采购精细化管理的内涵范文

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第1篇

关键词：医院后勤管理；精细化管理；实践；管理制度；服务流程

精细化管理是一种企业管理理念，是以最少管理资源和成本为主要目标，并具体明确量化管理责任，它讲究细节、重视落实、质量和效益，要求专注的将每一件事做好，在每一个细节上力求精益求精。这完全符合现代医院发展、服务质量和社会分工细化对现代管理工作的要求。所以为了让医院后勤管理为医院发展以及医疗工作等提供更优质的服务，就需要加强精细化后勤管理的实践，进而提高后勤管理的执行力。

1精细化管理的概念及内涵

精细化管理主要依托常规管理，但是其管理思想和模式则是基于常规管理进行的更详细、深入的研究，其管理目标致力于管理成本的有效降低以及其过程中所占资源的有效减少。精细化管理的内涵可以由7个方面来展开描述，①精细化管理是当前企业管理中使用的一种基于科学的管理方法；②精细化管理推崇遵循制度和程序，而不主张人治；③其管理所研究的对象包括生活中各类别和类型的组织，特别是一些管理处于上升期或者转型的组织；④精细化管理重视对组织人员的培训，使其掌握并领会精细化管理的精髓和思想；⑤它反映了企业对管理的极致追求，也是具体体现精益求精思想的方法；⑥精细化管理侧重于在原有管理的基础上不断提高、改进、完善各单元和运行环节；⑦精细化管理可以实现对个体和整体、短期和长期利益的融合。

2医院后勤精细化管理实践

2.1医院后勤精细化管理的原则 医院后勤精细化管理是一项涉及医院方方面面的复杂工程，是为了规范化、细致化管理医院后勤各项工作。就其精细化管理的实施来说，首先需要结合自身实际情况，分析各部门单位之后方可进行实施，具体来说就是要求后勤管理部门在实施精细化管理时应该遵循四大原则，即全面性原则、数据化原则、底线原则及交叉性原则[1]。只有遵循了这个几个原则，才能让后勤部门全员积极投入到精细化管理中，才能更科学、严谨的确保精细化管理的实施，并促进下一步的完善，才能清楚认识到可不可以、需不需要再细分这2个问题，才能通过责任的明确解决管理中出现的交叉性问题。

2.2管理制度精细化 在医院后勤管理中制度管理发挥着重大作用，所以管理部门应该不断完善和健全、落实相关工作制度，才能使得精细化管理有效的开展下去。通过科学全面的管理制度来约束和规范员工的行为，进而使其更好地完成工作和任务。同时也要逐步细分各班组的规章制度，加强对员工技术要求和岗位职责的完善[2]，落实在实际工作中制度的作用，保障各项管理工作有章可循，顺利进行。当然，医院后勤管理工作人员也需要了解和熟悉各项规章制度，已掌握自己的工作内容和要求，才能将精细化管理的标准准确落实到工作的方方面面，并在工作中不断督促自己改进和完善，从而更好地达到精细化管理效果。但还需要在严密性、可行性、o偏袒及时效性原则下以加强管理组织结构的完善和制度职责的完善及督促落实来实现管理制度的精细化。

2.3服务流程精细化 服务流程精细化主要可从门诊服务、水电工修为服务及物资管理流程上入手，其门诊服务流程可借助网络信息管理系统来实现服务流程的优化[3]，这样既可实现患者就医信息的传输，也能为患者提供信息获取的平台，同时也为相关工作人员提供相应信息的查询，例如可以为医师提供患者各种检验结果，提高疾病诊疗的质量和效果。水电工服务流程上的精细化就需要要求各班组实现全天候值班[4]，并保持值班电话的随时畅通，以在故障发生的第一时间赶往现场进行抢修，还需要加强日常维修管理，定期检修，同时还可以成立一个运行保障科，设立水电方面的维修和供应部门，明确各部门相应工作内容和责任，以便更好的完成任务和工作。就物资管理流程的优化则需要物资采购管理制度及采购领导小组和管理办公室加以实现，按照制度落实物资采购目录的制定，采购方案的落实和审批，及物资采购，并严格按照相关考核标准，予以全方位监管，以保障采购的合理、有效，按计划和需求予以物资供应，严格定额使用，量化管理。

2.4人员管理精细化 医院后勤管理人员数量较多，但是就精细化管理来说，并不是人越多越好，而是要求兼并技术和管理的复合型人才越多越好[5]，但就目前医院后勤管理人员来说，这一类人才正是缺乏。而且精细化管理虽然不主张人治，但无论是管理制度和方案的制定，还是其落实，均是人去执行的，所以精细化管理的前提就是人员管理精细化，也就是要求医院要定时开展岗位培训和继续教育，以提高后勤人员的素质、技能水平，进而促进精细化管理的实施。

总而言之，随着后勤精细化管理实践的不断深入，以往后勤管理中存在的诸多问题得到了解决，促进了医院社会和经济效益的最大化，同时后勤管理部门本着"精""细"原则，对各后勤部门严把关，使得各后勤部门出现了众多工作亮点，也明显提高了员工的工作积极性，同时提高了后勤服务满意度，也降低了能源消耗指标。但后勤精细化管理作为一项持久性的工作，医院也需要充分认识该管理理念的性质，摈弃急于求成的思想，更深层次的推进精细化管理。

参考文献：

[1]沈崇德.以精细化管理之手塑造中医院品质之形--以后勤品质化管理构建中医院全新保障体系的实践与体会[J].中国医院管理，2009，29（12）：67-69.

[2]王建昌，卢少宏，章泽彪，等.我院后勤保障精细化管理实践[J].中华医院管理杂志，2011，27（10）：790-792.

[3]马.浅谈精细化管理在医院后勤管理中的运用[J].世界最新医学信息文摘（连续型电子期刊），2015，31（87）：136-137.

第2篇

关键词：企业管理 物资精细化 思考

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）03-0052-01

一、前言

随着我国社会经济水平的发展，我国的各种企业也迅速的发展壮大。在企业的运作过程中，企业物资的精细化管理对企业成本的降低以及提高企业的采购效率有着非常重要的作用。物资的精细化管理能够有效的提高企业的竞争力，使企业的物资在每个环节都能得到细化，从而提高企业效率。

二、企业物资精细化管理的现状及特点

当前，我国关于企业物资精细化管理的研究与报道均较少，也很少有企业能够真正将物资精细化管理运用到生产过程中。因此，尚没有关于企业物资精细化管理的确切定义，可以将其理解为企业物资管理的进一步细化。

其一，在现代企业中，购买的物资是为了满足项目的生产建设需求，企业的物资管理也可以说是为生产建设项目服务的一个方面。也就是说，企业物资管理的各个环节都是由生产建设项目驱动的，项目的生产需要使得企业在物资管理的精细化方面成为可能。

其二，企业的物资管理是以项目为核心的，贯穿于项目的整个施工环节。因此，企业的物资管理都是为项目服务的。换句话说，当项目发出物资需求计划时，物资管理部门应迅速做出响应，集合需求形成采购计划，按照性能价格比最优，总成本最低的理念实施采购。

其三，企业物资精细化管理最重要的标志就是，物资管理部门响应项目物资需求变化的反应能力。企业物资精细化管理最终的目标是为项目生产建设提供准确、及时的物资供应，追求的是一种无库存或极少库存的生产系统。

三、物资精细化管理中存在的问题

1.物资采购流程不规范，信息沟通不顺畅

企业的物资采购通常涉及到用户、技术、机动、供应商等多个群体，由于涉及的主体众多，在各主体之间存在信息沟通不顺畅，信息处理不及时。从而影响了企业实际施工运作。当物资采购计划先于施工进度，就会造成材料积压，占用公司成本；当物资采购计划滞后于施工进度，就会造成供料不足，从而延长施工工期，增加企业风险。

2.成本管理中缺少责任机制

管理部门在物资管理中存在责任落实不到位，分工不明确的情况。在项目中缺少责任约束机制，当项目完工出现亏损时找不出问题症结。项目负责人和施工人员的专业理论知识欠缺，责任意识淡薄，加上企业的人员流动性较大，因此在项目进程中存在着管理不力的现象，造成企业的人力、物力和财力的浪费。

3.企业的工作人员整体素质不高

在企业中许多物资供应管理人员缺少专业知识和技能，综合素养不高。伴随科学技术的不断发展.实现了信息化、电算化的广泛普及和推广，这对企业物资供应的工作人员提出了更高的要求，而企业的工作人员中具有专业知识和技能的材料员人数有限。这些制约了公司的物资管理工作的顺利实施。

四、加强物资精细化管理的措施分析

1.以领导决策精细化为基础

对于物资供应部门，它直接关系到生产建设用的各种物资的采购、管理等等一系列流程，流程的顺畅必须有完整细致的管理制度来保障。首先是要深入基层，充分调研，为决策提供第一手资料。作为决策层，要了解供应部门发展趋势，掌握生产建设的需求，为制定科学合理的规章制度提供依据。其次是坚持集中决策。决策应该是经过广泛征求意见和充分讨论酝酿的方案，充分体现了精细化管理的特点。第三是建立决策实施反馈机制，这是精细化管理的重要步骤。

2.注重培养员工的精细化观念和意识

与其他管理理念相比，精细化管理属于比较新颖的管理思想。要成功实施精细化管理，需要企业高层管理者在企业内部营造一种氛围，从注重培养员工的精细化管理观念和意识入手，采取各种形式，向员工宣传贯彻精细化管理的深刻内涵和重要意义，全面把握和领会精细化管理的灵魂与意义，最终将精细化管理的理念植根于员工的脑海之中。只有这样，才能由被动变为主动，有效地推动精细化管理的实施。同时，要强化培训，提高员工素质，把执行作为自身的一种习惯。

3.物资供应管理制度制定要精细化

结合目前生产建设的实际情况，按照目前所倡导的“管理机制流程化、管理制度标准化、管控方式系统化、管理手段信息化”的目标要求，加大制度建设力度。要做到制度制定精细化，应该做到：一是对生产建设单位进行现场调查，了解生产建设实际状况，对各种物资的使用及需求情况做好实际调研，为下一步制定物资采购计划做好准备。二是做好全面预算管理。全面预算管理是企业实施精细化管理的重要基础。三是制定精细科学的物资采购计划。物资采购管理人员要根据实地调查得来的一手资料，详细制定物资采购计划，力求采购计划完美，为油田生产建设顺利开展奠定良好基础。

4.制度执行精细化

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。好的执行能激发员工的斗志，推动企业的健康快速发展；差的执行能削弱干部员工的斗志，影响企业整体利益。一是领导以身作则，身体力行。二是建立激励机制，调动员工积极性。健全的激励机制是强化企业执行力的有效手段。要想使员工积极努力地执行，就必须建立一套科学的、精细化的奖惩机制。只有对最具执行力的员工予以奖励，员工才会积极提高自己的执行力，才能在全系统上下形成良好的执行文化氛围。

五、结语

在企业的物资精细化管理过程中，采取有效的措施进行管理是不可或缺的。只有实行物资的精细化管理，才能使各个部门的工作更加明确，提高企业的物资采购效率。因此，我们要发挥物资的精细化管理的作用，不断提高管理水平，完善管理制度，从而降低企业成本，提高企业的经济效益，最终提高企业在整个社会市场中的竞争力。

参考文献

[1] 蒋劲勇. 5企业物资精细化管理 [J]《中外企业家 》 -2013年17期.

