税务系统财务管理规范范文

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第1篇

【关键词】企业；税务风险控制；发票问题；对策

随着国民经济的发展，社我国会主义市场经济得到了持续发展，为各行业的发展提供了良好的环境，使得企业自身的经济效益得到了提高，而在经济效益提高的同时，对于企业的税务风险控制也提出了更高的要求。发票作为企业税务管理工作的着手点，开具符合相关法律规定的发票对于企业税务风险的控制有着极其重要的作用，然而企业在实际的税务风险控制当中在发票的开具中经常会出现一些问题，导致税务管理不能够顺利进行。因此，加强企业发票管理显得十分重要。

一、企业税务风险控制

所谓的企业税务风险主要指的是企业的涉税行为没有按照相应的税收政策法规的规定进行，从而给企业的长远利益造成一定的损害，其具体表现为在涉税行为中的一部分不确定因素，如因为少纳税为出现的罚款、补税等现象；亦或是因为缺少优惠政策，在纳税之时多缴纳了税款等，这就导致企业在运行中需要面临较大的税务风险，不利于企业的长远发展。因此，企业必须要加强自身的税务风险控制。税务风险控制能够帮助企业防范涉水风险，降低企业的税收负担，帮助企业实现最大化的价值。

二、发票的作用

1.最基本的会计原始凭证

随着社会主义市场经济的不断发展，企业在社会经济活动的运行当中，促进了发票的广泛使用，并且发票本身具备真实性、合法性以及即时性等相关的特征，因此，这就出现了相关部门在对企业财务税收状况进行会计核算的过程当中，往往都会把发票作为一种原始的凭证的现象。

2.进行财务管理中的重要工具

企业在进行各种经济行为时，都会借助发票对所进行经济行为内容进行详细的记录，其中包含了经济行为发生的时间以及交易的金额等，可以说在当前的市场经济中，发票已经成为了记录经济行为的重要载体，是企业进行财务管理活动的重要工具。

3.进行控税征税的重要依据

由于企业在开展经济业务过程中，都会使用发票对所进行的经济行为进行记录，这就使得税务机关能够通过对发票所记录的信息，掌握企业商品或者劳务等经济行为中的交易状况以及税款发生的实际情况，以便于能够对企业的税源进行控制，为税款的征收提供必要的参考依据。

三、企业税务风险控制中常见的发票问题

1.收款与盖章单位不统一

在发票开具过程中，部分发票还存在收款单位与盖章单位不统一的现象，是一种不合规的发票，不符合发票管理的相关规定，虽然有部分收款单位与盖章单位之间有一定的联系。然而，这种类型的发票不会得到相关税务机关的认可，一旦被税务机关稽查发现，就会导致企业所要缴纳的税款金额调整，加大企业的缴费负担，使得企业自身的经济效益受到影响。

2.套号发票

套号发票是在发票日常开具当中经常出现的一种现象，也是一种假发票现象，套号发票会对于企业正常的经济秩序造成影响，虚增企业的收入以及费用，营造出一种盈余虚假的现象，因此，相关工作人员在接到发票之时，需要刮开密码并上网查询，表明这不是第一次进行查询。根据相关的税法规定，套号发票不能够在税前进行扣除，因此，企业收到发票后，上网进行查询发票是否套号是十分必要的。

3.国地税发票辨别混乱

企业在取得发票时，并不能够立刻就作进行费用列支，往往需要对发票种类进行辨别，查看所取得的发票是属于国税发票还是属于地税发票，而且还应当辨别发票是否与企业所提供的业务类型相适应。这也是一种是辨别发票是否真实最简便的方法，一般企业的财务人员都能够凭借着自身专业知识进行初步的判断。

四、加强发票管理的对策

1.制定规范的发票管理制度

发票管理工作对于企业税务风险的控制有着重要的影响，因此，企业要想加强发票管理的工作，首要任务就是要在企业日常经营管理过程当中制定规范的发票管理制度[3]。这就要求企业需要根据国家发票管理相关制度规范，并且结合行业自身特点，并与相关的经济行为相适应，制定出切实可行的发票管理制度规范，对于发票的领购、开具、取得以及保管等环节作出相应的明确规定，从而加强对企业经济行为的规范，提高对财务的监管力度。

2.提高对发票真实性合法性的重视

企业在加强发票管理的过程当中，除了需要制定相关的发票管理制度之外，相关工作人员还需要提高对发票真实性、合法性的重视，这就要求工作人员在工作过程当中正确使用各地区国税以及地税等官网上的发票真伪性查询系统，确保发票的合法性，并且还应当在接收发票的过程当中，要求报销人员提供与发票相符合交易经济行为的依据，确保发票的真实性。

