工程项目管理目标范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程项目管理目标文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：项目管理;工程项目;目标;投资控制;成本

我们在项目管理中将质量、进度、投资看成相互影响相互关联的整体，实施科学化管理，推进项目管理精细化，提高发展质量的核心。我们不仅要关注国内项目，还要特别关注国际项目，因为国际项目地域分布广，管理跨度大，公司管控相对薄弱，更需要规范项目管理，提高工程项目管理的目标控制水平。

1工程项目管理存在的问题

首先，海外项目受体制、机制所限，部分业务管理流程、项目管理措施相对先进企业有所落后，不能快速适应新形势的变化。其次，生产运行组织没有实现人机料组合的最优化，项目成本过程控制仍需加强，单项工程的效益空间需要快速提升。另外自身存在一些问题，有些单位和部分干部员工危机意识、忧患意识不强，没有牢固树立长期过紧日子的思想，缺乏精细管理、精打细算的理念。尽管已形成了较为完善的项目管理制度体系，但制度的学习宣贯不到位，执行打了折扣。

2工程项目管理的目标控制

项目是我们企业的立身之本，是效益的来源、发展的平台，通过突出抓好项目管理的目标控制即制即质量控制、进度控制、投资控制为核心的管理活动，提升项目管理水平。控制在很大程度上要通过措施、制度、技术来解决问题，才能实施有效控制。

2.1目标控制的项目优化管理

强化项目管理，最大限度降低成本，提高单项工程盈利水平，是实现海外项目经营指标的关键。根据全面成本控制理论和以往项目的施工管理经验，建立以财务部门为中心，以生产、行政、技术、质量、预算、材料、劳资、机械、安全等部门为纽带，以作业班组为基础的三级责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制体系。采用等级机构控制形式，使具体的成本目标值层层细化，落实到项目部、班组、作业岗位和个人。根据海外项目实际情况，编制出项目成本控制计划，对主要的材料费、机械费、人工费、管理费进行细化分解。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的效益。证项目在施工生产过程中的每一环节都进行成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样保证项目成本核算的准确性和一致性，真正做好项目成本控制。

2.2目标控制的管理制度优化

项目管理精细化体现在制度的优化，制度具有根本性，制度合规是管理合规的源头，是实现合规管理的前提基础。重点从市场开发、征地外协、物资采购、工程分包、合同管理等薄弱环节入手，把合规要求嵌入业务流程、融入各项制度、规范统一。采用多种手段，包括成本最低管理法、价值工程法、成本动态控制法等。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，达到可能实现最低的目标成本要求。在实行成本最低化法时，以降低成本的可能性和合理的成本最低化为原则。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。在项目施工中广泛推广价值工程法、量本利法和挣值法用数据说话，科学控制。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。根据设定好分项成本目标，定期检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.3目标控制的技术优化

我们在选择材料，通过优化订购渠道和流程，实现目标成本的优化控制，结合工程进度和资金使用量，科学确定进货数量，优化批次，减少库存，减少资金占用量。通过动态管理办法，按照科学分类（ABC管理法），对材料使用价值工程理论分析法，确定三类物资的类别，对于A类物资采用重点控制方法，B类物资采用一般控制方法，C类物资采用简单控制方法即可。根据类别不同，确定不同的管理办法、领料制度、采购原则。价格控制包括进价控制和运费控制。项目施工必须考虑工程成本，材料价格控制是重中之重，关系到整个项目的效益，材料选择优中选优，合理筛选，同等价格选择质量最好的材料，同时结合项目的周期进度，选择材料供应时间和地点，坚持就近取料，合理选择车型和运输途径，降低运费支出。在满足基本生产管理需要的前提下，采用统计学原理设计库存自动预警模型。据此模型结合出库量、采购周期、服务水平等历史数据，系统每月自动调整库存上下限。采取按预警下限值采购的策略，系统自动统计生成月度物资采购计划。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。

3结语

当前和今后一个时期，工程建设市场面临诸多发展机遇的同时，油气需求增速下滑，国家在项目审批、建设标准、安全环保监管等方面的要求更加严格，工程建设企业项目管理难度和风险加大。工程项目管理的目标控制必须把“环保优先，安全第一，质量至上，以人为本”的理念落到实处，贯穿于工程建设项目设计、施工和管理全过程，采取强有力的管控措施，坚决杜绝由于抢进度、赶工期等引发安全事故，结合项目特点开展好工程项目管理的目标控制，重塑竞争优势、提高市场开发成效。也是实现员工价值、树立诚信品牌现实需要。

参考文献：

第2篇

关键词：建筑工程；项目管理；目标控制；研究

1建筑工程施工项目管理的运用

1.1建筑工程施工进度管理

目进度控制就是采用科学的方法确定项目进度，编制高效、经济、合理的进度计划，并且以此为根据，实时监测项目的进度情况。如果发现实际情况与计划进度有偏差时，要立即进行分析，找到发生偏差的原因，对进度计划进行修正，使其符合实际情况，实现最优化的工期。

项目进度控制是一个动态控制，也是一个循环进行的过程。在项目进度控制的计划中，由于存在各种干扰因素，会使得实际进度发生一些偏差。运用一定的方法分析产生偏差的原因，调整计划，使实际工作与计划在新的起点上重合，继续按计划进行施工活动。但是，在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，施工进度控制就是这种循环的动态控制过程。

项目进度控制要求在确保工程质量、控制成本在预算范围之内等要求的基础上，实现按计划完成工程任务。在实际的施工当中，由于计划的制定相对比较紧凑，而又有很多不确定因素的干扰，就需要项目管理部门对整个施工现场有深刻的认识和理解，能够根据不同的干扰因素，及时修改进度计划，最终保证施工的顺利进行。

1.2建筑工程成本管理

建筑工程成本是一个无比复杂的工作，它涉及到的范围比较广泛，主要是因为其建设过程比较复杂，内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程，就需要控制好六个阶段的成本管理，这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响，因此，要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理，每个阶段的成本管理都是不一样的，这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。

1.3建筑工程项目的质量管理

质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品，也是质量管理体系进行的质量，还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全，还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有：质量计划的制定；开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理，这样就能保证项目的结果，满足用户需求，并达到质量要求。

1.4建筑工程安全管理

建筑工程建设任务重、技术新、难度大，为解决好施工与安全之间的各种矛盾，严格贯彻"安全第一，预防为主"的方针，在进行建筑工程施工时，需要制订好安全措施，并以严字当头，一丝不苟，常抓不懈，认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面：

1.4.1加强安全生产教育，提高安全生产意识。

1.4.2安全责任到人。建立安全生产保障体系，实行安全岗位责任制，做到奖罚分明。

1.4.3针对各类工作特点，制订各类工作安全操作规程和安全措施。

2建筑工程项目目标管理实施

2.1建立完善的项目管理组织机构

建立以项目经理负责制的项目管理组织机构，根据已建立的项目目标系统，设置对应的职能岗位，其职权或开展有效工作的前提是，了解项目总目标，了解所在小组团队的目标，以及了解个人目标，并围绕目标开展工作。

2.2落实建筑工程目标的责任

根据上述的分析，建筑工程目标管理实施的重要环节是建筑工程目标的梳理。以一般建筑工程项目为例，从施工招标完成至开工备案有许多关键节点，因此要制定合理的项目前期工作计划横道图或网络图。同时依项目特性，在施工招标完成后，要求施工单位按批复报备的倒排施工网络计划落实已明确的各关键工序完成时间节点。并以此为依据，把各项目标落实到项目负责人、项目各专业岗位人员以及各相关施工单位。

2.3建筑工程目标管理的过程控制

基于目标管理的过程控制基本原理：即计划-执行-检查-处理-计划调整。建筑工程项目目标制定以后，首先要制定工程前期手续、材料采购、施工工期等各类目标的计划，从而控制和实现目标。之后是按计划执行，执行过程中受到影响，包括各子目标对资源的占用影响，目标自身突发问题产生的影响。以电力设施配套为例，因前期设计等因素的影响，如未提前进行准备，很有可能对竣工验收产生影响。对已产生影响的，项目部要会同监理公司进行监测、检查、分析、评价，及时提出处理意见，并适时调整目标，力求最大程度的消除或减少对项目目标的影响，例如质量隐患、设计变更、工期滞后、成本控制等等。因此在目标执行过程中要通过平衡资源，优化各项目作业之间的逻辑关系，确保项目完工关键时间节点或里程碑不变，如此反复，直至总目标的实现，或项目执行的结束。值得一提的是，工程项目信息化管理是项目目标管理控制的有效手段，运用好项目信息化管理将大大促进目标管理的实现。

2.4建立完善的考核和激励机制

2.4.1完善绩效考核。工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是客观、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

2.4.1.1设计合理的评价考核指标，根据进度目标，质量目标，安全目标，项目内部管理等配套设定相应的考核指标。

2.4.1.2建立规范的考核评价办法和程序，确保考核评价的公正、公平、合理。

2.4.2改进绩效工资体系。为激励项目管理人员通过努力，实现项目工程整体优质完成，打破现有的工资体系，大胆设计新工资模式。例如在保障项目管理人员的基本工资的基础上，灵活细分绩效奖金，包括工期奖金、质量奖金、安全奖金、成本控制奖金等。

2.4.3创新激励机制。一方面对于项目内部管理人员，在薪酬绩效考核的基础上，设置激励的奖罚措施，分别对工程建设过程中的安全、质量、工艺、文明施工、进度、环保、造价、重要节点及工程难点等进行奖励，奖励分为精神奖励和物质奖励。比如在评优评先中给予加分，在职务晋升中给予加分，或者给予适当的经济奖励。反之，在项目目标管理中执行不力的，要坚决给予处罚，必要的及时更换项目负责人。另一方面对于各专业施工单位，在施工合同中也可以约定奖励措施，例如文明施工奖励，在文明施工管理评比中获得市区考核先进的给予一定的奖励，鼓励施工单位按合同约定条款落实各项目标。

结语

工程项目管理在近十几年来发展迅速，工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受，近年来我们正努力探索，并逐步在工程建设项目中推行，我们相信运用好项目目标管理将促进工程建设项目水平的不断提高。

参考文献：

[1]范仞.基于新时期建筑工程项目管理实施过程中强化措施分析探讨[J].中外建筑，2015（1）.

