医药公司战略分析范文

前言：我们精心挑选了数篇优质医药公司战略分析文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

终端的诸多变化中变数最大的当属医药公司的承包化--医药公司凭借其悠久的历史和对当地百姓得天独厚的影响力，成为首屈一指的终端，然而承包让这些王牌终端的经营者将1年承包期内的现金利润看的尤为重要，1年以后终端易主，一切也就随之而变，因此在这里专门加以研究。为了把问题分析的更加清晰透彻，特别以海帝公司和娄化医药公司的合作为例加以说明。

历史回顾：2002年初春，海帝生物药业有限公司派遣业务员4名开发娄化市场，当时的娄化对海帝公司的微量元素补充剂来说差不多是新市场新产品即"蓝海".通过这些业务员的宣传开拓市场取得了极大的突破.海帝公司的产品在娄化医药公司单店单月销量能够达到900多瓶，产品的零售单价40元/瓶，药店单品种月销售额36'000元.这给海帝公司在该市场带来了巨大的成功，同时使医药公司的销售额取得极大的增长.

但是好景不长，2005年娄化医药公司改为了承包制.中标的承包者看到海帝公司的产品销量巨大，同时认为海帝公司的销售人员在销售中的贡献并不是很大，海帝公司的产品给医药公司30个点(药店利润占零售价的比例30%)的利润不足以让自己满足，于是开始寻找利润空间更大的同类竞争产品独家销售。很快找到龙腾生物科技有限公司的产品--医药公司得到80个点的利润，很快龙腾就垄断了医药公司的销售渠道.（因此可以说，每一次医药公司的易主都会给各个厂家带来机遇。）

海帝公司聘任的在娄化医药公司上班的促销员处境尴尬----毕竟是有能力有关系的老员工承包者碍于情面没有将海帝公司的产品撤柜，但是却百般阻止海帝产品的销售，劝导海帝的促销员跳槽--海帝的促销员不为所动，但是产品的销量可想而知，由原来的900多瓶/月急剧下降，只至30多瓶/月.中间海帝公司业务员多次和承包者商谈皆因没有挑动承包者的既有利益无果而终.

海帝公司里的一些上层管理者还是拿以前的眼光来看待这个市场，还想通过以前的销售策略重新达到辉煌，而没有新的政策出台，这是导致市场丢失的直接原因。在经过数次的失败后，海帝公司认为要再次作好医药公司，达到900多瓶/月，甚至更多则必须认清当前的市场环境和采取正确的市场渠道策略。

海帝公司经过分析发现，目前厂家采用的有效渠道策略主要有以下几种：

一、低价供货，保障药店高额利润

在成熟的市场，重要终端基本上决定着厂家产品的生死存亡。因此，成熟市场很多厂家采用了这种策略，以超高利润来求得薄利多销，厂家在销售的过程中为了节省费用基本上无所作为。

二、大做广告，迫使药店进货

这种方式需要前期投入大量的资金，因为是在实现销售前投入资金，所以这种方式风险非常大，一般来说在没有竞争产品的情况下这种方式非常好，但是现在的“蓝海”能保持多久了？药店往往会为了吸引顾客而进货，为了赚钱而在终端影响消费者的购买决策，进行无情的拦截。

三、建立厂商战略联盟，深入合作

目前渠道的连锁化是一种趋势，对于那些正在雏形的连锁渠道，非常需要厂家的协助才能迅速长大。因此，对于有潜力的连锁渠道战略联盟是一种不错的选择。

四、为连锁药店提供贴牌生产服务

对于地方具有垄断性质的连锁渠道来说，他们需要的不仅仅是高额利润，还需要品牌形象的维护。因此，贴牌生产是一种不错的选择。

综上所述，可以看出，目前的娄化医药公司已经和采用“低价供货，保障药店高额利润”的厂家进行了合作，海帝公司在时机上晚了一步。其他的渠道合作模式并不适用。

坐以待毙不是营销者的做事风格。作为一名营销人员能够实现销售从而给公司带来利润，给消费者带来价值是一种天性的使命。

这次竞争的目的非常明确：要医药公司大量销售海帝公司的产品--前提是必须满足承包者的利润要求和打破既有的厂商合作关系。医药公司是动不了它了，那就只有迫使厂家退出合作，海帝公司才有新的合作的机会。