第3篇

关键词：基层场所 行政事业单位 财务管理 精细化

精细化财务管理以信息化、专业化和系统化的现代科学技术为平台，对财务管理的每个环节做到“横向到边、纵向到底”式的细致入微管理。同时对每一岗位的设置和每一项具体的业务实施，都建立起一套适合单位需求的详细工作流程、具体业务规范、相应的责任制度以及对应的奖惩系统，并以此为工作载体，充分发挥通过行使财务的监督职能，全面实现财务管理“零”死角，从而确保财务管理活动的价值最大化。今后行政事业单位还要进行预算执行分析、财政年度统计分析，对财务人员提出了更高的要求。

一、当前基层场所单位阻碍财务精细化管理集中表现形式

（一）观念陈旧，思维定势，对财务精细化管理认识不足、信心不够

目前不少基层场所的人员甚至是部分财务人员对于财务管理的内涵挖掘不深不透，对财务管理理念仍然停留在“一本帐、一支笔、一份报表”的基础上，没有将其作为一项新型的管理措施认真对待，将财务管理仅仅停留在较为原始、初级和低层次的阶段，对于采取精细化管理更是“闻所未闻，听所未听，想所未想”，正是由于此类较为落后的财务理念，对于财务精细化管理此类出现的新生事物，于是就把握不准，理解不透，“难”字当先了。

（二）账物分离，衔接不畅，实物资产离精细化管理还有一定的距离

目前对固定资产缺乏质态管理，还没有做到按照使用状态分析制定其耗用和维护费用标准，通常是在资产管理或使用人认定不能使用或维修成本过高的情况下，进行清理或更新，缺乏对资产进行清理处置或更新的统一标准。

（三）功能缺陷，运作繁琐，当前财务管理软件功能开发不足，制约精细化管理实施

一是财务软件功能不完善。目前我所财务软件（用友U8.51）以核算为主，管理为辅，虽说财务核算可以非常细致，但是对于财务精细化管理则不能满足，例如对资金的安排使用（用款计划）、政府采购完成情况以及其他财务活动进行管理时，目前主要依靠手工方式，虽然国库集中支付系统可以提供部分数据，但财政系统的查询功能主要面向政府财政管理的需要，还不能实现我所内部管理的个性化需求。数据管理采用手工方式影响了财务数据的准确性、实时性和直观性，制约了财务工作的进一步细化。运作过程较为繁琐。一笔业务两次处理，大量工作重复。一笔业务需要经过国库支付和会计软件核算两次处理，虽然目前市场上出现一种政务通软件，可以实现从财政数据库将数据导入财务软件的功能，但由于本系统经济科目的特殊性，目前数据对接的功能还不能用；而且由于我所执行的劳教财务管理制度，支付管理系统中不存在特殊经济科目，使两边账套数据经济科目不一致以及偶然发生的人工操作失误等原因，需要花费大量的时间和精力进行对账。极大地牵制了财务人员的精细化管理的力度。

二、基层场所单位实行财务管理精细化的必要性和可行性

（一）财政管理科学化管理必然要求财务率先实现精细化管理

当前财政工作将严格预算管理、加强收入征管、强化支出管理、推进财政法制建设、加强财政监督以及加快金财工程建设等方面作为工作重点，全面加强财政科学化、精细化管理。

（二）提高管理效率、提高财务管理水平的必然要求采取精细化管理

财务管理的精细化的实质就是减少复杂的财务运行过程中的各种不确定性，包括收入过程、支出过程，决策过程、执行过程，内部过程，外部过程等诸方面的不确定性。

（三）进一步强化政务公开必然需要财务精细化管理为支持

政务公开，账务透明是财政改革的必然趋势。在过去的财务管理水平下，由于执行的收支科目是与计划经济体制下的建设型财政管理体制相适应，支出科目不能直观、明晰地反映各项职能活动，存在“外行看不懂，内行说不清”的问题。通过财务精细化管理，对重点业务活动和其他非核心业务活动都给予了处理，实现政务公开、财务透明，最终实现政府职能的转变。

（四）提高各项财产的使用效率，财务精细化管理是实现这一要求的有效途径

目前困扰我国行政事业单位的一个重要问题就是各项财产使用效率不高，存在铺张浪费的情况，如果不及时扭转这些问题，就是造成国有资产无谓的浪费，不利于建设节约型社会。财务精细化管理，对重要的经济活动实施管控，能够及时防范管理上存在的漏洞，进一步夯实管理基础，提高国有资产的使用效益，从而创造最大的价值，为行政事业单位的可持续发展创造有利的条件。

（五）新形势下的财务管理观念深入人心，为财务精细化管理奠定了基础

自2005年以来，我所就实行工作计划与预算结合管理，对机关各科室的日常公用经费和职能部门经费实行部门预算管理，进一步规范了公务用车、水电费、招待费的使用范围及标准，并制定了一系列的考核制度。实行部门预算使各部门人人心中有本账，形成良好的自我管理。

（六）信息化建设为实现财务精细化管理提供坚实的硬件基础

目前我所已经建成了内部的高速局域网，为应用信息系统及全所的资源共享打下良好的基础。基本实现了劳教所各项工作的数字化、智能化和信息化，在全所范围内建成一个集成统一、高速可靠的信息网络。2004年我所一次性投入10.93万元，配备了用友软件，并购入服务器一台，财务科每人配备一台电脑，手工账和电算化并行三个月后，彻底甩掉了手工账，为从核算型财务向管理型财务的转变打下了良好的基础。

（七）国库集中支付的实行，为实现财务精细化管理提供了运作的平台

在国库集中支付流程下，通过网络向支付中心提交用款计划、支付申请等，上级主管部门、财政业务部门根据网络传输信息，直接审批办理相关事宜，迅速完成支付过程。同时依托国库集中支付平台，可以直接查询到资金业务办理情况，计划执行情况，管理人员、财务人员可以及时、准确得到有用的信息，促使财务管理由事后算账、管理转向事先预测规划、事中控制、事后分析，推动了财务管理方式的创新，促进财务工作进一步发展。

（八）实行政府采购为财务精细化管理提供了现实要求

全年的大宗物资采购在当年年初必须编报计划，并经所长办公会议根据当年度财政拨款的预算数讨论决定。具体实施时则依据浙江省政府采购相关规定，属政府采购的提交浙江省政府采购办，属自行采购的提交我所的招标办，经过招投标实施采购，做到有预算、有经费才有支出，避免了资金使用的无序。2006年底，我所顺利通过了政府采购中心对我所政府采购工作的专项检查。

三、基层场所单位在实施财务管理精细化的关键点

（一）观念转变，树立财务精细化管理的意识态度是成功的关键

管理人员、财务人员及其他人员应克服有踩着保障的依赖心理，转变传统式、粗放式、经验式的财务管理观念，解放思想，树立和提高财务精细化管理的意识，提高信息管理技能，积极发挥主人翁的精神。

（二）完善部门预算管理，拓展预算管理思路

拓宽思路，在现有的日常公用经费和职能部门经费实行部门预算定额管理的基础上，扩大预算管理范围，优化管理办法，让更多的人、事参与到预算管理当中。理顺财务管理体制，分清各层次工作重点，理清各级在财务管理工作上的责任，全方位地为财务精细化管理提供支持。

（三）大力推进财务管理信息化建设

加快财务软件升级步伐，变会计核算型财务软件为管理型财务软件，加强计算机和网络系统的建设，提高处理问题的能力，进一步提升管理水平。

（四）建立规范的奖惩制度，提高各项财务精细化管理措施的执行效果

第4篇

【关键词】精细化管理 医院 后勤保障 应用探究

医院作为一项公共基础建设，与人们的生活有着密不可分的联系。而在医院的后勤保障工作中，内容又涉及到饮食、水电、安全消防等多个方面，我们知道随着社会经济的不断发展，医疗水平越来越高、医疗设备也在不断地更新，更有许多先进的管理理念被应用于医疗事业。为了提高医院后勤保障工作的水平，我们必须对医院的后勤保障工作进行深入的了解，才能根据医院后勤管理工作所存在的问题进行完善，从而达到精细化管理的目的。

1 在医院后勤保障工作中引入精细化管理的意义

精细化管理是现代科学化管理的一种体现，是一种先进的管理理念，由于其科学性、实用性等特点被应用于多种行业及领域。精细化管理强调的是量化考核、细化目标、精益求精和精确定位。把精细化管理应用于医院后勤管理工作就是在对后勤工作人员进行考核时做到奖励和惩罚要及时履行，且考核要及时，定位也要比较精准；在进行任务分配时，要明确每个人的工作内容，只有把任务进行仔细的分解，让每个人的目标都明确了才能让工作有条不紊地进行；而精益求精则是指在平时的工作中，要求管理人员用高标准、严要求来对待工作，使得工作能够完成的更加完美。只有把医院后勤的工作进行细化才能把工作落到实处、细致处，才能提高各部门的运营效率，并且制定相应的奖惩明确的规章制度才能够提高各岗位工作人员的积极性，从而加强对医院后勤工作的管理。

1.1 传统观念束缚了医院后勤保障工作的发展

我们知道，精细化管理是一种致力于细微处发展，打破原有管理上粗放的先进管理模式，如果能够很好地运用，那么将会大大提高医院的运行效率。但是就目前的发展而言，精细化管理还处于发展的初级阶段，而传统粗放的管理理念根深蒂固，所以在实行精细化管理时极为不顺。在传统管理思想的束缚下，在管理上渐渐形成了上有政策、下有对策的隐形条例，使得人们的执行力大大下降，所以对医院后勤的工作进行管理时，就难免会比较粗糙，不利于像静、细的方面发展。

1.2 精细化管理落实不力

在我国，对于一些单位或者是企业的管理大都是根据现状摸索而来，在长久的实践里，形成了比较符合当时情况的管理条例。但是随着时间和社会的发展，我国的医疗保障制度在不断地完善，传统的医院后勤工作管理制度已经不适应现在医疗体制的发展，所以精细化管理逐渐进入人们的视野。但是现阶段的多数医院却缺乏精细化管理的基础，在医院的发展阶段引入欧美的先进理论，超越了现阶段医院发展的阶段性，使得理论与实际发展严重不符合，所以在医院的后勤管理上成效较小。在一些基层的单位，传统管理观念就更加深入人心了，对于先进的管理理念总是没有太强的学习欲望，即使迫于形势去学习也只是流于形式，对于精细化管理的内涵缺乏一种探究的精神，在实际的应用中就更加匮乏 ，所以在精细化管理的运用上总是停留在表面，而没有比较实际的做法去落实。

1.3 精细化管理的质量不高

精细化管理的本质说到底就是把责任落实到每一个细枝末节。在医院的后勤保障岗位，许多的管理人员对于精细化管理的内涵意识不够，所以在运用精细化管理理念进行医院后勤保障管理时，管理的质量和水平始终处于一个较低的档次，这样的结果固然有管理的目标没有细化到人、事或者物上，或者是管理措施不具体的原因，但最根本的还是在管理过程中责任分工不明确，所以工作时没有一定的规章可循。如果在后勤工作中，没有明确规定哪一个区域的工作归具体哪个人管理，那么就会出现一种你不干、我也不干的现象，反正也没具体规定到底归谁，这样责任不明确就会造成工作人员的懈怠，致使作风松散、管理也较为松懈，不利于医院的长久建设。

2 医院后勤保障工作管理的范围

医院后勤的保障工作是支撑医院运营的一项重大部分，承担着医院建筑规划、院内保洁绿化、水电冷暖的维护工作以及膳食的供应和管理等工作，是保障医疗物质基础和医疗安全的重要后盾，所以做好医院的后勤管理工作，对于保障医院正常运行有着重大作用。

2.1 制度完善精细化

随着国家医疗卫生改革的推进，传统的医院后勤管理制度已经越来越不适应现在医院的发展，精细化管理模式被不断地引入。医院后勤管理作为医院整体运行中不可分割的一部分，必须要有相应制度进行管理。首先我们要注重的就是完善相关的管理制度，只有建立健全了各项精细的管理制度，才能在进行医院管理时有规可循，而后勤精细化管理制度说到底就是对人、物及财的管理，只有按照国家规定的相关法律法令或者条例条令，再根据医院自身的实际管理情况，制定出一系列符合实际的管理条例，并且在实施中不断完善发展，才能进行精细化的管理。其次，各项制度必须要全方位覆盖后勤的管理工作，落实到实际工作中的每一处，使得精细化管理能够发挥出最大的管理效能。再就是，对于规章制度，务必要让每一个参与工作的人员都要熟知于心，这样在工作时才能够尽心尽力，在对工作人员进行业绩考核时，也能公平公正地按表现评定奖惩，在工作人员之间形成较为公正清明的竞争之风。

2.2 工作流程精细化

在工作流程精细化的过程中，涉及多个部门，其中包括了门诊服务流程、水电维修服务流程以及物资采购和管理流程等。在门诊服务流程中，我们可以利用网络信息之便，建立门诊医生工作站，使得就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查和取药一站式信息传输，这样的信息一体化不但可以节约大量的就医取药时间，还能够让病人的信息简单明了，大大提高信息的传递效率，为患者争取最佳的诊断和治疗时间。在医院这样的公共设施场合，每天出入的人员多、人流量较大，水电的消耗都是必不可少的。而医院中许多的医疗器械都需要用电来维持，所以水电供应成为医院的重中之重。所以在医院的后勤保障工作中怎样把水电的维修服务做到最好是后勤管理人员应该思考的一个问题。医院作为一个服务于大众的公共建筑设施，每天要消耗的物资不计其数，医院的物资我们可以分为三个部分来进行采购，即药品、医疗器械和通用物资三个部门，然后由物资采购小组进行领导，再由管理办公室进行集中管理。通过物资采部进行询价、批量集中采购和定点采购的方式来进行质量和价格的双重保证。

