采购管理过程范文

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第1篇

关键词：项目采购；进度管理；挣值法；关键路径

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。

采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。

1 采购进度管理的内涵

项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。

项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。

2 项目总体进度计划安排

进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。

在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。

生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。

笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。

项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。

关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。

挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。

3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析

3.1 项目进度计划的优化

好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。

网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。

进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。

优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。

网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。

网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。

网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。

根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。

根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。

3.2 关键路线分析

以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。

通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。

关键路线一：开工前准备关键物资基础船舶建造开工。

分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。

关键路线二：上船台所需物资准备关键物资基础船舶上船台。

分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。

关键路线三：船舶下水前物资准备关键物资基础船舶下水。

分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。

1）关键路径的监控方案

我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。

重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。

2）关键路径转移后的进度控制方案

当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。

GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。

4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划

4.1 采购进度时间安排

所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：

1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；

2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；

3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；

4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。

采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。

4.2 挣值法对项目的综合考量

挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。

挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个

基本的数据指标：

作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：

BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。

BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。

进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。

SV=BCWP-BCWS

费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。

CV=BCWP-ACWP

为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：

在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。

如果SPI1，说明项目实际进度比计划提前。

如果CPI1，说明项目实际费用节支。

挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。

根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：

① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；

② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）

（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；

③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；

④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；

⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。

5 结束语

本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。

参考文献

[1] 赵峰. 基于关键路径的挣值分析法的优化研究[J]. 工业技术经济, 2007, 26(6): 59-63.

[2] 盛新江. 浅谈带关键路径的挣值法评价方法[J]. 技术经济与管理研究, 2006(16): 49.

[3] 杨坤. 项目时间管理[M]. 天津: 南开大学出版社, 2006

[4] Alan Webb著, 戚安邦等译. 项目经理指南: 项目挣值管理的应用[M].天津: 南开大学出版社, 2005

[5] 朱宏亮. 项目进度管理[M]. 北京: 清华大学出版社, 2002

[6] 任建琳等编著, 工程建设进度控制[M]. 北京: 水利电力出版社, 1993

[7] 朗荣焱木等主编, 施工企业项目管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 1993

作者简介：伍凤萍（1980－）女，经济师，从事船舶贸易管理工作

第2篇

关键词：物资采购；过程管理；提高效益

中图分类号：F239.63 文献标识码：A

企业物资采购就是指采购人员或者是采购单位基于各种目的和要求购买物资的一种行为。狭义的物资采购就是买东西，扩展开来就是企业根据需要提出采购计划、审核计划、选择供应商、确定价格、最终签订合同并按要求付款的过程。作为国有企业的物资采购来说它是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重大源泉。

1 物资采购在现代企业中的地位和作用

在企业生产产品的成本构成中，采购的原材料及零部件等物资成本占企业全部成本的比重平均水平在60%以上，由此可以看出物资采购成本是企业成本控制中最有价值的部分，而中国目前的一些企业往往把成本控制力度放在这些占企业总成本还不到40%的次要方面如减员增效等这些做法上，不仅收效甚微，而且会人心浮动，引发社会不稳定因素，得不偿失。

2 采购计划

2．1 采购计划是采购管理进行动作的第一步。如何获取足够多数量的物资是采购数量计划的重点所在，因为数量计划是为维持正常的生产活动，是某一特定时期内何时购入何种物资的估计作业。因此数量计划应该达到以下目的：预计物资需用时间与数量，防止供应中断，影响生产经营活动；避免材料储存过多，积压资金，占用空间；配合企业生产计划与资金调度；使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料；确立材料消耗标准，以便管制材料采购数量及成本。

2．2 采购计划制定的依据

生产计划。采购计划不能盲目、随意制定，要依据生产计划，按生产所需来采购物资，否则就会造成积压浪费。

库存情况。若物资有库存，则物资采购数量就不等于生产计划所提的物资需用量，因此必须建立物资的储备定额，以表明物资的库存最佳状况，再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和储备定额标准，算出正确的采购数量，然后进行采购。而怎样计算储备定额标准是关键问题。

储备定额量是一个非常重要的参数，它是为使生产经营活动正常进行，防止因需求或供应商不能及时供货引起的缺货或停工待料，在仓库中经常保持的最低库存数量。但是，储备定额必然会增加库存费用，因此，需要确定一个适宜的储备定额。当计划周期内计划库存量达到或低于储备定额时，该周期就应该有材料 入库，确定储备定额常用统计分析方法，其具体步骤如下：

S=S经+S保

式中：S - 物资储备定额

S经-物资经常储备定额

S保-物资保险储备定额

经常储备定额是指前后两批物资到达的间隔期，它是为满足日常生产需要而建立的物资储备。其公式为：

S经=T*Q

式中T-经常储备周期Q-平均需求量

但是，由于需求是随机变量，事前难以知道需求的准确数据，无法决定储存策略，因此，在这种情况下，就需要计算随机变量的期望值，从面定出合理的经常储备。

2．3 采购数量的计算方法

定期订购方法：采购物资可以选择每季、每月或每周订购一次，这称为定期订购法。这种方法在使用上必须对物资未来的需求数量能做出正确的估计，以避免存货过多，造成资金积压。

定量采购方法：定量订购的目的是为了寻找一个使全年总成本最小的经济订货批量，为了使问题简单化，这时的总成本我们只考虑采购成、订货成本和储存成本，即：

TC =RC+RS/Q+QCK/2

TC：总成本；Q：经济批量；R年需求量；S交易费用；C单位价格；K储存成本百分比。

使总成本最低的Q就是我们所寻找的经济定货数量。运用微积分的知识，对上一公式求导，我们可以得出：

Q=（2RS/KC）1/2

3 选择供应商

选择供应商是采购实施过程中非常重要的一项工作，在选择供应商时，有许多因素值得考虑。主要因素有：

3．1 产品质量。初选供应商时应该严把质量关，可以考虑以下几方面的内容：

考察供应商硬件、软件；考察供应商是否通过ISO9000系列的质量认证或其他一些企业要求的质量认证，质量控制措施如何；考察该供应商是否为其它厂商供货，是否将要采购的物资类似等。

3．2 价格。物美价廉的商品是每个企业都想获得的，虽然价格并不是最重要的，但是价格的高低是选择供应商的一个重要指标。以往一提到提高物资供应经济效益，往往单纯地考虑进价如何降低，质量如何提高，似乎成本只能往下降，而功能只能往上升。我认为应该综合考虑两个因素即价格、功能的比值，如果功能有所提高，允许成本相应增加，而功能有所降低，其降低率低于成本降低率时，其经济效益仍然是提高的。所以在判定价格时，要判断其价格性能比，而不是单纯地考虑价格的高低。

3．3 服务。选择供应商时，服务也是一个很重要的考虑因素，例如更换残次品、指导设备使用、修理设备等。类似这样的一些服务在采购某些物资时可能会在选择过程中正起到关键作用。

3．4 位置。供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急定货的回应时间都有影响，当地购买有助于发展地区经济。

3．5 供应商存货政策。如果供应商的存货政策要求自己随时持有备件存货，拥有安全库存则将有助于突发故障的解决。

3．6 柔性。愿意并且能够回应需求改变，接受设计变更等的供应商应给予重点考虑。

4 采购合同管理

选择供应商之后接下的工作就是同供应商签订正式的采购合同。合同管理应由采购管理专职人员操作，主要有以下几个方面的内容：

4．1 计划审查。审查采购计划是否在规定的时间内转化为合同。

4．2 合同审批。审查合同号、数量、计量单位、单价、发运目的地、供应商、到货日期等。

4．3 合同跟踪。检查采购合同的执行情况，对未按期到货的合同研究对策，加强监督。

4．4 缺料预测与计划人员一起操作。根据生产需求的情况，推测可能产生缺料的供应合同，研究对策。

4．5 根据实际情况，妥善处理合同的变更、合同提前终止、合同纠纷等。

5 采购绩效与评估

从管理角度讲，任何一种工作都应遵循PDCA（计划-实施-检查-总结）的过程，采购也不例外。作为企业，制定了采购方针、战略、目标、及实现目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。而要对采购过程有深入的了解，必须制定采购绩效或表现的衡量指标，对采购过程进行考核。

5．1 价格与成本的指标。采购的价格与成本指标包括参考性指标和控制性指标。参考性指标主要有年度采购总额、各采购人员年度采购额、年度人均采购额、各供应商年度采购额、供应商年度平均采购额、各采购物品年度采购基价及年度平均采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行采购过程控制的依据和出发点。

5．2 质量指标。质量指标主要是指供应物资质量水平以及有为供应商所提供的产品和服务的质量表现，它包括供应商质量体系、物资质量水平等到方面，主要有：物资质量：包括批次质量合格率、物资抽检缺陷率、退货率、对供应商投诉率、及处理问题的时间等；质量体系：有通过ISO9000的供应商比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例等。

5．3 企划指标。是指供应商在实现接收合同过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货期、交货质量可靠性以及采购运作的表现。

参考文献

[1]严学丰，程兆汾.围绕提高经济效益改善企业经营管理[J].财经研究，1981年03期.

第3篇

随着我国工程技术的发展和工程技术“走出去”战略的实施，我国工程技术企业不断扩大市场，积极参与国际竞争，承接国际项目。然而，由于各方面环境发生变化，导致供应链发生变化，物资供应出现一些新的问题需要解决。本文通过对国际工程项目供应链下的物资采购管理进行分析和研究，并对如何建立良好的物资采购管理模式提出了自己的观点。

关键词：

国际工程项目；供应链；物资采购；管理

1、引言

物资采购管理是工程项目得以有序开展和实施的前提，是保障项目能够按时竣工交付，并保证质量的根本保障，因此保障工程项目供应链下的物资采购管理对于项目工程来说至关重要。随着我国工程技术水平的提高，国内工程技术市场的不断饱和，国际市场的巨大吸引以及政策支持，我国企业承接的国际工程项目不断增加。由于国际项目一般采用EPC总承包项目，因此项目物资采购工作全权落到了施工企业的手中，因此，如何实现物资采购的充分管理，对于承包方企业来说至关重要。一方面，保障物资采购的成本性，实现项目的盈利性是根本，因此必须从物资采购方面降低成本，从而实现总成本的有效管理和降低；另一方面，企业必须保障物资采购质量和效果，保证施工期、竣工期，只有这样才能保障企业的施工承诺，保障企业的信誉和形象。

2、国际工程项目物资采购特点

2.1技术要求差异大

由于各国在施工标准上，建筑理念上的不同，因此导致了国际项目在施工期间必须结合甲方的项目要求、设计理念和技术标准进行施工与物资采购。由于施工标准和技术要求在国际标准和甲方当地标准的不同，因此必须强化落实标准的国际化和当地化界定，以何种方式对物资进行管理，以实现技术标准在最经济的物资采购原则下满足施工要求。

2.2材料质量要求严

由于国际市场上对各类建材、材料、物资的标准较国内相对完备，因此质量要求也相对较严，在保证物资采购管理的过程中，必须加强质量管理。通过质量管理来保障施工材料符合标准，保障施工过程中的有效质量。保障和连续供应对于保障施工质量有着至关重要的影响。

2.3采购程序复杂

国际工程项目管理严格，在物资采购供应方面，采用了近乎严苛的管理方法，在手续和流程方面额外复杂。在物资采购管理过程中需要进行充分的调查、计划、初步选择、初步询价、初步比价、推荐供货商、送业主审议、招标或谈判签订合同等手续。而在涉及到进出口物资时，其程序又要走进出口程序，需要在当地办理进出口许可、支付信用证明、港口工作、税务管理工作、仓储及物流最后的物资检验和接收、清关等。由于物资管理严格，因此在物资管理过程中也相对的比较安全。把好了物资技术标准、质量标准关，同时增加了物资流通的工序，延长了物资流通的时间比例，大大降低了工程开展的时间和效率。

2.4物资供应不稳定、价格浮动

由于国际项目一般较大，工期较长，因此项目开展过程中，难免遇到工期间物资供需发生变化，物资价格发生浮动和变化。由于一些建材供应商在部分地区的信用水平参差不齐，供应能力有限，导致大型项目在组织施工时极易发生供应链断裂、供应方单方面提价、延缓交付、国际市场需求变化以及汇率变化导致的价格变化、运输费用、税费等等各方面问题，严重地影响了项目工期和施工的有效开展。

3、基于供应链的物资采购管理模式设计

基于供应链的物资采购管理是随着工程经济的不断发展，为保障工程物资采购的有效性，建立的通过用系统的观点来对物资管理环节过程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通过供应链下的物资采购管理，可以对物流、信息流、成本流进行有效的分解和控制，使得各环节的连续性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物资采购管理的效果，又保障了物资采购管理的效益，实现了双丰收。

