知识管理的流程范文
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第1篇
论文摘要:知识蕊含于人力资本与科技中，向来处于经济发辰的核心地位。在知识经济时代中，知识具有前所木有的高度价值，而知识管理则是促进组织竞争力与永续发展的核心要素。本文从知识管理的墓本汤义及重要性出发，对知识管理的相关理论进行详细杭理，在此基拙上，最终提出开展知识管理的流程与框架，在知识经济的今天，具有重要的理论与现实意义。
现今产业趋势已经转化为知识导向，企业的主要获利能力不再取决于有形资本，而是决定于对知识等无形资产的收集与利用能力，所以知识管理已经成为企业提高核心竞争力的重要一环。
1知识管理的基本涵义
知识管理是在知识经济的大背景下产生的一种崭新的管理思潮。关于知识管理的涵义，至今还没有一个统一的说法。比较有代表性的有以下几个:卡尔·费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。马斯(Masie)认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。UanLeI L. ULeary认为，“知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用”。“知识管理”之父达文·波特认为知识管理的关键涵义在于:在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
通过以上学术界比较流行的关于知识管理涵义的理解，笔者认为，知识管理是为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程。知识管理是促使人们的内隐知识外显化的过程，以在组织中有效的运用知识的效能。
2开展知识管理的重要意义
知识在打造企业核心竞争力的方面扮演着重要的角色，企业的“核心竞争力”源于企业所拥有的知识，知识是创造企业核心竞争优势的基础。由知识的沉淀形成的知识资本管理与核心竞争力的关系极为密切，知识的任意组成部分对企业核心能力各个方面都产生影响，同时，核心竞争力变化也会影响知识资本管理能力。
在此影响过程中，每一种影响都会在内部产生相互影响，如关系资本管理的改变，会影响人力资本管理与组织资本管理。所以，知识资本管理与核心竞争力的要素之管理间是相互影响的系统。
3高科技研究所开展知识管理的重要意义
高科技研究所作为高科技企业的典型代表，具体来讲，知识管理的意义主要体现在以下几个方面。
(1)培养和提高企业创新能力。知识经济的生命力和灵魂在于创新。在以技术迅速变化和产品周期不断缩短为特征的知识经济环境中，创新是保持长久竞争优势的主要源泉。为此必须经常鼓励和培育新思想、新主张，最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来，共同开发新的产品和服务，把创新能力的培养和提高作为知识管理的一个关键目标。(2)增强企业的洞察力和反应能力。由于洞察力已成为企业经营成败的首要变量，所以是企业知识管理的目标之一。在信息不完全和未来不确定的情况下，准确地洞见未来，既要良好的判断力，又要有敏锐的预见力，而判断力和预见力就是存在于人的头脑中和经验中的无形智力资产。(3)提高企业效率。知识管理的另一个重要目标是通过努力获取和共享最好的经验以及可重复使用的知识资产，缩短作业时间并最大限度地减少重复劳动。(4)提高企业员工技能。一个企业要保持竞争力，就必须提高现有员工和新雇用员工的技能素质和知识水平。(5)实现企业知识资产价值。知识资源是企业最宝贵的资源，企业必须切实运用知识资产管理的体系与方法来管理知识资源，盘活企业知识资产存量，并实现知识资产的保值和增值，进而大大改善企业的资产结构，提高企业资产质量和企业在资本市场上的价值。
4开展知识管理的流程与架构
如何适当的建立知识管理系统，进而有效的管理知识，是当前各类组织所面临的共同问题。
企业要成功导入知识管理，必须掌握几个关键因素。
(1)如何建立将内隐知识转换为外显知识的机制。
(2)如何建立主动让员工愿意主动分享知识的机制。
(3)如何建立完整的企业智库中心，其中应包括实体知识社群与虚拟知识社群。
(4)如何建立学习型组织，让企业以智慧型的决策创新品质，创造价值。
(5)如何建立完整的知识传递(分享)机制，即企业内部之知识传递(Intra Knowledge)、企业与网路间之知识传递(Inter Knowledge)，以及企业与企业间之知识传递(Extra Knowledge) 。
无论企业导人知识管理的过程中存在多少文化差异或策略差异，掌握知识管理的核心流程，并且_清楚每个流程的执行关键，对于知识管理的导人结果便不致产生偏差。
(1)知识创造:知识创新的源头并非仅局限在企亚内部，企业应建立一个广纳企业内部、企业间以及企业外部知识来源的机制。
(2)知识分类与储存:知识由内隐到外显的引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理，应包括个人的核心专长，如训练、著作、专利、证照的储存，也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案，也不应只是文字档案，尚应包括简报档、影像档、声音档、图形档等。
(3)知识分享:知识经过大量传播后，才易产生价值，因此企业必须建立开放性的线上学习与知识传播机制。
(4)知识更新:建立能让宝贵的经验与知识不断更新的企业智库和知识顾问团队，是企业永保知识鲜活的重要机制。
(5)知识价值:透过专业的知识行销，将知识分享给有需要的个人或企业，才能让知识的价值真正产生，进而协助企业创造知识利润。
知识管理的导人，必须充分结合最新的资讯科技应用，同时为了迅速协助企业取得竞争优势，运用虚拟团队运作与资源整合，将可让企业在最短时间取得最专业的趋势领导地位。
第2篇
关键词：基于流程 工程项目 知识管理 研究
中图分类号：F280 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-284-02
引言
知识管理和流程管理是形成组织核心竞争力，维持组织竞争优势的重要手段，它们已成为一个时髦的词汇为管理者和研究者所热衷。2003年，中国工程院王众托院士开始提出将“知识管理”引入到项目管理中{1}，随着研究的深入，在工程项目中推行知识管理已取得了很大的进步；但是在技术方面仍比较欠缺，尤其在工程项目管理实践中，知识管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知识管理简单等同于信息化管理；二是由于知识管理与工程项目流程管理脱节。因此，在工程项目管理中，将知识管理与流程管理相结合，是确保知识管理效果和目的的有效方法和途径。
一、知识管理与流程管理融合的意义
ISO9000认为流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。对一项工程项目所有的管理行为和工程活动都可以通过各种流程统一地表现出来，包括工程项目的管控模式、合同结构、各种施工工艺和技术、工程材料、工程资料等等。同时，通过线性化的流程设计，可使项目各种资料、信息、知识以及任务在项目参与方（者）之间进行传递和共享。以流程为基础实施知识管理能有效覆盖项目中的每一个环节；但是大量而且错综复杂的流程往往隐蔽了知识，增加了知识挖掘和利用的难度。在工程项目实践中，流程合格并不代表流程中没有问题；同时，流程节点前驱活动符合流程流转的逻辑要求，并不意味着流程可以向前流转，因为它还受到并行流程的节点的影响。而这些问题往往单以流程管理是难以克服的，它需要借助知识管理的功能才使得流程管理绩效更佳。因此，以信息化为手段，将知识管理与工程项目流程相结合，实现以工程项目流程为导向的知识管理是非常必要的和重要的。
所谓基于流程的工程项目知识管理就是以流程为主线，实现工程流、知识流、信息流三者的融合，确保把恰当的知识在恰当的时间传递给恰当的人，构造卓越的工程项目流程来实现跨部门、跨职能的集成和协作，从而提升工程项目管理的绩效{2}。
二、基于流程的知识管理要素
Puccinelli提出流程是将人、应用程序、技术和流程活动相互作用的整合，并运用B2B、EAI和B2C等技术，实现端对端的控制体系{3}。知识管理下的流程技术，就是通过流程的推动，实现工程资料、节点信息、流程任务以及工程项目知识等在项目参与方（者）之间按照工程项目规定或预定的规则自动传递{4}。它包括以下五个要素：
1.客体（object）。是工程项目流程所流转的对象，如：工程报验单、工程签证、技术交底、请购单以及相关的专业知识等；
2.主体(subject)。是工程项目流程所涉及的参与方（者），如：业主单位、咨询单位、设计单位、施工单位以及政府监督部门等相关部门和个人；
3.关系(relation)。是客体在各个主体之间流转的机制，它是按照工程项目管理规范、行政规定或者项目参与方（者）事先约定形成的一种规则；
4.流程引擎（Engine）。它是根据工程项目参与者（主体）的角色、分工和条件的不同决定客体传递路由、内容和等级等，它是以流程为基础的工程项目知识管理系统的核心部分；
5.知识触发(trigger)。它是以流程为“场”，从流程中和管理系统中自动传递与流程相关的知识和信息，供项目参与者获取、分享和利用知识，以便作出更加科学合理的决策。
以工程项目流程为基础的知识管理系统与单纯的流程管理系统相比，它可以通过工程项目流程的串连，完成工程项目所有知识的整合，通过这个平台，可以实现工程项目参与方（者）在协同工作的过程中对知识的交流与共享{5}。
三、基于工程项目流程的知识体系
根据美国管理项目协会1996年颁布的项目管理知识体系大纲，将项目管理知识划分成九个部分，分别为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和风险管理。知识产生于工程项目的流程中，并作用于流程，同时在流程的实践中进行转化和创新，这是基于流程的工程项目知识管理的前提和基础。
工程项目整体流程一般分为四个阶段，分别是决策的阶段、准备阶段、实施阶段和运行阶段。每一个阶段又可以根据项目活动内容对流程进行分解，形成若干个子流程。而每一个流程中都涉及到项目管理的九个方面的知识。因此，对于工程项目知识地图可以用项目管理知识体系和工程项目流程构成一个二维体系表示（如图1）。
四、基于流程的工程项目知识管理构成与机制
1.知识管理的系统架构。以流程为基础的工程项目知识管理系统由三个层次组成，即用户界面层、引擎层和数据库层（见图2）。
（1）用户界面层。系统根据工程项目流程的场景，结合项目者的角色和需要，由流程引擎完成项目参与者与系统信息和知识的输入与输出。它通过XML引擎，实施定制，支持流程协作协议{6}。
（2）引擎层。它包括流程逻辑和知识触发系统，构成流程知识管理系统核心部分，封装了各种工程项目流程逻辑关系和数据逻辑关系。它借助知识规则解释器，从知识规则中提取流程输入变量，通过引擎从变量库中提取变量值，最后通过变量值进行求解，将求解结果产生一份系统的XML文件传给用户层。
（3）数据库层。它存放着整个工程项目流程和项目知识的关系数据、逻辑数据、文档数据以及工程流程相关的项目活动数据，通过引擎层的动态引擎技术实现用户层和数据库层的信息交互路由工作。
2.知识在工程项目流程中的运作机制。工程项目活动是由一整套流程所统一，大量的知识蕴藏在流程中为流程所掩盖。知识管理的目标之一是让工程项目参与者在正确的时间和场合获得正确的知识。要实现这一目标，体现了知识与流程结合的强烈愿望，而且只有将知识作用于流程，才得以体现知识的价值{2}。在工程项目流程处理的每一个节点上，项目参与者为了让自己的决策更加科学合理，不得不用大量的时间去寻找与此节点上相关的知识和信息。要让大量的知识从工程项目流程中自动地体现出来，提升项目参与者决策的质量和效率。因此，需要在流程管理中构造基于节点的工程项目流程知识触发系统（如图3）。根据工程项目流程知识管理触发系统的构成，在引擎层增加知识触发系统由触发模块和控制模块两部分组成{7}。
工程项目流程知识引擎是工程项目知识管理体系的重要组成部分，它是用户层与数据层之间的连接纽带，决定着整个工程项目知识管理节点流转和知识传递的性能。引擎使用XPDL语言描述工程项目流程的场景，并提供语言转化和解析功能。基于XPDL的流程定义文档，通过引擎中解析器转化成持久化的对象供其它模块进行调用，实现关系型数据库的映射。工程项目知识管理系统引擎层可分为三层{8}，分别是数据预处理层、引擎组层和系统接口层。
五、结束语
本文从克服工程项目管理中单一信息化管理和单一流程控制的弊端出发，提出结合工程项目流程的知识管理体系，充分发挥信息化和流程管理在工程项目管理的作用。通过流程管理与知识管理的整合，提出知识管理中的流程的构成要素以及流程下知识体系。为了说明基于工程项目流程的知识管理实现机制，从知识管理框架、知识引擎和知识触发系统，说明它们的实现机理和方法。这些方法和技术的提出，为工程项目的知识管理和确保知识管理的效果提供了技术和理论上的支持与参考。
注释：
{1}王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报，2003(3):1-7
{2}刘晓冰，邱立鹏等.知识管理在备件供应流程中的应用研究[J].计算机集成制造系统，2007,12（12）:2473-2491
{3}郑立明，张瑜等.流程管理的实施模型与技术构成研究[J].软科学，2005(3):57-60
{4}吴迪，贾卓生.基于工作流的项目流程化信息管理系统设计[J].计算机科学，2008(35):120-122(in Chinese)
{5}陆剑峰，张浩等.基于业务流程管理的企业应用集成框架及其实现[J].计算机集成制造系统，2007,7(7):1344-1350
{6}张意，蒋玉明等.基于工作流的业务流程管理技术应用[J].计算机工程，2008,10(20):88-90
{7}柳永坡，邹磊等.软件测试领域知识管理技术的研究与应用[J].计算机集成制造，2008,9(9):1805-1844
第3篇
论文关键词:知识管理 电子政务 流程再造
哲学家认为，知识绝不是自然形成的。历史学家认为，知识的积累从几千年前知识产生之时就是人类发展的基础。知识经济的到来，使得知识对于企业、组织甚至国家竞争力的重要性得到了广泛认同，知识管理方法也被越来越多地应用于实践之中。随着“信息高速公路”的建设，电子政务相继成为各级政府首要的战略目标之一。政府是信息最大的拥有着和使用者，那么，如何在众多的信息中获取有用的信息并加以有效利用，给政府提出了新的挑战和机遇。政府在处理由知识经济所引起的挑战时，知识管理方法的重要性与日俱增。对公共部门而言，知识在竞争中已经成为决定性因素，单靠传统的行政手段很难保持竞争优势，这就需要将知识管理方法引入到电子政务的建设中来，从而实现高效政府的建设。
1知识管理的内涵及其核心流程
1．1知识管理的内涵