2.3 人力资源管理精细化

在医院中，工作人员何其多，对于工作人员的管理也必须做到精细化管理，才能有效提高工作人员劳动的积极性，从而为医院自身的发展做出贡献。首先，我们必须加强人力资源的开发管理工作的制度建设和详细规划，只有明确好用人制度，增强用人、选人的公信度，继而加强人员的管理和培养制度，才能为医院输送人才，保障医院的有效发展。再者，要积极创新分配制度和激励机制，以此来激发工作人员干事I的激情与活力。其次，我们必须要加强对工作人员的文化管理，在工作人员进入岗位后，应该对他们进行管理理念、专业素养以及文化水平的提升，只有对他们进行医院文化理念的灌输，才能让他们不断提升自己，以期在自己的岗位上承担起责任，为医院的发展做出贡献。

3 怎样进行医院后勤保障工作的精细化管理

医院的后勤保障工作是保证医院正常运行的重要内容，所以为了让医院的工作能够有条不紊地进行，我们必须对医院的后勤保障工作进行精细化的管理。

3.1 注重精细化管理观念的科学树立

随着市场经济的快速发展，精细化管理被应用于越来越多的领域，并且对于提高管理效用发挥出极大的作用。所以在随着医院管理体系不断发展的情况下，医院后勤保障工作也要不断地进行强化，在实践过程中，更是要不断树立精细化管理观念，以此提高全体工作人员对于精细化管理的认知，从而把精细化管理理念落实到实际的工作中，不但如此，还要把精细化管理理念与医院后勤保障工作的各个环节进行连接，制定出科学合理的长期发展战略和实施策略，只有让精细化管理的管理深入人心，才能真正发挥出精细化管理的作用，在保障医院各部门管理工作的有序开展时，还可以降低医院的运行成本，提高各种资源的利用率，从而促进医院的长远发展。

3.2 注重各种管理制度的精细化管理

在医院的管理工作中，医院的后勤保障工作是十分重要的组成部分，为了保障后勤工作的安全顺利进行，我们必须要具备较为专业的技术和较宽的知识面，更要注意制定各种合理的管理制度。在实践过程中，我们要注重精细化管理制度的不断更新和完善，在进行制度的制定时，我们还要根据各个部门的实际情况来制定相应的精细化管理目标，并且以医院的实际发展需求为出发点为基础，才能有效提升医院的服务质量和医疗水平。除此之外，我们还要对工作人员进行考核监督，致力于提高他们工作的积极性和动力，才能真正实现精细化管理的目标。

4 结语

随着医疗水平的不断提升和医疗制度的不断完善，精细化管理在医院后勤保障工作中的推广和应用是社会发展的必然趋势，精细化管理的应用有利于提升医院工作人员的精细化管理意识，完善医院的后勤保障工作体系，从而促进医院医疗水平的进步和发展。

参考文献：

[1]钟安军.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国保健营养（中旬刊），2013，（10）：900-900.

第5篇

关键词：医改 公立医院 成本 精细化管理

一、公立医院成本精细化管理的内涵

所谓公立医院成本精细化管理，是指公立医院以“精细化、细微化、定量化”的成本细分理念，运用财务管理技术来实现收益的最大化和成本的最低化。新医改背景下，公立医院实施成本的精细化管理势在必行：

（一）公立医院成本精细化管理是适应市场竞争的必然选择

新医改背景下，医疗费用增长过快的势头得到了有效遏制，但也给公立医院带来了前所未有的压力，医疗收入将受到医保筹资总量的限制，因此各公立医院间展开了激烈的竞争，这使得收缩成本和开源节流就成为公立医院的必然选择。

（二）公立医院成本精细化管理是改革医院运行机制的需求

实施成本精细化管理后，公立医院能够丰富自身的精细化实践，打破原先缺乏竞争力的管理模式，构建科学合理的分配制度，促进医院运行机制的改革和运行效率的提高。

（三）公立医院成本精细化管理是新《医院财务制度》的要求

新《医院财务制度》要求不断提高公立医院成本预算管理的精细化和科学化水平，建立与国际接轨的成本预算管理体系。作为特殊的事业单位，一般事业单位实行的成本核算原则和收付实现制难以满足公立医院的需求，因此公立医院要根据自身需求来实施成本精细化管理（如引入权责发生制核算原则）。

二、公立医院成本的精细化管理对策

（一）公立医院成本精细化管理的原则

公立医院在实施成本精细化管理时，需要遵循如下原则：全过程原则。公立医院运行的各个时间都涉及到成本的发生，另外公立医院“人、财、物”的运行也涉及到成本的发生，因此必须坚持全过程性原则；全员性原则。公立医院成本具有很强的综合性，涉及到各个部门、下属单位及科室每位员工，因此实施成本精细化管理必然要求全体员工的参与，使全体员工都树立成本管理的意识；经济性原则。公立医院在成本管理过程中，要尽量节省为管控成本所付出的人力、物力和财力，协调处理好“管控收益”和“管控付出”的关系，从而获得最大的经济效益。

（二）公立医院药品和设备成本的精细化管理

药品和设备成本在公立医院成本项目中所占的比例高达50%以上，因此加强药品和设备成本的精细化管理，对于降低公立医院的运营成本至关重要。

第一，药品采购成本的精细化管理。公立医院要构建完善的组织架构，制定由医务部计划科领导协同、药剂科参与的药品采购机制；规范药品的采购流程，明确药品采购计划编制、审批、付款、入库、领用发出和处置等环节的控制要求，并完善申购手续、采购合同等票据的核查工作；审计部门会同财经管理中心在市场调研的基础上，构建标准价格参与，全面推行药品的集中采购和阳光采购，切实降低药品成本。

第二，药品存储成本的精细化管理。公立医院要加强对贵重材料和药品（尤其是医疗设施设备）的存储管理，派专人负责贵重器材的存储管理工作，并且建立高值耗材辅助账和登记制度；建立核查制度，对存储药品的库房进行定期盘查和登记造册，对损耗进行检查并分析产生原因；实行条形码管理，实现药品从采购到病人消耗的可视化管理。

第三，设施设备成本的精细化管理。公立医院要综合考量现阶段医疗状况，不盲目追求昂贵的“高、精、尖”设备，重点购置一些价格低廉、见效快、收益好且适用于常见病的设施设备；要做好设施设备的整合利用工作，各科室间能够互用的设施设备做到最大限度的调剂使用，避免造成设备的限制；做好设施设备的维护工作，在降低维修费用的基础上尽量提高设施设备的使用寿命。

（三）公立医院人力成本的精细化管理

第一，公立医院机关工作人员相对较多，存在着大量的人浮于事的现象，机关工作人员的工作热情和工作效率普遍偏低，这造成公立医院管理成本的高昂和人力成本的浪费，因此公立医院要实行减员增效，减小机关冗员、富余及非医疗人员。

第二，公立医院各医疗科室在确保医疗质量的基础上，要通过多收多治、扩大医疗服务项目等来加快病床的周转率。通过提升医护人员的工作效率，公立医院的经济效益能够大幅增加，并且人力成本支出能够大大减少。

第三，公立医院耗材和水电成本的控制也非常重要，是成本精细化管理的重要组成部分。具体说来：首先，公立医院管理层要认识到水电成本、耗材成本控制的重要性，掌握先进的成本管控理念和方法，并指导医院员工有效执行耗材和水电成本的管控工作；其次，对于材料、水电成本消耗较大的科室、合作项目、行政机关科室，医院必须安装独立的计量设施，严格进行成本的管控；最后，医院要定期举行成本管控讲座，邀请财经管理中心、财务部工作人员进行授课，让全体工作人员意识到控制材料、水电成本的重要性，并且对材料、水电成本发生额较大的科室进行通报，提高科室的成本管控意识。

三、结束语

实施成本精细化管理，是公立医院提高经济收益、应对激烈市场竞争的必然选择。因此本文在阐述公立医院成本精细化管理重要性的基础上，深入探讨了新医改背景下我国公立医院实施成本精细化管理的对策，以期为提高我国公立医院的成本管控水平，提供一些有益的参考和借鉴。

参考文献：

[1]幸跃凌.精细化管理出效能[J].秘书工作，2009（11）

第6篇

【关键词】成本精细化 管理模式 构建

随着市场国际化步伐加快，市场情况复杂多变，客户的期望变化不断，竞争者增多，外部环境日益恶劣，在这种情况下，企业必须以成本管理为切入点，推行成本精细化管理，提升企业生产经营能力，提高企业管理水平和经济效益

一、企业成本精细化管理的内涵

精细化管理是起源于上世纪中期西方发达国家的一种先进的管理理念和管理技术，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求。精细化管理的核心思想是“精、准、细、严”，强调的是以科学管理为基础，以精细化操作为特征，通过提高员工素质，强化团队精神，提高管理质量，实现企业由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理转变，以集约严细为原则，实现管理流程再造，提升管理水平。

在当今市场竞争日益激烈环境下，企业要盈利才能生存和发展。企业内部成本管理水平的高低是影响企业盈利的一个主要的因素。精细化管理是企业应对运营成本上升的需要。成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。成本精细化管理要求以“细”为起点，对常规业务活动建立工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到业务活动的各方面，做到事前计划、事中控制、事后反馈，实现对业务全过程管理。

成本管理控制目标必须首先是全过程的精细控制，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。企业精细化成本管理实施需要一定的模式和手段。

二、我国企业成本精细化管理存在的问题

随着经济的不断发展，我国企业开始把精细化成本管理运用到自身的发展中来，但是精细化成本在我国企业中的运用时间较短，还不能完全适应我国企业的管理，还存在如下主要问题。

1.成本管理模式落后

我国企业虽然经过多年的发展，总结出成本管理方面一些先进的经验，但由于企业的外部经济环境在不断变化，而成本管理的模式一直停留于传统的阶段，譬如市场格局从卖方市场转变为买方市场，产品成本结构也在变化，传统的成本管理却局限于生产阶段，因此明显与现代化成本管理的需求格格不入。

成本精细化管理的模式与传统成本管理模式不同的是，前者不断优化企业的成本管理方式和控制水平，不仅细化了企业管理的分工和服务，而且将成本管理资源耗费降到了最低状态，为企业的长远发展奠定坚实基础。在目前我国经济发展的大背景之下，对成本管理模式的优化，对于企业竞争能力的提高和企业的可持续发展，起到了举足轻重的推动作用。

2.成本管理政策缺乏执行力

目前许多企业在成本管理中，缺乏控制政策的执行力：投入得不到正常的产出、采购不适当等等。精细化管理的途径必须从源头抓起，建立规范的精细化管理控制制度，堵住企业管理中的漏洞。通过精细化管理，控制各项支出收益必须大于成本。

成本精细化管理从根本上对于成本进行管制，从产品的研发到产品的售后服务等一系列环节都做到精细化的成本计算，大大降低企业成本效率低的问题，更加科学化、明朗化的看清楚在成本管理上每一个环节的管理方式，能够及时有效的改变成本管理中存在的问题，使成本问题更加透明化，提高成本管理政策的执行力。

3.精细化成本管理人才欠缺

我国企业成本精细化管理还处在初期阶段，很多成本管理者认为精细化成本管理不适应中国传统的经济发展模式，成本管理人员对于精细化成本管理认识不足，没有以专业的角度去看待经济发展模式。企业没有建立起精细化成本管理模式，相应地缺乏专业的精细化成本管理人才，影响成本精细化管理的正常进行。

三、构建企业成本精细化管理模式

1.树立全员全过程精细化成本管理意识

员工良好的成本意识是成本管理的先决必要条件。只要员工把成本意识树立起来，成本管理、成本控制手段就都只是形式而已，提升经济效益也自然是水到渠成之事。要使员工树立起精细化成本意识，就要使其意识到成本是可以控制的，打破其认为成本无法再降低的思维定式，让其认识到成本降低的潜力是无限的，如此才能使其在实际生产活动中主动有意识地去降低节省成本。此时成本管理的作用也显得微乎其微了，总体成本最大化降低的目标才不会只是空谈。

通过让每一个员工形成自主的全过程精细化成本管理意识，将少数人的成本管理变为全员参与的管理，使每一个企业人员都为自身企业的利益考虑。只有这样，才能实现成本的最低化，从而使员工和企业双方都能有最大的盈利。