3.加强发票开具的管理

企业在对外开具发票时，需要以实际发生的经济行为为依据，禁止为他人或者自己开具与实际经济行为不相符合的发票。同时，在发票开具过程当中，还应当保证项目的填写真实完整，并在发票上加盖专用章，提高发票开具的规范性。

4.做好网购的发票管理工作

目前网络经济发达，有些中小企业为了贪图便宜直接从网上采购商品，在此过程中蕴含了很大的发票涉税风险，一些不良网商直接拿来路不正的发票给采购者，虽然也能通过税务系统认证，但是由于源头不正，给企业造成很大的隐患，近年来频发的“黄金税票案”就很好的说明了这一点。因此，企业首先需要寻找线下的规范供应商，在进行网购的过程当中，需要看清网页上销售公司名称是否与开票单位一致，并截屏留作依据，以便万一将来遭遇税务稽查可以作为旁证减轻处罚。

五、结语

随着社会经济的发展，企业税务风险管控制越来越重要，发票作为影响企业税务风险控制的重要因素，企业在实际税务风险控制过程当中，需要及时发现发票中存在的相关问题，制定切实可行的管理规范，加强对发票管理的力度，提高企业税务风险的控制力度，确保企业平稳健康运行。

参考文献：

第2篇

一、引言

卓越绩效管理模式作为企业质量管理全新的思路和方法，最初由美国在上世纪80年代提出。区别于其他的质量体系，卓越绩效模式的管理理念更加关注对公司战略的策划、经营过程以及相关方的管理，对于当代企业的质量管理也从保证合格转变为对于卓越的追求。财务战略管理作为卓越绩效模式的第二个大项，能够立足于全局战略层面指导企业财务管理，为企业的财务管理提供必要的保障和支持，是企业成功贯彻卓越绩效模式的重要组成部分，也是企业实现发展战略的核心保证。

近年来，随着电力行业管理改革的不断深化，国家电网提出了“两个一流”的企业愿景，并确定了以卓越绩效管理模式为指导的发展方向。X电力公司作为国家电网的下属单位，积极响应国家电网的号召，在其财务战略管理中引入了卓越绩效的管理方法，下面采用SWOT分析法对X电力公司财务战略进行分析。

二、SWOT战略分析

笔者立足于国家电网总公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，对X电力公司财务管理的内部优劣势、外部的机遇及威胁进行分析，为X公司管理层制定战略、设计战略实施路径提供方向和支持。

（一）内部财务优势分析（S）

1.财务管理制度相对完善。X公司财务部实行财务集约化管理，财务管理制度体系已相对完善，在收入管理、成本性支出核算管理、资产管理与核算、预算管理、资金管理等各项业务中严格依据法律法规以及国网颁布的财务管理制度体系履行服务管理职能。

2.成本控制初见成效。X电力公司始终坚持“降本增效”原则，建立了成本全过程管控机制。对日常成本开展全过程管控，强化“谁花钱、谁负责”的管理意识，促使成本资金及时按预算计划入账，形成对成本横向及历史对比的常态机制，及时调整标准成本体系。对人工成本、三公经费、会议费等敏感费用实行单下指标、单独考核管理、日常监控等措施

（二）内部财务劣势分析（W）

1.业财协同融合有待提升。受制于条块分割的传统管理习惯，X电力公司一体化协同管理水平仍有待进一步提升。公司级一体化数据信息平台尚不完善，需进一步加强系统集成，提升信息共享和数据质量。财务对业务的过程控制规则尚未与前端业务完全衔接，管理压力和责任尚未有效传导至业务前端。

2.财务实时监管不严。从审计检查情况来看，一些“习惯性违章”并未杜绝，在 “三公”消费、财务管理、薪酬福利等方面还存在管控不严的情况。虽然问题主要出在业务前端，但也暴露出财务管控能力不足等问题。“十三五”期间，X电力公司财务工作要深入规范财务会计，加强内控体系建设，不断提升风险防控能力。

3.财会队伍建设不足。由于X电力公司属于国家电网的基层单位，部分财务管理职能上移，财务管理的决策支持、资源调控等核心职能出现弱化现象；财会岗位管理不尽完善，存在一人多岗、外聘顶岗等现象，增大了内控风险；财会人员的选拔任用、培训交流等机制需进一步健全，且部分人员履职能力尚不能适应管理要求。