要了解知识管理，首先要知道什么是知识。一般而言，知识并不简单地等同于数据和信息，它是有价值的信息，包括显性知识和隐性知识两种知识类型。知识管理的内涵是知识的创造和知识的利用，没有知识就不可能存在知识管理；同时，知识管理是一种以知识为中心的管理，强调知识与人的结合和知识创造价值。那么，什么是知识管理?由于研究目的、角度不同，不同的学者对此存在多种不同的理解和认识。邱均平认为，狭义的知识管理，主要是对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅括对知识进行管理，而且还包括对与知识有关的各种资源无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知活动、知识人员的全方位和全过程管理。
从上述定义中我们可以看出，作为一种管理方法，知识理不仅适用于企事业单位，同样也适用于政府，这也正是府引入知识管理的原因之一。
1．2知识管理的核心流程
知识管理就是运用知识进行的管理，即知识型的管理。任何管理活动都是由一系列的环节和过程组成的，在这些环节和过程中不可能离开知识的支撑，所以从这个意义上看，管理的过程也就是一个知识管理的过程。知识管理必须和业务流程结合起来才能创造更大的价值。
各种知识管理方法强调不同的知识管理任务。以业务流程为导向的方法将知识看作是用来完成流程中某项任务的资源，同时也是该任务或流程的产品。在弗朗霍夫知识管理参考模型认为知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具，该流程包括至少4种核心活动，具体为(新)知识的创造、知识的存储、知识的传递和知识的应用 (如图1)。
这些核心活动构成了一个完整的流程，并且这4种活动处于同等重要的地位，单独完成某一项活动是不完整的，只有采用所有这4种活动来实施整个流程，才能使知识管理活动有价值，从而达到提高组织绩效的目的。
2电子政务及其流程概述
人类步人知识经济社会，知识已经取代物质经济成为生产过程的主导因素，成为财富创造的最主要来源。在这一发展背景下，以电子政务为标志的政府革命成为知识经济下政务建设的必然趋势，知识经济在很大程度上改变了政府的运作结构和方式，有力地推动了电子政务的发展。
2．1电子政务概述
电子政务(e—govemment)是近几年兴起的概念，是信息技术发展的必然产物。中国从1997年正式启动了“政府上网工程”，从而迈入了电子政务建设的潮流。美国作家GradyMeans和David~hneider在《资本主义的研究))(MetaCapitalism)一书中认为，电子政务是“用信息技术来改进政府工作效率，创造价值和建立新的政府、企业和公民之问的关系”。可见，电子政务是一个高效率的政府运行过程，主要是指在政府内部行政电子化与自动化的基础上，利用现代计算机和通信技术，建立起网络化的政府信息系统，为企业、社会组织和公民提供政府信息和其他公众服务。
电子政务与传统政务相比，除了办公手段不同之外，行政业务流程也不同。传统政务的机构臃肿，管理层次多，上下层之间信息沟通慢，费用多，行政流程复杂，办事效率低；电子政务的发展使得这些问题迎刃而解，不仅优化了行政流程，又极大地消除了政府内部的“信息孤岛”，降低了行政运作成本，实现了政府与公众的直接对话，使现代政府办公更加高效、快捷和方便。
2．2传统政务流程的弊端
政府传统的管理模式最初源于亚当·斯密的“劳动分工原理”；随后泰勒的“科学管理理论”提出了工作专业化、标准化、程序化以及管理制度化等理论；法约尔在泰勒的基础上提出了包括“计划、组织、指挥、协调、控制”五个环节的组织管理流程；韦伯倡导的科层制行政组织模型则为现实中以职能分工与层级制为核心的行政组织流程的完善提供了系统化的理论基础。这种管理模式曾经在人类社会的发展中发挥过巨大的作用，但是随着信息社会的到来，这种流程管理模式显露出弊端，主要表现为：第一，分工过细，导致整个流程运作时间过长，成本居高不下；第二，政府部门之间权利分割，不同部门之间以及同一部门内部不同科室之间缺乏横向联系，导致信息无法共享；第三，政府员工缺乏主动性、创造性，过细的分工也导致员工注重个人利益而忽视集体利益，弱化了整个组织的绩效。
2．3电子政务流程再造的提出业务流程再造是指组织
为满足客户要求，对组织内部及组织之间的物流、信息流、资金流进行重新设计和组织，并优化人力和设备等资源的过程。王浣尘认为传统政务流程是工业革命的产物，由当时的社会环境和技术条件所决定并与之相适应，现已经发展至较为成熟完整的高级阶段；电子政务流程则是信息革命的产物，是随着信息通信技术的发展而由传统政务流程调整优化而来。具体来说，电子政务流程再造包括精简、重建和改进三个环节。
电子政务的目的是以构建服务型政府为中心，在网络上实现政务组织结构和工作流程的优化重组，对传统政府进行持续不断地革新和改善，以期实现高效率的政府管理和服务。可见，电子政务流程再造必须遵循以公众需求为导向、以信息技术为手段、以提高政府绩效为目标的原则。
知识管理作为辨别、管理和共享政府所拥有的信息资源集成系统的方法，其目标是快速而方便地找到所需要的信息，使知识管理的主体一一行政人员可以快速而方便地访问到所需要的信息和知识，从而使最恰当的知识在最恰当的时间传给最恰当的行政人员。可见，要成功地建设电子政府，知识管理的作用尤为重要。
政府部门知识管理的关键涵义是，利用知识编码、知识分类、信息挖掘等工具对政府的知识和信息资源进行有效的组织、开发、利用，通过建成知识中心、决策支持系统等，充分利用和共享政府以往的经验和知识，充分挖掘政府知识和信息的内在潜力，将其真正转化为政府的竞争力，从而创建学习型组织，提高政府的服务创新能力和管理创新能力。
将知识流程管理应用于电子政务中，不仅可以实现电子政务的高效快捷，而且有助于简化电子政务流程，合理优化电子政务资源，节省电子政府行政成本支出。可见，将知识流程思想引入电子政务流程再造的过程，是知识经济时代一种具有创新性的方法。
3知识管理在电子政务流程中的应用
电子政务流程再造包括了精简、重建和改进三个环节，下面将围绕这三个环节具体论述知识管理流程在电子政务流程再造中的体现和作用。
3．1电子政务流程的精简
精简，是从组织的目标重新出发，从根本上对每一项流程的价值进行重新思考，取出那些僵化、脱节、冲突的流程，使业务流程得到简化。电子政务并不是对传统政务的简单替代，也不是信息技术和传统政务的简单叠加，而是在运用网络信息技术的同时，对现有的政府组织结构进行重组和再造，简化业务流程程序，降低业务流程的中介度，在网上开展审批、申报、备案、年检、注册和无纸化办公流程。
在电子政务流程精简的过程中，摒除僵化、脱节、冲突的流程，实际上就是将以往的信息资源进行优化整合，减低知识传递的次数，有效控制了信息失真的现象节约成本，提高政府绩效。“一站式服务”、“一体化办公“就是电子政务流程精简的典型代表。例如昆明在推进阳光政务工作中，下大力气精简规范行政审批事项，压缩行政审批时限。对审批事项，该并的并，该撤的撤，该减的减。对审批时限，按照高效、便民的原则，重新设定，争取每一个项目的审批时限，在规定时限内压缩1／2～2／3以上。
3．2电子政务流程的重建
重建主要是针对组织而言的，是指组织在竞争、变化的原则指导下，根据新的业务要求，利用现代化技术手段重新设计业务流程，以提高服务质量和工作效率。它与精简不同，不是由于绩效的提高而带动的，而是为了获取绩效上质的飞跃。进行流程重建最重要的是要让员工认识到部门面临的机遇和挑战，还会涉及到人员的裁减、组织的重建、工作交替等，因此事先必须对所有员工进行必要的宣传。
通过组织的重建，可以实现对各职能部门所采集的相关的信息(知识的创造)进行结构化的存储(知识的存储)，帮助政府不同机构更有效地组织资源、优化流程、提升效率和服务质量(知识的传递)；同时也极大地方便了不同的机构对数据提取和分析的不同的需求(知识的应用)。
3．3电子政务流程的改进
改进就是在新流程运转中根据变化的情况，逐步完善流程的设计，使其更加合理和高效化。具体而言就是要改善传统政府业务流程，实现政府管理和服务的“简便、务实、廉洁、高效”，通过政府业务流程再造，建立起电子政务中比较理想的政府业务流程。
2001年底，成都市公共服务流程再造的实践探索中，对市政务大厅进行流程再造，从知识的共享、知识的传递、知识的利用等方面进行了相应的改进。改进后的政务大厅能通过电子政务，实现实体的办证大厅和网上虚拟大厅互相配合，申请人不需要到政务大厅，而是通过网络把相应材料发过去，同时也可以通过网络随时查询所申报的事项程度已经到了哪个部门，许可没有，不许可的理由是什么，此外还有一些相关问题查询。可见这是一个实体与网上虚拟的政务大厅的互动，同时也基本上能够实现前台和后台的互动。
综上所述，知识管理流程应用于电子政务流程再造如图2表示：
4结语
第4篇
【关键词】知识管理 业务流程 流程导向
一、引言
以顾客为中心的流程型企业是信息时代企业发展的趋势。知识大部分是在流程中产生和使用,知识管理能力直接影响流程的绩效和创新,导致组织的学习能力、知识的创造、整理与运用等日益引起重视。知识管理的研究目前已成为学术界和企业界关注的热点之一。知识管理是组织、流程和技术的统一体,需要和流程管理相结合,以使得个人技能整合为组织的知识,这是流程变化管理的基础。但在目前有关知识管理的讨论中,知识的内涵还比较空泛,研究的内容还基本停留在知识获取、知识的共享机制和平台开发上。虽然有学者认识到了知识管理与流程管理的互动,但讨论的重心还基本是知识管理。在知识管理如何支持企业运营方面的讨论还有待深入。
流程是企业的重要知识,流程变革需要知识管理的支持。这些知识大多是容易交流、存在业务运作的浅层,也有一些知识存在组织的深层,难以获取和管理,但对组织的运营和变革起着不可或缺的作用。可以说,知识管理就是企业对业务流程中无序知识进行系统化管理,实现知识共享和重用,以提高企业的业务水平和效率,所以,企业在考虑知识管理的组织机制、企业文化和技术手段等问题时,必须将知识管理与具体的业务流程集成起来。
二、流程知识
就知识的分类而言,现在有许多关于知识的描述和定义,如Romhardt发现了40种知识的两分法,如显性知识与隐性知识或隐含知识、个人知识与共有知识;Von Krogh Venzin将管理与组织理论中的知识分为7类:隐含知识、蕴含知识、编码知识、抽象知识、嵌入知识、实践知识、流程知识等。
业务流程是指为完成企业某一目标(或任务)进行的一系列相关的活动有序集合,它接受一种或者多种输入并产生对顾客有价值的输出。人类的一切复杂活动都需要一定的知识才能完成,因而可以说组织的所有业务流程都必然蕴涵着知识及知识的流动,并体现为一系列的知识活动。面向业务流程的知识管理运作模式将知识看作是用来完成流程中某项任务的资源,同时也是该任务或流程的产品。整体的、面向业务流程的知识管理解决方案必须综合考虑数据、信息、知识等各种要素。在日常业务流程中,只要缺少一种要素就会阻碍整体绩效目标的实现。业务流程与知识管理的密切联系体现于下面几个方面。
第一,业务流程的优化是企业知识活动的结果,利用过去积累的各种运营知识,对环境因素进行分析,设计针对新问题的价值生成流程的结构。
第二,业务流程本身是企业知识的重要组成部分。通过流程描述,记录了企业在什么条件下、如何进行应变策略设计、应变策略如何实施、将获得什么样的预期结果。
第三,业务流程是知识积累的载体。从信息的角度看,业务流程的运作过程是信息积累并转变为有用知识的过程,通过对这些运作信息的分析可以积累新的业务运作规律,最终转变吸收为企业知识。另外,流程运营中可能遇到原来设计阶段所未能充分预料的问题,这些问题的解决过程就是一种经验知识,对业务流程运作的评价则形成了对知识运用效果的注解。因此从知识管理的角度看,业务流程的没计可以看成企业以流程为载体,实现知识过程的不断更新。
第四,流程导向(Process Orientation)与传统的职能制(Hierarchies)是相对的,流程导向强调流程、流程输出的结果以及顾客的满意度。
第五,从知识管理的角度,流程知识也是组织知识的重要组成部分。流程知识不仅包括流程本身的知识,而且还包括在流程中被创造和应用的知识。流程知识是关于流程的情景的(contextual)、经验的(experiential)、价值负载的(value laden)和具有洞察力的(insightful)信息,包括如何构造流程、如何协调流程、如何执行流程、什么样的输出是想要的以及流程对组织有什么样的影响等。业务流程知识一般可以分为基础性知识、常规操作技巧和业务经验等(王广宇,2004)。基础性知识可以通过流程建模的方式获得,常规操作技巧是已被编码的知识,它们均属于显性知识;业务经验则是存在于雇员头脑中的知识,很难从知识所有者的身上剥离出来,属于隐性知识。
三、流程与知识管理流程的关系
弗朗霍夫(Fraunhofer)知识管理模型在欧洲被视为最有价值的整体知识管理模型之一,它对分析、寻找和开发整体的知识管理解决方案非常有帮助。图1是弗朗霍夫知识管理参考模型的第一层和第二层,模型的第一层是能为组织带来价值增值的业务流程,它不仅是知识的发源地,而且是知识发挥作用的场所。知识从业务流程中产生出来并在业务流程中或业务流科之间分享。模型的第二层是知识管理的核心流程,同业务流程一样,知识管理流程也是由知识管理活动所构成,该流程是由四种核心活动构成,即“产生知识”、“储存知识”、“传递知识”和“应用知识”。第一,产生知识。产生知识与创造知识、获取知识有一定的相同之处,以至于许多人认为它们是同义词。事实上,它们之间有一定的差别。获取知识是指从组织内外获得已经存在的知识;创造知识是指在现有知识的基础上创造出新知识。产生知识既包括获取知识,也包括创造知识。第二,储存知识。由于组织知识有不同的类型,知识的储存方式也就有所不同。显性知识可以存储在组织的知识库中,隐性知识则可以通过建立案例库等形式实行间接存储。储存知识并不是将知识放在一边,是需要不断地加以更新。第三,传递知识。传递与传播、扩散、共享基本上同义,显性知识可以通过电子邮件(E-mail)、内部网(Intranet)、外部网(Extranet)等来传递;隐性知识则只能通过边干边学、知识经验“师带徒”等方式来传递。第四,应用知识。产生知识是基础,存储知识是手段,传递知识是前提,而应用知识则是知识管理的最终目的。应用知识就是将组织拥有的显性或隐性知识用于解决问题的实践中,从而为组织创造价值。
另外,Gerhard把知识管理流程划分为三个阶段:知识产生(creation)、知识集成(Integration)和知识传播(Dissemination)。
四、流程导向知识管理的运作
1、确定流程导向知识管理的目标。概括地说,知识管理的目标就是将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人(工作者)。具体地说,知识管理的目标包括将隐性知识转化为显性知识、创造新知识、共享知识、减少知识的丢失以及加强对新录用员工的培训等等。流程导向知识管理的范围不仅包括对流程知识和知识流程的管理还包括将知识同业务流程的集成。流程导向知识管理的主要目标包括促进业务流程中的知识流动、提高流程的可见度(Visibility),获得流程知识以及记录流程中与工作任务相关的知识(Maier and Remus,2003)。流程导向知识管理目标的确定是知识审计的结果。流程导向的知识管理目标的制定需要考虑流程导向的管理活动是否已经进行。比如组织是否已经实施了业务流程重组(BPR)、业务流程改进(BPI)和业务流程管理(BPM)等。如果流程导向知识管理活动已经进行,业务流程得到了优化,则可以设计一个流程导向知识管理的参考模型。