2.采用将信息技术、精细化思想、成本管理三者有机结合的成本精细化管理手段

企业在推进精细化管理的过程中，将精细化思想真正运用到成本管理中，将信息技术、精细化思想、成本管理三者有机结合，充分利用信息化的优势提升成本管理的精细化水平，从而降低成本控制执行难度、提升成本管理手段、成本信息及时共享与反馈等。

在企业内部建立一套完善的信息化管理系统，利用互联网技术和计算机软件系统，对企业在生产、采购、库存、营销各个环节的成本管理内容进行整合，然后总体调配和优化资源，利用计算系管理系统强大的数据处理功能，在同一的操作平台上操作成本管理的项目，实现各个管理环节之间的信息资源共享。

3.建立成本精细化管理系统

成本精细化管理系统是企业管理的核心，只有精确计算了每个车间、产品的成本，才能打破大锅饭、奖优罚劣。历史的成本数据成为做预算的依据，使得材料、资金的使用都限定在预算的范围内，严格控制成本。成本精细化管理系统包括成本管理和全面预算管理两大子系统。

成本管理系统融入科学的成本核算方法、成本报表和分析功能，可以随时掌握成本数据。该系统主要包括成本计算、成本报表和成本分析等模块。成本计算模块根据产品结构、工序、采购、产品产量等信息进行产品的各种成本的计算，以便形成成本分析和规划，最终以报表的形式呈现出计算后的结果。成本报表模块中成本报表以产品的形式展现，包括产品成本汇总表和产品成本明细表。成本分析模块采用常用的成本对比分析法，作以下对比：本月实际比本月计划、本月比上年同期、本月比上月、本年实际比本年计划、本年比去年，对比的指标有：产品产量、单耗、单位成本、单耗升降百分比、单位成本升降百分比。

全面预算管理系统包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算等模块。整个预算系统采用“以销定产”的原则，以销售预算为基础进行编制。

4. 加强成本精细化管理人员综合素养的培养

企业精细化管理任务的执行，要求相关的工作人员具备适应工作开展的综合素质，一方面是提高成本管理人员的管理观念，让他们学习其他企业先进的知识和经验，同时转变管理人员的管理观念，以开拓的视野找到自身的不足之处，提高工作的积极性和工作的效率。另一方面定时对管理人员进行培训，通过各种学习方式，提高他们的知识水平，并带动下层工作人员自觉提高综合素质和业务能力，消除员工在精细化成本管理新模式面前的疑惑，为企业的长期发展，奠定坚实的基础条件。

参考文献：

[1]李峰皋，王纯.对ERP环境下企业标准成本精细化管理的探讨[J].中国总会计师，2011（05）.

[2]吕昆.浅议企业成本精细化管理[J] .时代经贸（下旬刊）， 2008 （6）.

第7篇

[关键词]成本；精细化管理；费用控制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.074

1 前 言

现代企业发展历程中，传统粗放型成本控制管理方法显然已经不能够满足当代市场竞争要求。并且，成本因素作为当前企业提升市场竞争力以及满足企业发展要求的重要内容，对成本控制与管理内容进行优化至关重要。一方面，能够优化内部成本控制与管理手段，实现成本因素的掌控，占据市场优势地位；另一方面，解析成本精细化管理与成本费用控制，对探索企业未来发展环境与发展趋势至关重要。

2 成本精细化管理与成本费用控制现状

2.1 成本精细化管理现状

2.1.1 粗放式经营

在市场竞争环境中，企业自身的发展受到传统管理体制与管理模式的影响，粗放式的经营理念在当前企业发展中存在一定影响，致使企业自身寻求体质改革与创新受到阻碍。在粗放式经营环境下，企业生产经营的各个环节受到阻碍。基于企业自身的发展角度而言，粗放式的经营互动，致使企业自身缺乏良好的成本管理环境，市场竞争力低下，迫切需要精细化管理为其提供良好的发展空间。

2.1.2 内部管理相对混乱

当前成本精细化管理，在企业进行实际运用的过程中，由于探索精细化管理的具体路径受到阻碍，企业自身对精细化管理认知程度存在不足，造成内部管理混乱。一方面，精细化管理流程混乱。精细化管理涉及企业生产经营的各个环节，包括开发、生产以及销售等。但当前企业在进行精细化管理的过程中，针对性以及强制性措施运用能力低下，导致对企业经营过程中涉及的各个环节要素控制存在弊端；另一方面，内部管理制度缺乏。管理制度在一定程度上能够为其提供良好的生产与经营环境，实现对各项基本资源的有效控制。但精细化管理在实际应用中，并未将内部流程进行详细划分与优化，存在的隐性因素未被细化。致使各项点、线以及面等结构的协调机制缺乏，阻碍内部管理制度的建立。

2.1.3 目标执行力低下

目标执行力低下问题，是当前企业在发展过程的重要内容。在当前企业成本管理中，缺乏控制政策的执行能力。在实现精细化管理的过程中，目标执行力低下主要分为以下几个方面：第一，企业实现精细化成本控制，但投入与产出比例之间的关系严重不均衡，致使成本控制实效能力低下；第二，对采购过程细化缺乏完善，在实际采购过程中，采购信息与采购项目缺乏深入分析，采购项目与企业发展目标严重不符；第三，企业会议缺乏实质性问题的探究，未对精细化管理的创新优化提供具体措施，精细化管理创新与发展不能够在企业发展中得到落实。

2.2 成本费用控制现状

2.2.1 费用控制环境基础薄弱

当前，在市场经济环境下，企业生产经营效果与产品质量、定价等各个要素之间存在一定相关性。但企业具备的成本费用控制理念无法满足现代市场发展需求，费用控制角度存在权责不分，职责履行不力等状况。一方面，在管理者层面。管理者对费用控制理论观念相对落后，新型成本控制方法与控制理念缺乏在企业生产经营中应用；另一方面，基于员工层面，由于决策内容不能够发挥实效，员工在执行并落实决策内容的同时，成本费用控制不能够落到实处。作为企业发展的两个主题因素，对费用控制执行与贯彻并未发挥出具体效果，费用控制环境基础相对薄弱。

2.2.2 核算、预算管理不到位

企业由于自身发展状况的影响，受到规模与生产工艺等各方面的限制，在成本核算过程中，并未进行专业化处理，由内部财务人员进行核算。此种状况的产生，导致成本费用与企业生产经营过程中产品设计以及零部件工艺发展状况相悖，很难形成健全完善的核算体系。同时，企业发展中，预算环节作为控制生产成本，保证与目标预算相一致的重要环节，编制过程缺乏科学、合理性的论证机制，多流于形式，实际效用有限。基于预算与核算角度对企业成本控制进行分析，可以发现当前企业在成本控制方面存在严重问题，预算目标与实际预算存在差异，核算质量严重影响企业成本精准度，造成企业生产经营受到影响，成本控制缺乏良好预算及核算体制保障，削弱市场竞争力。

2.2.3 费用监督执行体系缺乏健全

监督体制是保障企业协调健康发展的关键，并且良好的监督体制能够在企业生产经营全过程中进行监督，对各个环节存在的生产因素进行监督与管理，维护生产效益性。但在成本控制方面对费用进行监督，存在监督执行体系缺乏的状况。这种状况的出现，企业自身成本控制与监督项目产生的费用问题得不到机制反馈，财务部门在生产经营中处于被动地位。

3 解析成本精细化管理与成本费用控制途径

3.1 成本精细化管理途径

3.1.1 营造细化管理环境

精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。

3.1.2 改善内部管理模式

改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化内部管理流程。基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细化管理制度的建立奠定基础；其次，减少管理层次。基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制；最后，详细划分责任成本管理单元。企业确定年度成本精细化管理目标，将责任明确落实到各个生产部门中，实现各个层级部门的协调发展，保证权责划分明确。只有这样，才能够保障各项体系在形成过程中将企业精细化管理进行落实，为健全成本管理责任体系奠定基础。

3.1.3 制定目标预算体系

企业预算编制的过程中，需要重视对分块分解。在进行单位考核的过程中，按照预算资金块确定预算目标，在未超过预算标准方面，可充分获取相应的资金运用状况。通过制定目标预算体系的建立，对全面化预算管理进行控制，做到预算指标落实到个人。在企业内部形成自上而下、上下协调的预算编制机制。对细化管理因素进行划分，分解为“全面、全员、全额与全过程”细化管理项目，将预算管理机制因素贯穿于整个生产经营活动中，为企业生产经营精细化事前控制奠定基础，营造良好的生产环境。成本精细化管理，能够将各项预算指标内容进行有效整合，对各项成本信息全面考察，为编制工作开展制订详细工作计划，建立全面预算目标体系。

3.2 成本费用控制途径

3.2.1 拓展成本费用管理范畴

现代市场竞争环境的逐渐恶化，企业想要在激烈的市场竞争中存活，需要充分拓展成本费用管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着产品生产成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本费用管理不但需要对生产中涉及的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用进行管理。在当前数字化信息时代下，成本费用控制内涵当中依旧包含了多项需要控制内容，对企业发展中隐性信息成本进行控制。现代化发展，虽然增加了各项隐性成本费用，使得费用控制难度增加。但信息化技术手段也为成本费用控制的关联范畴提供新的发展方向，拓展信息化成本费用管理途径，增强企业市场竞争力。

3.2.2 强化成本费用预算与核算管理

根据企业成本控制的根本要求，组织各部门编制成本费用预算管理指标。根据在企业方面的运用，按照“零基预算”的根本原则，不考虑企业内部产生的历史与现实的费用水平，从零开始，对企业独立支出项目进行协调与控制，分析支出必要性因素。避免在不合理的状况下，影响预算的可行性与真实性。企业成本费用预算指标，需要与成本实际费用保持一致，以便于审核与执行状况的考察。同时，在核算方面，可运用成本核算新型的核算方法，逐步推行作业成本法，将该成本法的核算原理应用在成本费用发生的各个层面中，基于生产工艺当中的各个环节对成本费用进行核算，实现与预算、核算为管理体系的综合性管理指标。

3.2.3 健全成本费用控制体系

成本费用控制体系的建立，其中包含多项内容。各项内容的相互作用，构成了健全与完善的成本控制体系。首先，建立成本费用控制体系。在企业内部设立成本控制小组，组员由各级领导以及基层单位的负责人组成，该小组挂靠财务部门，但具备单独的执行职能，为内部成本费用控制提供保障；其次，建立成本费用控制制度。基于会计法的基础之上，结合企业自身的发展状况，制定并控制适合自身发展的成本费用控制制度。其中包括预测、分析、考核、审计以及战略管理等各个方面的内容；再次，建立核算制度。基于生产特点以及自身经营目标，制定成本核算制度。该项制度建立后，实现成本费用归集处理；最后，建立责任制度与考核制度。成本费用责任制度，主要是指将细化的指标内容进行层层分解，将指标因素具体划分到单位。考核制度是对内部完成成本费用控制状况进行集中分析，对责任中心进行评价与审核。

4 结 论

总而言之，成本精细化管理与成本费用控制作为企业发展中的两项基本内容，对其进行深入解析具有一定的现实意义。成本精细化管理主要是对内部成本涉及的各项因素进行细化，提升企业生产运营的效率性。成本费用控制，主要是基于成本控制的一个角度，对费用进行全方位管理与监管。虽然两者在实际含义存在一定区别，但其目的相同，都旨在为企业发展创造利益。

参考文献：

[1]闫萍.浅析企业成本精细化管理[J].会计之友，2011，10（10）：28-29.

[2]冯敬培.成本精细化管理系统分析与设计[J].煤炭经济研究，2010，4（9）：67-70.