（三）外部财务机会分析（O）

1.税收制度改革。国家提出深化财税体制改革总体方案，预计到2020年基本建立现代财政制度。国家持续推进“营改增”等重大税收体制改革，适时出台税收优惠和减税措施，对X公司财税管理工作有积极作用。

2.优化调整财政关系。政府和社会资本合作（PPP）模式将成为基础设施建设的主要方式之一，X公司财务部可在国网公司的指示下大力创新融资模式，使社会投资和政府投资相辅相成，增加融资渠道 。

（四）外部财务威胁分析（T）

1.国资国企改革加速。在国家提出以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制的宏观背景下，公司投资及成本将受到严格监管，财务资源统筹调配、成本费用安排等方面面临较大制约。

2.外部监管日益严格。中央巡视节奏加快，巡视内容、巡视方式、巡视工作发生改变，对公司健全机制、强化管理提出更高要求；国资委更加重视公司的风险控制和投资控制，对公司业绩考核产生较大影响；审计部门将对X公司保持较强的审计力度，对其经营财务活动要求更加严格；税务系统对X公司的税收检查更加细致和全面，需要公司根据不同监管要求提供相应的财务信息，强化规范管理；财政部加快推进管理会计体系建设，促进公司加快建立健全科学的管理会计体系；社会公众维权意识高涨，舆论载体日益多元化，舆论监督更加广泛而难以预测。

三、公司总体战略制定

面对内部的优势与劣势、外部的机会与威胁，X电力公司的财务管理工作要坚持国网财务集约化的“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，以强化“三个实时”（信息实时反映、过程实时控制、结果实时监督）为主线，持续提升“五个能力”（价值创造能力、运营创新能力、资源配置能力、资金融通能力、风险防控能力），推动财务集约化进一步提质、增效、升级，实现与“四型五化”（增值型、精准型、智能型、互动型；服务卓越化、技术现代化、管理精益化、队伍专业化、环境和谐化）相匹配的卓越财务绩效，为国网全面建成“国际一流电力服务公司”提供更加坚强有力的基础支撑。

四、战略实施路径分析

笔者根据内部优势与劣势分析（SW）以及外部机会与威胁分析（OT），制定的具体战略主要包括建立健全实时管控体系、完善财税管理体系以及加大财会队伍建设，实施路径见下表。

（一）实时管控体系

1.信息实时反映。X公司加强与业务部门的沟通和协调，打通财务与前端业务有效集成的通道。（1）主数据管理平台常态应用。主数据管理平台可以为X电力公司内部各信息系统提供高质量的主数据服务。为此，应规范信息标准和应用标准，制定统一的财务信息标准，消除各类信息内涵、口径、分类差异，为实现信息集成奠定坚实基础。（2）深化业财系统集成应用。深化财务业务系统集成应用，重点推进营销收费、物资采购、项目管理、职工薪酬等业务按照财务规则高效集成、规范处理、??化财务业务流程，强化业务融合与信息集成，增强各类前端业务信息向财务系统自动传递、自动生成的功能，推动财务与业务标准化、一体化运作。（3）定期核对数据确保数据一致性。财务部要通过ERP系统与财务管控模块账务核对功能开展科目余额核对工作，保障套装软件与财务管控账务数据一致，确保各月凭证双边集成数据的同步性与一致性，发现问题及时分析原因，并及时与相关人员沟通，保证系统间数据的一致性。

2.过程实时控制。以价值链为核心，横向加强对业务部门集成数据的分析，纵向加强财务过程数据的分析，实现全过程实时监控。（1）加强通用制度学习宣传贯彻，确保制度执行到位。为进一步提高制度的执行力，X公司需建立岗位自学的常态机制，财务部需要通过“周例会”、系统内交流学习等方式真正做到制度学习人人参与，进一步明晰日常管理规范。同时，加强对业务部门的宣传贯彻，通过日常报销宣传贯彻与学习等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）规范前端数据集成，保障业务数据准确性。X公司需要通过项目储备管理，建立储备项目联合审查制度；统筹推进项目预算编制工作，确保预算与业务计划紧密衔接，促进价值链与业务链有机融合；细化项目储备重点管控要素，规范储备项目资金支出性质。（3）加强考核指标日常管控。财务部应高度重视考核指标的日常管控，加强实时监控及财务预警，有效控制过程数据质量，加强指标的学习、宣传贯彻，逐一分解落实，保障每项指标落实到岗，责任落实到人。还需要注重过程管控，梳理各岗位各项指标的管控关键点，并与相关部室进行对接分工，加强与业务部门的沟通协调。