2、构建面向流程的知识管理系统。Jennex等人将知识管理系统(Knowledge Management Systems,KMS)分为两类:面向流程的知识管理系统(Process-Oriented Knowledge Management PO-KMS)和面向基础设施的知识管理系统(Infras-tructure-Oriented Knowledge Management Systems,PO-KMS)建模分析;Dellphi研究小组将流程知识定义为成对默认的和外在的知识的收集从而达到流程的有效执行;Remus将知识管理系统分为3大类,其中一种类型就是流程知识管理系统,能为相应的工作和企业流程的执行者提供更准确的信息;在KnowMore项目中,使用者首先定义与每个业务流程相关的查询规则,当流程被执行之时,一个知识获取系统通过执行事先定义好的查询要求为使用者自动提供相关知识;在MILOS的项目中,提出了一个流程知识管理计划,该计划能够从现存的流程模块中分析业务流程,这一现存模块包括了所有用来开发软件系统的经验和例子;在MOKA的项目中,可以将活动定义为一个知识要素并且也能与包括例证、约束、规则和实体的其它知识要素相联系;EDEN工具支持对项目的高水平控制,能够利用相关的经验信息和被其他的团队成员所捕捉到得知识。天津大学冯楠在知识管理与业务流程管理生命周期基础上提出了一种面向流程知识管理体系结构(见图2)。该体系结构下,流程设计者设计流程过程中能够使用已存在的流程模块和存储在流程库中的执行结果,从而使流程设计更加有效。其他的相关研究包括MIT的业务流程手册以及AIS项目等。知识管理系统的建立无疑有助于知识管理的实施,但知识管理系统的建设必须与业务流程紧密结合起来,否则知识管理系统将难以发挥作用。
3、建立面向流程的知识组织架构。近年来,在企业知识管理的实践中出现了大量在本质上属于目标团队形式的新组织模式,如“灵活特定目标型”(ad-vocacy)、“无限水平组织”(infinitely flat organization)、“蛛网结构”(spide’s web)、“倒金字塔”(inverted pyramid)、“星爆模式”(starburst)以及“内部市场”(internal market)模式等。这些新的组织结构的共同特点是都把知识视为企业最重要的资源,组织结构的设计朝着动态化、网络化的方向发展。随着职能型组织逐渐被流程导向型组织所取代,组织的中间管理层变得越来越少,组织的结构也越来越趋于扁平化。这些新的组织结构与传统的等级制结构相比,具有较强的应变能力。
4、加强流程导向知识管理审计。知识审计(Audit)是知识管理项目至关重要的一步。有目的的知识审计,不仅是一次组织需求评估,而且是一次文化评估和考查,识别出知识的需求可用、缺失、应用和限制。知识管理审计一般包括识别组织现有的知识以及当前需要的知识,知识管理审计可以分为知识管理项目开始前的审计和知识管理项目结束后的审计。项目开始前的审计主要是分析知识管理的环境、障碍以及促进因素,以发现组织在知识管理方面具有的潜力和优势,从而制定有效的知识管理方法路线图。项目结束后的审计主要是对项目实施的效果进行客观地评估,寻找不足之处,以便进一步改进知识管理活动。
流程导向知识管理审计同样可以分为知识管理项目开始前的审计和知识管理项目结束后的审计。知识管理项目开始前的审计主要是:审查组织是否已经开展流程变革项目;知识管理活动与哪些流程结合可以提高流程的效率;知识管理活动如何同组织的业务流程相融合等。知识管理项目开始前的审计是确定流程导向知识管理目标的前提。知识管理项目结束后的审计主要审查知识管理活动是否成功地融入到了业务流程,业务流程的效率是否有了提高,业务流程还需要什么样的知识等,审计的结果主要是为进一步的流程导向知识管理活动提供指导。
5、营造企业文化环境。企业知识管理把知识和知识活动作为企业的财富和核心,通过创建合适的环境和条件,实现知识的采集与编码、积累与储存、交流与共享等,在知识创新中谋求企业竞争能力的提高和企业的可持续发展。因此知识管理要构建适合企业知识管理要求的文化环境。Authur Anderson咨询公司认为有下列几个重点:组织应该鼓励并支持知识的共享;让组织充满开朗和彼此信任的气氛;将协助顾客创造最大价值当成知识管理的首要目标,以及让组织内的员工都能自发担负起自我学习成长的责任。
五、结束语
通过知识管理实现流程管理,可以对企业的知识资源有系统化的认识,比较有效地把握经营运作相关的各个环节知识的存在方式和强弱,以便采取相应的措施来沉淀、共享和创新。业务流程和知识管理流程的纵横交错,既支持流程的高效运行、改造和创新,同时使知识管理落实到实处。业务流程与知识管理的整合是流程导向知识管理的主要目的,为了将知识融入业务流程之中的价值增值活动,需要建立面向流程的知识管理目标、知识管理系统营造企业文化环境以及知识管理组织架构,并加强知识管理审计。
【参考文献】
[1] 崔树银、任浩:流程导向知识管理的策略研究[J].科学管理研究,2006(5).
[2] 赵卫东、高峰:知识管理驱动的流程变革[J].科技进步与对策,2006(4).
[3] Kai Mertins、Peter Heisig、Jens Vorbeck:知识管理原理及最佳实践[M].清华大学出版社(第2版),2004.
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[5] 徐拥军、陈祖芬、朱兰兰、李伯富、张文波:对中国惠普知识管理的思考[J].情报杂志,2006(2).
第5篇
关键词：知识链；知识链管理；图书馆；业务流程
中图分类号：G25文献标识码：A
一、知识链及知识链管理的概念
知识链的概念最初由迈克尔・波特（Michael E・Porter）提出，他从供应链的角度出发提出知识链包括内部意识、内部反应、外部反应、外部意识四个阶段，是形成一个组织创新周期的一系列互动过程。美国学者C.W.HolIsopple和M.Sing从组织内的知识核心竞争力的关系出发，提出了系统的知识链模型。该模型将知识链中的活动分为五个主要活动和四个支持性的辅助活动。其中，主要活动包括知识获取、知识选择、知识生成、知识内化和知识外化，辅助活动包括领导、合作、控制和测量。四个辅助活动促进知识学习，五个主要活动生成知识产出。该模型表明了知识链的“产出”是各个阶段的知识“学习”活动的结果。刘冀生、吴金希从系统的知识管理观出发对上述模型进行了修正，在其基础上增加了外部知识网和反馈环节。他们认为，企业的知识链是一个抽象化了的完整的知识管理系统。知识链是一种知识链条（网络），在这个链条形的网络中，企业对内外知识进行选择、吸收、整理、转化、创新，形成一个无限循环的流动过程。在这个过程中，企业与外部环境之间、企业内各组织之间、人与人之间、人与组织之间被一种无形的知识链条所连接。
在综合各种观点的基础上有学者认为从组织之间的知识流动的角度看，知识链是指以企业为创新核心主体，以实现知识共享和知识创造为目的的，通过知识在参与创新活动的不同组织之间流动而形成的链式结构。而知识链管理（简称KCM）是指核心企业之间的知识流动过程，促进组织之间的交互学习，实现知识共享和知识创造，从而将各成员的知识优势集成为知识链整体知识优势的过程。知识链管理应遵循系统原则、共赢原则、公平原则和共享原则。知识链管理的短期目标是实现知识共享，中期目标是实现知识创造，远期目标是形成知识优势。
二、构建基于业务流程的图书馆知识链
（一）图书馆知识链。陈耀盛教授在分析知识的本质时指出，知识通过知识工作者开展知识活动，将知识传播给用户利用，才得以发挥其效用――为社会、经济、科技作出贡献或创造出新的知识。这种活动过程，称为知识链，实质是知识活动业务流程。图书馆在业务活动中以知识为中心，形成围绕知识获取、知识组织、知识增值、知识服务、知识外化和知识创新的无限循环过程。在这个过程中，组织中所有业务部门和成员都被一条无形的链联系起来，这条无形的链就是图书馆的知识链。它揭示了图书馆的业务活动是以知识流动为中心，围绕知识的创新而展开的。综上所述，我们可以构建一个图书馆知识链模型，如图1所示。（图1）
（二）图书馆工作中知识流过程及其分析。图书馆知识链揭示了图书馆的业务活动是以知识流动为中心，围绕知识的创新而展开的。那么，要将知识链管理应用于图书馆业务活动之中，就要对图书馆知识流过程进行分析。
1、知识获取。知识获取是指确定组织外部环境中的知识并将其转化到组织内部，使之成为能够为组织创新所用的知识过程，它使组织与外部知识环境形成动态沟通，是知识链管理活动的基础和前提。知识获取是图书馆与外部环境交流的桥梁，要保持图书馆知识库的动态更新，就要求图书馆的知识获取过程具备适应能力，能够应对外部环境的变动。知识获取通过对已有传统文献资源、电子资源和网络资源的采集辨识，来获取包括用户读者、出版商、供应商、合作伙伴与竞争对手等的外部信息。
知识获取是知识链管理的第一步，它要求获得尽可能全面的情报信息。图书馆首先要根据馆藏资源信息、服务信息、资源使用信息以及自身定位来制定全面规划配置。还要加强对外部资源的收集、整理和综合，以用户实际需求对图书馆功能定位，创造更多附加价值。
2、知识组织。知识组织是按照知识的内在逻辑联系，运用一定的组织工具、方法和标准，对知识进行整序和存储，最终要提供给用户直观的、可操作性强的系统化知识，知识组织强调的是对图书馆内显性知识和隐性知识的组织。
对显性知识要进行多层描述，由于图书馆传统运用的分类标引法和主题标引法属于揭示文献主题内容的方法，不能反映文献中的具体知识单元。而知识组织对显性知识的多层描述就包括了基本信息描述、对象信息描述、总体信息描述和单元信息描述。知识组织的另一个重要目标是对隐性知识的深入开发，它要求图书馆员根据读者的交流过程中掌握的读者对知识的需求倾向，向读者提供服务。同时，利用数据库技术捕捉和积累咨询的问题与答案，并将这些内容建设成可检索的数据库，这样就将读者与馆员在咨询过程的一些隐性知识显性化。同时，对于馆员隐性知识的开发，可以建立内部局域网，使馆员有一个可以把个人工作经验、心得以及对知识管理活动的理解进行交流探讨的平台。
知识组织的具体过程包括：①图书馆通过书目联机系统（OPAC）馆藏资源和外部资源的知识进行组织；②构建基于概念关系为脉络的知识语义网络，所有的信息资源都组织到概念之下，并通过概念间丰富的语义关系构建知识库；③建立良好的知识导航库，知识导航以知识网络的形式说明知识元的发展变化，它能够为用户提供知识库浏览方式；④创建图书馆知识地图系统，把分散的图书馆知识分布图整合起来，按照逻辑形成图书馆的知识地图系统。知识地图是重要的知识管理技术，能够直观地反映图书馆的重要资源分布；⑤建立专题系统，图书馆通过与用户的沟通，了解其信息需求方向，进而对相关知识进行系统化，再传递给用户，以推动科研工作的前进；⑥建立专家系统，满足更高层次需求。
3、知识服务。知识服务是建立在知识增值的基础上，图书馆运用馆员独特的知识和能力，通过对知识的深层次加工，形成具有独特价值的知识产品，解决用户凭自己知识和能力不能解决的问题。图书馆凭借自己生产的知识信息、拥有的知识资源和知识设备，满足用户的知识需求。知识服务促进知识信息的传播、利用和再生产，使用户掌握知识并使知识创新转化为技术，成为作用于经济社会的生产力。知识服务中要通过先进的网络通信技术、组织协作与交流的环境，实现知识在获取、组织和增值管理基础上满足不同主体对各类知识的需求，最终促进知识外化和知识创新。
知识服务是以资源建设为基础的信息服务的高级阶段，要建立信息资源库作为知识服务的基础。它是个性化的服务，即站在用户的角度，开展个性化定制服务，加强与用户之间的交流；加强网络定题情报服务；提供多元化参考咨询系统开展参考咨询服务；开展馆际互借。
4、知识外化。知识外化是在知识服务的基础上实现知识从图书馆到用户的转移过程。知识只有经过接受者的学习和理解，才能真正转化为接受者自己的知识。显性知识可利用现代信息技术极大地提高转移效率，而隐性知识是个人经验和能力的综合体现，往往很难用编码化和形式化的语言表述，可以通过人与人面对面直接的交流来实现隐性知识的有效转移。这种方式受到知识发送及接受时间和空间的制约，知识转移的难度较大。图书馆可以通过建立友好的用户界面，增加图书馆和用户的互动交流，促使知识更方便地被用户所知晓和利用，实现知识共享和知识交流。
5、知识创新。所谓知识创新，就是指通过科学研究，包括基础研究和应用研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程，它是知识管理的关键所在。图书馆要充分利用现有资源，结合图书馆学、情报学以及现代计算机技术、网络技术等相关技术手段进行二次文献开发和特色数据库建设，充分揭示隐性知识的内涵，减小灰色文献带给人们的副作用。图书馆应该明确自己的地位和作用，在服务观念、规章制度、组织体系上进行更新，实现数字信息技术创新和知识再造创新，提高服务水平和质量，积极为知识创新的顺利进行提供信息保障。
（三）构建基于业务流程的图书馆知识链。知识链管理在图书馆中的应用表现为业务流程与知识链相结合，要求图书馆内的组织结构按照知识链进行功能整合，使之工作内容适应知识链中的相应活动。从上面的分析我们可以看到，图书馆知识链的各个环节不是独立的活动而是相互联系、相互交流的过程。而且知识链中的知识不一定严格按照单向顺序流动，各环节之间都可以进行知识的传递和交流。例如，组织从外部获得的知识，一些高端有序的知识可以直接应用到读者服务中。而知识创新同样是自始至终贯穿于知识链的每个环节，对图书馆进行知识管理，以图书馆组织内外各种知识高效有序的运动为出发点，以知识共享和知识创造为目标，从知识采集加工和存储积累，到知识传播与共享，以及知识的使用和创新都要进行优化。将图书馆的业务流程内嵌于知识链中，脱离以前按智能分工的死板实现业务与知识的整合。使流程节点和知识链的每个环节相对应，知识能够随着流程节点从一个环节进入另一个环节。图书馆的业务流程建设要以知识链模型为参照，按其知识的获取、组织、应用和创新的核心内容进行组织部门的合理重组。建立组织内部的知识反馈系统，增强组织协调性，最终达到优化业务流程、实现知识链管理的目标。通过以上分析，笔者最后构建了一个基于图书馆业务流程的知识链模型，此模型还有待完善，如图2所示。（图2）
三、结语
目前，基于业务流程的图书馆知识链管理研究还不够成熟。关于业务流程与知识链管理的实践还不深入，如何做到提高图书馆知识服务的核心能力，实现基于业务流程的知识链管理，还需要更多研究。
（作者单位：1.武汉大学信息管理学院2008级软件工程在职硕士；2.西北工业大学图书馆）
主要参考文献：
[1]迈克尔・波特，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]C.W.Hollsapple，M.Singh.The knowledge chain model：activities for competitivene & Expe rt Systems withApplications，2001.20.
