财务流程自动化范文

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第1篇

会计电算化逐渐普及，财务软件不断的规范化、通用化，移动终端在经济生活中的应用为网络技术在财务审批流程中的应用提供了基础，财务核算制度也应顺应市场要求，依时顺势开拓新思路，才能带来财务核算创新的新局面。本文对此进行探讨。

关键词：

网络技术；办公自动化；财务核算

自20世纪70年代会计电算化引入我国以来，计算机技术在会计核算中的应用得到了长足发展，已经完全替代了人工记账、算账、报账等工作，部分替代了对会计信息的分析、预测、决算等流程。财务软件的开发在经历了自由开发、满足个体内部核算的基础上，已经实现了财务软件的通用化和标准化，并延伸到管理电子化的层面。

一、目前会计电算化应用现状及存在的问题

会计电算化的广泛应用，在减轻财务人员的劳动强度、提高会计信息质量等方面起到了很好的作用，其基本能够满足小规模组织机构的核算和管理需求。但在财务控制方面，只涉及到对财务内部不相容岗位的控制，如软件对在审批流程方面的控制尚停留在人工核算阶段。手工会计信息系统中，内部控制主要围绕人来开展，在各环节建立了相应的稽核制度、审核制度以及各级主管的审核、签名盖章等审批制度。这些制度基本能够满足小规模组织机构内部监督和控制的要求，但随着组织机构的不断壮大，组织机构内部管理层次的复杂化，在大中型组织机构内部，单系统的会计电算化和签名、盖章审批流程已经远远不能满足财务核算与管理的需求，旧的审核控制制度往往把控制的终极责任定格在某一主要领导者的身上，而主要领导者在各部门、各单位往往担负重要的规划、决策任务，因此，找领导审批签字就成了一件相当不容易的事情，为找相关部门的领导签署意见，往返数次甚至数十次是很常见的现象，走完整个流程需要花费大量的时间和人力。因此，建立一种既不削弱内部控制的力度，又能减少人力、时间的浪费，能够打破时间和地域的限制，将业务流程和审批流程打通的新型业务审核控制模式就成为这些机构的迫切需求，高等院校财务核算也同样面临这一难题。纵观目前国内的会计电算化应用软件，还没有哪一款软件能够满足上述要求，目前来说，不太现实的想法是：依靠单一的系统既能满足会计核算的要求，同时，又能满足简化审批流程的要求。所以，这就需要我们具有创新思维，引入、融合各种新型的业务处理系统，寻求新型的业务审批流程模式。3G、移动终端的普及、电子商务模式的建立，引领了办公自动化的快速发展和应用，也为高校财务审核流程的创新提供了新的思维模式,通过财务软件的拓展、开发、运用和办公自动化，寻求解决目前问题的方法。

二、高等教育事业的迅猛发展对会计核算提出的新要求

进入21世纪以来，随着教育体制改革的深入，高等教育事业迅速发展，事业经费、科研经费呈现井喷式增长，经营活动也越来越呈现多元化趋势，财务人员虽超负荷劳作，但难以应付越来越多的报账工作。师生因报账等候时间长、为找领导签名跑断腿等原因而怨声四起，旧的业务流程和审批程序已经严重制约了高等教育事业的发展。高校目前的资金来源大概分为三个部分：财政资金（包括正常经费、专项经费和各级纵向科研经费）、科研横向经费资金和部分经营性收入。财政资金是主要来源，管好、用好这部分资金是高校会计核算的中心业务，因此，各高校在预算控制的基础上，对这部分资金的使用制定了较为严格的审批程序。以实验室固定资产采购审批流程为例，其需经过以下程序：使用部门提出需求申请-组织专家论证-各审批部门审批-签订合同、安装调试验收-付款。其中，论证、招投标、签订合同、验收环节需要机构内各部门、院部及专家的积极配合，这一过程如果靠人力协调完成，将是一个漫长的过程。目前，在各高校广泛使用的办公自动化系统（协同办公），不但具有完成公文运转的功能，还整合了办公、信息共享、管理与决策的功能，已经成为一个协调的办公平台。办公自动化的应用已经完全颠覆了以往跑部门审批、找领导签字的办公模式，并且这种快速、高效、不受地域和时间限制的办公审批模式已经逐步得到了广泛的认同和应用。但在高校财务审核控制中，普遍还沿用围绕人而展开的控制模式，一个在协同办公平台上已经完成的流程，到了财务报账这一环节，就又回到了跑部门盖章、找领导签字的旧模式，再一次走进报账速度慢、报账审批程序多的困局。我们知道，会计核算是从审核原始凭证开始的，财务人员在原始凭证审核中应坚持的完整性、程序性、特许性原则都强调了逐级责任划分和责任具体落实到每一环节、每一个人的重要性，因此，要求相关的业务关联部门经手人、责任人、审批人、关联领导在原始凭证上签字就成为控制的手段，而且，这一控制手段一直被广大财务人员接受和认同，这种在原始凭证上签字的方式也便于在会计档案保存的过程中保留原始的审核程序；而在各高等院校广泛应用的办公自动化（协同办公）审批程序都是在网络上进行的，因其整个审批流程在原始凭证上得不到体现，因此，还不能被财务人员接受，造成了办公自动化审批流程在财务报账环节得不到认同和应用，阻碍了计算机技术和网络技术在会计核算中更加广泛的应用。