3.1基本思路

首先，通过贯通企业内部资源，提高内部管理效果；其次，提高外部资源的协调管理，实现在供应链下的物资采购管理各环节的有效统一性，保障系统的整体性和沟通协调性。最后，加强物资管理，将企业需求与供应链能够有效地结合，实现物流、信息流、成本流的有效控制，实现综合效果的显著提升。

3.2模型建立

根据供应链下物资采购的物流、信息流、成本流的有效组织和分析后，将基于供应链下的物资采购模型分为三个层次：运作层、业务层、战略层。首先，运作层是供应链下物资采购管理模型的根本。其中涉及到了物资管理的各种方法和技术，通过各类技术的有效使用和完善，使得物资管理水平得到根本的提升和完善，以适应国际项目高标准和高要求。同时结合国际项目实际形成高效运作的管理层实现供应链水平的有效衔接和物资管理的高效化，而这是保障业务层与战略层得以顺利开展的前提，是管理模型实现的基础。其次，业务层作为采购模型的行为层，是实施物资管理的关键。通过运用供应链管理思想来完善物资采购管理过程的价值，以物流和信息流为基础，通过结合国际项目实际，对核心材料的采购和管理进行集中，以保障核心物资的高水平。对非核心物资进行外包，从而提高物资管理的效率，实现成本流的有效控制和根本效益和竞争力的提升。业务层是战略层的执行，是运作层的实践，在环节上起到了承上启下的作用，使得物资管理模型整体性和统一性大大提高。最后，战略层是实施供应链下物资管理的核心。从核心发展战略的角度、从项目发展要求的实际出发，通过对物流、信息流、成本流的有效管理，将业务流程进行优化和供应链的优化管理，协调和平衡供应链过程中各成员的利益，合理规避各类物资采购管理风险，实现“多赢”局面的控制，最终实现物资采购管理的稳定和连续，保障国际项目开展的连续性和高标准。

4、结论

国际工程项目物资采购管理复杂困难，需要通过积极有效的管理，协调供应链下各方利益，才能保障物资采购、供应，项目开展的有序进行，采用通过加设供应链下的物资采购管理模式，能够有效地避免类似问题的产生，促进项目工程的有序开展和落实。

作者：蒋兴宇 单位：中铁隧道集团一处有限公司

参考文献

第4篇

[摘要]采购过程中的食品安全管理，是高校食堂食品安全管理体系中的关键环节。推进这一过程管理的信息化建设，建立起包括准入管理、信息共享、动态控制、实时追溯和反馈评估的一体化管理系统，能够有效提升管理效能，防范安全风险，对提升高校食堂的食品安全管理水平具有重要意义。

[关键词]高校食堂；食品安全；采购；信息化

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0096-02

近年来，随着外部市场食品安全事件频发，整个社会对食品安全问题日益关注，同时也对高校食堂的食品安全管理提出了更严更高的要求。而在高校食堂的食品安全管理中，采购过程一直处于整个管理的关键环节。但由于多方面原因，这一过程的食品安全管理信息化水平仍然较低，开始无法满足高校食堂日益提升的食品安全管理需要。笔者认为，对采购过程的食品安全管理信息化建设进行探讨，对于进一步提升高校食堂的食品安全管理水平具有重要的理论和现实意义。本文将主要从高校食堂采购过程中食品安全管理的主要特点、信息化水平低带来的主要问题以及信息化建设的主要内容三个方面进行初步的探讨。

1高校食堂采购过程中食品安全管理的主要特点

高校食堂的采购过程，连接着外部市场供应和内部食品生产，指的是从采购发起到验收入库的完整过程。这一过程涵盖物资类别广，采购品种杂，涉及供应商多，配送频率高，配送关系在时间和空间分布上较为分散，因此给过程中的食品安全管理带来一定的难度，具体来讲，其食品安全管理的主要特点是：

11食品安全风险源头多

高校食堂的保障属性，决定了食堂必须满足不同师生的日常饮食需求，因此也决定了食堂所需物资在采购类别和具体品种上的多样性。目前，高校食堂的采购物资基本涵盖了常见的主要伙食物资，不仅包括粮油、肉类、禽蛋、果蔬、水产、调料、饮料和酒类等各类主副食，还包括各种食品添加剂、用于食品的包装材料和容器等与食品安全关系密切的衍生类别产品。与此同时，由于同一产品又存在品牌、生产厂家的多样性，整个采购物资呈现出类别广、品种杂的特点。正是由于这一特点，为满足需求和稳定供应，高校食堂往往存在着一定数量的供应商。在这些供应商里，既有大型企业，也有中小企业和个体户；既有国有的，也有民营的。

12伙食物资验收操作难

在供应商与产品的准入环节后，食堂的验收入库作为采购过程的最后一环，是防范高校食堂输入型食品安全风险的关键环节。由于高校食堂物资采购的特性和不容乐观的市场环境，采购过程中的食品安全风险在来源与类型方面都较为复杂，这给食堂的验收操作带来很大的难度。由于检测能力特别是快速检测能力的不足，食堂在验收操作时很难对所有类别物资进行关键安全指标的量化验证。即便在借助第三方检测力量后，也因较长的检测周期和较高的检测费用，无法满足现场快速的验收要求。同时，大量伙食物资特别是鲜活农产品在产品标准上的缺乏，导致在验收时很难形成量化的标准，也给实际操作带来了困难。

13过程管理的动态性强

高校食堂的物资采购不仅具有类别广、品种杂、涉及供应商多的特点，而且由于食堂的配送点多和配送频率高等原因，整个采购过程中的配送关系在空间与时间上的分布较为分散。这就意味着这一过程中的食品安全管理必须一直处于实时的运作状态，才能对发生的每一次配送关系进行食品安全的把控。同时，在实时的运作过程中，监管要求的变化（如国家标准修改）、由采购结果和安全评估带来的配送关系变更（如供应商更换、产品准入调整）等情况，也都必须得到及时的输入。因此，与单一品种集中式的大批量采购不同，高校食堂物资采购过程中的食品安全管理具有很强的动态性，呈现出频率高、不间断和操作量大的特点。

2信息化水平低带来的主要问题

高校食堂采购过程中食品安全管理的特点，决定了管理过程的复杂性。由于信息化水平较低，传统人工操作的管理方式在管理效率、管理成本、风险防范、信息共享以及标准建设等方面已无法满足信息共享、实时追溯、动态管理的精细化管理要求，主要存在的问题有：

21缺乏统一的信息共享平台

由于信息化建设的滞后，高校食堂采购过程中的食品安全管理缺乏统一的信息共享平台，无法实现供应商与产品准入材料、食堂验收情况、内部监控情况和第三方抽检结果等信息在采购部门、监控部门和各食堂之间的实时共享，从而增加了在食品安全管理信息对接上的管理成本，甚至造成了重复管理现象的出现，降低了管理的效率和效果。

22缺乏产品的实时追溯系统

高校食堂的物资采购品种繁多，并且涉及不同的配送商和生产厂家。作为终端消费方，产品的追溯涉及环节多，信息量大。由于缺乏产品的实时追溯系统对供应商与产品准入、订单发出、产品配送和验收入库等各环节的信息进行自动化录入，高校食堂的物资采购还无法达到链式的动态管理要求，也无法实现全部产品追溯信息的实时高效查询。

23缺乏高效的系统管理工具

高校食堂的采购过程涉及大量产品、不同供应商和频频发生的配送关系，整个食品安全管理过程中需要大量的信息处理。没有一个信息系统工具的支持，无论是在不同环节的信息共享、供应商与产品准入材料的期限查验，还是在具体产品追溯信息的实时查询、配送关系和监管要求的调整、采购过程各环节的沟通反馈等方面，都容易产生巨大的工作量，并容易出现各环节人工操作的管理漏洞，从而给食品安全把控带来风险。

3高校食堂采购过程中食品安全管理信息化建设的主要内容

高校食堂采购过程的食品安全管理信息化建设，主要为了建立包括准入管理、信息共享、动态控制、实时追溯和反馈评估的一体化管理系统，从而有效提升管理效能，防范安全风险。具体来讲，信息化建设的主要内容有：

31要建立完整规范的基础数据库

食品安全管理的信息化建设，首要的就是建立起完整规范的基础数据库，主要包括供应商和产品两个信息库。供应商信息库主要包括供应商的基本信息、准入材料和合同要素等方面内容，通过供应商信息库可以实时查询供应商的营业执照、许可证件、准入审核资料等信息，也可以对供应商的合同期限、供应品种和配送范围进行系统的锁定。

产品信息库则主要包括科学合理的产品分类信息、产品统一规范的命名和编码、产品准入信息和配送商家信息等内容。通过产品信息库可以实现对产品分类、命名和编码的系统化管理，从而有利于形成内部统一的产品信息规范，减少沟通上的信息不对称，具体来讲，对进入国家统一商品编码的产品按照一个编码对应一个品名的方式进入数据库，而大量没有国家统一商品编码的食用农产品等则按内部使用需要的规格进行对应的编码入库，确保一个品名对应产品的唯一性。通过产品信息库可以实时查询产品生产厂家信息和相关的许可证件和检测报告，以及产品配送商家信息和价格情况。

32要实现食品安全的实时追溯

在基础数据库建设的基础上，还需要进一步纳入订单发出、产品配送和验收入库等各环节的食品安全管理，从而实现整个食品安全的实时追溯操作。具体来讲，就是每个食堂的每批次物资和每个产品都能在信息系统上查询到它的验收入库信息、配送商家和生产厂家信息，以及该产品供应合同的相关信息，不仅可以对产品的安全性进行验证，也可以对配送主体的经营规范和能力进行查询，还可以对问题产品进入的具体原因进行查找，从而有效减少管理漏洞，保障采购过程中的食品安全。

33对采购过程中的食品安全把控进行系统化管理

采购过程中的食品安全管理涉及大量的文件信息处理，通过系统化的管理方式一方面可以大大减轻工作人员的工作量，提升管理绩效，另一方面也可以实现动态的智能化管理，减少因人工操作产生的管理漏洞和安全风险。具体来讲，这一系统化管理主要体现在以下几个方面：

一是对供应商准入和配送权限实行系统锁定。供应商在采购程序中通过准入审核并签订供应合同后，方可进入信息系统，然后开展实际配送。采购管理部门则根据合同对供应商的配送区域、配送品种和配送期限进行设定。

二是对产品准入的系统管理。为确保采购环节的食品安全，必须对每一个品种实施准入管理，但由于高校食堂采购涉及品种很多，人工审核的方式在全品种管理上存在很大的难度。通过系统性的管理，则让这一管理成为可能。由采购部门对每一品种的配送商许可证件、生产厂家许可证件和产品合格证明等进行准入审核，通过则开放系统中的配送权限，并在配送过程中进行实时的动态管理。如果出现证件到期或产品安全存在问题等情况，就可以通过系统对相应品种产品的配送权进行关闭。

三是能够为采购过程建立起动态的反馈机制。从采购发起、供应商确定、合同签订、订单发出、商家配送到最后验收入库，整个采购过程一直处在动态的过程，各个环节环环相扣。通过系统性的管理，不仅能有效串联各个环节的操作和信息共享，而且能够对每一次采购行为形成动态的反馈机制，便于采购管理部门开展评估，并决定下一次采购行为。

4结论

近年来，食品安全事件频发，高校食堂的物资采购面临着严峻的外部市场形势，通过信息化建设来提升采购过程中的食品安全管理水平，对于防范食品安全风险具有十分重要的现实意义。在信息化建设过程中，除了技术实现和硬件搭建之外，还要着力于与之相适应的标准规范制定、管理关系调整以及使用人员培训，并建立起良好的管理维护机制，确保信息化建设与高校食堂的日常运行和其他管理系统实现顺利的结合，发挥出管理实效。

参考文献：

第5篇

关键词：项目管理：采购；供应商管理

信息系统行业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。要选择合适的供应商，并依据合同进行有效的管理。

采购过程是项目管理的一部分，是组织对提品的组织所提供的最终产品的控制，控制的是提品的组织提供的最终产品，考核的是提品的组织提供的产品是否满足采购的要求，提品的组织是否具有提供满足采购要求产品的能力。

