传媒行业风险分析范文

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第1篇

[摘 要] 中国网络传媒产业经过十多年的发展,已在国民经济中占有举足轻重的地位。本文根据大量调查数据详细分析了我国网络传媒业的市场行为。认为中国网络传媒业应该细分市场,并积极促进跨媒体的联合和横向整合,以便应对多方面的竞争压力。

[关键词] 网络传媒业 市场行为 差分分析

改革开放30年,特别是近10年以来,中国内地的传媒市场迅速发展壮大:广告市场整体规模从1981年的1.18亿元达到2008年的1900亿元,增加了1609.2倍;网络广告市场规模从1998年的0.3亿元,增加到2008年的180.6亿元,年度平均增长率达93.19%,预计2009年我国网络广告市场份额将达217.2亿元,占广告市场的比例达9.省略一样的世界性媒体,国内还没有;百度中国虽然在国内鳌头独占,但是与Google在全球的影响力相比差距还很大。再次,其他新媒体的出现也对网络传媒带来压力。手机短信和手机电视则是手机媒体的两种主要形式。网络媒体经常以发新闻短信的方式,抢占手机媒体市场。手机电视是指以手机为终端设备,传输电视内容的一项技术或应用。有分析数据显示,2008年国内手机电视用户数将达到5220万户,市场规模可达13亿元,到2010年,手机电视用户数将达到9750万户,市场规模将达24亿元。

面对外部巨大的竞争,各媒体之间往往展开了某种程度的联合,有学者将之称为“合竟”,即以彼此间资源共享、整合配置、价值链接的合作来共同参与更大规模的竞争。越来越多的传媒集团将业务拓展到多个媒体平台,即跨媒体――把电视、广播、报纸、出版社、网络联合起来,综合运用各种媒体自身的优势,复合多种社会资源,打破各种行政藩篱,获得了更大的发展潜力。

三、兼并行为分析

为了达到跨媒体经营,做大做强一个富有竞争力的媒体集团,越来越多的网络媒体参与了整合与兼并。迄今为止,中国网络传媒业经历了两次大规模的整合。第一次发生于2000年,主角为人人网、Tom.省略收购鲨威体坛和电子邮局,搜狐收购Chinaren成为国内最大门户等等。第二次期为2006年。2006年是一个特殊的时点。这一年在新《公司法》颁布、股权分置改革实质性完成、若干重要行业的WTO过度期即将结束这三股力量的助推下,中国并购市场进入了一个新时代。其间,互联网企业也爆发了积蓄已久的力量,完成了一个又一个的兼并。

互联网相关报道数据显示,2006年的并购潮呈现出了与以往不一样的特点:一是并购案件相对较多,这一年大型公司之间的兼并就有40余起;二是参与并购的企业在互联网行业中的地位并不是很靠前,仍是以“低端”整合为特征的兼并;三是收购带有向不同类型媒体扩展的倾向,跨越多种媒介的兼并成为趋势;四是IT、社交、娱乐和财经类垂直网站成为这次兼并潮中的主要力量。

为了更深入分析这次兼并对行业定价和福利的影响,我们根据相关数据进行了定量分析。我们取兼并发起方平台和未参与兼并平台各自单位定价数据的数学平均值进行了2×2方格分析,如表所示:时隔一年中国网络传媒业的定价水平均所有提高,其中兼并发起方平台定价提高了0.155个单位,而未参与兼并的平台的定价提高了0.151个单位,两者相差0.004个单位。这说明兼并在某种程度上了提高了平台的定价水平。网站的福利水平即盈利水平,我们用净资产报酬率来反映。其计算方式为:净资产报酬率=(销售收入-销售成本)/期末净资产。截至2009年9月份,中国互联网科技公司在境外上市的总数达到46家,其中在NASDAQ上市的有40家,在香港上市的有6家,把互联网广告业务作为公司的主营业务之一的有12家。根据12家网络企业的年度财务报告数据,我们采用均价绘制了其净资产报酬率的差分分析效果图,如图所示。计算得到两组(参与兼并与未参与)时期差值(2007年～2005年)的差为10.144,同时两组的时期差值(2008年～2005年)的差为13.258,这表明横向兼并确实在某种程度上提高了发起方的净资产报酬率。

