资产，清理欠款债务，做好减法；构建创新驱动机制，提高质量效益，提升运营水平，做好乘法；树立人均功效概念，分流安置富余人员，倒逼减人提效做好除法。

3.1全面深化改革与解危脱困、转型发展相结合

1）继续发挥郑州煤电在证券市场的融资优势。郑州煤电作为郑煤集团公司控股的上市公司，已经实现煤炭板块整体上市，要充分发挥郑州煤电在证券市场的融资平台，加快发展，做大做强。郑州煤电总股本10.15亿元，其中集团公司持有6.48亿股，占总股本的63.83%。目前郑州煤电国有股份在绝对控股的情况下，仍有13%的减持空间，待股票价格达到一定高度，再减持股票，在证券市场出售，预计可再融资10亿元，使国有股权战略性减持。同时上市公司规范经营，业绩良好，创造条件，可以再次配股和增发新股，再次募集建设资金。推进资产证券化，拓宽融资渠道。拟将郑州煤电应收账款7.3亿元资产证券化，发行债券。2）坚持新建项目实现股权多元化，建立相适应的法人治理机构。推进煤电一体化战略，已与华润电力签订登封电厂和告成煤矿煤电一体化合作项目，与大唐集团签订合作建设三门峡1×100万KW机组项目。积极推进内蒙古锡盟煤电基地2×100万KW超超临界空冷低排放坑口电厂建设。这些新建项目，一开始就是股份制企业，混合所有制产权。全面深化与电力企业的战略合作，以资产资本为纽带，建立完善“供煤、供水、供热＋煤炭供需长期协议”合作模式，积极发展“煤炭＋优势产业”，推进与其他电力企业、燃煤电厂、地方供暖企业资产重组。大平矿铝资源开采项目已完成资产评估工作。本项目拟出售49%的产权，引进主业匹配、管理规范、具有资金和技术优势的战略投资者，组建股份公司，实现股权多元化。以上国有控股企业，在实现投资主体多元化的同时，完善国有企业法人治理结构，实行外部董事派出制度和外派监事制度，培养一批德才兼备、业务精通、勇于担当的董事和监事队伍；打造一批政治坚定、善于经营、充满活力的职业经理人。

3.2加快化解过剩产能工作

郑煤集团公司已关闭矿井29对，去产能516万t，完成国家下达计划。在保证生产经营秩序、职工利益、企业稳定的前提下，通过内部分流、外部就业、内部退养、分离移交、离岗长休等措施，多渠道、多途径分流安置职工，努力做到转岗不下岗，转业不失业，已经分流安置8475人。其中，内部退养3865人，转岗安置1276人，解除劳动合同1651人，其他（退休、再就业中心托管、伤病致残）1683人。

3.3以改革促管理，以创新促管理

郑煤集团公司转变管理职能迈出关键步伐。进一步明确集团功能定位，集团层面管战略、管方向、管指标、管考核、管监督，职能定位是服务基层，支持基层。集团公司将构建“决策中心——利润中心——资金中心”组织体系。总部职能部门实行大部制，机关实行4大部管理，即生产部、经营部、政工部、后勤部，部处室减少90%，机关管理人员由598人减至100人，压减83%。处级领导干部由71人减至10人，压减86%。每年可减少管理费用近4000万元。从一般职员到部门领导，全部公开招聘，打破行政级别，实行任期制，按岗定薪，岗变薪变，年度考核，末位淘汰。全面清理和规范集团公司管理职权，简政放权，放管结合，优化服务。分批下放安全生产、人事管理、薪酬管理、物资采购、销售管理等11个方面管理权限。激发二级单位自我改革、自主发展的积极性。

3.4处置“僵尸企业”

郑煤集团公司下属企业户数123家，其中二级单位84家，三级以下的非煤产业多数处于停产、半停产状态。经过摸底排查，决定重组整合一批，股份制改造一批，转让一批，剥离移交一批，依法清理一批，坚持有进有退，加大国有经济布局战略调整和企业战略性改组力度。把处置“僵尸企业”作为深化企业改革、提质增效和结构调整的重点工作，集团公司成立了处置“僵尸企业”工作领导小组，负责研究“僵尸企业”相关对策，指导和组织有关单位开展处置“僵尸企业”工作。制定了工作方案，力争用2年的时间基本完成“僵尸企业”处置任务。对关停企业逐一进行排查梳理，研究论证，初步确定15家企业为“僵尸企业”，分别按照4种类型处置。1）兼并重组类。通过股权转让，引入战略投资者，设施兼并重组，尽快盘活有效资产，如龙力水泥公司等。2）转让退出类。对资产规模较小的企业，经过评估公开转让，职工安置要到位；对资产规模较大的企业，利用河南省资产经营公司处置不良资产平台，运用市场化方式进行处置，实现资产价值最大化。如商丘中亚化工公司、颖青化工公司、连云港疗养院3家。3）清算注销类。对严重资不抵债、没有前景的企业，按照“养人不养单位”的原则，对有效资产进行盘活处理，对职工进行分流安置，对债权债务进行清理，对公司进行清算后依法进行注销。如水泥厂、特种水泥厂、锦都饭店、轻化公司、郑银矿业公司等。4）破产清算类。对已关闭退出的兼并重组矿井，依法加快破产清算工作进度，通过人民法院实施关闭破产程序，完成破产程序后依法注销。

3.5剥离和移交企业办社会职能

1）企业退休人员移交社会化管理。企业退休人员社会化管理是指职工办理退休手续后，其管理服务工作与原企业分离，人员移交街道（乡镇）和社区实行属地管理，由社区提供养老金领取资格认证、退休人员重症慢性病申报、走访慰问、社会公益、困难救助等服务。原则上按企业退休人员的户口所在地或常年居住地进行移交。通过推进社会化管理服务，使退休人员晚年生活质量得到组织管理和服务上的保障。郑煤集团公司现有退休职工25508人，分布在全国17个省（直辖市）和104个县，仅河南省内就分布在79个县（市）区。所有退休人员都要按照《企业退休人员移交社区管理花名册》《企业退休人员移交地情况调查表》《企业退休人员社会化管理服务基本信息表》三表规定逐一进行信息填写核对，且要与本人见面、签字确认。企业退休人员社会化管理是解决企业办社会问题，增强企业活力和竞争力的重要措施，也是2017年深化国企改革，剥离企业办社会职能的重点任务。此项工作计划2017年8月底前完成。2）“三供一业”分离移交。是指国有企业将家属区水、电、暖和物业管理职能从国有企业剥离，转由社会专业单位实施管理。国有企业职工家属区供水、供电、供热（供气）及物业管理分离移交，是剥离国有企业办社会的重要内容，有利于国有企业减轻负担，集中精力发展主营业务，也有利于改善职工居住环境。郑煤集团公司的“三供一业”移交工作，供水涉及25613户，供电涉及38489户，供热涉及12139户，物业25662户。结合实际情况研究制定了《“三供一业”维修改造管理办法》《“三供一业”维修改造资金管理办法》，明确维修改造资金实行专户、专账、专人、专管、专审、专用，明确管理责任，加速推进。目前，“三供一业”维修改造工作正在有序进行，21个家属区11404户居民已完成物业改造设计及方案会审。“三供一业”维修改造共争取中央和省级补助资金7.03亿元，资金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，尽快移交。3）企业的医疗机构改革。随着国企改革的深入推进，对煤炭企业特有的职工医院也要加快进行，作为深化改革、剥离企业办社会的一项重要工作来抓。经过多方调研，最终选定天津民生医院管理有限公司作为集团公司总医院混合所有制改革的合作伙伴，双方举行了合作签约仪式。通过引进天津民生医院管理集团的专业管理、学科建设、品牌植入、资金支持，使郑煤集团总医院的产权多元化，同时获得长期发展所需的优质医疗品牌、专业的医院管理、充沛的资金和医师队伍等，引进国内外优质医疗资源，快速提升郑煤集团总医院的医疗服务水平，从而形成“大综合”“强专科”的现代综合医院，把郑煤集团总医院建成郑州西区的区域医疗中心。合作协议还约定了两个保持：保持现有总医院管理团队及职工队伍稳定，职工待遇在现有基础上只增不减，逐步提高；保持医院服务于郑煤集团的职责不变，继续全力以赴为郑煤集团安全生产、应急抢险救援、离退休人员提供医疗保障服务。总医院作为改革的试点，另有7家职工医院的改革都在抓紧推进中。4）幼儿教育剥离改制。幼儿教育剥离改制工作方案制定，7家幼教机构将全部在产权交易中心挂牌，出让股权。