第3篇

关键词：项目管理 学校工程 目标控制

一、学校工程项目管理意义

项目管理实际上是一种优化管理的方式，其管理的目的就是要达到工程实施的协调和统一。实施的具体方式就是目标管理，在一定的工程条件下，运用系统学的理论和方法对项目进行有效的计划、组织、实施、协调等管理的过程，这就是项目管理。

学校的基础工程之所以要实施项目管主要因为，基础工程的规模越来越大，其一次性、限制性等特点突出，这就使得学校的工程项目庞大而复杂，同时风险较高。因此在这种情况下，时间、资源、质量都限制了工程的实施，为了可以保证工程的顺利实施并达到质量目标，同时合理分配参与施工各方的权利和义务就必须利用科学的管理方式来规范学校工程建设的管理。这时项目管理的目标性、系统性特征就正迎合了这种需求，因此在学校工程项目中实现项目管理是有着现实意义的。

二、学校工程项目的管理模式

目前我国的学校工程的项目管理模式主要有项目法人负责模式、组建临时项目管理机构的模式、基建管理部门模式等。下面就这种项目管理模式进行简要的介绍：

1、项目法人责任制

这种项目管理的模式主要是以项目的负责人为主导，负责对项目的策划、资金储备、设计和施工、结算等项目实现的全过程监督执行并负完全责任的项目管理形式。以这种模式进行项目管理是符合了市场经济的发展规律，将项目的建设和经营机制转变为与市场模式相接轨的管理组织模式。说白了就是让校园的基础建设利用法人责任制与市场充分接轨，并以此完成市场化的运作模式。这样可以提高项目管理的市场化程度，提高资金的使用效率，降低风险。

2、临时工程项目管理模式

这种模式是在学校原有的管理组织中选择与工程项目关系最为密切的部门负责对项目进行管理，同时根据实际的需求抽调相关的人员来进行组织部门和职能的填充，这样就完成了临时管理机构的构建。这个临时的机构相当于一个项目部，即通过它完成与工程有关的各种管理职能，当项目完成后这个临时的管理组织将宣布解散。这种管理模式无需设立专门组织机构和人员，其灵活性较强，而且抽调的人员也具有相当的专业素质，因此可以很好的完成对项目的管理。但是其临时性也不利于对人员积极性的调动，管理中人员的磨合期长，对于一些大型的工程项目并不适合。

3、基建管理部门模式

这种管理的模式较为常见，即高校设立基建部，在项目管理中其管理的主要基础是这个专职的基建部。项目实施中由基建部负责整个项目的实施和完成。这样的管理模式做所有被广为采用，其优点是：基建部作为项目受益方的代表，可以将投资管理、施工管理、施工监督、工程的使用充分的结合在一起，将项目实施与竣工后的使用管理结合起来，方便了专业技术和使用功能的结合。当然，也有一定的弊端，就是长期的机构设置将占用一部分管理人员和管理资金。

三、学校工程项目管理的组织形式和责任制建立

1、工程项目的管理组织结构

无论是采取那种管理模式都离不开管理组织的建立，因此学校工程的项目管理应当建立起项目型的管理组织。具体设置如下：学校对工程的管理应当在同一的基建指挥部门下设计检查部门和基建部，基建部下设：技术规划、采购、合同、工程等部门，分组工程的具体实施工作。技术规划分组的项目前期的技术管理和设计阶段招标工作，主要对技术层面的问题进行控制；采购部门则负责设备和材料的供应，控制材料价格和设备租赁合同等；合同部门，负责对合同进行起草、签订、审核等工作，同时兼顾造价管理的相关内容；工程部则负责施工阶段的各项工作。

2、实行全面的责任制

在项目管理中，为了保证各个部门的工作质量和相互协调，还应当确定责任制度。严格的工程项目管理制度是保证工程顺利进行的基础。建立健全学校工程项目的内部管理制度是保证工程顺利完成的重要手段。为工程质量、廉政建设提供必要的制度依据。因此应当将责任制度与工程项目管理组织结合起来，共同为项目管理服务。

四、学校工程项目管理的目标控制

1、工程项目目标控制的内容

工程项目总体来说是一个多目标的系统。无论是怎样的目标都会包含一下三个因素：时间、成本、质量。时间即进度，任何项目都需要在一定的时间内完成；成本目标，项目的投资不是无止境的，而是在一定的限额内；质量目标，任何工程都需要达到其使用的目的，因此质量使其客观的需求，应满足国家标准或者设计需求。

2、学校工程项目管理的目标控制

1）时间-进度控制。工程项目离不开的是时间的因素，工程的时间-进度控制是一个动态化的管理过程，目的是为了实现工期上的最佳，即以最短的时间完成项目的目标。工程项目的进度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原则，即在管理中对工程的时间进行网络化的设计，将各种与时间相关的因素囊括到进度管理的范畴中，以此形成一个完整的时间计划。同时在实现进度控制的时候应当注意对反馈信息和弹性原则融入到进度控制中，即利用反馈信息对工程的进度计划进行调整，这时就需要结合控制计划中的弹性管理内容，使得一些影响工程进度的概率事件不影响对工程进度的控制。

2）技术-质量控制

工程项目的质量控制主要的目的就是达到工程设计和规范的质量要求，从而保证其今后的使用效果。质量控制的核心就是采用合理的技术手段对施工质量进行控制和监督。工程质量的控制的层面都有所不同，主要包括的层面有：人员素质、材料质量、机械参数、技术措施、环境因素等。但是无论对那种因素进行控制都需要在控制其技术特征为基础，即在实际的质量控制中利用合理的规范化的措施对人员的技术能力、材料的技术参数、机械设备的操作技术、工艺措施的技术达标、环境因素的技术性监督等，以此来完成对质量的控制，因此综合的看，质量控制就是保证所有的资料因素在技术上是合格的。并在管理中以此为标准建立相应的管理和监督制度，通过对技术的标准化检验来规范所有的质量因素，提高质量控制的目的性。

3）资金-成本控制

工程项目的成本也就是项目的投资总额。包括包括从项目开始至完成的所有支出。工程项目成本控制，是对影响工程项目成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出控制在预算范围内，同时严格审查各项费用支出是否符合标准，分析实际成本和预算之间差异的原因并及时消除。

第4篇

关键词：建设工程项目管理目标任务

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目管理是以最优实现工程项目目标为目的的，在一定的约束条件下，运用系统的理论和方法，对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动的过程。

一、建设工程项目管理目标和任务

1、规范自身行为

由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意性大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资; 授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化; 间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。

2、对工程监理的管理

业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。

监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质置目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面;但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前准备阶段和保修期，招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前准备阶段和保修期分别进行如下工作：①安全管理; ②投资控制; ③进度控制。

二、建设工程项目目标控制的有效措施

1、投资目标控制

工程项目投资控制贯穿于建设工程项目管理的全过程。它的目标是使项目的实际总投资不超过项目计划总投资。要想很好的实现工程项目投资控制目标, 首先必须对建设工程不同阶段的投资进行分解, 做出投资计划, 建立里程碑式控制体系, 对每个投资阶段进行里程碑管理。工程各阶段形成的投资计划相互联系、相互补充又相互制约。在项目实施过程中, 把项目各阶段的投资计划值和实际投资值不断进行比较, 一旦发现偏差, 立即进行偏差原因分析, 制定纠偏措施或调整投资计划, 及时纠偏, 使实际值和计划值相吻合, 很好地实现项目投资目标。这样就能使投资计划系统由粗到细、由浅入深, 准确度由低到高, 不断完善。

2、进度目标控制

工程项目进度控制的目的是为了实现最优工期, 即以最短的时间和最少的资源消耗来实现整个项目的预期目标。一个建设工程项目往往是由多个相对独立的任务链条组成的, 各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度, 这里可以用到著名的“木桶理论”, 即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用网络计划技术进行管理, 可以优化整个项目的进度计划。优化进度系统的一个常用方法是关键路径法。关键路径是整个项目的主要矛盾, 是确保项目能否按时完成的关键。项目进度控制是一个动态、循环、复杂的过程。项目的实施与项目计划是互动的,在项目进度的管理过程中, 需要对计划不断检查、协调、控制才能实现项目整体的动态平衡。

例如在进度实施过程中, 负有不同进度管理职责的不同人员, 分工协作, 形成一个纵横相连的项目进度管理系统。业主不断督促监理单位对施工单位进行全过程监督, 不断强化各类建材及构配件供应商的进度意识, 将项目的进度写进合同, 明确违约责任, 建立起一个机制, 保证供应商与相关人员的沟通协调, 确保进度的一致性。项目经理应通过施工部署、组织协调、改善施工工序和方法等决策, 应用经济、技术和管理手段, 建立起科学的组织系统和严密、规范的工作制度, 然后依据工程项目进度目标体系, 对施工全过程进行系统控制。

3、质量目标控制

质量目标控制采用“三全一多”的目标管理方式。

（1）全方位质量管理: 建设工程项目的实施是由业主、监理、勘探、设计、施工等单位共同协作完成, 由于项目管理环境中各组织目标利益和工作性质不一致非常容易产生冲突, 而任何一方任何环节的疏忽或责任缺失都会影响工作进程和工作质量, 所以项目实施过程中必须协调好各组织间的关系, 明确利益和责任, 激发工作热情和责任感, 提高工作质量, 以保证项目质量目标的顺利实施。

（2）全过程质量管理: 质量目标控制必须从源头抓起, 全程推进。这个过程包括从项目策划与决策到工程竣工验收交付使用及工程回访维修服务。在这个漫长复杂的过程中, PDCA 即计划) 执行) 检查) 处置循环法是最基本而有效的质量控制方法。以施工阶段为例: 工程施工前, 相关人员必须认真学习和熟悉设计文件及工程施工图, 了解工程特点和工程要求, 进行质量策划,确定合理的质量目标, 编制出科学的质量计划, 然后按计划组织施工。在施工过程中, 对影响工程质量的各种因素如工程分包商、施工工序、工程材料及构配件等进行实时监控, 建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度以了解和掌握质量动态, 及时处理质量问题。同时对计划的实施过程进行各类检查, 发现问题及时进行原因分析并采取必要的措施予以纠正, 保证目标始终处于受控状态。

（3）全员参与质量管理: 在质量控制过程中, 项目各参与方及各参与个体都承担着自己的质量职能, 发挥着自己的角色作用。

（4）多样化的质量监控方法: 建设工程项目是由人、材料、机械设备、施工方法、环境等多种因素联合实现的主体, 对这些因素进行不同方式的质量监控是至关重要的, 而且是必需的。同时在整个项目实施过程中, 根据实际情况选择事前、事中或事后控制, 这些控制相互依托、环环相扣, 最终实现项目质量目标。

参考文献：

第5篇

关键词：大型建筑工程；项目管理；目标；层次性；系统；思想性

中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：

1、 前言

某大型建筑工程项目总建筑面积约为20万m2，46层、高132m,其中有两层地下室，负一层高3.75m，负二层高3.8m，这两层地下室设停车场和消防池及战时避难所，裙楼有两层，首层设功能房及幼儿园，二层是高级会所和技术夹层，上面是43层的塔楼，全部为高端住宅楼和写字楼。这是我公司迄今为止承接的最高大、最复杂、施工难度最大的工程，因此，我公司不仅在技术上进行充分论证与准备，而且在项目管理上下足功夫，在决策思想上和行动上将本工程项目管理的目标定义为：不仅是实现具体的目标（质量、工期、成本），也要做到项目建设与环境、社会的协调，更要为今后的工程项目管理工作提供示范；绝不能出现管理上的失误、失策、失控，希望通过本工程的实践管理为日后的项目管理工作带来宝贵的经验，并逐步完善和推广应用。

