采购的控制要素范文

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第1篇

[关键词]内部控制五要素；采购业务；内部控制设计

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.279

1 构建采购业务内部控制环境

毋庸置疑，环境关系企业的发展与进步，且对环境加以控制也会在潜移默化中提高员工的道德素养、改善管理观念、创新人力资源等，因此在当前的发展趋势下，积极构建完善的采购业务内部控制环境具有重要的作用。

第一，需要加强重视企业员工的素养与价值观。众所周知，企业氛围往往对采购业务有着决定性作用，需要做到以下几点：其一是企业员工需要将企业的利益放在首位，还需要避免出现私人利益与公司利益发生冲突；其二是企业需要严格遵循诚信为本的基本理念，在日常工作中严格遵守相关的法律法规；其三是如果出现各种违规现象，需要及时检举，并且企业员工需要做好自身定位工作，如果发现有违反法律法规的情况要及时向监督部T报告，且企业要根据实际的情况给予奖惩；其四是企业需要进一步明确所有的员工都遵守相关的道德准则，对于严重违纪的人员要免职；其五是企业还需要避免员工利用资源以及企业财产为自己谋取利益，或者企业要有针对性地制定政策保护机密信息，尤其在进行采购的时候要避免泄露。

第二，需要提高胜任能力。[1]在新形势下，企业员工需要提高自身的胜任能力，并且要完成各项工作任务需求，相应的管理层要设定合适的工作岗位，尤其在选拔与招聘员工的时候制定条件。其中在设定工作所需的知识技能时，需要根据工作的性质加以判断，还需要从现实角度出发对人力资源成本加以考虑与探究。还有一点是采购部门在发展中，需要保证采购人员具有良好的市场敏感性以及收集市场信息的能力。

第三，需要从组织结构角度分析。从基本属性分析，组织结构是权责分工的主要架构，不管是哪一种组织结构，均需要按照企业的业务性质加以集中与分散，从根本上保证信息的沟通与交流，如此才能真正保证企业目标的实现，当然也只有这样其采购活动运行才会具有高效率。[2]

2 对企业采购业务内部控制风险进行评估

一般而言，风险评估主要包括了四方面的要求，分别是目标设定、风险识别、风险分析、风险对应，从整体角度分析，还需要考虑多方面的发展因素。其一是在进行风险评估的时候需要积极设立目标，且企业还需要严格按照对应的战略目标制定各项经营目标、采购目标等。要清楚了解到只有确定目标才能保证采购业务的有序性，才能保证采购业务从内到外、各个环节的通畅性，当然设定目标之后还会减少、肆意挪用资金的现象，可以准确地提供采购的会计信息，真正满足企业的生产要求，减少各种违法犯罪现象的发生。[3]其二是在进行风险识别的时候需要对可能发生的风险进行考虑与分析，还需要对企业与外界的影响性进行概述，从属性分析，风险识别是不断重复的，还会根据环境变化而不断变化，在采购中主要存在的风险非常多，比如像欺上瞒下、盲目采购、验收不严格、以次充好等，因此在风险识别的时候需要加强控制，或采取相关的措施，如座谈讨论、案例分析等方法。其三是在风险识别之后要对风险加以分析，需要分析的内容有风险的重要性程度、风险发生的可能性等，其中风险应对策略也是十分重要的，企业需要对风险进行权衡，根据不同的风险选择不同的策略，还需不定期地进行风险评估。

3 设计企业采购业务控制活动

第一是需要积极设定采购业务内部职责分离制度，尤其是在企业采购的时候需要根据实际的情况进行职务分离，主要内容包括：实现采购执行的相分离、货物采购人在采购之后不可对货物进行验收、采购货款需要与执行职务相互分离、货款记录者不可担任付款的职责。[4]

第二是需要加强对采购计划的编制，其中需要严格按照企业的年度计划加以分析，保证其科学性以及合理性，并且采购计划需要按照市场的外部环境加以分析，如此才能真正保证计划的可行性，还能够减少计划的随意性。

第三是做好订购环节控制策略。其一是要做好采购价格的控制，企业需要根据实际的发展情况制定相应的供应商档案，并且不断更新其信息与档案，与广大供应商构建良好的合作关系，保证在采购的过程中买到质量价廉的材料。企业还可以在市场中收集各个供应商的信息，并对优秀的供应商发出招标邀请，公开竞标。其二是需要控制采购合同，企业需要加强合同管理，积极制定完善的采购合同，在整个采购计划与合同签订的时候要增加财务部的时间，保证对每一项合同进行登记，并且还需要由专门的人员进行最后审核。

第四是做好采购管理制度计划，该内容主要面对的是对采购领导制度与经济责任制度加以设计，其中采购领导制度主要采取的是分散制，简而言之，便是将采购的权利分散到各个部门。[5]经济责任制度则是由岗位责任制与采购费用承包制所组成的，在采购部门中需要加以明确，保证采购中能够各司其职。

第五是做好入库验收的程序。从全局出发分析，入库验收不仅要对货物进行检验，而且还需要对供货方的发货单进行检查，只有经过检查才能保证货物是在合作的供货方那里所发出的。还有一点是在入库验收的时候要对验收的人员与职责加以明确，验收的过程中积极编写验收报告，并要由相关部门进行审核，这样才能将货物中出现的问题加以分析与解决。

第六是要做好采购业务中付款的控制。通常情况下，企业只有检查货物且保证没有任何漏洞之后才会支付货款，但是在支付货款的时候同样需要加强分析与考虑，比如要对发票的价格、税费等进行核对，了解是否与合同一致，只有等到所有的凭证全部办齐之后才能支付货款。值得注意的一点是对于购货发票之外的成本，在进行支付之前需要由会计部门对其凭证加以审查，从根本上保证合法性。

4 做好采购中的信息沟通工作

在整个采购的过程中要想控制成本需要做好信息沟通工作，企业的采购部门需要加强分析原材料的价格、市场的供求关系、国家的宏观经济与政策等。为保证采购的科学性，企业还可以针对实际的发展情况与监督部门进行沟通，或者采取多媒体的方式获得需要的信息。[6]在企业采购中，其信息沟通会集中在多个方面，企业的财务部门需要与采购部门进行沟通，定期或者不定期地进行账账核实工作，这样才能真正减少各类贪污犯罪现象的发生。企业的采购部门还需要加强同生产销售部门进行信息交流，真正实现采购、生产、销售的同步，在交流、沟通中发现其中存在的问题并在短时间内解决。信息沟通的方式非常多，比如采取网络、政策手段、录像、口头传达等。在新形势下笔者认为还需要采取协同采购的方式，如此可以实现对企业的内部控制，甚至还可以解决企业与供应商之间的关系，在无形中将采购问题解决。但是这种模式往往需要对信息、沟通有着非常多的要求。

5 做好采购业务中的监督工作

监督工作推动了企业采购的可行性，且监督主要分为两种，分别是内部监督、外部监督。其中内部O督包括两点：其一是企业监督部门，具有代表性的便是审计委员会，企业的监督部门需要定期或者不定期地对采购流程加以监督，规避采购风险。其二是采购负责人需要加强对采购部门以及采购人员的监督与检查，可以由企业的相关负责人实施联合检查与个人检查。而对于外部监督，则主要是企业聘请专业的会计人员，对其内部控制有效性加以评价，还需要对采购业务监督中存在的问题进行分析，从而起到良好的监督管理作用。

6 结 论

综上所述，企业采购业务内部控制关系企业的发展，尤其在当前新形势下，需要积极做好采购业务内部控制设计工作。在本文中主要从五个方面展开分析，分别是构建采购业务内部控制环境、对企业采购业务内部控制风险进行评估、设计企业采购业务控制活动、做好采购中的信息沟通工作、做好采购业务中的监督工作，从内部控制五要素分析，可以将采购内部控制中存在的问题加以分析与解决，才可以真正提高企业采购能力，真正推动企业的经济效益。

参考文献：

[1]全玲，高松林.采购业务内部控制制度存在的问题及对策[J].当代经济，2013（24）：68-69.

[2]张玲玲.ERP环境下企业采购业务内部控制探析[J].经济师，2014（3）：267-268.

[3]钟健梅.浅析网络销售业务的内部控制――基于内部控制五要素的几点思考[J].企业科技与发展，2014（11）：156-158.

[4]刘雪丽.新时期国有企业采购与付款内部控制及业务流程设计[J].现代商业，2014（27）：130-131.

第2篇

关键词：总承包项目；设备材料采购价格控制

中图分类号：F253.2 文献标识码：A

1、总承包项目的概述

所谓的总承包项目其实就是工程项目总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全过程服务，同时还对总承包工程的功能、质量、安全、工期、造价全面负责，并且向业主交付具备使用条件并符合功能要求的工程。其特点首先是业主将设计采购施工全部由总承包商负责，对项目的介入程度少，这样就会降低业主方的管理成本；其次是总承包一般采用总价合同，相对分离式而言，更有利于业主控制工程；第三是业主承担的风险很小，而总承包商承担的风险则很大。

在工程总承包( EPC) 项目，设备采购是项目实施的核心环节之一，既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的重要保证。而EPC项目设备采购管理程序一般包括: 策划、招标、订货、催交、监造、运输、仓储管理、检验、现场服务管理等，在一般情况下，设备安装和调试及移交也是EPC的范围，但不属于采购环节。就一般而言，设备材料的采购都是通过竞争性招投标确定供货商，总承包商希望通过供货商相互竞争的方式控制设备材料采购价格，从而达到控制项目成本的目的。

2、总承包项目设备材料采购价格控制要素

2.1、潜在供方的确定直接影响设备材料的采购价格

潜在供方的确定是总承包项目设备材料采购的首要环节，也是控制设备材料采购价格最为重要的环节。因此，总承包项目部采购价格控制从优选潜在供货商开始，也就是采购策划工作。项目业主在总承包项目的招标文件中通常会对本项目设备材料的潜在供货商，尤其对关键设备和重要材料的潜在供方，会做出一个独立的名单清单，投标人只能在这个名单中选择供货商。

对于项目业主来说，当然希望寻求与业内一流的设备材料供货商合作，尤其是经过竞争性招标确定项目总承包商后，总承包商要承担设备材料采购的价格、供货期等方面的所有风险。

然而从总承包商的角度来讲，只要能保质保量完成项目建设，以最小的项目设备材料成本，进而获取自身利益的最大化。由于受产品价值及市场环境的影响，最好的设备往往价格高，所以总承包商在优选过程中，遵循的最基本原则是“适用性原则”，即在保证系统功能正常运行的前提下，选择符合工程项目特点，并且价格最低的设备，正常情况在卖方市场的条件下，通过竞争性招标采买设备材料是并不能控制采购价格，储备及筛选优质供货商可以在一定程度上抵消市场价格风险，控制采购价格。

潜在供方的确定在整个项目设备材料采购价格的控制过程中，是个基础性的工作，因此，在项目投标阶段，总承包商就要审慎研究业主的招标文件，一般在投标文件中每项设备采购都会开列3-5家不同档次的潜在供货商供业主选择，从而掌握设备材料采购价格的主动性。

2.2灵活运用订货合同的条款控制采购价格

在与设备材料供应商签订货合同时，要合理的运用订货合同的有关条款，因为在设备材料订货合同中，有关的付款计划、货款支付方式、履约保函或保证金、违约金、质保期等条款，和订货合同价格的最终形成有直接关系，灵活运用这些条款，也可以达到控制设备材料采购价格的目的。

通常情况下，设备材料供货商总是希望尽可能早和快的收到合同款来减轻自己的资金压力，而总承包方为了有计划的控制资金的支付并控制合同的执行，对货款的支付也有一定自己的要求，在设备材料订货合同中的付款专用条款，规定了需方按照什么样的付款进度向供方支付合同款。因此过于苛刻紧张的付款条款和付款计划会增加供货商资金压力和财务风险，从而直接导致合同价格的上扬。

作为设备材料订货合同中经常遇到的条款，我国各家商业银行对履约保函都有规定，在开具履约保函时，绝大多数供货商一般需要做全额的资金抵押，即银行里有等额的资金抵押才能开具履约保函。