作者:张玉东 单位:郑州煤炭工业（集团）有限责任公司

参考文献：

[1]张海鹏，张玉东.新常态下煤炭企业完善法人治理结构的对策探讨[J].煤炭经济研究，2015，35（11）：36-40.

[2]张玉东.多元融资做大做强——郑煤集团全方位融资转型模式[J].煤炭经济研究，2013，33（1）：57-59.

第8篇

    一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因

    煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

    首先,煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大,随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化,煤炭企业的大集团管理模式已成定式,经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

    其次,煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化,促使各级分子公司短期内经营项目点多面广,管理方式和管理制度走样,以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲,责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

    最后,煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进,公司治理模式和内部管理体制基本建立,逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能,实现了市场竞争主体地位的确立,经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设,必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突,企业文化的融合认同低等,直接影响管控能力的提升。

    二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

    (一)经营管控基础松散,管控能力弱

    由于煤炭企业在政府的资源整合指导下,加大煤炭兼并重组力度,不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中,管理的方式差异大,管理区域范围跨市、跨省、遍布全国,职工素质素养层次不齐,企业跨越发展认同度低,安全隐患较大,集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱,部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理,实行分区域监管机制,但事实上存在点多面广,信息化程度低、组织机构重复设置等问题,集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转,造成了企业无管控基础,无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应,工作作风漂浮,现场管理松懈、管理制度化流于形式,出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出,甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称,考核不到位,出资人利益无保障,出现成本,所以治理问题突出或只做宏观决策,而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此,煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面,导致整个经营管控基础松散,管控能力先天缺失。

    (二)主体间经营利益冲突,团队意识松懈

    煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善,实现了公司做大做强的基础和平台,达到了企业发展的阶段性目标和价值取向,形成了集团公司的核心价值观:追求企业价值最大化,即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值,促使各利益相关者协调平衡、共同发展,使整个供应链价值最大,最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中,作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向,同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点,坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大,在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向,管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心,职工参与企业管理的民主性和积极性削减,主动性思考性合作性的团队意识松懈,使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

    三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

    煤炭企业集团经营管控危机的产生,一方面影响企业的安全生产形势,管理稍有松懈,就会出现不可估量的安全事故,严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄,部分项目无人管、管[lunwen.1KEJIAN.com]不好、管不了,管控无核心竞争力等具体问题,不仅影响企业的经营利润,损害投资者的利益,而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机,采取积极的应对策略和危机解困办法,化危为机,突破主要矛盾带来的消极因素,推动煤炭企业有序发展。

    (一)选择经营产业主渠道,走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

    煤炭企业经营行业和产业转型势在必行,资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控,因此,在市场运作时,就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际;符合中央企业的身份,规模不大、层次不高最好不要进入;有足够的发展空间,门槛高,要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界,进行资源重组,消除集团内部企业的互相竞争,重组的深度越大,效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上,建立集团管控体系,主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

    (二)构建合理的管理体制机制平台,完善规范公司法人治理结构

    随着煤炭企业改革改制步伐的推进,公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式,以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成,但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响:一是集团的组织管理体制,集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制,不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致;二是集团总部的定位不同,对人力资源的管控模式也不同;三是企业的战略发展阶段不同,集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

    煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系,加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查,构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制,如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等,实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

    煤炭企业的兼并重组和规模扩大,一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司,也可以自己全资设立一些分公司或子公司(至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关)。不过,无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司,国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提,确定母公司对子公司的管控模式,以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型:企业集团要有头脑,专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩,平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新;如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

    (三)打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

    煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机,必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设,实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性,构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境,企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

    第一,企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队,以实现信息沟通及时、准确、问题解决快,提高工作效率;职能团队直接服务到团队,从而加快服务速度,提高效率;监控人员深入现场,加强指导和服务,实现管理的管、监分离,公司的控制力增强;团队对接客户,实现快速解决问题,提高服务质量和用户满意度;实现团队管理,从而增强员工的主观能动性,提高公司的整体素质,将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

    第二,针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状,企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资[lunwen.1KEJIAN.com]约束机制和造价管理体制,坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序,建设项目任务书,项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措,以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台,实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性,化解经营管控危机的影响。

    总之,煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善,突出公司治理结构的充分授权和分权,实现公司内部的一致的价值取向,使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下,迅速转化为发展机遇,实现煤炭企业的宏伟战略目标。

    参考文献:

第9篇

【关键词】财务管理；创新；体制；机制

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。

（三）财务决策多层次化

集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。

（四）关联交易普遍化

集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。

二、理顺产权，确立体制

煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。

为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：

（一）纵向整合

按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。

（二）横向整合

按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。

（三）整理股权

股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。

（四）集团财务管理及会计核算方式

采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。

三、创新机制，促进发展

当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。

（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制

1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。

2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。

3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制

1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。

2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。

3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。

4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。

5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。

（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制

煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。

1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目

组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。

2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管

理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。

4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。

5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。

（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司

资金管控体制

1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算

中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。

3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有

本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。

4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。

5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。

（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山

西煤炭运销集团会计核算制度体系

1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。

3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运

销集团资产管理体系

集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。

1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全

高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。

2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。

3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。

（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系

1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。

2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。

3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。

4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。

5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。

（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司

财务集中管理的信息化体系

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内部审计是一种独立、客观的确认工作和咨询活动，它的目的是为组织增加价值，并提高组织的运作效率。他采取系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，帮助组织实现其目标。这是国际内部审计师协会（英文简称IIA）的最新定义，定义明确了内部审计通过确认工作和咨询活动帮助企业实现目标，可见现代企业内部审计的两大核心职能是确认和咨询，其他传统意义上讲的经济监督、评价是通过这两大功能来实现的。

1.确认职能是一种为了对组织的风险管理、控制或治理过程进行独立评价而客观的审查证据的行为。例如，对财务、绩效、合规性、系统安全和应尽责任的审查等，确认不同于会计的计量及其他业务具体职责的履行，内部审计可对这些活动进行再次测试或评价，判断其真实性和准确性。

2.咨询职能即提供建议以及相关的客户服务活动，这种服务的性质与范围是与客户协商确定的，目的是在内部审计师不承担管理层职责的前提下，增加价值并改进组织的治理、风险管理以及控制过程，例如顾问、建议、协调、培训等。随着市场环境变得越来越复杂，风险难以捉摸，集团下属企业自身判断能力的不足，以及企业各部门业务知识的狭窄，集团或企业内部咨询变得较频繁，内部审计作为独立的一方比较适合担任这一角色。