2、 工程项目管理的目标层次性

传统建设项目目标管理的核心是经典的三大目标管理: 成本、时间、质量管理, 而现代建设项目更强调在资源保障的基础上, 从整体、全局出发, 进行建设项目目标管理。建设项目目标系统结构至少有如下三个层次：（1）系统目标 这是对项目总体概念的确定, 由项目的上层系统决定, 对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。项目实施期间系统目标通常可以分为: 进度目标, 成本目标, 质量目标; （2）子目标 系统目标需要由子目标来支持或补充, 它仅适用项目某一方面, 是对某一个子系统的限制; （3）可执行目标 子目标可再分解为可执行的目标, 它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解, 一般在施工前通过技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化, 逐渐转变为实施相关的任务。本文通过工程管理的研究应用方法, 从技术、管理、系统以及哲理角度对建设项目的目标层次进行了划分。其中技术目标是基础的、具体的, 要达到各方面满意必须实现技术目标, 管理是实现各个层次目标的基本方法, 属保障目标, 按管理的职能( 计划、组织、控制、协调) 划分其子目标, 项目相关方满意、可持续发展、绿色环保、全寿命周期管理构成了系统目标的子目标, 而和谐则是建设工程的哲理目标。

本工程的项目管理目标不限定在工期、质量、成本目标内对工程项目进行规划、组织、协调与控制以实现项目预定目标；更对环境、经济和社会影响进行了综合考虑和管理，并采用适当方法进行全面管理。如为了保护环境，出场的车辆一律经我项目部清洁工冲洗干净后才可出场；为了保护路边一棵大树，我们将原来规划好的进出口改到了其他位置；为了不污染空气，场内设有垃圾堆场；为了不污染湘江流域水源，专设有污水处理池和排污管道。本工程的项目管理内容，除了具体的技术性方法，还向前期与后期（维修使用）、前方（施工现场）与后方的评价延伸管理，考虑到可持续、协调发展多方面，这些都充分体现了工程项目管理在管理思想和管理方法上不同层次的特性。

3、工程项目管理的系统思想

工程项目管理的系统思想主要有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程项目管理及工程建设过程中存在的问题；二是以系统的分析方法来分析工程项目管理及工程问题；三是以系统的管理理论来管理工程建设项目。

系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制与协调等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以及系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”。根据这些特性，我们在本工程项目的管理中将“系统”改为 “项目”，将“系统功能”改为“项目目标”。

将本工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目质量目标、进度目标、成本目标、环境目标以及安全文明施工目标等。项目管理的过程和关键工序。现以本工程基坑的支护及基坑土方的开挖为例对系统思想性进行分析与总结。

完成本工程共分三阶段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的监理工作由我公司承担，二期工程已交付使用正处于质量保修期。三期工程在建，它的整个地下室呈一个标准的扇形状，与二期工程合拢呈一个标准圆形。该期工程的地下室 面积约九千平方米，设计开挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方开挖量约七万立方米。此基坑开挖超过5m，属深基坑开挖工程。通过地质勘探资料分析，本工程原为湘江的部分河床地段，后用泥砂进行回填，南临湘江，地下水丰富。工程基坑的支护及基坑土方的开挖分项工程无论从重点和难点方面都被列为整个管理系统的关键子系统。为了解决好基坑开控的问题，首先要考虑好基坑支护方案。而这个支护方案在系统中又牵涉其它子系统。如基坑的稳定与安全、对邻近建筑物的影响、对日后基础工程施工与材料运输的影响、对总进度的影响及售楼的影响等。通过功能分析，本基坑支护重在维护基坑的稳定与安全，同时要重点考虑止水功能，特别是临湘江面的止水与安全问题。这就产生了两种方案，一是地下连续墙，二是现浇砼搅拌桩。通过力学测算两者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于经济和激进。经过多次的研讨和论证最终选择现浇砼搅拌桩。这主要是为业主节约成本，使售房价较低，更有市场竞争力，为社会节约资源。施工完现浇砼搅拌桩后，通过检测达到设计要求的强度后就开始分区分层进行开挖，历时45天提前完了任务。后因建设单位原因，基坑暴露时间超过预计时间，通过监测支护结构稳定性达到安全要求。基础施工阶段基坑支护结构不仅起到支护作用，而且形成水帷幕，使施工作业环境处于干燥状态。这不仅改善了作业环境。而且使人工挖孔桩的施工及防水施工得以顺利完成，这为总进度的提前创造了条件。该方案设计及施工的成功充分体现 了系统管理思想性为实现目标和效益及项目增值的重要性。

3.1精细管理

精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。

3.2系统思想与精细管理的辩证关系

科学的系统性思想，可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项目管理立于不败之地的话，其各个环节的工作必须追求工作的优质与高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。

系统思想与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相成，因为系统思想需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环节，这需要“精细”；同样，精细管理也离不开系统思想方法，因为精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效，这需要寻求最佳的处理方法与途径，然而这完全离不开系统思想方法。

3.3工程项目管理要立于不败之地，唯有精细管理

精细管理在本工程建设项目管理中主要体现在以下几个方面：

3.3.1、每项工作首先要盘点依据，第二要梳理程序，第三要拟定方法（方案），第四要掌握标准，第五要留下痕迹。

3.3.2、明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工程质量）。

3.3.3、“条件清单闭环”：很大程度上出于对本工程项目的风险预控考虑，即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制：事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件），针对清单项目拟定计划——落实其责任单位和责任人，规定其完成时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专家评审会），对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控措施，把风险预控做细、做实、做到位。

3.3.4、 “过程台账跟踪”：为了满足本工程施工过程中资料的可追溯性、及时性与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力，要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化）。

3.3.5、针对本工程重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质量；二是监理组织方案评审到位（重大方案必要时组织专家评审），认真分析方案中可能存在的过程风险，并作好相应风险预控，并盘点其“条件清单”；三是作业前技术、安全交底到位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制”；五是作业过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已批准的方案实施。

3.3.6、针对本工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决的问题，必须严格执行《例会问题闭环清单》，将其每项问题具体落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。

3.3.7、系统总结本工程各分项工程施工过程中的经验、教训，使“成功的经验”得以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和借鉴。

3.3.8、对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果；

⑴ 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑵ 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、两管、一协调”）上比较典型和具有代表性的案例（正面与反面）。

3.3.9、强化管控的执行力，切实提高项目管控能力：

⑴ 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整改项目落实、查协调问题落实；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、文件处理快；

⑶ 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验收标准严；以“四查”监督、“四快”管理、“三严”控制，实现项目的“三不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。

4、结论

本工程项目管理工作主要是从目标层次性和系统思想性两个方面下功夫，经实践证明本工程项目管理是成功的。对项目管理的特性进行研究和探索一定会使工程项目管理变得丰富多彩，并成为系统化、规范化、程序化和科学化的管理，愿工程项目管理能为工程项目创造更多更大的效益与效应，为建设节能型社会和又好又快的经济发展做出卓越贡献。

参考文献

1成虎，工程管理概论[M]，北京: 中国建筑工业出版社, 2007。

第6篇

关键词: 工程项目管理；系统；协调；动态优化

中图分类号:F224

文献标识码:A文章编号:1672-8513(2010)03-0173-04

Dynamic Optimization Study of the Three Major Objectives in

Highway Project Management

QIU Dongbing1,LIU Zhijun2

(1. School of Management, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China;

2. Chongqing Highway Training Centre, Chongqing 400067, China)

Abstract:

The paper analyzes the interactions and the relationships among the three objectives in the highway project management. It starts with the project management dynamic optimization idea， follows the principle of system analysis and coordination，and uses the quantitative analysis method to build up the coordination models for the project managers in making scientific decisions.

Key words:

project management; system; coordination; dynamic optimization

争取成功的项目是项目管理的总体目标，这个总体目标可以概括为在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用，圆满完成项目任务.项目管理的目标有3个最主要的方面：质量目标，工期目标和费用目标，这3大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标体系.由于3者之间的相互作用关系，使得某一方面的变化必然引起另两个方面的变化，如过于追求缩短工期，必然引起费用增加，而且会影响项目的质量.因此，项目管理应追求3者之间的均衡性和合理性，任何单一强调最高质量、最短工期、最低费用的做法都是片面的.只有协调好3者之间的关系，才能保证工程项目顺利完成.

衡量一项计划方案的优劣，应该综合评价它的技术经济指标，包括质量、工期及费用等，但目前还没有一个能全面反映这些指标的综合数学模型用以作为评价最优计划方案的依据.本文旨在运用定量的分析方法，结合网络计划的特点，在项目的整个过程中对工期、费用和质量作整体的动态优化，得到一系列的方案，根据系统协调原理，建立公路工程项目目标控制系统的系统协调模型，并设计符合本系统特点的协调判定指标体系，用子系统之间的协调度指标来反映其协调统一程度，进而对优化方案进行评价和优选.

1 3大目标及其关系概述

工程项目质量目标是指在项目实施的整个过程中，使工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量达到或超过有关法律、法规、规范、标准所规定的要求和水平.影响工程项目质量的因素很多，通常可以概括为人工、机械、材料、方法和环境5个方面.因此，工程项目管理人员必须综合考虑各方面的因素，对工程项目质量管理实施全面和全过程的控制，才能实现工程项目的质量目标.

工程项目工期目标是指在实施项目的整个过程中，使项目的各个单项、单位、分部及分项工程的施工进度满足项目总体进度计划要求，争取提前或在规定工期内完成任务.工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，如管理人员、劳务人员素质和能力低下，数量不足；材料和设备不能按时、按质、按量供应；建设资金缺乏，不能按时到位；施工技术水平低；组织协调困难；非抗力因素的存在等等.要实现工期目标，必须对上述影响工期的因素实施控制，采取措施减少或避免其对工程工期的影响.

工程项目费用目标是指在整个项目实施过程中，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际费用不超过计划费用.影响工程项目费用目标实现的因素也很多，如工程量的变化，材料价格的浮动，施工图的变更及施工方案的选择等等.但最主要是要协调好与质量目标和进度目标之间的关系，项目管理人员在对工程费用目标进行确定或论证时，应当综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅使费用目标满足业主的需求，还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求.这就需要在确定项目目标系统时认真分析业主对项目的整体需求，反复协调工程质量、进度和费用3大目标之间的关系，力求实现3大目标的最佳匹配.

邱东兵，：公路工程项目管理3大目标动态优化研究

工程项目的质量、进度和费用3大目标是一个相互关联的整体，3大目标之间既存在着矛盾，又存在着统一.进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目3大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，防止发生盲目追求单一目标而忽视其他目标的现象.也许在很多情况下，为了实现其中一项目标，使得其它两项付出一定的代价，但是，项目管理人员必须要把握好这个度，不可盲目地追求单一目标，否则会带来不可估量的后果.所以项目管理者必须追求其3者之间的均衡性和合理性，才能保证工程项目的建设保质保量地完成.