一般来说，设备材料订货合同中的货款支付方式条款不会对最终的合同价格产生太大影响，但对于个别需要供货商总成的设备供应，通常是将货款付款给成套供货商，再由成套供货商支付给分包商，如果能与供货商及其主要部件的分包商达成委托付款协议，将其改为由需方以专款专用的方式直接付款给供货商的设备材料分包商，就能大大减轻分包商的资金负担，进而从分包商一方获得价格优惠，从而降低总体的设备合同采购价格。

设备材料订货合同中的质保期和违约金条款一般来说不宜做出更改，因为这部分条款主要是用来保证合同的顺利执行，并保护总承包方利益的。在有些情况下，调整质保期违约金的条款也能有效降低供应商的风险评估，从而降低设备材料采购价格。

2.3采购招投标中投标人报价的分析和评审

控制设备材料采购价格的一个重要环节，即以公开招标或邀请招标等竞争性招标的方式进行总承包项目设备材料的采购。在此过程中，对各投标人商务报价的细化分析和评审对采购价格的控制和执行风险控制有着重要影响，因为这直接影响到供货商和合同供货范围的确定。

设备材料采购的招标文件中都会为投标人设计专门的投标报价分项表供其填报价格，但设计好的投标报价表通常采用的是通用格式，因为要考虑招投标的成本，所以投标人在填写投标报价表时，需要提供更加详细的设备材料分项报价供便招标人评审。一般而言，当总价与分项价格不符时，采购招投标时，要以分项价格为准，所以评审投标人价格时，分项报价是一个最主要的参考，通过对投标人的分项报价的多角度考量，评标阶段控制设备材料采购的关键是找出报价的不合理之处和隐含的价格上调因素。对于一些比较隐蔽的或存在变数的价格问题，可以要求投标人做出书面澄清，将报价有效期适当延长至招标文件要求。尤其是主要设备和零部件之间的价格存在较大差异，一定要将零部件的报价补齐或修改到符合招标文件要求，挤掉其中的水分，使各投标人得到公平公正的评标。

3、中小型设备材料采购的价格风险控制

3.1、中小型设备材料供货商的供货风险控制

供货商是承包商履行好EPC合同义务的基础，而EPC工程项目设备材料规格品种繁多，供货商来源复杂，有的供货商供货不及时、供货质量缺陷、出厂检验未检出的瑕疵、不及时提供备件、故意抬高备件供应价格，所以在选择设备材料时，所选产品质量要能满足合同要求，并且在业界口碑好，信誉好，售后服务一流，这样就能避免后期不必要的障碍，从而控制了因后期纠纷带来的成本增加。

对于这样的风险，要积极与业主沟通协调，妥善解决可能造成不良后果，调查研究项目相关供货商，预防上当受骗，在供货合同中明确支付、违约、质量检验和索赔争议等条款，严把质量关，严格控制不合格产品到达现场，对出现不良记录的供货商，在以后的项目中不再与之合作。

3.2、中小型设备材料现场管理风险控制

设备现场管理即设备材料到场的开箱检验，在开箱验收时出现货物数量和装箱单不一致，数量不全，设备损坏等现象，应提早发现，尽快处理，越早发现问题越容易解决。尤其在项目关键阶段，对设备材料的管理容易失控，从而加大采购成本，延误工期。对于此类风险，承包商应该委托采购部门将货物及时移交给施工单位，并同时邀请业主、监理等相关部门参加开箱检验一次性移交，开箱检验，确保无损坏和划痕等异常情况，做好书面记录，裸装、捆扎包装的材料应逐件检查尺寸，根据实际验收记录，写开箱检验单，按质验收。

经进货检验合格的货物应及时办理入库手续，各类货物入库时应做好标识，定期检查库存区内货物，对长期存放的设备做好保养工作，做好防盗工作，仓库保管员应按领用单上所列的品种、型号、规格、数量进行发放，并签写出库单，总包单位组织施工单位办理剩余材料退料手续，随机文件和检验记录等应分类妥善保管，以备查询调用。

结束语

在总承包项目投标及设备材料采购过程中，总承包商希望通过竞争性招投标确定供货商的方式控制设备材料采购价格，通过本文的分析，控制总承包项目设备材料采购价格的重要因素主要包括潜在供方的确定、对投标人报价的细化和评审以及灵活应用订货合同的相关条款，对于设备采购承包商来说，加强风险意识和对风险的预控能力，将会对设备材料采购价格控制起到积极作用。

参考文献:

[1]郝军.“业主+EPC”模式下的吉林油田长岭气田建设项目管理研究[D].吉林大学,2012.

第3篇

一、内部控制理论及军队财务内部控制概念

1996年美国注册会计师委员会《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容，并从1997年1月起取代1988年公布的《审计准则报告第55号》。新规定给内部控制下了新定义，并将内部控制划分为五种成分：控制环境、控制活动、信息与沟通、监控。这种新的定义办法一直延续到目前。我国内部控制理论的研究起步较晚，但发展很快，并不断走向完善。1995年中国人民银行颁布《加强金融机构内部控制的指导原则》，是我国第一部关于内部控制的行政法规。1999年颁布，并于2000年7月实施的《会计法》是我国第一部体现内部会计控制要求的法律。这些都标志着我国内部控制的研究逐步走向成熟。综合国内外内部控制理论研究成果，军队财务内部控制的定义应是：一个军事单位为了有效地进行财务管理而制定并实施的一系列保护经济资源，获取经济信息，协调经济行为，控制经济活动，并使各个工作部门、各个工作岗位之间相互协调、相互联系、相互制约、相互督促的制度、措施和方法。

二、军队财务内部控制的作用

内部控制制度已成为现代管理制度的重要组成部分，军队财务内部控制的作用主要表现在以下几个方面：

（一）保证国家的方针、政策和法规的贯彻实施

贯彻执行国家的方针、政策和法规是一个企业合法经营的先决条件。健全完善的内部控制制度，可以对军队财务内部的任何部门、任何流转环节进行有效的监督和控制，对发生的各类问题，都能及时反映，及时纠正，从而有利于保证国家的方针政策和法规得到有效地执行。

（二）保证会计信息的真实性和准确性

健全的内部控制制度，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误和弊端，从而保证会计信息的真实性和准确性。

（三）维护财产和资源的安全完整

健全完善的内部控制制度能科学有效的监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而保证财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象的发生。

（四）统驭作用

内部控制的目标在于达成军队的总体目标，它以会计、统计、审计等部门的制度规划和相关报告作为基本工具，以促使军队各个部门的行为一致去实现总体目标。

（五）促进作用

通过内部控制，财务部门必须按照军队既定方针、政策、计划，按照内部控制制度的要求，协调一致的为实现军队的总体目标服务。内部控制制度犹如一个推动器，促使军队财务部门按照制度中的具体要求，努力工作。这样，从全局来看，内部控制制度实际上是推动军队建设向前发展，因此它具有促进作用。

三、军队财务内部控制制度的构成要素

军队财务内部控制的构成要素，主要包括控制环境、会计系统、风险评估和控制程序四个方面：

（一）控制环境

控制环境是指对建立和实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体包括：

1、组织机构的设置和权限与职责的划分。组织机构是指军队计划、协调和控制财务管理活动的整体框架。合理设置组织机构，明确划分各部门的职责和权限，是建立良好的军队财务内部控制制度的基础。

2、内部审计。有助于形成良好的控制环境。它的工作不仅包括审计会计账目，还应包括稽查、复核、评价财务内部控制是否完善、有效以及财务部门内各组织机构的履行情况，并向财务决策层提出建议。

3、用人政策。人才的管理是军队财务管理的核心。因此，地方各企业也是如此，总是把人力资源放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人机制，内部控制是否能充分发挥作用，担任各项工作的人是一个重要因素。

（二）会计系统

会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的业务活动方法和程序。有效的会计系统应当做到：

1、确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，以便在财务会计报告中对经济业务做出适当的分类。

2、计量经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值。

3、确定经济业务发生的时间，以便将经济业务记录在适当的会计期间。

4、在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。

（三）控制程序

控制程序指管理者制定的方针和程序，用于保证达到一定的目的。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效地防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载，财产及其记录的接触和使用要有保护措施，对已登记业务及其计价要进行复核等。

（四）风险评估

第4篇

关键词：

设备；招标采购；影响要素

中图分类号：

TB

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）12016901

随着我国社会市场经济的全面发展，我国经济体制与结构不断深化改革，企业的组织与结构发生了调整，企业用于生产和发展的资金来源也更加的多元化，因此，随着我国改革的不断深入，企业用于设备采购的经费较以往比重也有所增加了，招标采购是用于成本与设备管理最科学有效的一种管理方式，此种方式也被越来越多的企业广泛的使用，成为了一种购买设备的新型模式。然而，我国企业的设备招标采购模式起步较晚，缺乏完整的科学采购制度，并且采购市场不规范，更缺乏完善的法律制度，就以上招标采购问题，本文针对设备采购的影响要素以及全过程的管理进行简要的分析和论述。

1设备招标采购的影响要素

第一，影响我国企业设备采购的要素之人员要素。社会经济活动离不开人这个主体，其中人员的专业业务能力、职业道德等对经济社会活动是否成功有着极其重要的作用，在招标采购过程中起着关键的核心作用人员就是评标专家，评标专家必须是一些经过专业培训且具有较高的业务水平的工作人员担当，这些评标专家必须选择对所购设备产品领域具有很强的专业知识，并且深入认识和了解投标厂商设备的型号与配置；招标采购的管理人员的主要任务就是将招标工作组织、供应商和客户之间进行有效联系，从而高效准确的完成采购程序等。第二，影响我国企业设备采购的要素之技术要素。技术要素主要指的是发标、评标程序中对招标书进行编写、比较方案设计以及评标指标的制定等。招标书的内容一般包括资质、投标以及开标的方式、购买合同条款的要求等。技术比较方案的有效制定能降低订购双方谈判内容，从而显著提高招标采购活动效率。第三，影响我国企业设备采购的要素之信息要素。信息要素指的主要是供应商以及采购方的基础信息，供应商的信息在包含公司名称、地址以及法人代表等基本内容之外，必须包含企业的组织结构、实力评定、专业优势以及产品与技术的基本信息等。需求方的信息是指提供所需采购的设备其品种、数量、资金来源、预算等基本信息。只有将各个采购要素准备充分，才能最大限度的发挥招标采购功能与意义。

2设备招标采购的全过程管理

一方面要在招标采购的过程中做好规范运作，降低采购过程中的成本。在采购过程中，招标的过程一定要按照规范进行，招标的原则是要本着公开、公平、公正的原则，特别是在设备的采购中，对招标成本的控制就显得更加重要，招标的最终目的是要获得质优价廉的产品，实现对采购成本的最低控制。设备采购招标要确立首要的目标，在开展招标活动时，要实现招标的目标，就对企业的招标采购工作要求更高，而符合要求的企业要实行招标采购，就要按照规范，本着公平、公正的原则，尽可能的做到集中采购，也就是企业在采购时要批量采购，将集中采购的最大优势发挥出来，最大限度的降低采购成本。企业在进行设备采购时，招标过程的成本降低了，那么企业的经济效益就会得到提升。在设备招标采购中，应实行比质比价采购，其把握的准则就是确定设备的型号规格、配置标准，这些内容要保持一致，其价格考虑到综合的因素，包括质量标准、付款条件、能耗、运输等，综合起来考虑才会真正的降低采购成本。

另一方面企业在采购招标前，一定要制定好招标的方案。招标方案要合理制定，企业在招标前要做好充分的调研工作，主要是对设备的选型、设备的适用性以及方案的可行性做好成分的调查和研究，具体工作：首先要调查设备的质量是否合格，以及相关设备厂商的信誉信息，最好是到厂商进行实地考察，并将这些资料妥善的保管；其次就是要选好设备的机型及其配置，要根据企业的财力确定不同价位的机型和配置，同时要结合市场的状况和企业的长远利益，优先考虑技术性能先进、质量可靠的设备。

综上所述，设备招标采购作为采购活动的重要形式已经发展成为我国采购模式应用类型中最为广泛的一种，只有针对影响招标采购的具体因素进行准确分析，才能在招标采购全过程中提高管理效率，最大限度的减少采购成本的应用，从而发挥设备招标采购活动的最大意义。

参考文献

[1]李玉坤，刑文荣.构建医疗设备招标采购新机制——访医疗设备网上招标采购评标[J].中心医疗卫生装备，2008，（2）.

