保险公司预算管理范文

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第1篇

关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1.提高保险公司的经营效益保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。2.优化保险公司的资源配置在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。3.提高保险公司各部门之间协调的一致性在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。4.提高保险公司的绩效管理水平过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。5.有利于激励机制的实施基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的发展。（二）保费收入方面的预算管理不完善保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。（四）未能建立完善的考核体系绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。（二）建立科学的保费收入预算体系建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。（三）优化预算调整机制保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。（四）改善考核体系改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。（五）加强预算执行力度建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

作者:甘春 单位:紫金财产保险股份有限公司广西分公司

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究,2014(06).

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013(19).

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融,2014(35).

第2篇

关键词:保险公司;财产保险;全面预算

当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。

一、保险公司全面预算管理的特点

全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。

二、保险公司全面预算管理的现状及问题

保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。

(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。

(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。

(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。

(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。

(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。

(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。

(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。

(四)建立科学的预算考核体系1．完善预算考核体系全面预算考核指标设定应全面且有差异。例如，考核后线管理部门时，可根据部门在实现公司战略中的作用，加入部门关键指标，比如财务设置税务指标;考核业务部门、机构绩效时，应充分考虑业务发展现状，对于市场份额、增速，设定折扣系数，前期发展快的可加成，系数高，前期发展慢的打折考核。2．建立预算动态考核机制全面预算考核需建立动态考核机制，考核动态化、持续化，比如设年初设立开门红奖励、设立季度奖、增速奖、考核与职位挂钩等，细化奖惩措施，预算调整后应及时修正考核指标。

第3篇

（一）全面预算管理理念不够成熟

保险公司分支机构的各部门在编制自身预算时，往往缺乏一种正确的理念，而是与预算管理部门“讨价还价”，争取尽量多的资源，以其获得较为宽松的预算环境。而预算管理部门不可能全部了解所有部门的资源需求情况，做到准确、合理的分配资源。带来的后果可能是获得资源多的部门没有达成目标，资源消耗掉了，而获得资源少的部门由于资源不够也达不成目标，最终导致分支机构的发展与公司战略目标偏离。

（二）保费收入预算管理不够科学

作为从事经营活动的保险公司分支机构，保费收入的预算及考核占据主要的地位，是各保险公司分支机构的主要工作任务。但在保费收入预算管理中也存在目标过紧、脱离市场环境及自身能力等问题。保险公司分支机构的保费收入预算目标并不是一般的努力就可以达到的，“以保费收入论英雄”的现象在保险公司分支机构普遍存在，而忽略了市场环境和保险公司分支机构自身发展能力。过大的预算考核压力和过快的业务增长速度，可能会给保险公司带来业务质量和客户满意度的下降，不利于公司整体战略的实施。

（三）费用预算执行偏差调整频率低

保险公司分支机构的费用预算比较特殊，是按照保费的一定比例及考虑赔付率情况计算预算年度的可用费用预算的。在实际中，整个公司的年度经营战略在不同的销售季节或阶段，有不同的侧重点，所以保费收入的进账和赔款的支出在一年的各个月份必定是不均衡的。因此，费用预算的执行在每个阶段也必然存在偏差，如果不及时调整，则可能会与全年的预算目标产生偏离。经调研，一些寿险大公司的分支机构，一年也只调整一次预算，调整频率过低，不利于根据实际分配财务资源。

（四）固定资产投资预算缺乏可靠依据

生产企业的固定资产投资，是可以通过净现值等方法计算项目可行性和投资回报率的。而保险企业的固定资产投资预算编制的动机往往为了管理的需要和提升公司形象，例如：保险公司分支机构办公大楼的建设、分支机构车辆的配备、营业柜面的装修、电脑的购置等等。这些固定资产投资项目难以用准确的方法衡量其产生的价值，那么保险公司在编制项目预算时的依据是什么？预算管理部门该根据什么标准审批固定资产投资预算项目？这是目前保险公司分支机构普遍存在的一个问题。投资多了怕效益受损、得不偿失；投资少了怕影响公司形象，从而削减公司竞争力。

（五）预算考核体系不完善

保险公司分支机构在预算考核时存在几方面问题。一是重保费收入、轻费用控制。保费收入是公司生存发展的根本，很多保险公司分支机构为了达成保费收入预算目标，经营者殚精竭虑的拓展业务，忽略了成本控制，费用预算严重超支。但在考核中，不完成保费收入预算的考核要比费用预算超支的考核要严重得多，这种考核导向增加了公司达成费差益的难度，影响公司实现更大价值。二是重展业部门、轻职能部门。保险公司分支机构一般都会对展业部门的费用预算控制有所考核，但其他职能部门（如：办公室）的预算执行情况则无相应的考核。职能部门随意超支将不利于公司从整体上规划和调整资源分配，资源的利用效率将会降低，导致公司效益下降。三是重公司责任、轻个人责任。保险公司分支机构达不成预算目标，一般只考核分支机构和经营者，更多的普通员工并没有切身体会，员工对全面预算管理的参与度不高，预算考核对普通员工没有激励和评价作用，离开了广大员工的参与，公司全面预算管理目标将难以实现。

二、保险公司分支机构全面预算管理对策

（一）树立正确的全面预算管理理念

保险公司分支机构应在编制预算之前树立正确的预算理念，即“我们要达到什么目标，如何实现目标，为实现目标我们需要什么资源”。确定了预算目标后，应分析资源的来源，由预算管理委员会牵头沟通、组织、协调、平衡分支机构各部门间的资源需求，采用“至下而上”与“至上而下”相结合的预算编制方法，以“收支平衡，收大于支”为展业部门的预算审核标准，以“作业成本法”审核职能部门的资源消耗预算，做出最合理的资源分配预算方案，将资源利用效率最大化，从而确立与公司总体发展战略方向一致的全面预算管理目标。

（二）建立科学的保费收入预算管理机制

从长远看，保险公司分支机构应深入分析所处地区宏观经济环境等因素并结合自身的能力将当地保险市场进行细分，实施差异化经营战略。例如：在常驻人口较少的地级市主要经营效益型险种，在编制保费收入预算目标时应适当减少甚至舍弃规模型险种的预算目标；在金融投资环境相对较好的城区，经营规模型险种，满足人们除保险保障之外投、融资的需求。保险公司分支机构应从战略的角度出发，认真研究市场环境和人们需求的变化，认清自身能力和发展潜力，制定明确、合理的战略目标，以战略目标为原则建立科学的保费收入预算管理机制时，避免短视行为。

（三）完善费用预算分析调整模式

保险公司分支机构应建立和完善“动态”的费用预算分析调整模式，而不是人为的规定一个时点进行调整。即根据分支机构在预算年度内业务发展的规律，结合市场环境以及行业情况，分项目、分阶段及时分析费用预算执行情况，并通过一定程序对执行偏差进行调整，使有限的资源在每个时期得到更合理的分配和使用，避免费用预算执行的失控和超支。例如：在年初“开门红”时期，业务发展的规律和特点是量大、集中，各保险公司竞争激烈。这时应在对市场做出充分估计的基础上，做出“开门红专项预算”，集中优势资源拓展业务。在“开门红”结束后，要对专项预算进行分析，检验是否达成预算目标、资源配置是否合理，并据以调整全年的预算目标和政策，为以后预算编制和调整积累数据和经验。

（四）建立固定资产投资模型

保险公司分支机构应建立一套科学合理的固定资产投资模型，用于指导固定资产预算的编制和审批。具体可以从以下几个方面进行考虑：一是国家、政府对保险公司分支机构所在区域的发展政策；二是保险公司分支机构所在地的经济发展指数及同业数量；三是当地人口数量及构成；四是当地客户消费习惯和服务要求，可以用险种保费及赔款占比进行统计分析；五是保险公司分支机构在上一级机构的保费占比；六是保险公司分支机构在上一级机构的创费占比；七是保险公司分支机构的员工和营销员人数等，将这些因素加上一定的权数相加得出相应的分值，再套用对应的固定资产配置标准，如：得分在75到85间的为二类公司，可配置5辆业务用车；每5年可以获得装修指标50万等。通过建立科学合理的固定资产投资模型，可以增强保险公司分支机构对固定资产投资的预期和控制，在一定程度上有促进发展、增强公司整体实力的作用。

（五）完善预算考核机制

保险公司分支机构应建立以责任中心为考核对象的预算考核机制，并尽量将目标分解到每一位员工。对于展业部门，不应单独考核其保费收入预算完成情况，还应将保费收入、创费目标和费用开支联系起来，形成一个或几个类似会计利润的预算考核指标，严格进行考核，以避免“拿钱堆业务”的短视行为；对于其他职能部门，应严格按照年初费用预算目标进行控制，并按进度进行考核，年末超支的应做出明确规定对相关责任人予以惩罚,预算外开支应通过一定程序由预算委员会审批通过后方可列支；对于预算控制相关责任人应将本单位或部门的工作目标分解到每一位员工，再分配相应的资源支持员工完成工作目标，并在期末对其绩效结合整个部门或单位的预算目标完成情况进行考核，调动和激发员工参与全面预算管理的积极性，让全面预算管理意识深入每一位员工，从而形成合力达成公司全面预算管理目标。

三、结束语

第4篇

关键词:财产保险公司;全面预算管理;问题;对策

当前全国范围内财产险保险公司88家，中小财产保险公司占绝大多数，在身处产品同质化、商业车险三次费改、保单获取成本逐步升高的场景下，要想在现有市场上立足，并保持平稳的盈利能力，在市场拓展、产品研发的同时，在内部管理上的深耕就显得尤为重要。全面预算管理体系的构建和实施，能有效帮助中小财保险公司在内部管理处理好上战略、计划、业务模式与全面预算的关系、整合财务与非财务资源间的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司经营管理能力。

一、保险公司全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理的概念不再赘述，重点强调“全面”包括的三层含义:一是预算理念全员参与;二是业务范围全面覆盖;三是管理流程全程跟踪。全国范围的财产保险公司下设机构多、人员多，在经营管理上重视计划性，同时存在控制面广、组织难度大的特点。因此实施全面预算的控制，应在市场为导向下，对保险公司经营活动实施全方位、全过程、全动态管控，借此来挖掘企业发展的空间。

二、保险公司全面预算管理中存在的问题

(一)管理者认知有偏差有些财产保险公司对全面预算管理的认识不明确，认为全面预算管理是财务部门的事情，经营层把主要指标确定后，交由财务部门牵头组织相关部门编制就可以确定年度预测数了;还有些公司认为预算没必要过于复杂，预测年度的数据根据上年或近年实际数或加权平均数乘以一定的增长或控制比例就可以了。这些思想很大程度上阻碍了全面预算管理的有效开展。

(二)预算目标与战略目标不一致或脱节一些财产保险公司在日常运营过程中，在对预算目标进行制定和具体落实时，过多关注公司的短期利益，侧重力保利润目标或保费收入目标，难以实现平衡发展，这样往往就会导致预算目标在编制和具体应用过程中，无法与公司自身的发展战略保持一致。还有一些财产保险发展战略不明确、不清晰，则进一步影响预算目标的确定和落实。

