企业竞争策略范文

前言：我们精心挑选了数篇优质企业竞争策略文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

首先，小企业要取得成功，必须在经营目标、战略筹划和领导者素质三个方面进行正确的定位和提高。

目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。但小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。动态的竞争环境和企业发展，要求领导者不断提高经营思想和能力水平，滞后就意味着企业混乱和危机的开始，这是一个不断学习的过程，经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。

其次，产品策略方面要对市场进行准确细分和定位，生产出适销对路、物美价廉的产品。

小企业由于自身条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础，产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广上分析市场，更要在产品开发、成形前分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减小日后推广的阻力，提高沟通效果，收到事半功倍的成效。在产品选项时可划定三个原则：

1．细分市场下的空缺市场，具有较大的市场前景，并且有极大的现实性和消费稳定性；

2．在该细分市场上，虽有同类产品但无领导性晶牌，即晶牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利：

3．技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。

市场需要什么就生产什么，而不是生产什么就卖什么。适销对路的营销就是满足消费者需求的过程，它起始于消费者需求，也就是市场需求，满足于市场需求。“适销对路”这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销对路的产品，下面的工作才能展开。

没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。除了对质量的严格要求之外，产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑。同时，更要关注竞争对手的质量，只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。此外，要牢记产品质量必须稳定如一，质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。产品质量好坏是产品能否畅销的基础条件，产品质量一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。

产品价格是产品畅销的杀手锏。由于消费者选择余地很大，而目前产品雷同现象普遍，加之购买力有限，因而在所有营销工具中，最常用也最有用的就是产品的价格，我们应在制定营销策略时考虑如何巧妙运用价格。价格问题的实质是成本问题，只有成本有优势，价格才会有优势。因而要想营造价格优势，就必须狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意识和成本分析、管理制度；二是抓技术，依靠技术进步降低成本；三是扩大规模，通过拓展生产规模实现规模效益。

今天的消费者在消费行为上越来越个性化，越来越注重包装的美学效能，在相同的质量、价格下，人们的购物选择方向可能会转向包装。可以用包装策略配合价格策略，利用包装的 变化来改变价格并强化或淡化消费者的感觉。包装设计经常变化，也给消费者常用常新的感觉，满足消费者喜新厌旧的心理。赋予包装新功能也是一个很好的策略，如果在不增加成本的情况下增加一些功能，会起到很好的促销效果。

因此，我们可以这么理解：营销的核心是买卖，买卖的核心是产品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是产品策略。好的产品可以收到“不战而屈人之兵”的效果。

再次，小企业在竞争中需要不断总结提炼一定的营销运作模式，又要根据发展情况不断调整营销策略。

在一个由一家或几家著名品牌把持的市场上占有一席之地并逐渐扩大自己的份额，中小企业除了在产品设计、制造工艺和技术含量上狠下功夫之外，建立一个以自己晶牌为中心，遍布全国市场的销售网络，已经成为竞争致胜的核心步骤。

在建立销售网络的过程中，中小企业要根据自身情况，首先避开与实力超群的大企业的正面冲突，运用“实地战略”取得局部市场的绝对优势后，再实施“蚕食政策”，将各个局部市场连点成线，扩线为面，据此实现建立销售网络的目标，取得市场竞争的优势。

所谓实地战略，是就中小企业为参与市场竞争而建立销售网络的方法而言，即企业在选择一个或多个目标市场之后，通过在该市场建立局部销售网络，并运用产品促销和品牌提升手段，使自己在该市场的竞争中取得绝对优势，成为优势品牌的战略。

企业实施实地战略的指导思想是抢占实地，对目标市场进行完全占领。考核在一个市场实施实地战略成败与否，关键要看企业是否已实现以下四个指标：(1)局部销售网络，即企业要在目标市场建立起一个以产品或品牌为中心的、包含总经销商、各区(县)二级批发商和零售商在内的三级销售网络，使产品遍布全市的主要区域和周边县(及县级市)；(2)市场占有率，即在目标市场同类产品中，本企业产品的市场保有量和实际销售量遥遥领先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同类产品品牌中，本企业品牌成为大多数消费者购买的首选晶牌；(4)向周边市场渗透的能力，即在目标市场成为优势晶牌后，企业具备不但能向周边市场渗透，而且一旦需要能迅速占领周边市场的能力。

全面竞争的市场环境和中小企业自身的特点，决定了实施实地战略的必要性。第一，中小企业相对薄弱的实力使之很难与大企业在全国市场上层开全面竞争，但这并不排除中小企业具有在某一个局部市场上取得对大企业的相对优势的能力。第二，占领实地是中小企业成长壮大的基础，也是参与全面竞争的第一步。中小企业只有通过对独立的目标市场的不断开发，才能积累起向全国市场进军的经验和实力，取得与大企业全面竞争的资格。第三，产品的生命周期及其市场的发展过程，决定了中小企业建立销售网络必须分阶段进行。在产品的成长期内，企业应将销售市场定位于局部，通过局部市场的发展来带动周边市场；而当产品进入上升期和成熟期后，就应从各个局部迅速出击，连点成片地在全国市场发展起来。第四，同样道理，品牌成长过程也必然是从局部开始，而实地战略无疑给品牌成长奠定了一个良好的开端。

中小企业的实力水平和市场竞争中的实地取胜战略，决定了中小企业的发展壮大过程不能是全面推进，而只能是先培育目标市场，再通过目标市场不断向周边市场渗透的“蚕食”过程。所谓“蚕食政策”，简言之，就是企业在一个或多个目标市场上取得成功以后，通过各个目标市场向周边市场渗透，使多个目标市场连点成线，拓线成面，最终在全国范围内建立起销售网络的措施和方法。

并不是任何一个中小企业、同一个中小企业也并不是在任何时候都能实行蚕食政策。中小企业只有在符合以下三个条件的时候，才能取得蚕食政策的成功。第一，已经对主要目标市场完全占领，成为当地的畅销产品和优势晶牌，这是企业自目标市场向外扩张的前提。第二，在目标市场上取得了运作市场和提升晶牌的方法和经验，这些方法和经验又具有在其他市场的可操作性。第三，企业和目标市场的总经销商具有充足的扩张实力，当市场规模扩大的时候，不但具有充足的货源和足够的流动资金，而且具备一支训练有素的业务队伍和成熟的市场运作经验，可以从容地进入周边市场并且取得成功。

而实施实地战略和蚕食政策，要求企业必须具备较理想的基础条件，这包括：

1．产品具有先进的功能设计和可靠的产品质量。这是企业占领目标市场、向周边市场渗透、吸引其他品牌经销商加入的硬性条件之一，也是晶牌和销售网络赖以存在的基础。

2．生产能力具有迅速扩大的余地。一旦自目标市场向周边市场扩展时，可以满足销售网络扩张的需要。

3．级差价格体系。这是保证销售网络各个层次都能拥有相应利润的必要条件，也是维护正常市场秩序的需要。

4．严格的结算制度。这是为了使企业、总经销商、二级批发商和三级零售商都保持较高的资金周转速度，防止因债务链的凝固而削弱销售网络的活力和竞争能力。

5．完善的售后服务体系。这可以不断提高品牌的美誉度，为目标市场向周边市场渗透创造条件。

第2篇

第一,整体实力相对偏小。作为经营基础型产品的国有粮食企业,由于产品利润率低,只有通过规模效益来降低成本,提高收益。但无论资产规模、产业链建设、硬件设施、社会影响力等同世界“ABCD’’四大}浪商相比相距甚远。

第二,粮食产业链体系还有待完善。粮食产业链各环节发展力度不相协调,特别是粮食基地建设方式简单,利研创新力量薄弱,企业产品创新能力低下。在渠道建设上,主要依靠各连锁超市,不仅面临众多的品牌竞争,增加了企业销售成本,而且降低了企业对产品销售渠道的控制能力,使产品销售受制于人。

第三,缺乏专业化、国际化人才,运营机制僵化,运营效率偏低。国有粮食企业较其他行业相比,收人少、企业体制落后,总体运营效率偏低。现有人才队伍仍以传统粮食业人才为主,缺乏现代化、国际化的人才,尤其是创新型人才;新招聘的学生流失率也比较高,造成了人才的严重缺乏和断档,成为制约企业下一步战略调整和长期发展的最大障碍。

第四,缺乏高利润产品,盈利能力偏低。目前,粮食加工产品单一,技术含量相对较低,利润率不高。从北京2011年度财务数据看,最高净利润率仅为2.74%,最低仅为a28%。总体缺乏粮食深加工及高利润产品,企业盈利创效能力较低。

国有粮食企业竞争战略

通过以上分析,笔者认为,因主营业务的特殊地位和低盈利能力,为提高企业整体经营效益,提高市场竞争能力,应实行复合多元化战略。

1.成本领先战略。在粮油加工业务上,可实施成本领先战略。主要做好四个方面:(l)实施全面预算管理。制定的各项预算要确保准确、合理;(2)建立内部管理控制系统,做好人力、库存、资本等各项成本核算;(3)加强内部资源整合,实现仓储、加工、物流等资源的协调发展,实现内部价格转移;(4)加强生产管理,实现适时生产系统,提高生产效率。

2.品牌战略。品牌作为企业的无形资源,其影响力是企业竞争力之一,也是企业难以被模仿的要素。(1)进一步丰富品牌内涵,提升品牌核心价值;(2)加强品牌内外宣传,提升品牌知名度;(3)丰富品牌系统,建立品牌组合。

3.人才战略。在企业所有资源中,人是最重要也是最关键的资源。(l)实行内部培养和外部引进相结合,加大人才的培养力度。加大高级经营和管理人才的引进力度,为企业输送急需的高素质人才。同时加强内部人才的培养与开发,最终建立起一支与公司战略发展要求相适应的优秀人才队伍。(2)加强薪酬制度改革,建立以绩效为中心的薪酬考核制度,实行多元的薪酬分配制度。要进一步完善薪酬体系,充分尊重员工个人价值和贡献,明确员工岗位职责和考核指标,执行员工自我评价、主管评价、企业领导评价以及客户评价的3600考评方法,对员工的能力和所承担的职务进行合理的评价,并作为员工薪酬等级和职位晋升的依据。同时,加强薪酬制度的贯彻执行,防止绩效考核制度流于形式。(3)加强企业文化建设,建立员工的共同价值观,积聚员工,建立和谐的发展环境,为实现企业发展战略而共同努力。

第3篇

1品牌延伸的风险

然而品牌延伸这把利器如果使用不当可能会对企业造成致命的损失,艾•里斯和杰•特劳特曾形象地比喻:“品牌名称是一根橡皮筋,它会伸展,但不会超过某个限度。而且,你越延伸一个名称,它就会变得越疲弱。”概括来说,不当的品牌延伸策略有可能对原品牌造成不同程度的负面影响。

1.1损害原有品牌形象

原品牌的形象是为消费者所认知的品牌定位,也往往是原品牌在市场上的竞争优势。在品牌延伸的过程中,如果不注意维护原有品牌的形象,抑或是延伸产品严重偏离了原品牌的形象,将损坏原品牌在消费者心目中的地位。尤其是企业把高档品牌使用在低档产品上,就可能掉入这种陷阱。例如,皮尔卡丹曾以高贵的品质和昂贵价格成为社会上层人物身份和体面的象征。为了吸引更多的消费者,皮尔卡丹品牌延伸到日常生活用品上,从家具到灯具,从钢笔到拖鞋,甚至包括廉价的厨巾。后果是“皮尔卡丹”在大多数市场上丧失了高档名牌的形象,也丢掉了追求独特的品牌忠诚者。

1.2模糊品牌定位,淡化品牌个性

一个品牌在市场上取得成功后,在消费者心目中就有了特殊的形象定位。品牌之所以被消费者所认可,正是因为其在消费者心目中拥有明晰的品牌个性,它从产品的形状、性能、价格、质量等方面区别于竞争者。当一个品牌代表两种甚至更多的有差异的产品时,必然会导致消费者对品牌认知的模糊化。而品牌定位的淡化和消失也必然使消费者对原品牌的忠诚度下降。比如“金利来,男人的世界”这句耳熟能详的广告语把品牌定位表达得简洁明了。然而,当精巧的“金利来”女用皮包上市后,就模糊了品牌的定位,它削弱了品牌原有的男子汉的阳刚之气,也没有赢得女士们的欢心。这就是品牌延伸不当所带来的品牌淡化效应。