[2]回春，舒文义.浅谈对高校基建项目物资设备招标采购的监督检查[J].中国林业教育，2003，（5）.

第5篇

关键词:成本控制;体系建立

一、企业成本控制的主要内容

企业成本是企业为了实现企业经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用,也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等。

经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用,这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。

成本费用即成本性质的费用,也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种。以工业企业为例,有材料采购中的成本费用、生产过程中的成本费用等。通过对它们分别进行核算,确定应该计入材料采购成本、产品生产成本、设备购置成本的数额,从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。

费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加;销售费用、管理费用、财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目,其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义,其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。

二、企业成本控制贯穿于生产经营的全过程

企业的经营活动从资金流的角度看主要是从各项支出开始的。企业在生产经营过程中发生的各种费用性支出,经历了经营费用核算、成本费用核算直到当期费用要素的确定这样一个数据加工过程。

经营费用包括应当计入当期的各项费用,也包括当期支出的购置各项资产而应当在以后各期摊销并计入费用的支出。经营费用的数据处理需要通过各个经营过程中的成本、费用等账户归集、加工、分配、结转,才可正式计入费用要素。其中,计入期间费用、计入生产成本、计入在建工程等账户以及在何时转入当期费用要素上是有极大区别的。一是作为期间费用,是当期费用要素的组成部分。当期全部转入本年利润账户。二是作为生产成本,需要完工入库计入产成品账户,在部分或全部销售之后,部分或全部转入主营业务成本,作为已经销售产品的生产成本转入本年利润账户。三是作为固定资产的购建成本,需要以后多个会计期间跨期摊配到制造费用、管理费用后,于不同年度再通过不同步骤最终转入本年利润账户。

成本费用包括生产过程中发生的生产费用。也包括购置各项资产而发生的材料采购方面的费用支出、设备购建方面的费用支出等。作为成本费用,在发生时还不能直接与收入配比,需要经过数据流转过程。这些在经营中发生的要归集到有关成本计算对象的成本费用需要经过多次的归集、分配、结转核算过程,之后才转入费用要素。由于在转入费用要素的时效上的差异将直接影响到损益的大小,所以整个成本费用数据流转过程在会计核算中占有十分重要的地位。

企业成本控制具有聚焦效果。从经营费用、成本费用到费用要素的数据流转过程看,企业成本将企业各种费用性支出汇集到了一起。整个经营费用和成本费用的核算过程客观地提供了各成本责任中心、费用责任中心对成本与费用的控制机会,从而使要素费用的控制连成了线、形成了片。一般情况下,这些成本费用中,材料采购方面的成本费用可设置“材料采购”进行核算与控制;生产方面的成本费用可设置生产成本等账户进行核算与控制;设备购置方面的成本费用可设置“在建工程”进行核算与控制。

三、企业成本的控制方法

(一)实施作业成本法加强生产费用核算与控制

作业成本法(Activity Based Costing)是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象,对成本产生的原因及费用分类计量,进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用核算与控制可以使用作业成本法。生产现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是生产过程中组织管理生产而发生的间接费用。生产现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大,笼统分配主观性太大,核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面,能够加强对车间制造费用的控制。在各生产现场实施作业成本法时应当紧密联系实际。一是按部门进行责任核算时,还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。二是对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计。建立生产过程中成本费用的核算与控制系统,还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算,并对各生产车间实施车间责任核算。这样,生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核,各项直接费用使用业务核算进行责任考核,整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算,可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作,还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系,并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。

(二)对经营费用实行全面的责任核算

对物资供应环节实行责任核算时,针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况,按事权统一加强控制的原则,可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核,并在此基础上按材料采购、库房保管等作业针对性安排更加细化的责任核算。其主要措施:一是物资供应部门设置为一级责任中心,并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。二是专门设置“采购保管费”总分类账户,该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账,将采购责任中心和保管责任中心明细账汇集的数据作为责任考核的依据。并在考核后分别结转材料采购、管理费用等账户,将按作业成本的责任核算与财务会计核算有机地结合起来。三是增加一段核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外,所有采购间接费用均通过采购保管费汇集、考核后分配到材料采购账户。四是应当根据企业物资供应工作的新的责任核算方式进行适当的配套改革。对其他方面建立控制措施体系时,还应当按照上述使用作业成本法的原理,形成以作业为中心的更为具体的责任中心,从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。

(三)强化企业单位的制度规范建设

要通过企业财务会计制度建设固化企业成本控制体系。各项经营费用、成本费用等的核算与控制的改革成果需要特定的企业制度方式固化。一是必须完善本单位会计核算办法。二是完善工作的重点是制订生产费用核算规定或程序。三是在力所能及的范围内,针对销售费用、管理费用等制定责任核算规定。

四、建立健全成本控制体系

(一)扩大成本管理的范围,实施全过程成本控制

现代工业企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制,而且还应该包括流通领域成本的控制,以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈,生产和信息技术的不断提高,人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、销售和服务成本,尽管设计成本比较昂贵,但却能带来产品生命周期内的成本节约。

(二)运用价值链分析,进行全方位的成本管理

现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅应包括企业内部的价值链分析,而且还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,具体而言:一是通过企业内部价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除或改进从而降低成本。二是通过对竞争对手的价值链分析,了解竞争对手的成本情况,确定本企业成本优势和劣势,找出占据价值链的那一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势,使企业能以最低的成本为顾客提供价值。三是通过行业价值链分析,确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大,企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择,以寻求降低成本的途径。

(三)借鉴国外的管理方法,健全成本管理方法体系

我国实施市场经济体制还未满30年,而西方的市场经济机制已有300多年历史,积累了丰富的生产经验和管理方法,我们可以从我国的实际情况出发,根据每个企业的情况灵活地、适当地加以借鉴和运用,极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。

参考文献:

1、林万祥.成本论[M].中国财政经济出版社,2001.

2、赵晓巍.企业的成本核算管理分析[J].中国集体经济,2007(2).

3、施伟忠.关于建立和健全中小企业内部会计控制的若干思考[J].上海会计,2003(4).

第6篇

关键词:食品行业 采购 内部控制

食品行业采购流程特点及内部控制难点

(一)食品行业采购业务流程特点

采购周期的时间性要求较高。采购绩效评价关键的一项就是采购周期的控制，因为采购周期影响着企业所需采购物资供应的及时性，也影响着企业采购资金的周转。在食品行业采购中，除了以上原因强调采购的时间性外，所采购物资特别是食品原料的储存时间较短也是重要原因。所以要求企业一方面保证所采购物资有效地满足企业经营管理需要，一方面也要努力降低企业的营运成本。

采购流程对原材料的供给要求较高。原材料采购是采购环节中一个重要的方面，采购量的选择是一个复杂的问题。原材料采购过多会导致原材料积压，而采购量少则会造成原材料供应的短缺。对食品加工企业来说，原材料的积压和短缺都将带来严重的问题。食品加工企业的原材料大都是农产品，保存时间过长可能会导致变质，也可能会导致其营养成分的流失。原材料采购量过大，食品加工企业将面临巨大的资金周转和库存的压力;原材料短缺也将导致企业无法进行正常的生产经营活动， 丢失市场份额。

采购流程对产品的质量要求较高。采购流程节点控制的严格与否与采购材料的质量紧密相关。一般情况下，食品加工企业的原材料大都是农产品，如粮食、食用油、水果、蔬菜等， 如果采购环节缺乏严格的监督，这些原材料质量不合格，将直接导致加工出的产品质量不合格。

采购流程对产品的成本影响较大。食品加工企业采购的原材料种类繁多，供应商参差不齐，若对供应商缺少严格的筛选，缺少信息的沟通，容易造成部分原材料价格过高，导致产品成本上升。若是原材料短期内采购的数量过大，可能会引起原材料的变质过期，从而导致库存资金积压甚至损失，增加库存成本，这些都是采购过程控制不合理的表现。

(二)食品行业采购流程内部控制难点

1.采购控制活动的环节较多、关系复杂。COSO 委员会(全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会)指出:企业必须制定控制的政策及程序，并予以执行，以帮助管理层“为保证其控制目标的实现，其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动业已有效落实”。食品行业不仅采购对象复杂丰富，而且采购的完成还牵涉到多个部门。由各部门提出采购申请，由供应保障部对供应商的生产能力进行评定，签订合同，此阶段需要公司管理者进行审核签字，并且由质检部对样品进行质量检验，最终收到货物由仓库保管。这就要求做好控制环节的识别工作，整合控制流程，以实现效率与控制的有机协调。

2.采购监督活动频率要求较高。食品企业整个采购内部控制的过程必须施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修正。监督可分为业务监督、内部审计监督、外部审计监督三方面。采购控制活动贯穿于采购过程的每一个环节，对于食品业频繁的采购活动更是如此，因而对其的监督尤其是业务监督频率要求也较高。

3.采购的内部控制环境要求较高。采购涉及人财物的相互关系，又是专门性较强的业务，采购内部控制环境的如何直接决定着采购业务的成败。任何企业的核心是企业中的人及其活动。人的活动在环境中进行，人的品性包括操守、价值观和能力等，它们既是构成环境的重要要素之一，又与环境相互影响、相互作用。环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。食品行业采购部门的员工职业道德操守如何、企业是否建有既有利于采购工作开展又有利于监督考评采购工作的机制、企业管理者是否重视采购工作并带头在企业内部形成良好的采购控制氛围等等内部控制的环境因素决定着采购工作的质量。这样，必然对食品行业采购的内部控制环境提出了较高的要求。

食品行业采购内部控制的实施方法与途径

(一)控制点与关键控制点的确定

实现采购内部控制目标，主要是控制容易发生偏差的采购业务环节。这些可能发生问题的环节，通常称为控制环节或控制点。通过辨别流程环节的各个业务节点，可以辨别出相应的内部控制点。而控制的多少和怎样设置则必须根据每个企业采购的实际情况加以确定。这样，采购内部控制的运行状况就可以通过识别并判断是否存在缺失控制点及缺失控制点的性质加以掌握，并为改进采购内部控制提供基础依据。

控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。那些在整个业务活动中发挥作用最大，影响范围最广，对控制目标具有至关重要的影响，甚至决定全局成效的控制点，即为关键控制点;相比之下，那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则为一般控制点。如食品原料采购业务中的“验收”控制点，对于保证食品原料采购业务的完整性、实物安全性等控制目标都起着重要的保障作用，因此是食品原料采购控制制度中的关键控制点;相比之下，“审批”、“签约”、“登记”、“记账”等控制点，即是一般控制点。

值得注意的是，控制的设置除了兼顾流程特点和内部要求外，鉴于食品行业企业的个性特征，还需要着重考虑采购流程内部控制的难点。例如:针对采购内部控制要求较高，就应该加强“采购政策”这一控制点相关的控制工作，比如，在采购政策中明确批量采购和零星采购的金额划分标准、明确采购招标的范围和程序、明确采购供应商准入标准等等。针对采购风险识别的专业化要求较高，就应该加强“岗位轮换”这一控制点的工作，通过轮岗、换岗，使得采购人员拓宽业务范围，加强业务技能等等。

(二)内部控制缺陷判断

在判断采购内部控制缺陷严重性时，应从相关信息披露发生错漏的可能性和造成的对采购流程控制错漏的重要程度两个方面进行考虑(见图1)。在图1中，OB 表明错漏无法被内部控制预防或发现的可能性，由下至上可能性逐渐增加;OA 表明已发生或潜在错漏的重要程度，由左向右重要性逐渐增大。BCEA为显著缺陷区，BCFA 为实质性漏洞区。