[3]刘冀生，吴金希.论基于知识的企业核心竞争力与企业知识链管理[J].清华大学学报（哲学版），2002.17.1.
[4]顾新.知识链管理[M].成都：四川大学出版社，2008.
第6篇
关键词：B/s；数据库；知识管理；流程管理
流程管理作为企业的业务支撑，为企业所有的工作提供步骤支持。知识管理作为企业的技术标准，为企业提供专业内涵。系统整体使用三层架构思想和迭代方法进行设计。
1.系统概述
1.1流程管理部分
企业的流程管理系统首先保证的是所有工作都是经过深思熟虑或已经各方经验借鉴后的增值结果。将增值活动以企业职能部门划分，按照时间、空间顺序进行描述，归类为活动流程。流程管理将规范化、系统化彻底融进独立工作流程中，指出重要工作的业务流程，并且规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。在时间循环的条件下，对工作做重复的定期检查和改进，监督业务与业务之间的跟进。
1.2流程管理与知识管理的关系
在流程管理中加入解释、说明工作流程的要素，即知识管理。企业知识管理系统与流程管理系统是相辅相成的。知识管理系统负责全方位的解释和补充流程管理系统，相当于树叶，一个知识点就是一片树叶，知识点与知识点之间并没什么之间联系，但是可以分类。流程管理体系是用来说明各个部门的工作方式的，工作中充满了各种规范，这些规范就是知识，而一个流程就像树枝，把一类的树叶联系在一起，组成一个分支。同一个部门的流程就像是稍大一点的大枝干，上面有很多小树枝。流程知识管理系统诠释了整个企业的所有运作。
2.系统实现需求
现实需要的流程，系统要有。一个简洁、易用的界面和功能，同时软件也需要拥有低耦合、可维护性、可扩展性、简易性、可重用等性能，最终实现企业需求。系统架构如图1所示。
功能说明如下。
（1）登录功能说明。同大部分公司内部管理系统一样，为防止内部资源泄露，不开放用户注册功能，仅通过系统建立时就录入的账号登录，或后期由有权限的人在用户表中添加新用户账号登录系统。此系统的用户按照操作权限由小到大可分为：普通用户、流程负责人、部门负责人、质量检测负责人、公司负责人、系统管理员。
（2）流程、知识管理功能说明。流程管理部分和知识管理对每一个流程或知识都具备以下功能：查询、新增、修改、删除。
（3）协同作业功能。由任意部T发起，并邀请两种或以上部门共同参与的管控点作业即协同作业。
（4）其他功能。其他功能包括公告消息功能（系统消息）、新闻功能、邮件功能、日志、考勤功能。
3.数据库E-R结构
结合系统功能，数据库设计如图2所示。
第7篇
[关键词]应急管理 应急流程 知识 知识管理体系
[分类号]G302
随着国民经济的高速发展，我国每年因突发公共事件导致大量的人员伤亡和重大的经济损失，仅2010年上半年，我国因自然灾害、事故等突发事件造成的重大灾害损失就达到2113.9亿元。面对频繁发生的灾害事件及其产生的严重的经济、社会的负面影响，政府应急管理工作任重道远。为了进一步提高政府突发事件应急管理实践能力和水平，迫切需要加强应急管理的理论研究工作。知识管理作为一门新的管理科学，其理论和技术方法为突发事件应急管理提供了新的研究思路。郭强(2005年)提出采用知识评估、知识预见和知识普及三大知识化策略应对突发性公共安全事件，初步体现了应用知识管理研究的思路，但尚不具备系统性。尚士雄(2006年)建立了基于知识管理理论的政府环境危机管理系统，但是系统中仅仅体现了一些知识片段，并没有将知识管理过程与危机管理系统整合起来。李志宏(2009年)从知识需求角度建立了突发性公共危机“三层”管理模式框架。王庆全(2009年)从知识供给角度评价了应急决策支持的敏捷程度。本文尝试梳理应急管理中的知识活动，分析其特性，并面向应急流程构建应急知识管理体系，以期提高应急管理绩效水平。
1 知识、知识管理及应急知识管理的涵义
有关知识的认识，需要了解数据、信息和知识之间的辩证关系。数据是一种度量的形式，表现为原始文本、数字、图像等。信息是关于数据的事实叙述，是有意义的数据。知识是将信息与数据化为行动的能力、信息及其被处理的过程。知识是依赖于人的，脱离人的意识就没有知识而只有信息。
人类知识早已存在，但知识管理(Knowledge Man-agement)的概念直到20世纪末才被正式提出来，到目前关于知识管理的定义国内外学者尚没有一个统一的说法，综合起来笔者从三个方面阐述知识管理的内涵：①知识管理以知识为管理对象，主要任务是合理配置组织的知识资源，按照某一目标来组织知识的运营，促进知识的转化；②知识管理是一个过程，通过知识的获取、积累、共享、应用和创新提高组织的绩效；③知识、管理与技术的结合，知识管理是一种管理实践，有严格的理论基础，同样具有可操作性的技术手段。
应急管理就是要在突发事件爆发前、爆发后和消亡后的整个时期内，用科学的方法对其加以干预和控制，使其造成的损失最小。突发事件的不确定性和紧急性要求应急部门快速利用各种技术资料与信息，指挥调度人力物力解决问题。其中信息和知识是最关键的要素。信息反映了问题是什么，知识反映了如何去解决问题。因此，应急管理中的知识在应急管理中起着至关重要的作用。应急知识管理，是以突发事件应急管理中的知识这一特定领域的知识类别为研究对象，对应急组织的知识资源进行有效管理和利用，以提高应急管理效率减少损失的过程。
2 应急流程及其重要知识活动分析
2.1 应急流程分析
突发事件通常遵循一个特定的生命周期，都有发生、发展和减缓的阶段，需要采取不同的应急措施。国内外关于突发公共事件应急管理或危机管理过程的描述不尽相同，著名的有：①希斯的4R模式(减轻、就绪、响应、恢复)；②奥斯古汀的危机管理六阶段模型(危机的避免，危机管理的准备，危机的确认，危机的控制，危机的解决，从危机中获利)；③米特罗夫的五阶段(信号侦测、探测预防、控制损害、恢复阶段、学习阶段)；④美国联邦安全管理委员会的MPRR模式(缓和、准备、反应、恢复)；⑤我国学者陈安提出的四阶段模型(信息获知、有效反应、重点应对、快速恢复)。本文借鉴以上学者的研究成果，将应急管理流程分为四个主要阶段：应急预防、应急准备、应急响应和应急恢复。但是由于突发公共事件演变迅速，各个阶段之间的划分有时不一定很容易确认，而且很多时候是不同的阶段相互交织、循环往复，从而形成突发公共事件应急管理特定的流程体系。
2.2 应急流程中重要知识活动
应急流程与知识流程具有密切的关系。突发事件的发生前后过程都蕴涵着知识和知识的流动，并体现为一系列的知识活动。知识盘点是知识梳理的一种方式，一般观点认为，知识盘点是指透过有计划的流程设计与检视，针对企业内部的专业领域与企业外部的顺客需求，进行系统式的调查与分析。通过知识盘点，企业可以有效发现其竞争优势和劣势，为知识管理提供指引和方向。对应急流程中主要阶段的知识进行盘点，找出应急管理领域的知识需求及知识存量，识别知识的表现形式，为构建应急知识管理体系做准备。如表1所示：
2.3 应急流程中知识特征分析
2.3.1 知识载体的多样性 知识是非物质形态的无形资源，它必须依存于一定的物质形态的介质来存储和交换知识，这就是知识载体。应急流程中的知识载体可以分为三类：①文档化的纸质载体，主要有应急预案、技术文件、应急案例库、法律法规等。②计算机系统，即通过计算机电子文件、数据库等存储知识。通过建立应急管理信息系统实现知识传递，并且通过数据分析、挖掘可以产生知识，从而指导应急实践，提高应急动态决策能力。③人脑或群体意识，即隐性知识的载体。野中郁次郎认为，隐性知识(Tacit Knowledge)是指尚未被言语或者其他形式表述的知识。应急专家和应急团队拥有大量的来自于专业、工作经验、协作能力所获取的隐性知识。
2.3.2 知识表达不统一 以应急预案为例，纵向方面，我国自上而下从国家到地方各级政府都建立了应急响应方案。横向方面，各级应急部门如公安、消防、水利、交通、气象等专项应急预案也一应俱全。各类预案会结合不同区域的资源禀赋、地域特点、实践经验而编制，呈现表达多样性的特点。比如对于同一类型的突发事件各级预案的文本描述会有差别，响应级别不同，处置方式可能也会不同。
2.3.3 专业性 不同类型的突发事件有不同的知识域，这些知识域呈现很强的专业性特点。如突发自然灾害知识域包括地震知识、台风知识、洪水知识、海啸知识等。其中地震知识又可延伸出很多知识单元，如地震基础知识、地震监测、地震救援、地震灾害等。
2.3.4 隐性知识的重要性 如果把一次突发事件的发生。发展、消亡看作是一个项目的话，应急管理则具有项目管理的特点，即一次性、独特性，这使得应急管理没有标准模式可循。因此，在突发事件的处置过程
中，隐性知识的存储，挖掘和转化就非常重要了。
3 构建面向应急流程的知识管理体系
3.1 应急知识管理体系构建的总体目标
知识管理体系是实施知识管理的有效工具。按照系统分析的逻辑过程，从解决问题的范围看，我们要明确建立知识管理系统的目标，确定知识管理系统的框架模型。应急知识管理体系的总体目标是，通过知识管理方法和技术，对应急管理流程中的各阶段相关知识进行动态管理，从而提升应急知识管理能力，保障应急管理的有效进行，实现总体损失最小。从管理角度，构建应急知识管理体系，就是实现应急知识的整合。应急管理知识存在于应急过程中的各个阶段，以文档、流程、专家、应急小组为载体，系统性较差。构建应急知识管理体系，对应急过程中需要和产生的知识进行整合，对其进行系统化的获取、存储、交流、应用和创新，提高应急管理效果。
3.2 应急知识管理体系框架
第二代知识管理(SGKM)主张把知识管理融入组织的业务流程中，而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术架构。也就是构建一个独立于应急管理系统的知识管理体系的做法是不科学的。因此，汲取知识管理的成功经验要在考虑应急流程的基础上构建知识管理体系。鉴于此，本文构建了面向应急流程的知识管理体系，如图1。
3.2.1 应急预防知识体系 主要包括两个内容：①危机预警知识，表现为潜在的危机信息，主要通过采集、监控和预测方式，关注外部环境的变化，获取关于外部环境的最新信息，并从现有知识库和专家中获取危机知识，利用数据挖掘、智能系统等知识管理工具对已有的危机知识进行分析，其目的在于早期对危机事件的防范和准备。我国2010年8月7日甘肃舟曲县发生的特大泥石流灾害最大的教训是没有做好预警和避险工作，而目前我国对泥石流的风险管理尚不到位，未进行系统风险预警设施的建设，这次灾害再次给我国风险预警敲响了警钟。②危机防范和应对知识，包括危机知识的传授和普及，目的是提高政府机构及公众的危机应对意识和技能。
3.2.2 应急准备知识体系 应急准备是指突发事件一旦发生，从组织、资源、文化等几方面开展的有针对性的准备活动。应急准备知识体系主要包括：①虚急机构的组织与建设知识，这里的应急机构主要指应急指挥中心和专业救援队。分析应急机构的组织架构、体制和管理方式，应急救援知识的培训，应急演练方式内容等。②应急资源管理知识，包括研究应急物资的储备、调拨、分配、使用方式等；应急资金的筹措、分配、使用等；应急志愿者的招募、组织方式等。以上主要知识内容将以应急预案的文件形式存入应急知识库。另外，研究应急准备文化的内涵和特征，提升应急准备到战略高度，研究促进全社会参与应急准备活动的方法。
3.2.3 应急响应知识体系 主要包括应急指挥方式方法、现场救援知识、各应急组织间的协作知识等。由于突发事件呈现的动态性、危害的衍生性及不确定等特点，高效科学的应急决策不仅依靠突发事件发生前的知识储备，更取决于发生时的知识获取、整合、共享和应用。通过建立信息系统做好应急救援工作，最大程度减少损失，这是应急知识管理重点和今后工作的重心。
3.2.4 应急恢复知识体系 突发事件发生后的恢复工作同样不容忽视。包括应急恢复计划、可能发生的疫病防治知识、心理干预知识及灾后的经验总结。从国内外经验来看，灾后重建往往要经历一个长久的过程，如台湾“9・21”地震灾后重建历时6年，美国新奥尔良飓风灾后重建长达7年，日本阪神地震重建耗时近10年之久。汶川地震灾后重建坚持自强自立与外部援助相结合，多部门协同与多渠道筹资相结合，重建法制化与科学化相结合，高度集中与充分授权相结合，硬件设施与软件制度相结合，探索出灾后重建的“中国模式”，为世界其他地区提供了有借鉴价值的经验。
4 应急知识管理体系构建的几点建议
应急知识管理体系的构建不是一蹴而就、一劳永逸的事情，要做好应急管理工作，发挥应急知识管理系统的功能，实现其目标，还要注意几个方面。
4.1 以信息集成推进应急知识管理体系协同
应急知识管理系统首要解决的问题就是协同管理。突发事件尤其是重大的、非常规的突发事件发生后，一般是由该区域政府部门组建应急指挥中心，负责统一指挥和统筹部署，各应急部门作为成员单位联合行动。因此，在构建应急知识管理体系的同时，要建立知识管理的协同机制，表现在三个方面：①各知识管理子系统之间的协同；②应急知识管理体系与常态下政府知识管理体系协同；③各应急组织知识管理体系的协同。信息集成是提升知识管理体系协同的基础，它是通过网络集成技术实现系统问信息的无缝联结、交换和共享，使整个系统的各组成部分有机结合并使其总体效能达到最佳。信息集成解决了知识管理系统与其他信息系统共享网络平台、信息资源，整合企业的信息孤岛和应用孤岛，为知识管理提供信息源，充分实现显性知识的获取、共享、转移和应用。
4.2 重视应急恢复阶段，促进隐性知识的显性转化