2 工程项目目标系统动态优化的理论基础

2.1 系统整体功能大于局部功能之和原理

公路工程项目的目标控制系统是一个复合的系统，它由进度控制子系统、费用控制子系统、质量控制子系统等组成，而这些子系统又由各自的计划子系统和实施子系统等组成，各系统具有相对独立性并具有各自的特定功能和运行目标.这些子系统之间是相互作用和相互制约的，片面地考虑其中的某一目标而忽视其他目标，必将大大削弱系统的整体功能.它们通过相互关联、相互渗透而耦合为一种全新的整体效应，这一整体功能远远超过各个功能之和，这一关系可用数学语言描述为：

2.2 协同理论

协同学是由德国物理学家哈肯（Hermann Haken）在20世纪60年代研究激光理论的基础上，于1969年提出的.它是一门研究系统的各个部分如何通过非线性的相互作用产生协同现象和相干效应，形成系统在空间上、时间上或功能上的有序结构.协同学认为协同导致有序，在影响系统行为的变量中分为2种变量，一种是快弛豫变量或快变量，这类变量在系统受到干扰而波动时，总是力图使系统回到原先的稳定状态，它们起一种阻尼作用，且衰减很快，对系统发生结构性转变的过程没有大的影响.另一种变量是慢弛豫变量或慢变量，该变量在系统受到干扰而波动时，使系统偏离稳态，走向非稳态，或进入新的稳态.它们始终左右着系统演化的进程，决定着演化结果的结构与功能.哈肯定义慢变量为表示系统有序程度的序变量.如果系统处于完全无序的混沌状态，其序参量为0；在接近临界区时，序参量迅速增大；进入临界区，序参量达最大值，它主导着系统出现的有序结构［6］.

2.3 系统动态控制原理

对系统的动态控制是通过对构成复合系统的各个子系统的协调管理而达到协调状态的一种动态控制过程.这个过程包括问题确定、冲突求解、决策与实施、评价与反馈4个环节.工程项目目标控制系统的协调就是通过分析子系统的冲突和矛盾，寻找一种优化的方法组织系统，使各个系统通过协作和竞争达到新层次的系统.工程项目实施过程也是网络计划的实施和执行过程，当实际控制目标（质量、进度、费用）与规划目标出现偏差时，需要采取纠正措施，修改网络参数，对原计划做出新的调整，此时控制系统需要做出新的决策.整个工程项目控制过程是动态优化管理的过程.优化和协调的目标是一致的，其实质就是寻求满足各约束条件的进度、费用和质量的最佳结合，实现系统的综合优化.

3 系统协调模型的建立

3.1 系统协调分析原理

系统之间或系统组成要素之间在发展演化过程中彼此的和谐程度称为协调度，设其子系统Sj，j∈［1，k］，并设其发展过程中的序参变量为ej=(ej1，ej2，…，ejn)，其中n≥1，αji≤eji≤βji，i∈［1，n］.根据协同理论，假定ej1，ej2，…，ejm的值越大，系统的有序程度越高，其取值越小，系统的有序程度越低；而当ejm+1，ejm+2，…，ejn的取值越大，系统的有序程度越低，其取值越小，系统的有序程度越高.定义下式为系统Sj序参量分量eji的系统有序度：

μj(eji)=eji－αjiβji－αji， i∈［1，m］

；(2)

μj(eji)=αji－ejiβji－αji， i∈［m+1，n］.(3)

由以上定义可知，μj(eji)∈［0，1］，其值越大，eji对系统有序的作用也就越大.

从总体上看，序参量变量ej对系统Sj有序程度的综合作用可通过μj(eji)的集成来实现.本文采用一定的组合形式集成后的函数称作协调度函数［3］.

3.2 3大目标系统协调度指标体系

3.2.1 工期指标

设工程正常工期为Ta，看作系统稳定区间的标准值，可记为β1=Ta，通过网络综合优化得到一组备选方案，这些备选方案的工期分别为T1，T2，…,Tn，将其最小值作为系统稳定临界点的下限值，将其最大值作为系统稳定临界点的上限值，根据大小顺序排列为T1≥T2≥…≥Tn.根据系统协调度的设计，工期指标具有负功效，其对系统有序度的功效为：

μ1=(β1－xi)(maxTi－minTi)=(Ta－xi)(T1－Tn),(4)

其中，xi∈［Tn，T1］.

可见，当xi=Ta时μ1=0，此时保持原计划工期，没有进行工期优化.当xi=Tn且Ta=T1时，即优化工期等于最短极限工期时，μ1=1，此时进度控制子系统单目标达到最优.

3.2.2 费用指标

与工期指标类似，费用指标对系统有序度也具有负功效，即目标要求越小越好.将原计划的费用Ca作为系统稳定区间的标准值β2，将网络计划优化后的最小费用值作为系统稳定临界点的下限值，最大费用值作为系统稳定临界点的上限值，故功效函数可以表达为：

μ2=(β2－xi)(C1－Cn),(5)

其中xi∈［C1，Cn］.同理，当xi=β2时μ2=0，此时保持原费用不变，即没有进行费用优化.当xi=Cn且β2=C1时，即优化后的费用等于极限最小费用时，μ1=1，此时进度控制子系统单目标达到最优.

3.2.3 质量指标

质量指标不同于上述2种指标，因为工期指标和费用指标通过优化能够得到具体的量化值，如工期优化后能使原工期缩短10天，费用优化后能节约10万元等.相比质量指标优化后却显得很抽象.质量指标按其等级可分为不合格（综合得分0.6以下）、合格（综合得分0.6~0.7）、良（综合得分0.7~0.85）及优（综合得分0.85~1）4个等级，对这4种等级的界定是根据影响质量指标的5大因素综合因素来确定的.在确定质量等级的过程中，根据不同的情况分别赋予人工、机械、材料、方法及环境以不同的权重ωi，1≤i≤5，ωi∈(0，1)，然后运用专家评分法分别给这5大因素实施情况打分ui，1≤i≤5，ui∈(0，1)，最后根据综合得分确定质量等级，用数学语言可表示为：

βj=∑5i=1ωi ui.(6)

同上，设工程要求质量为Qa，将其作为质量稳定区间的标准值并对其进行优化.通过进行网络优化，得到一系列的质量等级水平，将这些质量水平从低到高排序得到Q1，Q2，…,Qn，而且，Q1≤Q2≤…≤Qn，可知其系统稳定临界点的下限Q1，上限为Qn.根据系统协调度的设计，质量指标具有正功效，其功效函数可以表达为：

μ3=(xi－Qa)(Qn－Q1),(7)

其中Q1≤xi≤Qn.当xi=Qa时，μ3=0，表明质量水平没有变化；当xi=Qn且Qa=Q1时，μ3=1，此时表明质量控制子系统单目标达到最优.

3.3 基于网络计划的动态优化分析

公路工程项目的3大目标是一个有机的统一体，对其综合优化的目的是使项目的性价比更高.工程周期由网络计划中的关键线路决定，如工期缩短通常要增加关键线路上关键工序的资源数量从而造成费用的增加，同时也会导致质量产生不同程度的变化.因此，不妨设3大目标系统的初始状态为H(T0，C0，Q0)，通过对系统的调整和优化可得到一系列新的目标系统，此时系统的状态分别为H(T1，C1，Q1)，H(T2，C2，Q2),…,H(Tn，Cn，Qn)，这样就可以利用以上协调度函数来进行系统的协调性分析.

3.4 系统协调性分析

通过上述分析，建立了3大目标控制子系统协调度指标体系，其协调度分别为U1，U2，U3，然后可以用专家评分法来确定各项指标的权重系数(W1，W2，W3)，最后采用线性加权法计算协调函数C：

C=∑3i=1Wi•Ui,(8)

其中，∑3i=1Wi=1.显然模型中的协调度C值越大，复合系统协调发展的程度越高，反之则越低，将协调性最好的方案定为最满意的方案.

4 应用实例

根据本文所建立的系统协调及优化模型，在重庆市某高速公路一标段进行了实际应用，该标段原计划工期为420天，总费用为26352万元，质量要求系数为0.86，根据系统模型记X0=（420，26352，0.860），经过对系统整体的协调和调整后，最终得出了5种不同优化方案，分别记为：X1=（413，26254，0.852），X2=（408，25936，0.843），X3=（410，26087，0.864），X4=（406，26654，0.850），X5=（401，26963，0.857），对这5种方案进行协调分析，并根据各工程建设的实际情况，用专家评分法进行确定工期、费用及质量的权重系数，其权重值分别为ω=（0.38，0.45，0.17），然后采用线性加权法计算协调函数C，求得各方案的工期指标，费用指标及质量指标，最终得到的协调度的值见表1.

从表中可以看出方案X3的协调度最高，为最满意的方案，而工期最短方案X5，费用最少方案X2及质量最优方案X4，均不是最佳方案，这也证明了片面考虑系统中的某一目标为整体目标并不能使整体功能达到最优，即追求任一单目标最优的方案都不一定是最佳方案.在工程项目的实施过程中实行动态控制，根据信息反馈及时地调整原计划，不断地采用此方法，对系统进行新的协调和综合优化，以保证3大目标系统的动态均衡.

5 结语

本文从系统协调及动态优化的角度出发，综合考虑了进度、费用及质量3大目标之间在整个工程项目中的对立和统一的关系，并建立模型对其综合优化，具有一定的理论和现实意义.但是，由于公路工程项目实施过程中受到很多因素的影响，如政府政策、投资环境、建设合同等因素.因此，必须综合处理好与各方面的关系，通过整体协调，促其向综合信息系统方向发展，才能保证工程项目建设的圆满成功.

参考文献:

［1］杜栋，庞庆华.现代综合评价方法与案例精选［M］.北京：清华大学出版社，2004.

［2］兰丽萍.工程项目管理的3大目标控制［J］.山西建筑，2004，30(1)：92-93.

［3］攸频，魏连雨.工程项目控制系统的协调及优化［J］.重庆交通学院学报，2003，22(2)：113-116.

［4］陈学强.建设工程项目管理的3大目标相互作用关系分析［J］.科技成果管理与研究，2008（4）：41-44.

［5］成虎.工程项目管理［M］.北京：高等教育出版社，2004.

［6］周德群.系统工程概论［M］.北京：科学出版社，2007.