在明确了采购内部控制缺失点可能造成的错漏而对其严重性做出判断后，还需要对缺失控制点的属性，即该控制点缺失是属于哪个内部控制因素方面的缺失，如是属于制度性缺失还是岗位设置缺失，是属于授权缺失还是执行缺失等等。只有这样，企业才能知道从何处着手解决采购内部控制缺陷问题。此外，如果要达到从整体上判断采购业务内部控制缺陷情况，还需要对采购流程下细分出的各自流程的内部控制点缺失是该子流程的缺失还是整个采购流程共性缺失做出判断。

(三)基于流程控制点的采购内部控制实施与改进

上文已经对采购流程内部控制环节和控制点的分布情况、控制点是否存在缺失及缺失的属性情况进行了识别和判断，这样，就得到了以控制点形式表达的食品企业采购流程内部控制状况说明表。本文以批准采购为例进行说明(见表1、表2)。

根据以上原理，可以从控制供应商、采购计划、实施采购等几个重要环节来对整个采购流程内部控制的整体情况、内部控制环节和控制点的分布情况、控制点是否存在缺失及缺失的属性情况有了较为清晰的了解，这样，探讨我国食品行业企业采购流程内部控制实施途径问题就变得有据可依。

在实施采购内部控制方面，企业应在其战略的指导下将采购内部控制融入到流程的执行过程中，这是实施内部控制的有效途径。同时还必须注意到影响内部控制的多个因素特征以及它们的共同作用。可以以采购业务流程及COSO 报告内部控制五要素的基本要求为出发点，从内部控制目标、控制风险、流程控制点、业务流程图、监督检查办法及控制点文档等方面着手得到采购流程内部控制的操作指引。实践中应根据采购流程的控制目标，设计出不同的关键控制点和一般控制点，记录于每个控制文档和流程图之中，以最终形成一套完整的内控制度和业务流程来规范企业的采购行为。

食品行业企业有效实施采购内部控制的制度保证

探讨采购有效实施内部控制的途径问题，还必须对一些因素保证给予充分的关注和重视，尤其是对内部控制环境的重视。在内部控制五要素中，内部控制环境是基础。没有一个有效的控制环境，不管其他内部控制要素质量如何，都不可能形成有效的内部控制结果。

首先，内部控制是一个管理体系。在推进采购流程内部控制工作的同时，必须认识到企业的内部控制是一个管理体系。决不能把采购流程内部控制从企业的内部控制体系中独立出来，单独发挥作用。采购流程内部控制的实现，不仅需要针对采购业务及其流程特点而设计的内部控制机制和制度的保证，更需要企业战略层面的支持。

其次，企业文化作为企业员工普遍认同并自觉遵守的理念与行为方式的总和，无疑对采购内部控制这一管理方法和手段是否能够有效实施产生根本性的影响。应将采购内部控制的理念渗透于企业文化之中，能够借助价值观念等软环境使自己的员工得到自律和他律，从而矫正其价值和目标，规范其行为，解决控制者与被控制者之间的矛盾关系，使个体与组织的价值、目标统一。

再次，细节决定了实施采购内部控制工作的成效。详细的记录、统计，每一个细节都有可能影响推进工作的成败。企业的采购业务涉及面广、采购对象复杂多样，其流程内部控制工作的一个挑战就是如何把握工作的细节，恰当地确定流程环节和控制点。在推进工作中，必须以扎实认真仔细的态度对待每一个环节的分解与整合。做好基础工作才使得有效实施采购内部控制成为可能。

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第7篇

[关键词]质量指数 质量控制

中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）13-0400-01

质量是企业获取竞争优势的要素之一，采购管理的质量控制将决定企业能否成功地提供优质的产品和服务。所谓采购质量管理，是指对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商质量评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动。[1～2]

采购质量主要取决于供应商的质保能力和管理水平，这里讨论的采购质量控制方法研究主要研究如何有效的减少采购的不良品进入企业。为此，本文提出了质量指数（PQI）指标，以反映供应商的产品质量控制能力，并且根据产品质量数据动态的评价供应商的质量控制能力，为企业选择和评价供应商提供有力的依据。

1.统计指标

质量指数（PQI）的计算公式为：

质量指数（PQI）的计算周期一般为一个月和一年两种。

2.采购质量控制流程

在采购产品时，最重要的是定义需求，决定需要什么及为什么需要，并且按照一定的描述方法来定义这种需求。然后由工程技术、生产、采购部门和质量部门要共同对供应商的质量控制水平进行供应能力评定。审核的主要方面包括[3]：

1） 供应商的设备、实施、人员情况；

2） 供应商的质量控制和质量保证体系；

3） 供应商和其供货者之间遵循质量标准方面的情况；

采购方在对供应商资格认证后也要保证自身的质量保证和质量控制，同时帮助供应商设计、实施和监控质量改进项目[4]。运用统计质量控制方法来确保生产工序能够连续达到质量要求的能力，可用本文提出的质量指数来表示。

2.1 质量检验

产品检验是物品入库的最后一道关口，在此之前尽管企业做了各种工作来确保采购物品的质量，但还是有很多不可控因素会影响采购物品的质量。为了使采购方确信供应商提供的产品满足规定的要求，有必要进行质量检验。质量检验包括样本抽检和采购物料的质量检验。采购方安装合约规定的抽样程序、检验性质和检验方法进行。同时为了提高效率、降低成本，这里推荐优先使用动态检验规则。

采购商应充分利用进货检验信息，随时了解供应商的供货质量的变化情况，掌握供应商的质量控制动态，同时可以对同一种外购零件的不同供应商的供货质量进行经济分析[5]。采用质量指数（PQI）工具来进行量化。

3. 结论

本文主要介绍了采购质量控制的方法，并介绍了定量衡量供应商供货质量的手法，为选择合适的供应商，提高产品质量和经济效益提供了有力的依据。采购质量检测要与供应商的质量控制结合起来，使检验的方式多样化，有侧重，提高检验的经济性。

参考文献

[1] 魏国辰.对加强采购质量的探讨[J].中国流通经济，2003（11）.

[2] 王银书.企业外购件质量评价分析[J].机械工业标准化与质量，2001， 9：12-14.

第8篇

关键词：多区域；售后服务；成本管理

成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、考核和反馈所采取的措施管理工作的总称。随着经济贸易一体化，销售不再局限于某一特定地域，售后服务遍布各地，售后服务成本的体系建立需要在满足客户需求的同时，从组织机构、业务操作和公司文化各方面，把成本管理分解落实到各个区域，在满足售后服务基本需求的同时，贯彻公司成本控制理念，压缩售后服务成本空间，实现公司效益最大化。

一、成立售后服务成本费用管理委员会

成本费用管理委员会是成本管理体系的组织基础，其宗旨是以公司售后服务副总和中层领导干部为点，以单位各成员、各业务骨干和费用主管人员为面，以点带面，最终普及到售后服务全员，调动各方积极性，积极参与。

二、区域管理与费用管理相结合原则

区域管理：售后服务成本按照服务区域划分，设立区域主管，下设立服务站，站长对服务站负责。区域主管负责成本费用分解到所管辖区域的服务站，站长对本站所有费用的预算、管理、控制负责，并将服务站所有费用登记与统计，月度汇总上报区域主管。费用管理：对每个成本要素设立费用主管，费用主管对所管理成本要素负责，做到指标月度、季度和年度的预算与实际之间调控。从区域主管与费用主管人员两个维度对费用管理与控制，相互制衡，互相监督，实现全程、多层控制。这样更能识别分析与应对费用控制过程中存在风险，减少无效无理低效费用支出。

三、业务操作层面合理有效控制

1．建立账套盖高楼地基最重要。为了更清楚归集成本，需要单独要设立售后服务账套，便于处理并查询所有收支明细账，便于经营者了解每一项售后事项后期维护成本，为再次销售提供售后成本数据基础。同时方便对区域主管经营业绩考核。根据售后服务网点多、售后事项多的特点，一区域一成本中心，一事项设立一订单。成本中心归集区域各项费用，订单归集涉及到该事项的所有费用。区域系统和内部订单系统组成成本管理体系的经络，经络通了成本构架也就清晰了。2．配备专业财务人员专业财务人员具备专业的财务知识、风险意识和法律意识，为成本管理体系提供技术保障。要求财务人员能熟练地使用办公软件，登记录入各个会计科目，保证售后服务各项收入、成本费用正确性与合理性。3．不相容职务分离控制授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查等，这些不相容岗位相分离，内部牵制，互相监督，互相制约，不相容岗位相分离，形成有效的制衡机制，避免人为因素对成本的不利影响。4．售后服务业务处理中各项成本环节管理与控制在售后服务成本包含成本要素识别、成本预算、管理与控制、责任考核反馈4个环节。这是成本体系的枝和叶。不仅强调各个环节的准确，也强调各个环节的互动，信息共享，相互制约，为实现售后服务乃至公司的目标利润提供保障。（1）识别售后服务成本要素。售后服务成本包含的要素主要有：材料费、工资福利费、差旅费、三包物料消耗、运输费、职工交通费等。会计员对所有费用宏观调控、考核，并对费用的发生合理性进行监督与管理。（2）建立全面成本预算。全面预算是企业成本管理的重要组成部分。凡事预则立，不预则废，在售后服务预算时，需要根据环境因素和业务量，估算成本费用，做好费用预算的控制与偏差分析。售后服务制定预算时，相关领导与大员，讨论所有影响费用的因素，编制合理预算。在执行过程中，如果需要增加的预算费用超过该费用总额的一定临界点，需要经过公司级主管签字确认，并且做好会议记录备案。（3）成本管理与控制。①规范部门采购。制定采购制度，规范采购流程。售后服务部门采购按照集中采购与服务区域分散采购相结合模式。利用公开招议标模式在公司本部集中采购货物价值大、技术含量高的物资配件。在保障商品质量的同时，降低采购成本。对于低值易耗品在服务区域就地采购，降低运输成本、仓储成本和保管成本。②配件销售因地制宜。在售后服务过程中涉及产品配件销售，由于零距离了解顾客需求，针对各个区域目标客户对产品需求的不同，反馈营销部门适度开发产品新功能，寻求相应的营销与售后模式，有效节制因为顾客需求而发生更改事项产生的成本。③物流运输寻求战略伙伴。售后服务涉及到的配件销售品种繁多，大宗配件一般走物流运输。在信誉良好、资质相当的物流公司中寻求一对一或者一对多的战略合作伙伴，减少配件运输风险、降低售后服务成本。④库存储备寻找最佳存货经济储备量。库存储备关系销售活动、运输成本与仓储成本。库存容量管理最体现产品的质量和经营者的管理水平。制定最佳存货经济储备量，设定最高库存量和最低库存量。在减少库存资金占用，减少仓储管理费用同时，保证正常的售后服务用料以及由于采购、设计、工艺、加工、消费者新增要求等各项可能涉及到变更事项用料。（4）建立费用控制奖惩考核机制。考核是对区域主管、费用主管对该负责的区域或控制成本要素调控能力的检验，必须做到有奖有惩、奖惩分明，是对成本管理的责任落实，是激励成本管理体系正常运作最终保障。成本费用管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各负责人预算执行报告和财务反馈的费用动态信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。

四、建立艰苦奋斗、团结协作的公司文化

第9篇

所谓全要素成本控制，是指对成本和获利能力有重要影响的相关成本费用进行控制，要素主要体现在看得到的材料和项目上，具体到医院来说，要降低医院全要素成本，就要从源头抓起，以药品、耗材、设备等源头的成本控制为基础，助推作为要素使用端的医院成本控制。一是，要建立健全药品和耗材集中招标采购制度。充分利用现代化物流手段，提高配送效率，降低流通环节成本。二是，要鼓励优先使用基本药物和适宜技术。鼓励科学合理遴选国产优质药品和器材，降低成本，如对医院基本药物配备使用的范围、比例、采购配送等提出明确要求，合理降低成本。三是，严格大型医疗设备准入和医疗技术临床应用准入管理，如设备管理部门购置较大型医疗设备时，全部采用招标或议标的方式。重点加强对高风险、高成本技术的准入管理。尽量避免不合理的成本开支。四是，控制运行成本。通过加强成本核算、预算管理等，强化医院成本控制，减少浪费，控制费用。同时，要完善要素的成本控制与管理，加强医院设备和后勤保障，改善医院条件，进一步加强要素采购环节成本控制。加强各种采购活动审计监督，确保经济安全。发挥审计在经营管理，经济合同、招标采购中的监督作用。药品和设备供应以及后勤服务要保障临床工作顺利运行。后勤管理要立足实际，强化服务，简化流程，高效简便地为临床服务。逐步探索适应医院发展的体制机制，推进后勤服务社会化进程，完善医院后勤保障体系建设。