对于信息系统项目采购过程是从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件的过程。

1　采购过程

(1)确定采购范围

项目组根据项目需求情况，确定项目采购范围，包括所需采购设备的品牌、名称、型号、配置、数量等相关内容。一般采购内容来源于项目合同、方案、计划等。

(2)制订采购计划

项目采购范围确定后，要求定义采购的接口管理和干系人，包括采购人、验收人、安装人、测试人，以及相应的时间等的计划。

(3)选择最合适的供应商

一般在已建立的合格供方库中选择供方。也可采取采购招标的方式筛选和推荐新的供方。具体招标方式可采取谈判招标、邀请招标方式进行。

(4)签订采购合同

①在签订采购合同之前需要与供应商协商好的内容应包括(但不限于)以下主要方面：

采购金额和付款方式；

产品部件交付方式和交付日期；

违约处理：

验收计划；

维护计划。

②采购合同

双方根据采购合同谈判的内容，起草好采购合同。起草好的合同要通过评审，对于发现的问题要及时解决，问题解决后方能签定采购合同。

(5)采购物品验收

①产品到货时，采购人通知项目组进行产品外观、数量、型号等方面的验收。验收的步骤和内容包括(但不仅限于)：

检查产品名称、规格型号、数量、价格是否与采购单相符；

检查产品外观有无破损，磕碰之处；

检查产品标识是否存在；

检查产品随机附件及数量；

检查产品随机资料；

产品安装调试是否符合要求。

②如果验收人员在验收时发现采购物品存在缺陷，则项目组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。

如果采购物品存在严重的缺陷。则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。

如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

⑨验收通过后，需由项目组签字确认通过。

④如果采购项目属于客户资产，需要客户签字作为财务部付款的依据。

⑤对干验收合格的产品，在投入使用后，如果发现该产品实为不合格品，应将验收过程视为出现重大质量问题。

(6)产品迁移

采购产品被接受后，需要进行安装调试并被纳入到项目中来。交接活动应在项目计划中进行文档化，产品验收后的交接工作主要包括：

①配置管理

采购合同中必须明确说明项目的配置需求，以保证供应商所遵循的标准和项目的配置标准致。产品交付后，应根据项目的cM计划置于配置管理下并纳入相应的基线。

②集成和安装

主要是产品安装调试。采购计划必须根据实际情况定义以下两类可能的任务和步骤：如何把供应商交付的产品与项目自己开发或另外采购的组件进行集成，或者如何为运行使用进行产品安装。

③培训

采购计划中应确定培训需求，如果培训由供应商提供，还应写入采购合同中。

④维护和支持

根据双方签订的《采购合同》中供应商维护计划(如维护方式与响应时间)，应在免费维护期内对所提供的产品进行维护，供应商应在项目验收后向项目组保证履行维护职责所需的资源和行动。一般包括：

必需的维护设备，如：设备，工具等；

必须到位的维护人员，要确定维护人员名单和职责；

培训维护人员。

2　供应商管理

(1)供方评价的时机

①与任何供方进行第一次合作之前，必须对供方进行评价。

②在出现下列情形时，必须对该“合格供方”进行重新评价：

供方在提品或服务中出现重大问题：

供方本身发生重大调整、业务变更；

市场发生突变或重大变化。

(2)供方评价的内容和方式

①供方评价的内容以及需提供的资料，即供应商评估标准，主要评估因素有：

供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求?

供应商的产品部件的质量是否令人满意?

供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意?

供应商的供货周期是否可以接受?

供应商能否提供较好的服务(维护)?

供应商的信誉如何?外界对其评价如何?

供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证?

②供方评价方式

各项目组根据采购需要提出候选供方名单；

第6篇

Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.

关键词： 工程项目采购；采购过程管理

Key words: project procurement；procurement process management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0092-04

1 概述

在总承包工程项目中，采购过程管理是工程项目管理一个非常重要的环节，是工程项目管理在采购职能上的延伸。

工程项目管理主要围绕质量、进度和费用三个基本目标进行。所以，采购过程管理的目标也是“质量、进度和费用”。“质量、进度和费用”三大目标之间是对立统一的。三大目标之间需要作为一个系统来统筹和平衡，力求以资源的最优配置实现采购过程管理目标。

采购过程管理的范围是从采购策划开始，到货物制造完毕运抵施工现场并入库，直至货物质保期结束为止。采购过程管理的工作包括综合管理、合同条款管理、进度管理、质量管理、费用管理、增补采购管理、物流管理、工地开箱检验、供货商文件管理和索赔等关键环节。

本文拟结合作者参与过的国内及国外工程的经验，从上述几个关键环节描述国内工程公司在总承包工程项目中采购过程管理的主要工作内容和要点。

2 综合管理

2.1 采购过程管理的组织设计 目前国内工程公司投入项目采购团队的人力资源还比较少。相比较而言，国外工程公司采购部门人力资源比较充足，职能分工也比较明确，工作细化专业性强。在采购部门建设方面，国内工程公司仍在不断地探索之中。

对项目组织结构的设置，国内工程公司一般都采用以项目为中心，以专业部室为基础的矩阵式项目组织结构。当项目成立后任命项目采购经理并组建项目采购团队。

无论项目采购团队的人力资源配置如何，以下组织机构的职能是一个工程项目的采购工作必须覆盖的：

2.2 综合管理的内容 综合管理由采购经理负责，主要的工作内容包括：①配合采购部主任组建项目采购团队。②对项目采购目标“质量、进度和费用”进行总体控制。指导采购工程师的工作，监督采购工程师按照项目采购目标和项目执行体系运作。③编制、审核及项目采购的采购实施计划、各类指导性文件、程序文件和文件模板。④编制采购月报。⑤组织编写项目采购工作完工报告。⑥负责项目采购团队与项目其他成员和公司采购部门之间的协调和沟通。⑦确定项目供货厂商名单，并经公司采购部门及项目经理批准，必要时需经业主确认。⑧组织、监督并统筹协调项目采购的询价、报价评审、合同谈判、合同签订、催交、检验、物流和工地验收等工作。⑨接受设计经理的请购单及询价技术文件。⑩指导采购工程师进行合同谈判。{11}对供货商进行动态管理，跟踪供货商履行采购的状态，对“质量-进度-费用”目标进行控制。{12}对供货商提交的各类文件进行收集、整理并归档。{13}组织并协调处理采购合同执行过程中遇到的商务和技术问题。{14}编制采购用款计划，以便公司财务部统筹资金使用。{15}组织制定采购工作的计划工作预算费用（BCWS），定期（一般是按月）测定已完成工作费用（BCWP）和已完成工作量的实际费用（ACWP），计算费用偏差（CV）和进度偏差（SV）。{16}负责项目采购售后服务工作。

在执行过程中，综合管理需要对采购过程管理的各个环节及时进行测量和统计，对各个环节的成果及时反馈、不断改进，从而对采购过程管理整体进行统筹、协调和管理。

3 采购合同条款

采购合同是工程项目合同体系中的重要组成部分，与施工合同居于同样重要的地位。采购合同应依据工程承包合同的相关内容订立，并符合工程承包合同对货物的质量要求和工程进度需要。

国内工程公司一般将采购合同分为商务合同和技术合同两个部分，虽然都由采购经理签署，但是合同这两个部分编制的人员是不同的。商务合同主要由采购工程师负责编制，而技术合同主要由设计工程师负责编制。如何衔接和整合好商务合同和技术合同是采购经理需要考虑的事情。

采购合同的标的是货物。采购合同条款应围绕货物制订。

采购合同条款主要包括以下内容：

3.1 商务合同：

①货物名称和规格（应与技术合同一致）；②包装要求；③交货条件；④检验和验收；⑤质量保证期；⑥价格和付款方式；⑦违约责任；⑧争议解决方法。

3.2 技术合同：

①货物名称和规格；②技术标准；③质量要求。

承包商（在采购合同中作为“购货方”）和供货商（在采购合同中作为“供货方”）都必须严格按照合同条款履行采购合同。所以采购合同条款对于采购合同能否顺利执行是至关重要的。

按照项目执行的逻辑，工程承包合同对货物的各项要求应详尽正确地体现在采购合同中。这就要求，采购合同中对货物的要求不能低于工程承包合同对货物的要求。因此，采购经理在采购合同签订之初，就应结合工程承包合同要求确定采购合同的通用条款，并编制采购合同模板。

第7篇

关键词：稀释教材；渗透思想；学习过程

新教材为教师提供了一个创造性发挥的空间，教学不再是教师忠实地执行教材文本的过程。教师在尊重学生实际与教学知识科学性、系统性的基础上，既要尊重新教材，充分挖掘新教材中的优点，又不能拘泥于教材，正视新教材存在的问题，要充分发挥教师的主观能动性，灵活地、创造性地使用好新教材，实现新教材的再创造。

一、基于教材，在“学段理解”中合理把握内容

美国教育心理学家奥苏贝尔说过：“影响学习的最重要因素是学生已经知道了什么，我们应当根据学生原有的知识状况去教学。”《全日制义务教育数学课程标准（实验稿）》也指出，数学课程“不仅要考虑数学自身的特点，更应该遵循学生学习数学的心理规律，强调从学生已有的生活经验出发……数学教学活动必须建立在学生认知发展水平和已有的知识经验基础之上”。这意味着数学教学活动必须把握好学生的学习起点，在学生原有认知水平上组织及开展学习活动。

教材提供的是一种统一的教学资源，教师要尊重学生的现实起点，尊重学生的差异，科学合理地处理教材，做到依托教材而不依赖教材。为了做好前后教学的衔接工作，教师要通读小学阶段的所有教材、研读本册教材，了解教材的编排特点，站在知识系统性的角度审视教材，要适当调整教材，为学生的持续发展打好基础。

例如，五年级下册“确定位置”这一内容是小学阶段的终结，而在中学阶段，与此衔接与呼应的内容是平面直角坐标系。了解这一知识序列，并不表示我们教师在教学这一内容时，可以作一些直角坐标系“知识层面”的越位介绍。其实我们可以在数学方法及数学思想的层面，给小学阶段的这一内容作一个总结与提升，也为学生随后学习平面直角坐标系的知识奠定一个方法与思想的基础。具体教学实施时，不去挑明，而是在教学过程中引导学生经历数对形成过程，帮助他们对数对中两个数和列（横轴）、行（纵轴）之间的关系有一个准确的理解，为后续坐标系的学习奠定基础。在具体的场景图或平面图引导学生思考用来确定位置的数对为何需要用到两个数？用一个数行吗？怎样的场景中，只用一个数就能确定位置？怎样的场景中，需要用三个数来确定位置？甚至于，教学中，结合行、列的知识，引导学生通过画纵、横交叉的“十字形”线来确定位置，这些形式的数学活动使用得当，都能很好地促进学生朴素的坐标思想，为后续学习积蓄能量。

教师在确定教学目标、选择教学内容、设计各种活动形式式时，要做到以下几点：1.备课时一定要准确把握教材的科学体系与逻辑结构，把握住教材的重难点内容和学习上的疑难点，把这一点作为设计教学策略的前提。2.教学目标、设计活动要简明，目的明确、可操作。3.预设活动的展开要真正有利于学生理解掌握、运用数学知识概念，并能在活动中提高解决问题的能力。4.教师要和学生一起对目标和活动进行反思、体验，总结提炼活动中的数学思考过程与数学规律。

二、优于教材，在“优化素材”中合度发展思维

思维，是儿童数学学习的最根本方式。也只有通过思维，儿童才能由外而内逐步触及数学的肌肤、结构直至灵魂，获得数学上的发展。从这些意义上说，思维是数学教学中实现发展的最根本方式。课本上的很多练习或例题是编者精心设计的，富有思维含量。不过也存在一些问题，有一些教材资源虽有广泛的思考探究空间，但教材的问题并未完全凸现其应有的价值。有些教学内容难度不大，对于学生来说简单，没有思维挑战性。因此教师可以根据学生的学习情况与教材的编排特点，遵循“最近发展区”的原则，可以发挥自己的主观能动性，创造性地将其延伸拓展，充分挖掘这些练习在培养学生思维等方面的价值，实现尊重学生发展潜能、促进思维发展的教学目的。

1、拓展延伸，发挥习题内涵丰富性

教材的习题有时看似比较简单或没有什么值得深究的内容，但实际是可以进行拓展的。教师可围绕教学目标，根据教学的需要进行拓展，使习题内涵丰富起来。

例如，苏教版义务教育教材第十二册“整理与复习”： 在括号里填写出两个分母都小于12的异分母最简分数，使等式成立。（

） + （

） = 11/12这是对异分母分数加法计算方法的逆向思考，可以将11/12写成两个分母都是12的分数，再将这两个分数化简，如11/12 = 3/12 + 8/12 = 1/4 + 2/3。这是教材的最基本要求。其实在此基础上，教者可以对此进行拓展：填写出两个分母都大于12的最简分数。启发学生进一步思考，和的分母比加数的分母小，11/12一定是约分之后得到的，可以将11/12变成22/24或33/36等，然后按同样的思路去解答。甚至，我们还可以进一步拓展：写出三个分母都小于12的最简分数。这样的拓展延伸，使得习题教学不再停留在就题讲题的层面上，有利于学生加深对问题的认识，拓展自己的认知结构，形成一定的解题策略。