四、结论与对策

1997年3月Chinabyte上的第一条商业广告宣告了中国网络传媒业的诞生。10多年的时间里,网络传媒在国民经济的地位不断提升,对现代社会的影响也变的不可小觑。但尽管如此,相对于国外已经发展20多年的网络传媒市场,中国网络传媒企业要走的路还有很多。面对来自国内外和不同媒体的竞争,中国网络传媒业一方面应该实行更加有效的定价机制,细分市场,提高广告投放的针对性;另一方面,应该积极与其他传统媒体或新媒体联合,复合多种社会资源,打破各种行政藩篱,实现潜在价值;再者,本文研究表明横向整合对网络传媒业具有明显的正效应,所以崛起中的中国网络传媒企业应该积极整合业内资源,提高竞争能力。

参考文献:

[1]艾瑞咨询:2008年～2009年中国网络广告行业发展报告[R].2009

第2篇

负债经营是企业所承担的能以货币计量的、在未来将以资产或劳务偿付的经济责任。它不仅能及时的满足企业对生产经营所必须拥有资金的要求,同时也能提高企业市场竞争力,使企业立于不败之地,从而实现股东权益快速增长,给企业带来升级和收益;但它同时又具弊端,不合理的负债经营将给企业带来巨大风险,甚至危及到企业的生存发展。负债经营要求企业一定是独立经营主体,具有独立投资决策权力,并且具有良好的盈利能力。能够正确的制定和实施经营、投资、融资等策略。企业必须要具备偿还到期本金利息的流动资产,在负债生产经营过程中所获得的资产净利率一定要大于负债利率,尽管部分借款的利息较高,但企业整体上还是具有盈利能力。因为这样才能保证企业不会资不抵债,防止借新债还旧债。控制不被债权人收购权益资本;举债经营的目的是为了实现企业效益最大化,而不能使企业陷入不良循环中。这样,负债经营才可以获得巨大收益。

二、企业负债经营的风险分析

负债经营可以给企业带来收益使企业盈利,但也能使企业风险加大。负债经营不利的一面是过度负债经营会给企业带来危害,这种危害产生是因为负债经营本身所含有的风险因素。所以需衡量企业风险的承担能力,再决定负债经营的程度。

(一)企业资金短缺无力偿还债务的风险

负债经营使企业面临资金短缺,无力偿还债务风险。对于负债经营资金,企业负有到期必需偿还本息的法定责任,如果企业以负债用来投资的项目不能获得预期收益率时,或者企业在整体财务状况恶化,资金运用不当时,会造成企业无力偿还的风险。其结果不仅会影响企业的信誉甚至会导致破产。

(二)财务杠杆负效应影响所产生的风险

财务杠杆效应能够有效地提高企业权益资本收益率。但风险与收益是同时存在的,杠杆效应一样会带来权益资本收益率大幅下滑。当资产利润率比同期债务利息率低的时候,负债经营就带来了财务杠杆效应。在企业面临市场发展的低潮期,或陷入经济困境时,息税前利润减少甚至为负,企业必须承担的固定要支付的大额利息的责任,会使企业迅速陷入亏损,权益资本收益情况会大幅下滑,甚至发生负收益。如企业经营和财务状况进一步恶化,可能会越发缺少偿还能力。最终导致企业资金紧张,而且也影响企业诚信,严重的还可能造成企业破产清算。这是负债经营潜在的重大风险。

(三)负债经营增加企业的财务风险

借入资金需要本息偿还,这也加大了企业风险,若企业生产不足,销售不佳,陷入财务困境,那将会丧失支付能力,会发生无法偿还到期还本付息后果。

(四)负债经营所产生的再筹资风险

负债经营会提高企业的负债率,一旦负债到期但资金不能及时收回,那将延期或者举新债还旧债,这样不仅加大企业的负担,降低企业经济收益,而且债权人也会考虑到企业承受风险的能力,偿还债务能力,企业信誉如何等而评估是否再借债给企业。这必将增加企业的筹资风险,影响企业再筹资能力。

三、企业负债经营风险的防范及优化策略

(一)负债经营风险的防范

企业作为自主经营、自我发展、自负盈亏的生产经营者,不断追求最大化的企业价值的同时,也要独立的承担风险。企业在生产经营的同时遇到内外部环境变化的预期效果达不到需求的情况是难免的。如受到政府宏观政策影响等,企业将无法产生预期收益,当筹资款项纷纷到期,资金链就会加速断裂,从而陷入连环债务诉讼。因此要做到未雨绸缪,树立正确的风险意识。