2基于全员的医院成本控制体系

所谓全要素成本控制，是指从管理者到普通员工都参与到成本节约当中来，科学地使用各项费用，最大限度地开源节流。对于医院来说，医院成本控制的关键在于人，医院是否能够有效改变医务人员行为，通过激励与惩罚并重的方式，促进医务人员和管理人员自觉控制相关成本。一方面，开展教育和培训，调动医务人员和管理人员控制成本的自觉性和积极性，并将成本控制和费用控制情况纳入医务人员和管理人员绩效考核中，建立激励机制；另一方面，建立管理人员成本开支情况预警监测，对无特殊情况费用超常的相关人员予以处罚。同时，医院应建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。一方面，加强成本控制宣传，把成本控制工作列为医院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支；另一方面，按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作，并以“质量、安全、服务、科室管理、绩效”综合目标管理为基础调整奖金分配方案，加强对科室奖金分配的监管。总务管理部门注意规范物资采购程序，加强环节成本控制。药剂管理部门严格执行国家有关药品集中招标采购的规定，严格降低相关成本。财务管理部门加强医疗价格管理，公开收费项目和标准，强调按标准收费。严格执行住院患者费用每日清单制度。

3基于全过程的医院成本控制体系

所谓全过程成本控制，是指从成本预算到成本的具体使用以及成本使用效果评价等各阶段都注重成本节约与控制，确保医院各阶段成本的科学开支。①加强医院财务开支的预算管理。医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。实现年度预算计划编制，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。②成本控制实行双核对制。当成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。当成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。提高成本开支的过程监控和科学管理水平。③建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、在加工材料等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物化劳动消耗进行计量和计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。当然，在上述体系建立过程中，对于成本控制，还要合理使用各种控制的方法：一是，比较分析法，将不同的成本指标进行数据比较以确定其差异的方法，比较分析的内容有：计划与实际对比，说明成本计划完成情况；本期与同类型医院对比，以促使医院进一步挖掘潜力，赶超先进水平；本期与历史最好水平对比，找出差距，明确方向。二是，标准成本分析法，是比较分析法的一种特殊形式，以预定的服务项目标准成本为基础，将实际成本与其相比，提示各种成本差异，找出原因，为成本控制和成本考核提供资料。三是，因素分析法，是从数量上确定一个经济指标所包含的各个因素的变动对该指标影响程度的一种分析方法。四是，本量利分析法，是在既定的成本水平和结构条件下，找出医疗工作量、医疗成本、收益三者结合的最佳点，使医院以较少的成本获得较好的收益。

4结语

第10篇

关键词：行政事业单位 内部控制要素 对比

前言：

对行政事业单位而言，做好内部控制是强化其管理水平的关键。虽然近几年我国行政事业单位在经济活动、财务管理等方面接连取得成绩，但是内部控制薄弱依然是行政事业单位所面临的主要问题。在这一背景下，需要针对行政事业单位内部控制工作进行详细的研究与比对，寻找行政事业单位内部控制的各个要素，为更好的推动行政事业单位发展奠定基础。

一、行政事业单位内部控制要素研究

（一）控制环境

对行政事业单位而言，控制环境是内部控制的重要组成部分，是各项工作能顺利开展的基础与保证。一般认为，影响行政事业单位内部控制环境的因素有很多，包括单位决策层对风险问题的认识、实施内部控制的组织结构、单位内部管理制度等，这些因素都会对行政事业单位内部控制质量产生影响[1]。

目前，我国行政事业单位普遍实施首长负责制，首长对整个单位管理工作负责。同时，行政事业单位与企业不同，其主要资金为公共资金，但工作的重点为社会公共服务，因此对于资金管理，行政事业单位的重视程度远不如企业。从人力资源管理角度进行研究可以发现，行政事业单位受自身影响，在招聘工作人员时普遍根据单位实际情况确定人员配置，并严格按照国家相关规定进行人员考核[2]。在这种情况下，行政事业单位的人力资源管理灵活性较差，难以满足现代化单位人员管理的要求。

上述现象说明，行政事业单位在控制环境中存在问题，应该得到相关人员的重视。

（二）控制活动

控制活动的关键，就是对行政事业单位内部之间的各项工作要素进行控制。在行政事业单位内部控制中，控制活动往往会对整个内部控制产生影响。

通过研究行政事业单位内部控制活动，本文认为其在内部控制活动中主要具备以下几个特点：

（1）风险控制与活动控制相结合的特点。风险管理是行政事业单位现代化管理的重要组成部分，在这一背景下，风险管理会贯穿于整个行政事业单位管理工作；而同时，内部控制工作的重点，就是对本单位的内部风险问题进行处理。因此可以认为，在行政事业单位内部控制活动中，具备风险控制与活动控制相结合的特征。

（2）强调预算。行政事业单位的预算主要指支出预算与收入预算，主要反映出年度单位资金收支规模与资金使用的相关情况，并且会贯穿于行政事业单位各项活动的始终[3]。因此对行政事业单位而言，在当前工作中为了能更好的满足预算的要求，在控制活动中还需要充分尊重预算结果，并对工作进行优化。例如在行政事业单位采购中，采购需要通过“先预算、后计划、再采购”的流程对单位采购行为进行约束，保证采购工作质量能达到预期。

二、行政事业单位内部控制优化思路研究

（一）构建良好的内部控制环境

为了能构建良好的内部控制环境，首先要转变行政事业单位管理人员对内部控制的认识，树立人人参与的内部控制理念，要求每一个工作人员都能在内部管理中发挥作用，最终为整个内部控制工作的开展奠定基础。例如，为了构建良好的内部控制环境，行政事业单位在人员培训中，可以开设专门的内部控制课程，在分析内部控制重要意义的基础上，将内部控制与员工工作相结合，使员工能掌握如何在内部控制中发挥自身的作用。

同时还应该进一步落实内部控制岗位负责制度，在保证首长对行政事业单位各项工作负责的基础上，将内部控制工作落实到具体的部门与个人，保证有关内部控制的管理决议能层层下达，这不仅能保证内部管理决策的管理效果，还能进一步推广内部管理思想，最终在行政事业单位内部构建良好的内部管理控制环境[4]。

（二）推进内部控制信息化

随着现代科学技术的发展，信息技术与管理工作的融合势在必行，在这一背景下，行政事业单位作为我国政府公共服务的代表，自然也需要在内部管理中应用信息化技术，确保能进一步提高内部管理水平。

例如，在强调预算管理中，可以在财务系统中引入预算决策系统，通过该系统分析行政事业单位财务工作，保证能在短时间内生成财务预算信息，保证各项采购工作顺利完成。同时，在行政事业单位内部交流中，可以采用局域网信息交流的方式，对于需要在内部公示的文件，可以采用局域网进行信息传播，这样不仅保证公示信息能被所有工作人员接收，也能降低信息外流的影响。最后，为了保证行政事业单位与社会的交流能力，可以依托信息技术面向社会构建双向交流机制，鼓励社会对本单位员工进行监督，这也会为提高行政事业单位内部管理水平提供帮助。

结论：现阶段行政事业单位控制是提高行政事业单位管理水平的关键点，应该得到相关人员的重视。本文重点研究了行政事业单位内部控制的基本思路，并对其控制要素进行分析。总体而言，控制环境、控制活动，是内部控制的重要组成部分，这就要求相关人员能从上述两点入手，对内部控制活动进行优化，为更好的推动内部控制工作发展奠定基础。

参考文献：

[1]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究，2013，01：57-62+96.

[2]唐大鹏，吉津海，支博.行政事业单位内部控制评价：模式选择与指标构建[J].会计研究，2015，01：68-75+97.

第11篇

关键词：管理；管理要素；管理对象；管理本源

中图分类号：F279.14 文献标识码：B

作者简介： 张毅（1971- ），男，四川邻水人，西南政法大学管理学院副教授，研究方向：营销管理。

基金项目：西南政法大学管理学院立项项目资助。 美国管理大师彼得?德鲁克在《管理的实践》中表明管理是实践而非科学，也非专业，尽管其含有科学和专业的因素[1]]。显然，管理来源于实践并应用于实践；然而管理的本质却并不能用实践来囊括。对于管理本质的认识，国内也有许多的观点：企业管理的本质就是创造利润[2]]；管理的主要本质是追求效率[3]]；管理的本质在于使人“向善”[4]]。这些观点都是从管理自身的角度来看；而要真正认识“管理本源”，还需要从另外一个角度出发，即管理对象视角。

一、管理本源的提出

其实，管理应当包括两个方面，即管理者与管理对象。目前，绝大多数的管理理论与管理方法均是从管理者的角度来看待管理。如果从营销的角度来看，管理者就应当是服务者，其服务的对象就是其管理的对象。美国营销大师菲利普?科特勒认为，营销的根本出发点是顾客的需求；也就是说，营销理论的核心或本源在于顾客，即树立“以顾客为中心”的观念。同样地，也可以推论出管理的核心或本源也在于管理的对象。因此，这里将管理本源定义为：管理本源，也称管理核心内容，是指计划、组织、领导与控制等过程所作用的根本对象。这一根本对象就好似化学中认为不可再分的原子；若原子结构发生了变化，那么相应的现象就不属于化学学科研究的范畴，而是其他学科所研究的范畴。因此，管理本源中的根本对象，就好比化学中的原子，尽管其可以再分，但管理学对其的研究只到此为止。

那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的对象是什么？不管是享利?法约尔(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素划分为计划、组织、指挥、协调和控制等基本职能，还是科学管理之父弗雷德里克?泰罗(Frederick W. Taylor,1856-1915)科学管理理论中都没有提及管理的根本对象是什么。即使是近代管理理论丛林中的11大管理学派也没有提及管理的根本对象。管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程；人际关系学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行；群体行为学派关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系；经验（或案例）学派则通过分析经验来研究管理，其依据就是，管理学者和实际管理工作者通过研究各种各样的成功和失败的管理案例就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理；社会协作系统学派认为管理就是社会各系统的协作关系；社会技术系统学派认为必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调；系统学派认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；决策理论学派认为管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立；数学学派则把管理看成是一个数学模型和程序的系统；权变理论学派强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件；经理角色学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。以上这些理论大多数强调的是人、系统、外界条件等，而对管理到底管什么都没有一个明确的回答。

那么管理到底管理什么呢？其实任何管理活动归根到底就是对人、资金、物、信息、时间和空间等六个基本要素的规划、组织、领导、激励和控制。那么管理的对象就可以明确为人、资金、物、信息、时间和空间等要素，即管理的六大要素。

二、任何管理都是对六要素的管理

第12篇

【关键词】 要素； 渠道； 营运资金； 管理绩效

营运资金对企业至关重要，特别是在后金融危机时代，加强营运资金管理、提高营运资金的流动性，已成为企业规避经济下行风险的现实选择。因此，在外需不振、国内经济增速放缓的背景下，探索营运资金管理绩效的评价模式具有重要的现实意义。

一、营运资金管理的核心内容与评价指标

（一）基于要素的营运资金管理的核心内容与评价指标

基于“要素”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括存货、应收账款和应付账款等要素。衡量营运资金各要素管理绩效的指标主要有：

1.存货周转率=营业成本÷平均存货余额

2.应收账款周转率=营业收入÷平均应收账款余额

3.应付账款周转率=营业成本÷平均应付账款余额

4.存货周转期=存货÷（营业成本/360）

5.应收账款周转期=（应收票据+应收账款）÷（营业收入/360）

6.应付账款周转期=（应付票据+应付账款）÷（营业成本/360）

此外，综合衡量营运资金管理绩效的指标通常采用营运周期和营运资金周转期。公式如下：

7.营运周期=应收账款周转期+存货周转期

8.营运资金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期

基于要素的营运资金管理绩效分析方法具有简单、直观、易操作、易观测等优点。但也存在一定的理论局限和不足，主要表现在人为地切断了各要素评价指标之间的联系。若孤立地考察异常指标，采取应对策略，容易造成“头痛医头、脚痛医脚”的决策失误，如为了加快存货周转而放宽信用政策很容易导致应收账款周转放缓（王竹泉，2007）。