2、整合编排，培养儿童思维灵活性

我们在充分了解和把握《课程标准》、学科特点、教学目标、教材编写意图的基础上，以教材习题为载体，灵活有效地组织教学，拓展课堂教学空间。

四年级下册《三角形内角和》，教材中的“想想做做”第3题如果加以开发利用，将会是一个难得的好素材。我们可以将它变为一个小游戏：

①游戏导入，引发猜想

出示一张正方形纸，介绍内角含义。

（1）它的内角和是多少度？

（2）如果将这个正方形对折，对折后图形的内角和是多少度？

（3）将折出的等腰直角三角形再对折，得到的小三角形的内角和是多少度（4）再对折呢？

（5）做了这个游戏，你想说些什么？（归纳总结）

②动手验证，一猜再猜

师：通过游戏，我们知道了这种直角三角形的内角和是180度。那么，其它直角三角形的内角和也是180度吗？

让学生自己设法验证。（用三角板验证；用一个普通直角三角形验证。）

③再次验证，完善认知

师：普通三角形的内角和也是180度吗？你有办法验证你的猜想吗？

让学生用一个锐角三角形和一个钝角三角形自主实验，汇报。

从一个小游戏展开，在“正方形对折所得图形的内角和可能是360度，也可能是180度；而等腰直角三角形对折所得图形的内角和还是180度”的比较中，让学生产生猜想，验证猜想，收获思考。一个习题的充分开发与利用，激发了学生的求知欲望，提高了解决实际问题的能力。

3、超越教材，在“发展区域”中合情渗透思想

维果茨基“最近发展区”理论给我们提供了一条理解学生发展的途径。作为教师，首先应清楚地了解学生所处的发展阶段以及他们所面对的各类问题，只有这样才能使他们的教学超前于发展并引导发展，从而填补学生的现有发展水平与他们潜在发展水平之间的鸿沟；其次，在最近发展区内，如能得到比自己更有经验的人的帮助，学生比较容易吸收单靠自己无法吸收的东西，在教学中，教师运用一些中介便能帮助学生达到其最高发展水平。

就数学来说，首先是对位值制、分数、四则运算等基本数学概念的理解，其次是对分类、转化、数形结合等数学思想方法的把握，以及对类比、抽象、猜想等数学特有思维方式的感悟，最后是对数学美的鉴赏和对理性精神的追求。

（1）在“最近发展区”中体会数学思想

例如，六年级下册“正比例和反比例”。 正比例和反比例是今后学习中学数学、物理、化学等知识的基础，它是学生学习数学的重要转折点，即从对“数量”的理解转向对“关系”的探讨—不仅加深对过去所学数量关系的认识，而且从变量的角度认识两个量之间的关系，初步体会函数思想。教学时要考虑数学自身的特点，还应遵循学生学习数学的心理规律。

“正比例和反比例”的研究充满着运动、变化的思想，学生学习这部分内容，数学思维方式发生重要转折，即思维从静止走向运动，从离散走向连续，从运算走向关系。教学时，我们可以通过绘图、估计值、找实例交流等方式帮助学生体会两个变量之间相互依存的关系，丰富关于变量的经历，为以后学习函数概念打下基础。

（2）在“最优发展区”内运用数学思想

对于“速度、路程、时间”、“单价、数量、总价”、“工作总量、工作效率、工作时间”等数量之间的关系，虽然已经理解并掌握，但学生对这些量的认识还处于静止的层面，为此我们教学时要充分考虑这一点，善于借助图像来帮助学生理解。同时更要关注数学建模思想的有效渗透，在变化中体会不变，在运用中掌握模型，在教学中形成模式。

以思想数学引领技巧数学。技巧与思想，谁主沉浮?田刚教授认为：“数学不能光靠技巧，更多的应是对数学的兴趣和坚持不懈思考的毅力。”这恰恰回答了我们的数学教学是应该追求解题技巧还是数学思想的问题。辩证地看，学生的数学思想也不是空中楼阁，而是以数学的基本知识、基本技能为支撑的，但却绝不能停留在一般“技巧”的层面。让数学思想牵引解题技巧，才能让学生从“技”到“道”的转化与飞跃，显得不再那么遥不可及。

第8篇

【关键词】项目采购；招标管理；3S1L原则；招标存在问题及解决措施

采购是工程项目管理中的重中之重，项目管理中如果将采购工具运用好便可以较好的控制成本及提高效率，而项目采购中的重要工具之一招标管理尤为重要，现从以下几个方面对项目招标管理进行分析，以供工程项目采购人员借鉴。

1 项目采购概念及采购中招标管理的简介

项目采购是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。采购按采购标的种类分类如下，采购货物如：原材料、设备产品等，采购工程指建筑工程如：新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等，采购服务指货物和工程以外的其他方面，如：金融保险、咨询服务等。

采购范围比较广泛，其中概括以下五个方面分别为：1、现货采购、远期合同采购和期货采购。2、集中采购与分散采购。3、直接采购与间接采购。4、招标采购。5、网上采购。

工程项目采购应用最重要的工具便是项目招标，项目招标是通过项目实体引入竞争体系，公开或邀请竞标单位进行比较，最终确定合理的单位作为项目合作单位。项目招标包括公开招标和邀请招标。在许多企业还将竞争性谈判及单一来源采购招标纳入招标范畴。

2 项目招标管理在项目实际中的“3S1L”体系及运作模式

在项目管理过程中招标管理应贯穿整个项目的寿命周期，只有将招标管理合理安排，才能够较好的保障项目的进度及质量。

首先，在项目管理初期，根据项目建设周期、建造标准、投资的控制等自身情况，编制各个阶段的招标计划，招标计划必须预留项目招定标时间、材料设备进场时间及工程进展时间，只有充分考虑以上因素，才能保证招标进度能够满足项目的开展进度，在这里也引入3S1L体系， 分别为：Speed（速度），Safety（安全），Surely（可靠）和Low（低费用）。而在项目初期时必须保证招标Speed（速度）能够跟的上项目进度。

第二，项目全寿命周期中招标计划基本排定后，在工程施工过程中再根据工程实际情况，保证招标实施的Safety（安全性）。

在这里，首先，根据《中华人民共和国招标投标法》等国家法律、法规和集团的有关规定，结合实际情况，建立完善的招标制度及监察体系，例如：为国有资产投资招标项目必须履行国家建筑企业市场招标流程。其次，委托具备招标资质的招标公司进行招投标管理，以保证招标过程中的安全性。最后，招标活动必须接受相关部门纪检、审计部门的监督，招标活动的监督工作严格按照有关规定执行。

第三，在招标管理安全性得以保障的前提下，同样需要保证项目招标管理的可靠性--Surely（可靠）。

招标管理可靠性主要是对在招标管理实施过程中的可操纵性，在项目招标管理有合理的计划及安全的体系的前提下，如何使招标能够具有可操控性，成为项目招标实施过程中重点。

首先，对招标过程中的项目进行招标类型分类，并根据招标类型分类，确定采用何种招标模式

招标在前文中提过包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判及单一来源采购。

招标中的公开、邀请招标为招标常规模式，公开招标是指采购机构或其机构(统称招标人)以招标公告的方式邀请不特定的供应商(统称投标人)投标的采购方式。是一种透明度较高的采购方式。适用条件是招标项目的标准及条件比较明确及招标内容适合公开。邀请招标采购，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的供应商投标以确定供应商的采购方式。一般邀请的供应商为3-10个。

项目竞争性谈判及单一来源采购为招标的辅助模式，竞争性谈判是指采购人与多家供应商就交易条件分别进行一对一的谈判，最后选择供应商的采购方式。项目竞争性谈判主要是招标项目为单一、垄断供应方（如电力、采暖等）或技术复杂、性质特殊的产品设备，在这里需要根据竞标方将近期的资料（如合同、投标文件）提报于招标方，以便招标方根据相关资料与竞标方进行谈判确定合理价格。单一来源采购主要是供应商是长期战略合作伙伴可以以最经济的形式得到产品或服务，发生了不可预见的紧急情况不能从其它供应商处采购的；必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购。在以上各招标模式中选取最合适的模式对招标项目进行套用，保证项目招标的可靠性。

其次，建立供应商目录体系及后评价制度，保证中标的单位是经过考察、确定，最大程度满足项目要求。且经过后评价制度较好的单位进行优先考虑，对较差单位进行清除。

最后，根据招标项目的预算额度进行招标管理的流程梳理，如预算金额较大的项目建立完善的评审机制，保证招标过程更加合理、可行。

第四，建立招标工作前的预算体系，在招标前根据市场情况编制标底，根据招标标底进行现场开标，合理低价中标，最大程度的满足Low（低费用）要求。同时为防止“低于成本价中标，恶意高价索赔”的情况出现，对招标采购进行前期控制。

3 项目招标管理存在的问题及解决措施

在现阶段的项目招标管理中仍存在许多问题，也影响了招标的正常运行，根据招标中的实际运作经验，分以下几个方面进行阐述：

第一，招标过程中未形成战略采购，仍然处于招标尝试阶段，这样既节约不了成本宜保证不了质量。例如像水暖管材的采购，国内有知名的管材如“伟星”、“金德”及“联塑”等，在招标过程中有的企业为节约成本使用较差的管材，最后工程质量得不到保障。这种情况招标前期采取措施，利用集团优势与知名品牌进行战略合作及谈判，通过许多项目较大的工程量来吸引知名品牌，并获取较低的价格，形成年度采购，这样不仅工程质量得以保障，成本亦能相应降低。

第二，招标过程中存在着腐败现象，例如利用个人权利介绍熟悉单位进行投标最终中标；收取回扣确定中标单位，中标单位以次充好等。采取措施为：加强监管力度，对招标项目进行严格把关，严格执行招标、定标流程并采用综合评标法，削弱个人独断行为。多方面进行考察保证最大程度满足招标要求。

第三，招标过程中形成“围标”现象。采取措施：形成行业供应商目录，每次招标过程中引进资质好、产品优、服务好的新的投标单位，以防止招标过程中原投标单位进行串标，哄抬价格。同时前期进行标底编制，在招标过程中控制价格。

第四，无招标前预算体系，招标后成本无法控制。许多招标在前期无招标控制价，致使招标后招标项目超支，这种情况比较普遍，许多招标前期未进行考察论证，设计标准较高的产品，在前期设计成本便不可控制。采取措施：招标前对设计层层把关，较大的招标项目可以采取讨论会的形式确定设计后再进行招标采购，且招标采购前提前进行预算编制，合理控制成本。

第五，招标考察、议标不细致，导致中标单位不能最大满足要求。招标考察、议标为招标的重要环节，在过程中应采取推荐与评标、定标相分离”原则，即推荐投标人或者考察、筛选投标人的人员，不得参与评标和定标工作；评标、定标人员不得参与推荐和考察入围工作。在考察过程中应对潜在中标单位进行严格考察，列出项目明细条件保证中标单位满足要求。

参考文献

第9篇

[关键词] 图书采购；外包；招标文件

[中图分类号] G253.1 [文献标识码] A

为实施教育“质量工程”，明确办学方向，培养高层次人才，在教育部对高等院校的教学评价工作中，“生均图书量”、“图书馆藏书量”成了图书馆的热门话题，议论纷纷。从另一个层面凸现了图书馆的支柱地位。而图书采购招标，是目前高校图书馆普遍面对的突出问题。

1 业务外包与招标文件

外包是指由内部生产的投入品（有形商品、知识产权、服务等）转变为从外部供应商处购买。从管理学的角度来看，外包是其中较有成效的方式，是一些企业实践的描述和总结，是使企业发生根本变化的重要动源。对图书馆而言，外包就是通过签约的方式，把业务由图书馆方转包一部分或全部给外部书商或机构代为处理。

图书馆与书商的合作产生于20世纪60年代的美国纲目购书计划。不少图书馆为了提高效率，利用社会资源实施了业务外包的招标工作。业务外包理论上得到了劳动分工理论、比较优势理论、价值链理论（或木桶理论）以及核心竞争理论等的支持；实践中，克服了传统图书馆管理的诸多缺陷，已成为降低成本、节约人力、优化配置的一种有效策略。

1.1 文件构成与说明

招标文件用以阐明采购图书及服务项目，投标、招标过程和合同条款。文件由招标邀请函、投标人须知、图书采购及加工质量要求及说明、合同主要条款以及附件等组成。

1.2 图书采购类型。一是中文图书采购类型。二是图书编目、加工业务外包。书商应根据大学图书馆的图书分类、编目、加工要求，按照图书分类、编目、加工科学化、规范化、标准化的标准将所供图书全部分类、编目、加工完毕，达到到馆即可典藏入库的标准。

1.3 图书采购

1.3.1 图书质量。中标单位必须保证图书进货质量，不准加入盗版图书及其他类型非法出版物。投标人为招标人提供的图书应出示加盖有出版社公章的供书清单。若出现有盗版或其他类型非法出版物，将按书价10倍赔偿。

1.3.2 中标单位必须保证所供图书与图书馆报出的订单图书相符，如果出现错漏，超出订单以外的图书将不予付款。

1.3.3 中标单位所供图书出现开胶、缺页、倒装等质量问题，须负责及时调换。

1.3.4 到货率要求。中标单位接到图书馆报出的图书订单后，应及时与出版发行部门联系，在规定的供书时间内，保证图书到书率达85%以上。

1.3.5 编目、加工质量。中标单位按照图书馆报出的图书订购单进行图书采购，经图书馆确认无误后，须在一个月内根据图书馆的图书编目、加工要求，按照图书编目、加工科学化、规范化、标准化的标准将所供图书全部编目、加工完毕，要求到馆即可典藏入库。图书编目质量和加工质量不符合招标方要求者，须退回重新编目、加工。