第8篇

关键词:国有企业 成本 精细化管理

一、 成本精细化管理的内涵

精细化管理的理念源自于20世纪50年代日本企业的精益生产模式，并在制造业、公共管理等领域不断得到进化发展。综观国内外国有企业的成本管理发展进程，精细化管理作为一种新兴的管理思想已日渐受到学者及企业经营者的推崇，其有利于提高国有企业财成本管理的效率，有效促进国有企业的成本控制水平。

成本精细化管理作为一种成本管理集成化的管理技术，其主要原理是通过细致化、系统化、规则化的各项措施，并运用标准化、程序化的多种技术手段，达到单位内部管理及组织内各单元之间持续、相互配合、高效率的运行过程，宏观来看其贯穿于供应链起始与终结的集约化管理，包含于企业研发、原材料供应、生产制造、营销服务等企业全部的价值与利润的形成过程中。

企业的成本精细化管理将成本精细化的概念运用在不同行业的企业中，对企业管理方式以及成本控制水平进行优化，着重对分工以及服务进行细化，最大限度减少管理所耗费的资源，将管理成本降至最低，有助于企业的长远发展。在当今中国的市场经济背景下，优化成本管理所带来的优势对于企业的市场竞争力的影响非常关键。

企业通过对成本进行精简管理，获得更高利润，形成企业优势，非常有利于企业竞争力的增强。

二、 国有企业成本精细化管理的现状

我国国有企业处于粗放型经济增长向集约型经济增长方式转变的过程中，国有企业一般扩大经营规模的方式是增加生产要素的投入，比如：生产设备、土地等，相对比较粗放，而成本管理制度的不健全很容易造成各种隐疾，包括：人员勤勉程度受到影响、资源浪费、设备闲置等，从而导致生产不利、产品质量下降以及经济效率降低等一系列问题的产生，国有企业迫切需要将成本管理制度向精细化的方向引导。目前，国有企业在成本管理上存在的问题主要有：

(一)管理方式缺陷

国有企业的经营管理方式由于延续了传统的管理体制而存在自身缺陷，粗放式的管理模式无法切合现代瞬息万变的市场经济发展态势，不利于国有企业的长期发展，并且造成了企业在产品质量、程序上的问题，而在向集约化方向的转变过程中，充分运用精细化理念，有利于减少浪费，升级技术，降低成本。

(二)执行能力缺陷

国有企业往往受到传统体制限制而存在执行力不足的现象，投入与产出不成正比，冗长的会议效率较低，仍沿袭前期经济发展时期的弊病。精细化管理要求建立科学、合理的管理控制制度，从原材料采购、生产运营、销售多方规范，将各项支出及收益都纳入管理范围，以控制收益与成本相对应。

三、 国有企业成本精细化管理的对策建议

(一)精细化管理理念的树立

针对国有企业的特殊情形，应当积极探索新型的成本管理办法，树立精细化管理的理念，稳定企业的资金成本，控制运营成本，增强企业效益，并注意提高员工素质，认清传统的行政弊端予以改进，将精细化管理融入企业成本的各个环节。

(二)预算管理目标的确定

实施精细化成本管理，应当建立起完善的成本预算管理制度体系，并在企业制订一系列的规章制度，规范日常的管理工作。确定预算管理目标，将成本控制到最优程度，并在部门内部设立不同的层级标准，将各部门的预算管理工作落实在具体的操作环节，局部与整体、动态与静态共同管理、全面管理，以顺利的完成成本的有效控制。针对预算目标实施过程中所产生的问题，应当建立问责及绩效考核制度，对员工进行良性督促，以保证成本目标的顺利实现。

(三)财务精细化管理的加强

企业的收支及资金运情况需要预先进行合理预算并予以妥善的控制和管理。对财务状况的精细化管理有利于国有企业管理者对财务成本的控制，应当根据企业生产经营的需求，建立相应的财务管理、会计核算、内部审计、财务会计报告等制度。财务管理日益规范化，并不断创新和改进，才能适合当时的管理需求。

(四)成本精细化管理手段的创新

精细化成本管理需要辅之以多元化的措施，国有企业可以发扬自身系统相对完善、组织性强的特点，在系统内部进行信息化的建设和改造，充分利用网络技术和软件系统，对企业内部业务、财务等系统进行整合，使企业的采购、生产、营销等过程都逐步实现数字化、现代化。

国有企业的成本精细化管理仍需要不断地摸索和创新，并针对不同类型的企业进行分类研究。通过成本精细化管理水平的不断加强，提高国有企业的管理效率，从而促进我国国有企业的向前发展。

参考文献:

[1]张灿松.成本精细化管理：砍掉浪费、利润倍增十大攻略.科学出版社,2011

第9篇

[关键词] 医院； 耗材管理； 精细化管理； 效益

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 18. 044

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）18- 0075- 02

0 引 言

精细化管理是一种理念，一种文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效益为主要目标的管理方式[1]。

近年来，随着我国社会经济的迅速发展和医疗技术的不断进步，新的医用耗材不断地应用于临床，医用耗材使用的品种和费用也在不断增加。面对这种多样化的扩大，耗材管理也面临着很大挑战。医用耗材作为医院开展医疗活动的基本物资，已广泛地运用于医疗、科研、预防、保健等领域，在医院管理中具有举足轻重的地位[2-3]。目前，医院耗材管理普遍存在着管理混乱、资源浪费等现象，如何提高医院耗材管理的科学性和合理性，是当前医院耗材管理关注的焦点，因此，研究医院耗材精细化管理具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对精细化管理在医院耗材管理中的应用进行了相关探讨。

1 医院耗材管理的现状及存在问题

当前，医院耗材管理已开始学习并运用先进的精细化管理思想。如，本院耗材库房管理已经引进了管理学中的PDCA循环法，即通过收集大量数据资料，综合运用各种管理技术和方法，按照计划、执行、检查和纠正的顺序进行质量管理，并且循环地进行下去。PDCA循环法规范了库房管理，做到了计划采购，保障供应，减少了流动资金的占用和损失，降低了医疗成本，提高了医院资金的使用效益；将现代物流管理技术应用于医院耗材管理中，优化了管理流程，提高了服务质量，同时也降低了管理成本，提高了医用耗材管理的安全性和及时性。然而，精细化管理的运用还停留在起步阶段，耗材管理中很多的问题并没有得到根本的解决。

耗材管理历来是医院管理工作的重难点问题，在平时的管理过程中主要存在着品种、规格多，管理困难、管理混乱，资源浪费等问题，其具体体现在：

（1） 思想观念不先进：医院管理中不同程度的存在着“人情管理”，一些管理制度形同虚设，其主要原因也是由于思想教育的落后，导致观念不够先进。医院管理的主要对象是人，而人的一切行动都受思想支配，只有搞好对人的思想管理，才能通过人实现对其它方面的管理。把握管理的思想性，需要高度重视对人的思想教育。

（2） 管理方法落后：在新时期，医院管理应该与时俱进，管理不是教条，更像是一种艺术和科学。现阶段医院管理方法比较粗放、单一，没有与时俱进的调整，很多医院虽然引进了先进的设备，但管理的方法仍相对比较落后、呆板，脱离了信息化的要求，无法提高管理效益。更有很多管理人员素质不高，看面子解决问题，扰乱了管理秩序。

（3） 管理制度不完善：管理重形式，浮于表面，不重效果，仅仅满足于任务布置，投入多少钱，不问结果的好坏和成效的大小；工作标准意识不强，满足于“差不多”，缺少细致、彻底的工作作风；岗位职责没有细化，出了问题不知道在哪个环节上；耗材采购一般是缺什么买什么，没有一定的统筹规划[4]；对一些往往送货不及时的供应商也没有一定的监控体系和约束力，对耗材的流向和使用情况也没有完善的监控体系。

2 加强医院耗材管理的重要性和必要性

虽然近年来医院的管理水平有了明显提升，但一些单位制度落实还不够严格、工作标准不高、重建轻管等问题也比较凸显，医院管理队伍素质较弱的问题仍不容忽视。推行耗材精细化管理，可推动医院管理模式由粗放型向精细化转型，从而进一步规范管理内容，统一管理标准，细化目标责任、工作流程和操作规范，使制度落实到位、责任制管理到位、监督制约到位。

医院耗材由低值易耗品、卫生材料、办公用品等组成[5]，品种复杂繁多，但每个部分都影响着医院的经济效益。近年来医院收益未见显著提高，都可以在管理的粗放、缺少对管理对象的定量分析和量化管理上找到原因。这说明，经验式、粗放式的管理模式已经无法解决医院管理的现实问题，迫切需要医院耗材实施精细化管理，对管理的具体内容、标准进行调节和控制，因此，加强实施医院耗材精细化管理，既是解决现实问题的当务之急，又是与时俱进的长期任务，必须作为提高医院管理效益的重要举措紧抓不放。

随着医疗技术的不断发展，医院耗材的种类越来越多，品种越来越复杂，对管理的精确性和科学性提出了更高要求，加强对医院耗材管理直接影响着医院的经济利益和竞争力，积极适应时展和医院信息化建设要求，大力推进精细化管理，是大势所趋、历史的必然。同时，耗材的管理和使用过程中要无完善的机制，则很可能因管理不当而造成资源的浪费，因此，加强实施医院耗材精细化管理刻不容缓。

3 做好医院耗材精细化管理的建议

3.1 更新管理理念，加强精细化管理意识

观念新，才能事业新。要加强精细化管理科学内涵的学习理解，掌握本质要求、基本内容、实现途径和管理目标。要统一思想，抓好培训，提升管理人员的素质，尤其是对一些管理薄弱的班组，要加大力度，重点培训，从根本上培养管理人员“精”、“细”的思维。要营造精细化管理氛围，精细化管理是一种全新的管理方式，各级一定要采取多种形式和手段，大力宣传教育，广泛深入地引导动员，使精细化管理深入人心，大力营造实施精细化管理的浓厚氛围，充分调动每个成员的主动性和积极性。要加强领导，依法施管，提高机关科学指导的能力。许多单位的成功经验证明，只要单位主要领导重视，管理工作的“老大难”问题就能迎刃而解。因此，医院耗材管理实行精细化管理必须从加强组织领导入手，确保工作能够有条不紊地开展。

3.2 控制耗材物资采购

对各类库存物资定期进行集中招标采购，严格控制购置物资的品种，严格审核各项物资的进货价格，通过以性价比为中标标准，在同等条件下以低价者中标。规范新进卫生耗材的审批程序，凡科室申购新的卫生材料先由科室申请，详细说明理由、适应症，备齐彩页、使用说明书、三证等资料。先由医疗及管理部门及审计复核、采购部门做市场调查，分析、审核该物资所能产生的经济效益，同时分析是否病人病情治疗所需，有无因此加重病人负担等情况，最后由院长办公会审议通过才能购入。正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方；要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效率，减少资源浪费，最大限度地提高经费物资的使用效益。

3.3 规范耗材管理流程

医院购置物资后，不定时的入库、报销会给设备处和财务处的相关负责人带来一定的工作量，因此应对供应商实行严格地监控和约束，尤其对首次进入医院的供应商，必须按相关准入程序严格审核。要查找重点领域、重点岗位以及关键环节的廉洁风险点，堵住漏洞，严禁在采购过程中发生腐败问题，导致耗材成本增加问题的出现。对送货不及时和影响到工作进程的供应商应实施惩罚措施。对医用耗材的申报、采购、申领建立一套完整的流程和制度，由相关部门专人负责此项工作，对耗材的流向和使用情况做好登记，形成一套完善的管理流程和监控体系。

3.4 加强质量信息反馈

为更好地服务于临床，为临床各科室解决后顾之忧，定期（每季度）到各科室走访，对有质量问题的物资进行登记，填写《临床科室物资使用情况反馈表》并及时向采购部门或供货商反映情况，要求尽快解决。每年组织专家对医用耗材进行评估，尤其对高值耗材和常用耗材，从性价比、质量和需求等方面进行评价，以形成一个良好的信息反馈系统，不仅仅起着对当前医用耗材考核审查的作用，更是为下一步耗材的物资采购指引了方向。

3.5 推进科室信息化建设

信息化建设是实施精细化管理的有效途径。信息现代化可以提高工作效益并减少工作量。可为各科室提供计划申请各项物资，推行物资计划、领用等信息化管理。系统完成各科室在本科室院网内即可直接进行计划、领用及费用查询等相关操作，提高办公效益。然而，现有的系统或平台仍存在一些不足，如功能太少、可操作性低等，需要进一步建设和完善。耗材在医院内的使用比重越来越大，我们必须建立新的管理理念，如果管理理念落后，成本意识淡薄，那么随着耗材使用量不断攀升，必将造成医疗成本快速增加的现象。

3.6 制定合理的绩效考核制度

在精细化管理中，如果说流程是起点，标准是基础，绩效考核才是使管理活动形成闭环。没有绩效考核，流程和标准都可能落空，就不会真正形成贯彻力和执行力。通过立标、验标、定标三步循环，对管理工作建立评价标准，并根据实际工作与预期标准之间的差距大小和开展工作的有效性进行综合评估，使绩效考核更加合理。建立科学的量化考评制度，实施科学的考评。对管理计划的完成情况进行全面的衡量，对管理的质量效益进行科学的评价，明确在哪些方面实现了管理目标，取得了哪些管理绩效，在哪些方面创新了工作方法，在哪些方面还存在着问题和不足，以及在下一个管理循环中需要解决的问题，形成管理活动的闭环回路，循环递进，持续改进提高。实施科学的最优化考核，一是要建立和健全科学的量化考评指标体系，注重定性评价与定量评估相结合。二是采取科学的考评方法。借鉴现代绩效管理考评等考评方法的有益经验，注重自我考评、上级考评和下级考评相结合，平时考评、阶段考评和综合考评相结合。

因此，医院只有建立科学的组织架构，规范管理流程，建立动态实时的管理体系，增强领导的执行力，精细化管理才能得到落实，出现成效。精细化管理不仅应在医院耗材管理方面，在医院整个后勤、医疗等领域仍需进一步推广，才能提高医院的竞争力。

4 结 语

医院耗材实施精细化管理是必然的选择。做好耗材管理工作，降低成本消耗对于一个医院的管理是至关重要的。只有做好医院耗材管理工作，才能够降低医院成本消耗，提高医院竞争力，节省医院资金，与此同时，患者的医疗费用也才会因此而得到降低。因此，我们必须要做好医院耗材精细化管理工作，必须要降低成本消耗，为医院的可持续性发展做出贡献。

主要参考文献

[1] 胡益民. 浅谈库存物资精细化管理[J]. 行政事业资产与财务，2012（24）：194，212.