（二）基于渠道的营运资金管理的核心内容与评价指标

基于“渠道”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括经营活动营运资金管理和理财活动营运资金管理。其中，经营活动营运资金管理又可分为：采购渠道营运资金管理、生产渠道营运资金管理和营销渠道营运资金管理（王竹泉，2010）。衡量营运资金各渠道管理绩效的指标主要有：

1.采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（营业收入/360）

=（采购渠道存货+预付账款-应付账款-应付票据）÷（营业收入/360）

2.生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（营业收入/360）

=（生产渠道存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（营业收入/360）

3.营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷（营业收入/360）

=（营销渠道存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入/360）

4.经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额÷（营业收入/360）

=（采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金）÷（营业收入/360）

=采购渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+营销渠道营运资金周转期

5.理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金÷（营业收入/360）

=（货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息）÷（营业收入/360）

基于渠道的营运资金管理绩效分析方法，既涵盖了营运资金的各个要素，又反映了营运资金在各个渠道上的分布情况，有利于企业客观评价各渠道、各环节营运资金管理的效率，从而找出问题、挖掘潜力。

二、基于要素视角的中恒集团营运资金管理绩效分析

依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算存货、应收账款、应收票据、应付账款、应付票据等项目在各年度期初、期末的平均余额。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期及其周转率（按要素），计算结果如表1所示，其变动趋势如图1所示。

由表1、图1可见：2007—2011年中恒集团存货总体维持在高水平，存货周转速度较慢，说明存货积压较多。原因可能是受金融危机的影响，产品销售不畅，也可能是由于扩大了生产规模，产量增加所致。从趋势上看，2007—2011年中恒集团存货周转期整体呈“U”字型，特别是2011年存货周转期急剧上升到1 162天，表明存货周转速度异常滞缓。分析其年报显示：制药原材料储备增加、山东步长等经销商退货、钦州恒祥豪苑等项目开发成本增加是其主要原因，但也不排除产品不适销、积压严重、变现能力差等问题，应引起管理层高度重视。

通过行业比较发现，2007—2011年中恒集团应收账款周转期与行业平均水平相比较快，且呈不断加速、低位运行的态势，说明中恒集团可能实行了更为严厉的客户信用政策和货款回收政策。与此同时，2007—2011年中恒集团应付账款周转期与行业平均水平相比较慢，且呈不断上升、急剧攀高的态势，说明中恒集团可能存在资金紧张、延迟付款等现象。一定限度内取得更大金额的供应商信用支持，有利于营运资金管理水平的提升，但需要提防过度延期可能会引起企业信用风险。

总体看，2007—2011年中恒集团的营业周期和营运资金周转期均较长，特别是首尾两年非常突出，究其原因主要在于存货持续高位且周转较慢所致。因此，降低存货水平、加速存货周转，并配合以适当的应收账款信用政策、合理的应付账款付款时间安排，是中恒集团提高营运资金管理效率的当务之急。

三、基于渠道视角的中恒集团营运资金管理绩效分析

依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算货币资金、交易性金融资产、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应收利息、应收股利、短期借款、应付账款、应付票据、预收账款、应交税费、应付职工薪酬、其他应付款、应付股利、应付利息等项目在各年度期初、期末的平均余额。此外，各渠道中的存货具体项目（原材料、在产品、库存商品、包装物等）来源于中恒集团各年度财务报表附注。其中，采购渠道的存货主要包括原材料、包装物、低值易耗品等项目（邹武平，2012）；生产渠道的存货主要包括在产品（生产成本）项目；营销渠道的存货主要包括库存商品项目。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期（按渠道），计算结果如表2所示，其变动趋势如图2所示。

由表2、图2可见：2007—2011年中恒集团采购渠道营运资金周转期从194天缩短至2011年的86天，总体呈不断下降的态势；与之相对应的是2007—2011年中恒集团营销渠道营运资金周转期从-202天上升至2011年的111天，总体呈急剧上涨的态势。采购渠道占用的营运资金减少，可能是企业为了缓解资金压力，采取了压缩采购、延缓付款等措施；营销渠道占用的营运资金上升，主要是由于库存商品上升甚至积压所致。年报显示，2011年底库存商品为88 543 445.12元，较2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。

其次，2007—2011年中恒集团生产渠道营运资金周转期连续五年呈现下降趋势，可能是企业鉴于库存商品的积压有意放缓了生产的节奏和规模，同时在其他债权债务关系的处理上较为有效。

最后，2007—2011年中恒集团理财活动营运资金周转期都比较低，大部分是负值，即理财活动占用的资金为负。这进一步印证了中恒集团营运资金紧张，不仅没有多余的资金投入理财领域甚至需要短期借款等加以补充，这无疑释放了一定的财务风险信号，值得警惕。

四、提升中恒集团营运资金管理绩效的策略分析

（一）基于要素的中恒集团营运资金管理绩效提升策略

1.完善存货管理，建立行之有效的存货管理方法

中恒集团可根据自身的经营特点，确定适量的基本存货数量，尽可能压缩过时的存货物资，避免造成浪费，以先进可行的存货方法应用于存货管理，尽可能降低存货资金的占用，加速营运资金的周转，保证营运资金的安全。可以考虑通过确定订货成本、采购成本和储存成本计算经济批量，巩固和强化企业现有市场地位，做到以销定产、就近销售，同时，加强销售等措施，减少商品积压，降低成本和销售费用，控制存货占用的资金，缩短存货周期。

2.健全应收账款管理体系

应收账款也是营运资金管理的重要组成部分。中恒集团要完善信用管理部门的职能，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策并严格执行；对应收账款进行全程管理，注重应收账款的日常监督与分析，以便及时收回货款，减少风险。

3.增强信用度，提高使用商业信用的能力

应付账款涉及商业信用的利用和企业信誉形象的维护，不容忽视。中恒集团在拥有多种付款方案时要仔细衡量对比，选择最佳支付时机、最优支付方式，以提高应付账款利用率和商业信用的使用能力；同时也要切实维护企业的信誉形象，努力增强信用度，不断提升企业在商业信用中的话语权。

（二）基于渠道的中恒集团营运资金管理绩效提升策略

1.完善采购渠道营运资金管理

中恒集团改善采购渠道营运资金管理，需要与供应商建立和谐的财务关系。要努力选择最佳的供应商并达成长期合作关系，在交流与合作中构建产业链上的“利益共同体”。将采购需求及时告知供应商，与供应商进行信息共享，实现需求和供应相结合，从而为中恒集团降低采购成本、减少营运资金占用、优化生产流程创造有利条件。

2.强化生产渠道的质量控制

中恒集团以制药和保健食品为主要业务，一旦发生质量危机，就会影响整条产业链，耗费大量营运资金。因此，必须加强生产渠道的质量控制：提高生产技术，改进生产系统，建立健全内部生产质量控制制度，对材料入库、加工、产品出库等各个环节进行严格检测，提高相关职员的素质，并建立沟通机制和问责机制，及时控制质量问题。

3.转变营销模式，建立“拉式”营销体系

营销渠道营运资金周转期过长是中恒集团营运资金管理面临的主要问题。为提高营销渠道营运资金管理水平，中恒集团应当改变传统的以企业和产品为中心的营销理念和“推式”营销模式，立足于市场，以顾客需求为导向，刺激生产，降低营运资金的“牛鞭效应”影响。企业通过选择拥有足够资金实力及风险承受能力较强的经销商统一对产品的营销渠道进行整合。同时，要懂得利用网络信息化建立“B2B”和“B2C”电子交易平台，以快速、更具成本优势的方式满足顾客对产品的需求，实现与顾客的零距离接触。要避免以赊销为主、受经销商控制、在利益分配上出现“两头（企业和供应商）小中间（经销商）大”的怪现象（孟琦、祝兵，2010）。尽量在有现金实力的企业里实行现款销售，及时收回货款，减少应收账款占用。通过与顾客建立和谐合作关系，加强对应收账款的回收，从而根本上解决营运资金周转困难的问题，提高营运资金使用效率。

【参考文献】

[1] 王竹泉，等.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007（2）：85-90，92.

[2] 王竹泉，等.中国上市公司营运资金管理调查：2009[J].会计研究，2010（9）：30-42，96-97.

第13篇

医院内部审计机构设置不完善，审计人员配置不足，人员专业素质不高，难以适应内部控制审计工作量大、专业性强的需求。据调查统计，2016年重庆市二级以上公立医院设置了独立审计机构者仅占65．1％，配备有专职审计人员者占56．6％，审计人员有大专以上学历者占54．2％，认为审计人员数量能基本满足工作需求的医院仅占12．0％［2］。内部控制审计工作量大，占用审计资源多。医院内部控制审计涉及的部门、岗位人员和业务环节多，审计的范围广，时间长。从理论上讲，对控制有效性的测试涵盖的期间越长，提供的控制有效性的证据越多［2］。因此，审计人员实施内部控制审计需要涵盖较长的期间才能获取足够的证据。内部控制审计专业性强，对审计人员的综合素质要求高。审计人员除具备审计专业知识与技能外，还需了解与内部控制业务层面相关的国家法律、规章和制度等，要熟悉医院各部门的规章制度、职责权限和医院的信息管理软件等，同时，还需要具备管理、协调与沟通能力。医院内部审计机构开展内部控制审计者不足50．0％，且审计质量不高。据统计，2016年重庆市二级以上公立医院内部审计机构开展了内部控制审计的单位占43．0％［3］，主要存在以下困难：（1）缺乏内部控制审计实施指引。中国内部审计协会至今没有制定有关内部控制审计的实务指南，原卫生部规划财务司编印的《卫生系统内部审计操作指南》第3章只对内部控制的部分项目审计要点进行了阐述，却没有对审计方法和审计流程做出引导。（2）审计人员缺乏内部控制审计的实践经验。审计人员在开展内部控制审计时普遍存在审不明、审不深、审不服的情况［4］。表现为审计范围不全面，审计依据不充分，对内控缺陷认识不足，分不清设计缺陷与运行缺陷，审计结论只触及表面现象，缺乏对问题背后风险控制和内部管理等方面原因的分析与挖掘［5］。存在委托中介机构代替内部审计机构开展内部控制审计的误区。不少医院认为内部审计部门没有能力开展内部控制审计，就委托会计师事务所实施。但内部审计机构和中介机构对内部控制的审计职责是有区别的，相互不能替代。《企业内部控制审计指引》明确要求“注册会计师完成审计工作后，应当取得经企业签署的书面声明”。声明企业已对内部控制的有效性做出自我评价，并说明评价时采用的标准以及得出的结论；企业如果拒绝提供或以其他不当理由回避书面声明，注册会计师应当将其视为审计范围受到限制，解除业务约定或出具无法表示意见的内部控制审计报告［3］。因此，医院在委托中介开展内部控制审计前必须先由内部审计机构对内部控制的有效性进行审计。

2医院内部审计机构开展内部控制审计的必要性

内部控制审计是内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价活动（第2201号内部审计具体准则－内部控制审计）。医院内部审计机构开展内部控制审计是职责所在，同时，也是医院实施内部控制必不可少的控制要素。

2．1内部审计是内部控制的重要组成部分

内部审计既是内部控制环境要素的组成，也是内部控制的监督要素，开展内部控制审计是运用内部审计的方式来改善医院内部控制效果［6］。

2．2审计机构是独立于内部控制管理机构的监督机构

按照《审计署关于内部审计工作的规定》的要求，内部审计机构需对本单位及所属单位内部控制及风险管理情况进行审计。通过审计能对单位内部控制管理水平有着一个直观的认识。与此同时，审计信息在一定程度上能对单位不同项目的经济价值与管理形式进行反馈，管理人员通过信息可以对财务活动的专业性与合法性进行确认［7］。