1.3容易产生株连效应

品牌延伸将品牌与多个产品联系起来,导致管理跨度加长,企业投资分散而成为风险点。一旦新产品选择不当,巨额投资无法收回,就会影响其他产品的投资经营,使整个品牌陷入危机。20世纪80年代奥迪5000汽车被指责存在一个突然加速的问题,并由此导致了很多交通事故。奥迪对这一问题未采取积极的应对措施,不断推卸责任。结果造成了奥迪整个品牌形象的大幅度下降,并危机到先前销售很好的奥迪4000车型。这次的事件使奥迪汽车在美国的销售量由1985年的7.4万辆下降到1989年的2.1万辆,公司付出巨大的代价。

2合理品牌延伸的策略

2.1树立品牌延伸的正确态度

尽管品牌延伸有许多优势,但并不是所有的品牌延伸都能获得成功,创造骄人业绩。品牌的延伸需要理性、慎重,企业应有所为也有所不为,否则见到的只能是悲剧。品牌延伸并不是包治一切的灵丹妙药,企业所要做的恐怕是要端正品牌延伸的态度,对品牌延伸有全面的认识。要树立品牌战略思想观念,从企业长远发展的高度审视品牌延伸,切不可为眼前利益,为部分企业在品牌延伸上的成功怦然心动,不顾时机、条件,盲目进行品牌延伸。

2.2延伸产品应该继承和发扬原有品牌的个性

成功的企业品牌延伸要求延伸后的产品必须能够代表原有的品牌,否则就会破坏原有品牌的定位,损害其形象,像娃哈哈集团的“娃哈哈”关帝酒在黑龙江省打开市场时,因与原品牌个性相差过大,让人难以接受。因此在进行品牌延伸时必须对延伸产品与原产品的相关性进行深入分析和科学评估,尤其要视延伸产品的个性是否能够吸取原有品牌的精神内涵,能否继承和发扬原有品牌的个性。

2.3通过再细分市场,进行品牌重新定位

品牌定位的目的就在于创造和渲染企业及产品的个性化特征,因此在品牌延伸中必须进行准确的市场细分和再细分,以界定品牌的适用范围。在品牌定位方面,要求企业依据未来多元化发展的规划,进行准确的定位,并界定品牌使用的范围,使品牌定位一次涵盖现在与未来。这样既给多元化发展留下足够的空间,又能充分发挥品牌的优势。

第4篇

[关键词]营销模式；市场赢利；竞争策略

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0012-02

在国际国内市场竞争激烈残酷的时期，企业采取何种销售策略和营销手段对企业在市场上能否赢利起到关键作用，因地制宜、灵活应变，以营销赢利为目的，以市场的动态变化需求为导向，边营销、边分析、边调整策略，把市场动静变化无缝结合，积极主动改善企业人为可控不利因素，宣扬企业优势存在。创造自己的势来进攻别人的弱是擅长市场竞争，并获取营销赢利的企业家们的通用做法，外在的势也同样是一个关键因素，只有善于抓住外在的势的人才能创造有利的市场。《孙子兵法》中曾讲过，“善战者求之于势，不贵于人，故能择人而任势，任势者其战人也”。外在的势——大环境的共享优势企业家们是难以自己创造的，但是小势——营销中的赢利模式和竞争优势是可以让企业家自己操纵的。如何为自己的企业创造市场赢利模式和制定有效的竞争策略是每一个企业家进行市场战必须周密思考的问题。

1当前企业营销模式存在的缺陷

1.1只进攻，不防守

为了抢占大范围的市场、销售可喜的数量，大部分企业家选择只顾往前走，只看自己走过多少路，不会回头看走过的路、路边的人持有何种态度。一味的拼抢市场，价格促销战成了企业家们心中理想的营销策略，大多数成为不计后果进击者，营销思维好像小说中充满激情的浪漫主义者。千方百计的往前冲，在整个营销策划中，总是重于进攻，疏于防守。

许多企业家由于过度进攻，综合调度搭配不当，在竞争过程中败下阵来，像20世纪六七十年代的上海手表、永久自行车、牡丹缝纫机、烟台钟表，20世纪七八十年代活力28洗衣粉、燕舞录音机、熊猫电视机、爱多VCD、小霸王学习机、长城计算机等，20世纪八九十年代长虹彩电、TCL手机、杉杉西服、双星鞋等都曾经长时间占据国内大片市场，基本上是家喻户晓，但是由于疏于后续防守，在佳绩达到顶峰后又逐渐退出了市场竞争舞台。但是企业家们面对过度的追求市场占有率而导致不佳销售赢利，总是归纳为人才短缺，而不是去认真思考企业在组织能力建设、财务安全、人才储备及对已有市场的巩固、对未来市场培育上的不足等缺点。

1.2轻本土、远创新，疏于高层团队管理

我国拥有14亿人口，是世界上最大的消费群体，任何一家国内企业，营销的重点首先要放在国内市场，但是现实情况确是多数企业家本土化观念淡薄，在产品研发设计、市场调查等工作上不以国人需求为出发点，喜欢舍近求远，原样照搬国外产品设计、生产、营销理念。没有本土化创新观念和能力，创新能力严重滞后于社会需求，除了降价、就是收购、要不就仿制，想通过以此模式实现营销大赢利。但结果往往适得其反。我国人口虽然众多，但是大多收入偏低，我国的企业家很少能抓住这一点。在改革开放的30年里，我国大多数兴起的企业家基本上是拿来主义者，他们从美国、日本、韩国、欧洲等国家买来生产线，产品从来不根据本土情况进行创新。虽然我国对技术创新每年都被政府当做重点来抓，但是基本上如行云流水，昙花一现。企业高层松散的管理团队，也是影响赢利模式的另一因素，领导层不团结，各谋私利，分工不清，一塌糊涂，只等享受，不愿付出。在国内我们每年都会听到某某脱离那个集团之类的话，最近似乎又出现比亚迪创始人之一脱离集团之说，这些都严重影响了企业的营销策略和赢利模式。

1.3感觉支配占据思考分析

信息化市场，市场信息对营销赢利起到很大的影响作用，许多企业家却漠视市场信息的搜获，更别说情报信息了，只喜欢凭着感觉走，喜欢追求速度与行动。想上什么产品，想怎么样倾销，一拍脑袋就定下了，不考虑市场调查，不分析方式可行与否。

2市场赢利的关键

市场赢利在于营销模式，营销模式在于销售管理，销售人员是被管理的主要对象，过去甚至现在，企业为了追求高数量的销售数量，获得丰厚的利润，千方百计的对销售人员的空间进行压缩，结果仍然没有良好的效果。问题的关键是企业家没有理解获得市场利润回归的切入点。销售永远都是数字游戏，数字永远是和市场赢利紧密结合的，怎样实现数字和赢利同时最大化？企业家们往往对营销人员的营销结果进行严加管理，以结果来对销售人员的业绩进行评价，作为工作的成就，结果是换了一批又一批，换来换去还是达不到赢利目标。这种严重的错误在于企业家对营销模式的管理只重结果管理，不重过程管理，一个成功的企业家，必定明白就营销环节来讲，市场赢利的关键在于科学做好营销过程管理。

营销过程是一个复杂庞大的过程，看似简单，实则复杂难控，不然全球所有的企业都成为赫赫有名的大型全球500强了。对于企业来讲整个营销过程就是一个隧道管理，要实现好的市场赢利，就要加强营销过程的管理，做到销售动作的科学分解具体可以实行以下做法。

2.1销售流程细分化

过去的销售方式基本上是承包式，一条龙推销，企业给每一个销售人员一定数量的产品，每个销售员负责把自己分得数量在规定时间内售完，即为完成计划，多销多得，少售少得。但是在当前人们社会审美观念、要求层次、文化层次高的情况下，再实行一条龙营销方式，是很难顺应社会需求的，这就需要企业家们对自己产品的销售流程进行科学细分化、动作分解化，实行不同环节各个击破。

2.2销售分工专门化

销售流程科学分解化之后，必须对每个环节、每个动作实行专人负责，主攻某一环节，不得多环节同时负责，实行一环一岗一人，这可以使销售人员集中精力思考、分析，探索有效的策略。

2.3销售分工专业化

对于每个环节的专人负责，必须做到知识对口、专业对口或是擅长对口，并定时进行培训，强化专业知识的更新和适应顾客变化的需求。比如对一种化妆品的销售要尽量避免学美容的去发传单、大学营销老师去化妆、农村小姑娘去讲课的不对称策略。

2.4销售工作团队化

销售流程的分解最后又必须合在一起，各个环节的工作人员不能单打独斗，整个这个流程环节上的人最后必须把这个环节高效的连接在一起，相互顺利承接，不可上面的人做完了，下面没有人去继续。这是需要绝对避免的问题。只有做到分中有合，合中有分，上下层，不同环节的人密切配合，才能取得良好的市场销售赢利模式。

3配备有效的竞争策略

销售流程是动作，竞争是手段，只有销售模式和竞争策略有机搭配，才能取得客观的市场赢利模式。通常采取的最普遍的竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补阙者竞争策略或是波特的总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。但这绝不是固定僵死的，每个企业家要根据自己企业的实际情况，灵活应对。

3.1场定位策略

市场定位策略需要对行业产品整个市场做详细分析，要看自己的产品性能如何、供应能力如何等。比如目前有名的大众系列汽车和广西柳州五菱。大众系列当初引入中国因为源于德国精密的制造技术，对国内将来可持续消费群体做了详细分析后定位于高档系列轿车，例如后来的奥迪、宝马、奔驰均是走高端趋势。而五菱根据自己的情况和国内市场的需求则主攻面包、货车系列，因为各自定位合适，企业均得到了长久的发展。

3.2场细分策略

改革开放以来，我国消费群体整体收入增加、品位提高、需求多样化，要做到良好的销售，产品自设计之初就要充分考虑不同群体的需求，差别对待。满足多样化对待，比如现在的笔记本电脑，联想、华硕、惠普、戴尔等都是采用了这一策略，产品上市变化特别快，种类特别多。消费者可以根据自己的需求自由选择，所以这些产品销量一直非常客观。

3.3策略

品牌是一种产品品质优异的核心体现，品牌定位一定要抓住消费者的欲望与需求。消费者一旦认可了某一品牌，将大大缩减营销环节的难度。比如为了充分满足欧莱雅集团在中国的竞争布局，欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌，分别分布于不同的市场细分和定位，使得集团的竞争策略能够顺利地进行。所以，精确的品牌布局是欧莱雅集团最为关键的策略。没有恰到好处的品牌布局，就没有欧莱雅集团今天在中国大放异彩的成功。

3.4告策略

广告策略是最通用、最普遍、也是效果最快的手段，几乎所有的产品都会有或多或少的产品广告宣传。通过广告对产品展开宣传推广，可以促成消费者的直接购买，扩大产品的销售，提高企业的知名度、美誉度和影响力。当前我们发现遍地都是宣传广告，随处可见，但也确实给企业带了很大销售额。随着经济全球化和市场经济的迅速发展，在企业营销战略中广告营销活动发挥着越来越重要的作用，是企业营销组合中的一个重要组成部分。

随着全球一体化的进程，中国的市场竞争越来越激烈，市场营销模式和竞争策略，是产品属性以外影响企业赢利情况的重要因素，制定合理的竞争策略有利于企业获取最大的市场赢利，也是企业长期稳定发展的不可忽视的一个重要方面。

参考文献：

第5篇

【关键词】物流 标准化 企业竞争

一、基于技术标准的企业核心竞争力的提升

（一）技术标准与企业核心竞争力的关系

（1）技术标准与竞争规则。标准从以下几个重要的途径改变了竞争的性质。首先，减少不确定性。标准可以减少消费者面临的技术风险，加速新技术的普好循环。而对于不兼容的产品，其采用会被消费者的疑惑和恐惧拖延。第二，减少及速度。拥有许多支持者的标准可以走得更远，提高这种技术的可信度可以形成良消费者锁定。对于开放的标准，消费者对于锁定不会那么担心，因为他们可以指望将来的竞争。微软的操作系统就是凭此策略轻易统一了天下。同时，由于标准减少使竞争从功能竞争转向了价格竞争。因为标准导致各个厂商的产品差异化程度降了锁定，竞争的重心从对市场统治地位的争夺转移到了对市场份额的争夺。标准还低，从而，许多品牌的产品具有共同的功能，因此加剧了这些产品之间的价格竞争。第三，独家扩展功能。供应者会在保持一定程度向后兼容的同时通过独家扩展功能使自己与众不同，以此控制技术的发展，限制竞争者对技术标准的扩展能力。