[2] 宋风兵. 加强医用耗材采购规范化管理[J]. 中国医疗设备，2012，（27）7：100-101.

[3] 张建设. 医院信息系统在设备耗材管理中的应用探讨[J]. 医疗装备，2012，（25）11： 52-55.

第10篇

关键词 企业 精细化财务管理 资金 建议

伴随着经济体系分工的细致和市场竞争的加剧，整个经济进入微利时代，现代企业面临的问题越来越多、竞争越来越激烈、利润空间越来越小，企业普遍感受到高成本低利润的压力。面对利润逐渐下降的状况，现代企业必须及时转变财务管理的思路和观念，完成财务管理从粗放型到精细型的转变，从而方能适应整个经济的发展态势。

一、精细化财务管理的内涵

1.精细化财务管理的定义和目标

首先，作为现代企业运转过程的重要组成部分，精细化财务管理是指企业财务部门以经济效益最大化为财务管理的目标，按照企业财务管理中客观环境、管理目标和管理对象的变化，为了将风险维持在可控范围内而不断完善和改进的一种财务管理手段。

其次，企业实施精细化财务管理的目标是：一方面确保企业的安全，即通过精细化财务管理来为企业筑造防火墙，将经营风险控制在企业可以承受的范围之内；另一方面为企业增创效益，即通过优化流程规范业务来降低成本、通过拓展管理领域与延伸财务服务，以财务的眼光来统筹管理企业的资源，从而挖掘财务增值和促进收入。

2.精细化财务管理的特征

精细化财务管理具有如下特征：精细化财务管理以科学的管理制度和手段为平台，这就要求企业采取措施构建完善的各种规章制度，提高科学管理的水平；精细化财务管理以细化财务管理内容、拓展财务管理领域为重点，这就需要将财务管理的触角延生到企业生产经营的各个领域，实现财务管理的零死角，充分挖掘财务活动的潜在价值；精细化财务管理以“三个转变”为核心，即财务工作从核算型向管理型转变、财务工作从静态核算向动态核算转变、财务工作从机关型向服务型转变；精细化财务管理以提高企业效益为目标，促进企业的进一步发展。

二、现代企业实施精细化财务管理的建议

1.控制成本的核算

现代企业精细化财务管理必须服务于日常生产经营，对重点财务活动和重点业务进行实时跟踪，定期提出财务分析报告（如主营业务情况收入的分析、成本支出情况的分析和投资效益的分析等），并主动及时地将生产经营相关数据反馈给企业领导和相关部门，确保他们能够客观的了解企业生产运营状况，从而为企业的经营决策提供依据。

现代企业的成本控制需要财务运用精细化的管理方法进行逐项的分析和改善，这就意味着将生产的各项成本（尤其是可控的成本）逐级细化，在总量控制的基础上，把各项成本考核指标层层分解落实到具体的责任人，并以此为依据对部门或责任人进行考核。

2.完善资金的管理

加强资金的经营和管理，是精细化财务管理的重要内容，具体可以采取如下措施：（1）企业以现金为龙头对资金进行统一管理。企业可以充分借助现代银行平台，根据自身经营特点、管理模式、风险和规模等实际情况，有区别地采用统收统支、收支两条线、备用金、结算中心和内部银行等多种资金管理模式，确保企业能够控制全部资金；企业可以充分利用国际贸易结算及融资工具，审慎地选择金融衍生品，扩大外汇增值收益；企业可以审慎选择理财工具，确保闲置资金收益的最大化。（2）企业要重视经营性资金的运营管理。企业要加强赊销管理提高贷款安全性和回笼速度；控制存货制造或采购成本，控制最佳库存量，重视物流管理；控制采购资金付款进度以及票款的结算管理。（3）企业要合理筹资降低融资成本。企业要合理筹划筹资方式，发挥财务杠杆效应，降低资金成本，扩大边际收益。

3.加强财务信息化管理系统的建设及财务管理人员的业务素质培训

除了充分利用已有的财务管理办公软件，企业还要在实践中不断进行探索和创新，根据自身的需求来对财务信息化管理系统的模块进行相应的细化，构建符合本企业实际发展状况的新型财务信息软件系统管理模式，并制定相应的管理规章制度，明确财务信息化管理系统的功能和职责，规范系统管理的行为，从而促进企业财务管理的现代化。

财务管理人员是企业实施精细化财务管理的主体，其业务素质的高低对于精细化财务管理的顺利开展至关重要。因此，企业要加强财务管理人员的业务素质培训，提高他们对精细化财务管理新知识、新模式、新理念和新方法的认识，加强他们的业务素质水平和精细化管理的能力，加强他们的职业道德素质。

4.构建完善的内部控制体系

企业精细化财务管理是建立在完善的内部控制基础之上的，因此企业要建立和健全自身的内部控制制度体系，努力构建科学规范的生产经营管理模式。企业构建完善的内部控制体系，包括制度制定和执行落实两个层次：一方面要设计科学规范的内部控制制度，确保所设计的内部控制制度既符合企业实际、简单可行易操作，又能够把控所有重点领域和关键环节，把握好制度和授权的度；另一方面所设计的内部控制制度要执行到位，切实解决执行效率和执行效果的问题。

三、小结

毋庸置疑地，精细化财务管理在提高企业经营效益、促进企业健康稳定发展等方面发挥着举足轻重的作用。精细化财务管理不是短暂性工程，这就要求现代企业在实施精细化财务管理时，必须要重视财务和业务的紧密结合，对所构建的财务管理制度和方法进行持续的改进和创新，同时打造一支高效财务团队。

参考文献：

[1]史济蓉.企业精细化财务管理探讨.中国管理信息化.2011.14（1）.

[2]巫升斌.实施精细化财务管理的实践探讨.国际商务财会.2009（9）.

第11篇

关键词：企业成本；精细化管理；问题；对策

在企业在发展过程中，成本管理占据着非常重要的地位，而且其地位也随着成本管理的发展变得越来越高。伴随着当前社会主义市场经济制度的不断变革，应切实将传统、粗放的成本管理逐渐进行革新，将其不适应于当前企业发展需求的问题进行及时解决。成本精细化管理是一种从企业的全局出发的管理方法，主要为成本管理提供贯穿各个环节的细微化、精确化、定量化等操作方法。成本精细化管理是一项比较细致而复杂的工作，管理过程重要注重思想意识培养，从根本上优化预算管理，将各个节点、重点等进行优化管理切实有效的实现创新成本管理，以成本的精细化带动整体企业的效益，促使企业整体效益的提升。

一、成本精细化管理概述

所谓的成本精细化管理，它是整个企业经营管理的重要环节，而且它在企业经营战略中占据的地位越来越突出。成本的管理控制体现为精细化控制，这里所说的全过程管理不仅是控制产品的生产成本，而且还是包括产品寿命周期成本管理，这既包含了制造成本管理，同时还包含了产品开发设计成本管理和销售等。成本在管理过程中有开发成本，同时还有使用成本、维护保养成本、废弃成本等一系列与企业资源的耗费相关的成本。低成本战略是成本控制的一个重要战略目标，其控制手段的实施需要一定的模式和方法，而达到低成本战略发展，精细化成本管理是最重要而理想的管理模式。成本精细化管理包含了企业的细微化、精确化、定量化成本细分理念，采用财务管理技术和适时模块技术来实现低成本管理，使得企业形成收益最大化的目标资源配置。

精细化成本管理过程中，往往会强调其精确性、数据化，企业成本的精细化管理主要对数据进行搜集、分析，并以此来确定操作的精细程度，产品和服务的高质量不是从传统的粗放管理模式就可以创造出来的，而需要从实际的管理过程中开展精细化管理来实现。精细化管理过程中要强调管理的流程，因为精细化管理需要管理者清醒的头脑，静下心来不断对企业的原来流程进行重审，并且把控整个全局流程，对管理过程中的每个细节进行不断优化，切实有效地落实精细化管理流程以达到企业成本降低。

二、企业成本精细化管理问题探究

从企业成本管理来看，取得了许多骄人成绩，但是企业成本精细化管理中却存在很多问题，随着企业经济的不断发展逐渐暴露出来，随着企业成本精细化管理不断发展，使得越来越多的管理模式不能适应当前激烈的市场竞争环境，但是值得注意的是企业在成本管理方面的重要需求不可否认，目前随着对企业成本精细化管理相关问题的深入研究，在各项企业管理中处于初步阶段，同时随着企业内部依然存在着传统的粗放型企业成本管理，但是当前对于成本管理过程中所应用到的理论和依据研究相对滞后，而且研究层次低下，成本管理的模式相对落后和陈旧，尤其是随着市场经济变革的不断发展，成本管理在主体地位的确立上存在着失误。而且在事务处理分工上存在着很多的人力资源浪费，同时缺少了相对应的监督手段，难以促使不良动机下的成本管理模式开展应用。针对传统的粗放型的成本管理模式研究，采用精细化的管理手段来解决企业内部管理过程中所存在的问题，切实有效的开展精细且定量的成本管理，保证企业经营成本的最小化，为实现效益达到最大化的目标而努力。

三、企业成本精细化管理的对策

（一）原材料获取精细化管理

企业成本管理过程中最主要的是对于原材料的管理，因为原材料是所有产品生产、加工的重要基础材料，只有在满足生产需求的条件下才能实现满足原材料生产，而此时企业的生产行为才能够正常的运行。生产过程中对于原材料的需求始终是企业成本管理的重要组成部分之一，而且只有在这一环节下对成本进行管理和控制，才能够达到最基础的控制。而控制的最主要的手段则是从预算开始控制，切实有效的加强对预算的严格控制，使得预算有计划实施。对于产品生产进行预算需要建立起相应的目标成本，然后对原材料采取购投入原材料的采购方案，并且在条件允许的状况下采取招标和投标的方法选择优质廉价的原材料合作伙伴，并且建立起长期有效的合作机制，确保了原材料的供应得到了保障。这样做既可以有效的对原材料的质量进行控制，同时还可以对于采购的成本实现有效降低。对于原材料的采购可以从指定目标成本，确立预算数额，同时还要将大量的资金投入和支出进行监督，从而减少企业的行为，达到减少成本的目的。

（二）产品生产阶段精细化管理

企业成本控制贯穿于生产销售的始终，所以在产品的生产阶段，对产品开展成本控制，主要从生产的材料着手进行控制，同时还要加强在生产过程中的生产效率和生产设备耗能控制，切实有效的做好对生产材料管理，做好材料的入库和出库管理，防止因为疏忽而造成了原材料丢失，而且在对生产材料的使用时，要严格规范生产人员的操作行为，切实有效的提升生产人员对于原材料的使用效率，避免因为材料的浪费而增加企业的生产成本。另外，在产品的生产阶段企业的精细化管理要从设备着手控制，切实有效的确保整个生产过程可以顺利进行，那么首要的任务则是加强设备的故障检修，要避免因为设备因素而造成成本的增加。因此解决此问题的方法主要是通过生产线生产设备的操作人员做好对设备的检修及维护工作，避免因设备问题而增加企业的成本负担。

（三）产品销售阶段精细化管理

企业产品在销售过程中所产生的成本主要包括，产品生产成本、销售人员劳务成本、其他销售业务成本，由于对产品的成本控制主要在原材料获取以及产品生产等方面，但是对于销售成本的最关键控制还是在劳务成本控制、销售成本控制等两个方面，那么这需要企业方面可以提供销售水准高，专业知识过硬的销售人员来担当销售工作，对于销售人员的选择不能够单从价格方面去考虑用人准则，而且需要从销售人员的销售能力以及销售推广效果，以此来完成对整个销售业务进行全面而科学的规划管理。销售成本管理过程中要注重对销售业务进行科学、全面且细致的前期规划，并做好目标成本预算控制，使每一项销售业务成本都能够用到实处，实现投入就有所用的目标，避免在这一环节出现成本浪费的现象。只有通过这样才能够在销售阶段达到成本控制的效果，才能够将产品精细化管理落到实处，促使对于成本管理中的各项措施顺利实施。

四、结语

伴随着当前社会主义市场经济制度的不断变革，切实有效的将传统、粗放的成本管理逐渐进行革新，将其不适应于当前企业的发展需求问题进行及时解决。成本精细化管理是一种从企业的全局观出发管理的方法，主要为成本管理提供贯穿各个环节。本文主要对企业成本精细化管理的相关问题进行讨论和研究，切实有效的从管理的基本特征、内涵、作用上分析了企业成本在精细化管理过程中的存在问题以及提出了相应的解决措施。切实有效的实现了对企业成本精细化管理的相关问题探讨，并且根据相应的探讨结果来制定出相应的对策。

参考文献：

[1]李丽，李延霞.精细化财务管理的特征和其在企业财务管理中的作用[J].中国管理信息化（综合版），2006（09）.