二、内部审计机构设置

(一)单一领导模式

内部审计机构只对一个上级主管负责，具体又分三种情况：

1.内部审计设在决策层。也就是在董事会下设置内部审计机构。董事会是公司的经营决策机构，职责是执行股东大会决议、决定公司的生产经营策略以及总经理的任免等。在这种组织模式下，内部审计机构能够保持较高的独立性和地位。但是，由于董事会实行集体讨论决定制，将会影响内部审计的工作效率。为了解决这一问题，可以在董事会下设审计委员会，由执行董事和内部审计师组成。内部审计机构在审计委员会的领导下进行工作。

2.内部审计设在监督层。即将内部审计机构设在监事会。监事会是公司的监督机构，由股东代表和职工代表组成，监事会的职权主要是对董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督。监事不能兼任公司经营管理职务，没有经营管理权，因此，它不能直接服务于经营决策。监事会是制约董事会、管理层的有效机制，但对于我国国有企业以及大部分上市公司而言，目前监事会的权利和地位并不能保证其职责的有效履行，更多的时候，监事会是一种政府公共治理的形式而已。内部审计师设在监事会不仅不能强化内审的监督职能，反而会极大削弱内部审计的其他职能，如咨询服务职能，也就不能实现通过内部审计达到改善经营管理，提高经济效益的目的。3.内部审计设在执行层。（1）总经理领导下的内部审计，审计机构是独立于财务部门的管理部门。这种组织模式保持了审计的独立性，也有利于通过内部审计提高经营管理水平，但是这种模式难以对本级公司的财务和总经理的经济责任进行监督和评价。（2）由财务副总经理或总会计师领导下的内部审计模式，在这种模式下，内部审计部门与财务部门受同一人领导，独立性不是很强。（3）内部审计机构与纪检、监察部门合署办公，一般受党委书记领导，这种模式只是简单地把内部审计看作是企业经济监督部门，并没有真正认识现代内部审计的实质。

（二）双重领导模式

由于内部审计工作性质的广泛性，单一领导模式下，领导职权的有限性限制了内部审计的职能作用。而与单一模式相对应的是：在董事会下设审计委员会，在企业行政统一经营管理系统设置内部审计机构，在此基础上，理顺内部审计的报告关系：职能性审计报告向审计委员会报告，而行政审计报告向管理层报告。这样的双向报告关系能够在最大程度上发挥内部审计的各项职能，这样的组织模式是目前比较理想的模式。内部审计机构的人事管理、资源计划决策权属于审计委员会。从目前现实情况考虑，此种模式是最为科学、有效的内部审计机构设置模式，它也是IIA所倡导的内部审计机构设置模式。

内部审计机构的合理设置和职能的有效发挥，对于集团公司治理结构的优化有着不可忽视的影响。通过构建层次分明的公司内部审计体系和对下属成员公司各有侧重的审计框架，可有效防范集团企业的内部失控，增强集团控制力，形成更有利的集团竞争力。

三、内部审计资源配置

内部审计为达到为组织增值的目的，将自身的业务扩展到公司的各个不同领域，因此内部审计部门需要由精通组织各个领域知识的专门人才组成，内部审计人员不再单以财务或会计专业人员为主，而是知识面更加广泛，知识结构更加复合化。新西兰卫生部的内部审计长SteveBrazier认为，内部审计师需要学习专门能力，以应对行业中发生的变化，这些能力包括：（1）深刻理解客户的需要；（2）在审计工作中运用其他学科知识的能力；（3）在关键问题出现时提出建议的能力和预见可能出现的关键问题；（4）强调审计师作为创造价值的企业内部顾问的作用，这就需要内部审计人员具有多元化背景。

四、工作环境

要吸引企业中其他部门的精英到内部审计来，或者在短期内留住那些年轻有为的经理，就要使内部审计工作具有创造性和挑战性，审计人员能够获得公司其他部门的重视和尊重，并拥有气氛融洽的工作环境。为了保证提供的产品和服务具有不断的创造性，内部审计人员需要一个积极的工作环境，他们需要感觉到自己是公司决策过程中必不可少的一部分。这种环境的创造需要整个公司的努力。

重视内部审计的作用，加强内部审计的资源配备，并不是意味着要将所有资源专属于内部审计部门。内部审计只是对资源的一种合理运用，将其变成大而全、小而全的特殊部门只会造成资源浪费，增加成本。总之，内部审计不是一个孤立的经济实体，而是作为一个特殊的职能部门为整个企业目标服务的，因此，不能过分追求形式上的完整性，而应该考虑企业的整体利益，以增加组织价值为最终目标，完善内部审计部门，合理整合内部审计资源，提高组织运营效率。

【摘要】本文主要从内部审计的职能定位、机构设置和资源配备三个方面，介绍了内部审计工作如何在企业发挥作用，帮助企业提高运营效率，增加价值。

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（嫩江凯迪绿色能源开发有限公司，黑龙江嫩江161400）

摘　要：中国的改革开放，促进了各集团公司的快速成长。但大部分集团公司内部控制并不完善，导致会计信息失真，加大集团公司经营风险，制约着公司的快速发展，给社会带来危害。公司自身的发展离不开公司内部完善的控制制度体系。因此，了解集团在发展过程中内部控制存在的问题，并提出针对性的措施，加强完善集团公司的内部控制制度，对集团公司自身的发展有具有重要的意义。

关键词 ：黑龙江省集团公司；内部控制；问题；完善

中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0119-02

收稿日期：2015-06-10

作者简介：张春利（1975-），男，汉族，黑龙江嫩江人，会计师，主要研究方向为企业财务成本管理与内部控制。

一、黑龙江省集团公司加强内部控制建设的意义

内部控制制度是指集团公司为了实现自身的生产经营目标，保障集团公司会计信息及财产的安全性、可靠性及完整性，在分工负责的基础上展开一系列集团公司内部的经济活动的制度措施。集团公司财产物资的安全离不开完善的内部控制制度。通过采取各种有效的内部控制，可以有效的预防和减少公司内部财产损失、资源浪费、资金盗窃、高层贪污、会计人员随意挪用公款等问题的发生；健全的内部控制制度增加了会计信息的真实性，科学性，有效性及可靠性，同时也是管理者科学预测未来的基础。健全的内部控制制度可以使集团公司管理者在遇到突发事件做出正确的决策，减少集团公司的损失。集团公司内部控制通过职务分离、内部审计、岗位轮换等手段，对会计数据的从采集到汇总的各个流程实现全方面多角度的监控，从而有效地降低错误发生的概率，提高数据资料的正确性；完善的内部控制制度能够提高集团公司的运营效率，提高集团公司职工劳动的积极性，最终实现集团公司与内部职工的共同发展；经济的快速发展增加了企业外部环境的不可控性，增加企业间的恶性竞争及管理风险，而完善的内部控制制度是集团公司规避风险的有效措施之一。集团公司的不断发展离不开科学的预知风险与规避风险。因此，完善的内部控制制度对于集团公司财产物资安全、会计信息的科学性及准确性、集团公司的运营效率、风险防范及自身竞争力的提高等具有重要意义。