突发事件除了在爆发时的社会危害性之外，在其消亡的一段时期内，仍会对社会存在负面影响。因此，应急管理的恢复工作同样重要，主要目的是恢复正常秩序，消除负面影响，为将来类似的突发事件总结经验。就像本文前面提到的那样，应急知识中的隐性知识非常重要。在应急恢复阶段，可以通过一系列的形式如工作总结、报告会议、案例讨论、走访调查等把人们头脑中的经验、体会表述出来。然后通过有目的的分析，表述出背后的规律和意义，最后沉淀下来，成为可读、可见、可听的显性知识，充实应急知识库。我国2010年青海玉树地震救援就吸取了2008年汶川地震应急经验，救灾效率得到了很大的提高。
4.3 提升应急知识管理技术的开发与应用水平
应急知识管理的实施需要计算机网络这种新的渠道、方法和工具来辅助。建立一套用来支持知识管理活动的计算机信息系统是今后应急管理发展和研究的力向。应急信息系统的功能应该包括知识库管理、知识管理过程的实现等，并为应急多部门协同应对决策提供信息支持和知识支持。
5 结论
第8篇
一、团队成员各自知识权重的衡量
通过数据挖掘和知识转化，在确定项目的可行性之后，为了最大限度地调动团队成员知识共享的意愿，需要衡量来自各部门知识型员工对项目的重要性即知识权重。本文采用层次分析法来量化各成员的知识权重。
（一）建立层次结构模型将决策问题分为三层，最上面为目标层，最下面为成员层，中间是指标层；指标层的内容由参与项目改善的知识主管和各部门主管根据实际情况确定。层次分析图如图1所示。设某层有m个因素，X={x1，x2，…，sm}，要比较它们对上一层某一准则（或目标）的影响程度，确定在该层中相对于某一准则所占的比重。（即把个因素对上层某一目标的影响程度排序）。上述比较是两两因素之间进行的比较，比较时取1-9尺度。在层次分析法中，为了使判断定量化，关键在于设法使任意两个方案对于某一准则的相对优越程度得到定量描述。一般对单一准则来说，两个方案进行比较总能判断出优劣，层次分析法采用1-9标度方法，对不同情况的评比给出数量标度。
（二）层次排序及一致性检验层次排序分为层次单排序和层次总排序。层次单排序就是把本层所有各元素对上一层来说，排出评比顺序，这就要计算判断矩阵A的最大特征向量，最常用的方法是积法和方根法，并将最大特征向量进行正规化处理，最终得到各评价指标重要性排序，即权数分配，W={W1，W2，…，Wm}。此外，为了保证层次分析法的结论的合理性，还需要对矩阵进行一致性检验。一致性检验公式为：n为判断矩阵的阶数。RI称为判断矩阵的平均随即一致性指标。当CR<0.10时，认为判断矩阵具有满意的一致性，层次分析法得出的结论是一致的，否则就需要调整判断矩阵。RI的值如表1所示。层次总排序就是利用层次单排序的计算结果，进一步综合出对更上一层次的优劣顺序，就是层次总排序的任务。即算出Ri相对于A的重要性权值，即员工相对项目的重要性系数Ci。一致性检验类似于层次单排序时的一致性检验。
二、知识共享激励模型分析
（一）团队成员自身效益函数假定在知识型流程优化项目实施过程中，企业和知识型员工都是追求自身效益的最大化，用的产出受激励措施的影响。本文只考虑物质激励和精神激励，则知识型员工的效用就是他在物质激励方面取得的效用和非物质激励方面取得的效用之和，假设激励要素对每个知识型员工的产出弹性都一样。结合公式（1）和（2），对团队各成员的效益函数ui=（1，2，…，n）修正后，知识型员工的效用函数可以表示为：εi是知识型员工i对硬性激励即物质激励要素的期望偏好（0<εi<1）；（1-εi）是知识型员工i对软性激励即非物资激励要素的期望偏好；δi是知识型员工所具备的知识对项目成功实施的重要性指标，即权重；α为激励要素对知识型员工的产出弹性，即资金产出弹性，0<α<1；βi为知识型员工i的共享策略；企业对每个知识型员工的激励成本C为总成本乘以该员工在项目中的知识权重δi。假定εi，αi为已知量，δi根据AHP法计算出来。此模型的意义为：精神激励要素是经过转换后与物质激励要素一样可以用货币的形式表示；团队成员i对物质激励要素和非物质激励要素的偏好之和为1，物质激励要素与非物质激励要素对知识型员工效用的资金产出弹性一样，每个成员的收益受其共享策略及所具备知识对项目重要性等因素的影响，知识型员工在企业的激励预算成本内追求自身效用的最大化。
（二）知识型企业的效用函数假设企业的效用函数就是在项目成功实施后所创造的净利润L（总利润减掉激励知识型员工所付出成本），则企业追求的效用最大化模型如下：函数中各个因子的含义如下：假定所有知识型员工创造的绩效对企业利润的产出弹性为同一值，设为知识型员工创造的绩效对企业利润的产出弹性，属于劳动产出弹性，0<η<1；Mi1，Mi2为知识型员工对物质激励要素和非物质激励要素的最优选择量；η为已知数。该模型的意义为：在企业一定的知识共享机制下，所有项目参与者通过知识共享创造利润减去企业为达成知识共享给员工的激励成本就是企业所获取净利润。净利润受成员对物质非物质激励的偏好性、知识相对项目的权重、员工所选策略等因素的影响。
（三）模型求解企业最大化利润是由项目参与者的各种属性决定的，所以其最大值也是受参与者的收益影响的，为了求出企业最好的效益模型，我们用逆向归纳法先求出各参与者的最优选择。从ui的最大值可以看出，员工收益最大值除了员工自身属性影响之外，还与企业投入成本C相关，我们可以在保证员工收益最大化的条件下求企业如何控制C的值，既能保证员工收益最大化，又能保证企业利润最大化，从而达到两者平衡。
三、结论
第9篇
关键词：电力调度业务；知识管理；DKM系统；PK知识管理模型
作者简介：周睿（1984-），男，江西吉安人，广东电网公司电力调度控制中心，工程师；刘嘉宁（1974-），男，广东台山人，广东电网公司电力调度控制中心，高级工程师，高级技师。（广东?广州?510600）
中图分类号：TM73?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0129-02
电力调度系统是对电网运行进行组织、指挥、指导和协调的责任机构。各专业的工作组织严密、技术复杂，各级调度管理职责明确，是供电企业生命线的守护者，担负着确保电网安全、优质、经济运行的重任。电力调度工作的复杂性需要调度员具备大量的专业知识储备和经验积累，然而作为知识型员工的调度员队伍，在调度专业的日常生产中，缺乏一套行之有效的知识管理方法和流程。这给工作的开展带来了很多问题，缺乏共享传承机制和规范的分类管理、信息传递的层级化、业务处理孤立等问题严重制约了电力调度工作的进一步发展。为了电力调度系统的长远发展和进一步壮大，将知识管理提升到一个新的高度已经成为一个重要的课题。
业务与知识管理的脱节是阻碍业务效率提高的关键原因。所以知识管理必须围绕业务展开才能发挥最大的效用。根据这一思路，结合对电力调度业务的梳理，广东电网电力调度控制中心（以下简称“广东中调”）建立了基于DKM系统的子体系——基于生产（Processing）与知识管理（Knowledge Management）的PK融合体系。这套体系不仅全面考虑知识存储、知识共享、内容更新等知识管理的各个环节，并针对电力调控的业务流程进行量身定制。不仅注重对知识本身的收集、存储和再利用，并且将这些知识活动与调度专业的生产结合起来，针对调度生产流程，对预案管理、反事故演习等业务流程进行规范化研究，构建相关功能模块，使生产流程与知识管理紧密结合，既让知识服务于生产，又在生产的过程中促进知识的交流与创造。
一、PK体系的两大优势
综合来讲，PK体系具有两大优势。
1.生产流程与知识管理紧密结合、相互促进
业务流程通常指为完成企业某一目标（或人物）而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。核心业务流程是对整个企业性能起主导影响的业务流程，该类流程执行频率高，对营运绩效的影响大。企业推行知识管理首先应以核心业务流程为对象，因其是直接影响企业营运功能的作业要项。知识管理对“生产”的作用，主要体现在其与业务流程的相互优化上。这是一个不断循环上升的过程，将知识流贯穿于工作流之中。一方面，表现为知识管理不断促进业务流程的优化。知识管理的过程应该是对生产中所需的、创造的知识进行系统化的管理，使得生产业务流程化，并通过知识讨论与对比，对核心业务流程的全过程实行精细控制，使其量化、信息化、具体和明确，最终通过知识共享和再利用，提高生产水平和效率的过程；另一方面，业务流程的输入又使知识管理得到不断的自我更新。生产的过程就是知识应用与实践的过程，知识是否能够很好地支持生产，是否需要进一步的优化，都能够通过生产体现出来，整个过程为知识管理提供了重要的输入。
2.系统化知识管理，低成本、高效率
电力调度需要大量的专业知识和实践经验积累，但长期以来，积累下来的知识也多半采用手工管理的方式，缺乏系统性的管理方法，而且在实际业务工作中，利用率低下。而PK体系作为DKM系统中的子体系，很好地解决了这个问题。知识积累伴随着整个业务流程，避免了信息的流失，全面考虑知识存储、数据更新、内容共享等知识管理各个环节的系统化管理，也使得知识管理更加规范，知识可利用率也大为提高。
二、PK体系的运作流程
下面将结合广东中调事故处理工作中的一个例子来具体说明PK体系的运作流程。
第10篇
关键词：物流项目；项目管理；时间；质量；成本
物流项目是为了实现客户的具体物流需求，整合优化配置相应的资源，达到物流流程优化、高效、综合成本低等结果，实现产品的运输、仓储等一系列的流通活动。
1时间、质量、成本解析
时间、质量、成本这三个要素简称TQC，作为项目管理的三个重要因素，三者相互依存又相互影响。实现项目管理的成功，首先分析时间、质量、成本三个基本要素：（1）时间是指项目进度计划，进度不仅规定完成项目范围内所有工作需要的时间，也规定每个或阶段活动的具体开始和完成时间。项目中的活动是根据工作范围确定，在确定活动的开始和完成时间时需要考虑对整体项目运营效果的影响。当项目偏离规划时，有效的时间管理应该阶段性的及时纠偏，调整控制。（2）质量是指项目满足明确或隐含需求的程度结果。一般通过工作范围中的交付物标准来明确定义，包括各种特性及这些特性需要满足的要求。质量对项目的运营过程有明确要求，规定应该遵循的规范和标准，有效执行质量所规定的内容。（3）成本指完成项目需要的所有资源及费用，包括人力成本、原材料、设备租金、分包成本和咨询成本等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。要求具备财务知识及经营技能，处理诸如费用估计、预算计划、费用控制以及商务结算等事项。质量是项目的重要目标之一，相对于过去的狭义的质量，现在提到更多的是广义的质量，比如按时完成项目，花最少的成本完成项目等等。成本和时间的是达到质量目标必不可少的前提和制约条件。在比较三个因素时，可以将它们都转化成为成本来加以比较。质量不达标会产生质量成本例如返工成本，退货产生的运输和报废成本，甚至额外的沟通成本。时间的成本包括人力成本，资源的机会成本等等。作为目标，时间、质量及成本都属于一元目标，与客户的满意度和公司的利益为线性关系。时间越短，质量越好，花费最少，公司利益也会也最大化。但是由于资源的有限性和约束性，在项目前期，时间和质量以及费用那个和质量近似于正相关。我公司的物流项目主要为客户提供端到端的集装箱多式联物流服务，按产品的生命曲线对照分析，物流项目一样可以按曲线分布，项目操作运营时会依据外部的政策、客户、供应商的变化而变化。
2以我公司实际操作的案例分析