[2]陆奇岸.动态环境下企业可持续竞争优势的战略选择[J].工业技术经济，2004（05）.

第12篇

关键词：精细化管理；企业；财务管理；应用

随着我国经济的不断发展，各企业的财务管理工作也日益完善，其中精细化管理模式是企业发展的新动力。精细化管理体现了企业可持续发展的目标，可以为企业创造更大的经济效益。既然精细化管理如此重要，下面我们就来分析精细化管理的内涵和作用及其在企业财务管理中的应用。笔者根据多年的企业财务管理经验，对精细化管理模式有一些心得和见解，希望可以给同行朋友提供参考和意见。

一、企业精细化财务管理的内涵和作用

精细化的财务管理就是要以“细”为出发点，落实每一个管理步骤与环节，真正做到细致入微，对各个管理流程和业务建立起规范、科学的运行机制。企业财务管理涉及的范围较广，它可以延伸至企业各个生产活动领域，需要精细化管理模式行使高质量的监督与控制职能，从而为更多的员工和经营者提供优质的服务，实现财务管理的“零”死角。然而，国内很多企业认为精细化的财务管理模式实施起来比较复杂，掌握不到其中的管理要领。其实，精细化管理只是要求财务管理要精益求精，在原有的基础上深化管理的方式，注重管理的细节，始终贯彻正确的管理思路和原则。因此，我们要探索财务管理的潜在价值，在平稳中实行精细化管理，最大限度地发挥其重要的经济价值。

二、企业精细化财务管理的应用

精细化的财务管理主要有两大任务，即控制成本和增加收入。这两大任务在实际工作中不易完成，是财务管理的发展瓶颈。同时，财务管理是一种价值管理，包括投资管理、筹资管理、权益分配管理以及成本管理等，涉及面较广、影响力较大、综合性较强，因此需要更为精细化的管理。它要求财务部门和其他部门形成良好的合作关系，把产品的设计、生产、营销、售后等各个环节同收入和成本的控制有机结合，实现财务部门全过程跟踪与监控。这样可以使企业财务管理形成更为强大的发展战略，使各项工作落到实处。企业要想更好更快地实现财务管理的目标和计划，就必须从以下几个方面入手，正确应用精细化管理模式，使其与财务管理工作形成良性互动。

（一） 正确定位管理目标

1.优化财务管理方式，拓宽财务管理渠道

在项目管理上，财务部门要考虑各项工作的可行性，从设备寻价、合同谈判、报价评估等方面掌握合同签订后的履约与付款情况，对这一过程进行全方位的监控。同时，还要将精细化管理延伸到财务控制的相关环节，比如采购、建设、反馈等，有效提高财务管理的细化程度，降低企业生产和经营所面临的风险。

2.完善财务管理流程，加强财务管理控制

企业要以科学的管理制度和手段为依托，通过严格、周密的工作规范及章程，细化和健全财务管理的各个流程，包括岗位责任制度和内部管理制度，逐渐向“法治”过渡。首先，要加强对成本的控制。在生产的每道环节和工序上，都应建立起标准的操作规程，合理计划有关的费用开支，计算出实际成本和计划成本之间的差异。其次，要加强对成本的综合分析。比如定额资料要采用数学统计等专业方法进行分析，找到其成本变化的因素和原因，并制定出降低成本的有效解决办法。再次，要加强对成本的考核。财务部门要考核各部门的成本情况，及时依照责任归属报告和评价各自的业绩，以便于给上级管理层决策提供必要的依据。精细化管理使考核更具有针对性，使得企业各部门按期完成任务。

（二） 管理手段要逐渐精细化

精细化的管理手段指的是财务部门在管理的过程中，要利用现代信息技术促进财务管理的有效推进，使其更加灵活和高效。如果没有现代化的管理技术作支持，财务大量的数据就不能进行快速的流动，很可能造成一部分数据丢失，缺乏时效性。因此，企业要想实现对整个管理模式的改革，就必须运用各类精细化的管理手段采集大量的有效信息，建立起长效的信息整理、利用和反馈体系。还要整合有关的财会信息，包括网络、销售、工程等业务的信息，努力构建企业财务综合数据管理系统。精细化的信息管理手段对企业财务数据，甚至是其他部门的数据都可以进行高效率的管理，实现信息采集、分析、汇总及反馈的良性循环。

（三） 注重执行的成本，强调管理效益

企业财务管理的精细化，务必要着重考虑执行的成本与效率。在企业运行精细化管理模式的过程中，可能会出现急于追求精细化目标而降低运营效率的情况。不能过多地停留在程序和步骤的细分之上，因为这样企业将要投入大量的运作成本，造成不必要的人力、物力、财力的浪费。因此要强调精细化管理的实际效益，使其符合企业发展的需要。随着市场经济的不断变化，导致企业财务管理的反应速度也在逐渐提高，使得财务管理向精细化更加迈进。然而，精细化管理制度的执行成本越高，财务管理工作就越需要规范的管理制度作坚实的基础。企业要在拓宽财务工作领域与其他部门合作的同时，还要充分考虑到制度执行的可行性及成本的大小，看其是否符合当前的发展能力，避免陷入复杂的流程处理中。

总结：

总而言之，精细化管理作为一种新的财务管理模式，已被我国越来越多的企业所关注。财务部门需要在不断的实践与探索中，找到最优的管理方法，才会取得良好的成效。随着社会分工越来越精细，企业财务部门实行精细化管理已成为社会发展的必然。相信经过企业的不懈努力，财务精细化管理模式一定可以取得更好的发展，为企业自身和社会创造更多的经济效益。（作者单位：福建实达集团股份有限公司）

参考文献：

[1] 樊文德.岗位价值精细化管理在企业管理中的应用探讨[J].现代商业，2011（26）

[2] 何泽水.丰田精细化生产模式对A公司生产流程改进方案的设计[D].兰州大学，2011

第13篇

财务处被确定为精细化管理试点单位。按照学校的总体工作安排，今年是学校确定的精细化管理年。财务处结合自身工作实际，通过开会讨论、理论学习、校外走访调研等形式，逐步推行财务精细化管理工作。现将我处的精细化实践情况向大家作汇报：

一、全处动员、加强学习、提高认识

学校深化教育体制改革，实施精细化管理。提高办学综合实力的迫切需要和必然要求，学校实践科学发展观，走内涵式发展道路的重要举措，校发展阶段的必然选择。从确定财务处为精细化管理试点单位以后，组织了多次全处动员和学习活动，要求全体工作人员提高认识，不能走形式，将精细化管理作为财务处的常态工作来抓，通过项目试点，分段实施的方式，用几年的时间，将财务工作全面精细化，最终能为全校师生提供优质、高效、全方面的良好服务。同时，通过精细化管理，全面提升财务管理水平、节约经费支出，为建设节约型校园服务。

二、专家讲座、出台方案、制定细则

抓好财务精细化管理的重点、难点，为做好财务处的精细化管理推进工作。先后请校党委书记周元武、副院长吴少新、总会计师高腊生等校内专家，主要利用休息时间，为我讲解有关财务精细化管理的知识。

财务处做好精细化管理工作，周书记在讲座中指出。要从三个方面入手。首先，做好各类定额、标准。要在现有公务及业务经费定额的基础上，通过分析实际运行效果，不断进行调整、完善，最终形成科学、合理的定额标准。第二，要建立好项目库，尤其是设备及维修的项目库。项目库是一种建设规划，指导学校今后资金投向的基础。财务部门要善于把工作做得更主动些，积极联系相关部门，以项目建设单位为主体，做好各类基础库的建设。第三，要充分利用货币的时间价值，提高资金的利用效率。学校负债建设新校区的现实情况下，财务处要把学校各类资金的调度权集中起来，合理利用资金，节约学校的每一分钱；

凝炼财务处精细化管理项目，吴院长要求财务处建立各类财务数据的基础数据库。同时要正确处理精细化管理与提高服务质量之间的关系；

财务精细化管理要注重财务规章制度的整理、岗位职责的细化、操作规程的规范等。总会计师高腊生强调。

迅速出台了财务处精细化管理实施方案》从指导思想、工作目标、工作内容、时间安排、组织领导等几个方面作了布署。同时选定了今年我处的精细化试点项目，根据专家们指导意见。制定了总额控制专项项目精细管理实施方案》主要为实验室建设和专项维修等两个项目。同时为将各项工作落实到每个人，处内还根据方案要求，制定了财务处精细化管理实施细则》将今年的各项工作作了具体分工。

三、沟通协调、分工协作、制定定额

学校实施精细化管理的必要步骤，制定各类定额标准。也是学校实施经费预算管理，充分发挥预算调控功能的基础。科学、合理的定额标准，实现学校编制科学、完整、有效的经费预算的前提。通过和学校相关部门的沟通协作，拟建立学校完整的各类实物定额标准库。主要有各类维持类经费定额标准、学科、专业定额标准、设备定额标准、维修定额标准、图书定额标准、基建定额标准。

目前实行的此类经费的定额标准已基本能满足各部门的需求，1维持类经费定额标准库：通过合校几年来预算执行情况分析。将在各部门调研的基础上，进一步完善定额标准，作为今后此类经费预算的依据。

依据各学科、专业、课程建设的大纲要求，2学科、专业定额标准库：拟联合教务处、研究生教育处、各院系教学单位。建立学科建设、专业建设、课程建设的定额标准，作为今后学校投入此类经费建设的依据，凡超标准和没有标准的将不再安排经费支持。

建立设备配置定额标准，3设备定额标准库：拟联合资产与后勤管理处。各部门今后申请设备采购，资产处审核超过配置标准的将不再安排预算经费，以避免资产的闲置和浪费。

建立维修定额标准库。作为今后维修经费预算的依据。4维修定额标准库：拟联合资产与后勤管理处、教育技术部、后勤集团等部门。

根据学校专业、课程设置、复本率等情况，5图书定额标准库：拟联合图书馆。建立图书采购定额标准，作为今后图书采购预算经费的编制依据。

建立基建定额标准库，6基建定额标准库：拟联合基建处、发展规划处等部门。作为今后基建项目投资经费预算的依据。

非财务处一家所能完成，上述各类定额标准库。需依赖全校各部门的大力协助，以使我校的经费预算编制更科学、更合理、更能满足各部门的经费需求。

四、专人负责、强化督促、逐项落实

成立了精细化工作专班，为稳步推进财务处的精细化管理工作。负责督促落实各项具体工作。下面按我处精细化实施细则的内容，逐项汇报一下实施进展情况：

一）关于财务精细化建设项目凝炼情况

财务处各科室根据自身工作内容，按照精细化管理工作常态化的原则要求。分别拟定了分年实施精细化管理的建设项目。目前精选的项目包括支出管理、国库集中支付、预算申报、预算编制、专项经费、收费管理、卡务系统核算、财务信息平台、基建审计等17个项目，每个项目均拟定了建设的初步内容、建设目标等。

二）关于财务基础工作规范、制度建设

分科室拟定了各自的岗位职责、各类工作流程、服务指南等，调查学习其它高校做法的基础上。并尽量以图、表的形式简洁、明了展示。完善这类工作的目标是任何一个新人来到财务处，看到这些材料后，知道在哪一个岗位该负责什么事，该完成什么任务；任何一位教职员工和学生到财务处来办事，知道自已要办的事该走什么程序，该到哪一个科室办理。