(三)缺乏科学的全面预算编制方法以预测销售成本为例，一些财产保险公司总公司在预测销售成本时，仅凭历史经验数据和区域市场平均情况预估，以每个险种乘以一定的费用比例，加权汇总后下发给机构，并没有深入分析所在地区的不同渠道不同险种的赔付水平、费用水平、实际人力成本等作为预算参考依据，导致总部销售费用率投放之后出现资源投入了但未达到预期规模，或者是虽然保费收入达成了但赔付水平又没控制住，直接影响经营结果。

(四)全面预算指标体系适用性不强有的财产保险公司虽然设定了较多预算控制指标，但由于指标针对性不强，使收入与成本、规模与利润、业绩与风控等指标在管理上相互失衡，产生矛盾，再如同级部门之间、上下级机构之间对于管控相互脱离，整个预算控制体系的作用受到严重制约，最终形成企业愿景与公司各部门及下属各预算单位利益诉求差异较大，业务管理部门高度重视归口预算目标，忽视与整体预算目标的联系，预算单位重视短期目标的实现，忽视与中长期战略目标的一致性，牺牲规模与质量间的平衡。

(五)全面预算管理执行不到位在有的财产保险公司中，通常变动费动、固定费用能由财务部门联动归口管理部门在年度预算额度内严格执行，但不由财务部门涉及管控的如人力成本、销售成本、赔付成本的匹配和管控与预算目标联动性不强，直接影响预算目标的达成。上述现象反映出:公司在下达和宣导预算管理目标时，通常只传达到了总公司各部门和分公司负责人，但在其内部对预算宣导力度不够，往往造成具体执行层和基础员工对预算目标并不了解，对预算目标的管控对象从哪些维度进行入手，缺乏基本概念。

(六)全面预算管理的考核机制不健全有的财产保险公司缺乏科学的预算考核激励机制;有的预算考核与业绩评价结合不够，预算作用不明显;有的甚至缺失相关预算考核激励机制，这样一来，预算工作在财产险公司内部成为不受重视或略显抵触的工作，普遍会认为预算未起到控制作用，长此以往，公司的全面预算工作落不了地，预算相关制度形同虚设，预算成了财务层面的统计预算，而无法形成公司层面的管控工具。

(七)全面预算管理信息化建设水平有待加强中小财产保险公司由于资本金、业务规模和人才智库等综合实力与大公司存在一定差距，表现在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考虑，全面预算管理信息化水平很低，预算编制过程基本上是以Excel表格手工进行，在预算控制阶段，有的公司上线了预算控制模块，但功能较单一，仍辅以手工控制，整体来说管理较为初级。

三、财产保险公司全面预算管理的应对措施

(一)树立科学的全面预算管理理念财产保险公司在应用全面预算管理体系时，必须先要把全面预算体系的内涵及意义从上到下进行深入，即从决策层、经营管理层、总公司各部门、下属各预算单位、到每个员工个体，要明确所有的员工都是风险把控者的基本原则。全司上下贯彻明确全面预算管理是由财务部门牵头负责，其他职能管理部门相互协调配合才能完成的有机整体。当思想层面达成了共识和统一，并指导行动积极参与到全面预算的工作当中，才能为全面预算管理营造充分的内部条件。

(二)保证全面预算目标与财产保险公司发展战略一致预算是落实战略目标和战略路径的手段，公司可以运用SWOT方法对财产保险公司的内外部环境、资源等进行有效分析和结合，实现对公司发展战略目标的确定，长期的发展战略目标确定后，接着规划出3～5年短期的经营计划目标，再来实现对年度预算的制定和落实，确保经营计划先行，再有预算目标，预算不能代替经营计划，应与经营计划保持高度一致。

(三)优化财产保险公司全面预算管理的编制方法对全面预算目标的确定建议考虑以下因素:股东对预算目标的预期、以前年度实际经营情况、预算期内重大事项的影响、公司所处发展阶段特点、同行业财险公司的平均水平、地域差异、开业时间差异等。以承保利润预算为例:对于承保利润预算目标的确定可以采用利润增长率法，以上年实际承保利润和近年的增长幅度，综合考虑上述有关因素的预期变动而确定公司及各预算单位的承保利润目标;对于原保费收入预算目标的确定可以采用增量预算法，以上年的实际数为起点，结合公司战略发展目标及行业平均增速、监管要求、市场变化的影响，合理确定;针对销售费用预算，应充分考虑监管要求、区域、渠道、人力、险种及对应赔付水平对销售费用率的影响，可以采用零基预算法，对销售人力成本、业务推动费、手续费项目等进行分解和量化，编入预算科目后，按汇总金额除以对应险种保费收入，以确定险种的销售费用率;针对固定类成本费用，可以采用弹性预算法，考虑与业务规模挂钩来合理确定各项目的预算;对于赔付成本的预算可以综合考虑承保政策、理赔管控水平、IBNR的发展水平等来科学确定各险种赔付水平，再对赔付成本构成项目的预算金额进行量化。

(四)构建适用性强的全面预算指标体系在确定预算指标时应遵循以下原则:一是预算指标的制定必须与企业战略方向保持一致;二是预算指标必须在关注企业财务指标与业绩的同时，还应重视企业运营过程的管控，合规经营的管控;三是关注责任与权利的平衡;四是注重长短期目标的有机结合。在操作层面，财产保险公司设定预算指标时，充分考虑公司战略目标分解带来的差异影响，合理制定预算指标体系，尽可能全面覆盖经营目标的各个关键点以及管理过程中的关键环节。

(五)加强全面预算的执行和控制中小财产保险公司公司应加强全面预算管理的过程管控。建议以季度为单位安排专人专岗对公司全面预算执行情况进行动态化跟踪和监控，进行数据汇总，将实际数和预算数进行对比，对偏差进行分析，找出偏差的原因，并将结果及时提供给决策层参考，有利于决策层适时把握经营管理的方向，围绕目标精准施策。有条件的公司建议以月为单位，特别是在费用类和现金流的预算目标的管控上，应进行月度控制。

(六)全面落实预算执行考评机制预算考评机制是预算管理流程中不可或缺的关键环节，中小财产保险公司应逐步建立和完善严格的全面预算考评体系，对有关预算指标进行不断细化并明确其清晰的指标释义及科学的计算公式。根据预算执行的考核标准和考核办法，有效落实各级预算管理责任单位及各个责任人的经济目标责任制，切实做到奖罚分明，形成一套科学合理的综合绩效考评机制，通过对公司预算考评的奖优罚劣，以促进经营目标的达成。

(七)努力搭建预算管理信息平台在互联网时代，财产保险公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建议中小财产保险公司平衡好各个信息化项目支出水平，重视全面预算管理信息化系统的建设，尽早提上日程，尽快实现预算管理由粗放型向内控集约型的转变，助力公司早日实现全面预算管理，为实现公司的经营目标保驾护航。

第5篇

关键词：全面预算管理；财产保险公司；运用分析

一、全面预算管理在财产保险公司

应用过程中存在的问题就目前情况来看，虽然市场上大部分现代化的财产保险公司已经逐步建立了全面预算管理体系，但在应用过程中还存在着以下几个问题：首先，财产保险公司在预算编制环节存在问题。其一，企业的预算目标与战略规划匹配程度不高，即财产保险公司将预算管理责任落实在了财务部门中，而财务部门受自身的专业局限，在战略目标分解与预算管理目标联系等方面，无法立足于战略目标来编制预算。盲目追求短期效益目标，缺乏中长期财务资源配置规划，难以合理预计中长期市场地位和盈利能力，提早谋划对经营产生重大影响、实施过程较为复杂的关键举措和重点工作的实施路径，忽略了企业的可持续发展，这也是造成预算编制与实际背离的主要原因；其二，思想观念不统一，上下博弈问题突出，缺乏自我管理，下级机构为编而编、不为管而管，仅编制保费、利润主要指标，对于利润表内部预算构成存在难以合理预测，比如销售费用管理，管得了过程，管不了结果，制度工具不完善，流程、内容没有固化，预算管理效率不高；其三，在预算指标设计方面，企业较为重视预算指标的经济性和定量化，没有考虑到非财务指标及定性指标的设置，继而影响了预算管理工作的全面覆盖性。第四，全面预算要求各部门各层级均参加预算编制，但实际上预算编制主要还是财务部门工作，没能够在公司内部实现跨界与融合，强强联合，用新的理念和思路去做好传统的成本管理，业务部门与财务部门共赢共生。其次，财产保险公司在预算执行环节存在问题。第一，预算执行过程中缺乏纠偏引导，未能在预算执行过程中查找制约发展、影响盈利的短板，提高解决问题的能力，缺失基于预算执行偏差归因分析的结果，针对短板制定具有针对性的改进举措和短期经营目标，相应调整财务资源配置。第二，预算执行过程监管松弛是影响财产保险公司预算执行成效的主要原因，一方面，财产保险公司的预算编制方案缺乏灵活性，对外部市场环境适应程度较低，无法阶段性地反映市场动态及需求；同时，保险业务量的大规模增长，预算管理缺乏弹性控制。另一方面，财产保险公司在保险销售、业务赔付等环节，尚末建立对差异化的财务数据统筹管理，各项数据的关联性和协调性不强，影响了预算分析工作的准确性，进而也造成了预算执行的准确性。最后，财产保险公司的预算绩效考核环节存在问题。预算绩效考核作为全面预算管理的最终环节，它不仅能够为下一年度的预算工作提供经验数据支持，还能够全面反映企业的财务收支和经营状况。但从目前的实际情况来看，财产保险公司预算绩效考核与财产保险公司的激励机制结合不足，应在保证薪酬分配对内公平与对外竞争的基础上，让薪酬资源作为公司目标任务的分解的有效工具，实现压力的层层传递与责任的层层落实。

二、全面预算管理在财产保险公司中的应用策略

(一)规范企业的预算管理编制模式财产保险公司的全面预算管理工作是一项多层级、系统化的管理体系，它全面覆盖了企业经营管理的各关键环节。企业要想保证预算管理体系的完整性和统一性，就要建立集权性较高的预算管理机制，即制定统一的预算编制流程。在这一过程中，财产保险公司应由企业总部制定全年预算计划，分解到下级分子机构当中，提供预算框架和编制方向；各分子机构基于整体预算目标下编制符合企业总部财务政策和经营目标要求的预算方案，经过公司总部的预算管理委员会进行审批、调整和决策以后，形成最终的预算方案，落实下达到各分子机构中开始执行。这种管理模式更能够体现预算管理的刚性控制，也有利于企业总部实时掌握分子机构的预算执行情况。其次，财产保险公司的经营利润主要体现在“费差”和“利差”这两方面，还包括其他外部投资收益，因而，在预算编制之前要明确编制主要内容，即财务预算、业务预算和资本预算。将不同的预算编制任务落实到费用责任中心、利润责任中心和管理责任中心，以保证预算编制内容的准确性。最后，不断改进预算编制方法，针对财产保险公司费用项目繁琐、细化难度较大的问题，可以参考作业成本法或联合基数法来编制费用预算，避免编制差异化或预算方案松弛等问题，也能够保证预算编制工作的针对性。此外，充分利用SWOT分析法对企业的发展战略、外部环境以及内部资源进行全面分析，在战略目标的导向下分解细化预算指标，提升预算管理的全面性。