第7篇

关键词：工程项目管理 绩效建设 目标结果考核

一、工程项目管理中绩效考核的内容

1.进度管理绩效考核指标体系

保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。

2.质全替理靖效考核指标体系

保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。

3.成本管理绩效考核指标体系

成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收人确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收人确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。

4.资会誉组靖效考核指标体系

资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。

5.员工满恋度调查

调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。

二、考核结果与奖惩机制的有机结合

为了使考核起到应用的作用，达到预期的效果，同时提高企业的自觉性、积极性，提高执行力度，考核结果要与奖惩机制挂钩。首先，考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。假设考核内容有5项，5项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当5大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当5大项指标考核有3项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励。当5大项指标考核为优秀的项数低于3项时，项目经理部没有过程绩效奖金。其次，考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有3大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。再次，考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进人个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一践而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。

结语：建筑工程项目管理的绩效考核方法，是一个漫长而细致的工作，不存在一蹴而就的途径。为了达到这样目的，则必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1].邹进，工程项目管理绩效评价系统的构建及开发研究[J].项目管理，2011年第10期。

第8篇

实行工程项目的目标管理，是通信工程项目管理的重要内容，是现代管理制度的重要形式，是当前工程建设中的一种先进的管理模式。基本内涵就是将目标管理理论和工程项目管理理论有机结合，运用于通信工程建设。通过以终为始的目标的控制来管理通信工程建设全过程，按时、保质、低成本地达成通信工程建设的最终目标。具体分析目标管理在通信工程项目实施中是否必要和可行，之前需要简要了解工程项目管理的特点和内涵。工程项目管理理论，经过多年的探索实践，渗入各行各业，初步形成了以招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和建设监理制为标志的现代先进的管理制度，在我国经济建设中发挥了重要作用。具体到通信工程管理方面，在与我国传统文化和国有体制结合落地实践中，仍然存在诸多现实问题需要探索解决，例如在招投标工作中的组织目标不准确，常常以价格为导向，忽视了技术标准、器材质量及成本等重要因素，造成通信领域的“豆腐渣”工程。又如通信工程的监理制度，业主常以低价格中标且求快求政绩，专业监理人员配置数量少，素质不达标，无法完成业主所委托的监理任务，“走过场”现象普遍，使得工程管理变形走样。同时，通信工程项目管理有其自身的独特性，需标准化与合理化相调和，根据工程实际情况，合理灵活地寻找应对措施，适应信息时代动态的、不断变化的新情况。

(1)通信工程项目的特点

通信工程项目具有5T的特征，具体为一次性、时限性、时序性、时效性、技术性。通信工程项目是系统性工程，由相互关联的各项子项目组成，工程中各子项目必须按一定程序有机地耦合执行。除上述特点外，通信工程项目还具有规模大、占用资金多、牵涉面广和管理复杂等特点。

(2)通信工程的目标管理

目标是一切管理活动的出发点，是一切管理活动的归宿，也是实施工程考核管理依据。由于通信工程项目具有庞大性和复杂性的特点，其总目标往往需要分解为若干个子目标来完成。因此，目标管理具有多层次子项目和多层次组织协同运作的特点。子目标执行的控制和管理，有效处理好组织、群体甚至个人之间的利益冲突，使项目团队围绕总目标达成行动的一致性，尤为重要。在项目规划阶段，做好目标的层次体系分解和相关组织层次体系责任界面设计，是项目成功的先决条件。通信工程项目目标具有层次性、多重性、网络性及时效性等特点。通信工程项目的目标管理，还表现在项目资金预算的限制上，如何进行合理资金分配并取得效益最大化，是工程总目标的重要管理点所在。具体项目资金预算的目标管理通常涉及项目成本、进度及质量三个方面。

(3)实施通信工程项目目标管理的必要性

目标管理是通过过程管理而达成的，在此过程中，组织上下级责任目标分解，并以此作为指挥棒，指导经营指标设定、绩效评估和奖惩机制制定。以往的通信工程项目管理方式存在诸多弊端，设计、施工、监理等分工责任不清，缺乏必要的制衡机制，例如由建设单位委托设计工程师和监理工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段进行设备和施工招标文件准备，随后通过招标确定承包商；设备及材料由承包商负责采购，项目设计工程师和监理工程师与承包商没有合同关系，但承担建设单位委托其负责管理和协调工作。这些方式的缺点反映在项目管理上，表现为项目周期长、建设单位管理费较高、前期投入较高、施工变更时易引起较多索赔、总体费用预算失控、项目效益无法保障。实行工程项目目标管理后，从上到下都有各自的工作目标，同步设立工程进度、成本、质量标准，各层管理人员只要严格按照分层目标进行管理，就能保证项目顺利进行，达到预期效果。因此，实行通信工程项目目标管理，对工程建设的顺利进行和工程的效益保障是十分必要的。

2通信工程实行目标管理的前提条件和主要程序

2.1通信工程实行目标管理的前提条件高效执行目标管理，主要有以下前提条件

(1)每一位管理者，都应该具备良好的项目管理能力和经验，掌握SMART项目分解和管理原则，把具体的、可衡量的、能达成的、考虑到相关性的、有明确时间要求的目标层层分解。项目经理、设计人员、施工班组、监理人员等在各自领域中都有其明确子目标并协同运作，确保大的目标得以实现。(2)质量标准和成本预算也要按目标管理，分解到班组和个人，不同的程序或工序中有不同的专业目标和技术保障措施，同时做好风险储备，以应对不确定的风险。(3)IT高效管理，通信工程目标管理大数据化，把项目管理的各个监控点设计数据化，通过IT工具，建立起进度、质量、成本信息管理综合平台，把有效性管理透明化。(4)建立例行的基于数据的汇报沟通机制，问题和不确定风险集中协同处理，避免组织运作中的布朗运动。(5)结果评价及时激励。对于目标的实现，对质量、时间、进度、成本等过程进行综合评定并及时激励，以激发全员对目标管理的最大热忱和整体组织持续高效运作。

2.2通信工程项目实行目标管理的主要程序

(1)确立目标。根据通信工程项目的性质、任务、投资额、工程时限、施工队伍等情况，确定工程项目管理总体目标。例如某电信公司新建交换设备工程的工程项目目标确立图解，如图1所示。(2)分解子目标。根据总目标和组织层级特点，采用自顶向下和自底向上的方法，协调一致设立分层级子目标，明确各层级的职责目标及考核标准。

2.3建立科学的检查、考核、验收制度，完善调控手段和措施

为了确保各项目标的实现，需要对目标实施的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况、目标对策（措施）的落实情况以及需要检查的其他问题，按照目标管理计划要求进行检查。

3通信工程实施目标管理存在的问题及解决思路

由于通信工程建设项目具有5T的特点，我国又处于宽带建设、互联网建设、云计算/大数据建设等信息新时代，通信工程建设的新挑战已经摆在我们面前，现有工程建设单位管理人员急需专业能力提升和管理业务能力转型。摒弃传统守旧的管理方法，全面实施目标管理转型成为通信工程项目管理的重点。

3.1进一步提高对目标管理重要意义的认识，增强实施目标管理的自觉性

在青海省通信工程建设实践中，我们提出了“向目标管理要效益”口号。多年的实践证明，实行目标管理后，充分调动各级干部和全体员工的积极性和创造性，组织整体合力，已经形成对工程各个环节的考核、监督、检查和验收标准的体系化，在目标管理的牵引下，使业绩的评价更加公开、公平、合理，项目成功与员工收益有效挂钩，进而使通信工程项目管理提高到新的水平。

3.2进一步完善目标管理制度

结合新时代背景要求，为了进一步完善目标管理制度，根据青海省通信工程建设的实际情况，摸索出目标管理+的管理新方向。在合同、招投标、工程技术、工程质量、工程成本预算核算等方面全面推行目标管理。(1)加强合同目标管理。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。(2)加强招投标目标管理。在年度总目标分解的牵引下，把工程项目的任务分解为若干子项目，给予资质符合要求并能承诺满足各项指标的承包公司开放参与竞标。同时，将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商参与投标。妥善提升主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等子项目指标的实现。(3)加强工程技术目标管理。工程技术的目标管理，涉及技术准备阶段、工程实施、新技术开发、资料归档等方面。所有这些子项目目标管理的推行，有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，保证工程项目施工秩序和质量，确保工程项目各项技术指标的实现。(4)加强施工质量目标管理。施工质量的目标管理，包括对有关单位的资质审查、进度过程中质量检查、工程完工质量的评定、建立日常质量管理制度等方面。按质量管理层次实行分级子目标管理，强化验收制度、第三方认证制度以及质量事故处理制度的不断自我完善。(5)加强工程项目的成本目标管理。工程项目的成本目标管理涉及施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。包括成本目标分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、实行计划与资金的动态管理等。同时尽量减少索赔事项的发生，要求把指挥和决策的失误等问题数据化管理，列入管理考核要素。(6)风险防范的目标管理。通信工程项目风险防范是项目目标管理实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。通过量化风险管理目标，强化风险考核意识，建立起整体风险防控机制。

3.3抓好项目目标管理的实施和检查工作

首先，目标管理制定必须符合实际，建设程序必须科学化、规范化。目标管理必须系统化，包括组织实施，检验结果，PDCA（计划Plan-执行Do-检查Check-调整Adjust）新的循环。做到目标测定和评价更加公开、公正、合理，通过合理的激励手段，配合严格考核和奖惩制度，不断把项目文化和质量文化的建设深入开展起来。

3.4重视团队建设，加强团队合作，更好地发挥团队作用

从高层管理者到普通职工都要积极参与到目标管理中来。组织员工参与并强化“以人为本”的主动式管理。注重创新和团队合作是通信工程项目建设文化的精髓，文化融合导致项目管理的自觉行为。文化融合依赖于具体的目标管理活动，目标管理必须以组织的核心价值观为准则，同时注重管理团队的综合素质围绕目标管理要求，不断提升自身水平。

3.5建立健全管理网络，提高科学化、信息化管理水平

第9篇

赵菁

【摘　要】　笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。

【关键词】　目标管理;工程项目目标管理;目标体系

0引言

目标管理(Managementbyobjective,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。

随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。

1工程项目目标管理现状

工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:

16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。

2工程项目目标管理的内涵

杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”

工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。

依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。

3工程项目目标管理的实施过程

一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。

3.1　目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。

依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。

3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为

控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。

工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。

4　工程项目目标管理的特点

4.1　工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理

工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。

4.2　目标体系的建立是一个渐进的过程

在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识 是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。

4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程

项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。

4.4　工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执

目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。

4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的

任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。

5工程项目目标管理的局限性

工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:

(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。

(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。

(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。

6结语

工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用MBO来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。

参考文献：

[1]　杨文士,张雁主编管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994,104.