物流项目主要分三个阶段：（1）项目前期，客户入驻内陆城市，首先多渠道了解客户的物流需求，仔细研究客户从中国内陆生产基地到全球各地（尤其是欧洲）的物流状况，进行多式联运物流通道规划，以铁海联运作为内陆衔接海运的运输途径，针对产品具有体积小、价值高、寿命期短的特点，分析了海铁联运、空运、铁路大陆桥运输（经新疆—哈沙克斯坦—鹿特丹；经内蒙—外蒙古—鹿特丹；经内蒙—俄罗斯—鹿特丹）三种不同的运输方案。经过比较，创造性的选择了多式联运的服务模式。为了顺利开通了铁路班列，又详细地分析了在上海、宁波、深圳三个港口装船的运输经济成本，最终确定了铁海联运物流方案——工厂出货后短驳到火车站，铁路班列重箱至深圳，将深圳作为出海口，再从深圳装船到欧洲、美洲等目的地。其中优化后的内陆铁路方案在时间方面优于原有从华东出货的整体物流时间。铁路班列的方案令客户大为赞赏并大大缩短了运输时间，由内陆至欧洲的时间比原先由上海至欧洲的时间节省了24小时。（2）项目中期，项目管理重视的是稳定运输模式，保证运营，协调运力匹配生产产量，优化铁路资源，当异常事件发生时（如冬季冰冻天气原因，春运，国家调控铁路运力运输物资等），应该及时纠偏，及时控制，做阶段性的监督调控。将信息流转、人员调配、业务协同、方案优化等流程科学管理，高效运行。项目管理水平的高低以及运营方案的个性化将成为项目能否持续发展的核心要素。客户的物流管理团队按照不同环节和职能遍布全球。与客户共同研究、制定了全程端到端的标准作业流程、异常情况处理程序和以此为核心的项目管理体系。（3）项目后期，由于多方面的影响因素及客户的变化，导致内陆铁路优势不再，需要重新设计符合自身优势的物流方案，才能保持项目的整体效益平衡。开通新的物流通道，规划新的物流节点，在客户不同的产生地区，开发可以延伸的客户物流需求，例如在中欧地区开发希腊的港口作为进入中欧的通道，可以有效的降低客户产品转运到中欧地区的时间，当远东到欧洲的货量提升及铁路形成班列后，希腊完全有可能成为地中海及东、南欧地区重要的转运中心。客户在地中海地区周边新增的物流分拨中心，将打破中、东欧传统的货物配送方式。来自亚洲的产品无需绕道直布罗陀海峡在鹿特丹港上岸，可直接在希腊“登陆”，然后通过铁路运送到内陆分拨中心，再分拨至欧洲各地，前后只需21天左右，相比在鹿特丹港上岸再转运可节省一周左右的时间。对此，不仅创造性的满足了原有客户的需求，开拓新的物流渠道以争取更多的客户业务，并且也为项目的持久运营带来 了新的突破，可以延续此项目的周期，成为新的开端阶段。产品物流业务是一个长期持续的业务，推动项目的进展，同时完善项目管理理论的应用。针对于每个阶段客户的需求以及政策，竞争对手的影响，资源整合的变化，三要素都会有不同的变化，这样也就要求公司要调整自己项目管理的策略。利润曲线图参考利润曲线可知，在项目前期由于客户在物流费用方面投入较高，物流公司能获得较大的利润，所以在满足质量的要求下，时间会成为主要矛盾，而成本控制就会相对宽松。正确的策略是保证质量，加快时间，增加成本投入。所以在项目前期公司需要投入更多的资源来保证项目能按时完成，例如更多的加班，更多的人力投入。作为项目经理在分解任务的时候，就需要考虑尽量平行的安排任务以节约时间。在项目中期，随着产品供应数量的增加，竞争者的加入，客户会逐步要求降低物流的费用，从而导致整体利润的下降。因此策略也需要作相应调整，在保持一定质量水平的情况下，时间不再是主要矛盾，控制成本就成为关键。公司需要采取很多相应的措施，包括提高操作的效率，降低销售和管理成本。在项目后期，利润会随着业务量的走低而进一步降低。客户对质量的期望和要求也会相应降低，成本就会成为最主要的矛盾，客户会对价格更加敏感。从质量角度来讲，项目质量理所当然会成为客户考核物流公司的指标，从而成本的控制就会成为重中之重，在保证公司整体效益的情况下，也会对业务做出取舍。以上所说只是从项目本身的短期收益来考虑。在实际情况下，很多时候还需要考虑长久的战略问题。比如说，有些时候为了长期的合作会牺牲短期的收益，可以通过增加投入和花费来提高质量，在通过高质量赢得口碑的时候，在通过高价格来获取更高的利润。项目初期，为了保证质量，会增加投入，一切为了保证时效性，突出质量很高的权重，然后是时间，最后是成本。在质量方面，通过人员管理，优化路径，新的物流模式差异化来降低物流成本，从而带来更高的利润。
总之，针对第三方物流项目管理者而言，在管理物流项目时，一定要分析并找到时间、质量和成本的制约关系，然后根据客户和公司的要求找到最佳平衡点来安排项目计划，项目利益最大化是衡量项目成败的真正标准。
作者:周澍 单位:中远海运物流有限公司
参考文献：
[1].ProjectManagementInstitute.项目管理知识体系指南（PMBOK指南第5版）[M].北京：电子工业出版社,2013-05-01.
第11篇
随着ISO9000质量管理体系在我国部分行业的实行，质量成本管理已经渗透到各行各业，近年来走在质量管理前列的中小企业又掀起了一场六西格玛运动。但是，在引进和推广六西格玛实践过程中，人们经常发现与质量相关的成本要远远大于会计报告上显示的成本，传统的质量成本理论显出其局限性，随着六西格玛质量管理的不断推进，人们提出了“劣质成本”概念。在这个背景下，我们有必要解读劣质成本，弄清楚它与传统质量成本的渊源以及能给我们带来什么样的新理念。
一、传统质量成本理论的产生
20世纪五十年代，美国质量专家费根堡姆把产品质量预防成本、鉴定活动的费用和产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑，最早提出质量成本的概念，我们称之为传统的质量成本理论。此后，很快在发达国家开展了质量成本的管理活动。在该理论中，质量成本由四个部分组成：预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。预防成本为预防故障发生所支付的费用；鉴定成本为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验、检查费用；内部故障成本是产品在交付前未能满足质量要求而发生的费用；外部故障成本是产品在交付后不能满足质量要求而发生的费用。
20世纪五十年代的质量管理水平处于3σ（西格玛）时代。在质量统计中，σ代表标准差。当一个产品（或服务）关键特性的公差带（规格）上限、下限为±1σ时，产品过程质量的合格率是30.9%；为±3σ时，合格率是99.73%，这在当时是一个很高的质量水平。因此，传统质量成本理论的一个基本观点就是“用±3σ法则的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段”。
二、六西格玛时代质量成本理论的提出
随着生产设备精度的提高和管理水平的发展，1987年摩托罗拉公司由乔治・费舍最先开始实施六西格玛管理，并在全世界范围内掀起了一场六西格玛管理运动。理论上，当实施六西格玛管理时，产品过程质量的合格率99．99966%。实施六西格玛管理仅三年，摩托罗拉公司产品的不合格率从百万分之六千二百一十，减少到百万分之三十二，节约成本超过20亿美元。值得注意的是，在推行六西格玛管理的过程中提出了一个新概念“劣质成本”，并将劣质成本作为象征六西格玛管理成功与否的经济尺度。劣质成本目前也没有一个明确的定义，根据H．J．哈林顿的基本观点，劣质成本分为两大类：直接劣质成本（包括可控劣质成本、结果性劣质成本）和间接劣质成本（包括顾客不满成本、信誉损失成本）。可控劣质成本是指为确保提供顾客可接受的产品或服务所发生的费用，如预防成本和鉴定成本；结果性劣质成本是指一切由工作过程中的错误导致的内外部费用；顾客不满成本是指顾客因买到不能满足需求的产品使得其对该产品丧失信心，造成顾客流失的损失；信誉损失成本是指顾客因对产品不满从而对整个企业失去信心，损害了企业信誉，造成市场份额降低的损失。
三、六西格玛时代的质量成本管理理论新理念
作为六西格玛时代提出的劣质成本理论，扩展和延伸了质量成本的内涵和功能，使质量和成本、效益更加紧密地融合起来，把质量管理推进到新阶段，给我们带来了新的理念。
（一）保证产品质量是降低成本的关键，并非是传统质量成本所认为的“质量越高成本越高”、“质量意味着昂贵”。传统质量成本理论认为，要维持或提高质量水平，避免产生过高的故障成本，必须付出一定的预防和保证费用，存在一个最佳质量成本点使总质量成本最小。总质量成本最低点也即产品质量水平的一个理想点，当产品合格品率稳定在这一点时，企业的利润最大。为了到达总质量成本的最低点，企业必须接受和允许一些质量缺陷，如果强调合格品率再次提升，那么控制成本要付出很大的代价。但是，1996年正式导入六西格玛质量管理的美国通用电器公司，在短短的几年内便获得了极大的质量提高和市场回报，通用电器l998年的营运毛利润率达到创纪录的16.7%，从六西格玛质量管理中获益超过了15亿美元。而且根据有关资料，达到三西格玛质量水平的企业，其质量费用占销售额的21%～30%：但达到四西格玛、五西格玛、六西格玛质量水平的企业该数据分别为l6%～20%、l1%～15%、5%～10%。为什么随着质量水平的不断提高，企业的质量费用占销售额的比重却能够不断下降？可能的原因有三个方面：随着质量水平的不断提高，质量损失随之减少；企业能够大幅度地减少控制成本，如按照统计要求适当减少产成品的质量抽检频次；随着产品质量的提高，产品销售量和产量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本会降低，从而使单位产品成本下降。尽管提高质量会增加预防成本和鉴定成本，但质量收入的增长超过了质量成本的增长。因此，随着产品质量由三西格玛到六西格玛不断提高，企业的利润率不断提高，质量费用占销售额的比重不断下降。由此可见，劣质成本理论代表着一种新时代的质量观，能够更好地解释现代企业管理中的一些经济现象。
（二）质量成本的立足点不应仅仅站在企业的立场上，对顾客利益也必须予以考虑；质量的判断标准应由原来的符合技术标准转为满足顾客需求。传统质量成本理论仅仅以企业为关注焦点，没有考虑市场对企业的影响，没有考虑产品质量对消费者使用成本和生产效率的影响，没有考虑产品质量对社会、对环境的影响，而只把寻求质量成本与总成本的最佳切合点作为理想的质量管理模式。根据传统质量成本模型所确定的最优质量水平，是仅仅从企业内部考虑的最经济的质量水平，不一定是市场评价最好的质量水平，结果是允许有缺陷的产品投放市场，不能极大程度地满足顾客的需求，产品在市场上缺乏竞争力；尽管可能符合技术标准，也终将成为“合格废品”。而关注顾客的呼声是六西格玛的精髓之一，因此劣质成本理论以顾客为中心，将顾客利益和企业利益综合起来考虑，既维护了企业效益，又注重了顾客利益，通过使顾客得到更多的实惠来使企业获得更大的效益，如更多的市场份额、更多的回报。劣质成本管理的最终目标是使顾客以最少的顾客成本获得最大的顾客价值，以此来提高顾客满意度，而顾客满意度往往决定着组织的生存和发展。
（三）质量成本的概念不应该仅仅包括产品与服务中的显见成本，还应该包括工作过程缺陷带来的损失，尤其是隐含成本。质量成本按其存在形式一般分为显见的和隐含的两大类。显见成本是指实际发生的质量费用，如检验费用、测试费用、不合格品处理费用等，传统质量成本统计中所统计的成本大都属于此类。隐含成本是我们通常不去统计但又确实使企业效益减少的费用，它常常是由于我们工作上的失误或缺陷造成的。隐含成本包括：在不满的顾客身上花费的时间成本、未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用，文件延迟、库存积压、紧急订货而多付的费用，等等。这些隐含的成本损失要比显见的部分大得多，却又常常不为人知。正如克劳士比所说的，“在大多数组织中，他们在垃圾箱中浪费的金钱比他们废品桶中的损失更多”。通常按照传统质量成本模型，我们考虑的是可以定量计算的费用而忽视一些难以定量的损失对企业至关重要的影响。也正因为如此，劣质成本模型中明确提出间接劣质成本这一类隐性成本。这类成本支出虽然很难通过常规的质量成本评估系统进行测定，但通过劣质成本分析，可以让相关人员透过现有成本数据看到潜在和隐含的问题，对过程的各个环节、各项作业进行分析，判断其有效性和增值性，以减少活劳动和物化劳动的无效耗费，这无疑为降低质量成本指明了思路和途径，是对传统质量成本理论的突破和完善。
第12篇
关键词:软件配置管理;流程设计;实施策略
中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2009)24-6732-02
Discusses the Software Disposition Management the Flow Design and the Implementation
PENG Wen-bin
(Computer Teaches Education Ministry, Guangzhou Business Vocational School, Guangzhou 510163, China)
Abstract: The software disposition management is set of standards, the highly effective software development management, it can provide the working space management, the parallel development support, the process management, the jurisdiction control, the change management and so on a series of managed capacity, is improves the software quality the important means. The software disposition management may help the development team to carry on the effective change control to the software development process, it organically unifies other support, forms a whole, promotes mutually, the mutual influence, has guaranteed quality system's implementation powerfully. This article mainly carries on the discussion to the software disposition management's flow design and the implementation, and unifies the concrete case, analyzed has carried on the software disposition management the implementation strategy.