(二)加强预算执行过程的监督管理为了保证全面预算管理的严肃性和灵活性，一方面，财产保险公司要制定有效的预算审批机制，即企业内一切费用的申请、支出、审批、下拨等环节都需要经历严格的审批流程；同时，各预算单位还应当定期编制阶段性的预算分析报告，及时反馈预算计划执行进度和费用支出进度是否保持一致，在接受上级部门监督的情况下，不断调整和规范自身的工作流程，强化预算执行的刚性控制；另一方面，财产保险公司可以充分借助信息技术的采集和分析功能，通过建立预算管理信息系统对预算执行过程中产生的各项数据进行有效采集和分析反馈，重点把握企业资金存量、保费收入以及佣金支出等关键内容，自动生成预算分析报告，在信息共享平台的支持下反馈到企业各层级的预算管理委员会监督系统当中，有效支持企业的投资计划及经济决策。

(三)充分发挥预算绩效考核环节的约束作用对于财产保险公司来说，其利润及收入的核心就是企业下属的各个分支机构，因而，在预算绩效考核环节应当将考核对象设置为各利润责任中心。企业要编制完善的预算绩效考核指标，指标内容选取方面尽量突出企业的经济效益、业务规模及服务质量这几个方面，以保费计划完成率、综合成本率、利润达成率、销售成本费用、市场占有率、续保率、服务满意度等作为考核指标，在兼顾财务指标的同时考虑到非财务性指标，以保证考核成果的客观公正性。另外，将预算绩效考核与企业人员的绩效利益直接挂钩，有效调动内部人员的工作热情，也能够落实相应的奖惩制度和岗位责任制，进一步提升预算管理的执行成效。

第6篇

关键词：财产保险公司；财务预算；管理

财务预算管理是一种与企业整体战略方针相符合的现代企业管理模式，是企业管理工作的重要组成部分，它包括了对企业财务预算的一系列环节的管理和控制。财务预算管理是对企业财务方面的活动预算和管理，财产保险公司的财务预算管理具有与其他企业不同的特点，因此在执行预算管理时所采取的措施也与其他企业有所不同，由于目前财产保险公司的财务预算管理还存在一些问题，所以要不断完善财产预算管理工作还需要从各方面努力。

一、财产保险公司财务预算管理的特点

财务预算是反映企业在未来的一定时期内预期的财务状况、经营效益、现金收支等的预算，通过对财务预算的管理来合理配置企业资源，并为企业的经营决策提供支持，以实现企业的经济效益最大化。财产保险公司的财务预算主要包括企业财务资源的合理分配、市场和管理方面的费用预算、根据企业目标制定经营指标等。由于保险行业的特点致使财产保险公司的财务预算管理也具有不同于其他企业的特点。首先是财产保险公司的经营成本具有很大的风险性、滞后性和不确定性，这就使得财产保险公司的财务预算管理工作变得十分复杂和特殊。其次，财产保险公司的收入和支出的确认情况与其他行业所遵循的配比原则并不相符，保险公司的费用支出，如当期的税金、保险保障基金、业务管理费用、手续费等，都是计入会计当期成本中的，这些费用是以保费收入时间为确认时间，其核算方式是以保单获取成本。第三是财产保险公司的责任准备金计提，由于会计期间与保单责任的差异决定了责任准备金计提需要精算师进行精算估计，而精算师的精算会带有一定的主观性，对财务预算的结果会产生一定的影响。

二、财产保险公司财务预算管理的现状

由于财产保险公司财务预算的种种特点，加上市场经济环境的瞬息万变，导致目前的财产保险公司在财务预算管理工作方面还存在很多问题。第一是财务预算的管理制度问题。我国的财产保险公司一般都具有十分繁杂的层级结构，和分布广泛的各种分支机构，而且很多保险公司内部都未设置专门的预算管理部门，或是部门职能不够明确。没有一套规范的管理制度自然无法顺利开展财务预算管理工作，也就不能对公司的经营和投资等活动进行有效的预测和控制。公司各部门之间由于缺乏预算管理制度的规范，常常会只顾本部门的利益尽量多地争取预算资金，财务预算管理无法发挥应有的作用。第二点是财务预算考核指标问题，保险行业并没有统一的预算考核指标，所以各保险公司的预算体系和考核指标都不相同，具有各自的侧重点。比如说有的保险公司的预算考核指标仅以会计利润为标准，有的公司则会综合考虑各种因素制定考核指标。这样就会影响同行业之间的比较和竞争，也会影响保险公司对本公司的业绩进行正确评估，无法为保险公司改善经营管理提供依据，而且还会影响到保险行业的主管部门监管工作。第三点是财务预算管理的执行问题。有部分保险公司虽然设置了专门的财务预算部门，编制了预算方案，但是缺乏对预算的执行和控制过程的重视，空有预算方案而缺乏执行力度，根本无法发挥预算的作用。

三、加强财务预算管理的必要性

（一）企业职能部门的协调要求

财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。

（二）各职能部门的发展要求

因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。

（三）企业内部控制的要求

由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。

（四）企业绩效考核的要求

公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。

四、财产保险公司加强财务预算管理的措施

（一）健全财务预算管理体系

财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。

（二）分解和细化财务预算指标

首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。

（三）完善财务预算的差异分析和考核

保险公司要重视对财务预算执行中出现的偏差分析，因为关于农业科研事业单位财务管理的风险防控探析文/杨进分析出预算控制中出现的预算差异可以找出公司经营和管理的不足，再将分析结果反馈给相关部门，寻求解决的方法，以便在以后的工作中加以改进。定期对预算结果进行考核和评价，将财务预算的项目列出考评表，可以直观地反映出预算的成效，也能作为预算执行单位和执行者的考核依据，有利于落实财务预算的责任制，让相关责任体了解预算执行结果并及时改进，也能给下期的预算编制提供参考。

五、结语

财产保险公司的财务预算具有多样性、动态性和不确定性等特点，还存在预算管理、考核等各方面的问题，因此保险公司要完善财务预算的管理体系、分析制度和考核体系、规范预算编制的流程、提高财会人员的专业素质，有效加强财务预算管理，保证公司实现利润最大化。

参考文献：

[1]李继红.财产保险公司的财务预算管理探讨[J].商情，2013（46）.

[2]金乐.关于保险企业财务预算管理的几点思考[J].中国外资（上半月），2011（12）.

[3]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界，2013（13）.

第7篇

关键词：财产保险公司 预算 管理

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过对人、才、物的整合，明确适度的分权授权，进行业绩评价，来实现企业的资源合理配置，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。本文通过对财务预算管理概念的论述，提出财产保险公司的预算管理的实施及注意问题，引导财产保险预算管理逐步走向规范化、科学化，促进财产保险市场健康发展。

一、预算管理概念

由于受财产保险公司行业特点的影响，本文所指预算为财产保险公司的财务预算。预算管理可优化公司的财务资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

预算是行为计划的量化，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：一是制定计划，有助于管理者确定可行的目标；二是促进管理者全盘考虑公司整体运营各机构、各部门之间的相互联系；三是有助于业绩评价，促进企业各项目标的实现；四是激励员工，促进发展，完成企业的目标。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业效益最大化。

通过预算编制，把各项目标具体化，进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。

二、预算管理的实施

（一）全面预算的分解

全面预算的分解是对预算指标的细化和落实过程，各经营机构、各部门应根据各自的基础管理水平，尽可能地将各项预算指标细化，并制定相应的保证措施，保证全面预算管理目标的实现。

1、全面预算分解的步骤

一是预算一经批复下达，执行单位应当将预算作为组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分，确保年度财务预算目标的实现。二是将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标。三是各预算执行单位将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。

2、全面预算分解的原则

一是以保费、费用、赔付率及利润等为关键指标，保证指标的可衡量性；二是应分尽分，保证指标分解的彻底性；三是责任到人，保证责权利的有效统一；四是指标分解与保证措施相结合。

（二）预算制定主体的定位

1、参与制定预算的主体

预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制。如在保费收入销售预算的制定过程中，根据产品线分工所造成的各产品线部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着公司未来销售情况，销售部门为了发挥管理决策功能，就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；否则，销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成业务规模的减少，公司就不能达到业务发展最快的状态。再如在根据预算执行各产品线销售费用时，各产品线为了在资金费用使用上有较大的自由，并且能控制更多的费用资源，可能会虚夸本产品线的资金需求量，从而造成财务资源的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，预算只是由财务部门完成并进行实施，降低了预算的权威性。应让公司管理层参与制定预算并拥有最后决策权，制定出切实可行的预算方案。

2、设置预算委员会

预算委员会应由各产品线及职能部门负责人组成，由公司主要负责人任进行协调。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。预算委员会具有绝对的审批权。预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾；随时发现公司运营与预算的偏差并分析原因，如果保险市场或政策已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。

预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指制定预算的权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则指要保证委员会的工作效率。

（三）预算制定流程

预算制定流程包括以下几个步骤。首先由预算委员会提出关键性指标，如保费收入规模、综合成本、销售及管理费用、利润目标等；将这些指标交由各职能部门充分讨论，形成一致意见；预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。

（四）预算编制的基础

预算一般以年度为基础进行编制，易于理解及用于业绩评价。公司根据长远的发展状况和战略目标，应编制长期战略预算。对长期的经济环境及其对公司可能产生的影响和应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，以防止短期行为对长远目标的影响。

三、预算管理的注意问题

（一）防止目标偏离

预算目标从属于、服从于公司目标，但在公司经营活动中常常会出现严格按预算规定，忽略了预算首要职责是实现公司目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现公司目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和公司目标的偏离。因此，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

（二）防止过于繁细

预算作为管理和控制的手段，应对公司未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响公司运营效率，所以预算并非越细越好。如何细化，必须对职能部门授权的程度进行认真酌定。

（三）防止因循守旧

预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的费用支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

（四）防止一成不变

预算制定后，应当对预算进行效能监察，促进预算的实施，根据当时的实际情况进行修订和调整，以达到预期目标。

作为财产保险公司在此方面存在的以下问题：不做预算；只有预算编制，没有执行控制分析考核等整个管理过程；虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息；走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；只停留在财务预算，真正做到销售、理赔、管理等全面预算的甚少；没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效；管理层对预算管理的重视不够，认识不足；没有将预算作为公司经营管理的重要模式来看待和执行，而看作一个财务的局部工作；没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等要素在内的预算管理体制，导致预算最终不能很好地执行；没有调动整个公司全部门全员参与和执行，而是简单看作财务部门的事。