1.树立正确的风险意识,有效地防范风险。从经济上、法律上确定自己的职责,正确引导管理者居安思危,谨慎的行动,不断改善企业的财务状况。风险承担者的权责分明,这样会调动起来积极性。还要有健全的财务分析机制,确定弥补风险的渠道。

2.注重提高人员素质。财务管理工作是企业管理之中的重要组成部分,财会人员的素质直接影响到财务工作和企业的生产经营。企业投资情况、筹资等重大经营决定都需要财会人员提供准确的会计资料。熟练的掌握科学估测风险的方法,并因地制宜,运用到实际的周转环节,即使存在潜在的风险,合理分析原因,找出问题的症结,否则预期目标会得不到实现,给企业造成损失。因此,企业工作人员必须树立风险意识,让企业在市场经济大潮里航行的更加顺利。

3.建立和完善风险防范机制。企业仅在思想上防范是不够的必须在风险来临前建立有效防范机制,企业要建立一整套完善的预防风险机制和财务分析网络,这样快速的应对风险和防范,制作合适企业自身情况的风险预警方案。要选择适度的负债规模去分散风险,也可以认真充分的考虑影响决策的各种因素,多建立系统模型,用科学分析,并且选择最优方案。学会运用财务杠杆原理来规避投资风险,使企业看准市场需求再进行生产产品,及时调整结构生产不合理,企业的获利能力会提升,避免发生有决策失误而导致的财务危机,将使风险降到最低限度。

(二)降低企业负债经营风险的策略

1.选择最佳资本结构,建立资本积累约束机制。。建立起资本积累的约束机制以不断的充实资本,资金是企业生存和发展的基础,企业负债情况取决于企业资本金规模多少和信用状况。资本金也是风险承担的最大限度。正确预期将来的市场风险收益。负债经营最终目的是为提高企业的资本利润率。系统分析负债经营、预期收益的抗风险能力。当负债与资本的比率与经济收益成正比,企业的息税前资金利润率大于负债成本率时,那么负债率越高,权益资本利润率则高,经济效益越好。反之经济效益越差。此外,企业有偿还债务的能力,且负债经营实现收益比预期的要好很多,并不意味着企业变现能力强,此时负债经营还要进行风险预警,企业必须对未来偿付债务本息的现金流量详细的估计。负债额越大,期限越短,现金流量的测定就越加重要。当测定的现金流量明显不能支付到期的债务本息时,需要及时采取措施及时补救。

2.根据企业特点,选择适当的举债方式,加强负债筹资管理。选择正确的筹资方式,企业在借债时必须按照适合的举债方式和资金类别。企业应根据借款多少,借用多长时间,需支付利率大小等企业自身特点来选择不同的筹资方式。如果企业负债经营,在综合考虑借入资金来源结构、财务风险、资金成本等不同因素的基础上,企业应该选择下面顺序来控制住财务风险,使企业面临的风险降低。首先是企业筹资方式注重选择内部积累,这种方式风险小难度小,保密性好,它能使企业保留更多借款能力。其次是企业可以选择外部筹资,债务成本要低一些。再次向外借款,把还本付息压力降到最低限度。一定要充分考虑到利率及汇率变动会发生的风险,在利率处于较高的条件下,尽量少筹资,较低水平时,筹资较有利。随着经济发展,外汇借款也越来越普遍,汇率的变动也是负债经营所必须要考虑的因素之一。

第3篇

集团总部职能与管理架构比较

以母体控股公司为总部是集团基本架构的主流

整体组织管理架构上，由金融控股公司下辖各类附属公司是主流模式，也有部分金融集团以统一法人兼营多种金融业务并通过个别子公司补充。从本文考察的十余家国际金融集团来看，绝大多数都通过母公司为控股公司下辖附属公司的架构来构建管理体系，汇丰、花旗、富国银行、日本的三家金融集团等都是，即使在区域上非常重视分支行架构的美国银行，也采用了较为复杂的多层级的控股架构。