第10篇

【关键词】：建设项目；工程管理；目标管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

1.概述

建筑施工是建设发展的重要过程，现场文明施工又代表着企业的形象，反映企业的综合管理水平。但是过去施工现场总是以“脏、乱、差”为主要特征，说明我们建筑施工现场存在管理问题，同时隐埋了不安全因素。因此，通过制定目标管理的方法来杜绝这一问题。通过制定各种规章制度，加强各个环节的现场管理，发现隐患于早，治理隐患于实，以达到提高工程质量及减少投入的目的。

2.实施过程

按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设单位工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，建设方的项目管理是管理的核心。基于上述原因，建设单位在项目管理上做了大量的工作。具体做法有以下几种：

2.1勘察、设计阶段的项目管理

每一项建设工程，都必须有完善的施工图纸及施工组织设计。而这一工作必须是由工程勘察设计人员来完成的。而设计图纸质量的好坏直接影响着工程造价的高低，因此，我们根据上级的有关规范及规定制定了一些适合我们的管理制度来提高设计图纸的质量，利用价值工程的理论，尽量降低施工图纸的工程造价。

2.2施工阶段的项目管理：

对一个建设项目而言，施工阶段是一个最重要的阶段。占用工期最长，投入的人力、物力、财力最多，涉及的部门最多，因此。对此阶段的管理要非常重视。

首先，要加强落实好现场文明施工，由于建筑施工现场存在管理问题，如施工工地不围挡、材料垃圾乱堆乱倒、污水横流、粉尘外泄等。由于施工的现场环境和作业条件较差。不安全因素多，在作业过程中既容易伤害到自己。也容易伤害到施工现场以外的人员。并且，建筑施工现场附近的居民和小孩可随意进入现场玩耍而造成伤亡事故，甚至有的现场因不围挡，被偷窃或砸打毁坏施工设施，物品等，不仅干扰了正常的施工生产秩序，而且造成了不安全因素。

现场围挡的材料必须用硬质材料，不能用软质材料。施工围挡高度不低于1．8m，宽度不小于0．24m。小区内多个单位多个工程之间可用软质材料围挡，但在集中施工区最，应设置硬质材料围挡。

实行封闭管理，施工现场进出口道口管理。施工现场实行围挡封闭。必须建筑美观、大方、坚固的进出道口，并安装铁质大门。大门口两侧建造门柱，门柱上方设置门头与旗帜，门头上悬挂标志和企业名称。现场的进出口要按旅工组织设计中的平面布置图设置建筑：设置门卫室，门卫制度要张贴在室内墙上。进出口施工现场管理。在施工现场工作的施工人员，必须按层次分别制作卡(管理人员为红底黑字，其他人员白底黑字)。且佩带胸前。进出施工现场，由门卫人员查验。实行登记制度，防止非现场人员随便进出影响施工，或现场机械、物资及临时设施等被损坏或失窃。

现场临时设施的布置：施工现场临时设施包括临时性的生产设施和生活设施、临时供水、供电、供热、临时通信等设施。其安捧原则是：尽量利用施工现场或附近的现有设施(包括要拆迁，但可暂时利用的建筑物)，在建工程本身的建筑物先完成的结构工程(供施工临时应用，交工前再装修)。必须修建临时设施，应充分利用当地材料或IB料。尽量采用移动式容易拆装的建筑。以便重复使用。临时设施的布置，应方便生产和生活，不得占据在建工程的位置，与施工的建筑物之间。或临设房屋之间要保持安全和消防间距。施工现场料具管理：施工现场外临时堆放材料，要码放整齐，符合要求，不得妨碍交通和影响环境。

施工现场的材料保管，应依据材料性能采取必要的防雨、防潮、防晒、防冻、防爆、防损坏等措施。贵重物品、易燃、易爆和有毒物品应及时入库，专库专管，加设明显标专，并建立严格的领退手续。

办公室、会议室是施工管理人员工作和按施工文件布置生产、传达上级规章制度，接待各级检查人员等使用的场所，应宽大、明亮、整洁。内墙上应悬挂有关制度，挂图等要求上墙的标牌。

职工宿舍应按有关规定要求建造，并且，宿含建造应坚固实用，需用砖(砌块)等材料砌筑主体，不得使用轻质材料制作的房屋宿舍。宿舍尽可能搭建在建筑物2O米以外，并不得搭在高压架空线下面。应和高压架空线路保持安全距离。

施工现场必须设置消防车道，其宽度不得小于3．5米。施工现场配备足够的消防器材，并做布局合理，经常维护保养。施工现场严禁吸烟。在施工和坚持防火健全交底制度。特别在进行电气焊、油漆粉刷或从事防水等危险作业时。要有具体防火要求。

治安与保卫：施工现场必须按照“谁主管、谁负责”的原则确定党政领导干部负责治安保卫工作。施工单位根据工程规模，建立保卫组织，配备保卫人员。

文明施工教育与制度：在施工过程中，经常对职工进行文明旌工的教育。文明施工教育除对全体职工教育外，还分工种进行教育。以及根据施工进度部位对职工进行有针对性的文明施工教育。文明施工教育包括：科学管理。消防保卫，环境保护，环境卫生。多次教育后有教育记录，并有教育人和受教育人签字，以及教育日期。

职工遵纪守法：施工现场治保组织经常不断对职工进行宣传教育。通过宣传教育，使广大职工知道哪些事情是应该和允许的：哪些事情是不应该的和不允许做的：哪些行为是违法的。帮助他们分清是与非，罪与非罪，合法与非法的界限，提高他们遵纪守法的自觉性。杜绝扰乱社会治安和违法犯罪现象的发生。

施工现场按照标准和有关规章要求设置“七板二图”和“二栏一报”。“七板二图”即：工程概括牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌、企业简介牌、进入现场须知牌、工程立面图、施工现场平面图。“二栏一报”即：读报栏、宣传栏、黑板报。在制作时。力求美观、大方、实用，且实行标准化、工具化管理。板面布置要精美，字迹工整。其次，制定一些规章制度及保证体系来规范现场的施工管理。以达到形成制度化的目的。

3.效果评估

（1）经济效益

通过认真执行以上各种措施，重点围绕施工现场开展工作，调动每个人的主观能动性，积极投身到施工现场上来认真落实每一项规章制度，为矿节约了大量的资金。

据不完全统计，每年节约资金：

1)、勘察、设计阶段：由于利用了价值工程理论的观点，大大节约了工程费用，约计20万元。

2)、现场管理方面：由于制定了一些规章制度。加强了现场管理，使得管理人员各负其责，认真履行现场各种管理措施。共节省：人工工资(6—2)工日×22元／工日X365—32120元：办公费用(6-2)人×1O元／人X365=14600元：

3)、安全施工方面：由于我们严格执行了制定的各种安全制度，减少了各类事故的发生，每年减少事故损失约2万元。

4)、执行奖惩制度方面：每年对施工单位进行各类罚款约3万元左右。

总之，自从实行了项目管理以后，每年为矿节约费用为：20+3．212+1．46+2．0+3．0=29．67(万元)

（2）社会效益

通过运用目标管理方法，加强落实工程项目管理以来，每个管理人员主观能动性充分调动起来，不依不靠，围绕项目管理这个工作中心，积极努力地工作，每周一总结，整个工程的现场面貌改观很大。在集团公司组织的基本建设大检查中，我们的工作得到集团公司领导的一致好评，提高了我们的形象。也为今后的工作提供了宝贵的经验，社会效益是十分巨大的。

【参考文献】：

第11篇

关键词：工程施工项目 投标报价 策略

中图分类号：F280

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-288-02

由于现代我国建筑市场竞争已经进入到了白热化阶段，作为建筑工程施工项目管理的主要内容之一，投标报价显得更加重要。中标与否将直接关系到建筑施工企业未来的发展，而投标报价策略的选用，则能够反映出建筑企业所具备的经营管理能力。现如今，工程项目管理中施工项目投标报价涉及的因素比较多，而且比较复杂，存在很多的影响因素，基于此，本文着重对工程项目管理中施工项目投标报价的策略展开了讨论。

一、工程项目管理中施工项目投标报价注意事项

投标报价需要依照工程项目具体情况来确定，以确定最佳施工方案为前提条件，运用多样化的报价策略，来达到预期投标报价的目标。在投标报价过程中，需要做到以下几点：

1.施工项目投标报价管理人员预先就需要积累相关的报价资料，特别是像中铁建这样的企业，所承建的施工项目规模通常都比较大，而投标报价的时间又比较短，限制比较多。在投标时间期限内无法收集好各项资料，因此工作人员在日常工作中就需要注意收集各项资料，同时加以总结。资料与经验越多，投标报价时成功率就越大。

2.要注意标价计算科学合理。目前有些投标者为了能够中标，在最终决策标价时，往往是一味地压低报价，此种做法尽管能够增加中标几率，但是也增加了风险，工程施工项目甚至会因此而面临停工。中铁建是国家企业，承建的工程都是非常重要的工程，如果采用压低报价的方式来获得施工权，将会带来一些不利影响。

3.科学合理选择定额。施工项目投资报价时，需要对定额进行科学合理分析，分析结果直接关系到报价与投标的成功率，因此工作人员必须慎重对待定额。投标单位需要根据招标文件相应的资料，来选择应用定额，另外，还需要对当地的实际情况，比如施工项目规模、所在区域的气候条件、施工人员的素质水平等。中铁建承建的施工项目不仅遍布祖国各地，还有很多国外的工程，各地经济条件、各个工程的具体情况都有很大的不同，这些差异对投标报价有着重要影响，必须慎重考虑。

4.投标期间，投标者如有不明确的方面，要及时找业主沟通，提交问题时，要采用一定的询问策略与技巧，尤其是要注意礼貌，但要注意不能让业主摸清底。如果招标文件中，某些条款含糊不清，投标者不要随便申请澄清；要注意竞争对手，不能让竞争对手察觉到我方设定的施工方法；投标报价时，投标单位不能毫无理由毫无根据直接提出很多条件，这会影响招标单位的印象；投标报价时应该对风险有一定的预估，否则难以成功；编标期间，要尽最大程度保密，了解报价的人越少越好，禁止无关人员对投标价格摸底。对于编标计算、组织设计等环节都要做到保密。

二、工程项目管理中施工项目投标报价策略

最优报价是提升中标成功率的主要要素之一。如果报价达到最优，投标单位不仅会有中标的可能，也会在施工中有比较高的利润。因此作为工程项目管理中最为重要的内容，施工项目投标报价时，必须采用相应的策略，确保报价最优化。

1.不平衡报价法。不平衡报价法主要是指工程项目总价已经初步确定的情况下，将总报价各个构成比例进行合理有序的调整。这样就可以在不提高施工项目总价的前提下，避免对中标产生任何不良影响，同时还能够在结算时拥有最佳的经济效益。应用不平衡报价策略，既要考虑到工程特点，又要考虑到施工条件。施工项目投标报价人员要对招标文件进行非常详细的研究，以此确定该工程项目是否适合这种报价策略，或者是否有子项目已经使用了这种报价方法。施工项目投标报价人员需要对工程量进行非常认真详细的核对，对于单价报得过低的项目，必须仔细核对。同时要注意不平衡报价要有一定的限度，通常是控制在10%，否则非常容易出现废标。

一般而言，不平衡报价策略主要应用于如下情况：第一，施工项目具有非常好的支付条件或者可以保证早日结账，这样的施工项目可以在一定范围内提高报价，比如政府项目、基础工程施工项目等；第二，工程量可能会一直增加的施工项目，投标报价人员可以适当地提高单价，以此在结算时获得比较多的利润，而对于工程量可能不断减少的工程项目，报价单价可以适度减少，这样能够有效规避损失；第三，工程设计图纸内容比较模糊或者存在错误，但是估计修改之后，工程量会有所增加的工程项目，单价可以适度提高，反之则适度降低单价；第四，有些工程项目属于暂定项目，对此要具体问题具体分析。由于此类工程项目，需要等到建设单位研究决定之后，才能够确定是否实施。如果已经确定实施，又要明确是由一家承包，还是由几家承包商分标。如果工程直接由一家承包，对于已经明确的项目，单价报价可以高一些，反之则报的低一些；而如果是分标，则报价不宜过高，否则会产生比较大的风险。