二、当前黑龙江省集团公司内部控制存在的主要问题

（一）内部控制环境相对较差

内部控制环境由集团公司人力资源政策、集团公司内部治理机构、集团公司内部审计、集团公司机构设置及集团公司内部人员权责分配等方面组成。内部控制环境相对较差集中反映在以下四个方面：第一，集团公司内部机构设置不合理。集团公司为降低运营成本，大量减少内部财务部门人员，其结果必然是使集团公司内部部门缺乏牵制环节，进而导致集团公司内部部门缺乏协调，最终导致集团公司内部各部门间信息交流及沟通不灵敏；第二，集团公司制度不健全。主要表现在集团公司各部门及内部职工缺乏相应的激励与约束机制；第三，集团公司董事会，监事会等内部管理层内部控制意识薄弱。一方面集中表现为缺乏内部控制制度，另一方面表现为集团公司内部各个部门及全体员工很难具体落实执行内部控制制度。现实内控体系建设中，内部控制未能实现集团公司各个职能部门的共同参与，无法保障职责分工在内控管理过程中的合理性，科学性及有效性，影响内部控制目标的实现[1]；第四，集团公司制度不全面。具体体现在没有针对性，及未对集团公司从生产到销售的各个环节及集团公司内部的各个部门制定出相应的内部规章制度。

（二）内部控制制度缺少科学性，办事只凭经验

内部控制制度不规范化具体体现在以下两个方面。第一，粗放的操作流程，具体表现在集团公司内部控制操作规范流程较为粗放，缺乏详尽的、统一的岗位操作流程。第二，即使制订出相应地具体的操作流程，但大多集团公司只是停留在表面文章上，没有贯彻执行。建立健全的规章制度和具体的岗位操作流程可以有效地防范风险，避免资产严重浪费和损失，改善经营效益，防止内部控制制度流于形式。

（三）风险意识淡漠

由于改革开放的不断推进，市场经济的快速发展，导致集团公司面临着前所未有的环境变化及生存风险，如各种市场风险、内部营运风险、不断更新的技术风险等。科学的风险评估则可以使集团公司及时识别分析经营活动中存在的风险，合理并及时确定风险应对策略。但黑龙江省集团公司普遍缺乏这种机制。导致集团公司内部管理层间并没有形成有效的互相监督及相互制约的机制。与此类似的是董事会中没有建立风险评估委员会，造成董事会的随意决策。例如安然事件，安然公司作为世界最大的能源交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，安然公司为了防止公司高级管理层利用股权分散滥用“人”职权，侵犯中小股东利益，设置独立董事制度，但是安然公司的独立董事却形同虚设，根本没有履行应尽的职责，安然公司大部分懂事均为独立董事，而且这些独立董事基本上都是纵横政界、学界、商界的知名人士，与其他集团公司懂事相比，安然公司具有得天独厚的资源优势，但即使是这样，安然公司各懂事也未能为安然公司的股东把好监督关，最终遭到了集团公司投资者的起诉。

（四）内部审计机构监督不力

我国集团公司内部控制中虽然有四大监督（自我检查、会计控制、内部审计监察、外部审计监察），但是在实际中却并没有发挥实际作用，比如内部审计的功能仍然是查错和防弊，不注重事前、事中的控制，只是事后审计，出现问题后再补救，其结果必然是导致集团公司走向灭亡。例如中航油事件，新加坡公司基本被陈久霖一人控制，在进行各种场外交易时没有执行公司制定的规章制度，因此集团公司控制不了新加坡分公司的活动，更加无法通过正常的财务报表发现其秘密，对于他的各种违反内部控制制度的行为集团公司无法制止，对于陈久霖来说内部控制制度就是一个摆设，起不到如何监督作用，最终导致破产。

三、加强黑龙江省集团公司内部控制的对策及建议

（一）优化内部控制环境

第一，集团公司要学会树立先进的管理思想和管理目标。集团公司内部管理思想是集团公司价值观念、内部控制的观念及经营理念的集中体现。为了集团公司的健康发展，集团公司管理层必须树立科学的管理思想，自觉学习先进的管理理念，把实践与理论相结合，自觉形成风险管理观念，明确自己对内部控制的责任。

第二，集团公司要建立优化的组织结构及高效的运作程序。集团公司不仅是一个个体单位，更是一个群体组织，作为一个组织，其运行需要规范的运作程序。集团公司面对日趋激烈的市场竞争，要学会与时俱进与吸收消化，在不同时期要主动调整自己的经营策略和经营战略，这需要集团公司组织结构的优化来配合。高效的运作程序包括两个方面，首先是严格的授权，其次是明确的责任。

第三，集团公司要建设良好的集团公司文化。集团公司文化是一种力量，对集团公司的发展起着至关重要的作用。集团公司要在集团公司内部形成良好的学习的氛围，集团公司内部职工要善于从书本上学习和总结现代集团公司管理的知识，制订适合自身发展的内控制度。集团公司内部要强调“学以致用、终身学习”的理念。

第四，集团公司要学会主动建立超前、务实的人力资源管理。在这里，超前是指集团公司人力资源的管理要充分考虑到集团公司未来的发展高度及发展需求；务实则是指在人员的酬薪、晋升等处理上，不能徇私舞弊，结党营私，要坚持公正，要制度化及透明化。另外，人力资源管理还要学会发现与储备各类人才。这样，集团公司和员工才能共同发展。

（二）健全内部控制制度

集团公司应该以《集团公司内部控制基本规范》、《集团公司内部控制配套指引》及《集团公司内部控制规范-基本规范》等文件为依据，结合集团公司目前的实际情况，制定出适合自己发展的管理制度，学会合理地对集团公司各个部门及员工进行责任分工和考核。同时，为了促使基因公司员工进一步了解集团公司文化，熟悉集团公司部门，掌握内部机构设置和权责分配情况，集团公司还应当汇编员工手册、组织结构图及业务流程图，并通过岗位描述、权限指引等方式进行引导。三泰集团内部审计部门对三泰环保公司进行了内部控制设计，并编制了《内部控制管理手册》，确保三泰环保公司在业务迅猛发展的过程中建立和健全了一系列规章制度，规范了公司管理[2]。

（三）加强风险管理

首先，集团公司董事会，监事会等高层管理者必须树立风险防范与控制意识，同时，也需要对集团公司内部员工进行积极的引导，使他们浙江树立风险防范与控制意识。集团公司需要从领导层到基层员工都高度重视风险防范意识，对集团公司自身所处的环境有准确的把握，且对市场变化持有高度的敏感性，从而使得集团公司全体员工都可以参与到风险防控建设及内部控制中，营造出加强风险管理、提高集团公司效益的集团公司文化氛围。其次，集团公司要建立规范系统的财务决策机制。最后，集团公司要完善风险控制制度，规范财务管理基础工作。集团公司需要加强内部控制，建立严密的风险控制机制。这需要根据集团公司自身所处的实际环境，研究制定系统的、科学的、有效的预警机制，保证集团公司在面临突发事件时可以及时地采取措施，稳定集团公司经营秩序和保持市场竞争力。

（四）强化内部审计的监督作用

第一，集团公司需要提高内审工作人员的素质。一方面集团公司应要加强审计机构管理，提高审计人员的数量与质量。另一方面，首先，要使集团公司内部审计人员明确其工作的主要职责和方式，其次应该加强对内部审计人员的培训以及新形势下对其工作的要求，同时，内部审计人员还要加强学习现代集团公司经营管理知识，提高自身管理水平，加快适应新形势下对其工作的要求。

第二，集团公司应该拓宽内部审计领域。随着时代的发展，现如今内部审计领域不仅仅局限于财务会计领域，而是贯穿公司治理到经营管理的方方面面。

第三，集团公司要提高内部审计的独立性。

第四，集团公司要提高集团公司领导对集团公司内部审计工作重要性的认识。集团公司领导必须把集团公司内部审计作为评价集团公司经营业绩的一项重要内容。集团公司领导要获得集团公司自身的稳定发展，就必须依靠包括内部审计在内的治理工具，以保证集团公司在经营管理工作中不出重大经济问题[3]。这样有助于提高集团公司领导对集团公司内部审计工作的认识，从而自觉组织、准确定位和加强对内部审计工作的领导，充分发挥和依靠集团公司内部审计的作用。

四、结论

在市场经济下，集团公司内部控制是每个集团公司发展非常重要的一个环节，优化的内部控制环境、健全的内部控制制度、风险管理制度体系及内部审计监督的强化是集团公司提高集团公司的核心竞争力及提高经济效益的有效保障，是引导集团公司健康平稳发展的理论基础，是推动集团公司向前迈进的动力源泉。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社2015.