需要说明的是，必须依据相关法规及本馆实际情况签订《图书采购加工合同书》、《图书加工协议》、《图书加工委托书》及《图书加工一般流程》要求等文件。

2 招投标文件管理

为了把有限的资金用在实处，更好地为高校学科建设、教学科研服务，很有必要研究、策划，形成一系列文件来规范、管理图书、教材采购招标的全过程。也是图书馆业务管理的一种重要手段，需要在发展过程中加以研究、组织和健康引导。

2.1 外包商的选择

书商为了与竞争对手抢夺图书馆手中更多的订单，国内最早是在2000年，成都世云书店为图书馆免费提供采访数据、贴条码、盖馆藏章增值服务，不到半年时间，全国许多书商如法炮制，提供同类免费服务。免费服务竞争的结果导致资金本来不足的民营书商利润减少，而且随着图书馆增值服务项目要求的增多，书商的利润会越来越少。而利润是书商生存的根本条件。因此，多数书商通过降低成本来确保利润的正常获取。为了降低成本，书商在技术加工服务的投入是很有限的，甚至许多书商廉价雇用一些人非专业人士去完成增值服务的任务，其意义就大打折扣，数据的不规范，加工时出错现象常有发生，以致一些大学图书馆在使用这些服务时持谨慎态度，甚至有的图书馆干脆拒绝这些服务。由于书商提供的增值服务层次低，在免费服务不奏效的情况下，书商又将竞争重点转向书价的大比拼上，而不是及时推出新的、技术含量高的技术服务。

更有甚者，在图书采选过程中出现不少陷阱，如低价“陷阱”：有些书商以低于成本价或以与市场价格明显不符的报标，吸引图书馆方签下订单；再以多种方式，如：换书单、更换现场所选图书、更换选书数据等小动作，暗中操作欺骗馆方获取利润。所以，选择合适的外包商至关重要。

对于外包商来说，追求利润是其永恒不变的目标，进行图书馆业务外包也可以将财务风险降低。因为在图书流通业，一般大宗客户不是当场结算，而是定期结算。图书馆属于事业单位，信誉良好，发生呆账和坏账的可能性较小。对于大学图书馆来说，他们与书商合作的首选要素不是书价，而是书商的信誉以及配套的服务。节省人力、物力、财力以及图书质量，提高工作效率是着重考虑的问题。图书馆要保持自己的独立性，不能受制于外包商。

2.2 招标文件

2.2.1 招标邀请函。图书馆应本着公开、公平、公正和诚实、守信的原则，就图书采购与图书编目、加工业务外包项目进行公开竞争性招标，吸引国内资信度高、具有相应资质和供书能力，并能够承担对所供图书按照标准化、规范化的要求进行编目、加工的图书供应商及图书发行、销售机构参加到投标活动中。投标邀请函应清晰注明必需的一些要求。

2.2.2 投标人须知。招标文件适用于投标邀请函中所述的图书采购及加工业务外包项目。如：

（1）定义“招标人”、“投标人”。

（2）符合“招标项目要求”条件，承认本招标文件所有内容的国内图书供应商及图书发行、销售机构均为合格的投标人。并按《政府采购法》有良好的商业信誉和较强的经营实力。

（3）允许图书供应商及图书加工商联合投标。联合各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。

（4）投标人员在领取标书时需提供相关的资质证明文件以供资质审查。

（5）招投标项目应遵守中华人民共和国法律、法规和招、投标的有关规定。

（6）投标人应交纳投标一定的保证金。未中标者其投标保证金由招标方全额退还等。

另外，所有投标文件都必须按招标人在投标邀请函中规定的投标截止日期之前送至招标人。投标人应将投标文件正本和副本分别用非透明文件袋密封，在封签处加盖公章，并标明招标编码、招标单位名称及正本和副本。

2.3 定标规则

2.3.1 评委会对有效投标者所供图书质量承诺及措施进行比较，对售后服务进行比较。

2.3.2 评委会对所有有效的标书进行比较，列出各投标者所供图书价格的折扣比较表。

2.3.3 对各投标人所供图书的质量方案和加工方案进行比较。

2.3.4 对其他内容进行分析比较：①交货期和到货率；②付款条件；③投标人的资信情况、业绩和履约能力；④投标人的供货状况；⑤投标人提供的其他优惠条件。

2.3.5 综合分析比较，确定投标单位排序。

2.3.6 根据投标单位排序确定×个中标候选人。

2.3.7 公布评标结果。评分参考指标如上图所示。

2.4 招投标过程管理规则与纪律

加强图书采购的管理和监督，保证招标工作严肃有序地进行，评标委员会成员、采购人及评标工作人员应共同遵守相应的规则。坚持公正、公平地对待所有投标人。评标委员会成员和参与评标活动有关的工作人员不得透露对投标文件的评审和比较，中标候选人的推荐情况以及与评标有关的其他情况。不应将评标资料带出评标会场。将合同授予符合招标文件要求，商务满足，技术符合，评标价最低，能提供最佳服务，交货期符合要求的投标人。

2.5 履约保证金。履约保证金为投标文件组成部分。

2.5.1 每个中标单位应按照图书馆方面的要求交纳一定的履约保证，并签订履约保证书。中标单位所交纳的投标保证金自动转为履约保证金，余额部分在合同签订前交清。

2.5.2 该履约保证金在合同期满后一个月内全额退还中标单位。

2.5.3 下列情况发生时，履约保证金不予退还：①投标人在开标之后定标之前撤回其投标；②中标人因其自身原因未能在中标通知书规定的时间与招标人签定合同；③中标人未能履行合同条款。

3 合作双赢

现代化技术的不断进步与发展，图书、教材采购专业化工作将逐步向正轨化方向发展，业务外包这一经营管理方法日益受到国内外高等院校的重视。科学、规范地进行图书馆业务外包理论研究和实践探讨也仅仅是在近几年才开始的。专业性的业务，如书刊采购、分编，物业管理，计算机系统管理和设备管理维护等业务外包开展得还比较少。在人员少而工作量有增无减的情况下，图书馆把目光转向了书商，与书商合作的内容从图书采访、加工发展到编目，甚至直接上架等一条龙服务。

业务外包不仅能够充分利用外部的社会资源服务于高等院校，还能增加图书、教材的采购工作的公开、透明度，减少一些负面因素的影响，强化图书馆自身核心业务的开拓、创新，提升图书馆整体服务的品质。将影响图书馆的长期发展。面对外包的风险和外包的发展趋势，中国的图书馆界需要早做准备，这样才能在未来的图书馆事业发展中抢占先机。

合作是一种互动。当越来越多书商成为大学图书馆馆藏发展、书目控制及电子数据交换的合作对象时，图书馆一方面不要急功近利，不要为达到指标规定的数量而突击采购图书，以防止藏书结构不合理，不能满足教学科研需要；另一方面，应该认同书商有助于图书馆的健康发展。书商也应该把图书馆看成长期的合作用户，要在书目信息、电子采访以及服务价值的挖掘方面有所作为。只有合作的参与者朝着互惠互利的方向发展，二者的合作才有可能进入良性的循环，从而促进二者各自利益的最优化。

参考文献：

[1]朱强.教育部高等学校图书情报工作指导委员会及中国图书馆学会高校图书馆分会常务委员会议二届二次会议上讲话.2005年7月28日-29日.新疆乌鲁木齐.（http：//162.105.140.111/）.

[2]国家经贸委.国家技术创新项目招标投标管理办法.国家经贸委令第40号，2010.10.29.

第10篇

关键词：工程项目 采购管理 研究综述

0 引言

项目管理学科起源于20世纪50年代，随着信息技术与管理模式的不断发展，出现许多系统化的项目管理创新模式。本文通过对国内外文献研究做一综述，比较分析国内外项目采购管理的异同及特点。并分析每年工程项目采购研究的角度变化，找出国外研究的方向与趋势。

1 国外工程项目采购研究现状

国外学者自20世纪50年代以来，在该领域的研究层出不穷，总结出国外的研究主要从以下角度进行：项目采购管理模型研究、管理效率方向研究、采购行业性研究等方面的研究。

1.1 管理模型研究

有三类学者在管理模型领域做了相关研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），运用价值工程方法与层次分析法（AHP），初步建立了一种工程承发包方式选择采购模型[1]。DB方式在国外应用较为广泛，James ERJ等研究（2000）了承包商对于DB方式的适应能力[2]。

1.2 管理效率方向研究

Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78个项目实例，对其采购质量管理方法进行了分类归纳[3]。

1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助计算机系统建立模糊决策模型来评估潜在承包商能力，基于模糊理论提出选择承包商的模糊决策框架图，为运用计算机建立选择承包商的模糊决策模型奠定了基础。

2 国内工程项目采购研究现状

国内对项目采购研究很多都是在国外研究的基础上做出的，研究趋于多样化。总结起来主要从以下四个角度。

2.1 采购供应链管理研究

蔡延东（2004）针对汽车行业讨论了项目开发中采购管理的重要作用，提出在一体化供应链下项目采购管理中对供应商管理的战略模型[4]。韦芳（2013）针对施工企业面临的物资管理问题，从供应链管理的思想入手，提出了经供应链的理念和方法与采购管理相结合共同探索物资管理的新思路和新方法[5]。

2.2 成本控制角度

李峰（2013）分析了采购成本控制对石油企业的巨大影响，从物资采购成本影响因素出发，就如何控制我国石油企业采购成本提出一些可行的建议，提出了基于采购流程管理的成本控制策略[6]。薄传华（2013）从市场经济的要求和石油石化企业的特点出发来分析当前的物资采购在归口管理、采购人员、采购渠道和方式、物资价格等方面还存在的诸多问题提出相应的对策。刘长军介绍了在供应链管理模式下，具体有供应商的选择和企业与其供应商战略伙伴关系的建立、采购过程中尽可能地利用第三方物流等。企业与其供应商互惠互利共同发展。

2.3 采购管理模式角度

李洪河（2005）以建筑市场为研究主体，提出建筑施工企业宜采用混合制采购管理模式，并根据物料对企业的重要程度和供应风险进行分类，确定项目部的分散采购范围。李智宏（2013）针对公路工程施工高投入、低产出的发展模式现状，将公路工程物资管理可归纳为计划管理、仓储管理等业务流程。

2.4 采购绩效评价角度

杨春燕以某工程项目采购为例，应用模糊综合评价方法，构造综合评价模型，建立评价集和评价矩阵，进行模糊综合评价，研究并形成了定量分析与定性分析相结合的项目物资采购绩效评价方法。

3 国内外研究评述及发展方向分析

第一，从研究方法看，工程项目采购管理所应用的研究方法主要包括系统结构模型化方法、模糊层次分析法、价值分析法等。国外研究的实证分析较多，通过调研企业的具体数据进行标准量化研究得出结论，习惯于从量化分析结果中验证理论的可信度，为企业提供了可靠依据；国内注重研究方法在行业特征上的创新。

第二，从研究效果看，国外的先进采购管理理论具有很好的参考价值，工程采购方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，国外研究中比较注重数据量的积累，通过数据的整理，文章结论的说服力强，较客观。但对不同行业的采购模式的对比分析研究较少。相比而言，国内学者研究特点侧重于定性的分析，缺少定量的研究。在采购方式方面，研究趋于多样化，这种状况可能与中国的国情与教育环境有关。

第三，从研究趋势看，工程项目采购研究从2003以来一直呈不断上升的趋势，主要的研究行业分布在传统工业领域、能源行业。

4 结束语

通过以上的文献综述整理分析，我们了解了当前在国内外工程项目采购管理研究方面国内外学者的最新研究理论。在比较其研究长处的基础上，指出该领域比较成熟的研究方法。工程项目物资采购管理是项目管理当中一个十分重要的环节，做好物资采购管理有利于降低项目的整体成本，提升经济效益。项目采购管理是项目管理中的一个重要部分，有效的项目采购管理是保证项目成功实施的关键环节。如果项目采购不当或管理不善，所采购的产品达不到项目要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。健全的项目采购管理工作可以降低项目成本、避免合同纠纷、保证按期交付并防止贪污浪费。我国企业在海外投资日益深入，大型工程项目建设也越来越多，如何实施有效合理科学的项目采购管理是每个企业的必修之课。

参考文献：

[1]Alhazmil T，Caffer R M.Project procurement system selection model.Journal of Construction Engineering and Management 2000 126（3）：176-

184.

[2]James E R J，Mark O F，Jennifer R.Design/build methods for electrical contracting industry.Journal of Construction Engineering and Management 2000 126（1）：15-22.

[3]Ibbs C W，Kwak Y H，Tzeyu N，et al.Project delivery systems and project change：quantitative analysis.Journal of Construction Engineering and Management 2003 129（4）：382-387.