2．3内部审计机构开展内部控制审计是促进单位内部控制建设的必要手段

（1）在内部控制体系的设计与建设过程中提出审计建议。内部审计对医院管理机制和经济活动有充分的了解，在医院内部控制体系建设的过程中能协助内控管理部门开展风险评估，完善医院内部控制的制度、岗位职责和流程的设计。（2）在内部控制体系运行过程中开展日常审计，及时发现控制缺陷，提出整改建议。医院的经济活动较复杂，特别是大型医院内部机构和人员岗位多，业务范围广，风险点多，控制难度大。内部审计人员能随时深入到各部门和各业务单元了解内部控制的执行情况。当医院控制环境和经济业务变动时或重要岗位人员对制度与职责疏于执行，内部审计机构能够通过定期测试，及时发现这些变动对内部控制体系的影响，提出整改建议。（3）内部审计能平衡医院的管理成本与效益的关系，提出切实可行的建议。在内部控制建设中的重要性原则是平衡管理成本与效益的原则。内部审计能深入了解医院的资源的配置与战略目标的关系，在审计过程中既要保障对组织效率具有促进作用，还要控制审计工作带来的组织资源的消耗［8］，可以提出与目标实施进程匹配，兼顾管理成本与效益的建议。

3医院内部审计机构开展内部控制审计的可行性

医院开展内部控制审计面临的最大的困难是内部审计资源匮乏。但通过科学合理的策划与布局，将内部审计机构具备的优势转化为有效的审计资源，实现与内部控制全过程、全领域、全时段的融合［9］，不仅能弥补审计资源不足的缺陷，还能使内部控制审计工作取得显著的成效。

3．1目标协同，相互支撑

医院审计工作的目标与内部控制的目标均是以医院的战略目标为基础的。开展内部控制审计时将审计目标与内部控制目标结合可形成相互支撑、相互促进的有机统一体，共同为医院完善治理、增加价值与实现目标服务。

3．2主动参与，把握先机

审计人员参与内部控制体系的设计与修订，能充分了解内部控制框架中相关制度、职责、内部控制流程图和内控信息化功能与权限设置，既可为开展内部控制审计获取相关信息，又能及时提出审计建议，取得事前审计的成效。

3．3部门协作，资源共享

内部审计在不违背独立性的前提下与其他部门协作开展工作，可充分了解其他部门的工作方式，共享专业人员的知识与技能、缩短工作时间。如开展设备效益审计时可与设备科、财务科共同拟定设备效益分析的方案，选定分析指标与评价标准，然后各司其职，为审计工作提供分析证据与分析结论；开展风险评估时审计部门可协同内部控制管理部门、各业务部门共同实施，通过交叉评价，能理深入地识别风险。

3．4动态检测，持续追踪

审计部门可常态化对被审计单位业务运营进行持续监测，定期进行风险评估和专项分析［10］，在内部控制运行过程中追踪控制的有效性，及时提出审计意见与建议，促进内部控制持续有效地发挥作用。

3．5点面结合，合理布局

内部控制审计可以实行日常的审计业务、专项调查与专项审计等业务的整合［11］。日常审计应突出重要性与时效性，通过监测内部控制重点环节的运行情况，及时发现控制缺陷，搜集审计证据；专项审计需全面覆盖，对内部控制各个层面进行系统的、全面的评价。利用日常审计与专项调查搜集的证据，可减少专项审计实施的工作量，既弥补了日常审计分散的缺陷，又实现了资源的合理利用。

4医院内部审计机构开展内部控制审计的实践经验

本院是一所市属三级专科医院，审计科只有2名专职审计人员。为有效利用审计资源，本院不断探索开展内部控制审计的方法与实施途径，借鉴行业内的先进经验，通过不断修改完善内部控制审计制度，调整审计方案，创新审计模式，实现了内部控制审计的规范化、系统化、常态化，提高了审计的质量与效率。

4．1明确审计目标，规范审计流程

内部控制审计的目标是对医院内部控制体系设计的合规性和运行的有效性进行评价。审计范围包括内部控制单位层面和业务层面所有的控制要素：（1）围绕内部控制审计的目标与范围，从审计计划的编制、审计项目方案的制定入手，明确年度工作总目标和阶段性工作的具体化，突出审计工作重点，增强计划的科学性［12］。（2）修改完善内部控制审计工作制度，规范内部控制审计的工作方式与工作流程。采取灵活多样的审计工作方式，如日常审计（事前或事中审计）、局部内部控制的专项审计（事中或事后审计）、全面的内部控制专项审计（事后审计）等。为确保审计工作质量，根据审计法规的要求，结合本单位的实际情况，针对不同的审计方式，制定了相应的工作流程与审计工作记录表单与审计意见反馈单。

4．2延展审计时间，扩大审计范围

针对内部控制运行的特点，采取日常审计与专项审计相结合的方式，于经济活动的事前、事中、事后合理布局内部控制审计工作，按重要性原则，分别确定日常审计与专项审计的重点，将审计工作深入到内部控制业务层面的重要控制环节，及时发现问题，提出审计建议，合理保证了医院内部控制有效运行。

4．2．1预算业务控制审计

预算控制包括预算的编制、审批下达、调整、执行、分析与考核、绩效评价等。日常审计的重点为参与预算编制与调整的审查，定期抽查预算的执行。专项审计的重点为预算编制与调整的依据与说明，预算批复与分解下达指标的执行情况、预算分析、预算考核与绩效评价等内容。

4．2．2收支业务控制审计

收支控制包括收入的记账、结算、缴款、欠费管理、收据管理，重大经济事项报批、支出授权审批流程、报销支付依据等；日常审计的重点为定期抽查收费人员缴款、收据稽核、应收账款的清理、重大经济事项的事前报批与支付审批流程；专项审计的重点为收入、支出等管理制度的执行情况，重大收支项目的执行过程与效果，收入与支出核算账目与核算依据等。

4．2．3合同控制审计

合同相关业务占到医院经济业务的80．0％以上，是内部控制审计的重点。合同控制包括对签约事项的立项审批、对合约方的确定方式（采购或指定等）、合同洽谈与审批、合同执行与归口管理等内容。日常审计的重点包括合约项目的立项审批、预算、采购、审核、合同条款的合法合规性等；专项审计的重点为合同的归口管理、合同签审流程、合同执行、变更、补充与纠纷处理、质保与后续服务等。

4．2．4政府采购业务审计

政府采购控制包含了采购预算、采购计划与实施过程等。日常审计重点包括各采购项目的预算与采购计划、采购文件、采购方式与采购过程等。专项审计重点为年度的采购预算与计划的制定与执行情况、采购制度的实施情况、采购档案的保管等内容。

4．2．5资产控制审计

资产控制包括资产的取得、使用、保管、处置等业务环节。日常审计的重点包括每季度抽查现金的收付与盘点、银行存款清理对账，抽查药品、材料物资的入库、领用、盘点与对账等工作的开展情况和信息系统的操作记录，检查应收账款的清理、对账等工作，监督资产处置流程；专项审计的重点包括资产管理制度与岗位人员职责的执行情况，资产的增减变动，贵重资产的取得与处置项目的论证、审批、实施过程，货币资金、固定资产与无形资产的使用效益与管理状况，应收账款的收回周期与坏账损失，固定资产的清查盘点等。

4．2．6建设项目审计

建设项目控制包括基本建设与维修的立项审批、概算、实施过程与竣工结算等。日常审计的重点包括项目的采购、合同签审与执行、设计变更、计价与结算、工程进度、跟踪审计与工程管理等；专项审计的重点包括对基建项目的立项审批、设计、概算、合同执行进度、付款进度、项目竣工决算、建设档案管理等。

4．3创新工作模式，提高审计效率

为有效利用审计资源，借鉴行业先进经验，结合医院的实际情况，设计了灵活多样的审计工作模式。

4．3．1多维度交叉审计

当审计对象涉及内部控制单位层面与业务层面的多个控制要素时采用多维度的综合测试，可获得多项控制业务中不同层面的审计证据，取得事半功倍的效果。如审计设备购置合同时涉及单位层面的要素包括决策机制、监督机制，涉及业务层面包括预算控制、采购控制、合同控制、资产控制等。

4．3．2业务链延伸审计

抽查某业务环节上的内部控制时对其上下业务链进行延伸审计，可获取多个业务环节的证据。如抽查库存物资时可延伸抽查采购申请、采购计划、采购方式、合同执行、验收入库、领用出库、库房盘点清查、库存积压、报废物品的处置等业务流程。

4．3．3点面结合审计

开展内部控制专项审计时根据审计目标，将审计对象按照审计作业面进行分类，然后梳理各个作业面的风险点及其内部控制要素，确定审计的重点与审计方法，进行取证确认；将日常审计和专项审计中分散的审计证据进行归类总结，提炼出与审计作业面相关的信息，形成审计要点的证据链，支撑审计作业层面的审计意见。

4．3．4风险导向审计

医疗卫生机构处于高技术、高风险、高难度的行业，任何活动均会带来相应的风险，且种类复杂、专业化程度较深［13］，按《行政事业单位内部控制规范（试行）》的规定，医院至少每年组织一次风险评估。本院审计科与内部控制管理办公室及相关职能科室协作开展风险评估。对内部控制单位层面和业务层面的风险进行识别，对风险的影响程度进行评估，形成风险评估报告。根据风险评估的结果确定内部控制审计的重点，识别风险控制的缺陷，提出改进建议。

第14篇

【关键词】 物流成本;控制;措施

在制造企业中,物流成本是指除原材料成本之外最大的费用支出项目,一般占总成本的30%～40%,有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本,因而,降低企业的巨额物流成本,挖掘第三利润源泉,对物流成本实行有效的分析和控制,是增强制造企业核心竞争力和实现制造企业利润源的手段。

一、制造企业物流成本的含义

物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。主要包括存货成本、运输成本、仓储成本和管理费用等。

在制造企业中,物流成本主要是指企业在进行供应、生产、销售、逆向等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、逆向等方面的成本。其具体构成:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用;产品的推销费;仓库保管费;有关设备、仓库的折旧费等。

二、物流成本的特征

(一)物流冰山现象

日本早稻田大学的西泽修教授提出了物流成本“冰山学说”,较为详细地阐述了物流成本的隐蔽特性。“物流冰川说”是对物流费用的一种形象的比喻。在企业的全部物流费用中,由企业财务直接支付的运费、仓库保管费、装卸作业费、包装费等,是很明显的,是能够计算和掌握的,可称为直接物流费用,但这部分费用只是全部物流费用的冰山一角。因为在企业内部占压倒多数的物流成本,未作为物流费用单独计算,而是混杂在制造成本、销售成本以及一般经费之中,难以准确掌握。

(二)效益背反性

效益背反性是物流成本的另一个特点,即某些项目成本的削减,可能引起其他项目成本的增加。物流系统的效益背反包括物流成本与服务水平的效益背反和物流各功能要素之间的效益背反。它是困扰制造企业降低物流成本的主要因素。而物流各功能要素之间的效益背反,即各功能要素物流成本并不是同向的变动关系。解决方法需要把物流看成是由多个效益背反的要素构成的系统,协调好各要素之间的矛盾,把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来,追求整个物流系统总成本的最低。

(三)分散性

物流成本的产生并不单纯集中在某个或某几个职能部门,而是跨越了涉及企业的全部物资流动活动的范畴。由于物流成本的产生与企业物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了企业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。

三、我国制造业物流成本控制现状分析

(一)缺乏现代物流成本管理意识

由于我国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段,没有认识到物流各要素之间的效益背反原则,因而影响了物流成本控制的系统化、合理化。最终致使企业的物流运作水平和物流成本控制水平难以得到较大的提高。

(二)现行物流成本核算存在的缺陷

目前制造企业物流成本计算没有统一的物流成本计算标准。无法进行物流成本的比较,也无法真正衡量企业相对的物流绩效。

企业物流成本构成模式尚无定论,物流成本计算范围更是混乱。目前这个问题造成企业对物流成本的内涵理解过于简单,使企业物流成本计算结果偏颇。

目前,在企业财务会计制度中,物流还没有单独的项目,一般所有成本都列在费用一栏中,难以对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