2.以退为进的报价法。工程施工单位在投标过程中，如果发现招标文件中有些内容并不明确，而这些不明确的内容，很有可能会发生索赔。如此，施工人员可以采取以退为进的报价策略，利用低价获得中标机会，一旦中标，就要找到机会进行索赔。如此一来，既提高了中标几率，又获得了正当利润。当然要应用以退为进的报价法，施工单位定要有非常丰富的施工经验，尤其是要有丰富的索赔经验，两者缺一不可。中铁建公司完全具备上述经验，在适当的机会下，完全可以应用此种报价策略。

3.不同报价法。施工单位要按照招标工程施工项目特点来应用不同报价的方式，比如依照工程施工项目的类型、施工条件等来应用适当的报价策略。对于以下工程施工项目，可以采用低报价的方法：施工条件比较好；工作困难度不高、工程量比较大，但是普通的施工单位就能够完成的工程；施工单位想要快速的进入到某一地区市场；投标施工单位附近有正在建设施工的工程，待到这一工程开工后，可以直接应用在建工程的器械设施以及人员；施工单位有条件能够在比较短的时间内完成此项工程；投标的施工人员比较多，竞争异常激烈等。对于以下工程施工项目，可以采用高报价的方法：施工条件非常恶劣，而且拥有一定的技术难度；对专业有着非常高的要求，属于技术密集型施工项目，而该施工单位对于建设此种类型的工程有着非常大的优势；总价比较低、规模又比较小的工程；比较特殊的工程施工项目。

4.先亏后盈法。对大型分期建设工程，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期中去，少计算利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验、临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。但应注意分析获得第二期工程的可能性，如开发前景不明确，后续资金来源不明确，实施第二期工程遥遥无期，则可以不考虑先亏后赢法。

三、结语

综上所述，可知现代工程项目投标市场竞争非常激烈，这就使得施工单位必要100%地重视施工项目投标报价，并且采取相应的策略，以此确保中标的同时，还能够获得比较高的利润。施工项目投标报价负责人员，必须要进行深入分析，依据分析结果作出报价决策，而后再应用适当的方法，尤其是要考虑到风险问题，这样才能够保证在激烈的市场竞争中获得更多的标的。

参考文献：

[1] 张建国.浅谈建设工程投标报价技巧[J].陕西教育（高教版），2008（2）

[2] 胡洋，蔡益民.对工程项目投标报价策略与技巧的探讨[J].江西水利科技，2008（4）

[3] 刘向兵，李黎阳.工程项目投标报价策略分析[J].中国高新技术企业，2008（11）

[4] 郑士举，唐天雨，吴荣悦.浅谈国际工程投标报价的技巧[J].科技信息（科学教研），2008（17）

[5] 王瑷琳.建设工程施工项目的投标决策与报价技巧[J].内江科技，2008（11）

[6] 胡田宏.建筑工程项目投标报价策略及技巧[J].企业家天地下半月刊（理论版），2007（4）

第12篇

关键词：施工项目，目标成本，成本管理

Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.

Keywords: construction project, the goal cost, cost management

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

1、引言

施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费。它是一个整体的、全员且分层次的、全过程动态的管理。施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。

2、开展目标成本管理的基本思路

在我国，目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因是：（1）目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；（2）目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。

工程实践表明，在建立这个体系的过程中，主要应把握好三条原则：（1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；（2）遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；（3）遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

3、搞好施工项目目标成本管理的要点

在企业推行施工项目目标成本管理时，应注意抓好几个方面的具体工作，例如：

3、1进一步抓好制度建设

制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

3、2不断健全的核算价格体系

要以市场价格为导向，只有这样，目标成本的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。要加强对工程成本的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立成本意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。

3、3持续加大经济成本管理

人员的培训推行项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。

3、4充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用

当下在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于成本控制及管理的软件，这样不仅可大大地提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率

4、结束语

在目标成本控制中，既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行施工项目目标成本管理中，还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，企业才能在目标成本管理上取得成功。

参考文献

第13篇

关键词：公路工程；项目管理；标准化；研究

随着公路工程的不断发展，公路工程项目管理水平不断提高，但是，大部分公路工程项目管理还存在不足，因此，如何高效地进行公路工程项目管理是公路建设事业健康持续发展的关键。公路工程项目管理标准化有利于从各个角度全面提升工程项目的日常管理水平，加强公路工程建设规范化，为公路工程的建设提供保障。

一、公路工程项目管理的含义及特点

（一）公路工程项目管理的含义

所谓公路工程项目管理指的是受工程项目业主方委托的企业，为工程建设全过程或者分阶段提供专业化管理和服务活动的一项管理活动。公路工程项目管理的中心是项目经理责任制，其基本根据是工程合同，并按照工程项目管理的内在规律，对项目进行管理。此外，公路工程项目管理还是以一种服务为目的的管理，主要把广大人民群众作为关注的重点，把实现项目利益、人民的要求和期望作为目标。

（二）公路工程项目管理的特点

公路工程在交通系统中是非常重要的一部分，加强各地的经济、文化等多方面的联系，由此可见，加强公路工程管理的标准化刻不容缓。公路工程管理作为管理科学中的一个重要领域，具有相当丰富的内涵，一般情况来看，包括如下特性：具有单件性、一次利用性、结果的不可挽回性、不确定性、独特性、建设的周期性、管理的整体性和组织的临时性等。但其也具有独特的特点：第一，公路工程施工路线较长，涉及的方面广；第二，流动性较大；第三，专业性较强，要求标准较高，施工工艺复杂，工程量大；第四，人员相对分散。

二、公路工程项目管理标准化

公路工程项目管理标准化对整个公路的建设有着重要的影响，并且具有自身的特点，我们在加强公路工程项目管理化同时，要结合自身的特点进行管理，下文提出了几点措施。

（一）管理制度标准化

在公路工程项目管理中要加强管理制度的标准化，建立健全相关管理制度，严格落实管理标准、工作标准和技术标准；严格按照国家的相关的标准，交通运输部建立的法律法规、相关施工工艺；坚持可持续发展战略，转变管理理念，与时俱进，以技能环保为目标。此外，加强管理标准化还要加强对施工人员的管理，加强对施工人员的岗前培训，不断提高工人的专业技能，以适应管理制度标准化的要求。

（二）项目部建设标准化

项目部是施工现场管理工作的核心，项目部建设应充分体现人性化理念，保证管理人员能够在一个积极和谐的工作场所和温馨的生活环境，充分调动管理人员的积极性。所以，项目部标准化建设是很有必要的，项目部应有会议室、实验室、资料室等，有利于更好的为工程服务，此外，还要不断完善一些临时设施，比如职工宿舍、食堂等，保证工人的生活质量。

（三）实验室管理标准化

公路工程施工材料的好还直接影响公路工程的使用效果，所以要加强对材料的检测控制，试验室是施工现场材料、构件以及整个结构质量控制的关键，因此应建设标准化的实验室，并对实验室进行分类管理，例如将力学实验室、沥青实验室以及土工实验室等进行明确区分，并根据实验室类别设置空间面积、配置试验设备。为了使试验操作更加标准化，可以编制相应的试验操作流程，降低试验结果受人为因素影响程度。对实验室进行规范化管理，有利于保证公路工程的施工质量。

（四）预制构件管理标准化

梁板以及小型件预制标准化是保证公路工程质量的一项有效措施，梁板以及小型构件预制标准化建设不仅要强化预制过程还要实行管理标准化，通过编写方案，并在断完善标准化体系，最后达到“管理标准化、加工工厂化、操作规范化”。加强预制现场管理标准化建设，要根据工程的规定，综合考虑预制、运输、以及拼装等因素，建立临时设施，严格管理预制构件以及构件养护，保证预制构建的质量。此外，还要加强构件预制以及钢筋加工程序化。在构件生产过程中要严格按照实验确定混凝土配合比和脱模剂的使用，严格按照规范规定振捣时间、频率。在构件预制完成后，要严格控制其养护条件，使其预制构件能够达到规定的强度要求。

（五）施工管理标准化

公路是人们出行的重要途径，为了减少公路工程的安全隐患，要严格把握公路工程的施工质量。在公路工程施工过程中，施工各个阶段的施工工艺有所不同，所以，要加强对每一道施工工序的管理。在施工过程中，要严格按照国家相关标准来进行，并且在施工过程中要进行抽样检测，使其符合相应的标准化要求；在施工完成后，对公路工程进行实体检测，规范质量检验和控制，加强各种验证测试和标准测试，使测试项目齐全，检测频率达到要求，测试数据真实可靠；此外，为了保证公路工程的质量，在关键路段和关键部位进行施工时要进行监理，严格控制施工质量。

综上所述，在公路工程项目管理标准化过程中要根据具体情况进行分析管理，不仅要加强管理标准化，还要加强现场一些基础设施建设以及重要构件预制的管理，提高公路工程的质量。另外，在加强公路工程管理标准化建设时，可以借鉴并总结相关管理经验，确保管理的科学性，为企业和国家创造最大的经济效益。

参考文献：

第14篇

【关键词】施工全过程；施工管理；目标控制

Abstract：The object of the construction project management, in general, including all stages of the construction project life cycle. The significance of the construction project management is to do various aspects of the management of the project throughout the whole process of construction project management of the construction project must carry the control of the construction project. This article is based on many years of project management experience to introduce the whole process of the project and a brief discussion of the whole process of construction project management and objectives of the control.

Key words： the whole construction process; construction management; target control

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

1.概述

随着建筑工程项目的不断发展工程管理理论的日趋成熟，基于项目的管理成为新兴的通用管理模式慢慢为人们所接受，项目管理应该成为现代管理者一种必备的技能。采用科学而系统的施工项目全过程管理，对于现代的建筑施工企业来说将会是一种必然趋势。对于工程管理者而言，做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作，是十分重要的。施工项目控制的意义在于它可以排除干扰从而保证促进目标实现。试想若无施工项目的控制，一来无所谓的是施工项目管理，二来也不会有目标的实现。

2.关于施工项目的全过程

要做好工程的全过程施工管理和目标控制，首先最重要的是要明白什么是项目的全过程。简单来说施工项目全过程管理的对象，包含了施工项目寿命周期各阶段的工作。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。而广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。既然是全过程管理，那便是指的广义定义。施工项目寿命周期的五个阶段，构成了项目管理的全过程：

（1）投标和签约阶段

本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同，建筑施工企业做出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，搜集信息并且编制全面合理的投标书。若是中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同。

（2）施工准备阶段

成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，制订施工项目管理是规划，进行施工现场准备，编写开工申请报告。

（3）施工阶段

按施工组织设计的安排进行施工，施工中努力做好动态控制工作。履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。做好记录、协调、检查、分析工作。

（4）验收、交工与结算阶段

工程的收尾、进行试运转。在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，编制竣工总结报告办理工程交付手续。