采用金融控股集团的模式既与所属国监管法规有关系，也与风险隔离选择有关。一体化的法人加分支行模式作为基本框架，有助于集团化效应的增强，但是在风险隔离，尤其是下辖较为复杂的多元化经营格局，难于构建有效的跨行业、跨国家、跨地区的防火墙体系。这也是一些国家和地区监管要求金融集团混业经营的同时，需构筑相对隔离的控股公司架构，来防止跨行业风险的渗透。很显然，以商业银行作为母体的金融集团架构中，下辖证券、租赁、保险、信托等非银行附属公司，要构筑有效的跨行业防火墙体系的难度加大，对于监管当局的有效监管的难度也大大提升。

英国的大型金融集团通常是以控股公司为基础构成的。汇丰集团是由汇丰控股公司及其附属机构组成。汇丰控股作为集团总部，是其附属公司的股本持有者，其控股架构有较为复杂的层级特点，一些核心附属公司往往是经过多层级控股而形成。根据汇丰控股董事会的授权，集团管理委员会负责集团的管理和日常运作。汇丰控股并不向任何附属公司提供核心融资，也不在其权限内从事任何银行业务。从地理区域来看，汇丰集团是地区银行构成的一个网络且以本地公司化银行实体为主要载体。英国苏格兰皇家银行集团是一家以英国为基地的控股公司，它有两个主要的子公司，即苏格兰皇家银行和西敏寺银行。

美国的大型金融集团普遍以金融控股公司做母体并且下辖附属公司形成。花旗集团是由其母公司花旗集团有限公司控股形成的多元化金融集团体系，该公司直接控股花旗公司和花旗控股公司。美国银行是一家银行控股公司和金融控股公司，通过其子公司或联属公司提供多元化的银行和非银行金融服务和产品。其母体公司控股了美林有限公司和NB控股公司，然后再由两大公司分别控股下辖承载具体金融业务的附属公司。富国银行是根据特拉华州法和《1956年银行控股公司法》组建的金融和银行控股的公司，该公司通过其子公司和联属公司提供多元化的金融服务，但以零售业务为主，批发银行业务和个人金融业务为辅。JP摩根大通也是根据特拉华州法组建的金融控股公司，该公司的主要银行子公司有摩根大通银行和美国大通银行。

日本的大型金融集团普遍是金融控股公司为母体的架构。包括日本瑞穗、三菱日联、三井住友都是如此。例如，三菱日联集团总部是控股公司，下辖各类子公司，包括三菱日联银行、三菱日联证券控股公司、三菱日联融资租赁公司、三菱日联信托与银行公司、三菱日联NICOS公司等。

以投行或商业银行为母体的金融集团公司的典型代表是德意志银行和加拿大皇家银行，它们没有构造专门的控股公司作为母体。德意志银行是以投资银行为母体构建的集团化经营体系，其母体直接从事投资银行、公司与零售银行以及资产、财务管理等业务，同时该母体在全球有多种多样的附属公司从事各类金融服务。加拿大皇家银行是以银行为母体并下辖子公司而形成的金融集团，其直接控制的主要子公司包括皇家银行按揭公司、RBC资本信托、RBC多米尼证券有限公司、加拿大皇家信托公司、还价信托公司、皇家银行控股公司、加拿大皇家银行金融公司、RBC投资管理（亚洲）有限公司、RBC资本市场（日本）有限公司等等。

业务管理体系突出条线管理兼顾地区管理属性

大型国际金融集团在纵向业务管理体系上，突出条线特点的事业部或准事业部制最为流行。事业部或准事业部制与分支行制虽然没有绝对的优劣，但是围绕高效服务客户的中心，传统的总分支行体制已经重视汲取事业部条线运作相对高效率的特点；事业部制则因客户需求的综合化、多元化和复杂化需要广泛吸纳分支行制的某些优点，加上国际性银行因其活动范围的广泛，需要按照地区或国家设置机构，使得产品线和区域线主管的分工和协调合作也不得不共同强化。

花旗的业务管理体系由三大板块构成。一是花旗公司的集团消费者金融业务（含零售银行业务、花旗品牌卡、花旗按揭和商务金融业务）和集团机构客户业务（含证券和银行业务，如投资银行、债务和股本市场、融资、私人股本、对冲基金、不动产、结构性产品、私人银行、股本和固定收益研究；交易服务，如资金和贸易解决方案、证券和基金服务）；二是花旗控股的经纪业务、资产管理业务、本地消费者融资和特殊资产池；三是其他（含资金、运营与技术、全球人力资源职能和其他公司支出、非连续的运营等）。花旗集团的业务体系还有较强的区域色彩，如花旗有限公司下辖的地区消费者业务分为北美、欧洲中东和非洲（EMEA）、拉美以及亚洲四大区域。