[2]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社，2015.

第12篇

论文关键词：组织结构；再造；管理模式；管理

加快建立现代企业制度，不可回避地要进行企业组织结构的调整，构筑企业新的组织结构。以下，就马钢在新的形势下，组织结构再造以及再造后的管理模式、方式的调整谈一点认识。

1企业组织结构的理解

1．1企业组织结构

企业组织结构是指企业各构成部分以及它们之间的相互关系。企业组织结构是现代企业制度不可分割的重要组成部分。所谓现代企业(modenenterprise)是相对传统企业而言的，指由许多不同的营业单位所组成，且由各层级经理人员所管理的企业。现代企业制度其基本内容包括三个方面，即现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。而现代企业组织制度，具体又包含两个层次：建立适应现代企业产权制度的法人治理结构，是现代企业组织制度应首先必须体现的，这是第一层次的问题；接下来，企业组织制度就要研究公司内部的组织结构和机构问题，这也就是本人所研究的问题。可见，现代企业制度的建立过程也就是现代企业组织结构的形成与建设过程，二者是相辅相成、相互促进的。

1．2现代意义上的企业组织结构(形态)是经过漫长的历史演变而成

真正意义上的企业组织产生于十六世纪至十八世纪的手工业工场。工业革命以后，产生了典型的直线职能组织，即u型组织，即公司总部直接指挥和领导各成员的经营管理和业务活动。一次大战后，事业部组织产生，即M型组织。通常是根据业务或地区划分分支机构(事业部)，与以往相比总部授予其较大的自，类似独立的企业，总部从繁杂的日常业务中解脱出来，集中精力致力于企业的战略决策。20世纪70年代以后，出现了控股公司型组织结构，即H型组织。这种组织结构使各企业成员(子公司)保持了更大的独立性。20世纪90年代以来，信息革命对企业组织结构造成了很大的冲击，企业组织结构出现了许多新情况。

除了上述三类典型企业组织结构模式以外，尚有其它一些结构形态，如矩阵型、模拟分散型、多维制等等，但都是三类基本结构的变异。而u型结构至今仍为我国大多数企业所采用。目前，我国许多企业，包括钢铁企业都呈现向M型或H型组织结构发展的态势。

1．3企业组织结构的调整

企业组织结构调整是任何大公司、大企业都必须面对的。按照结构主义的观点，企业组织结构是由一系列要素构成的，而任何结构都必须有一个中心。在企业组织结构研究中，“目标”这一要素居于核心的地位，众多的要素就是按一定的目标组织起来的。反过来，由于其它要素并非总是最优化的，所以它们与目标并非总是和谐的，往往影响着目标的实现。

2马钢实现组织结构重组的必然性

我国钢铁企业目前正处于特殊的变革阶段，为适应这场巨变，企业必须适时地调整其经营发展战略，从而要求企业必须对包括组织结构在内的内部体制和机制进行调整和创新。这种调整同样源于两方面的因素：

2．1环境因素．

宏观经济形势的发展(尤其是加入WTO，与世界经济接轨)逼迫各行业企业尽快确立新的发展战略、调整组织结构，规避经营风险，在竞争中取得领先地位。

2．2自身发展因素

马钢组织结构重组或者说调整，就是源于对理论命题的认同而提出来的。

1993年是马钢组织结构的一次划时代变革马钢集团化改革、控股公司构架、母子公司体制建设等都是企业组织结构调整的探索和具体实践。

3马钢组织结构衍变和趋向

上述分析表明，马钢组织结构需要与时俱进不断调整。

3．1分立化是企业发展到一定规模、受内外各种因素影响而实施组织结构调整的一种趋势，国外是这样，国内企业也是这样。当然，分立是有原则的，企业并不能为分立而分立。分立实际上是一个企业分权化的过程。集权与分权，有许多尺度需要把握，涉及众多因素。一般来讲应考虑因素主要有：决策的重要程度；被分立单位主管的能力；企业规模；企业内外条件的稳定性、企业政策一致与多样对下属单位进取心的影响；企业管理哲学；企业内部控制力的强弱等等。

3．2对照这些原则，马钢两公司都已经基本具备进一步分立的条件

(1)马钢集团公司应积极构筑母子公司体制，逐步由目前融生产经营和资本经营为一体的混合型向纯粹资本经营型控股公司模式转变，形成资本经营格局。

在管理体制上，马钢集团公司应在已有的基础上，加快完备投资决策中心、利润中心和成本中心三个管理层次的建设。

投资决策中心。要总结几年的实践经验，以资本经营和宏观管理为目标，尽快确立控股公司的运营体制。

——马钢集团公司近两年主要从事资本经营，对授权经营的国有资产(包括国家授权行使的股份公司国有股股权)承担保值增值责任，基本不再直接从事生产经营活动。但真正意义上的资本运作和整个马钢集团的资源优化配置工作需要进一步加强。

——马钢集团公司通过《全资子公司管理通则》等，积极探索多种途径赋予子公司享有的出资者的权利，即资产受益权、重大决策权、选择管理者的权利，并适应形势的发展，区别不同子公司的情况，运用了经济、法律等多种手段对子公司进行管理和协调。下一步，应该在强化控制上进行积极探索，既要割断与子公司除产权外的其它联系，又要保证出资的安全并且又有稳定和合理的回报。马钢集团公司要进一步落实财务、资金税费、保险、对外投资的管理，保证集团整体利益的不受损害。

利润中心。马钢集团公司在近两年实施子公司运作的基础上，应不断总结对子公司的管理模式。真正落实：

——逐步推行对子公司以出资额为限承担有限责任。同时解除目前马钢对子公司职工的无限责任。

——各子公司以自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束为原则，切实按市场规则，规范运作。

——新的形势下，对子公司要进行产权多元化改造，改变一股独大的状况，引入其它资本，推进子公司分立，强化子公司的自我约束。

——马钢集团公司内部各子公司、马钢股份公司各单位(子公司、分公司、事业部)之间，通过进一步理顺价格体系，建立公平竞争机制，形成内部有约束的经济关系，实行市场化运作。

成本控制中心。马钢集团公司各分支机构，全资、控股子公司下属的分支机构，马钢股份公司下属生产辅助、费用单位等，在最大限度地降低成本的同时，要顺应马钢组织结构进一步发展的要求，逐步推进分立化，进行公司制改制，建立新体制、新机制。

(2)马钢股份公司可考虑按三个中心调整内部组织结构，实行独立运作。

马钢股份公司也应逐步向投资决策中心转变；钢铁主体实行集中一贯管理，逐步按工序或按区域形成事业部，成为利润中心；辅助单位全部实行资产授权经营，条件成熟时，依法改制为具有独立法人地位的有限责任公司，成为利润中心。为钢铁生产服务的供应、能源、经贸等，全部与生产主体之间全部建立市场关系。