如何迫使厂家退出呢？通过分析“4P”海帝公司发现该厂家在产品、渠道、促销、价格等方面，其中渠道策略是他制胜的关键，而且非常稳固，无机可乘。“促销”方面海帝公司也不能够提供太多的费用，本身不是强项，所以也没有办法进行强有力的攻击。龙腾公司的“产品”虽然有一定的问题，但是这种问题不宜攻击。那就只能够从价格上面做文章了，通过分析海帝公司发现这种产品价格上虽然经过了独家经营的保护，但是漏洞还是非常大。因为龙腾公司业务范围遍及全国，龙腾厂家所在地的经销商进货价非常的低，而且还有销量台阶和反点，因此海帝公司能够通过龙腾公司的经销商进到低价位的龙腾公司的产品，将异地的货拿到娄化市场进行冲击，必将打垮既有的利益格局。

第2篇

?P键词：医药公司；应收账款；财务风险

Key words： pharmaceutical company；accounts receivable；financial risk

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）12-0004-02

0 引言

随着市场竞争的加剧，医药公司通常采取发货后一段时间再收取货款的销售模式，这必然导致大量应收账款产生。应收账款也是构成医药公司流动资金的重要组成部分。医药公司大量的应收账款既有它产生的背景和外部环境，也有企业内部生产经营的需求，科学合理地管理应收账款可以降低管理成本，提高资金的周转率，降低呆账坏账风险。

1 医药公司应收账款产生的背景及原因分析

应收账款是企业采取延期付款的方式销售药品，因为销售药品而在未来约定期间向购货单位应收取的货币资金，是医药公司十分重要的流动资金。

1.1 企业为了提高销量和市场占有率

激烈的市场竞争是医药公司应收账款产生的直接原因。在医药行业产品同质化竞争加剧的背景下，医药公司采取赊销的方式是一种非常有效的促销手段，但也给企业带来了巨大的应收账款拖欠的风险。这个过程中，医药公司给购货单位提供了一定时间内的货币资金使用权，如果不采取延期付款，可能就会失去客户资源，最终导致企业无法立生存。

1.2 延期付款的方式可以调节企业的库存，降低管理成本

对于医药公司来说，企业持有应收账款的风险比持有高库存的药品风险要小。一方面，从财务上分析，应收账款和存货都属于流动资产，但二者的性质不同。正常情况下，应收账款是一种可以确认的收入债权，而存货除占有一部分资金外，其持有的成本相对较高：包括滞销风险、储存场地、保险费用、管理成本、破损、偷盗、变质、药品过期等等；另一方面，从医药公司来看，出售药品并因此获得利润才是企业的最终目的，将生产出来的产品放在仓库里并不符合企业盈利的初衷。

1.3 给客户提供更多方便

激烈的商业竞争使得医药公司愿意给买方提供一种资金便利，加速客户的资金周转，减轻客户的资金压力，也是对客户的一种信任；同时给客户提供检验药品的期限，如果发生规格、数量、品质等问题，客户可以利用这段时间对货品进行更好地复核、检验，在确定药品完全符合合同规定对数量、规格、计量、质量、有效期等方面的要求后再进行货款的支付，避免退款退货的繁琐事务。

2 医药公司应收账款的现状及原因分析

当今医药公司对于应收账款的管理还处于传统的粗放管理模式，导致大量的拖欠货款无法及时回收甚至出现呆账坏账，直接影响了企业的生产经营活动。

2.1 没有设立信用管理部门

多数企业都是由财务部门进行货款催收，对于销售部、企管部、财务部各自在应收账款管理方面的职责不清，各部门权限交叉重叠，直接影响应收账款的回收。同时由于没有建立客户信息数据库，无法进行客户应收账款即时动态管理。企业采取了不适当的信用政策，一味追求销售额，往往把给客户提供信用销售的方式作为吸引客户的唯一手段，忽视了客户的财务状况、资信度等等，于是给企业带来了较高低应收账款风险。

2.2 企业缺乏完善的内部控制制度

销售部门一味追求销售额，没有与财务部门、企管部门进行有效沟通协调，在扩大销售的同时忽略了内部控制，对客户资信没有系统可观的评价及跟踪，导致账目不清、坏账增多，流动资金压力大。

2.3 医药公司内部激励机制不完善

目前，大多数医药公司都采取以销售业绩为导向刺激销售人员以延期付款的方式销售药品，销售人员的工资奖金与销售额挂钩，使得销售人员为了自身的利益只着眼于销售任务的完成，忽视了应收账款的隐形风险及防范，而且回款也没有和销售人员的业绩挂钩，这种考评体系给企业带来了很高的账面风险，同时现金流情况也在恶化。

2.4 医药公司应收账款占比资金逐年增加

医药公司的流动资金很大一部分来源于应收账款的及时回收，目前大多数企业都采取延期付款销售药品，导致大量的资金占用，严重影响了企业的生产经营活动，为了稳定客户，不能对拖欠货款的客户采取任何法律措施，致使流动资金被大量占用，长此以往必将影响企业的流动资金周转，导致企业的货币资金短缺，影响企业的正常开支和生产经营。长期拖欠货款也给企业增加了融资筹资的成本，加大了催收账款的费用。据有关资料显示，陕西省A公司2016年应收账款回款率低于30%。