三、对策和建议

既然单一功能财务软件不能解决财务审批流程中存在的审批难、报账速度慢、浪费人力和财力等问题，那就需要我们拓宽思路，以现有条件为基础，把其他办公自动化业务流程加以变通改进，使之成为可以被会计核算认同和应用的审批流程。下面就怎样将办公自动化业务流程和会计流程相融合及将移动电子商务模式引入财务报账谈谈看法。

（一）办公自动化流程和会计流程相融合

办公自动化系统能在高等院校被广泛推广和应用，就表明办公自动化顺应了市场发展的需求，代表了社会发展的趋势，它不会因为在某一环节暂时得不到认同而停滞发展，因此，会计核算在坚持核算原则的基础上，只有积极寻求与办公自动化审批流程相融合的办法才能适应需求，解决审批难、浪费人力等问题。办公自动化系统中的每一流程，都是一个由需求部门发起业务，各关联部门签署意见并经主要领导审核同意，合理的、符合控制要求的业务申报与审批过程，具有真实性、唯一性、完整性、明确性和程序性的特点，和会计核算的审核思维程序一致，与目前会计核算沿用的业务审批流程的不同之处在于流程保存介质的不同，即虚拟化与现实化的冲突，怎样使虚拟化中的流程同样被财务人员认同和接受成为解决问题的关键。我认为，将办公系统中涉及财务核算的流程以表单的形式进行打印、并由发起部门（或最终审批部门）加以确认，辅以办公系统业务流程信息，替代以前由关联部门在原始凭证上签字的审批程序，可以解决虚拟流程现实化的问题。这种处理方法既体现了整个业务审批的过程，又符合会计核算的真实、完整、明确和程序性要求，可以被财务人员接受和认同。

（二）借鉴移动电子商务模式，开展网络自助报账

目前，在高等院校内部，师生报账基本上还是由报账人员携带审批后的原始单据到财务部门，等候财会人员审核报账，在报账过程中，因原始单据欠缺相关人员的签字、审批流程不规范等原因，往往需要报账人员多次、反复往返，即使审核流程无欠缺，等候财会人员分类计算等原因也往往耗费了师生相当多的时间。移动电子商务的开发应用，引领了办公自动化的变革，使用人受益不少，财务报账也可以开发终端系统，利用移动终端开展网上自助报账，来一场报账自动化的变革。那么，如何开展网上自助报账呢？初步设想如下：开发财务软件应用系统——自助报账终端，自助报账终端系统应具备查询功能、填报功能、流程指引功能、沟通功能。将该系统与财务核算系统对接，由报账人将需报账的单据分门别类在申报系统中填写好，然后发送给财务部门，同时，上传办公自动化审批流程打印件，财务部门在收到网上送审单据后进行初步流程审核，如发现问题就退回申报人的补充材料；如审核无误则通知申报人提交书面申报材料予以报账。网上初审可以节约报账人因流程不规范而反复往返送审的问题，申报人的初步分类申报也节约了财务人员审核书面材料的核算时间，另外，申报人在接到财务部门报送书面材料的通知后，可以根据自己的时间安排，自由选择送审书面材料的时间。自助报账终端的使用，对减少人力、时间浪费都将会起到很好的作用。网络技术、电子商务、移动终端技术的发展，为会计电算化的深度开发应用提供了基础。会计核算制度也应顺应市场要求，依时顺势开拓新思路，才能为会计核算带来新变革、新局面。