3.结果实时监督。结合在线稽核，加强自查自检及关键控制点的重点管控，及时发现问题，采取措施进行有效控制。（1）构建高效财务稽核平台，加强数据的实时监控。X电力公司需要在会计集中核算的基础上，改变过去以现场稽核为主的财务稽核模式，实施常态化的在线稽核。全面梳理经营管理中的关键风险点和习惯性违章事项，明确稽核重点，对公司财务和业务信息进行在线分析，根据发现的问题有针对性地开展现场稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常态检查机制，保障数据准确性。根据国家电网公司统一部署，公司财务部需要开展财务信息安全检查，对人员权限、支付流程等重点方面进行自查；以核心业务活动为重心，对照国网公司的要求开展X公司财务基础规范自查工作，形成会计基础工作常态检查机制，确保财务基础数据扎实可靠。（3）开展预算执行统计分析，强化成本管控。财务部严格依据相关法律法规以及制度文件，围绕国网公司要求和X公司战略，全面强化预算考核，围绕提升价值创造能力和X公司战略目标及重点工作，优化考核指标体系，促进各部门不断加强管理，紧紧围绕X公司进行公转。

（二）财税管理体系

1.持续推进财税筹划，服务国网改革发展。为服务于国家电网总公司改革发展的需要，X电力公司需要构建精益、高效的财税管理体系，完善“事前筹划、事中运作、事后反馈”工作机制，全方位参与公司各项重大决策，切实加强在财税政策制定、执行和管控方面的引领作用；加强与政府、税务部门、科研院所和咨询机构进行合作，提升财税筹划水平；推进与税收管理部门的汇报沟通，及时跟进政策变化，满足政策争取与落地的需求。

2.完善财税管理机制，防范公司财税政策风险。财务部需要以税务管控平台为基础，量化风险事故标志，建立税收风险评估指标和预警机制，实时关注X公司各单位主要税种税负变动情况，健全完善税务风险防控体系；适时组织相关单位开展税收专项和重点问题检查，完善财税业务内控流程、落实各项政策规定。

3.不断夯实管理基础，推进财税信息化平台建设。财务部应依据财税政策变动和公司业务的发展，不断修订完善公司税收制度体系，夯实财税管理基础；加强财税信息化建设，打造财税管控实时监控平台，深化财务管控税务模块与电价模块、资金模块数据共享，推进各业务基础数据的整合与共享，提升税务基础数据准确性、同步性。

（三）财会队伍建设

1.加强人员入口管理，提升队伍持续发展能力。X公司应完善新入职财会人员跨专业锻炼体系，优化专业知识结构，着重提升对前端业务掌控水平和全局思维能力；完善财会队伍管理平台，优化财会队伍管控功能，及时更新财会人员信息，实现人才选拔、岗位评审、职业发展、人才招聘等动态跟踪。

2.推进职业发展规划，增强财会队伍发展潜力。X公司推进财会人员职业发展规划，设置远景展望目标和近期工作要求，统筹协调队伍发展和个人成才关系，尝试开展个人和集体双重激励措施；加强与人资ERP模块深度融合，实现财会人员信息实时联动，提升总部对公司系统财会队伍实时管控水平。

第3篇

【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施

1引言

解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。

2大型建筑企业存在的主要财务管理问题

大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。

3大型建筑企业财务共享模式的应用价值

财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。

3.1有助于会计信息的规范和共享

财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。

3.2有助于提高企业管控水平

搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。

3.3有助于优化资源配置

财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。

3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型

财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。

4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题

4.1重要性认识不足

部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。

4.2企业标准化程度低

企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。

4.3财务共享建设复杂

财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。

4.4共享平台存在的问题

首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。

5大型建筑企业财务共享模式实施措施

5.1提升重要性认识

在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。

5.2标准化建设

在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。

5.3财务共享中心建设规划

财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。

5.4财务共享平台搭建

由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。

【参考文献】

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【4】刘颖智.基于财务共享模式的建筑企业风险控制研究[D].济南:山东师范大学,2019.

【5】万章浩.财务共享模式下基于大数据智能化的协作施工核算优化[D].重庆:重庆理工大学,2019.

【6】张波.基于建筑施工企业财务共享模式下成本核算与管理研究[J].今日财富(中国知识产权),2020(04):141-142.