离任审计目的范文

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第1篇

一、建立领导干部相关动态数据库，做好基础工作。可从两方面着手：一是与当地组织部门进行协商，请求其为审计部门适时提供纳入审计范围的各级领导干部信息。包括现任职单位、起始时限、职务等相关信息。在得到以上信息后。审计部门可以建立起经济责任审计电子数据库，这样对哪些领导干部和单位已审、哪些多年未审，就能做到一目了然。二是审计部门可以对近年来开展的经济责任审计项目和其他审计项目进行整理，建立起电子档案，做到心中有数，并将两类电子数据库有机结合，为项目计划的制定提供重要依据。

二、对审计对象进行分类。做到管理有序、突出重点。为了科学安排领导干部任期经济责任审计任务，满足对领导干部监督的需要，审计机关可根据不同类型、不同单位领导干部的经济管理权限及其工作性质、经’济活动规模、掌握财政资金量大小等对审计对象实行分类管理。可将地市级的经济责任审计对象分为六大类：第一类为掌握各县(市、区)经济决策权、经济执行权和承担当地党风廉政建设责任的县(市、区)级党政主要领导干部和派出机构；第二类为重要经济主管部门，经济活动总量较大、掌握财政资金较多、下属单位较多的政府部门和事业单位；第三类为规模较大、资金总量较大的院校、医疗等事业单位；第四类为授权经营的资产经营公司、大企业集团等国有及国有控股企业；第五类为党委、人大政协、群众团体：属下无独立经济组织或资金总量和规模较小的政府部门、事业单位、未改制企业等；第六类为市管县属单位正职领导干部的所在单位和各县(市、区)审计机关。通过分类管理，针对不同的审计对象，采用不同的审计频率，对不同岗位的领导实行一届审两次或离任审一次等。按照党政部门不同性质。采取不同的审计方法。对资金运作总量大、下属单位较多，且转移支付资金量大的重要党政部门领导干部，以预算执行审计加经济责任审计为主，关注全部政府性资金；对资金运作总量一般、有一定的专项资金、也有一定下属单位的党政部门领导干部则以财务收支审计加经济责任审计。对一些单位较小、财政资金主要用于人头经费和日常运转的部门、单位领导，以财务收支审计代替经济责任审计；在条件成熟的前提下，对一些管理比较规范、资金量小的单位领导，以离任交接制度代替经济责任审计。通过对不同类别的审计对象有针对性地开展审计，做到既全面审计，又突出重点，讲求效率，充分利用审计成果。

三、与各成员单位沟通，做到争取主动、协商一致。经济责任审计的目的是加强对领导干部的管理和监督，为干部任免提供依据，这就决定了经济责任审计不仅仅只是一家部门的事，因此要想制定科学合理的审计工作计划，审计部门必须改变过去经济责任审计是委托审计，不好作计划、不能作计划的观点和被动等任务上门的做法，把制定计划作为提高经济责任审计工作质量的一个重要环节。每年年初制定年度计划时，主动与组织、纪检等成员单位多进行一些沟通。了解年度内这些部门在干部监督和管理方面的重点及要求和干部调整动向，向他们说明年度内审计力量的分布情况。在此基础上，制定出年度经济责任审计工作计划，然后将计划初稿分别送有关部门，或者召开经济责任审计联系会议，听取有关部门对经济责任审计工作计划的意见，最后在协商一致的基础上形成正式的经济责任审计工作计划，并以领导小组的名义下发执行。

四、科学安排审计项目计划。做到综合平衡、长短结合。经济责任审计是一项长期的系统工作，同时审计部门任务量的来源很多，既有上级指令性任务和授权任务，又有地方政府交办的任务，还有部门之间的委托任务和协调任务。因此在制定计划时应充分考虑各个审计期间任务量和审计资源的均衡配置，做到统筹兼顾，长短结合，年度计划与长期计划均衡。把当年计划与前几年度计划执行情况及未来几年审计工作规划一起统筹考虑，采用滚动式计划法，确定当年计划。既保证能对审计范围内的审计时象在一定的时间内轮审一遍，又使经济责任审计工作任务不至于集中在某一年度，确保审计资源的高效利用。

第2篇

Abstract: This article from project manager economic accountability audit's necessity and the content, did well project manager the economic accountability audit aspects and so on essential condition and to auditors' request has carried on the elaboration.