[4]蔡延东，林少培.一体化供应链下的项目采购管理与供应商管理战略[J].工业工程与管理，2004（1）：100-

106.

[5]韦芳.解析供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施[J].价值工程，2013（19）：34-35.

[6]李峰，王斌.石油企业物资采购成本控制研究[J].物流技术，2013（5）：60-64.

第11篇

关键词:国际工程;风险;保险

0引言

自“一带一路”倡仪提出以来，越来越多的我国企业“走出去”，中资企业海外承包业务迅猛增长。根据商务部统计数据，2018年我国企业对外承包工程业务完成营业额1.12万亿元人民币(折合1690.4亿美元)，新签合同额1.6万亿元人民币(折合2418亿美元)。与国内工程相比，国际工程往往风险更大、更复杂，风险一旦发生，将会给我国承包商带来较大的经济损失。保险是承包商转移风险的一种有效手段，通过向保险公司合理投保，承包商可以在一定程度上转移和防范工程风险，从而保证企业的经济利益。

1国际工程保险种类及要求

保险在国际工程管理中已经成为一种惯例，国际工程合同中对保险都有一定规定。FIDIC合同条款第18条对保险有明确要求，主要包括工程和承包商设备的保险、人身伤害和财产损害险、承包商人员的保险等，具体保险种类主要有4种:(1)工程一切险。根据工程内容的不同，分为建筑工程一切险、安装工程一切险。其中，建筑工程一切险一般针对主要含有土建类工作性质的工程所投保的险种，对工程建设期间工程本身、施工机具、工程设备材料所遭受的损失予以赔偿，也对因工程施工给第三方造成的财产损害和人身伤亡承担赔偿责任;安装工程一切险主要用于各类机器、设备、钢结构等安装工程，该险种对安装过程中工程、设备、机具等造成的损失给予赔偿，也对因工程施工给第三方造成的财产损害和人身伤亡承担赔偿责任。(2)第三者责任险。该险种为工程一切险的附加险，对因工程施工过程中发生事故而造成的第三方人身伤亡或财产损失承担赔偿责任;合同中一般会约定每次事故的赔偿限额和最低保险金额。(3)施工机具和设备险。该险种为工程一切险的附加险，也可以作为单独的保险。保险对象为承保工程中的施工机械设备，投保金额为设备的重置价格。(4)雇主责任险。该险种是承包商为其雇佣人员办理的一种责任险，对雇佣人员在工程期间的伤害、患病、疾病或死亡等原因引起的各类费用损失予以赔偿。对于含有大型设备的工程，合同中有时还规定承包商要办理货物运输险，其他国际工程常见的险种还包括设计责任险、机动车辆险、财产险等。我国企业在国际工程中有时还会投保出口信用保险，用于规避因政局动荡、战争骚乱等带来的风险。

2保险采购方式

在国际工程中，合同中一般规定投保人为承包商。但有时候由于业主办理某些保险更方便、更经济，合同可能约定业主负责办理某些保险，如工程一切险及其人员的保险，其他保险由承包商投保。如果合同规定由承包商负责投保，则作为承包商的我国企业应依据合同和所在国的法律进行保险的采购，通常有以下几种保险采购方式:(1)直接由当地保险公司承保。承包商直接在当地保险市场进行保险询价，并由当地保险公司按100%份额出保。这种承保方式方便可行有效，在很多保险市场成熟的国家或地区是承包商的首选。有些国家，出于对当地公司的保护，其法律、法规强制规定工程保险必须在当地投保。如孟加拉国保险法规定，保险需向当地保险公司投保，不允许直接向海外保险公司投保，当地私有保险公司需将至少50%的承保份额向当地国有保险公司SadharanBimaCorporation(SBC)办理再保险，海外保险公司及保险条款需经当地保险监管部门认可，并向当地费率委员会申请特殊费率条件。(2)当地保险公司出单，我国保险公司主控承保。若工程所在国法律法规规定工程保险必须在当地进行投保，但当地保险市场的承保能力及偿付能力有限时，可以由当地保险公司出单并自留一部分份额后，再将剩余的份额以再保险形式回分到我国国内的保险公司。通过这种方式，既规避了当地的法律风险，又保证出险时承包商能够得到及时赔付。(3)直接由我国保险公司承包。若工程所在国法律法规对当地出单无强制性要求，考虑到价格和便利性，承包商可直接在国内保险市场进行询价和采购满足工程合同要求的保险。(4)由保险经纪公司办理保险。作为专业的保险服务公司，保险经纪公司代表投保人的利益，协助投保人设计合理的保险方案、选择合适的保险公司、商定保险费率以及后续的保险索赔等，其报酬一般从支付给保险公司的保费中按一定比例获得，投保人并不承担费用。保险经纪公司对保险市场情况比较了解，且与保险公司长期合作，在降低保费和选择合格的保险公司方面，比承包商有更多优势。无论采用何种方式投保，承包商在采购保险之前都应详细了解合同中对保险的约定以及工程所在国法律法规对保险的规定，从而确定保险的种类和范围，制订合理的保险采购方案。对于首次进入某个国别市场的承包商，可选择保险经纪公司来协助制订保险方案和安排保险出单。考虑到我国保险市场的费率优势以及赔付的便捷性，我国的承包企业应优先选择我国保险公司承保;在一些法律法规对当地投保有强制要求的国家，市场惯例操作上也有可以豁免的情况，承包商应尽量争取当地保险机构的豁免;若无法豁免，应与当地出单的保险公司协商，争取更多的保额再保回我国保险公司。

3保险合同内容

在投保过程中，承包商一般采用询价方式向潜在的几家保险公司进行询价，并根据各个保险公司条件，如保费费率、理赔信誉、服务质量等，进行择优选择。在保险询价和谈判过程中，承包商应重点关注以下内容:

3.1保险险种

承包商应明确投保的保险险种，除了合同约定的强制性险种，如工程一切险、第三者责任险之外，还应结合工程所在国的国情及工程实施环境等因素，对工程实施过程中存在的风险进行识别和评估，合理选择其他保险险种，以便更好地防范风险和降低风险发生时带来的损失。如果在一些政局不稳定的国家，可选择投保出口信用保险，以避免可能发生的政治风险。

3.2保险金额

保险金额根据不同的承保工程确定。以建筑工程为例，保险金额为投保工程建筑完成时的总价值，包括建安费、材料费、设备费、运保费、税费等以及由业主提供的材料和设备的费用;第三者责任险一般由承包商与保险公司商定赔偿限额。

3.3保险费率

保险费率与工程所在地及周边环境、工程的难易及复杂程度、实施过程中的风险因素、保险责任范围等有关，具体费率需由保险公司对工程进行评估后确定。在询价和合同谈判前，承包商应结合本工程情况，了解类似工程在我国和所在国的保险费率情况，并初步测算保费，以便与保险公司就保险费率进行协商。

3.4保险期限

保险期限一般从工程开工之日起算，至业主签发移交证书时终止。在工程实施过程中，往往会发生一些不可预见的事件，从而导致工程的工期延误;为了规避此类风险，在保险谈判期间，可要求保险公司在保险期限外给予一定的免费延长期。

3.5保险责任范围

在常规的保险合同条款外，承包商往往要结合工程的具体情况，与保险公司商定扩展条款和确定免赔额，以便确定保险责任范围。承包商应重点关注扩展条款的选择，以便能将自身的工程风险合理地转移。如易发生洪水或有滑坡风险的工程，可设置清除残骸费用扩展条款;有管道埋设的工程，可设置埋管查漏费用特别条款和地下电缆、管道及设施特别条款等扩展条款，最大限度转移管道施工中可能的风险。免赔额是指风险发生后应由承包商承担的损失部分。保险合同应根据不同的风险而设置不同的免赔额，承包商应结合风险发生的概率及发生后可能造成的损失程度与保险公司商定各项风险的免赔额度。需要指出的是，免赔额的高低与保险费率有关，免赔额设置过低，保险公司往往要求提高保险费率。

4保险管理和理赔

4.1保险管理

为便于后期的保险管理，承包商可要求保险公司为本工程成立专门的工程保险服务小组，并指定专人负责处理一切保险事宜;同时可要求保险公司提供保险知识和风险管理培训，以提高工程人员的安全意识和防灾防损技能。承包商应充分认识保险管理的重要性，将保险管理纳入工程的合同管理范围中，并指定专人负责保险业务。同时应建立定期提示和检查制度，以便在发生事故时及时报告或在保险到期时及时续保或延长保险期限。需要注意的是，当工程延期或工作范围发生变化时，应及时通知保险公司对保单进行调整。

4.2保险理赔

承包商应具有保险理赔和索赔意识，在工程实施过程中发生与保险相关的事件后，应第一时间通知保险公司，并注意保护现场或保留证据，向保险公司进行保险索赔。在索赔过程中，承包商应根据保险合同条款的约定，向保险公司提供相关证据或证明材料，以便保险公司或保险公估人核对损失和金额。证明资料的收集和整理是国际工程保险理赔的重点和难点，承包商应予以重视。

第12篇

关键词:财务管理;企业并购;风险评估;杠杆收购

中图分类号:F275文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)30-0106-03

妥善处理好并购重组中的有关财务管理问题,是实现资本成功运作的前提和基础。文章结合并购重组实践,分析了并购重组前调研过程中的财务管理问题,以及在资产评估过程中的财务管理问题,利用财务管理理论指导谈判协议的起草,以及企业并购后一系列财务管理问题的处理等,对开展企业并购工作具有一定的指导作用。

1前期调研的财务问题

开展前期调研是企业资本运作、并购重组的前提,通过调研作出实施决策,如果调研不充分,关键问题不了解,作出的并购决策可能就是错误的。在调研过程中,除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外,更要关注企业的资产结构及组成情况,是否存在财务风险,全面分析或有事项,并根据调研情况,对企业的财务状况作出客观评价,提出科学意见和建议。

1.1系统了解目标企业的资产构成情况

资产构成情况是企业状况的重要方面,优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时,应将资产构成状况作为重点进行调查,包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解,对目标企业在财务角度有一个大体的评价。

1.2准确把握目标企业的财务风险

有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时,应审查企业隐性负债,对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

2企业并购过程的财务管理

2.1并购的财务风险

企业并购是一项高风险性的经营活动,风险贯穿于并购活动的始终,财务风险又是并购风险中的重要组成部分。并购的财务风险主要包括以下方面:

(1)目标企业价值评估风险,目标企业的估价取决于主并企业对未来收益的大小和时间的预期,对目标企业的价值评估可能高于其实际价值,这就产生了目标企业的价值评估风险。它主要受主并企业所获取的信息质量的影响,包括目标企业的性质(上市还是非上市公司等)、并购的性质(善意并购还是恶意收购)、准备并购的时间、并购企业审计的时间距离并购的时间长短等。

(2)流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重,导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。如果主并企业资产变现能力差,融资能力不强,现金流量安排又不合理,则流动比率会大幅度下降,给主并企业带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力。

(3)融资风险。并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。

(4)杠杆收购的偿债风险。之所以把杠杆收购的偿债风险单独列示出来,是因为其有特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产,并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。杠杆收购是一把双刃剑,杠杆收购会给目标公司带来正反两方面的效应。

杠杆收购带来的财务风险有以下几种:第一,债务成本风险。由于杠杆收购中大部分资金是靠债务取得的,借债率非常高。收购后,目标公司要经过资产剥离、非核心资产拍卖、管理层的职能转变等一系列变化。这些变化有很大的不确定性,企业存在着不能按照约定到期支付利息和股息而引起经济损失的可能性,同时也存在着融资时债务成本过高而盈利过低形成的亏损风险。第二,归还本金风险。由于杠杆收购后要对目标公司进行重整,由此会带来一系列重大变化,能不能达到预定的目标,存在着很大的不确定性。也就是说,目标公司存在着不能按规定到期归还借款本金而引起经济损失或债权人要求清算的可能性。第三,再融资的风险。被收购的目标企业由于在杠杆收购的过程中借了大量的债务,势必会影响到目标公司的财务状况,诸如企业的资产负债率、流动比率、速动比率、销售利润率、经济附加值、利息倍数等经济指标,这些指标都直接影响着公司的再次融资。若收购后的公司不能及时再融到所需资金,或再融资成本增加而引起经济损失,也存在着不能偿还债务的风险的可能性。第四,贷款技术性违约风险。在杠杆收购中最容易出现的风险是贷款违约风险,这种风险有时是技术性的。一条违反合约的陈述对借款人而言有两个实际后果:一是如果出现这种违约行为,银行在交易结束时和结束以后都不会按要求开展业务;二是陈述或保证的错误会引发贷款协议的违约。

2.2并购的财务整合

(1)财务目标的整合。财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点,只有在统一的财务管理目标的指引下,新的财务管理组织才能正常、有效地运行。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此,在财务整合过程中,企业必须紧紧围绕这一目标,以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容,通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理,在投资、融资活动上统一规划,最大限度地实现并购的整合和协同效应。