（2）技术标准与企业竞争优势。首先，企业凭借某种技术赢得市场，可以形成在某一时期市场中的独特优势。我国从改革开放开始引进国外技术，引进得越早，率先发展壮大的机会就越大。但是，这种技术是大家都可以掌握的，很快会从“我有你没有”变成“我有你也有”的技术。我国家电企业发展历程就印证了这样的途径。电视机、电冰箱、空调和电脑等产品的厂商常常只能在价格和售后服务上下功夫，由于在技术上没有重大突破，各大厂商的竞争优势并不十分明显。

其次，如果企业的技术以专利的形式得到保护，可以获得使用“我的技术”的费用。这时，企业不仅可以获得收益而且会大大增加本企业产品在市场竞争中的优势地位。正所谓不掌握核心技术，就避免不了切肤之痛。

第三，如果以企业的技术为基础，形成了行业或国家的技术标准，甚至国际标准，当新进入者进入这个行业时，就必须应用这个技术标准。显然，这个具有本企业核心技术的标准，使企业在行业中处于不易超越的领先地位和“近水楼台先得月”的巨大优势。企业通过市场的拓展可以很快地收回技术开发成本，并牢牢控制和掌握专业技术发展和标准制定的主导权（郎志正，2004）。跨国公司积极参与和控制国际技术标准的制定，就是基于这个原因。

企业主导的标准，既必须是现在的标准，有必须是未来的标准，企业必须保持持续创新能力，才能凭借标准在竞争中获得持续竞争优势。

（3）技术标准与企业科技创新。创新是企业的灵魂，也是企业发展的动力，没有创新，企业的发展便走入了“死胡同”。创新离不开标准，脱离了标准的创新是不成熟不健全的，其生命力是短暂的。任何一项成果，从研制到鉴定都必须经过标准的衡量，只有符合标准才能在生产领域得到推广和应用。可见，标准是科技创新成果向生产应用过渡不可缺少的环节。

标准有利于企业科技创新，表现在两个方面：第一，保证已转化为生产力的创新成果取得最佳的经济效益和社会效益；第二，促进科技创新成果尽快转化为现实生产力。企业要从整体出发，制定和贯彻一整套相互协调的综合标准，保证产品的规划、研究、设计、制造、使用和维修等，符合整体最优化原则，并保证创新成果取得最佳的经济和社会效益（王成昌，2006）[3]。超前标准可以促进企业最新成果尽快转化为显示生产力，并全面考虑用户对产品技术水平、质量、效益和经济性的先进性要求。可见，能够适应市场需求或引导市场需求的先进标准不仅不会阻碍企业的科技创新，反而会加速其创新的步伐。

二、提升企业核心竞争力的策略

（一）组建企业技术联盟

组建技术联盟是标准竞争中企业最常用的策略。组建技术联盟可以化敌为友，学习内化，共同贡献专利技术和加强集成用户安装基础，共担技术标准化风险，创造顺轨创新效应，消除技术，产品使用者的顾虑（曾德明，2007）[4]。组建技术联盟有多种模式：混合式技术标准联盟、多企业协作式技术标准联盟和折衷妥协式技术标准联盟。我国企业可以组建国内多企业协作式技术联盟，围绕核心技术，联合投资，专利联营，实现资源共享和优势互补，共担技术标准化风险，避免企业间双边交叉许可导致的效率低下，这不仅可以扩大技术安装基础，还可以提高用户对技术依赖度，增强市场力量，推动技术标准的形成，有利于改善企业的竞争结构，也有利于阻止外国跨国公司大举进入中国市场。此外，参与跨国多企业协作式技术标准联盟，特别是专利技术和技术标准共同开发联盟，与国外技术实力企业伙伴展开合作，冲突欧、美、日等发达国家把持国际标准制定的垄断局面，把我国企业的一些意见和要求反映到国际标准中去，使我国更多的提案为国际标准采纳，学习和借鉴国外大企业在技术标准制定、管理和推广方面的经验，帮助我国企业在标准竞争中把握国际技术走向，保持技术主动姿态，实现顺轨创新，增强我国企业的技术实力，保证企业开发的技术与随后的国际标准兼容，减少标准制定和推广的阻力（彭盾，2006）。此外，加入标准设定团体可以有效地影响消费者的预期，增加产品或技术的未来安装基础，增大技术或产品成功的可能性。

（二）技术标准的开放与保护

管理成功的开放标准是非常困难的。首先要有一个明确的负责人，负责设定标准的发展方向。如果没有人保持控制，会导致标准的停滞。第二，要有负责人投人资源以保持标准不停滞，同时以低于成本的定价—渗透价格—投资于安装基础。对开放标准的管理，要把持开放与保护的权衡。虽然完全开放有利于增加产品或技术的安装基础，促进互补品市场的供应，增加产品或技术成为标准的可能性并扩大整个产业的市场规模，但完全的开放并不可取。因为开放标准不仅会造成标准化技术出现多个不同的版本，即“分裂”的现象。还会导致开放标准遭到“抢劫”，因为一些公司会试图把它占为己有，以获得迅速的安装基础。此外，它还有可能导致联盟的崩溃。所以，即使在建立开放标准的同时，也要保持对技术的有限控制。没有支持者，开放标准会停滞或分裂成不兼容的部分。只要信守开放的承诺，企业盟友会很乐意让其指引标准未来的方向。

（三）合适的市场策略

先发制人策略。先发制人策略的一种方法就是首先进入市场，通过产品开发和设计技能对获取先发优势可能非常重要。另外，还要在早期积极地建立安装基础，要找到那些最渴望尝试新技术的人，并迅速占领这个市场。而采取合适的价格策略是建立安装基础的一个常用策略。对于市场进入者来说，采取渗透定价不仅可以提高产品销售量，更重要的是在具有网络外部性的市场，可以引发市场的流行采纳行为。而渗透定价行为本身也可以作为一种市场信号，表明厂家认为产品或技术未来市场规模很大、互补品供应良好，可以有效提高消费者预期。而一般情况下，相对于进入者而言，市场守成者采取掠夺性定价，可以关闭进入者进入的机会窗口，使进入者由于没有建立安装基础的机会而被排除于市场之外。另外，在真正取得标准战争胜利之后，也要继续保持警惕，不断地采取一定的市场策略。例如，将互补产品商品化，与自己的安装基础竞争，并使之放大，始终保持领先的地位。而对于落后者，一个更好策略就是利用适配器和转换器与占统治地位的网络互联，并且要尽可能地避免生存定价。另外，需要强调的是，在标准战争中，企业要想获胜必须具备一定的能力。而进行标准战争的能力取决于对以下七种关键资产的掌握：对用户安装基础的控制；知识产权；创新能力；先发优势；生产能力；互补产品的力量；品牌和名誉。这些资产可以使企业为新技术的应用做出独特的贡献，并且如果企业拥有这些资产，可以使企业为其他参与者增加很高的价值。

标准竞争虽然是一个新的研究领域，但已经成为企业竞争与发展的关键。标准先行已成为知识经济时代市场竞争的鲜明特点，谁制定标准，谁就掌握了游戏规则的话语权。当今世界正在进入标准制约市场的时代，控制标准，特别是技术标准，已成为企业应对市场竞争的有力武器。技术标准可以改变游戏规则，扩大产品网络效应，增强企业的竞争优势，促进企业的科技创新。而企业如何利用技术标准，使其真正成为提升企业核心竞争力的制高点，就要依靠合适的标准竞争策略。加强网络效应，夯实企业竞争优势，组建企业技术联盟，控制标准的开放与保护程度，合适的市场策略，都是企业实施技术标准战略，提升企业核心竞争力的有效策略。此外，企业能否成功进行标准竞争取决于对一些关键资产的掌握能力。这里所提出的这些策略只是企业众多可供选择策略中的一部分，企业仍然有大量有效的其他策略可供选择，这有待于以后的研究和讨论。

参考文献：

[1]许月恒，朱振中，董传金.基于技术标准的企业核心竞争力提升策略研究[J].企业战略，2010，（5）.

[2]郎志正.实施技术标准战略提升企业核心竞争力[J].世界标准化与质量管理，2004，（3）.

[3]王成昌，梁卫平.技术标准与企业核心竞争力[J].武汉理工大学学报，2006，（9）.

第6篇

论文摘要:酒店中的非价格竞争是更广泛层次上的竞争，因此，作为制订非价格竞争策略基础的产品及其促销活动，必须从产品整体的概念出发，从酒店的自身条件出发，结合酒店的有形资产和无形资产，围绕目标市场的促销策略来采取各种非价格竞争。

营销中的竞争，实质上就是一个以产品为基础，以争取顾客为基本目标的，企业之间为获得更多经济利益在市场经营中所发生的冲突这种冲突，以前常表现在商品的价格上，价格成为市场竞争的重要手段。所谓削价竞争是指企业为改善产品的交易条件和增加产品的销售量而单纯以降价让利为手段的竞争 。削价竞争的发生主要有以下原因：一是市场产品供过于求企业想要获得更多的营 业额 ，以 便在行 业中得以生存；二是面对日益下降的市场份额，企业试图通过降低成本而取得在市场上的领导者地位；三是在经济衰退期间，愿意购买高价产品的顾客越来越少，企业会用降低价格的手段，赢得自己在消费者心目中的声誉。

一、目前酒店业的削价竞争

一是前些年很多地区由于宏观失控，酒店数量剧增，造成酒店供过于求。一些地方政府把酒店尤其是高档酒店 看作是形 象工程 ，不考虑当地经济发展的总体水平和酒店市场的准确需求而盲 目投资的现象比较严重。目前全国星级酒店共有 1万多 家。平均 入住率 为 6 5％200 1年以来，全国酒店每年至少有 40万客房处于闲置状态，按平均每间 1 0万元计算，全国就有40 0亿元的资产处于闲置状态。因而许多酒店为了提高客房出租率，用削价来吸引客人。

二是受国内外经济环境的影响。由于国内廉政建设的开展，导致公款消费骤减，使酒店客源减少；同时，国内经济出现的一些问题，导致旅行社、会议组织等中间商普遍压价，酒店在日益下降的营业额中，为争得更多的市场份额，被动地采取了削价竞争。

三是财政补贴和税负差异所带来的问题。目前我国某些酒店的上级部门财政补贴较多，某些酒店的赋税较少，这些因素的存在，导致酒店产品成本的差异。成本较低的酒店利用这些优势开展削价竞争 ，容 易获利 。

四是众多的酒店在体制上面临着的“退出壁垒的困境。这种 “壁垒 是由多方面造成的比如，有些酒店属于国有企业，破产时面临众多员工下岗的问题，迫于社会压力而采取过度肖U价手段以支撑酒店；有些酒店因无法转行，且又拖欠着大量资金，为应付债主采取过度削价的手段等等。多种“退出壁垒”因素的存在，使得酒店的所有者常利用简单的削价竞争来争取市场占有率，以支撑整个酒店的经营，从而形成了大部分酒店的削价竞争。

五是酒店管理人员的素质和水平偏低。目前许多酒店的一些管理人员，特别是中层管理干部，对市场经济中的营销竞争内涵了解不深，不能掌握高级的竞争策略，只能采取简单的削价竞争策略。

价格竞争是竞争对手易于仿效的一种方式，很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以至两败俱伤，不能提高经济效益。以削价为手段，虽然可以吸引顾客于一时，但一旦恢复正常价格销售额也将随之大大减少。导致酒店产品质量的下降 和影响整个酒店的品牌及酒店员工的积极性。所以削价竞争在目前市场经济条件下，已越来越受到制约。因此，寻求一种价格因素之外的非削价竞争策略，将成为改善当前的市场竞争状况和迅速提高酒店竞争力的一条必由之路。

二、非价格竞争是现代酒店营销竞争的发展趋势

在现代市场经济条件下，非价格竞争已逐渐成为市场营销主流。另外，从市场环境来看经济的快速发展，使消费层次和购买力不断提高，购买者的注意力并不仅仅停留在商品价格上。不再是价格越低的商品越畅销，而是越能满足某种特定市场需要的产品越好卖。科学技术的发展，使得企业与消费者能够更有效地从产品自身构造 (如质量，功能、商标、包装、服务等 )上区别竞争商品。