2.5 不能真实地反映医药公司的实际经营情况

根据权责发生制原则，将销售收入全部计入当期收入，企业本期利润的增加并不能表示本期实现的现金收入。实践中，企业根据具体情况计提坏账准备。考虑到税收筹划，比率一般在0.3-0.5%。根据近年来医药行业实际情况，坏账比率远远大于20%以上，因此，无形中扩大了企业的经营成果，造成财务信息的失真，对可能发生的损失并没有充分地估计和科学地管理。

3 成功案例分析

广东某医药公司是一家中英合资的制药企业，自1987年成立以来，不断研发新产品及技术更新换代，现已推出50多种药品的处方类药物及非处方类药物，在2001年跻身全国医药工业企业50强榜，其营业收入和利润指标位居医药行业前列。在公司的应收账款管理方面，该公司进行了一系列的实践探索，取得了较好的效果：

3.1 进行科学的药品销售预测

合理科学的销售预测能使企业减少药品滞销库存增大的风险，减少管理成本，降低应收账款管理的风险。该公司由董事会决定企业的的发展战略，由相关职能部门根据企业发展战略进行详细的市场调查预测，分析不同药品的市场需求，在此基础上制定生产经营目标、生产任务计划，再由销售部门根据订单和市场需求预测，制定动态的销售计划，编制不同药品不同客户的销售方案。根据风险大小不同采取不同的销售策略，大大降低了应收账款的坏账比例。

3.2 建立客户信息数据库

由相关部门根据每单业务结算回款情况记录客户的各类信用信息，建立动态的客户数据库，及时跟踪处理各种应收账款风险。在全国各大城市建立30多个办事处及中间分发库，组织一支强硬的营销队伍。销售人员在各地同时进行老客户回访，及时跟踪客户生产经营情况，发现财务风险及时防范。在此基础上建立客户信用控制制度，给每个客户建立档案，对客户的购货数量、购货品种、付款情况、付款方式、拖欠原因进行记录分析。定期筛选客户，修订信用政策。定期对有业务往来的客户进行必要的回访及再评价，规避潜在的风险。对于不良客户建立黑名单，通知相关销售部门及时止损，杜绝拖欠应收账款的风险再次发生。根据客户信息库，分析客户的欠款性质并采取不同的收账策略。

3.3 采用灵活多变的销售政策

首先根据销售量划分客户类型进行不同的商业折扣优惠，根据客户的销量，分层次采取不同的商业折扣政策。对于年购货量在200万以上的给予15%的批量优惠折扣。大医院、大的医药零售公司等固定大客户给予15%的商业折扣，年购货量300万以上的给予20%的商业折扣，对于短期付款的在此基础上再给予一定优惠。这种商业信用政策大大提高了回款率，提高了企业的流动资金周转率，降低了财务风险。其次考虑信用期限决定销售价格，尽量缩短回款时间，降低销售风险。及时对账，每日观察客户的购货付款清单，及时与客户对账，提醒客户尽早付清账款。再次采取有效的激励政策，对于销售人员的薪酬政策既考虑销售额也考虑销售回款，鼓励销售人员开拓风险较低的客户。给销售人员的收入奖金不封顶，收入与回收账款挂钩，每季度重奖销售明星。

3.4 采用“5C评估法”，设计适合该公司的“5C评估表”

首先收集客户的基本信息，对此客户的信用情况进行登记整理；其次统计分析客户信用资料，评估信用等级，分析确定适合的客户销售方案；第三建立完整的客户信用档案；第四签订完善的销售合同，合法完善的销售合同能够保障企业信用风险的防范，合同签订要依据《合同法》，对于双方交易药品的主要信息及违约赔偿进行明确无歧义的约定。

4 完善医药公司应收账款管理的对策建议

医药公司应收账款的管理是一个棘手的财务风险问题，根据目前大多数企业的管理现状及成功案例，笔者认为应该进行全过程应收账款管理。

4.1 事前风险防范

首先设置专门的应收账款管理的职能部门，划清相关部门职责权限；其次建立完善的医药销售客户的信用数据库，并依据一定的管理工具方法建立客?粜庞闷兰兜燃叮?据此制定不同的信用销售政策及商业折扣政策，把风险防范锁定在签订合同之前。建立适合的销售人员激励政策，把销售货款回收与销售人员的奖金收入挂钩，鼓励销售人员关注根跟踪客户的生产经营情况，及时止损。