第14篇

关键词 ：铁路施工管理；精细化管理视角；重要性；具体对策

中图分类号：X731文献标识码： A

铁路施工精细化管理内涵

铁路施工精细化管理顾名思义就是指通过管理规则的细化和系统化，运用标准化、程序化、信息化和数据化的手段，使铁路施工全过程可持续发展的一种先进的管理方式。精细化管理视角下的铁路施工管理通过运用精细化管理方式，能够使施工项目组织管理各个单元高效、协同、持续和精确运行，做到关键环节精致、细化管理，实现铁路施工每一个部门的高效管理，为企业更大的社会效益和经济效益提供有力的保障。21世纪是信息时代，也是企业竞争日益激烈的竞争时代，精细化管理的实行能够决定一个企业的成败。企业竞争中工作上做到精细化管理的企业就能获胜，对细节的认识还不够的企业就是竞争中的失败者，所以说精细化管理能决定一个企业在竞争中的成败。

二、铁路施工精细化管理的必要性和重要性

铁路施工精细化管理是企业管理的必然选择，在铁路施工项目中想要取得最大的利润，企业必须依靠在施工项目中实行精细化管理。精细化管理通过运用标准化、程序化、信息化和数据化的手段，能使施工项目的每一个单元高效、协同、持续和精确运行，对企业的发展具有至关重要的意义。

三、铁路施工精细化管理的具体措施

（一）提高人员的素质。铁路施工项目精细化管理的第一部应该是提高各个层次人员的素质，即应精干高效的搭建项目管理班子，全力以赴的避免出现人浮于事的现象，从而减少工资总额的开支。铁路施工项目在组建管理团队时必须根据工作岗位的实际情况，选拔出具有良好的政治思想和丰富施工管理经验的优秀管理者组建施工管理团队，不能忽略管理者的综合素质和施工管理经验，做到管理需求的标准化，实现岗位设置的公平和人员设置的透明。对于参建员工的素质培养，项目部有必要结合项目部与作业层两个层级，必须采取定期的多种培训措施，全面提高他们对新工艺和新方法等新知识的掌握程度。

（二）明确目标，加强质量保证体系建设。精细化管理视角下的铁路施工必须要有明确的管理目标，工作上要做精做细，建立健全各项管理制度和措施，加强施工项目质量保证体系建设。为此，首先明确目标，组建素质高、强有力的管理者团队，保证项目管理目标的实现。从铁路施工企业“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念可以看出，铁路施工项目精细化管理的目标是提高施工项目的工作质量，以质量来确保企业的生存、发展和信誉。企业组建强有力的管理者团队必须依靠项目经理部的努力和付出，项目经理部必须统一组织、决策、控制、协调施工项目成本、进度、质量、安全、环保水保目标，明确各岗位的和工作人员的职责，选拔工作责任心强、专业素质好的人员充实项目管理部门，实现搭建具有强有力的管理团队的目标。其次，铁路施工项目想要有效实施目标控制，项目部必须以“过程控制为重点，精细化管理为核心”的管理理念办事，对施工项目目标实施细化，建立健全各项管理制度和措施。

（三）加强质量监控。铁路施工企业的生存、发展和信誉与项目施工质量息息相关，对企业的社会效益和经济效益具有重要的意义。因此，企业必须把质量放在第一位，做好质量控制管理工作。从施工原材料的进场开始质量控制，根据采购物资的统一要求和统一标准，采购人员确保以低成本采购高质量的原材料，这是施工项目质量和成本效益控制管理的第一关，也是确保项目成功的基础。众所周知，铁路项目施工质量的好坏取决于原材料的优劣。因此，为了提高铁路工程的质量必须把好原材料的“入口关”，对原材料的质量引起高度重视，制定原材料技术标准，实现原材料技术标准符合工程设计要求的目标。基于此，还要切实做好供应商方面的考察和评定工作，确保原材料价格合适，供方资质合法，服务优良，质量保证。为了作为再次评定的依据，相关部门必须建立合格供方档案的同时做好供方业绩的记录。

（四）确保施工过程安全，构建安全文明施工环境。精细化管理视角下的铁路施工项目必须要以“管生产必须要管安全”的管理理念为原则，体现出质量、安全、进度的重要性，狠抓细节，严格执行工程技术标准；加强安全管理，防止事故发生，减少企业财产损失和人员伤亡，保证生产顺利进行；对此，企业必须建立健全安全生产管理制度，切实抓好以下几点工作：

1.切实抓好组织机构到位。铁路工程项目成立以后要严格按照标准，建立全项目部和协作队伍管理机构，各个部门、岗位和人员明确自身的职责，明确落实安全生产任务和责任。

2.切实做好管理措施到位。施工项目部对各个岗位、各个环节、各道工序都要采取安全控制措施，让铁路施工全过程在标准的指导和约束下进行施工。

3.切实抓好现场管理到位。现场管理是指对现场作业全过程的管理，现场作业前必须明确自身的目标任务，进行安全交底和岗位描述，保证工作人员已经掌握安全注意事项。现场作业过程中以“安全、科学、有序、高效”的生产理念为核心，坚持上标准岗，使现场管理落实到位。

4.切实抓好责任追究到位。在铁路工程实践中严格明确每个部门和人员的职责，在安全上谁出问题，责任追究必须做到从严从重，警示其他人切实增强安全责任意识，从而有效预防安全事故的发生。

（五）加强责任成本管理，提高经济效益。围绕施工前期策划、过程控制、优化改进三阶段，加强基础管理，彻底做好工程数量五控制，把握材料消耗控制五环节，对机械设备做好选型及采用单机核算模式，从源头上控制好成本，全面提升企业经济效益。责任成本管理必须坚持“法人管项目”的管理理念，以成本预控、过程管控和绩效考核为手段，实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。

结语：总而言之，铁路施工项目与其他项目不同，对生产质量和施工安全的要求较高，搞好铁路工程安全、优质的生产对企业的生存、发展、信誉具有很重要的意义。精细化管理是企业搞好施工项目管理的必然选择，通过统筹全局的精细化管理方式，它能促进企业的发展，维持企业在市场竞争中的不败之地，实现铁路工程建设管理效益的最大化。

参考文献：

[1]李轮思. 论铁路施工企业项目精细化管理[J]. 中国科技纵横. 2010(07)

第15篇

随着国家对各类非法小煤矿关停力度的加大，目前煤炭企业的竞争不再是大中型企业与各类非法小煤矿之间的竞争，而是各大煤炭企业集团之间、一些非煤企业如大型钢铁生产企业扩张开办的煤炭企业、大的煤炭经销企业采取收购和控股运行的煤炭企业之间的竞争。竞争不仅是价格和质量的竞争，更重要的是通过产品成本体现的企业内部管理水平的竞争、企业安全状况的竞争、通过人才流动来反映出的企业人力资源管理和对人才重视程度的竞争等。企业要在这些激烈的市场竞争下赢得胜利，就必须深挖企业内部潜力，使企业内部成为一个高效低耗运行的整体，用市场来调节配置企业内部资源，使企业的成本降到最低，从而取得企业的成本优势。而实践证明，精细化管理就是实现这一目标的一个有效途径。

二、物资计划精细化管理的内涵

以安全生产、成本控制为重点的煤炭企业，由于作业条件艰苦，工作环境危险，员工素质普遍低于其他行业，管理一直是传统的粗放型。实施精细化管理是公司提高核心竞争力，实现企业可持续发展的必由之路，是企业超越自我，超越竞争者的需要。通过将管理做细、做精，全面提高企业管理水平和工作质量，是确保企业在市场经济的竞争中实现长远发展的重要手段。精细化管理是一项系统工程和基础工程，推进精细化管理是一项战略任务，要从点滴做起，逐步推进公司精细化管理进程，打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。

三、物资计划精细化的管理具体实施办法

（一）制定目标，明确物资计划精细化管理的工作内容

物资计划的精细化管理就是为了提高月度物资计划的申报准确率，减少库存资金，降低采购成本，根据公司经营目标和资金周转情况，结合公司物资计划的实际编制情况，确保公司物资储备资金占用额不高于或低于上级规定的定额。

（二）物资计划精细化管理的保障体系

1、转变观念，加强领导，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是决定因素。因此，在推进物资计划精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。

一要转变观念。针对部分管理人员对精细化管理的一些错误认识，如：有的已经习惯于粗放式的管理方法，认为物资计划就适合粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为地质条件差，为搞不好物资计划管理找理由，这些都是推进物资精细化管理的障碍。要克服这些消极思想，就要让干部员工“走出去”，到其他先进矿井学习，亲身感受精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进物资计划精细化管理的信心和决心。

二要转变作风。强化管理人员深入现场的工作作风，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”的工作习惯，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分成本管理职责，对每项成本都安排到人，安排到位，确保能按照定额完成物资计划。

2、强化责任，完善制度，做到事事有人管

责任是推动各项任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮，不了了之的现象。

根据内部市场化管理的需要和公司实际，我公司制定下发了《物资计划考核办法》，该办法从物资计划的考核目标、物资计划的申报、物资计划的补充、物资计划的考核主体及具体考核奖惩措施等对物资计划精细化管理的每个环节进行了细致分解，通过建立公平、细致、科学的考核体系，严格的考核、有效的监督，在日常工作中，建立层层负责的责任制，做到对号入座，一视同仁，确保层层有压力，工作有动力。

（三）物资计划精细化管理的具体措施

1、物资计划的申报流程

(1)根据公司工作实际，我公司要求生产技术部在每月16日前编制完成下月的生产作业计划，并发送公司所有区队和相关部门，作为各单位物资计划编制的依据。各生产单位按照生产计划编制相应的设备及材料使用计划，并于每月18日前通过信息化系统形成月度材料请购计划。

(2)在月中除处理上级安全隐患或生产作业计划调整外，一律不接受任何单位的临时请购计划。

2、物资的领用

(1)公司各区队根据月中及月初的请购计划材料进行领用，如出现要超计划进尺产生材料计划不够，公司允许继续领取仓储材料，供销部根据月底仓库中必备仓储物资进行及时储备保证生产。

(2)区队领取安全费用材料，在出库领用时必须备注“安全费用”，以保证材料入账项目分类准确。

(3)由于生产作业计划调整或隐患整改，区队申请材料领用必须由相关部门出具相关依据后，重新申报材料计划方可领用材料。

(4)材料领用遵循先使用修复材料，修复材料由材料管理部把关，从而减少材料用新不用旧导致的材料浪费。

3、物资计划的考核

(1)每月月初由财务部、企管部、供销部提供上月的考核依据，对供销部物资储备定额和各区队材料使用差异率进行考核。

(2)物资储备定额实行百分比进行考核，每超计划一个百分点，对供销部经理和主管副经理进行处罚，每降低一个百分点，，对供销部经理和主管副经理进行奖励。

(3)为防止供销部降低当月库存，不及时办理材料入库手续，经举报或检查，每发现一笔不及时办理手续现象，对供销部经理及库管员进行处罚。

(4)如确因材料未到货，材料无法领取造成单位当月材料使用差异率的情况，根据实际，企管部将对当月的材料计划调整后再进行考核。

(5)为确保生产作业计划在编制时更加的细致完善，每月对因生产技术部编制计划考虑不周全进行计划调整，造成材料费用增加和减少费用之和占月度实际材料消耗的总额比率对生产技术部进行差异率考核，目前规定的差异率为±5%，差异率每超一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行处罚，每降低一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行奖励。

四、实施效果与效益

（一）转变了计划编制人员及责任领导观念

通过物资计划精细化管理，把计划编制人员及责任领导的经济利益和本单位绩效考核紧密地联系在一起。在计划编制上学会了精细计划，在材料使用上学会了严格按计划入账领用。部室领导、区队材料员、区队队长思想观念发生重大转变，从计划工程项目的提出、工程项目使用材料计划的编制到材料领用入账，高标准严要求，由以前计划随心所欲、入账粗拿粗放等变为精细计划、严格领用入账。

（二）强化了区队材料计划的管理

区队材料计划管理从传统的简单依据生产计划编制材料使用计划，使用时随心所欲，月末结算后进行计划调整转变为严格按照材料定额控制材料的使用，确保在工作量、工作条件不变的情况下，实际材料使用与请购计划差异率在10%以内，有效杜绝了材料使用的浪费。

（三）通过实施物资计划精细化管理

物资计划管理工作得到了进一步的提升，形成了月初有计划、过程有控制、形式有创新、结果有考核、效果有提升的良性循环，有效的促进了物资计划的精细化管理，起到了减少库存资金，降低采购成本，降低吨煤成本的目的。

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