所谓非价格竞争，是指企业运用价格以外的营销手段，使本企业产品与竞争产品相区别 ，并使之具备差别优，以推动产品销售的竞争方式。具体地说，非价格竞争表现为 ：在各类商品面前，以款式新颖、适销对路取胜；在同等商品面前，以质优取胜；在同等质量的商品面前，以价廉取胜；在同一价格的商品面前，以优质服务取胜。随着社会的进步和生产的发展，人们消费结构的日趋合理和消费水平的不断提高，非价格竞争的重要性日益明显，既可弥补削价 竞争的局限性，又可开创更为全面和完善的竞争新格局。开展非价格竞争主要有以下几个方面的作用：首先，开展非价格竞争，有利于提高产品的质量。质量是产品的“灵魂，是企业的 “生命是品牌的“基础”。企业生产的产品有无销路和市场竞争力，很大程度上取决于产品质量的高低。消费者在市场选购商品的标准往往是一看质量，二看价格，而且最后起决定作用的常常是商品的质量。正如人们喜欢购买名牌产品，是为心理的需要，更重要的是消费者认为名牌质量优等，靠得住，信得过。

其次，开展非价格竞争，有利于开发新产品，满足社会的需要。企业不断改进老产品，积极开发新产品，增加花色品种，扩大产品销路，也直接影响企业的竞争实力。如果一个企业缺乏创新精神，产品质量、品种几十年不变，就没有竞争力，必然缺乏生机和活力。企业在竞争中要做到刻意创新、锐意进取，做到人无我有，人有我新，人新我优。在当今商品的使用寿命日趋缩短的情况下，以最高的效率推出新产品占领市场，已成为企业非价格竞争的一个主要手段 。

再次，开展非价格竞争，有利于提高企业经营的市场灵敏度。企业在市场中生存，就要使生产经营的方向适应市场的需要，适应消费者的需要。企业能否适应市场需要、及时灵活地调整经营方向，是企业营销决策的关键由于市场总是不断变化，企业只有主动走向市场，深入了解和研究市场 ，把消费者的需要作为自己生产经营的出发点和归宿，才能适应市场的需要而在竞争中取胜 。

最后，开展非价格竞争，有利于提高企业经济效益。企业产品质量好，适销对路，又能够不断适应市场需要进行创新，生产新的花色品种，这样的企业产品必然能扩大市场占有额，赢得大量回头客，增加赢利，提高经济效益和社会效益。

作为制订非价格竞争策略基础的产品及其促销活动，必须从产品整体的概念出发，从酒店的自身条件出发，结合酒店的有形资产和无形资产，围绕目标市场的促销策略来采取各种非价格竞争。一般而言，酒店非价格竞争策略，有如下几个方面可供参考 ：

1．产品差异性策略。顾客需求的多样性，必然产生市场需求的差异性。差异性策略即人无我有，人有我优，人优我变的策略。酒店为寻求顾客的信任度和忠诚度，必须制造差异性，差异性越大，顾客的满意程度越高。

2．追求个性化服务。酒店的客人，在年龄、职业、经历、文化程度、兴趣爱好等各方面都是有个性差异的，对顾客 “热情、礼貌、周到 等等，这些都是共性，但各人的情况又是不同的，只有满足了不同个性 ，才能提高酒店信誉及知名度，从而创造利润。在标准化服务的基础上，提供个性化服务和超常化服务。

3．品牌策略。在市场供求关系趋向于供过于求的条件下，市场表现为买方市场，顾客处于主动地位，有了更多的选择机会。通常情况下，顾客是否购买某种商品，关键取决于顾客对这种商品的信赖程度，重要的是，顾客有品牌“偏好心理，即品牌的忠诚度。必须着手品牌经营，注重品牌实力，塑造品牌形象，最终营造品牌优势，从而战胜竞争对手。

4．促销宣传策略。促销的基本功能在于向消费者传递商品的信息，沟通生产者与消费者之间的联系，借此促进商品销售。酒店要利用较高的促销策略，而不是单纯以削价竞争策略 销。这是酒店提高营销竞争力的关键砝码。

参考文献

[1]包昌火等．企业竞争隋报系统．华夏出版社2002

第7篇

这封邮件被媒体爆光之后，引起业界一片哗然。虽然从品牌影响力及企业规模来看，联想远不能与戴尔相比，在很长时间里，戴尔也根本不将联想这个“弱势”企业放在眼里。但在中国，实力不断增强的联想却是戴尔最强劲的竞争对手，特别当联想收购了IBM PC 之后，更是对戴尔构成严重的威胁，戴尔开始重视联想这个劲敌，并想方设法进行市场阻击。

从市场的竞争角度出发，联想面对着戴尔这种重磅竞争对手的进攻，最逼切要采取的措施不是盲目顶上，而是围绕自己的资源优势构筑竞争要塞——当强者挟人力、资源、实力的优势汹汹而至时，弱势企业对敌之法就是找准双方博奕之关键所在，依靠占领竞争要塞，扬己之长克敌之短，巧妙化解对方招数，最终令自己屹立不倒。

在市场竞争中，构筑竞争要塞并不仅仅是为了防御敌人，在许多方面也是提高行业门槛、掠夺利润的有效手法，而且也是弱势企业在激烈的竞争态势下能够取得迅速发展的优势策略。

竞争要塞：利润掠夺者的仗方宝剑

在欧洲，治疗眼科疾病的药物曾经被几家大的跨国巨头所垄断，虽然利润可观，但是其他潜在的进入者考虑到几大巨头的竞争报复，不敢轻举妄动。

一家叫ALOCAN的英国医药小公司决心向这一领域发起进攻。由于在当时割除眼膜带会导致病人流血不止，这是常常困扰眼科医生的一个难题，几大医药巨头也没能开发出相关的药物去解决此问题，ALOCAN公司经过长期的钻研，发明了一种可溶解眼膜韧带的药物，这种药物能够非常有效地解决眼科医生的难题，也给眼科患者带来了新的希望。

ALOCAN公司为发明的药物申请了专利——ALOCAN公司决心以此构建自己独特的竞争要塞，向一直被行业巨头垄断的阵地发出冲击。ALOCAN公司清楚地知道，他们可以凭借这个竞争要塞攫取可观的利润。因为不管ALOCAN公司的这种新药物要价多少，几乎没有人会提出任何异议，因为每一次的白内障手术一定要用到它，虽然这种药虽然售价不菲，但是跟整个手术的医药费及手术费比起来，这一种药的费用实在微不足道。

除此之外，ALOCAN公司知道他们所建立起来的竞争要塞是具有独特地位的，这并不仅仅是由于技术的先进性——几大医药巨头如果全力进行科研攻关肯定可以研制出相似的药物，关键之处在于ALOCAN公司所面对的目标市场容量是有限的——全世界的白内障眼科手术市场是如此之小，每年的交易额总共不过几千万美金，所以即使其他行业巨头知道ALOCAN公司所发明的药物利润可观，但也不会想在这个市场上闯天下——世界上的眼科手术次数不可能因为这种药物的降价而增加，所有后来的竞争进所能做的，只是将全球的眼科手术费用降低而已，对于市场需求并起不到增长的作用。

一种特殊的市场形态下的构建起来的竞争要塞，让ALOCAN公司在重重竞争压力下的市场中获取得属于自己的优势地位，同时获取可观的利润。

同样，一家发明、生产油井防爆器的企业采取同样的策略，在特定的专属市场找准了自己的竞争要塞，从而获得迅猛的发展。这家企业明白，开发一口油井需要几百万美元，而油井爆发可能在几十秒内就摧毁所有的资本、设备，所以油井防爆器是最便宜的保险系统——纵使它的要价再高，相对于油井昂贵的开发费用仍然是便宜的。

但是，这个特定的专属市场容量又是如此狭窄，每年数量有量的油井开发规模让不少有实力的竞争力知难而退——在先入者存在巨大产能增量的情况下，竞争者的进入人只能降低油井开发费用，而无法提高市场需求。这一关键要塞的构筑以及市场的独特形势可以让先入者获取了惊人的利润。

当然，像ALOCAN公司与油井防爆器企业所建立的竞争要塞是比较特殊的，这种竞争要塞既有技术上的优势，而有市场上的优势——虽然强有力的对手可以通过资源的投入，在技术上建立起与这些弱势企业相抗衡的竞争要塞，但是由于市场容量的狭小，又逼使这些强势企业必须对投入与产出之间作出权衡，而正是这一点，往往使他们最终为此却步，因而弱势企业凭此竞争要塞成功阻击对手，可以安然进行利润攫取。

主动创造市场和重新定义竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势——戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。

竞争要塞：成就无数隐形冠军

哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙在一次演讲被人问到：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？一时回答不上的他，开始研究这个问题。

研究的结果令西蒙大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位、有稳定的员工队伍、高度的创新精神、还有丰厚的利润回报——一个隐形冠军的群体从此浮出水面。

隐形冠军们大都是中小型公司，但它们的产品却能够控制着全球市场的50%以上的份额。虽然这些公司的知名度不高，但毫无疑问它们却又是非常成功的公司——从利润率、投资回报率、市场份额、行业地位等各种指标去衡量，这些公司丝毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨头逊色，它们是真正的行业冠军。

在中国的江浙和珠江三角洲的许多中小城市中，大批隐形冠军在此卧虎藏龙：圣雅伦公司是中国最大、全球第三的指甲钳大王；长青公司是亚洲最大的燃器灶阀门制造商；天朗电器是全球最大的琴键开关生产企业……这一串的名单可以排列上很长很长。

在激烈的市场竞争中，这些隐形冠军们是如何起步、发展、最终确立地位的？与一般公司相比，他们又是凭藉哪一方面的独特竞争优势卫冕冠军之座？

当我们仔细研究这些隐形冠军的发展历史时会发现：这些隐形冠军大多起步的底子都很薄弱，面临着资金匮乏、竞争激烈等压力，但他们最不同之处就在于，这些公司的发展目标都异常坚定，认准方向之后锲而不舍地埋头钻入，最终通过技术创新、学习曲线、资源配置等多种手段，构筑出自己独特的竞争要塞，并不断抬高竞争的门槛，最终在特定市场中获得惊人的发展，并使自己的市场地位固若金汤。

作为中小企业，无论是在资金、人力、技术还是在资源配置方面，都无法与大公司相比。所以，构建的竞争要塞是这些公司抵御强有力对手的竞争压迫，获得高速成长的有效方法——圣雅伦公司靠着成功的学习曲线及规模效应，以产量作为竞争要塞，巨大产能增长去击退竞争对手；天朗电器则凭着独特的技术与工艺，在琴键开关行业中积累起自己独特优势，将一个技术含量并不太高的产品做深、做透、做精，而从在“经验”上构成独特的竞争要塞。

当然，构筑竞争要塞绝不是一件容易的事情。什么样的竞争要塞才能算是成功有效的竞争要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的竞争优势。真正的竞争要塞肯定无法被快速简单地构建，这需要企业在摸索、学习、创新、总结的漫长过程慢慢发展起来的。社会发展一日千丈，在企业发展的同时，消费者的需求、竞争对手的实力、潜在进入者的野心也在发展与变化，企业必须不断通过实践与观察，在强大创新能力的支持下，最终才能获得具有核心优势的竞争要塞，将自己与竞争对手拉开距离。

从战略选择的角度看，竞争要塞的建立与战争中弱势方选择天险之地去弥补自己力量不足一样，选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，正是这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

从ALOCAN公司溶解眼部韧带的药物、圣雅伦公司的指甲钳、天朗电器的琴键开关，我们从这些隐形冠军们的成功发展史中读出一条规律，那就是：只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，小企业同样可以获得惊人的成就。

构筑竞争要塞的关键路径

自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来的200多年间，经济学家都认为除垄断以外获得较高边际利润的惟一途径是降低成本，通过低成本、高价格来获得较高边际利润，从而确立竞争地位。

这种营销理论往往是片面的，因为行业的高价格、高利润将会迅速吸引大批的角逐者加入。不出几年，新来者就会取代以前领先者的地位，自己称王——如果以前的领先者没有建立起独特的竞争要塞的话。许多行业领先者一味追求最大化而不是追求最优化，忽略在发展过程中构建独特的竞争要塞以阻击竞争者的贴身进逼，这使得不少企业最终丧失自己的市场地位。