关键词：项目经理经济责任审计 成本管理 盈亏 建议

Key words: Project manager economic accountability audit; Cost management; Profit and loss; Suggests

一、进行项目经理经济责任审计的必要性

1、施工企业管理工作的重点是项目管理工作,通过审计可以提升企业的整理管理水平。

2、项目经理处于项目管理中的核心位置，通过审计可以规范项目经理的经营行为。实行扁平化管理后，项目部管理层与作业层分离，项目管理模拟市场化方式运作。

3、通过审计结果分析，为企业领导决策服务，帮助企业探索、制定科学、有效的项目上缴指标。项目是施工企业最基层、最直接、最基础的创效单元、细胞和源泉，那么提高项目的创效能力和项目经理的创效热情和积极性就成为关键。

4、企业外拓市场逐步发展壮大的需要。

二、项目经理经济责任审计的内容

1、审查内部控制制度的执行情况。首先，审查项目部是否按企业各项内部控制制度来开展各项工作。其次，要审查项目部是否按现场实际情况制订一些内部控制制度。

2、成本管理工作的总体情况。首先，审查项目部是否制定成本核算管理办法及成本管理流程。是否把成本责任制及各成本指标分解落实到责任人。其次，审查具体开展成本管理工作情况。每月、每季是否定期开展经济活动分析会，通过经济活动分析，找出盈亏的原因后，是否采取措施进行整改，及整改的效果怎样。成本活动分析是否有工、料、机及数量、价差的详细分析。

3、材料费的审计。材料费在工程成本中一般占总成本的60%以上，所以抓好材料成本的审计是降低成本增加效益的关键。对材料审计主要从以下几个方面着手：对材料的采购是否按规定实行货比三家，主要审查是否有供货合同，是否按程序通过招标等来选择供货商等；材料的计量和质量的审查，材料购进入库是否按规定计量和签收，计量的准确度直接影响着材料成本的高低；要审查材料管理内控制度及执行情况，审查材料是否实行限额领料，能否控制好材料消耗，并对现场使用进行考核监督；材料管理核算是否有一套完整的制度。

4、分包工程的审计。分包工程的审计是整个工程项目审计的重头戏。目前，项目部的施工工程逐步向管理型转变，限于设备、资质、人力、甲方指定等多种原因，外部工程施工中如土建、爆破、防腐等工程大部分进行了分包。对分包工程的管理，现场项目部权力很大。

5、对机械费、其他直接费的审计。对机械费的审计，主要看项目部是否发挥自己的主观能动性，通过改进施工方案，合理组织生产，合理协调多工种、多专业交叉作业，提高设备使用效率，降低机械费用。

6、对人工费及现场管理费的审计。对人工费的审计主要审查是否按规定报批和按审批数额发放，外雇人工费是否按合同规定的标准发放等，总体人工费的支出水平是否控制合理范围之内。对现场管理费审查主要查看项目部是否有压缩支出的措施，各项指标是否分解包干使用，费用支出是否超标准等。

7、项目资金回收的审计。主要是指工程进度款的回收。主要审查项目部是否及时上报工作量报表，内容包括已完工程量的价款及因设计变更和经济签证增加的价款，是否对资金的回收情况进行分析。

8、审查财经纪律执行情况。实行扁平化管理后，项目部与企业签订了《内部经济责任承包书》，各项经济指标及盈利额都有明确规定。

三、搞好项目经理经济责任审计的必要条件

1、要搞好项目经济责任审计工作，首先，要得到企业领导的重视支持与企业各部门的配合。审计部门要把审计的监督职能与服务职能结合起来，营造出良好的审计环境。

2、为了搞好经理项目经济责任审计，首先要确定好各项目经济指标，特别是上缴指标。审计部门除了搞好项目的竣工审计，还要重视项目的过程审计，发现问题及时进行处理，堵塞经济漏洞。

3、对项目部的终结审计时要特别注意对其未进账的成本费用进行估价入账。包括未决算的分包工程款、材料款、设备租赁费等。同时对回收的废旧材料、工具、机具等作价后应冲减实际成本，使审计的结果与实际情况相符，使审计的数据具有权威性。对于估列的成本进行跟踪审查，如发现与原估列的成本有出入，影响了原审定的盈利情况，要查明原因，必要时进行后续审计。

4、对于因某些原因中途调换的项目经理，要及时对调离的项目经理进行离任审计。并且对离任和新上任的项目经理办理双方的签认手续进行审核。

四、项目经理经济责任审计对审计人员的要求

1、审计人员不但要懂得审计的一般方法和知识，还要加强对工程预算、工程施工、工程技术等基本知识的学习，要加强对企业管理知识的学习。只有不断增加各方面的知识，运用先进的审计技术、方法和手段，才能在审计工作中得心应手，取得好的审计效果。

2、审计人员要深入施工现场，了解具体情况。审计人员平时要注意积累审计材料，这样到现场审计时才会缩短审计时间、提高审计效率、提高审计质量。

第3篇

一、现阶段审计项目中的人员组织、管理情况

目前，审计项目正式开展前，《审计实施方案》中会对参加审计项目的所有人员进行分工，约定何人任组长、副组长、主审等等事项。这一分工相对较粗放，且在具体实施审计过程中，还会根据工作进展情况和实际需要对人员分工进行调整。事实上，在整个审计项目实施中，主要由审计组长或处室负责人（有时二者为同一人）全面负责人员的分工与使用，全过程管理没有细化的流程可遵循，对审计组成员的绩效考核及培养等也只是被纳入了全审计机关的统一安排。