(2)财务制度的整合。财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择,包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并购双方只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了,才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策,并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策,因此,处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别;而并购后各方合并为一个企业群体,在总体目标上具有一致性,因此,在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发,而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。

(3)财务组织机构和职能的整合。作为财务组织机构,权责必须明确,并能相互制约。各部门和部门内的每一个成员,都应做到权、责、利明确。组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。如果企业经营过程复杂,财务管理和会计核算业务量大,财务组织机构就应相应大些,内部分工也应细些,并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。反之亦然。财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工,都应明确其职权、责任和具体的任务,做到部门之间、人员之间职责清、任务明,以避免互相扯皮,这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。

2.3并购的成本控制

企业并购成本是指企业因并购而发生的一系列费用的总和,它除了包括购买目标企业的成本和并购后进行整合管理的成本外,还包括机会成本(即企业为并购而放弃其他投资所获得的收益)。根据并购行为的特征以及成本习性,并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本主要包括目标公司信息的收集成本、目标公司的选择成本等。并购交易成本是主并企业为获得目标企业而付出的成本,并购交易成本的高低直接影响了主并企业未来的投资回报率。影响并购交易成本的因素主要包括交易双方的信息对称程度、目标企业评估的方法和程序、并购过程的涉税成本以及政治因素等。

企业应根据自己的并购动机来选择并购方式,如果企业以追求规模经济为目的,就要选择横向并购,这种方式不仅降低了产品的单位成本,也减少了竞争对手,因为横向并购的对象就是自己现有的或潜在的竞争对手;如果企业以降低交易费用为目的,就要选择纵向并购,因为这种并购方式让企业实现了纵向生产一体化,减少了市场交易环节及其费用,也节约了很多时间成本;如果企业以分散经营风险为目的,就应选择混合并购,以实现多元化经营。合理编制并购预算,强化预算控制,预算的制定要以并购目标为前提,根据并购目标具体地、系统地反映出企业为达到并购目标而必须拥有的经济资源及其配置情况。对于续存集团公司来说,可以根据被并购公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。

3企业并购后的财务管理

并购协议正式签订后,按照协议规定履行相关程序后进行的重组整合,对做好资产划转、资产过户手续、账务处理,真正与母体企业在财务管理上无缝对接,实现实质性重组,达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义,并且也使并购以后的生产要素发挥出最大的效应,最终实现盘活资产存量、提升企业市场竞争力的目的。

3.1财务管理目标的整合

财务管理目标决定着企业各种财务决策的选择。不同环境下的企业所确立的财务管理目标不同,或是追求利润最大化,或是实现企业价值最大化,或是股东财富最大化。企业并购后的财务整合中只有确定了统一的财务管理目标,才能使新的财务管理组织发挥其作用,并有助于企业日常理财行为的高效与规范。

3.2财务会计核算制度的整合

财务会计核算制度的整合是保证企业合并后能够正常地进行生产经营活动并提高经济效益的关键。财务会计核算制度的整合任务是:统一并购双方的会计制度;进一步加强内部控制制度;规范投资制度、融资制度、股利分配制度、信用管理制度等。

3.3财务组织机构及其职能的整合

主并企业为达到对被并企业财务会计控制的目的,由主并企业向被并企业委派财务负责人并赋予其以下职责:组织被并企业的日常财务活动;对被并企业的理财事项实施监控;在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权;把主并企业的有关资产结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并企业的预算中去,并对被并企业各类预算执行情况进行监督控制;审核被并企业的财务报告;负责对被并企业所属单位会计人员的业务管理;定期向主并企业报告被并企业的资产运行和财务状况。

3.4委派财务负责人进行管理

并购目标企业接收后,要确保财务管理平稳过渡。并购公司应尽快委派财务负责人,根据并购公司的战略意图和财务管理要求,开展整合工作,进行财务监督,硬化产权约束。委派的财务负责人向并购方母公司和被并购方负双重责任。同时,结合对应的并购企业财务人员管理规定,制定财务管理人员的选拔、任命、考核和奖惩制度,提高财务工作效率。

3.5存量资产、负债的整合

企业并购的目的在于降低营运成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争能力。存量资产、负债的整合有助于实现上述目的。其整合的对象是以并购企业为主体,对并购双方的资产、负债进行分拆,实行优化组合。

3.6加强资金管理

资金管理关系到企业正常的生产经营,是财务管理的核心。应尽快建立与并购公司相配套的资金管理系统,采取全面预算、动态监控及内部审计等手段,以现金流为纽带,以信息流为依据,防范和控制财务及经营风险。同时,应结合并购企业资金管理实际,实现资金的集中统一管理,加大资金使用的监管力度,最大限度地发挥资金的使用效率。

4结语

企业并购是一项风险极高的资本运作,对于企业的发展有着重要的意义。它在给企业带来收益的同时也可能带来一系列问题。因此,在并购过程中,为了降低风险,减少或规避各种不利影响,并购企业应以经济利益为出发点,以财务战略管理为重要手段,选择好理想的目标公司,有效实施目标企业定价战略,合理规划企业融资战略,加强并购战略成本规划与控制,做好并购后企业的财务整合工作,充分发挥企业的协同效应,提高经营规模。只有这样,才能提高对环境变化的适应力和应变力,才有助于并购成功和企业的长期发展。

参考文献

[1] 郭晓婷.上市公司财务战略管理问题初探[J].现代会计,2008,(5).

[2] 唐赵芯.企业并购后的管理整合[J].中国商贸,2010,(2).

[3] 曹立.加强企业并购中财务战略管理的思考[J].现代商贸工业,2010,(5).

第13篇

关键词：国有企业；采购成本；管理体系

在市场经济的体制下，用控制成本的方式让企业获得高利润的方式经营，企业才能在市场中极有极大竞争性，企业才有持续发展的空间。采购成本控制是成本控制的重要环节，如果企业要做好成本控制，就需要在采购成本控制上严格的把关。然而国产企业在经营过程中，成本控制常常出现种种问题。

一，国有企业采购成本控制现状

1，没有成本控制的意识

国产企业在采购中到目前为止还没有采购控制的意识。国产企业没有规划好生产采购的需要，采购数目的需要，采购重要性等级度划分等，企业也没有做好对以往库存的详细分析工作，没有根据实际生产的需要动态的分析自己需要采购的商品。目前国产企业对于采购成本控制仅现于粗糙的计划成本控制上，而没有动态成本控制的意识。

2，没有成本控制的方法

目前国产企业在进行物资采购的时候，主要依靠供应商主动推荐自己的商品，国产企业在几家现有的供应商中选择一家价格合理的供应商作为长期合作的对象。在这个过程中，国产企业没有主动去作好市场调场，没有仔细分析需要采购的商品在生产上、经营上的每个关键环节、没有分析供应商给予的价格是不是市场最低的价格；企业没有做好市场调查，那么在采购成本控制上就显得非常被动；国产企业在供应商的选择上，没有主动去选择自己需要的供应商，而只在提供商品的几个供应商中选择，狭窄的斟选范围使采购成本难以得到更好的控制。企业与供应商建立采购供应关系后，企业没有做好对商品动态的调查工作，没有对供应商做好动态的评估，没有根据供应商的价格及售后服务做好激励工作。

3，没有成本控制的管理体系

目前国有企业的采购部门与其它部门是独立的，他们有自己独立的采购流程。这使采购部门的权力比较大、容易造成采购人员问题，使采购成本得不到有效的控制；采购部门的业务作为一门独立的业务，就难以与其它的部门做好沟通和协调工作，使采购工作难以得到其它部门的有效配合；国有企业对采购部门的业务没有作到有效的监管和激励工作，采购部门的工作人员不能通过有效的控制采购成本得到激励，同样也不会因为采购成本浪费太多而需要承担额外的责任。没有采购成本控制的管理体系，使采购成本的控制没有办法有效管理。

二，国有企业采购成本控制问题产生的因素

1，没有重视采购成本的控制

国产企业在计划经济的体制下，经营的方法依靠国家拔款支持，生产的产品由于国家负责找渠道销售。而随着市场经济的建立，国家已经不再对国有企业使用大包大揽式的扶植经营方式，而要让国有企业去市场中自己竞争，要求国有企业自负盈亏。然而一些国有企业的经营者受到传统计划经营的影响，还没有建立市场经营的概念，对国有企业的经营方式还带着“重生产轻经营”的方式，因此不注意对成本的控制，所以也不够重视采购成本的控制。

2，没有建立科学的采购成本控制方法

要做好对采购成本的控制，就要在采购前做好商品采购的规划工作，通过事前的规划控制采购的成本预算工作；在采购中要找到广泛采购的渠道、有更多商品供应商的选择、仔细分析市场上商品的现状对供应商做仔细的选择；在采购后，做好采购记录工作以便日后做采购分析，还要建立供应商信誉评估档案，以便作好日后采购的成本控制。如果没有建立科学的采购成本控制方法，就很难帮好成本采购控制工作。

3，没有作好采购成本控制管理

在国有企业的管理中，没有做好有效的成本采购控制管理工作。它是指没有建立采购成本控制管理的方法，没有订立好相关的制度、没有作好有效的监督，有没有好成本采购控制的评估工作，也没有做好采购成本激励的工作。没有有效的管理，就很难做好采购成本控制管理工作。

三，建立健全的采购成本控制体系的方法

1，加强成本控制管理的认识

国有企业的经营者必须要意识到在市场经济的体制下，必须要有先进的经营理念才能使企业获得足够的利润，才能使企业在市场中具有竞争力。如果能做好有效的成本控制工作，这就等于在竞争中领先同行竞争者。因此企业经营者要树立好经营的理念，尤其要通过采购成本控制的环节对经营成本进行有效的控制。企业经营者与经营管理者加强成本控制管理的认识是建立好成本控制体系的前提。

2，建立采购成本岗位责任制

国有企业要将采购成本管理纳入到到管理体系中来。通过科学的管理方法对采购工作人员有效的评估。比如要建立好产品采购规划的指标、采购范围的指标、采购成本与市场成本对比的指标、采购售后服务的指标、采购资料整理指标等多种科学的指标让每个采购人员都能把采购成本控制的工作落实到实际工作岗位上。企业要针对每个采购人员工作的实际成际进行有效的评估。对于认真完成采购成本控制指标的采购人员要进行有效的激励，对于无法对采购成本有效控制的工作人员要调离工作岗位。要用岗位责任制与竞争上岗的管理方法使采购成本尽可能得到控制。

3，运用科学的方法进行采购成本控制

1） 建立企业采购数据库

在做传统采购的工作中，由于采购工作人员很难对以往库存产品进行有效的整理，因此很难做好商品采购规划工作。随着科学技术的发展，信息技术给人们带来极大的便利。企业要建立一套关于商品生产的数据库，而采购人员在进行采购商品以前，就要对企业采购数据库进行调阅。当采购人员采购完商品将商品入库后，每当商品出库时，相关人员就要做好商品出库的记录工作。采购人员进行再次采购时，可以用软件的方法对对以往采购的商品、目前需要的商品、企业目前的库存进行快速的调阅和比较。通过数据库的辅助，企业彩购人员就能做好科学的商品采购规划工作。

2） 用网络的方法选择供应商

随着科学技术的发展，电子商务正在逐渐成熟。电子商务具有成本低、竞争透明、经营范围广的特点。国有企业采购人员要突破传统的采购思维，利用网络的方式找到更多的供应商，让他们根据企业的需要提供合理的供货方案。由于网络上供应商的竞争透明且竞争激烈，通常他们都会开出比较合理的价格，并希望通过合理的价格与企业建立长期业务联系的关系。企业能通过供货商的竞争在采购商品中得到合理的采购价格。采购管理员要根据商品的市场做好对供应商的评估工作，在采购完商品后要做好市场的动态跟踪，采购员要通过了解市场采购信息的方式让供货商动态的做好采购价格调整与售后服务方面的工作。

3） 用透明的方式做好采购监管工作

在传统采购工作中，由于采购的内容不透明、采购的价格不透明、采购的方法不透明，又由于采购成本控制的体系不够健全，所以国产采购人员经常出于个人利益做出损公肥私的行为。要做好商品采购的监管理工作，除了要用建全的体系对采购人员进行管理外，还需要更多双眼睛对采购人员进行监督。使采购人员只要出现不合理的采购行为，立刻能得有有效的纠正。使用网络的方式进行采购交易，共中重要的原因，就是网络的交易方式具有透明化的特点，它的交易范围、交易价格、交易流程在网上是以透明的方式进行展现。如果有人对采购人员的工作表示质疑，可以通过网上市场价格调查与采购人员的工作流程进行对比，就能比较容易对采购流程进行监管。通过透明的监管方式，能减小采购工作人员“黑箱式”的采购交易方式。

总结：

由于国有企业旧有体制的原因，我国国有企业采购成本控制存在很大的问题，要对这些问题进行有效的解决僦必须分析问题存在的原因，并找出合理的方法解决存在的问题，使国有企业采购成本得到最大限度的控制。（作者单位：平顶山天安煤业股份有限公司运销公司）

参考文献：

[1]贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007（6）.