构筑竞争要塞对大部分企业来说是一件艰难的事情，因为企业必须对行业发展趋势、市场竞争情况有深刻的了解与洞察，并在此基础上发展起自己特殊的能力。

所以，构建竞争要塞的关键在于发现、定义、发挥企业的“特殊能力”。正是在对企业“特殊能力”不断强化的过程中，企业持续进行着技术的积累、资源的积累、能力的积累，当这种积累达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强化深度而不是广度的专注使许多公司获得强有力的竞争要塞，成为各种行业中规模不一定大、但实力肯定强的竞争者。

对于弱势企业而言，由于构建竞争要塞不仅是防御大企业竞争进逼的有效手法，更是掠夺利润、取得发展的重要途径。从宏观的角度看，构建竞争要塞的关键路径有以下几点：

目标战略市场的选择：选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

模仿性的创新：创新是制造差异化、拉开竞争距离的有效方法，而模仿性的创新更是弱小企业获得竞争要塞的有力手段。

微软刚刚创立时规模非常之小，无论是实力还是资金都无法与其他一些公司相比，但创始人盖茨与保罗却非常善于学习，他们针对当时现有操作系统存在的缺点进行改进，最终将其发展成适合IBM计算机使用DOS操作系统，经过不断的改进与改良，原本弱小的微软公司构筑了自己坚固的竞争要塞——微软生产的操作系统成为了行业的标准，微软公司从此获得了迅猛的发展。

创造新的客户：如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，从而创造出新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞——这就是为什么施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词的原因。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用性、能够客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念——客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。

高度专注：高度专注代表着技术的积累、资源的积累、能力的积累，而任何一种积累达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。

第8篇

信息技术通常也称信息通信技术，是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称，主要包括传感技术、计算机技术和通信技术。现代信息技术具备两大主要特点：一是技术性，具体表现为：方法的科学性，工具设备的先进性，技能的熟练性，经验的丰富性，作用过程的快捷性，功能的高效性等。二是信息性，具体表现为：信息技术的服务主体是信息，核心功能是提高信息处理与利用的效率、效益。同时，由信息的秉性决定信息技术还具有普遍性、客观性、相对性、动态性、共享性、可变换性等特性。

而对于现代企业管理而言，信息技术的信息性的作用尤为突出，互联网的广泛应用大大改善了信息不对称的情况，企业原来的金字塔式管理结构出现了中空化，企业组织结构中层环节的工作已由计算机网络和数据库来代替，这都不可避免的引发企业组织的深刻变革。

2、基于信息技术的现代企业管理

现代管理是指管理思想、管理手段和管理方法的现代化，它的一个重要手段就是依靠先进的信息技术对企业中的各种信息进行处理和传递，进而作出决策，而这种人机结合的，能够科学、统一的进行信息收集、传输、加工、保存、维护和使用的管理信息系统就是信息技术的核心部分在管理中的集中体现，并能够影响企业组织的方方面面。

2.1对企业组织结构的影响。管理幅度原则是管理学上制约领导管理宽度和广度的重要标准之一，随着互联网技术的应用和普及，领导能够直接了解下属动态的环境得以改善，能力大幅度提高，使得组织对个体绩效的评估能力大大增强，扁平化的层级结构开始出现，即先进信息技术的应用会带来信息处理能力和效率的提高，从而降低中间管理层的人数。

2.2对企业管理方式的影响。

2.2.1企业管理理论的根本转变。随着市场竞争的日趋激烈，以信息化为主线实现管理创新、构建新的管理平台成为管理界的主流课题，并应运而生了大量信息技术所支持的管理思想和管理理论，从根本上改变了传统企业管理理念和思维方式。企业流程再造BPR(BusinessProcessReengineering)打破了传统职能分工理论的基础，考虑和改造的对象是企业过程，强调以过程为核心，考察企业过程的发生、发展和终结，确定、描述、分析，分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制，从而为企业管理提出了一个全新的思维模式。

2.2.2人力资源管理信息化。企业实施信息化，其最终目的是为了提高企业的核心竞争力，而人力资源作为一种特殊的资本性资源，具有能动性和可再生性，因此，在实施信息化时要注意分析整体情况、进行系统规划，才能改进人力资源管理中的各个流程环节。一般而言，人力资源管理流程可为几个步骤：人力资源规划人力资源配置人力资源开发评价。信息化管理要求企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源，提供精确高效的数据以及信息资源，面向流程，利用先进的管理思想降低内部的交易成本和管理成本，进行流程重组，实现人力资源的保值和增值，提升企业生产和运作的效率，增加盈利。

3、利用信息技术，确立企业竞争战略管理优势

第9篇

关键词：品牌延伸;营销;风险

品牌延伸是指在已经确立的品牌地位的基础上,将原有品牌运用到新的产品或服务,从而期望减少新产品进入市场的风险,以更少的营销成本获得更大的市场回报。近年来,随着市场竞争程度的加剧和广告费用的日益高涨,新产品的市场导入已面临着越来越大的风险,大量新产品因为不被消费者所接受或过高的市场初期导入费用而失败。解决上述问题的有效途径之一,就是充分利用已有的品牌名称和品牌资产,通过延伸转移到新的产品或服务,从而大大降低新产品进入市场的壁垒。

1品牌延伸的风险

然而品牌延伸这把利器如果使用不当可能会对企业造成致命的损失,艾?里斯和杰?特劳特曾形象地比喻:“品牌名称是一根橡皮筋,它会伸展,但不会超过某个限度。而且,你越延伸一个名称,它就会变得越疲弱。”概括来说,不当的品牌延伸策略有可能对原品牌造成不同程度的负面影响。

1.1损害原有品牌形象

原品牌的形象是为消费者所认知的品牌定位,也往往是原品牌在市场上的竞争优势。在品牌延伸的过程中,如果不注意维护原有品牌的形象,抑或是延伸产品严重偏离了原品牌的形象,将损坏原品牌在消费者心目中的地位。尤其是企业把高档品牌使用在低档产品上,就可能掉入这种陷阱。例如,皮尔卡丹曾以高贵的品质和昂贵价格成为社会上层人物身份和体面的象征。为了吸引更多的消费者,皮尔卡丹品牌延伸到日常生活用品上,从家具到灯具,从钢笔到拖鞋,甚至包括廉价的厨巾。后果是“皮尔卡丹”在大多数市场上丧失了高档名牌的形象,也丢掉了追求独特的品牌忠诚者。

1.2模糊品牌定位,淡化品牌个性

一个品牌在市场上取得成功后,在消费者心目中就有了特殊的形象定位。品牌之所以被消费者所认可,正是因为其在消费者心目中拥有明晰的品牌个性,它从产品的形状、性能、价格、质量等方面区别于竞争者。当一个品牌代表两种甚至更多的有差异的产品时,必然会导致消费者对品牌认知的模糊化。而品牌定位的淡化和消失也必然使消费者对原品牌的忠诚度下降。比如“金利来,男人的世界”这句耳熟能详的广告语把品牌定位表达得简洁明了。然而,当精巧的“金利来”女用皮包上市后,就模糊了品牌的定位,它削弱了品牌原有的男子汉的阳刚之气,也没有赢得女士们的欢心。这就是品牌延伸不当所带来的品牌淡化效应。

1.3容易产生株连效应

品牌延伸将品牌与多个产品联系起来,导致管理跨度加长,企业投资分散而成为风险点。一旦新产品选择不当,巨额投资无法收回,就会影响其他产品的投资经营,使整个品牌陷入危机。20世纪80年代奥迪5000汽车被指责存在一个突然加速的问题,并由此导致了很多交通事故。奥迪对这一问题未采取积极的应对措施,不断推卸责任。结果造成了奥迪整个品牌形象的大幅度下降,并危机到先前销售很好的奥迪4000车型。这次的事件使奥迪汽车在美国的销售量由1985年的7.4万辆下降到1989年的2.1万辆,公司付出巨大的代价。

2合理品牌延伸的策略

2.1树立品牌延伸的正确态度

尽管品牌延伸有许多优势,但并不是所有的品牌延伸都能获得成功,创造骄人业绩。品牌的延伸需要理性、慎重,企业应有所为也有所不为,否则见到的只能是悲剧。品牌延伸并不是包治一切的灵丹妙药,企业所要做的恐怕是要端正品牌延伸的态度,对品牌延伸有全面的认识。要树立品牌战略思想观念,从企业长远发展的高度审视品牌延伸,切不可为眼前利益,为部分企业在品牌延伸上的成功怦然心动,不顾时机、条件,盲目进行品牌延伸。

2.2延伸产品应该继承和发扬原有品牌的个性

成功的企业品牌延伸要求延伸后的产品必须能够代表原有的品牌,否则就会破坏原有品牌的定位,损害其形象,像娃哈哈集团的“娃哈哈”关帝酒在黑龙江省打开市场时,因与原品牌个性相差过大,让人难以接受。因此在进行品牌延伸时必须对延伸产品与原产品的相关性进行深入分析和科学评估,尤其要视延伸产品的个性是否能够吸取原有品牌的精神内涵,能否继承和发扬原有品牌的个性。

2.3通过再细分市场,进行品牌重新定位

品牌定位的目的就在于创造和渲染企业及产品的个性化特征,因此在品牌延伸中必须进行准确的市场细分和再细分,以界定品牌的适用范围。在品牌定位方面,要求企业依据未来多元化发展的规划,进行准确的定位,并界定品牌使用的范围,使品牌定位一次涵盖现在与未来。这样既给多元化发展留下足够的空间,又能充分发挥品牌的优势。

2.4品牌延伸要保持合适的节奏

消费者对任何事物的认识都有个心理接受过程,因此品牌延伸要实现良好的效应,必须考虑到消费者对于品牌使用于延伸产品也有一个心理接受过程。品牌资产从主导产品向延伸产品的传递需要时间,要在企业的不断宣传下和在顾客使用以后,才逐步为顾客所接受,不宜操之过急。当品牌向过多的产品延伸时,顾客一时难以对众多的新产品产生较好的认识,而且可能会对众多的延伸产品产生混淆,从而稀释品牌个性,甚至会误解企业传递的信息,对品牌造成不利影响。因而品牌延伸要保持合适的品牌延伸节奏,过快过多的品牌延伸对企业是不利的。

参考文献:

[1]菲利普?科特勒.营销管理[M].中国人民大学出版社,2001.

第10篇

科姆等人（2004）探讨了波特的五力模型和资源基础论的方法概念上的差异，并说明了理论是如何解释酒店类公司的竞争能力的〔3〕。加尔布雷思和高尔文（2008）调查了制造和服务类公司的资源和行业结构对公司绩效的影响，他们认为在未来对其他行业的研究，可能会得出不同的结论。察塔斯和奥尔森（2007）发现了在餐饮业中环境，战略，结构和绩效的重大关系。奥尔森等（2008）研究了在餐饮业中环境事件，战略选择，组织结构和企业绩效之间的关系。这些研究的结论是，在取得高绩效的过程中，内部和外部因素共同创造了竞争战略的价值〔4〕。

竞争战略

关于竞争优势的以资源为基础的分析来自两个方面。首先，可以控制实施战略所需资源的公司之间在一定程度上有系统差异。其次，这些差异是相对稳定的。当这些概括与经济学的基本假设相结合时，以资源为基础的基本结构出现。这些假设为：一是企业资源禀赋的差异造成企业绩效差异；二是公司旨在提高经济绩效（福斯，1998）。资源为基础的方法，采用内部公司的观点，透视内部的企业资源的效果。

戈尔西和斯旺格（2007）探讨了研究和发展能力（销售，研究和发展配送，客户服务，营销，人力资源，会计，IT）对餐旅企业财务成功的影响〔5〕。结果表明，这些能力对财务绩效有积极影响。餐旅经营利用这些因素加强财务方面的成功。与此同时，中国学者（2001）研究了一些应用在香港和新加坡酒店的竞争战略。结果显示，这些酒店考虑保持国内外金融和非金融领域的战略边界，他们进一步表明，这些酒店通过改善提供的服务和技术的杠杆作用可以提高这些竞争战略的价值。加尔布雷思和高尔文（2008）探讨了公司的资源或行业结构是否能更好地解释公司的业绩变化指标。在澳大利亚调查了制造和服务公司，结果表明企业资源的效果在服务企业比制造企业明显。资源，尤其是无形资产，如公司的声誉，版权和人力资源管理政策，在解释绩效变化方面，是比行业更重要的决定因素。相比之下，有形资源，如土地、物理结构和财务报表与绩效无显著关联。