4.2 事中风险控制

调查客户情况，并依据客户信用档案选择适合的销售政策，依据《合同法》建立明确无歧义能保障应收账款及时回收的法律合同，货款回收之前动态即时监控客户财务状况，加强应收账款的催收。

4.3 事后风险管理

建立应收账款催收的相关制度，尝试采用国内保理业务卖断应收账款减少风险；建立医药公司应收账款管理考评制度调动销售人员的积极性；跟踪拖欠货款的客户情况，及时采取相应手段催收货款。

第3篇

研发的三个主要外包阶段及特点。第一阶段是前临床期，在这一阶段一般只需50-500克产品；第二阶段是临床研发发展阶段，此时对产品数量的要求上升到5-100公斤；第三阶段就是生产阶段，对数量要求快速上升到50公斤至100吨。在前临床期医药公司最看重的是产品成本，研发速度同时也是他们重点考虑的一个因素，产品质量的好坏在这个时期相反到不是很重要的因素。当产品研发进入第二个阶段后，医药公司会非常注重供应商研发的速度，特别是在路径的选择上。同时，供应商可能会被要求将产品放到cGMP条件下进行生产了，但由于在这个阶段会有较多的目标化合物被选定，故医药公司一般会接受供应商提出的较高的产品成本预算帐单。在第三阶段时，医药公司就会向供应商提出十分苛刻的产品质量要求，因为如他们不这么做，他们自己将面临潜在的药政方面的巨大风险。成本相对而言是一个供应商可与医药公司讨价还价的因素，在讨价还价时供应商应侧重引导医药公司从整个产品生命周期高度来看现在的价格问题，同时应向医药公司提供一份高质量的生产计划安排报告，让医药公司能从中看到供应商对生产进度稳定性有坚实的保障。

三种外包方式的动机。医药公司在不同阶段对合适的供应商的要求会因为公司不同、品种不同而各有侧重。但以下几个方面是他们主要考虑的因素：第一、生产规模。从实验室生产规模到小试生产规模再至全线商业生产规模。他们会在不同时期选择具有相对对应生产优势的供应商。第二、化学专业能力的高低。第三、工厂GMP的水平和生产硬件水平，如工艺流程的安全性。第四、分析化学专业能力的高低，如分析方法的改进和革新、日常分析工作的能力等。所以大的医药公司并不是始终都选择大的生产商作为其供应商的，他们主要是根据实际需要出发来选择他们认为在当时条件下最为适合的供应商来为他们做事，故许多中、小型的生产商只要能细心了解欧洲医药公司的外包细节流程，找准关键阶段，在正确的时间接近客户，是完全可以四两拨千斤，接到世界知名医药公司的一些外包订单的。Sandoz山德士公司欧洲产品类别开发总监ASHWORTH博士认为，中小型供应商往往能给他们提供比大型供应商更有竞争力的价格和更大的灵活性。这常常使他们觉得在外包的一些阶段中，小型供应商更具有合作的价值。

但不论是大型供应商还是小型供应商，欧洲医药公司都会有自己的一个“优良供应商”内部考核系统。一旦供应商能通过考验从一般供应商升级到他们的优良供应商，你所获的订单的金额、购买专业服务的深度和订单的稳定性将都会大大提高。医药公司内部考核体系主要有以下几个方面：第一、对供应商能为其带来额外价值的论证，这不仅仅只包括一个便宜的价格。第二、签订Master服务合同，其中主要涉及对知识产权的保护和商业秘密的交流等，欧洲公司十分看重供应商如何能达到他们的要求和如何能保护一些内容的实施。如供应商只是签订一个单独的项目合同，则不用担心受到这些方面的限制而赢不到合同。第三、对供应商的背景审计。其中，包括供应商现行的安全、健康、环保的标准、生产安全和保安、企业社会责任的承担和质量体系审计。欧洲医药公司在选择供应商时都是从长远处着手，宁愿前期花许多时间和精力来了解供应商而不愿在合作之后发现供应商在以上所提方面不能做到他们的要求。这样做从长远来看是双方都节约了时间、金钱和人力。但与第二点一样，如供应商只是做一个单独的项目则不用太担心以上提到的方面。欧洲医药公司在单独项目上主要是侧重于看供应商的科技和研发能力。第四、当供应商入选，与欧洲医药公司开始合作后，考验并没有结束，医药公司一般会与供应商召开定期的合作回顾会。因为医药公司相信不停地与供应商在细到每个生产供应环节的沟通和监督，才能保证合同的最终完成。同时大家在沟通中有助于质量的进一步提高。另一大好处，就是双方能很快地在成本和费用方面时时更新来达到一切花费随行就市，而不至于花冤枉钱。