第14篇

【关键词】政府采购 资金管理 监督机制

我国自实行政府采购制度以来，在加快项目建设、节省财政资金支出等方面都发挥了重要的作用。由于我国政府采购长期受计划经济的影响，再加上起步比较晚，各预算单位的采购行为仍然是在我国政府控制下的一种分散行为。随着市场经济的发展，这种传统的政府采购方式与与当前我国经济体制的改革现状极不相符。因此，在这种背景下，我国政府采购资金管理的方式和监督方式急需改革。

一、政府采购资金概述

政府采购是指国家机关团体及组织，根据相关工程项目建设要求，根据依法制定好的采购目录，并使用财政资金完成采购的一种行为。政府采购具有以下几个特征：一是资金来源的公共性；二是采购所涉及的范围和规模都比较大；三是政府采购的非盈利性；四是政府采购具有透明和公共性。

政府采购资金可分为两大部分：财政性资金和单位自筹资金。其中，财政资金包括财政预算专门安排的资金和预算外资金两部分；单位自筹资金是按照规定单位自留安排的资金。政府采购资金具有公共性、非盈利性、市场性等特点。

二、政府采购资金存在的主要问题

政府采购资金存在的问题主要表现在两个方面：一方面，随着市场经济的发展和壮大，各个购买者的自主选择权也在扩大，而政府采购涉及的规模也相应的增加；另一方面，政府采购在市场经济发展的大环境下仍没有建立起完整的资金管理制度，因此，在实际采购中，采购资金会出现一系列的问题。例如，政府采购资金预算约束力不够强，资金监督不力。现阶段，由于我国的预算编制还不能面面俱到，精细化程度不够高，所以，财政部门难以真正掌握每个采购单位的实际情况，再加上很多单位都想向政府多要钱，不惜虚报预算金额，预算观念意识很差。同时，采购资金在使用中，经常出现资金使用不公开、不透明的现象，这种由于资金监管不严格的事情时有发生，很容易滋生现象，从而造成资金的浪费。

三、完善政府采购资金管理和监督的主要途径

（一）完善相关的法规制度

虽然我国已经制定和出台了不少政府采购相关的法律制度，但随着社会经济和市场经济的发展，一些采购法规已经不能适应社会的发展要求。因此，积极完善政府采购法规及相关的配套制度，从而建立起一整套包括招标法、投标法、采购法等内容在内的政府采购法规体系，这对促进政府采购行为，约束采购资金的合理使用具有重要的意义。

（二）完善政府采购资金监管制度

受我国传统经济体制的影响，各个单位在预算中为了向政府要更多的资金，往往会刻意谎报预算金额，预算管理工作缺乏一定的约束和监督，这往往容易造成一些腐败现象的发生。因此，针对这种情况，政府要及时建立并完善政府采购资金监督机制，才能更好的约束各个单位和部门对资金的使用。一是完善内部监督机制。内部监督机制始终贯穿于整个政府采购行为，财政部门首先做好内部监督工作，才能认真审核下级部门报送的各种预算，并能及时甄别出报送预算数据的可靠性，并同时保证采购活动有条不紊的进行；二是提高财政部门工作人员的职能。财政部门作为重要的监管部门，更要认真履行工作职能，做好“管采分离”工作，认清自己监督的工作重点；三是发挥相关执法部门的监督职能。由于我国政府各级部门之间工作密切，因此，财政部门在监管过程中，更要加强与监察部门、审计部门等执法机构的联系，才能做到有效的沟通和配合，最终建立起多渠道的监管机制，以便在最大程度上遏制违法行为的发生；四是建立媒体监督、社会监督等多角度的监督方式。为了加强政府采购的公开性和公正性，各级部门应该发动媒体和公众的力量，呼吁大家和政府部门一起监督政府采购行为，从而督促政府人员以身作则，严格按照规定办事，从而保证政府采购行为的顺利开展。

（三）加强对政府采购资金的各种管理

强化对政府采购资金的预算管理、结算管理、总量管理等方面，才能保证采购资金的专款专用，提高资金使用率。

1、加强预算管理

预算管理直接影响到采购资金的结算管理和总量管理，因此，预算管理至关重要。加强预算管理，主要有以下几点：首先，确定好预算编制的依据。可以将政府采购作为独立的项目纳入财政预算编制范围内，所有支出资金每项都要具体细化到采购目录中；其次，要确保采购资金是否落实到位；最后，各级地方财政部门要根据当地的实际情况，认真摸清每个部门和单位的财务状况，以此为依据，制定地方采购资金支出标准，从而保证采购资金合理使用。

2、加强资金总量管理

政府采购资金往往会出现比例严重失调，资金流向不明的情况，最主要的原因是由于一些公共性收入没有纳入政府监管范围内，从而造成采购资金的总量难以确定。所以，为了做好采购资金的总量控制，就要不断拓宽采购资金的范围，将所有的政府收入都要纳入到财政管理中。

3、加强结算管理

做到政府资金的合理高效使用，除了要加强采购资金的预算和总量控制外，更要细化采购职能，明确各级部门的监督职能。特别是涉及到一些工期较长，金额数量较多的工程项目时，其采购的金额较大，往往会采取分期付款的方式，针对这种情况，一定要及时做好各种资料的存档工作，随时更新材料，从工程项目开始前，项目建设中以及建设完成后都要加强其资金管理和监督力度，从而提高政府采购资金的高效利用率。

四、结束语

现阶段，我国政府采购虽然得到较快的发展，但由于受采购方式以及采购单位自扩大等因素的影响，政府采购出现了价格更新较慢，公开招标的数量减少，资金监管力度不够等问题，这严重影响了我国财政资金管理体系和监督体系的发展。因此，我国政府应该从健全政府采购管理法规、加强政府采购监管制度以及加强对资金的管理等方面，保证政府采购资金用到实处。

参考文献：

[1]李跃利，朱慧.关于政府采购法律监管制度的研究[J].佳木斯教育学院学报，2014（05）.

第15篇

[关键词]国内企业；建设项目；设备采购；全过程管理；策略

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0314-01

1. 设备采购的管理内容

第一，采购成本的管理。设备采购管理旨在降低采购成本，而采购成本受到供应商成本的高低、规格与质量、交货条件、采购数量、付款条件、采购物品的供需关系、生产季节与采购师节等因素的影响。在前期采购策划时，只要将上述因素都考虑在内，把握好采购的时机，才有可能降低设备的采购成本。

第二，供应商的管理。供应商的管理包括对供应商的寻源、对新供应商的考察和资信调查、新增供应商的审核与选择、新供应商信息的录入、供应商的日常管理、供应商档案管理和信息维护、对供应商的现场审核、供应商质量体系审核、供应商的日常及年度评价、对供应商评价结果的应用等。

第三，合同的管理。合同管理就是确保供应商按照合同的要求执行的过程，是十分重要的采购管理实务，需要很强的法律观念监督执行，并依靠实际运作中的经验对合同进程进行控制，必要时要通过反馈的情况就变化对合同做适当的变更和更新。

2. 企业建设项目设备采购缺乏全过程管理的表现

采购管理必须是全方位和全过程的，而目前我国企业建设项目设备采购还缺乏全过程管理，主要表现在以下方面：

（1） 人员工作缺乏主动性。在采购过程中，采购人员对于设备采购清单的审查控制职责未能很好的发挥，仅仅起到了接受、处理的二传手作用。另外采购只是项目管理众多过程中的一个环节，与其他部门的协同沟通还不够充分，导致采购工作比较被动。

（2） 交货期与质量问题。在合同执行中，对于交货期和质量管理缺乏系统支撑，造成合同履行的风险增大。目前，设备交货影响工期进度问题时有发生，企业采购部门往往成为“被告”和“替罪羊”，工作局面较被动。对供应商的监控不力致使产品质量不受控，往往会影响项目的总进度和质量。

（3）仓储管理问题。仓储管理也是采购环节的一个方面，但往往受到采购人员的忽视。在建设高峰期，往往设备到仓库后没有地方可放，造成设备压车现象，严重影响了效率。由于保管措施不到位，缺乏上盖、下垫、通风、去湿等措施，未对设备做到妥善保管，导致设备锈蚀损坏的现象，影响了工程的顺利进行。

（4）缺少合同的闭环控制。往往合同以交货完成、设备安装调试投运、完成设备款项支付为执行完毕的标志，缺乏对单项合同的评估总结。缺少了对整个合同的闭环控制，也欠缺了对设备采购工作的总结，不能对将来类似采购工作的开展提供借鉴。

3. 企业建设项目设备采购的全过程管理策略

3.1 企业设备采购的前期管理

设备采购人员应提前介入设计，并督促工厂设计单位从用户利益出发，按先进性、适用性、合理性进行初步设计的设备选型，并对其进行审查。初步设计审查中，对设备应确定型号规格、技术参数和特性、满足工艺要求和订货条件。

在收到正式清单或设计任务委托书后召集设计、生产、施工、拟选供应商参加，围绕设备的基本要求进行确认、细化和完善，并以技术协议形成书面文件作为设备报价的依据。

通过技术交底，明确采购设备与外界的接口，以免因接口不清造成以后的设计修改。通过技术交流，了解类似设备以往使用存在的缺陷，提出改进意见，使得设备在质量和性能上得到了很大的提高。

3.2 设备的订购管理

（1）设备的发询管理。企业要认真编制询价书，应体现正式合同附件的主要内容，包括设备型号、规格、参数、供货范围和数量、技术标准和质量要求、包装运输和交货方式、技术资料的要求、交货期、报价范围、付款方式和要求、保证期责任、函件恢复实行和联络方式等。

（2）设备的价格核定方法。设备的价格核定方法包括成本分析定价、定点供应定价、同类比价定价等，企业要根据设备的类型和采购数量等来选择合适的方法。

（3）合同的管理。设备采购的基本机制是合同，一切采购活动的开展也是围绕着合同制定和执行进行，可以说合同是决定设备采购成功与否的关键。经过设备的技术交底，通过发询、报价、价格核定后，可以进行合同的正式签订工作。签订合同应体现合理性、严密性和可行性，具有法定效力。合同正文和附件必须按条款逐条详细签约。

3.3 设备的设计管理

在基本设计和详细设计完成后，组织设计、设备制造、施工、生产四方对非标设备的性能、结构、加工工艺、质量水平以及与其他设备相关联的尺寸要求进行审查，发现问题和不足，及时采取整改措施，提高设计质量，满足用户要求。

设计审查要做到全面详细，确认是否全面满足设备设计和合同附件的要求，曾经出现过的问题是否已避免或解决，设计的制造工艺是否可行，配套件是否按正确型号选择，零部件的互换性、通用性、标准性和安全性是否保证，与工厂设计的接口等是否正确等。

3.4 设备的资料管理

在设备采购管理中，由于对设备资料这个环节往往重视不够，资料提供不清、不全、深度不够、发出不及时、数量不对、发往单位不对、信息不同等情况时有发生，因此影响了设计、制造、安装的质量和进度。

应在签约前设备资料应经过双方商讨，确定提交时间、份数、深度等等。在合同执行中督促设备设计和制造单位应按合同中规定的资料种类、内容、份数、提供时间、收件单位，准确、及时的将资料提供给所需资料的单位，确保设备资料管理畅通无阻。

3.5 设备的现场管理

设备从制作到投产，需经历选型、订货、设计、制造、运输、仓储、二次倒运、安装、调试、使用等各个环节，不管哪个环节出了问题都将在安装现场突现。因此安装现场出现的问题是综合性的，这就要求采购人员主动服务现场的意识，并能快速反应，主动联络供应商，共同诊断问题所在并及时解决问题。

现场处理原则首先解决问题，确保不影响调试、投产，然后分清责任，费用由责任者承担。现场设备的问题主要有设计的错误引起的设计变更，有制造厂本身的制造问题，安装单位在设备安装期间因工作失误造成的设备问题，也有使用人员误操作引起的设备质量问题。无论什么原因引起的设备问题，都要与施工方、供应商、用户互相支持、积极配合，主动处理各类问题。在此阶段要充分发挥好采购人员的协同配合作用，做好供应商与施工单位和用户的桥梁纽带作用，直至设备调试成功，顺利保证项目的投产。

4. 小结

本文拓宽了设备采购管理的外延，实现了设备采购管理关口的浅议。本文不仅对设备采购前期加强策划工作，在合同执行器件通过关键设备跟踪、设备监制、设备检验等重重把关，加强交货期与质量管理。通过拓展仓储、运输等方面的过程管理，切实的增强了设备全过程的质量与交货期的受控，有效的提供了除设备本身制造外的质量保证。

参考文献

[1] 胡鹏.项目实施的采购计划与控制[D].西安科技大学，2007.