预算管理是财产保险公司进一步深化企业内部管控的必然趋势，通过预算管理，使公司内部资源配置更加科学、合理，促进财产保险市场健康发展。

参考文献：

[1]李玉兰.保险公司全面预算管理略论[J].企业导报，2010年06期

第8篇

一、全面预算及全面预算管理

全面预算是关于在未来一定时期企业经营、财务等各方面的预算，是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。全面预算管理是利用全面预算确定和实现企业未来一定时期内经营目标的过程，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算考核等环节。全面预算管理是企业员工纵向整合的平台，也是企业各职能部门横向整合的平台。

二、全面预算管理的重要作用

（一）有利于企业战略目标的实现。全面预算管理所依据的是企业的战略目标，是企业战略目标的进一步量化，体现着企业的竞争战略及战略重点。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进行再评估或修正企业战略，从而对战略的实施起到保障和支持作用。

（二）有利于合理配置企业资源，降低财务风险。全面预算管理是从企业全局出发，通过对企业各职能部门进行充分分析和认识，用科学的方法进行预算，按照其未来所要达到的目标配置所需资源，从而规避资源的不合理配置及资源浪费现象，同时降低财务风险。

（三）有利于企业的绩效考核，建立有效的激励机制。全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，为每个部门甚至每个人都提供了工作目标和行为依据，最终通过预算考核、奖功惩过，可以充分调动职工的工作积极性，达到激励的目的。

三、保险公司实施全面预算管理应注意的问题

（一）充分认识全面预算管理，增强全面预算管理意识。公司要通过培训强化全面预算观念，要让每一位员工认识到全面预算的目的是要通过控制各种经营活动、控制成本，从而实现目标利润或其他与企业生存息息相关的预算目标，它的最终目标是实现企业的战略目标，同时也使得每一位员工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理中的地位和重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能实现全面预算的目标。

（二）实施全面预算管理应与公司战略规划相结合。全面预算管理是公司战略的保障和支持系统。全面预算管理体系蕴涵着公司管理的战略目标和经营思想，是公司最高权力层对公司一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，在预算编制过程中，将战略思维引入预算机制，以公司战略为出发点。同时，预算运用价值管理手段，使公司内部资源达到高度整合，保障了公司战略的顺利实施。这种联系的紧密与否，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。

目前，国内的保险公司普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标。战略目标是长期目标，实现长期目标必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。企业在实施预算管理之前，应结合企业的发展战略，认真进行市场调研和资源分析，以此为基础编制各阶段的预算，这样可以使企业各阶段的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，同时推动企业战略目标的实现。

（三）完善全面预算管理体系

1、要建立专门预算管理机构。在全面预算管理中，企业的最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者，应当建立专门的由财务、生产、供应、劳资等各部门组成的预算管理机构（如预算管理委员会）负责预算的编制、实施、控制、协调和指导，这样一方面有助于各部门之间的沟通；另一方面各部门可以向决策者提供各方面的信息，从而做出正确的决策。

2、要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点，达成预算目标即成为全面预算管理的终点。因此，选择恰当的预算目标体系是全面预算管理的决定性因素。合理的预算目标体系是一种相互支撑的预算目标体系，它包括一个根据企业发展战略和外部环境指定核心目标，以及以核心目标形成的多个预算目标组成的体系。

3、要选择合适的编制方法。常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算（也叫动态预算）和零基预算，它们在编制上各有利弊。企业要根据实际情况选择适合自己的科学的预算编制方法。

4、建立科学的预算考评制度，强化奖惩机制。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。严格奖惩机制，不仅可以利用结果找出预算执行过程中的问题，又可以调动员工的积极性，确保企业目标的实现。

（四）实施全面预算管理应充分体现以人为本的管理思想。预算管理是一种系统管理，全面预算管理是全过程、全方位、全员预算管理，所有部门、所有人员、所有方面、所有环节，都应纳入预算管理中，所有经济责任都应落实到相应部门和相关责任人员。全面预算管理重在全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，这都离不开人的作用。以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，就能全面提高预算工作的效率和效果。

保险公司在预算编制时，应该掌握好分权的度。过分分权容易各自为政，忽视集团整体利益，但事事都实行集权式管理，则不利于调动人的积极性。在集权分权之间应寻找平衡点。

第9篇

关键词：财产保险；全面预算；管理

古语有云：“凡事预则立，不预则废”，在现代公司的管理实践中也是如此。公司在全面预算管理过程中应加强预算管控，强化预算执行，切实贯彻公司业务发展战略，合理匹配公司资源，减少无效成本费用支出，确保公司资源使用效率，并逐步建立起一整套有监督、考核与评价为一体的全面预算管理体系，以实现公司健康、快速的发展。

1财产保险公司全面预算管理中存在的主要问题

1.1公司战略不清晰，对公司全面预算管理缺乏导向性

部分财险公司在公司战略层面摇摆不定，缺乏量化的战略目标，缺乏清晰的业务方向、业务策略以及对应的实施路径，在这种环境下编制的全面预算是缺乏战略引导性、可持续性的，公司也会在全面预算编制与管理过程中迷失方向，很难抓住预算管理的重点，使得公司全面预算管理工作流于形式，严重影响公司长远发展及公司核心竞争力和公司价值的提升。

1.2全员参与度不高，预算管理部门之间缺乏有效沟通

从目前财险公司全面预算编制工作情况看，大多数财险公司的全面预算编制工作主要以财务人员为主，而其他相关预算职能部门，如承保部、理赔部、再保部、市场营销部、办公室、人力资源部等预算管理部门的工作人员参与程度不高，缺乏全面预算编制工作的主动性，其全面预算管理意识淡薄，并且这些预算相关部门所编制的预算数据，在真实性、有效性和可操作性等方面也存在质疑。此外，在全面预算编制的过程中，各预算管理部门之间缺乏有效的协调与沟通机制，相互之间的预算管理职责不清晰，不明确。

1.3预算执行过程缺乏有效控制，预算执行偏差大

财险公司在预算编制时非常严格，但在执行预算时却又比较灵活，甚至在某种程度上存在很强的人文主义管理色彩，缺乏有效的预算过程管理和监控，使得公司预算编制与实际执行情况之间产生较大的预算执行偏差。

1.4全面预算管理体系有待进一步完善

目前，大多数财险公司在全面预算管理体系的搭建方面还不够健全，包括全面预算管理模式、全面预算管理工具、全面预算管理系统研发与系统优化等。财险公司应结合自身的长期战略总体规划，不断地更新与完善全面预算管理工具，优化全面预算管理系统，采取与全面预算管理相匹配的预算管理模式，进而提升公司全面预算管理水平，为实现公司长期战略目标助力。

2财产保险公司全面预算管理主要问题的解决措施

2.1做好公司长期战略规划，以公司战略为导向，编制全面预算

财险公司应当在充分考虑宏观经济金融形势、保险市场供需状况以及公司自身优势与劣势等诸多因素的前提下，做好公司战略层面的长远规划与总体布局，将公司的全面预算管理纳入公司总体战略规划中，积极研究、探索与公司长期战略规划相匹配的全面预算管理模式，科学合理的匹配资源投入，以公司战略为导向，有效指引公司开展全面预算管理工作。

2.2强化全面预算管理意识，提高公司员工参与预算编制工作的积极性

财险公司应当定期在公司内部开展全面预算管理培训工作，通过内部培训增强公司员工的全面预算管理意识，让每位员工深刻地感受到做好全面预算编制工作，对于实现公司总体战略目标具有十分重要的意义，同时与每位员工的切身利益也是紧密相连的，从而提高公司员工参与预算编制工作的主动性。

2.3强化预算执行力，加强公司全面预算过程管理

财险公司应建立全面预算执行过程中的动态管控与预警分析机制，实现全面预算管理的科学化、程序化管理，及时分析、修正预算执行偏差，纠正全面预算管理过程中存在的问题，加强预算执行力的管控，强调全面预算管理在公司内部管理中的权威性，确保公司总体战略目标和分项预算指标的达成。另外，财险公司应加强预算分类指导与管理，公司经营预算除了按照总公司、分公司以及三级机构管理级次建立分级预算以外，还应按照车险、财产险和意外险进行细分，组成产品线预算，实施预算过程管理。

2.4建立与完善全面预算管理体系

2.4.1建立全面预算管理组织(1)公司董事会和总裁办公会是公司全面预算管理的最高决策层。总公司企划部在决策机构的领导下，全面负责日常的预算管理工作，并结合公司的发展战略，遵循“上下结合、分级编制，逐级汇总、逐级审批”的原则，组织各分支机构编制下一年度经营预算方案，提交决策机构审议。(2)全面预算是由公司各部门及其分支机构负责执行实施的，切实组织实施公司的年度业务计划，规划财务预算。制订、组织并落实公司的年度业务计划，全面贯彻执行总公司对于全面预算管理的各项要求，及时调整业务战略，根据相应的市场情况控制费用成本，确保业务计划和业务年度目标的实现。

2.4.2强化预算成本费用的管控，推进成本费用的精细化管理(1)按月核定费用预算额度，总公司按照分支机构月度经营计划，在经营成本可控范围内，核定分支机构月度费用预算额度，监控分支机构预算额度使用情况，减少分支机构费用预算超支对公司整体预算达成的影响。(2)分项控制预算资金的使用，总公司财务部应通过预算资金管理系统对分支机构预算资金使用情况实施监控，按照分支机构月度预算额度，核拨分项预算资金，并定期检查分支机构项目预算资金使用情况，采取有效控制手段，杜绝分支机构串用科目、套取预算资金等逃避总公司预算资金监控的行为。(3)月度预算项目费用额度节余，分支机构可调剂至下月使用；年终决算时，分支机构应按照权责发生制原则进行年终决算，严禁跨年度使用预算费用额度。(4)分支机构出现月度获取费用预算额度不足时，必须提交重大预算事项报告，对问题产生的原因进行深入剖析，制订阶段性改善计划和管控措施，上报总公司审批后严格执行。(5)总公司应根据费用形态区分不同的成本费用预算，采取不同的管控方式：运营费用由总公司企划部根据董事会批准的年度财务预算，参照公司确定的人力计划、机构建设计划、资产配置计划，按照各分支机构年度投入产出效能目标，核定总、分机构年度运营成本总额，提交总办会审议后下达；获取费用标准费率预算应在分支机构确保年度收入计划和经营结果预算实现的前提下，总公司企划部根据级次预算与业务线预算两个预算维度，核定标准获取费用率，提交总办会审议后下达。(6)总公司企划部依据分公司业务险种结构、业务渠道组成、销售团队产能及机构经营管理模式，将获取费用标准费用率预算进一步分险种细分至销售团队费用、后线日常经营费用、保单维护费用、销售绩效工资、中介手续费和业务竞赛及奖励费用等预算细项。

2.4.3落实全面预算管理问责机制总公司各部门和各分支机构作为预算执行责任主体，必须严格贯彻、组织落实总公司全预算管理工作要求，提高预算管理水平，控制预算执行偏差，提升资源使用效能。对未按总公司预算管理制度要求、未认真细致组织推进全预算管理工作，造成经营绩效不达标，资源使用违规或者浪费，预算管理混乱，费用管理违规的部门或者分支机构，总公司应按照责任追究制度对主要负责人实施问责。