（5）用户服务阶段

必要的技术咨询和服务保证工程正常使用。

3.项目全过程的施工管理和目标控制

3.1全过程的施工管理特点

无论是建筑工程界还是其它领域，项目管理的对象是项目，项目管理的职能与一般的管理职能一样。但是值得注意的是项目都是一次性的，如此特性就要求项目管理的程序性和全面性，同时也要具备科学性。项目管理的目标通常就是项目的目标，项目管理的主要内容就是进度、费用和质量控制，合同和信息管理以及组织协调。施工项目管理是由建筑施工单位对施工项目进行管理，其有着自身的特点。这里作者主要想提醒的是很多工程人员往往将施工和建设工程管理混淆，其实其二者是有区别的，如表1所示：

表1 施工项目管理与建设项目管理的区别

特征 施工项目管理 建设项目管理理

任务 生产出建筑产品，取得利润 取得符合要求的，能发挥应有效益益的固定资产

内容 涉及从投标开始到交工为止全部生产组织与管理及维修 涉及投资周转和建设的全过程的管理

范围 由工程承包合同规定的承包范由围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工 由可行性研究报告确定的所有工工程，是一个建设项目

主体 施工企业 建设单位或其委托的咨询监理单位

3.2施工过程中的管理内容

全过程的建筑工程项目管理，也有一般工程管理的共性。要确保建筑工程的质量和安全，保障施工人员的安全。工程的管理工作贯穿于建设工程项目勘察设计、全过程施工、建设工程项目监理、项目竣工验收整个过程。根据笔者参与过的工程得出的经验是全过程管理的重要意义在于做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作。

项目现场管理 作者认为全过程施工项目管理中现场管理的核心在于合理规划施工用地设计施工总平面。根据施工进程的具体需要，按阶段来调整施工现场平面设计。同时由于现场施工的特殊性，要加强现场检查确保文明施工。

项目合同管理合同的管理包括建筑工程施工过程中的合同实际应用及其它相关问题。

信息管理主要包含公共信息、工程概况、计划统计、目标控制、现场管理、工程协调以及工程的商务信息管理等。

项目风险管理风险管理是一系统、完整而且循环的过程，包括：风险识别、估计、评价、对策和检查。专家的调查、财务报表以及经验数据等可以识别风险大小。

3.3施工目标的全过程控制

施工项目控制的行为对象是施工项目。控制该行为的主体是施工方的项目经理部门，控制对象的目标构成目标体系。而对于施工项目经理来说，目标体系就是实现利润的最大化和让业主满意，施工的约束条件包括了质量、进度和安全控制，这也象征着施工的效益。所以该三大控制构成了施工项目的控制目标体系。施工项目、控制目标和主体、实施的计划和信息、数据偏差以及纠偏行为构成了施工项目的目标控制要素，图1可表明其控制过程。

图1 控制过程示意图

质量的全过程控制施工项目全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。不同于一般的质量控制，全过程的施工项目质量控制分为事前、事中和事后控制三个阶段，这样可以有效加强对施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点。

成本的全过程控制工程项目施工成本全过程控制的内容和流程如下：成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。在整个过程中都要进行成本控制，全过程的成本控制很明显不同于单独的阶段性成本控制，在控制中要着眼整个工程的进度。

进度的全过程控制项目的整个过程中要注意施工项目进度控制的总目标就是要确保施工项目的既定目标工期的顺利实现，或者在保证施工质量和不会由于此而增加施工实际成本的条件下，施工工期得以适当地缩短。

全过程的施工项目管理是基于施工项目的质量、进度以及投资三大控制目标的管理活动。广大工程人员要有效地对施工项目的质量、进度和成本目标进行全过程的控制。我们进行施工项目管理特别是整个的工程过程时，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立和统一的关系，做到统筹兼顾，合理确定三大目标，避免出现盲目的追求局部效益目标而影响或者损害另外目标的问题出现。

结语

全过程施工项目管理十分明白的表达了工程从设计阶段转化为一个建筑产品的过程。施工项目在全过程的不同实施阶段的管理内容和方法，使施工项目的全过程管理具有较强的可操作性，能够使复杂的工程项目的施工项目管理系统化、标准化、程序化、具体化，实现了施工项目的全过程动态控制管理。工程项目的目标控制关系着工程实施的成功与失败，因此工程进行科学合理的控制及其的重要。无论是对于工程项目的质量，成本还是进度，都要做到科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的控制管理措施，这样才能使得工程在控制范围之内很好的保证其质量。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]王五奇,程莉.过程方法在施工企业质量管理中的应用[J].安装,2003(3).

[3]成虎著.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.

[4]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[M].北京:机械工业出版社,2003.

第15篇

(1)一些新兴市场在通信技术的快速发展下不断形成，企业能否在这种情况下抢占先机，就要看否在工程项目管理上及时实现创新。

(2)随着经济全球化的发展，国内企业必将迈出国门，在项目管理上如何与国际接轨，也是企业要考虑的问题。

(3)专业的、高端的管理人才缺乏。就我国目前的情况看，工程管理方面缺乏建造师这样的专业管理人才，工程实践中人才的专业程度达不到要求，还存在许多靠经验实施工程的情况，并且即便是现有的经验，也需要固化。这些问题归根结底是如何整合企业资源以更好地完成工程项目，并以此提高企业竞争力，争创企业品牌的问题。传统的工程项目管理基本任务包括“三控三管一协调”，在现实工作中，这几个方面都会设定目标，但往往被割裂开来，导致各部分目标存在片面性，因此，需要对通信工程项目进行管理变革。标杆管理是能够较好地实现这种变革的途径。

2标杆管理在通信工程项目管理中的应用

2.1标杆管理

标杆管理就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，以创造优秀业绩的良性循环过程。其本质是一种面向实践、面向过程的，以方法为主的管理方式，强调系统优化，不断完善和持续改进。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。因此，标杆管理应该关注的是更优的方法、更优的流程、更优的模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化，这应该是一个动态的、不断调整的过程。

(1)立标。标是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，杆是参照物，所以，标杆就是可参照的、预期要达到的目标，实质上就是一个基准，立标也就是确定这个基准，基准可能包含若干指标。

(2)对标。对标就是对照标杆进行测量分析，从而发现自身短板及差距，并分析与尝试改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

(3)达标。达标是指实施对标得出的方法或途径，通过改进落实，在实际工作中达到标杆水平或实现改进成就。实施过程主要应包括:确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时做出调整，以最终达到目标。

(4)创标。达标之后，通过不断积淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法。从整个过程来看，标杆管理是持续的管理过程，不是一次，形成的是一个有效循环。

2.2标杆管理在通信工程项目管理中的实施

当前，市场竞争日益激烈，企业获利逐渐减少，管理者希望了解哪些成本或费用是可以自控并降低的。这说明两个问题，一是通信工程建设的激烈竞争使企业有改善的意愿;二是企业仍然抱有头痛医头、脚痛医脚的旧观念，仍然单纯认为降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一协调”这几个方面的任务都是使工程项目能够顺利完成，其根本目标是一致的，故不能把这几个任务割裂开来，而应该系统考虑。这就需要找到一个聚焦点(关键要素)，使这几个任务围绕这个聚焦点展开，或者说使这几个任务通过这个要素有机整合起来。因此，这个过程应该是先由面及点，再由点及面的一个过程，也就是先由任务提炼出聚焦点，为实现效益再确定各个任务的具体指标或标准。实际上，“三控三管一协调”的根本目的就是使企业获益。因此，效益就是聚焦点(关键要素)。如何获益呢?就要几个任务完成得好。如何完成得好?就要归结落实到操作方法上。制定了正确、详细的操作方法，根据操作方法的结果则可以分别确定几个任务的标杆。这就是形成标杆的过程。下面以立电杆为例说明标杆管理在通信工程项目管理中的实施。

(1)立标。通信工程由一个一个工序或环节构成，是可以进行分解细化的，也就是针对每个工序或环节制定标杆。但是对于合同管理、信息管理和组织协调这三个基本任务来讲，没有必要进行拆分，他们可以从整体进行定标，应该以工程项目作为基本单位进行定标，企业可以此标杆作为每个项目的基准。而对于进度、成本、质量、安全几个方面，可以按照工序进行立标，这个标杆的确定可以有两个途径。1)从外部确定标杆。首先收集外部数据，包括外部公开发表的信息;其次通过调查和实地访问收集外部一手研究资料;然后分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆。这些数据常见的有:①国家、行业相关的标准、规范，但这些标准、规范往往是最低标准，是社会平均水平，大多数企业都能完成，并不能显著提高竞争力;②其他相关企业的实践方法，包括同行业企业和其他行业企业(跨行业本身就是创新)，选择企业应该站在全行业甚至全球视野上寻找基准，这样可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，但要注意的是这种“拿来主义”不是简单抄袭，而应该是一种“重建新规则”的行为。2)从企业内部确定标杆。首先收集内部数据，包括内部公开发表的信息;其次通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。这些常见的资料可以是具体方法、某个流程、某个模式、某种经验等。以立9m水泥杆工序为例，在传统的管理中，各个方面都是有标准的，质量标准在施工规范中规定在硬土中杆坑挖深为1.5m，杆坑应为圆形，立杆后，直线线路中电杆的中心垂线与路由中心线左右偏差不多于5cm，在通信工程预算定额中规定，耗费技工和普工工日均为0.61，电杆用量为1.01根，这些可以作为标杆使用，即完成立标。但是，不管哪种方法确定的标杆，重要的是基准应该能够衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能测量就不可能控制、管理，因此，对于能够量化的指标应尽量量化。当然，并不是所有指标都必须量化，如通信工程质量、进度、成本都比较容易量化，而协调不容易量化，如果过于强调量化会使得问题复杂化，反而有悖于标杆管理简单化的初衷。

(2)对标。作为通信工程的管理，有些指标或要素可以寻找整体最佳实践进行标杆比较，比如合同管理、信息管理和组织协调，而有些指标或要素可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，比如进度控制、成本控制、质量控制、安全管理。由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也容易使企业集百家之长。

(3)达标和创标。对于立9m水泥杆来讲，通过对标的分析和实践，能够实现标杆的基准，这就是达标。还需要进一步进行分析企业的优势、经验积累沉淀情况，是否能做得更好，如何做等问题。这时需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情况，例如，有的企业在施工中积累了一些好的经验、方法，提高了效率，如用改进的“洛阳铲”挖坑又圆又直又快，用改进的小推车运送、竖立电杆又快又安全，在满足质量标准的同时技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，电杆消耗可以降低到1.001。也就是说，在这种施工操作方法实施之下，可以获得这样的结果，那么把这种结果固化，并且返回去作为新的标杆，即为创标。实际上，任何一个工序都可以利用这样一个过程，不断循环，持续把好的经验方法融入到标杆中，企业的水平自然越来越高。

2.3需注意的问题

在实施标杆管理的过程中，以下问题需要引起注意。

(1)必须获得企业领导及高层的重视。

(2)企业内部各个方面都应该参与协作，应该实行全员责任制。

(3)标杆管理目标应该明确，各个标杆的重要性要做好均衡，而且有些标杆不应该过分追随高标准。

(4)应该把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来。

(5)标杆管理重在实施，再好的标杆不贯彻也是没有价值的。

(6)应该致力于持续的标杆管理，不应该认为标杆管理是一次性活动。

3结语