二、人力资源管理定义及与人事管理的区别

审计项目中的人力资源管理是对审计组所有成员进行合理配置、充分利用和科学管理，以实现审计目标的制度、法令、程序和方法的总和。

它与传统的人事管理的主要区别是：（1）管理思想不同。传统的行政事务性“人事管理”的主要职能是执行制度，强调以事为中心，人工作的主动性很小。“人力资源管理”强调以人为中心，视人力为资源，具有再生性和能动性，可以“升值增值”，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使人积极、主动、创造性地开展工作。（2）管理目标不同。传统的人事管理主要职能是执行制度，对人员进行“照章办事”的管理，目标侧重于人员和组织行为的“合规性”。人力资源管理强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展，追求组织绩效的最大化，以人员和组织行为的经济性、效率性和效果性为管理目标。（3）管理手段不同。传统的人事管理手段比较单一，人力资源管理手段形成的是一个管理体系，包括人才的引进与培养、岗位责任制、绩效考核与评价、薪酬分配管理、职位管理等内容。通过完善健全的人力资源管理体系优化人力资源配置，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，充分调动审计人员干事创业的积极性、主动性和创造性。

人力资源管理并不是否定人事管理，它是对传统人事管理的改进和完善，它包含了人事管理的职能，是对人对事进行管理的一种更合适、更有效的思想和方法。

三、审计项目中如何进行人力资源管理

（一）优化组织结构。

组织结构是否合理关系到该组织的效率高低。组织中的成员必须团结合作，清楚自己在组织中的责任以及与其他成员之间的相互关系，这样组织的效率将会大大提高。

优化组织结构，就是对审计组成员进行人力资源整合，使之形成高度的合作与协调，发挥集中作战优势，提高工作效率和工作成果。这个组织，不再是每个个体的简单组合，而是一个团队，一个具有高度竞争力、战斗力的团队，它应该是年龄优势互补、个性优势互补、能力优势互补。团队管理者要做到心中有数，扬长避短，知人善任。

（二）明确目标，细化方案，实现流程管理。

明确的目标是团队成员前进的方向，也是执行力前进的牵引力。高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值，有共同的认同和归宿感，激励着团队成员把个人目标升华到团体目标中去。

在审计项目中，审计项目的具体审计目标就应是审计组的团体目标，每名审计人员都要为此而努力。同时，审计人员可以设定自己的个人目标，如：在审计项目中可以学到哪些知识，获得哪些能力，取得哪些经验等。

目标确定后，就要细化实现目标的方案。这个方案必须是具体的、可实现的、可衡量的、且具有可操作性，同时，建立统一的工作标准和规范，使每名审计人员按照既定的流程和标准做好工作中的每一项细节工作，使每名审计人员有责可负、有责必负，违责必究。

（三）严格管理，强化考核。

再明确的目标，再细致的工作流程，如果没有人执行或执行力度不够，目标也不会得以实现。因此，建立严谨务实的绩效管理体系，是提高审计执行力、达成目标的有力保障。

严格管理的内涵是提升人力资源管理的正规化、科学化，通过完善健全的人力资源管理体系优化人力资源配置，创造一种自我激励、自我约束、自我奋进的机制，充分调动审计人员干事创业的积极性、主动性和创造性，提高审计执行力。绩效考核是审计人员按照工作流程和标准实现既定目标情况的检验和确认，考核要做到公开、公平、公正，确实达到以考核促发展的目的。

（四）加强复合型人才的后续培养。

随着经济及科学技术的发展，审计工作的要求越来越高，复合型人才队伍建设也出现了一些新问题：知识更新较为滞后、缺乏交流沟通渠道、存在着一定的工学矛盾、人才的后续培养缺少长远规划等等。

加强复合型人才的后续培养应从以下几个方面入手：（1）完善制度，为后续培养提供保障。制定切合实际的复合型人才培养意见，细化复合型人才后续学习、教育及管理制度。（2）确立研究课题，为后续教育作引领。每年根据审计工作重点及审计中遇到的突出问题，制定、推荐研究课题。对每个研究课题分别落实到相应团队或个人，采取分散研究、定期交流、年度评奖等办法，进行动态管理。（3）深化学习内容，切实提高后续教育成效。坚持理论与实践相结合，在理论学习中充实知识储备、在实践中提升工作能力。结合审计的热点和难点问题，积极开展研究、交流活动，形成一定的研究成果，并注重成果的展示和应用。

（五）加强审计精神文化建设。