Key words: software disposition management; flow design; implementation strategy
1 软件配置管理概述
现代软件项目规模越来越大,涉及的人员越来越多,软件开发过程中经常面临一些难以解决的问题,例如,团队开发过程中如何保证产品版本的正确性;怎样在早先产品版本的基础上进行重构;如何解决开发策略的统一与特殊版本需求之间的矛盾等,有效的软件配置管理能够充分解决上述问题,提高软件的开发效率。软件配置管理(Software Configuration Management,SCM)其实并不是一个新的概念,许多专家学者早已从不同角度和不同侧面对它进行了论述,本文也是尝试着从软件工程的角度出发对其进行简述。
1.1 软件配置管理的内涵
在软件开发过程中,会逐步累积出构成软件产品的程序,包括源代码、中间代码和执行程序、各类文档及数据,这些所有能够形成软件组成的元素被称为软件配置,软件组成中的每一个元素称为软件配置中的一个配置项,配置项是软件配置管理的对象。
《GB/T11457(1995)软件工程术语》中的定义为:软件配置管理是标识和确定系统中配置项的过程,在系统整个生存周期内控制这些项的投放和更动,记录并报告配置的状态和更动要求,验证配置项的完整性和正确性。软件配置管理活动主要包括标识软件工作产品、配置控制、配置状态统计和配置审核,四项活动贯穿于软件开发活动的始终,覆盖开发活动的各个环节。
1.2 软件配置管理的意义
要开发出满足用户需求的、高质量的软件产品,关键就在于建立起一个稳定、可控、可重用的软件流程(Software Process)。而要进行软件流程改进就需要有明确的、量化的对现状的分析和对未来的预期,而进行度量的前提和基础就是软件配置管理。
与一般制造业相类似,软件流程就像是一条流水线,在它的各个环节上都会有“零部件”产生,它们就是我们所熟悉的程序、相关文档以及数据,这些正是软件配置管理的对象――软件配置项。它们不仅是大量人力物力投入的结晶,更是开发经验的积累,是软件组织最宝贵的财富[1]。因此,软件配置管理的重要作用之一就是要全面的管理保存各个配置项,监控各配置项的状态,并向项目经理及相关的人员报告,从而实现对软件过程的控制。
2 软件配置管理的流程设计
配置管理流程是软件开发机构进行配置管理的依据,其规定了开发过程中需要做哪些配置管理方面的工作。制订配置管理流程的方法是:通过对目标机构的调查、评估,定义现有的配置管理流程,由配置管理技术专家对它进一步分析,结合常规的配置管理方法制订出新的流程,然后,依据选定的配置管理工具的功能,将新流程中可自动化的环节交由配置管理工具处理,其它环节由新制订的配置管理规范进行控制。下面简单介绍软件配置管理的主要功能、量化的软件配置管理流程以及常见的配置管理工具。
2.1 软件配置管理的主要功能
软件配置管理的主要任务是在项目的整个生存周期内建立和维护软件项目产品的完整性。在IEEE标准729-1983中,软件配置管理的主要功能包括如下几项:配置表示;版本控制;变更控制;变更状态统计;变更审计;构建;过程管理;小组协作[2]。
一个理想的配置管理系统应该提供以上所有功能,但是在实现中,这种情况几乎是不可能的。实际上,一个系统若能在某种程度上提供上述部分功能,便可以称之为配置管理系统。因为从本质上来说,配置管理系统是一种功能的综合,而不是一种标准的体系。同时,在企业实施软件配置管理所涉及到的活动,不仅仅是要采用相应配置管理系统来支持配置管理,还需要制定一个正确的配置管理解决方案。只有在正确的配置管理方案的指导下,并辅以有效的配置管理工具的支持,才能够真正的做好配置管理,从而达到对软件过程的管理和改善,保证软件产品的高质量。
2.2 量化的软件配置管理流程
软件量化是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集以及分析的持续性定量化过程,目的在于对此加以理解、预测、评估、控制和改善。通过软件度量可以改进软件开发过程,促进项目成功,开发高质量的软件产品。因此,利用量化的软件配置管理,可以明确规定数值的版本管理,开发人员能按照规定标识开发过程中的各产品,进行统一管理,提高工作效率和并行开发的安全性。同时,利用量化管理提供的各项数据,帮助项目主管了解项目进展与风险,提高管理水平,并可根据开发人员在对配置管理支持工作的数据中了解开发人员的内容,优化人员安排,从而提高工程效率,降低工程成本。
2.3 常见的配置管理工具
CVS(Concurrent Versions System)、VSS(ViSua1 Sourcesafe)和Clear Case是版本控制工具中比较典型的三种工具。其中,CVS是开放源代码世界的经典,是一个功能比较全面的现代版本控制系统,可以在任何操作系统和网络环境下运行;VSS是Microsoft公司开发的、基于Windows平台的、面向小型开发项目的版本控制系统,依靠服务器上的共享目录提供服务;ClearCase是目前世界上最好的功能强大的商用版本控制系统,提供了全面的配置管理功能,而且无需软件开发者改变他们现有的环境、开发工具和工作方式,在大型项目的开发管理中表现优异。
3 软件配置管理的实施策略
如何有效协调同一个软件产品的维护和开发工作,使之有序、高效,这是软件配置管理应该解决的问题,主要依赖于配置管理的策略和配置管理工具对并行开发、自动化合并、项目管理等功能的支持。
3.1 软件项目的并行开发策略
所谓并行开发,是指由两个或两个以上的个人或团队针对同一个文件或整个软件系统进行同步的变更,并行开发应具备对并行变更内容进行合并的能力。一般来说,软件项目有以下三种并行开发策略:
第一,每个开发人员一个开发分支/开发流。在这种方式下,每个开发人员拥有一个属于自己的开发流,优点是开发人员的环境是稳定的,开发人员决定什么时候提交结果,什么时候看到其他人的结果;缺点是每个开发人员处于彼此隔离状态,集成工作量较大。
第二,多个开发人员共享一个开发分支。在这种方式下,多个开发人员共享一个开发分支。此方式比较适于彼此之间需要紧密协作的开发场合,如果使用动态视图,立即可以自动看到其他人的修改;如果使用静态视图,通过更新也可以看到其他人的修改。
第三,所有开发人员共享一个分支。这种方式是所有开发人员使用一个且仅使用一个分支/流,也就是集成流。这种方式是最大化集成的集中体现,适合整个项目组的各个成员之间需要紧密协作的场合下,一般在项目组规模较小(少于8人),并行修改很小的场合使用。
3.2 配置项标识与库结构策略
配置项由配置管理员在配置管理计划中确定,进行配置标识的基本策略是:逻辑上是一个整体,标识规则保持一致,方便检索,易于记忆。配置项的标识包括配置项名称、配置项版本标识两个方面。
在确定了配置项之后,就可以确定配置库的目录结构了。配置库的目录结构直接关系到配置管理的工作量和使用的方便性,所以需要根据自己的需要确定一个合理的结构。配置库大结构可以采用二级库:开发库、受控库+知识库[3]的形式。开发库和受控库下的目录结构基本相同,但开发库比受控库多了一个属于开发人员使用的工作空间。知识库在项目结束后,把最终代码、开发文档、业务相关资料与项目人员的经验体会等资源收录其中。
在确定配置管理库受控库下目录结构时,有两种可选的产品目录结构的方式:一种是按照开发阶段划分,在产品类型下再划分诸如设计文档、代码等目录;另一种方式是按照产品类型划分,例如首先是文档、代码,然后在其下按照开发阶段划分。这两种目录结构,可以根据软件项目开发的实际情况来进行相应的选择。
3.3 B公司电子商务系统的配置管理案例分析
B公司电子商务系统的项目需求是:除了在线交易外,还要通过网站将企业与客户结合起来,将企业和合作伙伴结合起来;通过网络的快速反应,为客户提供更好的服务,促进企业的业务发展。
项目根据企业实际需要选择并行版本系统CVS作为版本控制工具。系统由主服务器端、客户端、备份服务器端、测试服务器端四个部分组成。主服务器端负责维护一个CVS仓库。
及时充分的信息交流是每一个软件开发项目的基本需要,在该项目的配置过程中做了以下几点:一是利用公司网站进行项目信息的,比如版本信息,整个项目都通过该网站来版本、人员信息等;二是变更控制委员会和开发小组的例行会议,用于企业决策执行和跟踪、技术升级、需求变化等重大变更的交流。
基线[4]是软件开发过程中最重要的里程碑,在本项目配置管理过程中,软件企业根据自己的开发要求,主要关注开发过程中的阶段基线,如表1所示。
在CVS中,用户需要有一个用户标识才能访问CVS的仓库,在此软件开发过程中,采用Pserver服务器模式,既可以创建与服务器的用户相对应的用户帐号,也可以创建专用于CVS的用户标识,所有的用户名称映射都使用仓库的CVSROOT模块中的Passwd文件,由配置管理员完成。
B公司电子商务系统的软件配置管理方案,针对中小型软件企业和开发项目特点,用CVS作为主要的配置管理工具,有效的实现了版本控制、变更管理、管理等主要的配置管理功能,较好地满足了B公司的项目需求。
4 结论
实施软件配置管理可以解决许多软件开发企业目前迫切需要解决的问题,在软件开发的整个生命周期过程中都能起到积极的促进作用。但是实施软件配置管理也是一个非常复杂的过程,必须对配置管理的内容有足够的了解,同时分析各种工具,采用适合该软件项目实际开发流程的配置管理工具,才能实施一个成功的软件配置管理过程。
参考文献:
[1] Mette A,Hass J.配置管理原理与实践[M].龚波,黄慧萍,王高翔,译.北京:清华大学出版社,2003.
[2] 李奔.PMT软件配置管理文集》[EB/OL]./scmchina/doc/pmtscmrpt.pdf.