汇丰拥有包含环球业务、地区及环球部门的矩阵管理体系。汇丰集团业务管理上分为四大板块：零售银行和财富管理（资产管理、财务策划、经济业务、制订寿险等）；工商业务（含企业融资、资本市场和证券服务等）；环球银行和资本市场（含企业融资、资本市场和证券服务）；环球私人银行（资产管理、财务顾问、经纪业务、另类投资等）。这四大业务一般都有存款、账户服务、资金管理等服务。环球业务负责在集团内开拓、实施及管理业务计划，同各地区在集团战略范围内制订自身策略，负责发出有关这些业务的规划指引，对其利润及亏损负责，并管理属下员工。汇丰集团跨越85个国家和地区，在地域上也有六大区域划分的概念，即欧洲、香港、亚太区、中东与北非、北美和拉美。地区负责落实执行环球业务所制订的业务策略。环球部门（如汇丰科技及服务等）负责支援并配合落实有关策略。

JP摩根大通集团业务管理分为消费者业务和批发业务两大板块。消费者业务包括消费者和社区金融，具体分为消费者与商务金融、按揭银行、银行卡和商务服务与汽车金融等。批发业务分为公司与投资银行（具体包括投资银行、资金服务与借贷，以及固定收益市场、股本市场、证券服务、信用调整与其他等市场或投资者服务）、商务金融（中型市场金融、商务项目借贷、公司客户金融、不动产金融等）和资产管理（私人银行、投资管理等）。这次重组将零售金融服务、卡服务和汽车金融业务整合形成一个业务条线，即消费者与社区金融服务（CCB）；投资银行和资金、证券服务条线整合为统一的业务条线，即公司与投资银行（CIB）。商务金融与资产管理则未受上述整合的影响。

富国银行业务管理架构上分为三大领域，即社区银行、批发银行与财富、经纪与退休金管理。社区银行是向消费者和小企业提供一系列多元化的金融产品和服务，也通过附属机构向零售客户、证券经纪提供投资管理和其他服务。批发银行是提供一系列的商业银行、公司、资本市场、现金管理和不动产金融产品与服务，有传统的商业贷款与信用服务、信用证、资产为基础的借贷、设备租赁、国际贸易融资、贸易融资、托收服务、外汇交易服务、资金管理、投资管理、机构固定收益销售、利率、商品和股权风险管理等等。财富、经纪与退休服务是向客户提供一系列的金融顾问服务，包括提供丰富和高附加值的财富管理解决方案、财务规划、私人银行、信用、投资管理和信托等。

日本瑞穗金融集团业务包括三大板块，即全球公司银行业务、全球零售银行业务、全球资产管理和财富管理。全球公司银行业务旗下主要有瑞穗实业银行和瑞穗证券；全球零售银行业务包括瑞穗银行、瑞穗投资者证券业务和信用卡业务等；全球资产管理和财富管理包括瑞穗信托、瑞穗资产管理、私人财富管理和托管业务等。作为瑞穗金融集团的核心子公司之一，日本瑞穗实业银行管理架构中有专门的利润单元，旗下有具体的业务单元，包括：（1）公司（大公司）银行单元；（2）公司银行单元下辖公司银行协调部等等；（3）金融机构与公共机构业务单元（下辖金融机构与公共部门业务协调部）；（4）国际银行单元；（5）投资银行单元；（6）资产管理单元。

三菱日联金融集团总部内设职能包括零售业务、公司银行业务、信托资产业务、环球业务、环球市场业务。一是零售业务总部，含零售业务规划部、零售分支机构管理部、零售业务发展部、私人银行部、零售业务促进规划部和零售信托业务规划部；二是公司银行业务总部，内设公司业务规划部、信托业务规划部、公司与投资银行业务规划部、公司业务发展部；三是信托资产业务总部，含资产管理和行政管理规划部；四是环球业务总部，内设环球规划部、环球风险管理部、美国控股部、EMEA集团战略部；五是环球市场业务总部，内设环球市场规划部。