参考文献：

第2篇

一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继

在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：

一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。

二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。

三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。

二、智能财务共享的核心价值

笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：

一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。

二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。

三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。

四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。

三、智能财务共享平台的构建

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图1智能财务共享平台

构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台（见图1）。

在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。

在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。

笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：

一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。

二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。

三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。

四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化

随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。

那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。

第3篇

自“信息风暴”席卷全球以来，电力作为技术密集型行业，对于信息化有着更高的要求和依赖程度。随着智能电网日臻成熟以及国网公司向战略管理模式的迈进，电力信息化发展历程历经了由初期的摸索与尝试到目前体系化、智能化的蜕变。

与江苏电力企业信息化历经单机版、网络版和集成版相适应，其财务管理信息化也相应经历了三个阶段。

1992年至2000年，江苏电力处于单机核算的财务信息化阶段。2000年5月，历经五年酝酿并开发成功的财务管理信息系统（FMIS）在下属谏壁电厂试运行，实现了业务以预算为前提、流程固化为依托、会计核算为监督的“三位一体”财务管控模式。在这一阶段，会计系统和其他业务专业系统采用接口进行对接，各部门借助FMIS这一统一平台，录入数据信息，在业务完成后实现自动核算。2009年，江苏电力全面启动SG-ERP信息化登高项目，确定了业务财务高度融合的信息化建设方式和建设思路，2011年在全公司推广应用。在这一阶段，信息化成功支持了业务财务的一体化运作，以 “资产全寿命周期管理”和“人财物集约化”为突破口，对SAP的财务、物资、项目、设备和人资五个模块进行升级优化，建设成覆盖公司生产经营所有业务的一体化系统。

SG-ERP在全公司应用后，一方面传统财务职能在信息系统内得到了高效实现，另一方面也对财务管理工作向“智慧”化转型提出了迫切要求。

二、智慧财务的“四化”架构

江苏电力在信息化的实践过程中，通过FMIS系统、SG-ERP系统的综合运行，为财务管理注入“智慧”因子，构建了自动化、智能化、精细化以及实时化的财务信息工作平台。以预算管理为例，其智慧财务的“四化”基本架构如图1所示。

其中，“自动化”主要实现传统工作的高效自动运行，使得财务人员从传统程序性工作中解脱出来，奠定智慧财务的人力基础。“智能化”主要实现预警、自动判别和解决方案的提示功能，部分替代传统人力的分析性工作，奠定智慧财务的内容基础。“精细化”是实现传统工作无法细化、难以达成的工作目标，奠定智慧财务的功能基础。“实时化”是所有上线业务都能够实现实时处理、实时查询，消除信息孤岛，奠定智慧财务的信息基础。通过以上“四化”，财务管理无论在宽度和广度、还是在速率和效益上都能获得显著的提升，其管理的“智慧”水平显著提高。

三、智慧财务系统的建设路径

（一）自动化

自动化的前提是信息系统的集成化。江苏电力在本世纪最初几年的信息化建设并未完全实现自动化功能，各个部门所使用系统相互独立，数据传输和信息共享还需借助人工处理。财务管控的效率和精确性因此受到了影响。自FMIS向SG-ERP发展后，SG-ERP系统中的各项功能模块消除了信息“孤岛”，搭建了数据共享和信息传递的自动化沟通平台。财务管控的自动化从预算模块起步，提高了会计核算的效率，优化了后期评价稽核工作的客观性和准确性。这种功能主义通过流程固话和自动取数来实现。

1.流程固化

财务自动化需要借助一个规范标准的一体化流程，约束财务管控在既定的战略轨道上运行，实现在各个节点上的自动核算、自动监控、自动稽核。为此，江苏电力建立了一体化的流程框架体系，形成《财务管控标准流程手册》，将流程管理与流程监控融为一体。按照固化的流程，财务管控可以实现岗位、步骤、效能、状态监控，指标分析、综合查询六大监控功能。财务自动化使得财务管控流程摆脱了过去的低效人工化运作，每一项业务活动都能在固化的流程中得到严密监控，有效分析考核，构成了经营辅助决策支持系统中的重要一环。

2.自动取数

在信息化早期，数据的取得和录入都需依靠部门各自收集汇总，极大影响财务工作的效率。日趋成熟的SG-ERP系统帮助江苏电力解决了这一难题，它通过实时、动态的数据录入与传输功能，借助会计核算和评价稽核模块，构建了统一管理报表体系，实现任意口径、任意时点财务报表的“一键式”生成。