(三)制造企业物流供应链成本较高

1.采购成本较高

大多数制造企业通常要用销售额的40%~70%来进行原材料和元器件的采购,所以降低采购成本给企业带来较大的利润空间。而我国制造企业对采购管理的全过程缺乏统一监控,导致存货成本过高。

2.运输成本过高导致物流效率降低

造成制造企业物流成本上升的另一个原因是运输成本的提高。一方面,国际石油价格居高不下,运价上涨和运输有关的人工成本提高是造成运输成本上涨的一个方面。另一个方面是由于物流热影响,缺乏对运作成本进行核算比较,更未认识到可通过实施物流外包增强企业核心竞争力,降低生产成本,提高企业运营效率等。

3.存货成本较高

生产出来的物资是否发挥了经济效益,要看存货能否迅速地投入使用。在制造业中,呆滞物资库存量大,占用了仓库的空间,浪费了时间,加之保管、储存花费资金,从而造成存货成本相对提高。

(四)物流信息化建设水平相对较低

随着信息技术的发展,各类经济主体将信息技术应用于经济活动的各个环节,实现资源的优化配置,提高企业的核心竞争能力。而制造企业在物流信息技术的应用方面还相对不足,企业物流信息化程度的滞后必然导致企业物流技术水平和管理水平的滞后,从而在一定程度上也阻碍了企业物流成本控制的进行,也是导致我国企业物流成本居高不下的一个重要因素。

(五)制造企业缺乏具有综合素质的物流专业人才

自我国高等院校开始设置物流管理专业至今,为社会输送了大量的物流专门人才,但远远不能满足企业需要。一是我国制造企业需要的物流人员不能及时供给,造成具有物流专业技术的人员所占比例很低;二是我国的物流教育和人才培养相对滞后,在学校仅重视理论学习而忽视能力培养,特别是忽视综合性的高素质物流专门人才培养,这使物流专业毕业的学生远远不能满足企业需求,这也制约企业物流业现代化建设,也造成物流成本的偏高。

四、制造企业物流成本控制的途径

(一)树立物流新理念,建立物流成本管理组织体系

现阶段,我国企业必须树立物流新理念,并要充分认识到物流对于企业的战略地位,强调企业全员参与成本管理,将员工个人目标融入企业整体目标之中。为此,企业应强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观,积极参与成本管理。加强对成本管理的领导,确立物流成本管理的应有地位,组建权威的管理机构,全面负责和协调物流管理工作,研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

(二)构筑有效的供应链成本控制

1.由于采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此,应对采购计划进行科学分析,设法降低物料采购的各项费用,强化采购人员的业务素质,积极采用JIT采购、供应链采购、网上采购及外包采购等现代采购模式。同时,应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系,建立和完善索赔制度。

2.投资阶段的物流成本控制

合理选择厂址。厂址选择合理与否,往往从很大程度上决定了以后物流成本的高低。

合理设计物流系统格局。如何选择物流中心和配送中心的位置、如何规划运输和配送系统、如何设计物流运营流程等,对于整个系统投入运营后的成本耗费有着决定性的影响。

优化物流设备的购置。物流设备投资是为了提高物流工作效率和降低物流成本。在进行设备投资时,一定要注意投资的经济性,要研究机械化、自动化的经济临界点,这避免了设备的持有成本,降低了物流成本。同时可将其面临的物流运输业务的运作成本进行核算并加以比较,若外包后的成本低于自营成本,且运作效率和服务水平能得到保障,则应将此物流业务外包出去,以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流)运作。

3.产品设计阶段的物流成本控制

具体地说,产品设计阶段的物流成本控制主要包括如下几方面的内容:

产品体积和形态的优化组合。产品体积和形态对物流成本有着直接的影响,因此,我们在设计产品的形态和体积的时候,还必须考虑如何降低纸箱的成本,如何扩大生产批量,如何减小运输成本等后续影响。

产品批量的合理化。当把数个产品集合成一个批量保管或发货时,就要考虑到物流过程中比较优化的容器容量,将成本降到最低。

4.生产时的物流成本控制

在生产过程中有效控制物流成本的方法主要包括:

生产工艺流程的合理布局,企业生产工艺流程的合理布局对生产起着非常重要的作用,布局的合理与否直接关系着产品成本的高低;合理安排生产进度,企业的生产进度与采购、销售、仓库、消费、成品率等息息相关,生产进度的加快,原材料的采购进度就要提速,成品率就会降低,仓库持有成本就会上升,同时预示着销售周期的缩短,消费数量的增加;减少半成品和产品库存,产品库存量的大小直接影响着库存持有成本的高低,同时影响产品的销售风险。

5.供应阶段的成本控制

供应与销售阶段是物流费用发生的直接阶段,这也是物流成本控制的重要环节。供应阶段的物流成本控制主要包括以下内容:

优化供应商。企业应该在多个供应商中考虑供货质量、服务水平和供货价格的基础上,充分考虑其供货方式、运输距离等对企业物流成本的综合影响,从多个供货对象中选取综合成本较低的供货厂家,以有效地降低企业的物流成本。

运营现代化的采购管理方式。JIT(及时制)采购和供应是一种有效的降低物流成本的物流管理方式,它可以减少供应库存量,降低库存的持有成本,而库存持有成本是供应物流成本的一个重要组成部分。

控制采购批量和再订货点。每次采购批量的大小,对订货成本与库存持有成本有着重要的影响。采购批量大,则采购次数减少,总的订货成本就可以降低,但会引起库存持有成本的增加;反之亦然。

采购损耗的最小化。供应采购过程中往往会发生一些途中损耗,运输途耗也是构成企业供应物流成本的一个组成部分。运输中应采取严格的预防保护措施尽量减少途耗,避免损失、浪费,降低物流成本。销售、供应物流互补化。销售和供应物流经常发生交叉,这样可以采取共同装货、集中发货的方式,把销售商品的运输与外地采购的物流结合起来,利用回程车辆运输的方法,提高货物运输车辆的使用效率,降低运输成本。

6.销售物流阶段的成本控制

销售物流活动作为企业市场销售战略的重要组成部分,不仅要考虑提高物流效率、降低物流成本,而且还要考虑企业销售政策和服务水平。在保证客户服务质量的前提下,通过有效的措施,推行销售物流的合理化,以降低销售阶段的物流成本,主要措施包括:

加强订单管理,与物流相协调。为了提高物流效率、降低物流成本,在订单上必须充分考虑商品的特征和订单周期及其他经营管理要素的需要。

销售物流的大量化。这主要通过延长备货时间,以增加运输量,提高运输效率,减少运输总成本。为了鼓励运输大量化,在满足可续货物需求的前提下,可以采取一种增大一次订购批量折扣或给与更多地促销的办法,促进销售,降低小批量手续费,节约的成本由双方分享。

(三)建立科学合理的物流成本核算体系

从现代物流管理的角度看,我国企业现行的财务会计制度中,按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解,没有单独核算物流成本的会计科目,应建立科学合理的物流成本核算体系,实行物流费用单独核算,明确物流成本的核算内容和核算方法,使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。实施以活动为基础的成本核算制度,将有关费用分解到消耗一定资源的活动中而不是某个部门,以正确评价物流绩效。

(四)培养精通供应链成本管理的物流人才

拥有精通供应链成本管理的人才是降低供应链成本的关键因素之一。企业可以通过高薪聘请国外专家,可以大力培养,选送有潜力的员工到系统开设供应连管理课程的培训单位学习或到有先进供应链管理经验的单位进修等。再就是和高校合作实行订单培养需要的物流专门人才为企业服务。

【参考文献】

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[2] 刘巧茹.制造企业物流成本控制浅析[J].中国商贸,2009(7):35-37.

[3] 朱伟生,张洪革.物流成本管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[4] 丘尔.生产企业物流改造的切入点[J].中国物资流通,2000(10):32-33.

第15篇

1.缺乏准确的成本预测与预算由于有些服装制造企业过于追求利润的最大化，缺乏对成本控制科学认识，对于成本的预测及预算工作存在诸多不足。首先，缺乏准确的成本预测。以销定产的经营方法常是服装制造企业的主要经营方法，但是有些企业在对市场进行调查后，并未对其产品的销售方向进行准确定位与科学预测，导致生产出的服装产品销售面临困境，进而导致产品积压，成本费用增加，资金周转不畅。其次，产品生产各环节中的费用预算也是服装制造企业成本控制的重要内容，在实际预算中，其结果却存在较多与实际生产不相适应的情况，尤其领用材料、人工等费用未切合实际的进行预算，造成预算的准确性缺失，成本控制的效率不高。

2.成本控制内容较为片面对于诸多服装制造企业而言，其成本控制的对象多集中在与生产及加工制造过程中支出的成本费用，仅通过对服装生产过程中各种消耗资源的控制来控制成本的支出，这样并不能降低整体的生产成本。采购及销售过程中的成本控制、人工成本控制以及与其他相关领域的成本支出行为等都是服装制造企业的成本管理内容，因此较为片面的成本控制不能形成系统的成本控制体系。在新时期，服装制造企业单纯依靠降低服装生产成本来获得竞争优势是难以实现的。

3.采购成本控制不到位采购成本控制作为纺织制造企业事前控制的重要内容，在较多企业中未引起足够的重视，采购的随意性较大，暗箱操作行为较多，造成成本支出较大。同时，有些服装制造企业还不重视与原材料供应商建立长期合作的关系，仅注重一次易过程中的价格谈判，未重视售后服务保障，当采购的原材料中发现问题，不能得到及时的退换，只能寻找新的供应商，导致在订货成本、运输成本等方面增加了采购的成本。另外，在服装的开发设计阶段，服装制造企业未对市场进行深入的研究，对于服装的价格、款式、色彩及季节等要素分析不够透彻，进而在原材料采购工作上不能紧跟市场需求，出现采购库存积压的情况，占用了较多的流动资金。

二、加强服装制造企业成本控制的有效策略

1.加强开发设计阶段就的成本控制服装制造企业的开发设计成本控制主要表现在对产品开发数量及市场研究费用的控制和对设计师、制版师等人数的控制与薪酬奖金控制。服装制造企业尤其要重视间接开发成本，科学开展对产品设计的功能成本分析，对产品生产工艺方案进行科学的研究，旨在选择最经济高效的生产方案。同时，企业要对物料消耗定额与工时消耗进行审核，准确预测并预算出企业产品生产周期的整体费用支出。服装制造企业要在目标成本法的基础上，根据产品功能、消费者需求及产品利润等要素设定成本目标值，并通过对产品生产工序及流程的优化尽可能的将成本支出控制在目标值以内，从而最大限度的控制服装产品生产与销售的成本支出，提高企业的经济效益。

2.加强材料采购的成本控制材料采购成本大约占产品出厂价的50%，其成本控制是服装制造全过程中最关键的一环。一方面，服装制造企业要以材料采购计划为依据，在企业实际生产需求上确定合理的采购数量。对于众多服装制造企业而言，成批生产是其主要的生产组织形式，因而企业首先需要明确产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期及质量标准等参数，并估算出其成本。其次要对产品生产所需的材料数量、质量及规格等制定计划，进而制定企业总的采购计划。另一方面，服装制造企业要确保材料采购价格的合理性。首先，企业要重视采购，将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购；其次，企业要重视询价，争取以最低的价格购到质量最优的材料；最后，企业要重视合同审批环节，重点关注供应商的交货日期及售后详情等。

3.加强生产过程成本控制服装生产环节是服装制造企业生产经营活动的主要环节，对其生产过程的成本控制对于企业整体成本支出控制有极其重要的影响。企业要利用生产计划进行生产成本的事前控制，企业生产部门要在计划编制阶段确定价格好流水节拍、批量及生产周期等标准参数，规定各生产车间在定期时间内完成生产任务，有效控制人力、物力及财力的耗费。此外，企业要利用标准成本法对产品生产过程进行成本控制。标准成本控制能将成本计划、成本核算及成本控制集中起来，根据成本差异而进行分类计算和控制差异，并能在此基础上加以成本差异的改进，降低成本支出。

三、结语