马钢股份公司全面实施组织结构改革后，要保持独立运作，但机关职能要大幅下沉，机构应尽量精减；对辅助单位可按资产授权经营、模拟子公司运作，钢铁主体和供应、能源、经贸等部分可按“三个中心”模式进行总体设计，分步实施。力争通过内部组织结构的调整，实现效益最大化、管理扁平化的目标。同时，也为实现主辅分离、精干主体和资产重组准备条件。

4组织结构重组后马钢管理模式和管理方式的相应调整

企业组织结构调整与管理模式、管理方式变化是二项对立的关系，一方面，一定的组织结构要求一定的管理模式、管理方式与之相匹配，不相匹配的管理会影响组织结构功能的有效发挥；另一方面，管理模式、管理方式的进步和创新会影响或推动组织结构的调整，因为，一种先进的管理模式总是需要通过合适的组织结构来体现和发挥作用的。从长远发展角度出发，应强化战略管理——调整和确立马钢在新的历史背景下的发展战略；集中马钢内外的力量研究支撑新的发展战略的配套管理模式和方式；亟待研究和确立的是：

(1)马钢集团公司应按定位重新进行组织机构的设立。

第13篇

内部审计是一种独立、客观的确认工作和咨询活动，它的目的是为组织增加价值，并提高组织的运作效率。他采取系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，帮助组织实现其目标。这是国际内部审计师协会（英文简称IIA）的最新定义，定义明确了内部审计通过确认工作和咨询活动帮助企业实现目标，可见现代企业内部审计的两大核心职能是确认和咨询，其他传统意义上讲的经济监督、评价是通过这两大功能来实现的。

1.确认职能是一种为了对组织的风险管理、控制或治理过程进行独立评价而客观的审查证据的行为。例如，对财务、绩效、合规性、系统安全和应尽责任的审查等，确认不同于会计的计量及其他业务具体职责的履行，内部审计可对这些活动进行再次测试或评价，判断其真实性和准确性。

2.咨询职能即提供建议以及相关的客户服务活动，这种服务的性质与范围是与客户协商确定的，目的是在内部审计师不承担管理层职责的前提下，增加价值并改进组织的治理、风险管理以及控制过程，例如顾问、建议、协调、培训等。随着市场环境变得越来越复杂，风险难以捉摸，集团下属企业自身判断能力的不足，以及企业各部门业务知识的狭窄，集团或企业内部咨询变得较频繁，内部审计作为独立的一方比较适合担任这一角色。

二、内部审计机构设置

(一)单一领导模式

内部审计机构只对一个上级主管负责，具体又分三种情况：

1.内部审计设在决策层。也就是在董事会下设置内部审计机构。董事会是公司的经营决策机构，职责是执行股东大会决议、决定公司的生产经营策略以及总经理的任免等。在这种组织模式下，内部审计机构能够保持较高的独立性和地位。但是，由于董事会实行集体讨论决定制，将会影响内部审计的工作效率。为了解决这一问题，可以在董事会下设审计委员会，由执行董事和内部审计师组成。内部审计机构在审计委员会的领导下进行工作。

2.内部审计设在监督层。即将内部审计机构设在监事会。监事会是公司的监督机构，由股东代表和职工代表组成，监事会的职权主要是对董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督。监事不能兼任公司经营管理职务，没有经营管理权，因此，它不能直接服务于经营决策。监事会是制约董事会、管理层的有效机制，但对于我国国有企业以及大部分上市公司而言，目前监事会的权利和地位并不能保证其职责的有效履行，更多的时候，监事会是一种政府公共治理的形式而已。内部审计师设在监事会不仅不能强化内审的监督职能，反而会极大削弱内部审计的其他职能，如咨询服务职能，也就不能实现通过内部审计达到改善经营管理，提高经济效益的目的。

3.内部审计设在执行层。（1）总经理领导下的内部审计，审计机构是独立于财务部门的管理部门。这种组织模式保持了审计的独立性，也有利于通过内部审计提高经营管理水平，但是这种模式难以对本级公司的财务和总经理的经济责任进行监督和评价。（2）由财务副总经理或总会计师领导下的内部审计模式，在这种模式下，内部审计部门与财务部门受同一人领导，独立性不是很强。（3）内部审计机构与纪检、监察部门合署办公，一般受党委书记领导，这种模式只是简单地把内部审计看作是企业经济监督部门，并没有真正认识现代内部审计的实质。

（二）双重领导模式

由于内部审计工作性质的广泛性，单一领导模式下，领导职权的有限性限制了内部审计的职能作用。而与单一模式相对应的是：在董事会下设审计委员会，在企业行政统一经营管理系统设置内部审计机构，在此基础上，理顺内部审计的报告关系：职能性审计报告向审计委员会报告，而行政审计报告向管理层报告。这样的双向报告关系能够在最大程度上发挥内部审计的各项职能，这样的组织模式是目前比较理想的模式。内部审计机构的人事管理、资源计划决策权属于审计委员会。从目前现实情况考虑，此种模式是最为科学、有效的内部审计机构设置模式，它也是IIA所倡导的内部审计机构设置模式。

内部审计机构的合理设置和职能的有效发挥，对于集团公司治理结构的优化有着不可忽视的影响。通过构建层次分明的公司内部审计体系和对下属成员公司各有侧重的审计框架，可有效防范集团企业的内部失控，增强集团控制力，形成更有利的集团竞争力。

三、内部审计资源配置

内部审计为达到为组织增值的目的，将自身的业务扩展到公司的各个不同领域，因此内部审计部门需要由精通组织各个领域知识的专门人才组成，内部审计人员不再单以财务或会计专业人员为主，而是知识面更加广泛，知识结构更加复合化。新西兰卫生部的内部审计长SteveBrazier认为，内部审计师需要学习专门能力，以应对行业中发生的变化，这些能力包括：（1）深刻理解客户的需要；（2）在审计工作中运用其他学科知识的能力；（3）在关键问题出现时提出建议的能力和预见可能出现的关键问题；（4）强调审计师作为创造价值的企业内部顾问的作用，这就需要内部审计人员具有多元化背景。

四、工作环境

要吸引企业中其他部门的精英到内部审计来，或者在短期内留住那些年轻有为的经理，就要使内部审计工作具有创造性和挑战性，审计人员能够获得公司其他部门的重视和尊重，并拥有气氛融洽的工作环境。为了保证提供的产品和服务具有不断的创造性，内部审计人员需要一个积极的工作环境，他们需要感觉到自己是公司决策过程中必不可少的一部分。这种环境的创造需要整个公司的努力。

重视内部审计的作用，加强内部审计的资源配备，并不是意味着要将所有资源专属于内部审计部门。内部审计只是对资源的一种合理运用，将其变成大而全、小而全的特殊部门只会造成资源浪费，增加成本。总之，内部审计不是一个孤立的经济实体，而是作为一个特殊的职能部门为整个企业目标服务的，因此，不能过分追求形式上的完整性，而应该考虑企业的整体利益，以增加组织价值为最终目标，完善内部审计部门，合理整合内部审计资源，提高组织运营效率。

第14篇

国外建筑企业组织结构模式

集团层面的组织结构与运行模式。业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。

组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。

分、子公司层面的组织结构与运行模式。各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。总之，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层次，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。

项目层面的组织结构与运行模式。为了能够更有效地为项目服务，欧美工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。

德国豪赫蒂夫股份公司案例

业务经营领域：作为一个顶尖的国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫的工程服务主要包括开发、建筑、服务和特许经营四大业务板块。同时，通过四大业务板块的紧密联系与协同，可为客户提供策划、设计、建造、采购、施工管理、运营管理和资产管理等全价值链的工程服务，从而形成了公司多元化和一站式经营战略，不但提升了顾客的满意度，还降低了单一业务的经营风险。