2005年，调查了酒店类公司三个与众不同的资源优势：品牌形象，人力资源和IT，因为很多酒店经营者从这三个方面着手实施竞争战略和差异化。品牌形象战略：根据阿特曼和尤兰金（2003）的观点，品牌形象包括产品的名称，主要的物理特性、外观（包括包装和标识）和主要的功能。品牌是酒店企业最宝贵的资产之一，品牌可以创造酒店之间的认知差异即使产品的功能特点不会大幅变化。有一个强大的品牌能使酒店的产品从竞争中脱颖而出，创造客户忠诚度，在推广和经销的品牌上发挥更大的控制权，甚至操纵价格。因此，酒店需要有一个超过现有竞争者，并能对抗消费者的讨价还价能力同时不怕新进入者威胁的品牌战略。

人力资源战略：人力资源管理的实现能增加竞争优势，并直接带来经济方面的显著贡献。随着酒店业竞争的日益复杂，要求有更高水平的技能员工，很多酒店为能留住员工，正在努力为其提供教育和奖励，并提高他们的技能水平。（奥尔森等，2008）一些酒店认为应增加服务时间或把更多资源投入到为残疾客人提供服务的培训中。中国学者建议调动人力资源，应该用更明确和能充分理解的声明来保证公司长期竞争力的最大化。因此，酒店需要有一个超过现有竞争者，并能对抗消费者的讨价还价能力，同时不怕新进入者威胁的人力资源战略。

第11篇

质量总是可以改进的，“没有最好，只有更好”。全面质量管理要求企业不断改进各项工作的质量，努力提高产品或服务的质量和可靠性，提高企业市场竞争力。这样一来，企业仅关注最终产品质量显得远远不够，还得考虑组织交货方式、如何方便顾客、如何快速响应顾客的投诉、如何为顾客提供更优质的售后服务，让顾客满意等。发挥团队集体的力量。全面质量管理强调全员参与，广泛吸收各工序的工人、技术人员、管理人员加入改进过程，从每个流程来保证质量，依靠团队合作，发挥团队力量，发现问题、解决问题，确保质量。及时跟踪评估。全面质量管理要求企业对每一对象、每道作业流程进行严密监控，并与标准和基准进行比较来发现问题，追踪问题的根源，从而解决问题、提高品质。

2推行全面质量管理的必要性

企业都想提高自己产品的质量，从而在市场竞争中立于不败之地。当然，企业在不断提高质量的同时，不得不考虑到成本因素，企业只能在提高质量与节约成本之间取一个最佳契合点。除此之外，在现实中，质量工作常常还是存在很多问题：企业非常重视产品检验，却忽略了一些质量问题是设计缺陷或生产中不良操作所致。质量问题是质量部门的事，而其他部门、其他人员不积极参与、配合，部门间相互扯皮。对关键工序生产严格把关，却忽视了看似简单的工序或者辅助工序。问题二可能是企业缺乏部门间沟通合作、科学合理的考核和监督机制，一出质量事故，就是质量部门的事，部门之间相互扯皮，推卸责任。因此，企业应为有关的全体人员和部门提品的质量信息和沟通渠道；为其参与整个质量管理工作提供手段。全面质量管理首先需要得到高层管理者足够的重视和支持，并且要在全公司范围内宣传推广，使质量意识深入人心，成为大家的自觉意识，使全体员工齐心协力做好自己的工作，提高产品质量。我们知道，影响产品质量的要素有人、机、料、法、环，哪一项出一点差错，都可能导致质量下滑，所以我们需要企业全体人员重视、原料辅料合格、机器设备正常、操作方法正确、运行环境符合工艺要求。这正是我们要倡导的全面质量管理。全面质量管理由社会需求驱动，企业中所有部门、所有人员都要围绕产品质量这个核心、把专业技术、管理技术、数理统计技术结合起来，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的人、机、料、法、环等各种因素，以优质的工作、最经济的方法创造满足用户需要的产品的全部活动。由于以上各种问题严重影响产品质量，企业应该认真地在全公司范围内开展全面质量管理活动。全面质量管理工作的一个重要特点是，从根源上避免问题，控制质量。企业可以选择质量课题加以解决，取得成功来促进下一步质量管理计划的实施。例如，由操作者自己对照质量标准，自查执行效果，从而促进和树立员工对产品质量的责任感和关注程度，为提高质量起到积极的作用。还有，我们对设计和生产工艺加强控制，避免问题产生要比检验出来不合格品再倒掉要经济得多。很显然，设计上的缺陷在生产中已经浪费了大量的人力、物力，检验出来只能避免它流入消费市场，而巨大的浪费是无法挽回的。

3全面质量管理的推行

第12篇

论文内容摘要：本文以企业生态位原理为基础，从企业生态位的重叠、维度、宽度、动变和错位等方面，探讨企业竞争的起因、内容、标识、过程以及结果，并分析企业生态位与企业竞争之间的内在关系，提出提高企业竞争能力的相关策略。

企业生态位的形成机理分析

（一）企业生存发展嵌入一定的资源结构和空间环境中

与生物物种类似，企业也是一个具有物能交换的功能有机体，其生存发展过程充满了复杂性和曲折性。企业在生存发展过程中，不仅要考虑企业行为对外部环境的影响，还要考虑外部环境变化对企业内部结构、生理机制和行为选择的影响，即企业生存发展是嵌入一定的资源结构和空间环境之中的。企业通过资源和空间的嵌入逐渐形成的领导团队、人才资源、技术水平、产品市场以及经济效益等，会成为推动企业自身发展和外部环境变化的重要因素，并转化为适应环境变化的生态特征，从而形成企业特有的生态位。从企业个体发展角度看，在与其他企业资源竞争的格局中，要保持良好的合作关系并避免恶性竞争的产生，恰恰需要企业具有特定的资源取向和明确的发展空间。当企业对资源因子进行细致筛选和重新选择时，或者与其他企业调整交往关系时，就会形成促进企业生态位不断优化的动能支点。

（二）外部环境是企业健全生态平衡位的必要条件

外部环境既是企业建构生态位的重要基础，也是企业健全生态位的必要条件。在市场机制不完善的社会经济环境里，企业生态位的发育成长确实主要依赖于企业内部结构的有机整合，但随着经济发展速度的日益加快，各行业部门联系的紧密，企业生态位的发展越来越考虑外部环境的影响，而不单纯决定于企业内部结构的优化调整。如果企业生态位的成长发育及其竞争优势的提高完全依赖于内部结构与系统机制的整合，一旦外部环境出现突发性变化，原有的资源结构和空间结构基础被打破，或者涌现出新的生态因子，企业生态位的免疫机制和运作机制的平衡性就会在外部环境的急剧变化中受到影响，甚至无法规避巨大的生存风险。

（三）企业生态位之间的补充与支持关系对企业生存发展具有重要作用

在资源相对丰富状态下，企业生态位之间的关系可以保证正常有序的物能交换，降低相互之间的功能妨害，为双方创造良好的补充和支持关系。不仅如此，企业生态位之间的补充和支持关系的程度还会对环境中其他企业生态位之间关系的处理产生重要影响。企业生态位不仅是企业进行正常物能流转的首要条件，更是加快企业持续发展的动能支点，对于保持企业的竞争优势具有重要作用；不仅是企业有效构建资源因子分享机制的桥梁纽带，更是企业开辟资源取向和发展空间的切入点，对于增强环境群落稳定有着积极影响。

从一般意义上说，企业生态位是企业在特定环境领域中与地理位置临近、交互关系紧密的企业和相关组织机构形成的发展态势。企业之所以在资源结构合理、空间背景广阔的环境群落中，同其它企业保持某种联系，是因为只有这样才能形成适合企业发展的生境，保证生存发展所需生态因子的正常供应和及时补充。由于企业生态位发展所要求环境条件的完备性，决定任何一个关系企业生存的生态因子都必须保证数量上的充足和质量上的优等。

企业生态位与企业竞争关系梳理

（一）企业竞争起因：企业生态位重叠

企业的成长过程实质上就是对外部环境系统中生态因子的积累过程和生态空间的利用或者占有过程。由于一定时期优质生态因子和高适合度生态空间的稀缺性，不同性质、类型和规模的企业为了积累和拥有更多的生态因子、空间必然展开激烈竞争，这就是所谓的企业生态位重叠现象。根据物种间生态位的竞争排斥关系类型，可以将企业竞争分为内包含、相交、邻接和分离四种基本类型。内包含关系是指一个企业的生态位被完全包含在另一个企业生态位之内，其竞争结果将取决于两个企业的竞争能力。相交关系是指两个企业生态位只发生部分重叠，一部分空间被两个企业共同占有，其余部分则分别被各自占有。竞争优势较强的企业很可能会占有发生重叠的空间部分。邻接关系是指两个企业的生态位彼此相邻，意味着更激烈的潜在竞争，也可能是企业回避竞争的结果。分离关系主要指两个企业的生态位处于完全分离状态，双方各自占有全部的生态位空间，互不伤害，和平共处。

（二）企业竞争内容：企业生态位维度

参照中小企业集群发展分析维度设计，本文将企业生态位维度概括为能力维度、环境维度、空间维度和方向维度四个方面。能力维度是指企业以生产能力、技术能力和制造能力为构架，通过优化内部结构、整合管理层次而形成的生存力、发展力和竞争力。环境维度包括企业的内部环境和外部环境，涉及企业内部结构紧密度、企业内部结构要素数量、企业与外部环境的关联关系、企业与其他企业的关联关系等方面。空间维度指企业的资源基础及所处的特定位置状况。方向维度指企业未来发展方向和趋势，主要涉及企业发展历史、发展速度、发展阶段、发展趋势、发展规划等方面。这四个维度从环境格局、时空位置和演化趋势上反映出企业生态位的多维度特征，构成了企业竞争的内容体系。

（三）企业竞争标识：企业生态位宽度

在生态学上，生态位宽度是指物种所利用的各种环境资源的总和。生态位宽度原理揭示，如果一个物种在环境中实际利用的资源只占整个资源谱的一部分，则这个物种的生态位较窄；如果一个物种在一个连续的资源序列上可利用多种多样的资源，则它具有较宽的生态位宽度。一般而言，物种的生态位宽度会随着环境中可利用资源量的改变而发生变化。据此，企业生态位宽度就可以理解为企业对所处环境中各种资源利用的总和。企业生态位宽度值越大，表明该企业对环境资源的可利用程度越高，对环境的适合度就越高，在竞争中获胜的概率也就越大。市场规模、产品质量、价格水平、技术含量、产品类型等都是测定企业生态位宽度的主要指标。对企业生态位宽度的测定，既可以掌握企业对生态环境的适应程度，也可以了解各企业在群落环境中的优势地位及彼此间关系。

（四）企业竞争过程：企业生态位动变

从生态位理论角度看，企业竞争过程就是企业生态位的动变过程。根据企业生态位宽度的变动情况，可以将其分为企业生态位的压缩和伸展。企业生态位压缩是指一个原本生态位宽度较大的企业，当遇到竞争企业的入侵，就会限制生存空间，压缩生态位宽度，将自己固定在可提供最适资源的高适合度空间范围内。然而，企业生态位压缩并不会改变企业利用资源的性质、种类和结构。由于企业竞争本身具有一定的负向影响效应，因此，企业竞争也可称为缩小企业生态位宽度的倾向力，这种倾向力会随企业竞争程度的不断减弱而式微，随着企业间合作关系的逐步升温而消失。此时，企业利用和占有以前不能被它汲取的资源因子和环境空间，企业生态位也由被迫压缩，逐步向主动伸展转变，空间面积扩大。

（五）企业竞争结果：企业生态位错位

在自然界，每一个物种的生态位都同其他物种的生态位相错位，这种现象就称为生态位错位。企业也同样存在生态位错位分离现象。现实中，企业之间在资金、技术、人才、产品、市场以及管理等维度上经常会因重叠而发生竞争排斥。为了避免恶性的竞争排斥作用，企业群落环境中的每一个企业基于生态位在内部层面将各自的组织结构、运作机制和功能地位进行有机整合，在外部层面积极营造有利于自身发展的生态空间，旨在汲取优质的生态因子，探寻和学习竞争对手的竞争优势，提高企业的竞争力和发展力。一般情况下，多数企业会突出经营理念，强化优势特征，塑造鲜明特色，打造主导产业，有意识地将自身的生态位与其他企业生态位分开，以实现企业间的均衡发展与。