立足管理效率和成本控制并梳理整合总部职能

自2008年以来，全球性金融危机带来的盈利和成本控制压力不断提升，市场竞争日益激烈呼唤效率，资产和机构规模日益庞大的大型金融集团高度重视组织管理体系的检视，立足效率和成本优化来梳理和整合总部管理职能。适当精简总部职能，完善板块化或单元化的职能体系颇为流行。

汇丰集团2012年年报重申继续简化汇丰架构。2011年5月汇丰推出的四项计划继续取得进展，这四项计划旨在简化汇丰的架构，使集团更易于管理和监控。该四项计划包括：落实一致的业务模式；重整环球部门；重整营运程序；精简资讯科技系统。在组织管理体系方面：组建“8×8”架构，即集团行政总裁与前线职员之间最多设立8层架构，扩大掌控范围（每名经理可有8名下属）；四大环球业务，设有目标业务与营运模式，因已经终止经营非策略性业务，可以集中组织资源；11个环球部门，管理环球资源，更易于执行全球掌控。并在目前用以评估集团业务的五项策略评估准则（国际联系、经济发展、盈利能力、成本效益及流动资金）之上，增加了第六方面的考虑，即要求就金融犯罪制订环球标准，并根据这些标准评估现有及新增客户关系和活动。

瑞士信贷集团在总部的管理职能方面组建了由首席财务官、总法律顾问、首席风险官、首席信息官和智力、品牌、信息传媒首席官等牵头的五大主要职能体系，此外还有机构统一协作和公共政策职能。首席财务官下辖包括公司发展、公司不动产与服务、绩效管理、财务会计、集团保险、集团财务计划与分析、投资者关系、新业务、运营、产品控制、税务和资金等16个职能领域。总法律顾问下辖职能领域有法律和合规。首席风险官下辖领域包括战略风险管理、信贷风险管理、风险分析和报告、操作风险监控活动。首席信息官下辖领域包含技术支持以促进执行和产品的传递、设计新技术系统与平台以满足业务和服务需要。智力、品牌和信息传媒首席官，其职能包含人力资源、公司资讯、公司品牌和广告等构成。

日本瑞穗金融集团重视整合业务条线之外的职能体系。构建大部门附属的小部门的体制，其有关职能总部包括：内部审计总部、战略规划总部（包含公司规划部、公司资讯部和行政管理部）、内部控制与会计总部（包含财务规划部、会计部、投资者关系部）、风险管理总部（包含风险管理部和信用风险管理部）、人力资源总部（内设集团人力资源部）、IT与系统总部（包含IT、系统规划部和运营规划部）、合规总部（内设合规与法律事务部）等。

三井住友银行作为三井住友集团的核心公司，其内部组织体系包括六大单元体系。（1）资金单元；（2）投资银行单元；（3）公司服务单元；（4）合规单元，含综合事务部及其附属的融资产品合规部、融资犯罪预防部、国际合规部、法律部；（5）公司行政单元；（6）风险管理单元，含公司风险管理部及其附属的公司管理系统部、信用与投资规划部及其附属的信用组合管理部。

法人化和外设外包可分离职能来降低管理成本

成本领先是企业竞争三大基本战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题，由此大型金融集团可分离性职能的分设、外包和法人化成为一种趋势。大型金融集团总部往往处于人力、运营、管理成本极为高昂的大都市中心，为了有效降低运营和管理成本，各金融集团纷纷将可分离的操作型职能选在成本相对较低城市，即使在总部必需的一些支持职能也努力将其相关人员设置在远离高成本总部大楼的郊区。还有的则在全球范围考虑人力、技术和管理成本等因素，将一些可分离的业务中心设置于成本较低的国家和地区。有的将可分离的业务或服务通过专门化的非银行子公司来承载，如数据服务公司、呼叫服务公司等；有的甚至将这些业务或运营外包给专业化的机构，例如金融软件开发、金融数据处理、支付清算的部分环节、自动柜员机服务、票据整理、缩微和仓储、信用卡业务、现金运营与处理、客户服务中心（呼叫中心）等。

花旗集团服务外包。花旗早在2009年就开始将部分面向美国区域客户的投资服务外包给外部顾问公司，并将数百名员工转移到新的工作岗位，根据该计划花旗集团每将一名客户带给独立顾问公司，后者都向该集团支付一定费用。花旗银行近年来在IT技术部分外包问题上做了大量的探索，同时也推动法人化的花旗技术服务公司的设立，例如早2002年8月花旗集团旗下的花旗银行在上海成立了附属子公司——花旗技术服务（上海）有限公司，其目标是通过提供软件开发和相关技术服务支持花旗集团全球业务的发展。