集团总部的组织结构：自2011年1月1日起，公司组织机构明显简化，目前采取三个层级的组织结构管理模式，在战略控股管理总部的领导下，设立三个区域事业部：美洲分部（Hochtief Americas）、亚太分部（Hochtief Asia Pacific）、欧洲分部（Hochtief Europe）。各区域事业部负责协调管理所在区域的下属分、子公司的经营生产活动。同时，公司内部形成完备的智能管理框架，总部设有12个职能部门，涉及行政、财务、审计、人力资源、金融投资、法律、税收、研发等职能管理部门，以及负责全球采购、通讯和项目管控等部门。

虽然豪赫蒂夫公司采取区域事业部制组织结构模式，但和我国建筑企业集团的经营模式是一样的，其经营单元也是集团下属的分、子公司。下面我们以特纳公司为例介绍豪赫蒂夫子公司的组织结构及其运作模式。

分子公司的组织结构。特纳公司是豪赫蒂夫公司在美洲事业部负责的主要子公司，它是美国综合大楼建筑的领导者，开拓了世界上最大的建筑市场。

特纳公司在具体运营方面，其主要的经营单位是区域公司，每个地区的业务由地区总经理负责，市场开拓、寻找新业务是地区经理们的主要职责，公司总部给他们很大的自由度和权力，以鼓励他们运作本地区的业务。地区总经理的领导下，地区又分为若干个运营经理，每个运营经理管理3—6个大项目经理，也叫执行官；每个大项目经理同时负责4～5个项目。每个项目由一个项目经理负责，项目经理部除了项目经理外，还设置项目工程师、安全工程师和项目监工，及其他们的若干助理等岗位。公司总部管理项目计划、控制进度和分供商采购。估算部门主要职责制定项目预算成本，估算师参与项目全过程，包括前期建设，甚至也深入到建设过程。采购部门负责公司的分供商的采购，与我们不同的是采购部门有责任审核合约图纸，包括图纸、说明书以及由项目经理或者工程主管的特殊要求。项目工程师及项目工程师助理不但负责现场施工管理，还要负责采购部门需要的购买需求清单、处理并洽谈所有变更单、准备月预算报告等。项目监工负责监督一个项目的建筑现场，包括其组织、规划和日程安排，以确保按时、按质、按预算完成项目。安全工作要确保正确的方针政策落实到位，并且每个人都应该熟知如何创造一种更加安全的工作环境。

在风险管理方面，特纳公司专门设立风险管理部门对风险集中管理，主要职责在于协调安全和损失的控制、采购、保险、索赔和法律服务等。风险防范对象不仅为了实现特纳公司的，而且还包括公司职员的、分包商的和工人的利益，使得特纳公司在控制和应对项目中的风险能力最大化。

中外建筑企业组织结构对比分析

在业务领域方面：国外企业服务业务领域比较广泛，同时，兼顾差异化；国内企业服务领域相对狭窄。

国外建筑企业业务领域大多比较广泛，同时注意差别化发展，有自己一、两个专精的业务领域，具有高额利润的回报。

国内建筑企业业务领域相对狭窄，并且各个企业之间的业务有很大的同质性，一般多集中于住宅、商业地产等民用建筑，缺乏自身的核心专精领域，大量企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，进而导致企业没有更多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发，企业发展受到限制。

在组织结构方面：国外企业管理层级短、结构扁平化，国内企业管理层级相对较长、组织结构多为塔式。

国外建筑企业都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团，管理层级一般为三级。总部多采用事业部制结构形式，是基于功能性特点设计的；在事业部下通常会按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。

我国建筑企业都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司，在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，管理层级多达四、五级，各级公司总部几乎都采用直线职能制组织结构形式。

在业务与职能分配方面：国外企业表现为“强总部、弱项目”，国内企业表现的恰恰相反“弱总部、强项目”。

国外企业在职能分配上采取“强总部、弱项目”的模式，即各级总部具有强大的功能，不仅指技术上指导、监督功能，而且是把核心业务重心上移到各级总部层面完成，所以总部具有强大的作业功能：这种强大的功能是通过所设置的事业部来实现的，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。国外企业这种“本部参与式”管理，在组织结构上不仅表现为职能定位清晰，更强调管理职能与作业职能的统一。

国内企业总部强与弱主要表现在核心业务的重心下移到了项目部，总部的职能在于业务指导和行为监督，很少直接业务参与。近些年来，国内一些企业也有向“强总部”方向发展的趋势，但是在部门设置上更专业、更细致，而在职能分配上，仍然停留于职能监督、指导功能，并未体现作业职能。

在市场开拓方面：国外企业多以集团公司为主，分、子公司配合；国内企业更倾向于以分、子公司为主，并各自独立经营。

国外企业多以总部开展营销，分、子公司在不同阶段给予相应配合，获得承包资格后，由总部直接履约或交由分、子公司进行履约实施。

国内企业的通常做法是以各级分、子公司独立营销为主，总部支持与配合，除非特大精尖项目总部牵头，分子公司配合，获得承包权后，还是交由分子公司履约实施。

在管控模式方面：国外企业特点是通过全业务“参与式”方式，实现管控，国内企业多停留在战略引导形式。

一方面是集团公司对经营单元（子公司、分公司、事业部）的管控，国外企业集团总部对子公司的管控是通过战略管控和人员控制；而对分公司、事业部的管控不仅通过战略和人员的管控，与国内企业相比更突出的是业务的直接参与。国内企业对子公司、分公司和事业部的管控主要在于“高度集中的战略控制和充分授权的独立经营”，除了战略的引导、人事上的掌控外，近年来也逐渐加重集团内统一管理体系的比重。

另一方面是各级总部对项目的管控，国外企业最大的特点在于一些主要业务由总部和项目部共同完成，通过直接参与业务来实现对项目部的直接管控。国内一些企业主要采取目标责任制和项目承包制，为了增强对项目的控制力，总部一般还采取资源统一的调配、设备物资的集中采购、分包商的集中选择等措施，来约束项目部的权利。但是由于总部职能还不够强，在具体实施过程中，仍然普遍存在“以责代管”和“以包代管”的情况发生，各级总部和项目经理签一个目标责任书或承包协议书，然后所有的经营就交给项目经理自行运作，这样就容易导致项目失控。

在项目部组织状况方面：国外企业的项目部组织机构多为“部门化”，国内企业的项目部组织机构呈现“公司化”。

国外项目部的组织机构除一些超大型项目外，其项目部更多倾向于“部门化”，即项目部只是总部职能部门的延续，成为一个临时性的项目组，项目的主要业务由总部和项目组共同完成。这一点体现了项目部是一个临时性组织机构，项目人员来自于总部的职能部门的特点。

国内项目部组织机构更趋于“公司化”，即项目部具有全业务的职能，岗位配备上不仅有职能齐全的分管领导，还设置各类业务职能部门，公司总部对项目部的业务直接支持并不明显。所以，国内项目部更像个小型公司。

在知识与经验分享方面：国外企业表现为知识经验的重复与规模利用，国内企业表现为信息孤岛和知识壁垒。

在知识经验分享与重复经济方面，国外企业基于D型的组织结构，二级机构往往按专业或区域设置，二级机构之间不存在任何竞争关系，能够在集团公司层面实现知识、技术的共享。

我国建筑企业对于知识与经验往往由各个分、子公司的项目部开发与积累，由于知识产权关系、内部竞争关系形成本位主义，很难在集团内得到统一、广泛应用，甚至在本公司范围内各个项目部都不能得到广泛应用，形成知识的孤岛和壁垒，更谈不上形成知识经验的重复经济和范围经济，造成极大地浪费和重复工作带来的成本上升。