第10篇

关键词：全面预算管理；财产保险；应用方法

引言

在社会经济飞速发展之下，市场对保险业务的需求不断增加，财险企业的业务量与规模也不断提升，同行业的竞争日益激烈。在此背景下，财险企业若想获得更大的发展空间，在提高服务水平之外，还应正确认识全面预算管理的重要性，针对当前财务方面存在的问题采取有效措施，使预算管理效率得到显著提升。

一、全面预算管理的应用意义

全面预算管理是对企业经营中各项目、各环节的收支情况进行计划安排的活动。在有效预算的基础上，对企业特定时期内的运行情况进行综合分析，以表格的形式对企业未来财务状态与经营成果进行体现。首先，预算理论立足企业整体情况，对企业内部各环节进行精细化管理，要求灵活运用数据分析方式，对企业发展的需求进行估算；其次，对企业各项工作进行预算编制，并对预算细节进行考核，根据以往经营经验与同行业平均水平，对自身的预算管理进行编制。当前，全面预算管理主要包括财务、业务、资本三大内容，可通过精准的预算分析，使企业主要收支情况得到充分体现，对财险企业稳健发展具有重要意义。一是有助于财务资源配置。通过预算管理的应用，使关键财务资源应用到重要环节，例如业务创新、市场拓展、服务升级等等，提高资金利用效率与资源利用率。二是解决资金分配中存在的问题。由于财险企业的业务类型众多、工作强度较大，以往缺乏有效的制度支持，在资金分配、使用与往来等环节中存在些许问题，容易引发资金安全隐患与内控漏洞，进而给企业带来风险。在全面预算管理应用下，对内部各个部门、环节进行高效管理，特别是在人工支出、业务拓展、宣传营销等方面，使企业财务管理更加安全高效。三是促进企业合规经营。当前银保监会对保险行业的监管日益严格，财险企业面临着较大的合规经营压力，通过全面预算管理的应用，使预算管理中的制约、审计、监督等方法充分发挥，有助于解决合规经营方面的问题，使企业能够在法律允许范围内稳健高效的经营[1]。

二、财险公司全面预算管理存在的问题

在新时期背景下，全面预算管理成为财险企业发展的重要助力，可提高企业的市场掌控力与内部协调能力。虽然当前越来越多的财险企业意识到预算管理的重要性，但在内部管控中仍然存在诸多不足，主要体现在预算编制、管理制度、监督执行、预算考核等方面，具体如下。

（一）预算编制不科学在财险企业经营中，全面预算管理方面的突出问题便是预算控制力较弱，主要体现在编制单调、灵活性差等方面，年度执行预算过于固定，缺乏充足的调整空间，与市场实际需求不相符合，具体为：一是企业预算编制脱离市场环境，与市场时间节点不相符合，无法充分体现出各个时期的市场需求，导致编制与实际“两张皮”；二是财险市场竞争加剧，短期业务出现巨大改变，与以往相比业务量增加，不利于预算管理目标达成；三是财险企业各项预算之间的联系不够紧密，每年度的预算与决算之间相差较大。

（二）预算管理制度不完善在财险企业经营过程中，预算管理政策与制度起到重要作用。但是，部分企业的制度内容更新不及时，滞后于时代和企业发展速度，与实际情况存在较大差距；在制度刚性执行方面也缺乏力度，导致规章制度成为一纸空文，流于形式。此外，激励机制短缺，现有绩效考核指标无法体现非财务类指标价值，导致员工忽视客户服务与售后工作，影响客户满意度提升，制约企业长远发展；部分企业未设置明确的奖惩制度，无法激发基层人员工作热情，预算管理突出的部门也没有奖励，不利于全面预算的长期开展。

（三）预算监管不到位部分财险企业存在预算监管不力等情况，一些企业尚未制定明确的预算管理制度，导致部门无法充分参与到预算管理之中，还有些企业虽然制定了管理制度，但是因缺乏长远眼光，未实现全面统筹，实施效果也不够理想。总体来看，预算监管方面的问题主要体现在：一是执行力度不足，部分企业分支机构未能贯彻落实编制方案，导致超支、收支不平等问题发生；二是现有管理制度较为固定，且严重落后于时代和企业的发展步伐，进而成为企业发展的“绊脚石”；三是预算分析单纯注重表面，未能深入剖析财险市场的内涵，无法准确地定位病灶，导致预算失误时常发生，预算管理效率始终难以显著提升[2]。

（四）预算考评不合理当前部分企业的预算考评不够合理，无法满足预算管理需求，不但难以正确体现预算实际价值，还会对后续全面预算实施带来阻碍。此类问题主要体现在以下两个方面，一方面，财险行业以保费收入作为绩效考核的指标，忽视了客户服务、理赔与售后服务等方面，因此当前考评方式较为片面，导致工作人员将重心放在保费收入方面，忽视业务质量的提升，长此以往，企业很容易出现畸形发展，赔付不断增加，对预算和绩效产生不良影响；另一方面，一些企业以年保费收入量作为衡量标准发放绩效，导致不同部门的业务增长量不尽相同，未根据部门性质与特点制定针对性考核方法，使一些部门的工作热情受到打击，预算目标难以实现。

三、财险公司全面预算管理的应用方法

针对全面预算管理中存在的缺陷和不足，应站在整体的角度采取优化措施，然后自上而下、科学有序地展开，坚持具体问题具体分析的原则，使优化措施直击病灶，从根本上解决预算管理工作存在的问题，实现财险企业的稳健长远发展。对此，本文以H省某财险企业为例，采集该企业2019年的财务数据，对预算管理的应用方法加以阐述。

（一）提高预算编制科学性在全面预算工作开展时，应结合企业战略规划，以年为单位制定预算管理目标，设定预算管理计划，确保预算编制与企业长期发展趋势相符，二者相互统一，共同进步。作为预算管理人员，应对企业的内外部环境进行全面考察和分析，立足企业实际情况，合理选择财务与非财务指标，构建指标体系，虽然要涵盖各个部门，但不要过分烦琐细致，以免为执行带来不便，这样便可使预算管理作用得到充分发挥。此外，还应通过制定预算编制制度，使编制流程得到精简和优化，对预算管理者的意识和行为进行规范，确定严格的时间节点，采用恰当的编制方式，编制科学细致的手册，做好相关培训工作。在编制过程中，应与各部门之间加强沟通，了解多方主体的需求与想法，调动全员参与欲望，使预算编制更加科学规范。

（二）建立健全预算管理体系科学完整的全面预算体系中蕴含诸多内容，包括成本、经营、筹资等多个方面，可见该项工作较为复杂，需要设置专门的部门负责管理，以免流于形式。在预算管理体系制定时，需要制定严格的规章制度，对各个部门、人员的职责进行划分，确保各项职责落实到个人，内部人力资源得到充分利用。例如，财务预算是财险企业中的重要内容，同时具有较强的复杂性，单纯依靠财务部门无法高效完成，需要与其他部门相互协调配合。对此，企业应提前对各个部门的职责进行划分，减少因无序办公而产生纠纷，使内部财务预算效率得以提升。

（三）提高预算监管水平1.提高全员参与意识为了全面落实预算管理方法，充分体现预算管理价值，应与目标责任体系相结合，鼓励全员参与到预算监管工作中，具体如下：首先，在企业内部加大宣传，使员工深刻认识到预算管理的作用与意义，激发其参与热情；其次，落实预算管理责任制度，做好财务、资本与业务预算等工作，并构建预算报表体系，使预算资源得到合理分配；三是采用科学的预算管理方法，通过制定奖惩制度，鼓励基层员工积极参与预算监督工作中，使预算管理作用在企业经营中得到充分发挥；四是强化内控力度，落实各项预算管理职责，使不同层次的员工均能承担起相应的职责，高效完成本职目标[3]。2.强化预算执行力度为了彻底解决预算管理应用中存在的问题，应根据企业经营进行系统化调整，使各个部门均参与到预算管理之中，可采取的措施为：一是以企业核心业务为中心，提高监督约束力度，对主营业务成本进行分析，分析项目收益与成本间的差距，增强主营业务的预算执行力度；二是坚持刚柔并济的原则，在总体战略目标方面采用刚性，在具体业务方面采用柔性，立足实际情况，将预算与成本的偏差控制在合理范围，促进企业资源合理利用，使资产结构得以优化；三是通过制定激励机制，增强预算执行力度，使员工利益与企业利益相统一。在企业上下的共同努力下，全面预算管理效率势必得到显著增强。

（四）创新预算考核方法1.完善预算考核体系一方面，应根据各个部门的性质特点，采用定性与定量相结合的方式，有差异的制定考核指标，确保绩效考核公平公正。例如，在部门绩效考核时，以不同部门在企业战略目标达成中贡献的力量和作用，制定绩效指标；在对机构绩效进行考核时，应对机构业务发展现状进行深入分析，根据当前市场排名情况制定第二年的增速。对于相同的超市场目标来说，前期发展快可增加提成，如若发展较慢则减少提成；另一方面，考核指标可为员工指明奋斗的方向，在考核体系中对员工薪酬与绩效进行有效管理，使各个层次的绩效指标均得以明确，可充分激发员工的工作热情，促进企业战略目标的顺利达成。2.采用多种评价方法在全面预算管理考评中，为了提高考评效果，可采用多种评价方法，如层次分析法、模糊综合评价等等。前者是利用目标决策分析法，按照特定关系对决策目标的影响因素进行排序，并利用定量分析的方式，赋予各层次的权重，将各因素前后联系起来，形成一种高效的系统分析方法。该方法可对各个层次的因素进行对比，最终形成由高至低的优劣顺序，便于计算权重，使综合评价精准度得到显著提升。在模糊综合评价中，主要借助矩阵计算、函数管理等，将模糊复杂的问题具体化，使定性评价朝着定量评价转变。在此方式下，将各个影响因素集合中的m个元素与任意因素状态集合中的n个元素形成映射关系，利用函数计算得出m×n矩阵，与权重相乘后形成因素判断矩阵，可对影响因素进行综合评价，使模糊信息转变为具体的数字[4]。

第11篇

摘 要 随着国内保险市场的逐渐开放以及经济发展的影响，保险公司所面临的社会环境变得越来越复杂，而市场竞争也变得日益激烈。在这种情况下，如何降低成本，提高资金利用率，取得理想的经济效益，并提高公司的竞争能力已经成为决定保险公司生存和发展的关键问题。受社会发展和客户需求的影响，传统的成本核算方法已经无法满足保险公司成本信息的需求，因此，使用科学、先进的核算方法对保险公司的预算管理以及成本控制有着极其重要的意义。本文重点分析了作业成本法在保险公司预算管理以及成本控制中的应用。