基于企业生态位理论的企业竞争策略选择

（一）内容要求

以企业生态位维度的优化与创新为突破点，不断丰富与满足企业竞争的内容要求。企业竞争的内容集中表现为企业生态位维度——能力维度、环境维度、空间维度和方向维度的竞争，这四个方面的有机结合不断催化着企业竞争的演变，常常表现为一种生态关联与生态共生的有机整体，深深地作用和影响企业竞争内容的性质、种类、层次和范围，造成各种程度不同的效应。不断丰富与满足现代企业竞争的现实要求，就是要在企业生态位维度理论的基础上，建立以能力维度层、环境维度层、空间维度层和方向维度层为核心的内容体系，充分挖掘企业在各维度层面的潜能，提高企业竞争的整体优势。

（二）战略要求

以企业生态位宽度的拓展与升级为切入点，不断适应与保证企业竞争的战略要求。企业作为一个主体性、能动性和意识性较强的生命有机体，要保持竞争优势和发展态势，就离不开内部层面的结构整合、特色优化、优势维持和技术创新，离不开外部层面的生态因子汲取、发展空间细化、企业关系协调和物能流转保持。这不仅需要企业协调内部各种关系来增强企业的整体实力，也需要企业通过依据外部环境区域特征和生态因子结构。事实上，企业对环境中生态因子利用的状态在很大程度上体现着企业生态位宽度。从这个意义上讲，企业竞争的战略要求——保持企业与外部环境之间的生态平衡，就需要不断拓展和升级企业生态位宽度。

（三）机制要求

以企业生态位动变的适时与合理为基本点，不断补充与实现企业竞争的机制要求。企业竞争是一个内涵诸多要素层面的动态过程，既对企业在能力和空间方面做出了特殊的要求，也对企业在战略制定方面提出了相应规定。企业竞争内容要求的实现是多种构成要素相互影响、相互作用的交织互动过程的有机统一，企业竞争战略要求的实现是企业能动性发挥与企业战略目标之间交叉催化过程的有机统一。为了适应和保证企业竞争战略的有效实施，企业就需要对企业内部结构层面的管理、生产、销售、人事以及财务等部门的生态位进行合理而准确的定位；从内部结构与外部环境之间物能流转的和谐化出发，有计划地对企业生态位进行调整和优化。

（四）策略要求

以企业生态位错位的细化与准确为立足点，不断提升与完善企业竞争的策略要求。在企业竞争过程中，竞争双方所拥有的生态位空间可能存在交集部分，使得彼此出于利益最大化追求而对交集部分进行争夺。对处于竞争劣势的企业来讲，如果没有更高层次的策略统摄，企业的生命机体就会因为生态因子的短缺而发展滞缓；如果竞争环境的负向影响力过强或者持续时间过长，企业生存发展应有的协调性就会受到破坏，企业整体功能机制也会面临失衡危险，这就需要实施一些能够消除竞争劣势，突出特色专长，完善市场结构的策略途径。企业错位竞争战略主要包括发展规模错位、产品种类错位、销售方式错位、市场划分错位、空间占有错位、经营时间错位等措施。企业可以根据自身发展现状和竞争环境的实际情况，合理选择其中比较奏效的几种措施进行竞争防范。

参考文献：

第13篇

1.1经济全球化

随着世界经济和科技的发展，经济全球化成为了一种必然的趋势，无论是各国的政治、社会和经济都将受到经济全球化的影响，而且这种影响将日益扩大。经济全球化对全世界的企业的影响是最明显的，企业日趋国际化、巨型化，跨国企业的出现更是加剧了企业之间的竞争。我国的私营企业也受到了经济全球化的影响，一部分私营企业，具有一定的规模和经济实力，在经济全球化的帮助下，成功的走进了国际市场；而一部分私营企业，受到了大环境的影响，使竞争更加剧烈，国内国外双重压力，让企业不得不去面对更加严酷的挑战。

1.2世界产业结构调整

经济的发展引起了新一轮的企业兼并，而这一浪潮又进一步推动了世界产业结构调整。私营企业作为我国经济的重要组成部分，该如何去适应全球产业结构调整，并对我国经济结构战略性调整做出正确的反应，在国内外经济发展中寻找到自己并确定正确的方向，是我国私营企业面在经济浪潮中发展的新环境。

1.3新竞争战略的盛行

20世纪后期企业的战略发展开始进入了转型期。我国的私营企业的经营战略从开始的多元化、规模化转向了核心竞争力战略；竞争的方式也随之变化，从企业之间的纯竞争转变成了合作的竞争战略，我国私营企业在战略上逐渐的调整成了合作战略而把成本领先等战略放在了次要的位置，这种战略的选择注定了私营企业的竞争变革。

1.4高新技术长足发展

信息技术的出现及其长足发展对于社会经济产生了深远的影响，同时影响了私营企业的发展。以信息技术为主力的高新技术的发展，不仅仅推动了私营企业技术的创新，而且还推动了经济跨越式发展。目前高新技术产业正逐渐成为了发达国家的主导产业，这也必然会影响我国私营企业的战略改革目标，高新技术也同时会成为企业间竞争力的决定性因素。

2提升我国私营企业竞争力的战略构想

一个企业的竞争力优势最终要表现在成本领先、产品和品牌优势是一个企业，特别是私营企业竞争力优势的集中表现。但是，目前我国私营企业的缺点是规模觉小、技术水平不高、经营管理能力欠缺，这些缺点给我国的私营企业参与竞争设置了障碍。我国私营企业在面临国内外市场时，这种竞争力的劣势变得尤为明显。所以如何提高私营企业的市场竞争力，提高私营企业竞争力的长久性，是摆在我国国民经济以及私营企业面前的一个紧迫的任务。分析国内外比较成功的中小型私营企业，可以归纳为三种主要的情况：第一种，产品在行业中的销售量和口碑都是名列前茅的；第二种，售卖的产品具有独特性，没有可以替代的产品；第三种，产品属于实用新型的，或者是新崛起的行业里的产品。针对以上分析，市场营销成了个各个企业，特别是私营企业提高竞争力的基本战略中的重中之重。

3提升我国私营企业竞争力的营销策略

提升私营企业的竞争力可以从多个角度、多个方面进行，但与市场营销相关的方面有很多个，比如企业定位、市场占有率、广告策划、营销网络和市场调节能力等当面，介于市场营销的灵活性，企业的竞争力提升可以从营销开始，或者以营销作为基础。实践中发现，私营企业提升竞争力的营销策略有很多种，而且每种策略都对企业竞争力的提高有一定作用，文章浅谈几种私营企业可以采用的较为独特的营销策略。

3.1全员营销管理

全员营销管理策略是一种在私营企业中树立全员营销观念，建立全员营销管理的策略。首先，要做到的就是提升全体员工的营销理念：营销不仅仅是市场营销人员的工作，而需要每位员工参与进来，形成全体员工都营销的气氛。其次，营销管理过程也采取同样的理念，营销管理过程需要各个部门的参与，绝不能都推给营销部门，因为当企业里的某机构与市场发生联系时，便产生了市场营销管理方面的问题。私营企业有着规模相对较小，机构层次简单等特点，所以在私营企业中采用这一策略是可行的，还可以通过这个策略提升企业的市场竞争优势。全员营销主要从两个方面开展：营销主体的整体性和营销手段的整体性，营销主体的整体性指的是私营企业应以营销部门为核心部门，其他非营销部门，如：研究开发、财务、采购、生产作业、人力资源等共同参与，以市场为中心，对企业营销活动进行整体性控制，以顾客为导向，最大化的提升顾客满意度；营销手段的整体性是指私营企业需要对营销中的关键可控因素：产品、价格、渠道、分销进行合理配置，使其达到最优效果，以满足顾客的多变需求。这两个方面可以使企业从中获得长远发展和长期利润。私营企业全员营销的过程中，所有的员工都成为了营销活动中的一份子，每个人发挥着自己应有的作用。有些工作是否属于营销部门的职能是很难界定的，比如：新产品的创意、开发、新产品的定价、产品的售后服务等。特别是零售企业和服务企业，工作人员就是产品或服务的生产者，顾客的满意度与销售管理过程的贯彻在很大程度上受到了员工的行为影响。因此，顾客的需求是否得到满足受到除了营销外其他部门实际绩效的影响，故在全员营销管理的过程中，营销部门是一个整合的部门，它在综合其他部门的力量，以确保各部门互相合作，主要目标是满足消费者需求。

3.2采用多种网络营销方法

现行的网络营销的方法有多种，私营企业通常可以采用以下三种来提高竞争力：第一种，电子邮件营销法。某专业研究报告提出电子邮件是目前廉价又高效的网络营销工具之一，还有估计的数据表明电子邮件营销的回馈率可达到5-15%，这个比率不仅远远高于一般网络广告的点击率，而且也高于传统直邮广告的反馈率。第二种，大数据网络营销法。随着科技的发展，大数据营销已经成了企业一种不可或缺的营销方式，了解顾客群体的需求和特点，可以更好的在网站推广中为顾客推荐适合他们的本公司产品，通过数据库筛选了解顾客自然特点，可以更好的为自己的产品定位和寻找潜在的消费者。第三种，网络广告投放法。网络广告是网络营销中一种比较常见的方法，网络广告的种类也是多种多样的：BANNER广告形式、插播式广告、按钮广告、文字链接广告、插播式广告，广告的效果也获得了企业业主们的广泛的认可。但根据监测资料表明，新型网络广告的点击率与标准BANNER广告的0.4%-1%左右相比，基本持平。当然，网络广告的价值并不仅仅表现在点击率，国外一些相关研究发现，观看者l%的人会点击者，而99%的网络广告对观看者也同样产生了不同程度的影响，所以私营企业在开展网络营销时可以参考这一点。

3.3再造企业文化

随着社会和企业自身的发展，企业的文化不能够一成不变，特别是私营企业，所以私营企业需要文化再造，打破原有的企业文化格局，使其适应当前的社会和文化的发展。私营企业再造文化主要可以从以下几个方面考虑：第一，建立学习型组织。学习型组织的建立需要全体员工的积极参与，企业文化的再造需要全体员工在思想上和行动上有新的变化，这种变化的来源就是员工们打破思维定式，从学习中汲取新的思想，并把新思想应用到实践当中。使企业上下形成一种人人学习为企业，文化再造为大家的新风尚。第二，打破传统的纵向型企业管理及文化传播模式，重新构建企业文化层级。首先企业家要树立与时俱进的思想和品德，把自己的想法由专门的部门进行协调统一管理，并在适当的时机进行传播扩散，让新型企业文化在尽短时间内传播给员工。其次企业应该打破多等级企业文化界限，建立与境界追求型企业文化相适合的新型的企业文化管理体制。第三，企业家要自觉进行理念革命。私营企业家的价值观是该企业的核心价值观，它决定着企业基本价值观的形成和作用的大小，也是实行企业文化再造的重中之重，重塑高层次的核心价值观是提升竞争力的关键点。私营企业家要想迅速树立企业的核心价值观，就应从自身的思想深处进行提升，自觉开展理念革命。

4结束语

第14篇

平台企业双边理论互联网

一、引言

近些年，随着网路技术的广泛应用，互联网平台企业凭借一种创新的商业模式，实现和扩大竞争优势，从而形成了新型的产业链。双边市场理论近些年来经常被用来研究平台企业，也为平台企业的研究提供了新的视角，尤其是对于基于网络应用的现代互联网平台企业的研究。另外，通过双边市场理论对现代互联网平台企业的发展进行研究，能够为平台企业的激烈竞争提供新的思路。

二、双边市场及其特征

Rochet和Tirole（2003）给双边市场下了定义：总的价格不变的情况下，如果提高向平台一边的收费，而对另一边收费降低相等的程度，将会直接影响该平台的交易量，那么这就是双边市场。

双方市场有三个主要的特征：一是拥有相对于买卖双方独立的平台企业；二是该市场具有交叉网络外部性，平台上的双边都把对方的数量是否足够多作为是否选择平台的最重要依据；三是双边市场的价格结构是基于收取双方费用的组合。

三、互联网时代赋予平台企业的竞争内涵

互联网的高速发展使得平台企业拥有了更大的能量和发挥的空间。同时互联网时代也赋予了平台企业新的竞争内涵。

（一）用户规模达到临界值

在双边市场中，平台的用户在选择平台时，更加注重的是使用该平台的另一方的用户数量。由于互联网拥有可以不受空间限制，帮助平台聚集大量用户，因此互联网条件下平台企业竞争的一个重要问题是该平台的用户数量是否能达到临界点。只有当用户规模达到了临界值，才能逐渐形成规模经济，从而降低企业的平均运营成本，提高效益。由于在双边市场中存在交叉网络外部性，规模经济在双边市场中的效应会更强。