第15篇

[关键词] 国有企业集团；权力制衡机制；董事会

[作者简介]肖承阳（1988—），女，东华理工大学经济与管理学院硕士研究生，企业管理专业，主要研究方向为财务管理。（江西南昌 330013）

一、相关理念

（一）国有企业集团

企业集团的概念产生于 20世纪 50年代的日本，是指以法人融资为纽带、以交易关系内部化为目标、相互持股制度为基础的三位一体的由多个独立法人组成的经济联合体。从现代企业集团的组织结构、管理模式和发展趋势看，企业集团是一个以在核心企业的统一领导下，相互协调经营行为，共同分担风险，分享收益，以增强每个成员企业的市场竞争力为目的，由核心企业控制的多层次的企业联合体。

根据我国法律规定，国有企业集团是由国有资产监督管理机构代表国家出资组成的企业集团公司，国有资产监督机构以其出资额为限对集团公司承担责任。

（二）内部权力制衡机制产生的依据

企业契约理论与团队理论。现代企业契约与团队理论认为，企业是一系列合约的联结体，其基本目标是满足相关利益者的价值最大化。但是由于现实交易的复杂性，相关利益者之间的信息往往不对称，契约行为也得不到完全保证。因此，企业必须设置一个监督者来监管团队成员的工作情况，以保证团队集体的经济效益。

委托-理论。所有权和经营权的分离导致了委托-关系得产生，一方面由于生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识和精力等原因不能行使所有的权利；另一方面专业化分工产生了一大批具备专业知识的人，有能力、有精力行使好被委托的权利。

二、国有企业集团的权力制衡机制的现状及其分析

（一）国有产权结构性缺陷致使国有企业集团内部制衡机制失调

按照建立现代企业制度的基本要求，只有当公司的产权处于明晰的条件下，公司的经营才能贯彻；只有当投资主体是多元化的前提下，公司各利益主体才能拥有权利和义务的制衡，从而使董事会、股东会、经理层相互制衡的法人治理结构有良好运转的基础。

针对我国国有企业集团而言，国有资产监督管理机构是国有公司的最大出资人，对国有企业集团行使股东权，公司的董事会、经理层往往是由国有资产监督管理机构派出的少数人组成，这就使国有企业集团的股权趋于一元化，股东控制公司，董事会成为国有资产监督管理机构的下级单位甚至成为贯彻股东意图的工具。

（二）内部人现象

内部人现象是在现代企业中的所有权与经营权相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益的不一致，从而导致了经营者控制公司，使董事会难以起到对公司经营管理行为的监督作用。依照我国公司法规定，在通常情况下董事会每半年召开一次，换而言之，一般董事会成员并不能经常性地参加公司的事务管理，也不能及时了解和监督公司的运作行为，即实际上国有集团公司事务的经营管理是由高级经理人、董事长等少数人员负责。

（三）公司的经营权归董事会和经理层共同分享

经理层为经营管理者，董事会是经营决策机构，两者的关系是聘用基础上的委托关系，董事会被赋予监控经理层的职责，即董事会制度的目的在于协调并解决公司所有权与经营权分离所导致的利益冲突即所谓的“成本”问题。

在现代大型公司中，往往存在董事会自身权力萎缩，董事会独立性往往只存在于理论层面，董事会的决策权实际由公司的经营层来掌握。公司的经营决策权在实际运作中被掌控在经营者手中，这便是席卷全球的经理层革命。经理层革命虽然主要针对大型公众公司而言，但对国有集团公司的权力制衡机制带来了巨大的冲击，而我国改制后的国企面临的类似问题更为严重。依照公司法建立的国有集团企业，在建立董事会的情况下，多数董事长、总经理职位都是由一人来担任，致使公司内部权力过分集中，严重破坏了公司内部的制衡系统。事实上，公司高层经营管理人需接受董事会对其经营活动的监督，如果董事与高级经理人员混为同一人，本质上变成自己监督自己，无法形成董事对经理的监督制衡机制，监督制衡机制形同虚设。

（四）母子公司控制机制不完善

许多国有企业集团母公司都存在一股独大的情况，集团母公司对子公司拥有绝对控制权，能够对关联企业在技术、资金、人事等多方面进行控制，这就造成子公司的治理结构形同虚设，无法制衡母公司的控制，突出表现在？押子公司董事会成员来自于母公司比例过高，导致董事会人选来源的单一性最终造成决策意见的一致性，使董事会的民主决策机制难以发挥作用；高级经理人员多数直接由母公司委派，事实上，母公司不仅直接任命总经理，而且还直接委派副总经理和有关关键部门人员，也就是说子公司的董事会只是个形式化的流程。

三、国有企业集团的权力制衡机制的优化

（一）董事会与经理层之间需要建立完善的委托关系

从公司法制度设计上来说，董事会与经理层为聘用关系，董事会对经理层具有监督权，从经产权配置角度来看，董事会与经理层为委托关系，也就说董事会和经理层不为上下级关系。但在国有集团企业中，等级观念由来已久，人们乐于接受层级制，却很难接受现代企业制度中的制衡思想。为了解决这一问题笔者认为首先立法应明确董事长不得兼任总经理，以避免模糊董事长、经理在公司权力分配中的地位的根本区别；其次引进公司首席执行官制度。

（二）完善子公司监事会制度

公司监事会制度是公司职权部门分权制衡，降低成本的最佳途径，也是现代公司权力制衡机制中的重要组成部分，加快监事会组织机构建设，强化监事会的监督职能，积极发挥其监督作用显得尤为重要。

而子公司监事会是母公司对经理层和子公司董事会实施监督的重要机构，子公司应建立健全监事会制度，母公司委派的子公司监事会成员可主要由母公司财务审计部门专业人员组成，母公司监事会成员可兼任子公司监事，公司应制定有关规章制度以确保外派监事会的知情权，为提高监事的责任心，要建立健全对监事的激励和约束机制。

（三）加强母子公司管理控制

如果母公司对子公司进行了过度的控制，子公司丧失了自难以实现企业集团利益最大化，这不仅对子公司造成损害也不利于母公司的发展，因此为寻找权利在母公司与子公司之间分配的最佳点实，现控制权与自的平衡，就需要优化母子公司的管理控制，通过明确母公司功能定位来获得母合优势，成为其下属诸业务单位的最佳母公司。

（四）国有集团权力制衡机制的动态发展

企业权力制衡机制的建立，从某种程度上来说是使机会主义威胁最小的治理方式。而机会主义威胁水平对不同的企业因有不同的影响，从而企业采取不同的制衡机制，使得不同的制衡机制形成不同的制衡成本，反映在公司权利制衡机制上就是公司董事会的决策过程。所以在构建股东大会与董事会权力制衡机制时要考虑董事会一个动态发展的问题。当企业集团发展的战略发生改变时，董事会内部的运行机制也必须相应的进行变革，不断地进行创新。而这种创新也要求董事会成员的素质得到不断的提高。

四、总结

企业集团是近年来的热点问题，又由于国有企业集团的资本在资本市场中占有绝大部分份额，对企业集团的治理研究的意义显得尤为突出。本文着重于国有企业集团治理核心问题中的权力制衡机制这一方面，针对企国有业集团中权力制衡的现状深入分析原因，并提出相关完善建议。由于笔者能力以及客观条件的限制，对企业集团的权力制衡机制的研究不够深入，今后将进一步查找资料，对企业集团的权力制衡机制方面进行深入研究。