关键词 作业成本法 保险公司 预算管理 成本控制

随着我国保险行业的发展，国内一些经济实力较强的企业以及外资保险公司都开始进入保险市场中，因此，加剧了保险公司之间的竞争。保险公司要想在这样的环境下得以生存和发展，就必须在提高服务质量的同时，加强公司的预算管理和成本控制，提高资金利用效率，从而获得理想的经济效益。我国多数保险公司目前使用的传统核算方法是根据各种保险产品中所占的比例，然后对费用进行分摊，这种方法使保险公司无法获得准确的成本数据和利润情况，从而影响了公司的正常发展。近年来，随着保险行业间竞争的不断加剧，各个保险公司为了提高竞争能力以及资金的利用率，纷纷引进先进的成本核算方法，作业成本法作为一种新型的核算方法，在保险行业中得到了广泛的应用。本文首先介绍了作业成本法，并分析了目前保险公司预算管理和成本控制中存在的问题，对作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程进行了阐述，最后针对作业成本法的应用提出了相应的建议措施。

一、作业成本法

作业成本法又被称为ABC法，是以作业为资源消耗的主体，通过资源动因依据将资源成本合理的分配到作业中，再根据作业动因将作业成本正确的归集到相关服务和产品中。作业成本法的发展对于成本管理理论有着极其重要的意义。随着经济以及计算机信息技术的快速发展，作业成本法在金融保险行业得到了广泛的运用。作业成本法作为一种新型的核算方法，虽然计算方式比较复杂，但与传统的核算方法相比，其具有不可忽略的优点，作业成本法可以与企业的其他业务系统兼容，与其他会计方式相比，其操作原理较为简单易懂。作业成本法制度的建立与企业的其他业务之间有着密切的联系，这种与其他业务相兼容的特点有利于企业资源的共享，并能有效地满足企业和社会对成本信息的需求。由于作业成本法的建立是以企业的业务流程为基础的，因此，其提供的成本信息具有更高的可靠性和准确性，弥补了传统核算方法存在的弊端。由于信息网络技术的发展和企业内部信息资源共享的实现，有利于作业成本法的实施。此外，作业成本系统数据可以和企业业务系统数据兼容，通过一个系统实现多个信息系统的信息共享，在很大程度上降低了获取信息的成本，给作业成本法的实施提供了有利条件。随着会计准则与作业成本法的不断完善，两者之间的冲突也在不断的消失，从而使作业成本法得到了广泛的应用和快速的发展。

二、保险公司预算管理和成本控制中存在的问题

1.公司资源存在较大的浪费

由于保险公司在使用传统预算管理过程中都是将上年度公司的预算管理执行情况为基础，而影响预算管理的因素会随着公司的发展不断地变换，针对这一情况，公司通常会通过适当地增加或减少预算管理项目，从而确定公司未来一段时间内的成本控制和预算管理。这种方法极易使公司上年度的资源浪费情况继续延续下去，最终给公司的资源造成较大的浪费。

2.不合理的预算管理和成本控制

由于传统的预算管理和成本控制是以单一的成本管理为基础，从而造成保险公司在制定成本预算管理过程中的基础较弱，此外，传统的预算管理针对公司绩效和预算管理之间存在的差异无法给出准确的分析和评价，从而使公司的预算管理无法发挥实际作用，给公司提供优质的服务。

3.预算的范围不够全面

保险公司在进行预算管理过程中过分重视生成成本的预算，而且还会受到公司内部的控制和管理的限制。此外，保险公司习惯将财务方面的指标作为预算管理中的重点，而忽略了对效率、质量以及信誉等指标进行控制和管理的重要性。

三、作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程

1.作业成本法在保险公司中应用的意义

加强公司的预算管理和成本控制是确保保险公司经济效益以及快速发展的关键，而作业成本法的意义在于其可以根据公司预算管理和成本控制的实际需求，选择合适的成本管理和核算方法，从而有效地避免保险公司资金浪费严重的情况，在减少成本的同时有效地提高公司的竞争能力。通过应用作业成本法可以有效地减少保险公司中存在的低效作业或无效作业，使公司的资源能够得到合理的利用，以作业成本为基础而制定的预算编制可以实现责任落实到各个层面以及个人，从而有利于公司的预算管理和成本控制的执行。在保险公司所处的内外部环境未出现较大变化的前提下，公司的预算管理和成本控制可以按照当前的预算计划对公司的各个环节进行控制和管理，公司员工和各个环节按照预算计划进行工作，有利于实现公司预算管理和成本控制的实施。

2.应用作业成本法的基础过程

公司的预算管理和成本控制的作业成本预算过程包括的内容有：作业是公司提供的产品所消耗的环境、方法、材料、技术以及人力的结合产物，而作业的划分应该根据公司的实际情况，并仔细分析公司的经营特点，通过和作业成本相结合，有利于作业成本在公司预算管理和成本控制中作用的发挥，确保能及时地提供可靠性和准确性较高的预算管理和成本控制信息，从而提高公司的资金使用效率和竞争能力。在实际过程中，公司应该以明确划分作业为前提，划分作业的过程中，应该充分考虑公司的相关业务、成本以及发展目标等因素，并制定相应的预算目标，以确保作业成本法的实际应用效果。此外，公司的预算过程应该按照分级负责的原则进行，首先由决策管理层制定出公司的整体发展目标，然后由公司基层单位结合实际情况研究制定出相应的预算管理和成本控制方案。

四、作业成本法应用过程中的建议措施

1.加大预算管理目标考核的力度

公司在预算管理和成本控制中应用作业成本法的过程中，加大预算管理目标考核力度是一项非常重要的措施。根据实际情况来看，公司的预算管理和成本控制直接影响着公司的发展和经济效益，因此，通过加大预算管理目标考核力度，从公司的实际经营状况为基础，科学的分析和研究作业成本法在应用过程中的影响、制约因素，并及时地消除这些不利因素。此外，通过借鉴国外先进的管理方法，以降低企业管理成本，加强监督管理和控制，从而促进公司的快速发展。

2.扩大作业成本管理应用的范围

公司在预算管理和成本控制中应用作业成本法，最为重要的就是以作业成本为基础条件。但就目前的实际情况来看，部分保险公司在应用作业成本法的过程中做的不够到位，作业成本法的实际实施和发展离公司制定的目标仍有一定的距离，从而给作业成本法的推广造成了不利影响。此外，应用实施作业成本法是一项极其复杂的系统工程，公司必须投入大量的人力、物力和财力，要想取得理想的应用效果也必须经历一个过程，因此，必须扩大作业成本法在保险公司中的应用范围，从而实现公司竞争能力和经济效益的提高。

五、结论

综上所述，随着保险行业间的竞争越来越大，如何降低成本，提高资金利用率，取得理想的经济效益，并提高公司的竞争能力已经成为决定保险公司生存和发展的关键问题。由于传统的核算方法已经无法满足保险公司的发展需要，因此，作业成本法作为一种先进的核算方法得到了广泛的应用，经实践证明，作业成本法的应用有利于保险公司的预算管理和成本控制。本文通过对目前保险公司预算管理和成本控制中存在的问题以及作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程的科学分析，对作业成本法的应用提出了相应的建议措施，旨在为保险公司的发展提供有效的参考资料。

参考文献：

[1]王广宇，丁华明.作业成本管理：内部改进与价值评估的企业方略.北京：清华大学出版社.2006：17-18，307-311

[2]罗伯特・贝尔，费利克斯・施密德，罗杰・米尔斯. 成本管理系统设计――用作业成本法建立成本控制模型.陈良华，杨译.北京：中国人民大学出版社.2003：13-50.

第12篇

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

改革开放以来，我国财产保险业获得了快速发展。近年来，我国财产保险公司的数量也迅速增加，由2000年的15家发展到2011年的59家，其中中资公司38家，外资公司21家。虽然国内保险业发展迅速，但我国中资财险公司并没有达到与其发展速度相应的管理水平，而是普遍存在“管理滞后”的问题。财险市场上了外资竞争主体越来越多，而中资财险公司同外资公司管理水平相比，差距较大。中资财险公司普遍存在经营短视、缺乏长远规划、内部控制薄弱等问题。粗放的经营模式和管理方法已经不合时宜，必须尽快提高全面预算管理水平，加强内部控制，缩小中外保险公司的管理水平差距。

一、财产保险公司经营特点

财产保险是保险人对被保险人的财产及其有关利益，在发生保险责任范围内的灾害事故而遭受经济损失时给予补偿的保险。财产保险中所指的财产除了包括一切动产、不动产、固定的或流动的财产以及在制的或制成的有形财产外，还包括运费、预期利润、信用和责任等无形资产。因此，财产保险的范围很广泛，除了人身保险以外的各种保险，均可归为这一类。根据我国《保险法》第九十一条的规定：“财产保险业务，包括财产损失保险、责任保险、信用保险等保险业务”。

作为金融服务业，保险公司的经营既不同于一般制造业，也不同于银行业。保险公司的经营活动有自己的特点：

1.资金来源有一部分是资本金，大部分是保费收入，而保费收入是保险公司支付赔款的预收资金，带有负债性质。

2.保险公司的资金流动方向是收入在先，支出在后，基本不需要垫付资金来支付成本和费用。

3.保险公司的资金运用不存在循环往复，周而复始的运动状况。保险事故发生后，保险公司给付赔款完毕，保险责任即终止。即便没有保险事故发生，保单到期保险责任同样终止。如果被保险人还想继续投保，必须重新缴纳保险费。

4.保险资金具有流入的确定性和流出的不确定性的特点。保险公司是先获得保费收入，后发生成本费用。在保险合同签订，保费收取后，即可基本确定资金流入量，但是未来资金的流出量则具有不确定性。因为，未来保险事故的发生具有很大的随机性，事故发生的时间、损失的金额都不能预先知道，也不能事先控制，保险公司只能根据经验数据，通过精算方法预先提存一部分准备金，以备赔付需要。

5.保险产品定价有一定的预测性。保险费率是保险产品的价格，费率主要依据以前年度的平均保险事故发生率、平均费用率的统计数据以及利率和资金运用收益率的预测来制定的。

二、实施全面预算管理对财产保险公司的意义

实施全面预算管理，可以说是提升财产保险公司经营管理水平的一个关键。通过全面预算管理，企业才能进行有效的战略规划、资源配置和经营管理。因此，从本质上来看，全面预算管理不仅仅是一种手段，它更是一种制度安排。财产保险公司引入全面预算管理制度将对其管理产生深远的意义。

1.实施全面预算管理有利于中资保险公司建立现代企业制度。

根据社会主义市场经济的体制框架，建立适应市场经济要求，产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度，应从完善公司治理结构入手。保险业作为金融行业的一个分支，其现代企业制度的特征自然也离不开这一范畴。而全面预算管理则是与保险公司建立现代企业制度相适应的制度创新。