（二）用户粘性是关键

聚集用户数量引发网络效应后，增强用户黏性就成了平台长久发展的关键性因素。平台企业要做到维持用户的数量不会减少，就必须提高用户粘性，从而拥有核心竞争力。平台企业需要在提品和服务的同时，用自己独特的方式，凝聚双边用户，使用户不断信任并形成忠诚，由此平台企业才能够持续不断的发展。

（三）转换成本是保障

更换供应商所需要的投资越大，消费者对于现有供应商的商品的价格敏感性越低。转换成本足够高，才能够有效阻止现有的客户离开，因此是互联网平台企业维持长远发展的保障。互联网平台可以通过提高用户的转换成本，提高用户忠诚度，从而维护现有用户的数量。

四、互联网平台企业竞争策略

（一）非对称价格策略

传统单边市场通常是按照与边际成本相等的价格来定价，而双边市场则不同，双边市场在对两边用户定价时，通常是按价格总水平来制定的。在双边市场中，对双边定价会同时考虑双边需求，因为只有使双方需求达到平衡的情况下企业才能获取最高的利润。只有当总价格在双方进行合理分配后，才能促进双边用户均对平台企业的产品或服务产生均衡的需求。双边市场中，互联网平台企业对用户采用的收费标准会与其需求弹性呈正相关。某方的需求弹性越大，对其定价就会越高，而弹性越小则定价越低。另外，双边市场中，平台企业的定价策略还与交叉网络外部性有关，当一边的交叉网络外部性很强时，只有对该方用户制定低价甚至负价格才能吸引用户。多数学者表明，我国目前互联网平台企业规模不太大、竞争比较激烈，不对称定价是解决互联网困境的有效手段之一。

（二）差异化策略

互联网平台企业提供的差异化的产品和服务，对用户是否选择该平台企业的影响是非常关键的。对于传统行业，规模化战略是快速占领市场的重要途径，但是对于双边市场，双边用户的需求是高度依赖的，平台企业从任何一边获取超额利润都是不大可能的。因此，互联网平台企业实施差异化策略才是持续发展的关键。Armstrong提出当一个平台提供的服务对其中一方具有差异性，那么另一方将会选择使用多个平台。

在现实情况中，平台提供的产品或服务往往是具有差异性的，互联网平台企业将服务产品创新作为差异化策略的一种途径。平台一般通过较低端的服务来吸引消费者，这对于顾客的要求较低，短时期内提升服务价值，收取的费用也较低，从而提高平台所占的市场份额。另外，评估会通过高端的服务收取较高费用来实现盈利。

（三）交叉补贴策略

在双边市场中，互联网平台企业通常会对某一边用户提供补贴。而很多情况下，平台企业的这个定价也是低于市场中的边际成本的。平台企业通常会采用交叉补贴策略，对一方采用补贴政策，以此来吸引大量的用户在平台成立的初期成为平台的使用者，当该方用户的数量足够多，网络外部性将发挥作用，另一边用户就愿意付费购买该平台企业的服务，此时平台企业便收取费用进行盈利。平台企业实施的交叉补贴策略，其实是一种协调机制，通过对一个市场中的一方让利的行为，鼓励最多的用户参与该平台，从而通过另一边的付费获利。

五、结语

结合双边市场的特点，我们发现，在分析互联网平台企业的竞争策略行为时，不能完全套用传统单边市场的理论，不然很可能会导致错误的结论以及相关的政策导向，例如互联网平台企业的非对称价格策略，并不一定反映垄断势力和掠夺性定价；而交叉补贴策略也并不一定损害双边用户等。

因为平台企业只有将大量的均衡的双方用户接入到平台上来，才能使总体利润最大化。因此对于互联网平台企业，我们要区别对待，考虑用市场化的方法来解决比套用单边市场的理论更有效。参考文献：

[1]丁宏，梁洪基.互联网平台企业的竞争发展战略――基于双边市场理论[J].世界经济与政治论坛，2014（04）：118-127.

第15篇

关键词：营销策略；私营企业；全员营销

1 我国私营企业发展的总体环境

1.1 经济全球化

随着世界经济和科技的发展，经济全球化成为了一种必然的趋势，无论是各国的政治、社会和经济都将受到经济全球化的影响，而且这种影响将日益扩大。经济全球化对全世界的企业的影响是最明显的，企业日趋国际化、巨型化，跨国企业的出现更是加剧了企业之间的竞争。我国的私营企业也受到了经济全球化的影响，一部分私营企业，具有一定的规模和经济实力，在经济全球化的帮助下，成功的走进了国际市场；而一部分私营企业，受到了大环境的影响，使竞争更加剧烈，国内国外双重压力，让企业不得不去面对更加严酷的挑战。

1.2 世界产业结构调整

经济的发展引起了新一轮的企业兼并，而这一浪潮又进一步推动了世界产业结构调整。私营企业作为我国经济的重要组成部分，该如何去适应全球产业结构调整，并对我国经济结构战略性调整做出正确的反应，在国内外经济发展中寻找到自己并确定正确的方向，是我国私营企业面在经济浪潮中发展的新环境。

1.3 新竞争战略的盛行

20世纪后期企业的战略发展开始进入了转型期。我国的私营企业的经营战略从开始的多元化、规模化转向了核心竞争力战略；竞争的方式也随之变化，从企业之间的纯竞争转变成了合作的竞争战略，我国私营企业在战略上逐渐的调整成了合作战略而把成本领先等战略放在了次要的位置，这种战略的选择注定了私营企业的竞争变革。

1.4 高新技术长足发展

信息技术的出现及其长足发展对于社会经济产生了深远的影响，同时影响了私营企业的发展。以信息技术为主力的高新技术的发展，不仅仅推动了私营企业技术的创新，而且还推动了经济跨越式发展。目前高新技术产业正逐渐成为了发达国家的主导产业，这也必然会影响我国私营企业的战略改革目标，高新技术也同时会成为企业间竞争力的决定性因素。

2 提升我国私营企业竞争力的战略构想

一个企业的竞争力优势最终要表现在成本领先、产品和品牌优势是一个企业，特别是私营企业竞争力优势的集中表现。但是，目前我国私营企业的缺点是规模觉小、技术水平不高、经营管理能力欠缺，这些缺点给我国的私营企业参与竞争设置了障碍。我国私营企业在面临国内外市场时，这种竞争力的劣势变得尤为明显。所以如何提高私营企业的市场竞争力，提高私营企业竞争力的长久性，是摆在我国国民经济以及私营企业面前的一个紧迫的任务。分析国内外比较成功的中小型私营企业，可以归纳为三种主要的情况：第一种，产品在行业中的销售量和口碑都是名列前茅的；第二种，售卖的产品具有独特性，没有可以替代的产品；第三种，产品属于实用新型的，或者是新崛起的行业里的产品。针对以上分析，市场营销成了个各个企业，特别是私营企业提高竞争力的基本战略中的重中之重。

3 提升我国私营企业竞争力的营销策略

提升私营企业的竞争力可以从多个角度、多个方面进行，但与市场营销相关的方面有很多个，比如企业定位、市场占有率、广告策划、营销网络和市场调节能力等当面，介于市场营销的灵活性，企业的竞争力提升可以从营销开始，或者以营销作为基础。实践中发现，私营企业提升竞争力的营销策略有很多种，而且每种策略都对企业竞争力的提高有一定作用，文章浅谈几种私营企业可以采用的较为独特的营销策略。

3.1 全员营销管理

全员营销管理策略是一种在私营企业中树立全员营销观念，建立全员营销管理的策略。首先，要做到的就是提升全体员工的营销理念：营销不仅仅是市场营销人员的工作，而需要每位员工参与进来，形成全体员工都营销的气氛。其次，营销管理过程也采取同样的理念，营销管理过程需要各个部门的参与，绝不能都推给营销部门，因为当企业里的某机构与市场发生联系时，便产生了市场营销管理方面的问题。私营企业有着规模相对较小，机构层次简单等特点，所以在私营企业中采用这一策略是可行的，还可以通过这个策略提升企业的市场竞争优势。

全员营销主要从两个方面开展：营销主体的整体性和营销手段的整体性，营销主体的整体性指的是私营企业应以营销部门为核心部门，其他非营销部门，如：研究开发、财务、采购、生产作业、人力资源等共同参与，以市场为中心，对企业营销活动进行整体性控制，以顾客为导向，最大化的提升顾客满意度；营销手段的整体性是指私营企业需要对营销中的关键可控因素：产品、价格、渠道、分销进行合理配置，使其达到最优效果，以满足顾客的多变需求。这两个方面可以使企业从中获得长远发展和长期利润。

私营企业全员营销的过程中，所有的员工都成为了营销活动中的一份子，每个人发挥着自己应有的作用。有些工作是否属于营销部门的职能是很难界定的，比如：新产品的创意、开发、新产品的定价、产品的售后服务等。特别是零售企业和服务企业，工作人员就是产品或服务的生产者，顾客的满意度与销售管理过程的贯彻在很大程度上受到了员工的行为影响。因此，顾客的需求是否得到满足受到除了营销外其他部门实际绩效的影响，故在全员营销管理的过程中，营销部门是一个整合的部门，它在综合其他部门的力量，以确保各部门互相合作，主要目标是满足消费者需求。

3.2 采用多种网络营销方法

现行的网络营销的方法有多种，私营企业通常可以采用以下三种来提高竞争力：

第一种，电子邮件营销法。某专业研究报告提出电子邮件是目前廉价又高效的网络营销工具之一，还有估计的数据表明电子邮件营销的回馈率可达到5-15%，这个比率不仅远远高于一般网络广告的点击率，而且也高于传统直邮广告的反馈率。

第二种，大数据网络营销法。随着科技的发展，大数据营销已经成了企业一种不可或缺的营销方式，了解顾客群体的需求和特点，可以更好的在网站推广中为顾客推荐适合他们的本公司产品，通过数据库筛选了解顾客自然特点，可以更好的为自己的产品定位和寻找潜在的消费者。

第三种，网络广告投放法。网络广告是网络营销中一种比较常见的方法，网络广告的种类也是多种多样的：BANNER广告形式、插播式广告、按钮广告、文字链接广告、插播式广告，广告的效果也获得了企业业主们的广泛的认可。但根据监测资料表明，新型网络广告的点击率与标准BANNER广告的0.4%-1%左右相比，基本持平。当然，网络广告的价值并不仅仅表现在点击率，国外一些相关研究发现，观看者l%的人会点击者，而99%的网络广告对观看者也同样产生了不同程度的影响，所以私营企业在开展网络营销时可以参考这一点。

3.3 再造企业文化

随着社会和企业自身的发展，企业的文化不能够一成不变，特别是私营企业，所以私营企业需要文化再造，打破原有的企业文化格局，使其适应当前的社会和文化的发展。私营企业再造文化主要可以从以下几个方面考虑：

第一，建立学习型组织。学习型组织的建立需要全体员工的积极参与，企业文化的再造需要全体员工在思想上和行动上有新的变化，这种变化的来源就是员工们打破思维定式，从学习中汲取新的思想，并把新思想应用到实践当中。使企业上下形成一种人人学习为企业，文化再造为大家的新风尚。

第二，打破传统的纵向型企业管理及文化传播模式，重新构建企业文化层级。首先企业家要树立与时俱进的思想和品德，把自己的想法由专门的部门进行协调统一管理，并在适当的时机进行传播扩散，让新型企业文化在尽短时间内传播给员工。其次企业应该打破多等级企业文化界限，建立与境界追求型企业文化相适合的新型的企业文化管理体制。

第三，企业家要自觉进行理念革命。私营企业家的价值观是该企业的核心价值观，它决定着企业基本价值观的形成和作用的大小，也是实行企业文化再造的重中之重，重塑高层次的核心价值观是提升竞争力的关键点。私营企业家要想迅速树立企业的核心价值观，就应从自身的思想深处进行提升，自觉开展理念革命。

4 结束语

竞争力的提升是一个系统工程，这个系统是由很多的子系统组成的，所以需要对每个子系统和每个子系统的各种因素进行优化组合才能得以实现。文章仅从营销这个子系统出发，分析了我国私营企业所处的发展总体环境，企业所采用的战略思想，提出了几个可行的营销策略。通过全文的分析研究后得出，实施有针对性的营销策略可以让私营企业的竞争力有所提升。

参考文献

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