在预算领域，财务信息化的自动取数功能主要体现在以下几个层面。在预算编制阶段，SG-ERP系统整合了各部门上报的收入与成本数据，借助电量预测和投资能力测算模型，自动产生预测分析报告，辅助省公司的预算决策。在预算执行阶段，省公司建立统一核算标准，构建跨主体的一级集中核算体系，各项数据由SG-ERP系统自动汇总至数据中心和账务体系，与预算目标进行比对分析。在预算分析与考核阶段，项目出库情况和业务完成情况自动汇总进入系统，江苏电力综合运用跟踪定位仪和后评价体系，自动提取分析性数据，经过省公司考核评价，最后自动生成“一键式”报告。

（二）智能化

寻求从“人工”管理为主到“智能化”为主的突破，是江苏电力在财务信息化建设道路上的重要目标。为了在财务管控流程中嵌入“智能化”的因子，江苏电力从以下三个方面着手，开展了长期的探索。首先，SG-ERP系统将各个模块整合，资源配置过程按照“优先评级、量化需求”的原则，由系统根据各部门数据汇总和需求提报实现智能分配。其次，决策功能要由人工化的“被动”特性转变为基于财务信息一体化平台的“主动”特征。决策所需的数据和信息经由各项模块通过信息中心处理整合，汇总到财务部门，再经过战略指标体系的筛选与评估，形成智能化的决策支撑平台。此外，监测功能由耗时耗力的人工化模式转变为一体化的智能预警机制，借助项目储备库等管控工具，量化流程中的风险因子，并设定与之相对应的监测指标。在风险达到上限时，启动自动报警装置，由SG-ERP系统捕捉风险因子并上呈省公司，生成智能化的风险评估分析报告。

以预算管理为例，“智能化”特征是如何在信息化建设过程中融入预算的？在实践中，江苏电力主要通过在项目储备库基础上的只能评级和智能预警来实现智能化。

1.智能评级

江苏电力在信息化系统中建立了智能化的评级体系，通过流程化运作，将下属公司上报的预算项目与既定的标准相比对，随后进行智能判别，与预算资源分配相结合，确保资源的“高效、优质”流向。通过“动态储备、滚动递补、集中安排”的原则，重要项目和重点项目优先配置预算资源，实现项目建设、资源分配与战略目标的衔接。

2.智能预警

项目储备库中内含的一体化战略指标体系是智能预警机制的基础。江苏电力的财务信息化系统实时接收项目的执行情况，从战略精度、战略信度和战略进度三个维度智能衡量考核项目的实施状态。通过项目完成百分比、锥形管控图等管控工具自动定位风险、智能评估风险，形成风险预警的“信号灯”。各责任中心接收到风险分析评估报告后，实时调整，将风险因子内化为行动升级优化的“加速器”。

（三）精细化

随着智能电网建设步伐的加快，在上级公司不断推行以战略为导向的集约化管理模式下，江苏电力的信息化建设必须植入“精细化”的理念，从过去粗口径的财务管控方式，过渡到基于SG-ERP系统进行精细化预测与管理的智慧财务模型。

如何借助信息化平台，实现精细化的财务管控模式？一方面，江苏电力利用SG-ERP系统的自动取数功能，将各模块、各部门的信息进行整合。省公司对上报的数据进行实时分析，结合省情和公司的投资能力，对下一阶段的资源配置与业务活动进行精细化预测。另一方面，依托SG-ERP系统中内含的应收应付、购售电核算等应用模块，通过获取辅助核算信息和设置预算编制模型，引导财务管控按照精细化理念与业务活动相对接。

具体从预算角度来看，江苏电力主要从以下两个维度在财务管理信息化建设中植入“精细化”理念。

1.精细预测

就收入预算而言，SG-ERP系统根据电网“以收定支”的发展特性，将电量预测模型与财务管控各模块有机整合，基于目录电价和机组滚动生成预算数，实现购售电预算精细化管理。在此基础上，收入预测通过SG-ERP系统的一体化平台，与电网规划、建设计划乃至相应的资金预算相衔接，实现“精细化”理念下的“业财融合”。

2.精细对接

就资本性预算而言，SG-ERP系统依据战略目标综合衡量各市公司的投资能力，将预算目标值与投资能力进行匹配。随后各市公司在预算分配的总额范围内，通过SG-ERP系统的数据传输和实时监测功能，将预算资源分配至各资本性支出项目，在关键节点实现项目与战略目标的对接。

（四）实时化

信息化除了给江苏电力预算管理带来自动化、智能化和精细化以外，还为其带来了实时监控和业财实时联动，不仅有助于增强企业的快速反应能力，同时也提高了企业信息管理的及时性和科学性，从而为战略预算的实施打造了一个高效的平台。