2.实施全面预算管理，有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合。

在市场经济规律中，能否广泛收集信息、把握信息，及时抓住机遇是企业驾驭市场、占领市场的关键。面对规模快速成长、改革不断深化强化、竞争日趋激烈的中国保险市场，各财险公司必须从自身实际出发，研究确立总体战略，选择差异化竞争战略，积极实施各领域职能战略，不断提升战略管理水平。因此需要通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机的结合，明确各自的责任及其努力方向，激励每个员工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。

3.实施全面预算管理，有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平。

当前，我国监管机关对于保险业的监管重点主要是市场行为和偿付能力两方面。2008年7月10日,保监会公布《保险公司偿付能力管理规定》,于2008年9月1日起实施。《规定》首次引入资本充足率概念,并对可能出现偿付危机的保险公司进行预警。2012年3月保监会的《2012年财产保险监管工作要点》中，明确指出将继续强化资本充足性的刚性约束，对偿付能力不足的公司、处于警戒区域的公司、核心资本金不符合法律规定的公司，坚决采取督促公司增加资本金、缩减业务规模、缩减费用等监管措施，切实防范资本杠杆率过高积累的风险，同时会同有关部门对偿付能力长期不足的公司研究退出市场的措施。可见监管部门对保险公司偿付能力的监管是越来越严格的。

而全面预算管理作为保险公司内部控制的重要组成部分，是公司内部的、自觉的监督。从要达到保险业监督的目的来看，外在的监督只有通过公司的自我约束，才能真正发挥作用。自我约束是保险公司内在的、保证保险公司持续健康发展起决定性作用的层次，而自我约束能力又取决于及时、有效的内控管理。因此，保险公司的全面预算管理能满足监管机关的相关监管要求，一方面是我国保险业监管有效性的制度保障，另一方面更是我国保险公司加强自身发展，主动应对我国日臻完善的保险监管制度的有效方法。

4.全面预算管理有利于完善中资保险公司的企业文化制度。

第13篇

关键词：预算 财务预算 财务预算管理 保险公司

一、财务预算管理的概念

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

二、保险公司财务预算管理中的问题

（一）财务预算管理概念模糊不清，决策层不够重视

虽然许多公司也都设立有财务预算管理制度，但是对其执行的水平却大相径庭。究其原因，不同的公司对于财务预算管理的概念也多有不同之处，还存在着公司决策层对该制度不够重视等问题。比如，部分保险公司用简单的公司财务工作计划就代替了专业的财务预算管理制度；其他公司错误的认为该制度就是把决策层的指示一级一级的落实下去；也有的认为财务预算管理仅仅是财务部门的工作；还有的认为该制度会耗费大量的人力物力，不值得专门设立。 这些不正确的想法会阻碍财务预算工作的顺利进行。究其原因，在于决策层的财务预算管理意识淡薄，对该制度存在诸多错误的理解。

（二）缺少明确的战略指导

保险公司缺少明确的战略指导时，就不能及时的制定出有效的财务预算管理制度。及时制定出来，也会因为外界的冲击而不能发挥实效。第一，保险公司在编制财务预算时，既要关注公司短线发展，也要关注公司长线发展，以便公司的短线发展符合公司的长线发展。否则，制定出的财务预算管理制度难以长久发展。第二，公司在制定财务预算时，要结合市场的需求，顺应大时代背景。由于市场是不断变化发展的，因此，财务预算管理制度的编制也应考虑到不确定情况，制定具有弹性变化的制度，从而提高市场应变能力。

（三）缺少完备的执行监督措施

任何制度发挥良好的效果都离不开有效的执行监督措施。同样，在保险公司中，财务预算管理制度只有同时制定有效的执行监督措施才能最大限度的发挥其作用，从而为本公司的顺利发展保驾护航。在保险公司的基层管理工作中，同样缺少对员工的鼓励机制，不能够激发员工的最大潜力。伴随着财务预算管理制度重要性的提高，越来越多的公司设立了财务预算管理制度。但是在已经设立的制度中很多公司只是简单的财务预算管理文件，或者是做出的季度财务报表等。对财务预算管理制度设立的不及时、不科学，都很大程度的降低了财务预算管理制度的有效性。

（四）财务预算管理人员专业素质低

财务预算管理人员较低的素质，不能有效的发挥该制度的效果。财务预算管理部门在保险公司中占据举足轻重的地位，该部门中专业人员业务素质的高低就直接影响公司财务预算工作的开展。财务预算管理部门的主要任务通常是负责公司日常的财务预算编制，跟踪监督财务预算的执行情况，结合实际工作分析理论与现实的差异，并提出改进措施。由于，对财务预算管理人员的综合能力要求较高，更需要公司对这方面加以重视，以使能力与工作相适。

三、保险公司财务预算管理中问题的解决

（一）决策层更加重视

公司的决策层在公司的发展中占有很重要的地位，是一个公司发展的核心。通常来讲，公司的决策层多是公司的领导者，其作出的每一个决定都关乎公司的发展大局。因此，只有提高领导对财务预算管理的认识，必要时予以亲力亲为，同时人财物多方面协调发展，处理好公司员工之间的工作分配与协调，从而调动所有部门工作的积极性，更好的贯彻公司的财务管理预算制度。

（二）以市场为导向

市场就是社会发展的风向标。我国实行市场经济为主体，多种所有制经济共同发展的经济制度。保险公司基于其与市场的紧密关系，其公司发展战略和各项制度的制定也必定与市场相一致。所以，制定一个科学合理的财务预算管理制度需要建立在公司决策层理性的分析市场做出的决策智商，并且该制度的制定必须围绕公司的战略目标。由此取得的资金收入和成果再做出二次科学决策。公司的财务管理制度是面向未来所进行的管理，具有导向性。换言之，具有未来目光，建立在公司战略基础之上，财务预算管理制度才会不断的成长。

（三）建立专门的财务预算管理部门

建立专门的财务预算管理部门，可以引进具有专业的财务预算管理知识或者具有丰富财务预算管理经验的人才。该部门的设立是的财务预算工作的开展更加专业。换言之，如果一个公司没有基本的财务预算管理部门，那么其财务工作是否能科学合理的开展都值得怀疑。所以，根据财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》相关规定，公司可以结合实际工作情况，建立相应的财务预算管理机构，专门负责公司的财务预算管理工作。

（四）建立权责明确的财务预算管理机制

公司作为典型的以盈利为目的的组织，其利润的分配会牵涉多个部门。为了在公司内部也尽量达到一种相互制约、合理分配的局面，可以分权制衡，将公司内部的每个事项都进行划分。其一，公司需要根据公司的实际发展情况建立专门的财务预算管理部门，并且分工配合、职责明确，进而不断完善财务预算管理制度。财务预算的设立、监督、执行的权力分配给不同的部门、使其相互监督、相互制约。其二，保险公司也需要定期对财务预算执行情况进行分析，找出不足，进行改正。其三，对基层员工定期鼓励。

（五）定期培训财务预算人员

定期培训财务预算人员，可以更新其财务预算管理知识，为其补充精神的食粮。通过定期的职业培训，不仅仅增加其专业知识，还可以有效的提高其应变能力。财务预算人员的专业化才能保持财务预算管理部门的专业化。财务预算人员处理问题能力的提高才能不断提高该部门在公司的地位。财务预算工作的开展应该是实质性的，而不应该仅仅在形式上的完善。因此，公司的财务预算人员不仅是专业知识的载体，更应该具备多种技能，利用现代科学技术，实现财务预算管理的信息化。例如，德国作为发达打过，其国内企业普遍应用了SAP软件。具体体现在公司的每个环节都是原始信息的录入者。信息一般一次性录入，但可以重复组合提取。该项技术可以让公司的员工根据自己的预算授权登录和使用相关信息。正因为科技在公司财务预算管理工作中的运用，很好的提高了公司的效率和效益，实现了各个方面的协调统一。

四、结束语

保险公司的良好运行，离不开科学合理的财务预算管理制度。值得一提的是，保险公司决策层越来越认识到该制度的重要性以及设置其的必要性对于保险公司财务预算管理制度的完备打下了基础。随着公司管理模式的不断创新和财务预算专员的培养，财务预算管理部门在公司中的建立和财务预算管理机制的设立都将为保险公司财务预算管理制度问题的解决和完善做出巨大贡献，为保险公司的发展营造一个健康有序的环境。

参考文献：

[1]，李乃文.集团财务预算管理实践探索[J].中国西部科学，2005（10）：67

[2]彭玉秀.企业财务预算管理之我见[J].财政监督，2005（9）：57

第14篇

随着国际经济一体化的发展，我国当前的经济发展持续增长，在持续增长的同时还保持着低碳绿色经济转型的发展，面对发展转机我国服务贸易领域需要寻求新的生存空间，金融、保险、咨询、通信、文体、文化等作为服务领域的代表，不管从组织结构还是公司管理体系上都在谋求改变与创新。我国保险行业的组织结构就是简单的直线职能制，从基层单位到中层单位的管理上存在单一的隶属关系，缺乏有效的竞争管理机制和监督体系，我国保险公司的发展理念缺乏对应的升级，目前只停留在“重视业绩、轻视质量”的阶段，对于保险资金投资的收入高低非常关注，而对于保险资金投资与发展所带来的负面效应与资金发展带来的连带性效益低估，造成了保险行业财务管理的多种问题的出现。公司财务管理存在的主要问题有：一、保险从业人员经营理念错位，造成保险业速度与效益的矛盾尖锐，导致了财务制度建设存在问题，二、财务管理人员自身素质较差，对于国际化财务管理标准认识不足，执行力不足，三、部分保险公司财务管理账簿设置不规范，不能及时准确的体现财务管理状况。

二、保险行业财务管理的特点

保险资本作为一种单位集体性质的拥有周期性的流动资本，可以实现有效地投资，可以通过货币形式或电子货币形式通过会计核算对公司可运营与盈利的资本做出归类，实现资本最大化的价值。保险公司的财务管理主要有两个特点：第一、保险公司不是以生产为主的企业，而是以保险资金的筹集、使用和分配为过程的管理模式，保险公司的经营业务主要是通过资金运用的方式实现资金的盈利，这决定了保险公司的财务管理在整个过程中都会发生作用，第二、保险公司是一种负债经营的企业，它的经营活动不仅关系到公司的生存与发展，而且更直接关系到众多保险客户的切身利益，因为保险公司若发生财务危机或破产，受损害的是公司的股东和保单持有者。

三、保险财务管理存在的问题

（一）会计操作存在的失误

保险公司的财务管理工作大多数依赖会计人员的前期核算与后期维护，会计人员提供的财务信息在我国具有很大程度的预期性，这是因为我国的特殊国情所造成的。保险行业收取保险费用、费用赔付是不确定性的时期，这两者前后存在的差距极大，使会计核算时的时间出现混乱，所以会计人员就以随意性的核算日期与标准进行预期的计算，导致了会计信息失真现象严重。

（二）保险财务管理应急管理能力较差

保险公司财务管理中需要建立内部应急管理体系，财务管理工作需要建立一个保障机制，才可以更好的实现保险资本的流动性均衡。当前保险公司的内部治理结构形同虚设，没有互相之间的监管与牵制作用，导致了资本的流动性非均衡现象，保险资金的进入与流出都没有保持在均衡的发展状态上，反而是流出资本的漏洞依靠流进资本弥补，保险公司的各部门没有明确的分工，账目模糊，缺乏资金管理经验。