第13篇
【关键词】物质流成本会计；管理；可控性原则；利润最大化
物质流成本会计（MFCA）起源于20世纪90年代中期，由德国Augsburg环境管理学院的Wagner教授最先提出。MFCA的重点是衡量资源的投入和产出，以减少生产过程对环境的威胁，并同时提高企业利润（邓明君，2009）。这是一种使生产过程中的“物质流动”及其相关成本越来越透明化的新方法。这一概念已经成功应用于欧洲、日本和美国的不同公司。ISO技术委员会也于2011年11月正式宣布MFCA作为环境管理系列标准的一部分，标准编号为ISO 14051。
“物质流成本会计”的基本做法是将在企业中流动的各项物质、每一个过程新投入的能源成本、新产生的物料损失成本及最终废弃物处理成本等紧密追踪并综合分析，找到生产过程中的废弃物、原物料损失等通常被忽略的地方，找出损失浪费最大的环节加以进行改善，以此增加企业的盈利。
为了有效地将MFCA引入公司，公司管理系统和管理模式须随之做出相应调整。这是因为在传统管理观点之下，可控性原则和利润最大化通常是企业追求的主要目标，而MFCA的一些操作有时与这些目标恰恰背道而驰。两者之间的冲突主要来自环境目标和经济目标之间的冲突。因此，公司需要将环境管理的观念与传统的管理工具整合起来，为MFCA的有效应用奠定基础。
1MFCA的基本特征
要深入了解MFCA与传统企业管理二者之间的冲突，首先应该掌握MFCA的一个基本特征，即不同于传统管理中的“损失”概念。
ISO 14051的附录C提供了一个案例研究，A公司是一家世界领先的透镜制造公司。在引入MFCA之前，A公司认为其现有工艺使生产率高达99%（投入100件原材料可得到99件产品）。然而，MFCA的计算表明在其过程中材料损失成本约为32%。这意味着由MFCA计算的产出比仅为68%。这种差异是因为大多数废物是在研磨原材料的过程中产生的，但是由于这种损失无法由生产负责人控制，A公司并没有将这些废物视为其生产管理中的“损失”。
这是MFCA在实际应用中的典型案例。公司通常努力减少生产过程中的损失和浪费，然而在大多数情况下，由MFCA认定的“损失”却没有被纳入到其生产改进活动中。例如，世界闻名的丰田生产系统（TPS）中要求在生产过程中减少废物。TPS确定了七种活动产生的“废物”：过度生产，等待，传送，处理，库存，运动和校正（Kasul和Motwani，1997）。然而，原材料损失并没有包括在TPS的七大类废物中，意味着这种类型的损失被界定为无法在生产操作中处理的损失。
另一方面，MFCA关注生产过程中投入和产出之间的关系，其中损失被定义为投入和产出之间的量化差异（罗喜英，肖序 2011）。实际上，投入和产出之间的差异取决于产品设计和开发阶段。在传统生产管理和成本管理中，一般认为这种损失是不可避免并且可以承担的，所以一旦产品设计被通过，管理人员认为只要按照设计要求生产，他们的制造过程就没有问题，这种损失通常会被忽略。而MFCA最突出的特点是量化这种被忽略的“不可避免的损失”。即使在环境管理会计中，对“有形损耗”的忽视也很普遍。传统成本会计系统通常不会记录成本中心在生产过程中的物质流数据，仅依靠生产计划中不精确的损耗率计算材料损耗，并不能反映实际损耗。
2MFCA与现行管理理念之间的冲突
在前面提到的A公司的例子中，引入MFCA后产出比由99%下降到68%，这将对生产部门的绩效评价产生显著的负面影响，可能会导致管理之间的摩擦。如果生产负责人认为材料损失成本超出其可控范围内，那么，将责任范围设定在控制范围之外将使其感到被不公平地对待，这可能导致功能失调的决策。
这种冲突也同样存在于以利润最大化为目标的高层管理者之中。公司的经济目标通常被认为与环境目标相冲突。在环境管理的背景下，大多数管理者的通常会认为改善环境绩效给公司带来了额外成本。
MFCA旨在通过降低材料低效率的成本，将环境目标与经济目标联系起来，但在实际中两个目标的背离仍旧无法避免。举例来讲，假设公司已经制定了一项计划，当推行MFCA时，每年可以减少100万元的材料损失；与此同时一个新的销售机会出现了，预计可以增加100万元的无风险利润。从利润的角度来看，管理者自然会优先考虑未来可实现的利润，因为管理者倾向于认为，如果获利机会被抛弃，机会成本可能会更大。所以，从管理层的角度出发，推行MFCA必须建立在不影响未来获利机会的基础之上，这大大限制了MFCA的实际接受度。
这样的冲突是由于MFCA的计算体系是基于实际量化数据，不包括未来利润损失的机会成本。如果将机会成本纳入计算系统，那么MFCA所追求的精确追踪物耗成本的目标就失去了意义。因此，解决这一冲突不能只寄希望于改进MFCA的计算方法，而是要从企业管理的整体角度寻找解决方案。
3应对措施建议
当MFCA作为企业管理体系的一部分在公司层面持续推行时，有关可控性原则和利润目标的冲突需要系统地解决。可持续平衡计分卡可以将企业可持续发展战略和管理责任联系起来，可以作为缓和冲突的管理工具。刘俊勇，祝钧萍（2015）的研究表明，平衡计分卡非财务绩效影响组织变革，组织变革影响财务绩效。研究提出的非财务绩效与财务绩效之间的传导模型可以为MFCA在平衡计分卡框架中的应用提供参考。公司可以将MFCA纳入平衡计分卡框架下的绩效评估体系，通过MFCA提供的信息厘清管理绩效和环境绩效之间的因果关系，由此构成一个支持可持续战略的系统，来平衡利润目标与环境目标之间的冲突。
为了更根本地解决这个问题，我们还应该围绕公司的社会关系寻找解决方案。由于管理者对利润负责，在降低物耗损失相比，他们更倾向于把握利润机会，这是无可厚非的。然而，从环境角度来看，如果公司减少投入，减少资源消耗，而不是为了未来的利润机会增加生产，可能对环境更有利。因此，为了激励管理者重视MFCA以及社会环境责任，社会和资本市场必须对引入MFCA以减少不利环境影响的公司做出更高的评价。在这种情况下，除了鼓励政府向公司为环境做出的努力提供补偿之外，资本市场、社区和其他利益相关者的认可也具有同等重要的作用。
参考文献：
第14篇
关键词：施工质量 动态管理 流程分析
1、建立原材料质量动态管理制度
如何控制好原材料的质量，是各企业控制好产品质量、降低成本提高利润的第一步。一般的商品混凝土生产企业的各原材料大都由固定的供应商供应的，因此各原材料的管理主要是控制其稳定性。也有一些企业供应繁杂，原材料质量波动较大，这就更需要理清管理思路，健全管理制度，加大管理力度。
2、实施生产质量的动态过程管理和监控
2.1 配合比管理
配合比的管理是公司质量管理的核心部分。一般混凝土生产企业都设计了普通混凝土、泵送混凝土、水下混凝土、路面混凝土以及各种有特殊要求的混凝土的基准配合比。基准配合比必须在确保混凝土的质量及具有良好的工作性能的基础上，做到经济合理。
各项基准混凝土配合比，都建立在某些狭义的原材料品质及常规的施工和环境条件之上，具有一定的适用范围。在基准配合比试配时，必须了解各原材料的技术指标，并做好记录，以备查阅。每个基准配合比的确定，必须至少进行2-3次试配，达到各项要求后方可公布使用。基准配合比的试配和出具，必须由技术负责人亲自进行，并在一定范围内公布。
在实际生产过程中，由于原材料、施工条件的变化，施工工程对象不同，基准配合比必须进行动态调整。配合比的调整必须经过技术负责人的同意和签字，并由技术人员及生产操作人员逐项进行核对，然后输入电脑，并作好记录。配合比的动态调整，是在保证不加大水灰比和保持容重不变的基础上进行的，并能满足施工要求。
2.2 配合比实施情况的管理
日常配合比的使用，先由生产人员输入到电脑生产系统，由技术人员或调度人员进行复核，双方确认后方能进行生产。过程中的调整也必须进行记录、复核。
基准配合比及其调整的实施情况必须进行跟踪监督。混凝土生产企业主要是通过电脑打单进行跟踪，即技术负责人等要求生产操作人员打印出在某时间段或全部生产的电脑数据。有关人员对电脑数据进行复核、分析，以检查电脑配料系统及生产操作人员是否按照所提供的配合比进行生产。
2.3 生产计量系统的校核
配合比实施的准确性与配料系统的称量精度等有关。从混凝土生产企业本身而言，首先要定期用砝码进行验磅工作，还必须定时检测各原材料磅的流量，即检测各仪表指示值是否与材料实际流出量相符，并及时校核计量系统。
定时对生产计量系统进行校核。每年由国家计量单位进行计量校核，并出具鉴定证书；混凝土生产企业每周对各个计量称进行内部校核。
3、加强出场质量动态管理
3.1 出厂混凝土的质量控制
在实际的生产过程中，由于各种原材料质量的波动、计量系统的误差，以及骨料含水率的变化，加之搅拌机搅拌均匀程度的不同，都会使混凝土工作性能及强度产生波动。因此，出厂混凝土一般经过检验方可出厂。
出厂混凝土必须满足强度设计要求，并具有较好的和易性。预拌混凝土生产企业出厂时一般通过目测，观察混凝土是否具有较好的粘聚性、流动性、保水性，杜绝出现离析、泌水、成团的现象。估计坍落度损失的大小，必须考虑到当时输送距离、天气状况、工地施工进度等各种因素。通过调整各种参数，控制出厂坍落度到工地时必须满足施工要求。生产过程中，出厂混凝土质量出现异常或坍落度波动较大时，必须查明原因，并及时采取措施，杜绝不合格混凝土出厂。
出厂混凝土的抽样必须按照国家有关规定执行，每次抽样时要检测其坍落度、扩散度，并做好记录。试件要按有关标准进行制作，脱模后及时搬进标准养护室采取养护。技术人员还要注意跟踪混凝土的初终凝时间，以及观察试件是否出现泌水等情况。试用新的配方要加强抽样频率。
3.2 混凝土强度的统计与评定及基准配合比的再调整
实际生产强度与试配强度不一定是一致的，两者存在一定的差异。因此我们为了更好地监控混凝土的质量，常对混凝土的实际生产强度进行统计，并与试验室内部试配的强度做对比，以进一步校准基准配合比。
根据对出厂混凝土抽样所检测的抗压强度，按照相同的配合比进行分类统计，计算其平均值和标准差，并对各配合比进行强度评定。在保证28天实际抗压强度在配制强度之上，对达不到设计要求的配合比，必须降低水灰比再进行试配调整；对有较高强度富余系数的配合比，也要进行再调整，以做到成本最低。生产企业对每个基准配合比还要进行综合成本核算，力争达到最经济最合理。
4、完善混凝土施工质量监督与跟踪
混凝土质量监督是在监理单位、业主和政府监督机构的管理下进行工作的。监督的主要内容是承包商是否按照设计图纸、国家和行业规范进行施工的。通过混凝土强度抽样检测、结构实体随机检测来反应实际工程的混凝土质量情况，以保证混凝土工程结构的质量。
参考文献
[1]吴松勤.重大工程质量事故综合分析.施工技术[J]，1999：（10）.
第15篇
关键词：流失率 原因分析 全程管理
经过三十年的发展，中国的酒店业得到飞速的进步，然而其与人力资源管理的相对滞后，以及酒店业自身的特点，导致了酒店行业人才的高流失率。酒店人才的高流失率一直是困扰酒店业管理者的一大难题。如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。
1 酒店员工流失的现状及影响
如今的酒店，每天都在上演“天天招人，天天走人”的局面。近三年我国酒店员工年流动率分别为23.64%，25.13%，22.36%。由此可以看出，中国酒店业的员工年流失率在20%以上，超过正常的流失率，在2011年的统计数据中，酒店员工年流失率超过20%的达到48.35%。这说明有近一半酒店的员工流失率已经超过了正常范围。
酒店员工流失对酒店经营的负面影响主要有：
1.1 导致酒店经营能力的下降 员工的流失会给酒店带来一定的损失。酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的流失而流失，酒店为维护正常的经营活动，在员工流失后，需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店又要为招收新员工而支付成本，从而影响正常经营活动。
1.2 导致酒店工作绩效的降低 员工流失后，其他员工的工作量激增导致疲惫不堪和情绪波动，这将直接影响酒店的服务质量。再者，新员工与老员工的工作能力有可能存在一定差距，可见优秀员工的流失对酒店服务质量的影响将是长期的。若流失的员工得到了更好的发展机遇或获得更多的收益时，留在岗位上的员工就会人心涣散，工作积极性受到影响。
2 酒店员工流失的原因分析
一般情况下，导致员工流失的原因常常是多方面的。笔者通过对不同规模和类型的3家酒店进行问卷调查，邀请员工就与员工流失相关的20个问题做出判断，根据调查所得数据进行分析，寻找影响酒店员工行为的因素。
2.1 问卷设计 问卷的设计主要是针对在酒店员工工作的不同时期，员工和管理者对自身需求得到满足，填写人在“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”中选择。员工进入酒店初期，这些项目主要表现在这几个方面：①有吸引力的工资和待遇；②酒店的沟通渠道比较顺畅；③对现在的岗位工作的满意程度；④酒店未来的发展前景。
员工工作一段时期，对酒店进一步了解后，所关心的问题表现在：①愿意与所属酒店签署长期的劳动合同；②遵守酒店各项规章制度，在职位变动时服从酒店安排；③管理制度能够得到严格执行；④酒店内部处理日常事务管理有序；⑤您认为酒店的人际关系怎样。
员工在酒店的工作处于相对稳定的时期，设计问题主要有：①在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力；②明确工作职责和权力；③酒店对待员工的公正性；④您对公司的信任；⑤更多的专业培训。
员工离职因素主要集中于以下几个方面：①酒店没有广阔的发展空间，升职无望。②人际关系太让人耗费精力。③不关心员工的工作生活，没归属感。④公司没有好的文化氛围，缺乏凝聚力。
2.2 问卷分析 根据对调查问卷的数据分析，得出以下结论：①在对新近核心员工的调查中，有46.8%的员工在得到合理薪金的基础上更注重岗位和酒店的发展前景，希望能受到公平的待遇。②在对工作两年以上员工的调查中，有58.3%的员工把良好的组织制度和环境以及轻松的人际关系放在第一位。③在对中层管理者的调查中，有72.7%的受访者表示他们把明确的工作职责和权力；晋升和培训的机会等几个方面放在比较重要的位置。④在员工离职因素的调查中，有62.8%的员工表示发展空间以及更好的职位和薪酬是离职的首要因素。
综上所述，员工流失的关键因素主要表现在现实与期望不符和人际关系恶化两个方面。主要具体表现为：没实现招聘时的承诺；酒店无法提供良好的职业培训；酒店经营不善，不能提供良好的薪酬福利；酒店没有广阔的发展空间，升职无望；酒店组织环境紧张，人际关系复杂，得不到尊重，难以与同事和上司相处等几个方面。
3 控制酒店员工流失的全程管理
根据酒店员工在不同时期产生离职行为的调查研究，提出控制员工流失的全程化管理：
3.1 酒店管理人员应传递真实的招聘信息 在招聘环节，酒店的管理人员应传递真实的招聘信息，增加招聘的真实性，让员工感觉到酒店的真诚，增加对酒店的忠诚。在招聘面试中管理人员应清楚给应聘者传递什么信息，也必须明白应聘者的真实期望是什么，以及酒店能为新员工提供些什么利益。同时在询问员工学历、技术和经历的情况下，还需要了解员工的工作兴趣和性格特点，从而将员工安排到合适的岗位上。研究证实，开始的3个月到半年是员工离职的第一个高峰时期。员工进入酒店的前一个月或几个月的感受是至关重要的。在此期间应着重考虑的是有效利用试用期，督促老员工对新员工进行帮助和传授。
3.2 充分利用员工试用期进行有效沟通 构建公平公正的酒店内部环境有利于酒店内部各环节有效的沟通，公平公正可以使员工踏实工作。酒店可以从以下几个方面做到公平：要制定有利于调动和保护大多数人积极性的薪酬制度，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则；正面激励手段的使用应多于惩罚。
3.3 提供良好的酒店组织氛围和工作机会 酒店经济效益与宾客消费水平成正比。在服务中要体现“宾客至上”，就必须遵循“要让客人笑，先让员工笑”的规则，管理者必须为员工营造一个“人格有人敬，成绩有人颂，困难有人帮”的良好氛围，让员工切实感受到管理人员对他们的关心与爱护，增强员工对酒店的凝聚力和归属感。酒店应针对不同类型的员工，提出明确的工作要求，分配其具有挑战性的工作，给予培养和晋升的机会，使每位员工在自己的工作岗位上能发挥自己的最大潜能。同时酒店内部要建立平等的竞争机制，为更多的优秀员工提供施展才能的机会。
3.4 有效培养核心员工的忠诚度 在酒店与员工之间基本建立起信任这一时期需要培养核心员工对酒店保持忠诚感和信任感，可以做以下努力：
3.4.1 职业生涯管理 酒店应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，使优秀员工的特长及发展方向符合酒店变化的需求。
①在新员工进入酒店试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。②酒店应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。在实际工作中酒店可以适当采用多层次的级别和职位，以便让更多的员工能得到晋升的机会。③多样化、多层次的培训：企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
3.4.2 创建良好的酒店氛围 在酒店管理中，影响员工心情的常常是一些小事，小事情得不到重视和解决，日积月累就会影响员工满意度甚至导致离职。在酒店的具体管理中，经理或主管可以在每天的部门例会上鼓励员工反映前一天工作中发生的小问题，提出需要改进的地方，然后各部门不断跟进事情的进展；只有在酒店内部形成相互帮助、相互尊重、相互配合齐心协力的氛围，才能极大地调动员工的工作积极性，增加酒店的凝聚力。