1.风险过程实时监控

在大数据时代，实时数据库已成为企业信息化的基础数据平台，通过直接实时采集、获取企业运行过程中的各种数据，并将其转化为对各类业务活动有效的公共信息，满足企业生产管理、企业过程监控、企业经营管理之间对实时信息完整性、一致性、安全共享的需求，可为企业自动化系统与管理信息系统间建立起信息沟通的桥梁。在信息化的大背景下江苏电力也不例外，通过对SG-ERP系统中业务活动的集成和财务活动的融合建立实时数据库，实现了对战略预算的实时监控。

江苏电力实时数据库的建立主要依托国网与网省公司两级数据中心平台。通过实时数据库实现对业务活动流程、结果的实时取数，分别实现对战略预算流程的实时监控和对战略预算风险的实时监控。

就流程实时监控而言，江苏电力从业务系统中实时获取预算执行阶段的发生数据，如：部门预算执行情况分析、单位预算执行情况分析等，按时间、按责任中心等不同口径将预算和实际发生额进行比较分析，可实现对战略预算流程的监控。

就风险实时监控而言，江苏电力在信息化设计之初对不同的经济业务，提供不同的控制方式：如对于收入类预算要求做不足预警，当实际业务没有达到预算指标时给与提醒；对于费用类预算要求做越界控制，根据控制强度给与提醒或不允许发生。通过在信息系统中对不同业务活动设置风险预警点，可在业务活动到达警戒值的当期进行实时报警，从而有效的控制风险影响因素，进而实现对风险的实时监控。

以信息系统为支撑的战略预算实时监控为江苏电力战略预算的执行、控制、分析和考核从流程和风险双重角度进行监控，保障战略预算在既定轨道内执行不偏离，保障战略预算真正符合公司发展战略目标和方向。

2.业务财务实时联动

在过去，财务工作只是企业工作中的“一块”，而不是贯穿全公司过程的“一条”，财务与业务的脱节导致财务信息很多时候并不能为公司决策提供最有效地信息。为解决这一难题，江苏电力通过将财务管理系统与企业其他管理系统整合在一个平台上，以实现信息互通，资源共享，从而达到“业财实时联动”的目标。江苏电力通过“硬件集中”和“软件集中”两个方面来打造业财实时联动，具体实施如下。

首先，江苏电力通过推行SG-ERP，将原来分散在各单位和部门的信息系统集中起来，组成公司一体化的信息系统，结束了一个单位内部信息化系统条块分割的历史，依托成熟套装软件和灵活、可配置一体化平台，为各专业业务信息实时互联互通提供了有力的硬件支撑。

其次，江苏电力以“硬件集中”为基础，进一步致力于打造“软件集中”，以提供全方位的数据实时共享服务。一方面通过财务系统可以从业务系统中实施获取“一线”的基础数据，从而有助于财务部门及时进行预算编制、执行分析以及最终的绩效结果评价，同时财务部门也可以将建立在业务数据基础上的财务结果实时到业务系统进行相应业务发生的控制；另一方面是财务管理系统与计划系统项目库的集成，项目库分别由各级业务部门每月维护，对储备库中的项目进行实时更新。若项目总体的资金总量需要超过预算总体的安排，需要省公司财务部和专门委员会根据项目自身的轻重缓急来确定是否批准实施。在已经批准实施的项目中，需要预算系统给予配置资金等等。通过这些“软件模块”的集中，可以提高信息在业财系统中的流转效率，实现业务财务系统的全面融合与实时联动，进一步强化了财务管理对公司经济业务的直接控制，从而有利于促进公司战略的落实和完成。

四、结语

伴随着信息化的迅猛发展，诸多企业已迈向或成功实现集成化的信息化阶段。在高级信息化阶段，财务职能具有了向智慧财务转换的可能。一方面，信息化使得财务改变在业务发生后统一核算的传统，使得财务能够实时于业务，预算等工作甚至可以前置于业务，财务活动贯穿于业务活动的全过程。另一方面，上述业务财务的深度融合使得信息成为了公司管理与决策的核心，财务逐渐承担起辅助公司战略经营决策的职责。原本的财务工作只是公司经营活动管理工具中的一颗“珍珠”，独自完成其本职工作与其他工作并无交集。而在信息化下，公司所有业务、管理活动均统一管控有机结合，此时的财务工作成为连接一颗颗业务“珍珠”的“链”，贯穿于公司业务全过程。