（三）预算管理缺乏有效性

预算管理是保险公司对企业决策资金发展目标以及资源配置方式的量化发展做出的规划。预算管理在保险公司中的作用是对未来的投资、经营、财务管理情况进行预期、控制、管理和安排。目前的保险公司财务管理情况较复杂，遍及全国各地，部门设置众多，预算管理的国际化标准理念难以被接受，保险公司各层级各组织的预算管理信息与交流难以实现，导致了预算管理的效率低下，失去了预算管理的意义。

四、解决保险财务管理的对策

（一）建立健全会计核算监管制度

保险公司的发展需要建立健全会计核算监管制度，并且要贯彻执行，制定统一化的财务管理制度。首先要让会计核算制度遵循合规性原则，制定保险公司内部的财务管理制度，要符合国家法律法规，发展科学、合理的财务核算监管制度，其次要适合本公司发展的现实性，遵循特殊性的规律，对于保险公司来说不同的组织架构与经营方向以及不同的企业文化对财务管理中的会计核算体系造成了不同的影响。

（二）加强保险公司财务管理应急能力

保险公司的财务管理能力提高很大程度反映在保险公司员工如何有效地管理公司财务账目，加强保险公司的财务管理应急能力主要表现在：一、对进出账目实行分开经营管理，对不确定性的流出资本与流进资本进行对比与分离管理，从各部门中建立单独账目，开展各部门互相监督，二、实行均衡化资本管理，不让单独的部门实现资金的充斥，均衡化发展保险公司的资金流动，实现资金与部门间平稳发展。

（三）加强预算管理的效率

保险公司要加强预算管理的执行力与执行效率，提高预算准确度与预算正确性，预算管理的有效性发展需要通过两个方面来实现。第一、要加强预算管理人员素质，保持管理者认识清楚全国各地区情况，各不同层次机构与组织之间的保险预算区别。第二、要加强预算监督与评估能力，建立预算激励机制，保险公司要加强预算管理的监督能力，科学合理的评估预算资金效率，还要对预算管理人员予以预算激励，通过激励措施实现管理人员的预算主动性与积极性。

五、结束语

我国经济发展的当前阶段就是由制造业产业向服务贸易产业转移的过程，保险行业作为服务贸易领域的典型代表需要不断的完善财务管理体系，需要提高财务管理制度的科学性与合理性，向国际化保险服务与财务管理的标准靠拢，实现我国经济发展的腾飞。

第15篇

【关键词】保险公司 预算 控制措施 评价

当今社会，财产保险公司要想完成公司内部的多元化，就必须不断深化创新财务预算控制措施，并加强实施。因为财务预算工作在财产保险公司中占有核心地位，因此财产公司必须在财务预算控制方面不断分析、研究、创新，才可适应未来越来越激烈的市场竞争，并且在市场竞争占据一定的优势。

一、财产公司财务预算现状分析

当前，我国大多数财产保险公司由于其性质特点，使得不同的区域不同的财产保险公司在对预算控制方面的措施存在很大的差异性，大多数的财产公司在财产预算管理方面，有着以下优势及不足。

（一）财产保险公司财务预算的优点

首先，预算管理利用业务、信息、资金及人才的系统化，清晰的表达了分权授权，以及企业战略的业绩评估等，来完成对企业内部资源的优化配置并清晰的反映企业需求，进而做出合理的战略规划，为企业价值和经营情况等方面的决策提供一定的依据，因此其是现代财产保险公司必不可少的管理模式。

（二）财产保险公司财产预算管理现存的不足

（1）大多数的财产保险公司的业务保险期限仅为一年，这类短期的保险极容易受外界因素（例如国家宏观调控、人均GDP等）的影响，而造成管理成本在风险性上要远远高于其余普通企业；（2）财产保险公司在理赔、保险过程中，弹性范围相对较小；（3）很多财产保险公司虽然应用了财产预算管理，但是在执行时仍有很多问题，如在费用使用之前增加了预算前置审批、预算审核等手续，在使用之后又增加了预算评估等手续，这些原因导致财产保险公司的预算管理很容易出现虎头蛇尾的现象，在开始时做得很好，但是最后仍无法进行；（4）预算管理过程中由于企业领导的不重视，往往导致执行力度不够，目标预期不明显，容易出现两个极端，最终使得员工积极性受挫；（5）预算的价值不明确，致使管理流于形式，难以真正发挥其应有的效用；（6）各财产保险公司因一些预算人员水平缺少大局观，缺乏算大帐的能力，另外公司对市场调研不充分，有着低估保费、高估赔付等问题，这些问题致使公司经营的指导、牵引作用被大大降低了。

二、财产保险公司中财务预算的实施内涵

（一）必要性

财务预算的职能是：不但可使得公司决策明朗化，还可对生产经营整个流程进行有效管理，随着我国经济的高速发展，市场竞争愈演愈烈，面对国内多如牛毛的财产保险公司，单个的财产保险公司要想存活并在市场中得到不断发展，必须具备自身独特的核心竞争力，而其中财务预算管理就是其中一条很好的发展途径，财产保险公司在市场竞争中能否充分发挥预算管理的作用，是公司可否健康发展的基础之一，因此财产保险公司中财务预算具备鲜明的必要性。

（二）特殊性

因为受到政策、外部环境及公司内部发展的影响，财产保险公司与其他企业相比具有明显的差异性，造成财产保险公司具备着多样的、不确定的和动态的预算特性，并且对财务预算的结果很难给出一个清晰的结果，因此财产公司财务预算的管理功能对企业来说就将取得至关重要的作用，其占据着公司内部工作中很大的比重。另外财产公司的业务对象与普通的工商企业相比较，它的成本具备鲜明的风险性及不确定性，以上这些特性造成财产公司在成本管理方面有着很突出的特殊性和复杂性。

三、财产保险公司财务预算的控制要点

（一）建构以责任为主体的科学预算模式

目前，我国的财产保险行业相较国外仍然欠发达，且经济效益不理想，保险人及单位素质水平参差不齐，保险市场仍存在很大的不规范。面对这种情况，财产保险公司应该积极建构出以责任为主体的科学预算模式，实现分类预算、分开考核、加强控制。具体方法如下：（1）要正确认识预算是覆盖于企业经营整个过程的、全方位、全员参加的预算，因此为了确保全面预算管理具备充足的严肃性、权威性及有效性，必须成立对应的组织管理部门，指导各相关部门职责范围内的预算工作。由公司领导亲自设立预算管理委员会，并成立相应的办公室，从核心上系统进行预算管理的进行。（2）销售部门要科学调研市场动态、深入研究本公司自身特点，准确定位自身发展步骤。对市场中有潜力、规模大的机构加大资源投入力度，在确保公司利益的前提下，抓住市场机遇，努力开拓新的渠道。对市场规模小，竞争相对激烈的市场，应该加强对其的管控力度，最终实现公司盈利的不断增加。（3）业务部门要对公司的业务实行细化区分，分险种、费用及成本制定预算指标，按照各渠道、各险种所具备的风险高低，制定相应的费用政策及奖励惩罚措施，并且积极的鼓励业务人员开发新渠道、新业务，并有效降低业务赔付成本。（4）财务部门要加强公司内部绩效考核指标权重，保持公司上下一心，以公司整体为核心，积极开展公司业务。（5）人力资源部门作为职工薪酬、人数、岗位职责预算的责任部门，要对全年薪酬指标使用情况负责。

（二）科学考核和分析评价制度的建立

要实现财产保险公司财务预算的合理控制，必须建立长效的考核和评价机制，对预算执行情况进行定期监督、分析，使公司财务预算达到预期目标。首先，公司预算监督管理委员会，定期对各种与财务预算有关的工作进行科学的研究和讨论。准确的分析和评价预算控制部门的执行情况，评估和审议各种预算单位提出的预算要求，及时对市场环境的政策进行跟踪并根据具体的情况提出预算修改意见，最终将评审的结果交给公司的决策层进行实施。其次，建立预算执行分析报告，一是建立预算执行情况分析报告制度，做到月度有简要说明，季度有重点分析，年度有全面检查，回头看年初预算情况。二是定期跟踪预算差异，对预算差异较大或问题较严重的机构给予预警提示，并与年度绩效考核挂钩。三是对各种机构、险种和销售渠道经营成果的评价、考核和分析，以保证公司经营策略的准确性。再者，严肃考核制度，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。最后，建立科学执行控制的预算审核评价机制。在公司内部的运行过程中必须进行内部预算审计制度的建立，及时对预算编制进行调整、修改，同时对程序的规定性、质量以及执行的效果进行严格的审核，对预算的执行情况进行日常的监督；对管理委员会的重大仲裁和预算调整行为进行审查，同时对各个预算主体的提交报告进行跟踪和审计；科学的评估预算监控系统的质量，减少预算纠纷的出现，避免出现对预算编制和结果的权利操纵。

（三）切实提高财务部门在预算管理中的作用

为了保证财产保险公司的预算方案切实得到执行，在预算编制过程中需要各单位及机构做到信息互动，使得各职能部门的作用切实得到发挥，各种预算有据可查。财务部门虽在预算管理中发挥着牵头并组织该项工作的作用，但要消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，财务部门在预算工作中主要任务是：一是要做好预算的整理编辑工作，统筹规划好公司整体预算配置，并负责对各项预算的编制、沟通及协调，将预算汇总申报预算委员会进行审核。二是下达预算后，财务部门按月根据财务报表数据对预算执行情况进行认真分析，查找预算偏差的原因，提交预算委员会进行讨论，及时调整预算。

（四）加强预算工作的覆盖面

预算不但总部要做，各分支机构也必须要做，不但要做好总的预算，各业务部门还应该做好分预算，预算还可细分至险种，针对某种险别进行预算，也可做好长期、近期预算。另外企业预算控制仅仅为财务部门进行完成，这往往会造成财务预算的局限性，因此，在企业实际预算控制过程中，必须要消除“财务部门掌管财务预算”这种错误认识，明确财务预算是由经营者控制的，经营者对财务预算的编订、执行及结果均要负有全部责任，并且充分增强预算工作的覆盖面，这样才可保证财务预算的准确、有效性。

四、结语

总之，财产保险公司的财务预算已经成为了当代企业中一种非常重要的管理手段。因为财产保险公司自身特性，在对该管理手段运用时，必须充分结合自身企业发展的阶段，建构出适合自身企业发展的有效预算管理模式，另外在实施该预算管理模式时，还应该建立相应的指标体系及结果评估体系，只有这样才可有效保证公司核心竞争力的提升，最终达到公司的效益最大化。

参考文献

[1]陈恩莉.财产保险公司财务预算控制探讨[J].金融经济，2009（09）.

[2]戴成峰.论滚动预算在财产保险公司预算管理中的应用[J].金融会计，2008（10）.