汇丰在全球设置技术服务公司。如早在2002年便设立了汇丰数据处理（上海）有限公司，后演变为汇丰技术服务（中国）有限公司。汇丰银行将呼叫中心设立为独立的公司来降低成本运作，例如在中国成立了汇丰环球客户服务（广东）有限公司。

风险管理独立性兼顾具体领域风险管理一体化

众多事实证明即便是大型国际金融集团，如果没有有效的风险控制，盲目的多元化和复杂化更容易招致危机。大型金融集团普遍重视风险管理，几乎所有金融集团的董事会均下设风险管理委员会，并将对信用风险管理视为其核心内容，设立专门的风险管理部门的同时高度关注其职能的独立性和自主性，为加强风险管理的有效性，重视在业务条线、地区、一些重点产品领域设置专门化的风险管理职能，同时通过一体化风险职能条线的报告机制确保风险管理的相对独立性。在金融集团总部风险管理职能体系中，董事会风险委员会、首席风险官（或风险总监）、风险管理会议以及专门而独立的风险管理部门等体制机制普遍受到关注。信贷风险是大型金融集团最为关注的风险类别，多数将信贷管理职能融入到风险管理职能体系中，也有部分金融集团将两者并行起来。在以控股公司为母体的架构中具体的信贷管理职能（如信贷审批、信贷调查、客户评级评估等）多数不再体现在总部职能中，而在区域性或承载核心业务体系的子公司。

花旗集团董事会下设有风险管理与财务委员会。花旗针对信用风险、市场风险和操作风险通过业务、地区和重要产品三条路径来管理。花旗集团的每一个业务总部都有一位业务首席风险官（Business Chief Risk Officer），是风险决策关键点，负责风险限额和批准业务交易。还有地区首席风险官（Regional Chief Risk Officers），他们分别由花旗亚洲、花旗EMEA，花旗拉丁美洲聘任，负责在其区域内的所有风险，是地区业务主管和当地监管机构就风险事宜的基本联系人。另外还设置了产品首席风险官（Product Chief Risk Officers），其职责是负责管理那些对花旗极为重要的领域的产品风险，例如不动产和结构性市场以及重要的信贷。

信贷风险是花旗面对的最重要的风险，花旗有一套管理所有业务信用风险的成熟架构，这包括界定风险偏好、信用限制、信贷政策，既有业务条线也有公司层面的。在花旗的各层级机构和业务条线中各个独立风险管理部门也有独立的风险主管，所有风险主管都向首席风险官报告，受首席风险官的管理。花旗中国董事会下设风险管理委员会定期评估花旗中国的全面风险状况，为制定风险管理及内部控制战略政策提供参考，并监督相关战略及政策的执行。首席风险官在高级管理层面总管花旗中国所有信贷风险和市场风险管理职能。风控董事审批超越首席风险官权限的事宜。花旗中国首席风险官下设的风险管理部设置了五个主要的风险管理分部门：信贷审查部、商业银行风险管理部、个人银行风险管理部、市场风险管理部、企业营运风险部。其风险管理部门的职能主要以客户类别划分，各风险部门分别设立部门主管，负责拟定所辖部门的风险管理策略及工作计划，牵头制定/更新风险管理政策和程序，并监督其实施。可见，花旗中国的风险管理架构将信贷审查纳入到风险管理体系中。

汇丰集团总部设有风险管理部门。其风险管理架构中，突出董事会、集团风险管理委员会、金融系统风险防护委员会、集团管理委员会风险管理会议、集团管理委员会环球标准督导会议、环球风险管理委员会以及负责风险相关事宜及环球业务风险管理委员会的附属公司董事会下属委员会等机制的作用。集团管理委员会风险管理会议（Risk Management Meeting）负责拟定高层次的集团风险政策、执行被授予的风险管理权限、监督风险偏好和控制的实施、监测各类风险并决定适当的缓释措施、促进风险管理的集团相互支持文化。环球风险管理委员会的职责，支援风险管理会议及集团风险管理总监，为环球风险管理部提供策略方向，制定工作的优先次序及监督有关工作、监督环球风险管理部采取一贯的方式承担风险方面的责任以及采取减轻风险措施。

汇丰集团对信贷风险实施高度集中管理体制。环球风险管理部负责进行独立信贷监控， 下设信贷风险管理部（另有一个与信贷相关的收账部）。董事会授予汇丰控股有限公司若干人员信贷审批权限；董事会也对附属公司的若干人员授予信贷审批权限。每个附属公司的风险管理总监均向当地行政总裁汇报与信贷相关的问题，也同样须向环球风险管理部的集团风险管理总监汇报。信贷风险管理部职责主要有：制定集团的信贷政策；向营运公司发出指引；独立审查及客观评估风险；监督集团内各组合的表现及管理；控制源自实体、银行及其他金融机构以及非纯粹持有作为交易用途的债券的风险；制订大额信贷风险的集团政策；控制跨境风险承担；贯彻执行及建立风险评级架构和制度；向风险管理会议、集团风险管理委员会及董事会汇报高风险组合、风险集中等情况；代表汇丰控股就相关事宜与监管机构、评级机构等接触。

美国银行的环球风险管理职能部门是由首席风险官领导。首席风险官领导风险管理体系中的高级管理人员，并独立于公司的业务条线和企业的其他控制职能，在发展和推行风险管理举措方面保持充分的自主性。首席风险官直接向行政总裁汇报。美国银行环球风险管理部由企业风险团队（Enterprise risk team）和独立的业务风险团队（Independent risk team）两类团队组成，他们均向首席风险官汇报，并独立于业务和企业控制职能。企业风险团队负责建立企业风险管理方面的政策、计划、标准，以企业层面的风险监测、督察等工作。业务风险团队负责其所在业务条线有关风险政策、限额、标准、控制、度量等等。

加拿大皇家银行总部设有风险管理总部（Group Risk Management ，GRM）。董事会下设有风险委员会，集团执行与集团风险委员会及高级管理风险委员向董事会及其风险委员会汇报。首席风险官和风险管理总部负责促进集团风险文化、监管有关风险偏好的风险架构、维持公司范围的识别、计量、控制和报告重要风险的行动。风险管理委员会（由风险总监负责）向董事会风险委员会进行汇报，银行经营平台的各业务线也有相应的风险管理部门。在风险管理部门中设有风险评估部、市场风险管理部、操作风险管理部、合规部等专业风险管理部门，集中进行全面的风险管理。

德意志银行总部设有风险管理委员会。风险管理委员会统一管理整个集团的风险，直接对董事会负责。在风险管理委员会之下，设有具体执行各项任务的附属委员会。同时，在银行组织内部，设有首席风险官，下设首席信用风险官、首席市场风险官和首席操作风险官，使信用风险、市场风险和操作风险得到统一的管理。德意志银行全球风险管理与集团职能部门是各自独立的，各个区域和职能部门都设有信用风险官、市场风险官和操作风险官，直接向集团首席风险官进行汇报。德意志银行（中国）有限公司首席风险官下设信贷风险管理部、操作风险管理部、市场风险管理部。

日本三大金融集团一般将风险管理与信贷管理职能分开设置。三菱日联集团在总部设有风险管理职能和信贷管理职能。信贷管理方面专设信贷与投资管理部。在风险管理上，既有综合性的风险管理职能部门，也有条线上的风险管理职能，即前者是公司风险管理部，后者如综合环球业务总部下设有环球风险管理部。三井住友集团总部设有公司风险管理部及其附属的风险管理系统部。信贷管理方面，设置了信贷与投资计划部并附属有信贷投资组合管理部。三井住友集团在业务条线中也有风险管理职能表现，如在国际业务单元设有信贷部美洲分部、风险管理部、亚洲信贷部、信贷管理部（国际业务单元）；在公司服务单元中设有信贷行政管理部（下设信贷业务部）。三井住友集团在审计职能上突出信贷监督，其总部内部审计单元设有信贷审查部。瑞穗集团总部因其控股公司职能精简，仅设置风险管理职能而无具体信贷管理职能；它设有风险管理总部，包含风险管理部和信用风险管理部；其核心子公司瑞穗实业银行四大一级板块中有信贷总部，该部包含了公司信贷部及其附属的信贷管理部和信贷行政部、金融产品信贷部、公司研究部、国际信贷部（含东亚信贷部、亚太区信贷部）、美洲信贷部、欧洲信贷部。